Кадровый аудит организации на примере – Кадровый аудит на примере организации

Проведение внутреннего кадрового аудита

Как показывает практика проведения внутреннего аудита кадровых документов во многих организациях, такая процедура необходима, поскольку состояние дел у работодателей редко бывает совершенно идеальным. Статья поможет сотрудникам кадровых служб и юристам обосновать риски, которые могут возникнуть в случае нарушения предписаний и запретов, установленных нормами трудового законодательства РФ.

 

В РФ отсутствуют нормативные правовые акты, регулирующие процедуру проведения внутреннего кадрового аудита (в отличие от аудита бухгалтерского). В связи с этим необходимо разобраться с некоторыми вопросами:

Что такое внутренний кадровый аудит?

            Это комплекс мер, включающий в себя диагностику юридической и делопроизводственной корректности оформления локальных нормативных актов (ЛНА) и кадровых документов работодателя, предоставление рекомендаций и, при необходимости, выполнение работ по устранению ошибок в кадровых документах.

С какой целью проводится внутренний кадровый аудит?

Цель проведения — совершенствование деятельности кадровой службы и минимизация возможных рисков работодателя. Мониторинг рисков, которым может подвергаться работодатель в процессе прохождения проверки со стороны государственных органов и/или разрешения возникающих трудовых споров с работниками, — один из важнейших аспектов внутреннего кадрового аудита.

В каких случаях проводится внутренний кадровый аудит?

1. При смене работника, отвечающего за ведение кадрового делопроизводства (далее — КДП): увольнение,  перевод на другую должность/в другое подразделение.
2. При получении предписания от трудовой инспекции о предстоящей плановой проверке.
3. При угрозе проверки после увольнения обиженного работника: невыплата  или несвоевременная выплата вовремя заработной платы, премии, увольнение по инициативе работодателя и др. В этом случае рекомендуется проводить внеплановый кадровый аудит.

 

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Внутренний кадровый аудит можно провести, не дожидаясь предписаний контролирующего органа о предстоящей плановой проверке. После новогодних каникул на сайте Генеральной прокуратуры РФ или прокуратуры соответствующего субъекта РФ вывешивается сводный план проверок на год, на сайте Государственной инспекции труда — план проверок субъектов. Эта информация позволит узнать, попадает ли организация/индивидуальный предприниматель под проверку, и подготовиться к ней заранее.

Какие виды внутреннего кадрового аудита существуют?

1. Полный (по всем участкам ведения КДП).
2. Выборочный.

При выборочном аудите проверяются:

•  отдельные участки ведения КДП;
• или документы по отдельным работникам;
• или все аспекты кадровой работы с помощью репрезентативной выборки документов.

Каков оптимальный срок проведения внутреннего кадрового аудита?

Ответ зависит от того, какой аудит желает провести работодатель: полный или выборочный.

Внутренний кадровый аудит желательно проводить за последние три года, поскольку, как показывает практика, налоговая инспекция, ФСС России, ПФР проверяют работодателя за последние три года ведения своей деятельности.

Оптимальный срок проведения полного внутреннего кадрового аудита составляет от 7 до 14 рабочих дней; выборочного — от 5 до 7 рабочих дней. Сюда включается и время составления отчета по проверке и предоставления его работодателю.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Неправильно оформленные документы по личному составу впоследствии могут стать причиной привлечения работодателя к административному штрафу.

Какими должны быть действия работодателя после получения отчета по проверке?

В случае выявления многочисленных ошибок у работника, ответственного за КДП, необходимо выяснить, почему они были допущены и понимает ли работник, к каким последствиям это может привести. Работодатель должен принять одно из решений:

• направить работника кадровой службы на учебу;
• дать шанс исправить ошибки и в течение определенного времени контролировать, не допускает ли он новых;
• перевести на другую работу;
• расстаться с работником.

Кто должен проводить внутренний кадровый аудит?

Для регулярного проведения внутреннего кадрового аудита может быть создано специальное подразделение или можно поручить эту работу юристу, состоящему в штате (только в том случае, если он

специализируется на трудовом законодательстве, а не занимается преимущественно хозяйственно-договорной деятельностью). Если работодатель решает вопрос о создании службы внутреннего контроля с целью регулярного проведения внутреннего кадрового аудита, необходимо разработать соответствующие документы: положение, приказ и т. п.

Разовые кадровые аудиты проводятся либо новым должностным лицом, принимающим дела, либо с привлечением внешних специалистов.

Можно заключить договор на оказание услуг со специалистом либо с организацией, специализирующейся на проведении кадрового аудита.

МНЕНИЕ АВТОРА

Внутренний кадровый аудит должно проводить лицо, имеющее опыт работы в кадровой сфере и опыт прохождения проверок со стороны контролирующих органов, желательно — с юридическим образованием.

С чего начинать проведение внутреннего кадрового аудита?

Необходимо проверить наличие (отсутствие) ЛНА у работодателя и соответствие их нормативным требованиям[1]. У любого работодателя, независимо от организационно-правовой формы и формы собственности, обязательно должны быть в наличии ЛНА[2].

РИСКИ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ ОТСУТСТВИИ ТЕХ ИЛИ ИНЫХ ЛНА

Положение об оплате труда

            Этот документ не является обязательным ЛНА работодателя. Для начисления заработной платы достаточно иметь трудовые договоры с работниками и соответствующие приказы (о приеме на работу, переводе на другую работу и т. п.).

Однако ст. 135 ТК РФ установлено требование, согласно которому системы оплаты труда у данного работодателя устанавливаются или коллективными договорами, соглашениями, или ЛНА.

Следовательно, система оплаты труда (даже такая простая, как чисто окладная) должна фигурировать в коллективном договоре либо в ЛНА: ПВТР (в разделе «Оплата труда работников») или самостоятельное Положение (когда система оплаты труда более сложная).

            При наличии премиальной системы оплаты труда Положение об оплате труда и премировании работников является документом, регламентирующим:

• принципы формирования системы оплаты труда;
• порядок расчета денежного вознаграждения за труд;
• критерии и процедуру оценки труда.

            Говоря об оплате труда работников, следует обратить внимание на расчетные листки по заработной плате.

Форма этого документа должна быть утверждена у каждого работодателя в обязательном порядке.

Извлечение из Трудового кодекса Российской Федерации

Статья 136. Порядок, место и сроки выплаты заработной платы

При выплате заработной платы работодатель обязан извещать в письменной форме каждого работника:

1) о составных частях заработной платы, причитающейся ему за соответствующий период;

2) о размерах иных сумм, начисленных работнику, в том числе денежной компенсации за нарушение работодателем установленного срока соответственно выплаты заработной платы, оплаты отпуска, выплат при увольнении и (или) других выплат, причитающихся работнику;

3) о размерах и об основаниях произведенных удержаний;

4) об общей денежной сумме, подлежащей выплате.

Форма расчетного листка утверждается работодателем с учетом мнения представительного органа работников в порядке, установленном статьей 372 настоящего Кодекса для принятия локальных нормативных актов.

[…]

 

Порядок выдачи работникам расчетных листков законодательно не установлен. В Трудовом кодексе РФ прямо не сказано, должен ли работник расписываться в их получении. Однако, не имея письменных доказательств выдачи работникам расчетных листков, работодателю будет трудно доказать выполнение обязанности.

При отсутствии или невыдаче работнику расчетного листка (равно как и отсутствии приказа об утверждении формы расчетного листка) работодатель может быть привлечен к административной ответственности по ст. 5.27 КоАП РФ.

К СВЕДЕНИЮ 

Задача лица, ответственного за ведение кадрового делопроизводства, уметь не только грамотно оформлять документы по личному составу, но и разрабатывать ЛНА в соответствии с трудовым законодательством.

Штатное расписание

В случае проведения мероприятий по сокращению численности и/или штата работников, а также при рассмотрении индивидуальных споров между работником и работодателем в случае увольнения работников по п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ одним из главных документов является штатное расписание — старое (до проведения мероприятий) и новое (измененное).

Штатное расписание применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности работодателя, в обязательном порядке должно содержать перечень должностей служащих (ст. 15, 57 ТК РФ). Может содержать перечень структурных подразделений, профессий рабочих, сведения о количестве штатных единиц и размерах окладов, тарифных ставках и надбавках. Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя организации или уполномоченного им лица.

Судебная практика

Работница обратилась в суд с иском к работодателю о признании процедуры сокращения незаконной, взыскании заработной платы за время вынужденного прогула и компенсации морального вреда. В обоснование иска указала о мнимости сокращения штата. Суд изучил приказы работодателя об изменениях штатного расписания и пришел к выводу о незаконности произведенной процедуры сокращения и, соответственно, приказа о внесении изменений в штатное расписание. Сравнительный анализ штатной численности и должностных обязанностей работников упраздненного и созданного подразделений показал, что функциональная составляющая указанного подразделения не изменилась, а изменилось лишь его наименование. Трудовые функции истицы остались прежними. С учетом изложенного суд согласился с доводами работницы, что процедура сокращения носила формальный характер, и признал процедуру сокращения штата в части, касающейся истицы, незаконной. В пользу работницы была взыскана недоплаченная заработная плата и компенсация морального вреда.

Решение Ленинского районного суда г. Смоленска от 23.05.2012 по делу № 2–984/12

Положение о защите персональных данных работников[3]

Документы, регламентирующие порядок обработки персональных данных, необходимо иметь каждому работодателю, даже если его штат состоит из трех работников.

В течение 2011 г. Роскомнадзор провел 1743 проверки, из которых 954 плановые и 789 — внеплановых. В области персональных данных наиболее часто встречались следующие нарушения законодательства:

• непринятие оператором мер, обеспечивающих сохранность персональных данных и исключающих несанкционированный доступ к ним;
• осуществление обработки персональных данных в случаях, не предусмотренных законодательством, без согласия субъектов;
• несоответствие сведений, указанных в уведомлении об обработке персональных данных, фактической деятельности.

Правила внутреннего трудового распорядка

Обязательный ЛНА. Предусмотрен ч. 3 ст. 189 ТК РФ, согласно которой трудовой распорядок определяется правилами внутреннего трудового распорядка. Следовательно, отсутствие ПВТР будет рассматриваться как нарушение трудового законодательства и работодатель может быть привлечен к административной ответственности по ст. 5.27 КоАП РФ.

Другие документы

            График отпусков. Согласно чч. 1 и 2 ст. 123 ТК РФ очередность предоставления оплачиваемых отпусков определяется ежегодно в соответствии с графиком отпусков, утверждаемым работодателем; график отпусков обязателен как для работодателя, так и для работника.

            График сменности. Если у работодателя введен сменный режим работы, то график сменности в обязательном порядке должен быть в наличии (ст. 103 ТК РФ).

            Табель учета рабочего времени. Об обязанности работодателя вести учет времени, фактически отработанного каждым работником, указано в ч. 4 ст. 91 ТК РФ. Фактически отработанное работниками время фиксируется в табеле учета рабочего времени.

            Положение о направлении работников в командировку (или соответствующий раздел в ПВТР). Казалось бы, все вопросы урегулированы Положением об особенностях направления работников в служебные командировки, утвержденным Постановлением Правительства РФ от 13.10.2008 № 749 (в ред. от 29.07.2015) и рядом других подзаконных нормативно-правовых актов, регулирующих вопросы командировок.

Однако, согласно ч. 4 ст. 168 ТК РФ, иметь коллективный договор либо ЛНА, регламентирующий порядок и размеры возмещения расходов, связанных со служебными командировками, обязаны все негосударственные работодатели.

            Компенсация расходов, которые сотрудники несут во время командировки, может быть принята в качестве затрат организации, согласно Налоговому кодексу РФ, только если это указано в коллективном договоре либо ЛНА. Если информация о том, что относится к расходам организации (например, оплата проезда на такси от дома до аэропорта, от аэропорта до пункта назначения), не будет отражена в ЛНА, регулирующем вопросы командировок, или в коллективном договоре, эти суммы возмещаются из чистой прибыли организации.

            У работодателя должны быть утверждены соответствующие ЛНА, если работа имеет разъездной характер или выполняется путем вахтового метода. Например: Положение о разъездном характере работы и Положение о вахтовом методе. В трудовом договоре с работником информация о характере работы также отражается.

            ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

            Если работодатель использует локальные формы первичной учетной документации, разработанные бланки документов обязательно должны быть утверждены приказом работодателя и содержать реквизиты, отраженные в ст. 9 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (в ред. от 04.11.2014).

 

Приложение

 

---

[1] Суть ЛНА сформулирована в ч. 2 ст. 5 ТК РФ.

[2] Перечень таких документов приведен в Приложении.

[3] И приказ о назначении лица, ответственного за сбор, обработку, передачу и хранение персональных данных работников.

Гайсина А. В., специалист по кадровому учету

www.profiz.ru

Кадровый аудит на предприятии на примере ОАО «Социнвестбанк»

     Министерство образования  и науки РФ

     Государственное образовательное учреждение высшего  профессионального образования

     «УФИМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АВИАЦИОННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

     ИНЭК

     Кафедра менеджмента и маркетинга 
 
 
 
 
 
 
 

     Курсовая  работа

     по  дисциплине

     «управление ПЕРСОНАЛОМ»

     Тема

     Кадровый  аудит на предприятии на примере ОАО «Социнвестбанк» 
 

     Выполнил: студент группыГМУ-326

     Кобзева А.Ю. 
 
 
 
 

     Уфа 2010

 

      ОГЛАВЛЕНИЕ 

 

     В настоящее время наличие отлаженной и соответствующей законодательству системы кадрового документооборота является одним из основных условий успешной деятельности компании. Произошедшие в последние годы политические и экономические перемены в России, переход компаний к ведению кадрового документооборота, а также участившееся проверки со стороны трудовой инспекции – все это послужило основанием для появления на рынке новой услуги – кадрового аудита.

     Кадровой  работы на предприятии любого характера  много. И чтобы выполнить ее качественно, не только сотруднику, совмещающему со своими основными обязанностями  функции кадровика, но и специалисту-кадровику необходимо обладать глубокими профессиональными знаниями в области трудового права и кадрового делопроизводства. Поэтому учитывая важность правильного оформления документов по труду и кадрам и их полноты, полезен будет взгляд со стороны.

     В связи с этим можно обозначить особенности характеризующие актуальность данной темы:

• Повышение процента высококвалифицированных сотрудников на предприятии;
• Уменьшение затрат на содержания кадрового отдела;
• Изменение возможностей контроля над сотрудниками;
• Объективная оценка персонала.

     Все это будет способствовать повышению  эффективности работы всей организации, а из этого следует, что экономический  рост будет наблюдаться по всей стране.

     Цель  данной работы – рассмотреть кадровый аудит, его теоретические аспекты, и найти оптимальное решение по подбору и оценке кадров в «Социнвестбанке».

     Для выполнения поставленной цели обозначим  следующие задачи:

• Рассмотреть понятие и сущность кадрового аудита;
• Изучить деятельность «Социнвестбанка»;
• Описать кадровый аудит в «Социнвестбанке»;
• Предложить более оптимальную систему кадрового аудита для «Социнвестбанка».

 

     1.1 Понятие и предмет кадрового аудита

 

     Кадровый  аудит – это полная проверка внутренней кадровой документации на предмет соответствия её требованиям трудового законодательства и кадрового делопроизводства, выстраивание алгоритмов кадрового документооборота, документальное оформление приема и увольнения, оценка качества сотрудников и система управления персоналом. Кадровый аудит позволяет решить основные вопросы по работе с кадрами: кто, кем, чем, как управляет и кто, что и кому должен на основании кадровой документации. Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в общий результат работы всего предприятия, т.е. ценности или стоимости работника для предприятия.

     Предметом оценки кадрового аудита является:

• адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия;
• соответствие численности профессионально-квалифицированного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;
• влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной “элиты”) на уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом;
• затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство [9].

     Составляющие  кадрового аудита:

     1. Кадровая политика организации:

• Анализ Положения о кадровой политике предприятия;анализ степени стандартизации и регламентированности кадровых процессов в организации;
• Анализ Положений о функциях кадровой политики предприятия;
• Сбор информации и анализ представлений руководителей различного уровня о положении дел в области кадровой политики и основных тенденциях в коллективах подразделений;
• Анализ степени соответствия кадровой политики стратегическим целям и задачам развития предприятия.

     2. Подбор и отбор персонала:

• Анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процедур отбора и подбора персонала;
• Анализ степени эффективности используемых технологий определения количественной и качественной потребности в персонале;
• Анализ технологий формирования критериев оценки;
• Анализ используемых методов подбора и отбора персонала;
• Анализ результативности существующей программы оценочных процедур при отборе;
• Оценка результативности процессов отбора и подбора персонала;
• Выводы и рекомендации по оптимизации процессов отбора и подбора персонала.

     3. Адаптация персонала: 

• Анализ представлений руководителей различного уровня об эффективности применяемых процедур адаптации;
• Анализ регламентированности процедур введения в должность на разных уровнях в организации;
• Анализ используемых процедур и технологий адаптации персонала;
• Оценка эффективности процесса адаптации работников на предприятии.

     4. Обучение и развитие персонала: 

• Анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процессов обучения и развития персонала в организации;
• Анализ используемых в организации концепций обучения и развития персонала по уровням в организации;
• Анализ используемых технологий выявления потребности в обучении;
• Анализ процессов формирования и разработки учебных программ;
• Анализ процессов формирования учебных групп;
• Анализ применяемых механизмов оценки эффективности обучающих и развивающих программ;
• Оценка эффективности процесса обучения и развития персонала организации.

     5. Оценка персонала: 

• Анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и объективности процедур оценки и аттестации персонала;
• Анализ применяемых технологий и методов деловой оценки персонала;
• Анализ применяемых технологий оценки управленческого потенциала сотрудников;
• Анализ технологии проведения аттестации персонала;
• Анализ содержания оценочных и аттестационных процедур;
• Анализ технологий формирования критериев аттестации и оценки;
• Анализ решений, принимаемых по результатам оценки и аттестации;
• Оценка эффективности системы оценки и аттестации персонала на предприятии.

     6. Подготовка руководящих кадров:

• Анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и направлениях работы по подготовке руководящих кадров;
• Анализ механизмов создания в организации ключевых компетенций управленческого персонала компании;
• Анализ механизмов выявления потребности организации в руководящих кадрах;
• Анализ принципов и технологий формирования групп резерва руководителей;
• Анализ применяемых методов оценки и включения кандидатов в группы резерва;
• Анализ процесса формирования и разработки учебных программ;
• Анализ процесса организации обучения и развития группы резерва;
• Анализ процедур подведения итогов по результатам обучения;
• Анализ процедур назначения на вышестоящую должность;
• Оценка эффективности системы подготовки руководящих кадров на предприятии.

     7. Мотивация персонала: 

• Анализ действующей в организации системы мотивации персонала;
• Анализ используемых процедур и методов мотивации персонала;
• Анализ степени влияния существующей системы мотивации на достижение целей компании;
• Оценка эффективности существующей системы мотивации персонала на предприятии.

     8. Повышение, понижение перевод: 

• Оценка результативности применяемых методов планирования карьеры;
• Анализ регламентированности и эффективности процессов ротации персонала.

     9. Мониторинг социально – психологической  ситуации в подразделениях:

• Анализ используемой системы диагностики социально-психологической ситуации в подразделениях;
• Оценка механизмов, методов и инструментов получения информации о социально – психологическом климате в подразделениях, ролевой структуре коллективов, уровне конфликтов, уровне социальной напряженности и т.д.

     Кадровый  аудит на предприятии имеет несколько  направлений (рис. 1). Данные направления и этапы могут быть использованы в сочетании в зависимости от целей и задач [9]. 

     Рисунок 1

     Основные  направления кадрового аудита

       

     Из  схемы видно, что одним из направлений  кадрового аудита может быть выявление  ошибок отдельного работника, приносящих убытки. На основе данного анализа  предполагается проведение оценки кадрового  потенциала, его переподготовки и  обучения.

     Задача  кадрового аудита профессиональной компетенции персонала заключается  в оценке потенциала для продвижения  некомпетентных сотрудников, а также  в организации обратной связи  с сотрудниками для определения  качества их работы и предприятия  в целом.

     Кадровый аудит командной компетентности предприятия направлен, на оценку эффективности формирования рабочих групп, на сохранение ядра кадрового потенциала предприятия и выработку командной культуры и ее стратегии. Цель данного аудита – создание управленческой команды, способной эффективно работать.

     Кадровый  аудит эффективности системы  управления персоналом направлен на установление кадровой структуры, отвечающей сложившейся ситуации и способной  реализовать план эффективного развития кадрового потенциала предприятия.

     Общими  этапами любого направления кадрового  аудита является этап оценки персонала  и рекомендаций по кадровому составу  и этап реализации программ.

     В рамках выделенных направлений кадрового  аудита могут быть использованы следующие  процедуры:

stud24.ru

Аудит персонала организации (на примере ООО “Гранд Тур”)

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

ГОУ ВПО Магнитогорский государственный университет

 

 

Кафедра менеджмента

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

АУДИТ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

(на примере ООО Гранд Тур)

 

 

Выполнил: студент 5 курса МО 52 группы

Факультета экономики и управления Мигунова Е.В.

Проверил: Синицына О.Н., доцент, к.п.н.

 

Дата сдачи: ______________

Дата защиты: _____________

Оценка: __________________

 

 

 

 

 

Магнитогорск

2010г.

ОГЛАВЛЕНИЕ:

 

Введение

1. Теоретические аспекты аудита персонала организации

1.1 Цели и функции оценки персонала

1.2 Объект оценки

1.3 Критерии оценки деятельности персонала

1.4 Методы и этапы проведения аудита персонала

1. Аудит персонала ООО Гранд Тур

2.1 Подготовительные работы

2.2 Оценка эффективности системы внутреннего контроля

2.3 План и программа аудита

2.4 Анализ аудита персонала ООО Гранд Тур

2.5 Комментарии к профилям компетентности сотрудников и рекомендации по каждому сотруднику

2.6 Выводы о состоянии кадров ООО Гранд Тур

2.7 Аудиторское заключение

2.8 Письменный отчет по результатам аудита

Заключение

Список используемой литературы

Приложение 1

Приложение 2

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Сегодня, как никогда ранее, особую актуальность приобретает проблема эффективного использования кадровых ресурсов предприятия. Не только потому, что сплоченная команда профессионалов может стать серьезным конкурентным преимуществом предприятия. Не только потому, что кадры это один из ресурсов, эффективность использования которого, вносит свой в клад в общую эффективность работы предприятия. Просто кадры это собственно и есть предприятие, и от того какими они будут зависит, в конечном итоге, какой будет это предприятие.

Итак, кадры нужно грамотно подбирать и рационально использовать. Но что такое кадры, персонал? Это конечно ресурс, но это еще и живые люди. Достаточно проблематично управлять даже машиной, а уж живыми людьми… Возникали и уходили в лету многочисленные попытки применить механические принципы к управлению персоналом: “винтики” и мн. др. Сейчас никого не удивляет необходимость принимать в расчет человеческий фактор, но только одни руководители видят в нем источник прибылей, а другие убытков.

Эффективность работы коллектива складывается, на наш взгляд, из эффективности каждого сотрудника и эффективности их взаимодействия. Эффективность каждого составляют его профессиональные и личные качества. Эффективность взаимодействия, в свою очередь, это, как нам представляется, своеобразный вектор направленности усилий: идеально, если усилия членов коллектива направлены исключительно на выполнение деятельности, хуже, если и на преодоление межличностных противоречий в ходе выполнения этой деятельности. Ключевой вопрос: как выяснить? Как выяснить степень профессиональности и личные качества? Как выяснить на что направлены усилия сотрудников предприятия? Что вообще происходит в коллективе?

Кроме того, нас интересуют не только и не столько внутригрупповые процессы, а применение информации о состоянии микроклимата коллектива для целей повышения эффективности его работы. Как отмечалось, эффективность характеризуется не только параметрами взаимодействия, но и личным вкладом каждого сотрудника в процесс организации деятельности. Этот вклад зависит, прежде всего, от профессиональных, и от личных качеств сотрудника. Из личных качеств нас интересуют прежде всего коммуникативные качества, так как их проявление напрямую влияет на эффективность взаимодействия членов коллектива. Таким образом, следует отметить, что вопросы, которые мы стремимся прояснить укладываются в плоскость межличностного взаимодействия членов коллектива по поводу выполнения ими профессиональной деятельности. Кадры решают все [5].

Цель – оценка эффективности и производительности деятельности

персонала.

Объект трудовой коллектив организации.

Предмет аудит, как метод оценки персонала.

В соответствии с целью данной работы были поставлены следующие задачи:

1. Изучили теоретические аспекты аудита персонала организации.
2. Охарактеризовали критерии оценки деятельности персонала.
3. Провели аудит персонала ООО Гранд Тур.

 

1. Теоретические аспекты аудита персонала организации

 

Аудит персонала система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации, позволяющая выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; эффективность кадровой работы по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями; причины возникновения социальных проблем (рисков) и возможные пути их решения или снижение их негативного воздействия.

Объект аудита персонала трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы УП в организации.

Главная цель данного аудита оценка эффективности и производительности деятельности персонала, как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Сущность аудита персонала – оценка соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; диагностика причин возникновения проблем по вине персонала, а также оценка их важности и возможности разрешения; формулирование конкретных рекомендаций для руководства и службы управления персоналом по их устранению.

Предметом аудита персонала являются практически все составляющие процесса управления персоналом.

Основные принципы аудиторской проверки персонала (внешний аудит, независимые от руководства предприятия):

• Профессионализм;
• Независимость;
• Достоверность;
• Честность;
• Объективность;
• Сопоставимость с международным правом [3].

Основные направления аудита персонала:

а) Оценка кадрового потенциала организации, качественных и количественных характеристик персонала (достаточное ли количество работников для нормального функционирования и развития организации; способен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией. Для этого оценивается фактический состав рабочих, особенности самого персонала, наличие у работников профессионально важных качеств и характеристик.

б) Диагностика кадровых процессов и процедур УП, оценка их эффективности [1].

 

Таблица 1

Основные параметры аудита персонала по функциям управления персонала

Основные функции управления персоналомСодержание аудитаФормирование Кадровой ПолитикиОценка текущего состояния КП, степени ее согласованности с целями организации, стратегией ее развития, оценка связи КП со спецификой организации и внешними условиями. Планирование персоналаОценка наличных ресурсов, целей и перспектив развития организации, будущих потребностей в персонале; анализ

штатного расписания, изменений К. потенциала организации.Использование персоналаАнализ уровня занятости персонала; анализ обеспечения стабильности состава работников; изучение занятости женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых слоев населения.Рекрутинг персоналаОценка методов найма персонала, источники и способы покрытия потребностей персонала организации, стоимость найма, обеспеченность вакансий кандидатами; оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, местными органами власти, конкурентами.Деловая оценка персоналаАнализ использования форм деловой оценки персонала, периодичность ее проведения; результаты и решения по данным результатам.Профориентация и адаптацияАнализ методов профориентации и адаптации, оценка их эффективности(количество уволенных, конфликты в отделах новичков), анализ проблем в периоде адаптации.Обучение персоналаАнализ целей и форм обучения, их соответствие целям организации, продолжительности и содержания обучения; оценка персонала прошедшего обучение; оценка фактических результатов обучения.Работа с кадровыми резервамиАнализ управления деятельности в организации; оценка управленческого потенциала и определение потребностей в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровыми резервами.Служебно-профессиональное продвижение, деловая карьера персоналаАнализ системы продвижения персонала; анализ схем замещения должностей; анализ реализации плана кадрового роста; Организация трудовой деятельности персоналаАнализ условий труда, техники безопасности и охраны труда; анализ состояния нормирования труда; оценка эффективности организации рабочих мест, распределение работ; анализ вложений финансовых средств в этой области.Мотивация и стимулирование трудаАнализ исполнительных форм и систем стимулирования, их связи с мотивацией персонала; анализ уровня и структуры оплаты труда. Трудовые отношения в коллективыДиагностика социально-психологического климата, оценка уровня социального напряженности в организации, сопротивление переменам, диагностика организационной культуры, типа управленческой команды, оценка уровня соответствия я целям и специфики организации.

1.1 Цели и функции оценки персонала

www.studsell.com

Кадровый аудит на предприятии (на примере ЗАО «ЧЭАЗ») — дипломная работа

МИНОБРНАУКИ РФ

Федеральное государственное бюджетное общеобразовательное  учреждение

Высшего профессионального образования

 

Факультет экономики и менеджмента

 

Кафедра менеджмента и маркетинга

 

 

 

 

 

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

На тему

«Кадровый аудит на предприятии»

(на примере ЗАО «ЧЭАЗ»)

 

 

 

 

Студентка гр.ФЭМ 62-07 Пугачева Наталья Сергеевна

 

 

Научный руководитель

 

 

Заведующий  кафедрой

 

 

Рецензент

 

 

Нормоконтроль

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Чебоксары 2012

Содержание:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение:

 

Успешная деятельность любой организации, будь то государственное предприятие, учреждение или частная коммерческая фирма, не мыслима без анализа трудовых показателей, который позволяет более точно оценить технико-экономический потенциал; определить резервы более эффективного использования персонала предприятия, улучшения организации, условий труда и его оплаты; найти пути нормализации социально-трудовых отношений в коллективе.

Долгое время в нашей стране управление любой организацией (предприятием, учреждением) ориентировалось, в основном, не эффективное, рациональное и экономическое использование финансовых и материальных ресурсов при достижении поставленных целей, а понимание роли персонала в эффективной организации функционирования предприятия было заметно принижено. Особенно наглядно это демонстрирует уровень заработной платы в России: ее доля в ВВП по официальным данным составляет в настоящее время чуть более 40%, в то время как «в странах с эффективной рыночной экономикой стоимость рабочей силы в оценке вклада в национальное богатство страны составляет от 50 до 65%» . 
Одной из острых проблем современного российского производства является ухудшение условий и охраны труда на предприятиях. Ежегодно в стране гибнет от несчастных случаев на производстве более 4 тысяч человек, более 9 тысяч человек становятся профбольными.

Подобная ситуация в России сложилась не только из-за развала экономики, изношенности основных фондов и других «глобальных» причин, но и из-за халатного отношения руководителей организаций к работникам своих предприятий, из-за их нежелания получить как можно большие доходы без каких-либо вложений в персонал, в охрану, организацию труда и т.д., а также из-за невнимательного отношения государства к данным вопросам. 
Учитывая сказанное отечественным предпринимателям необходимо усвоить, что персонал организации представляет собой главную ценность, что это основное в понимании процесса управления организацией.

Одним из способов внешней оценки деятельности организации, и в частности, анализа трудовых показателей является создание особого направления аудиторской деятельности аудита трудовой сферы (персонала). В настоящее время аудит в основном используется для оценки финансовой деятельности организации. Проверки по отдельным сферам трудовой деятельности: по нормированию труда, по организации рабочих мест, по охране труда, управлению персоналом и т.д., которые позволяют минимально контролировать состояние трудовой сферы. На российских предприятиях проверки осуществляются (а зачастую не осуществляются) или проводятся формально, особенно в частных фирмах, все они независимы друг от друга, а анализ и результаты этих проверок в большинстве случаев не связаны между собой; аудит персонала не проводится и поэтому не существует данных об эффективности их проведения, влияния на деятельность. Не разработана правовая база, не ведется подготовка специалистов аудиторов в этой области, отсутствует четкая методика проведения аудита в трудовой сфере, а анализ и оценка какого-то одного показателя или явления в отрыве от других дают лишь одностороннее представление об изучаемом объекте. В связи с этим необходим комлексный анализ, который изучал бы уровень и динамику любого отдельного показателя в тесной взаимосвязи с изменениями уровня и динамики всех других.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели. Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности служащих, их функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения. Для того чтобы грамотно реорганизовать структуру предприятия менеджеру по персоналу, проводящему кадровый аудит, важно понять, какие направления деятельности и с какой эффективностью осуществляются в организации. По результатам организационно-кадрового аудита появляется возможность дать качественную оценку состоянию кадровых процессов, предположить тенденции развития персонала и сопоставить имеющийся кадровый ресурс с актуальными или прогнозируемыми требованиями организации. Организационно-кадровый аудит является, таким образом, важным элементом программирования развития организации. 

Кадровый аудит, несомненно, новое понятие для многих российских компаний. Являясь частью кадрового  менеджмента (системы управления персоналом), кадровый аудит используется сравнительно небольшим числом организаций для  достижения разных целей. К кадровому  аудиту прибегают компании, оказавшиеся  в ситуациях, связанных со слиянием, поглощением, реструктуризацией. Компании, находящиеся в условиях жесткой  конкуренции в своем сегменте рынка, или когда недостаточно собственных  ресурсов, чтобы квалифицированно и  в сжатые сроки (поскольку рынок  ждать не будет) решить проблемы, связанные  с управлением персоналом.

Таким образом, новизна темы дипломной работы очевидна.

Степень изученности темы можно оценить двояко. В учебных  пособиях по управлению персоналом и  кадровому менеджменту отечественных  авторов тема кадрового аудита практически  не затрагивается, а вот зарубежные авторы описывают разные методики кадрового  аудита и оценки кадрового потенциала организации. Отечественные практики кадрового управления в лице специалистов различных консалтинговых компаний также предлагают интересные методы проведения кадрового аудита и оценки кадров организации. Однако, не удалось  выявить общую теоретическую  базу проведения кадрового аудита, включающую в себя цели, задачи и  методологию. Такая же проблема с  понятием кадрового аудита.

В российских учебных пособиях по кадровому менеджменту понятие  «кадровый аудит» трактуют как оценку соответствия кадрового потенциала организации ее целям и стратегии  развития. Однако, многие практики в  понятие «кадровый аудит» вкладывают и диагностику кадрового потенциала организации, и оценку политик по отношению к персоналу и их соответствие задачам, стоящим перед  компанией. Сюда может входить оценка персонала компании (соответствие профессионального  уровня сотрудников стратегическим целям компании), оценка существующей системы мотивации, системы управления. В отдельных случаях может  оцениваться работа службы по управлению персоналом: процедуры отбора, адаптации  и аттестации и развития сотрудников  компании. По запросу руководителя могут оцениваться лояльность персонала, командная сплоченность коллектива, состояние психологического климата.

Актуальность выбранной  темы дипломной работы определяется тем, что качество кадрового потенциала организации, наряду с фондами, во многом определяет эффективность работы компании (достижение ею поставленных целей), именно поэтому степень качества кадров нужно изучать и оценивать, а  на основании результатов оценки корректировать и усовершенствовать. Наиболее комплексным (а поэтому  наиболее эффективным) методом оценки кадрового потенциала является кадровый аудит.

Целью написания дипломной  работы является изучение сущности, целей  и методологии кадрового аудита и основ оценки кадрового потенциала организации, а также практическое применение полученных знаний. Для  достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Изучить теоретические  основы кадрового аудита, его  сущность, цели, задачи, а также изучить  законодательные нормы, необходимые  для проведения кадрового аудита, например, Трудовой Кодекс РФ;

2.На основе учебных  пособий и периодических печатных  изданий изучить методологию  проведения кадрового аудита;

3.Провести практический  аудит кадров организации, включающий  оценку кадровой структуры, кадровой  документации, анализ систем управления  персоналом, оплаты труда, стимулирования  и мотивирования;

4.Провести оценку кадрового  состава организации и сформировать  кадровый резерв.

Объектом исследования в  работе выступает кадровый аудит  как аналитическая система, а  предметами исследования – его сущность, цели, задачи и методика проведения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты исследования аудита кадровых процессов в организации 

 

1.1. Понятие и сущность кадрового  аудита 

Кадровый аудит – это полная проверка внутренней кадровой документации на предмет соответствия её требованиям трудового законодательства и кадрового делопроизводства, выстраивание алгоритмов кадрового документооборота, документальное оформление приема и увольнения, оценка качества сотрудников и система управления персоналом. Кадровый аудит позволяет решить основные вопросы по работе с кадрами: кто, кем, чем, как управляет и кто, что и кому должен на основании кадровой документации. Процесс оценки персонала является способом измерения индивидуального вклада каждого работника в общий результат работы всего предприятия, т.е. ценности или стоимости работника для предприятия.

Предметом оценки кадрового аудита является:

• адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам предприятия;
• соответствие численности профессионально-квалифицированного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;
• влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной “элиты”) на уровень кадрового потенциала и оценку предприятия в целом;
• затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в том числе на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.

Составляющие кадрового аудита:

1. Кадровая политика организации:

• Анализ Положения о кадровой политике предприятия; анализ степени стандартизации и регламентированности кадровых процессов в организации;
• Анализ Положений о функциях кадровой политики предприятия;
• Сбор информации и анализ представлений руководителей различного уровня о положении дел в области кадровой политики и основных тенденциях в коллективах подразделений;
• Анализ степени соответствия кадровой политики стратегическим целям и задачам развития предприятия.

2. Подбор  и отбор персонала: 

• Анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процедур отбора и подбора персонала;
• Анализ степени эффективности используемых технологий определения количественной и качественной потребности в персонале;
• Анализ технологий формирования критериев оценки;
• Анализ используемых методов подбора и отбора персонала;
• Анализ результативности существующей программы оценочных процедур при отборе;
• Оценка результативности процессов отбора и подбора персонала;
• Выводы и рекомендации по оптимизации процессов отбора и подбора персонала.

3. Адаптация  персонала:

• Анализ представлений руководителей различного уровня об эффективности применяемых процедур адаптации;
• Анализ регламентированности процедур введения в должность на разных уровнях в организации;
• Анализ используемых процедур и технологий адаптации персонала;
• Оценка эффективности процесса адаптации работников на предприятии.

 

4. Обучение  и развитие персонала: 

• Анализ представлений руководителей различного уровня о качестве процессов обучения и развития персонала в организации;
• Анализ используемых в организации концепций обучения и развития персонала по уровням в организации;
• Анализ используемых технологий выявления потребности в обучении;
• Анализ процессов формирования и разработки учебных программ;
• Анализ процессов формирования учебных групп;
• Анализ применяемых механизмов оценки эффективности обучающих и развивающих программ;
• Оценка эффективности процесса обучения и развития персонала организации.

5. Оценка  персонала: 

• Анализ представлений руководителей различного уровня о качестве и объективности процедур оценки и аттестации персонала;
• Анализ применяемых технологий и методов деловой оценки персонала;
• Анализ применяемых технологий оценки управленческого потенциала сотрудников;
• Анализ технологии проведения аттестации персонала;
• Анализ содержания оценочных и аттестационных процедур;
• Анализ технологий формирования критериев аттестации и оценки;
• Анализ решений, принимаемых по результатам оценки и аттестации;
• Оценка эффективности системы оценки и аттестации персонала на предприятии.

referat911.ru