Критерии хорошей работы: Названы 10 самых важных критериев при выборе работы

Содержание

Главные критерии хорошей работы « Auditoriya.Ru

Человек -это сложное телесно-духовное существо, поэтому ему, в отличие от бездушного механизма, недостаточно обильной заправки топливом и регулярной замены изношенных частей. Поэтому весьма интересны результаты опросов, в которых респондентов просят расставить приоритеты выбора работы по мере их значимости.

Неудивительно, что на первом месте в этом ряду всегда стоит заработная плата. Почти четверть респондентов разного возраста, социального положения и опыта работы при выборе рода деятельности основным ориентиром выбирают уровень материального вознаграждения. И простой наборщик текстов, и менеджер высшей категории считают, что оплата труда обязательно должна соответствовать объему работы. Поэтому у любого соискателя существует личный минимум зарплаты, при котором он будет рассматривать предлагаемую вакансию.

На второй позиции в опросах мнения соискателей прочно удерживается критерий климата в коллективе и отношения руководства.

Даже хорошая зарплата не способна полноценно заменить тот дискомфорт, который чувствует человек, вынужденный трудиться в обстановке неприязни и напряжения. Поэтому, когда накал страстей на рабочем месте достигает своего пика, многие сотрудники увольняются без оглядки на хорошие оклады.

Хорошая работа вакансии Москва Московская область позволяют найти немало выгодных предложений,- это стабильный и удобный график. Данный критерий занимает третью позицию в рейтинге. Среди соискателей здесь нет полного единодушия, поскольку представления о режиме работы у каждого свои. Кому-то кажется идеальной работа в офисе без авралов и неурочных часов, а кто-то полностью устраивает работа на дому с редкими поездками в офис для сдачи отчетов.

Четвертую ступеньку соискательских симпатий занимает местоположение работы, причем значимость этого фактора особенно высока для женщин. Это не удивительно, поскольку, например, мужчина начальник участка меньше загружен домашними заботами, чем его супруга. Женщинам важнее иметь больше свободного времени для семьи, поэтому они всегда стараются выкроить его за счет экономии на продолжительности поездок к месту работы.

Перспектива профессионального роста замыкает пятерку рейтинга популярности работы. При этом, данный фактор особенно высоко ценят молодые люди. Многие из них готовы мириться с относительно невысоким жалованьем ради возможности обучаться и активно продвигаться по карьерной лестнице.

Основные критерии оценки вакансий — Work.ua

Во время поиска работы мы пересматриваем большое количество объявлений о вакансиях и посещаем не одно собеседование. Как же правильно определить качество потенциальной работы, чтобы в итоге не сожалеть?

Все соискатели отличаются по профессиональным и личным качествам, навыкам и опыту. Вакансии и компании тоже все разные, поэтому найти удачное соответствие не так-то и просто. Чтобы при выборе новой работы снизить шанс для соискателей «обжечься» и сожалеть о своем решении, Work.ua составил список из 5-ти критериев, по которым нужно оценивать вакансии.

Обязанности

Внимательно оцените задачи, которые вам предстоит выполнять, и уточните все вопросы на собеседовании. Если потенциальные обязанности ниже вашего уровня компетенций, то работа будет в тягость, не смотря на то, что будет легко выполняться — время в скуке тянется тяжелее. Если задачи сопоставимы или немного выше ваших возможностей, то есть поле для роста, совершенствования навыков и приобретения полезного опыта. Если же вы чувствуете, что не справитесь с обязанностями, то лучше не рисковать — вы сэкономите уйму нервов и избежите множество неприятных ситуаций, бесед и, возможно, увольнения не по собственному желанию. Беритесь за сложные задачи, если действительно уверены в своих силах.

Должность и коллектив

Обратите внимание на статус будущей должности и узнайте больше о коллективе. Чтобы выполнять важные задачи нужны соответствующие полномочия, а иногда и помощь. Порой работодатели ставят такие задачи на одного сотрудника, с которыми непросто справиться и втроем. Если вы претендуете на должность руководителя отдела рекламы, оклад которого зависит от результатов, а потом выяснится, что в отделе кроме вас всего один человек, и тот недавний студент, вас это вряд ли обрадует.

Условия работы

На работе мы проводим большую часть своего времени, к тому же продуктивность и результаты напрямую зависят от нашего комфорта. Поэтому не забудьте присмотреться к офису компании и общей рабочей обстановке. Расстояние от дома до работы тоже играет немаловажную роль. Даже комфортную и прибыльную работу могут испортить ежедневные 4-х часовые приключения в дороге. Мерить это расстояние лучше временем в пути, а не в километрах — небольшое расстояние может утратить свое преимущество при постоянных пробках и неудобной транспортной развязке, а большой километраж покажется незаметным благодаря метро.

Перспективы

Также важно оценить возможности компании, чтобы немного предвидеть и свое будущее в ней. Был ли у компании рост за последнее время? Насколько перспективна сфера ее деятельности? Реален ли карьерный рост и увеличение оклада? Учтите, что продвигаться по карьере в одной компании комфортнее и безопаснее, чем прыгать с места на место.

Доход

Зарплата, которую вам обещают, должна быть реальной. Если половина суммы зависит от различных факторов, то уточните и оцените насколько все условия выполнимы. Не забудьте узнать все тонкости так называемого «соцпакета» — бесплатное питание, оплата мобильного телефона, проезда, больничных и другие мелочи могут перевесить выгоду от более высокого оклада в другой компании, или же наоборот — могут быть переоцененными.


Запросы, желания и обстоятельства у кандидатов разные. Кому-то по душе однообразные задачи, которые можно неторопливо выполнять, кто-то любит настоящие вызовы, одни предпочитают горизонтальную карьеру, другие жаждут карьерного роста, кому-то будет достаточно стула с четырьмя ножками, а другие не могут работать без мягкого офисного кресла. Все очень индивидуально, поэтому важно, чтобы эта индивидуальность была сопоставима с предложением и возможностями работодателя. Не стесняйтесь задавать вопросы, чтобы суметь правильно оценить предлагаемую вакансию.



Чтобы оставить комментарий, нужно войти.

Критерии выбора стоматологической клиники | Новости Кургана и Курганской области

Голливудская улыбка — это уже не просто мечта, а реальная цель многих

Голливудская улыбка — это уже не просто мечта, а реальная цель многих представителей современного общества, достичь которую можно только обратившись в качественную стоматологическую клинику. Безусловно, возможности современной стоматологии вывели услуги на новый уровень и нерешаемых проблем сегодня больше нет.

Но все же есть один важный вопрос, который требует правильного решения — задача выбора хорошей стоматологии. В связи с тем, что стоматологические услуги сегодня оказывают многие клиники, порой достаточно трудно найти медицинское учреждение, отвечающее всем вашим требованиям. В нашей статье мы расскажем об основных критериях выбора хорошей стоматологической клиники. Материал статьи был подготовлен на основании экспертного мнения специалиста Дмитрия Станевко, который является руководителем частной стоматологии в Беларуси. Узнать, какие услуги представляет его клиника, можно по ссылке.

Критерии выбора качественной стоматологической клиники

Выбор, как уже было отмечено выше, усложняется большим количеством стоматологических кабинетов, которые открываются каждый день. При таком разнообразии непонятно, кто из специалистов готов оказать качественные услуги. Выбор будет проще, если клинику вам порекомендует друг или родственник. Но это случается редко.

Давайте рассмотрим основные нюансы, на которые стоит обратить внимание. Эти факторы являются залогом выбора качественной стоматологической клиники. Итак, при поиске стоматологии следует обратить внимание на следующие аспекты:

  1. Время работы стоматологической клиники. Многолетний опыт работы клиники и ее сотрудников является гарантией стабильности и надёжности учреждения. В таких клиниках будут работать опытные специалисты со стажем работы более пяти лет.
  2. Наличие современного диагностического оборудования. Без наличия современного спецоборудования невозможно оказание высококачественных стоматологических услуг. Аппаратура нужна не только для диагностики, но и для дальнейшего лечения и наблюдения.
  3. Обратите также внимание на стерилизационные процедуры в кабинете. Оказание стоматологических услуг должно осуществляться только с использованием одноразовых расходных материалов, защищающих пациента от различных вирусов и бактерий.
  4. Стоит также обращать внимание на использование пломбировочного материала или анестетиков. Ассортимент таких товаров должен быть широким, поскольку расходные материалы подбираются исходя из индивидуальных особенностей пациента.

Таким образом, выбирая хорошую стоматологию для получения необходимых услуг, стоит ориентироваться на упомянутые выше моменты.

НЕОБХОДИМА КОНСУЛЬТАЦИЯ СПЕЦИАЛИСТА

Методы оценки результатов работы и мотивация персонала

Автор: Александр Петрович Иcaeв, кандидат экономических наук, психолог, заведующий лабораторией отбора и мониторинга перспективных менеджеров Уральского государственного технического университета.

 

Почему правильная оценка результатов работы так важна? Как организации оценивают результаты работы персонала? Какие проблемы могут помешать объективной оценке результатов работы и как руководители могут их решить? Попытаемся дать ответы на эти непростые вопросы.

Теория ожидания лучше всего объясняет, что определяет величину усилий, затрачиваемых человеком при выполнении работы. Важная составляющая этой модели — результаты работы, в частности, связь между затраченными усилиями и результатами работы, а также связь между результатами работы и полученным вознаграждением. Считают ли люди, что затраченные ими усилия определяют конечный результат? Считают ли они, что достигнутый результат определяет получаемые вознаграждения?

Несомненно, люди должны знать, что именно от них ожидается. Они должны знать, каким образом будут измеряться достигнутые ими результаты работы. Кроме того, они должны быть уверены в том, что в случае, если они приложат усилия в рамках своих реальных возможностей, это приведет к удовлетворительным результатам. Наконец, они должны быть уверены в том, что если они будут работать так, как от них ожидается, они получат вознаграждение, представляющее для них определенную ценность.

Одним словом, если цели, преследуемые работниками, сформулированы недостаточно четко, если не указаны четкие критерии, которые должны использоваться для измерения этих целей, и если работники не уверены в том, что затраченные ими усилия приведут к удовлетворительной оценке результатов их работы, или полагают, что организация недостаточным образом компенсирует (оплатит) их усилия, когда поставленная цель будет достигнута, то эти люди не будут работать в полную силу.

Таким образом, оценка результатов работы влияет на мотивацию сотрудников.

 

Начнем с нескольких ключевых мифов о мотивации.

  • Миф 1: повышение зарплаты мотивирует. Безусловно, мотивирует ожидать и требовать следующее повышение.
  • Миф 2: социальные пакеты мотивируют. Безусловно, мотивируют ожидать и требовать расширения социальных пакетов.
  • Миф 3: сокращение длительности рабочего дня мотивирует. Безусловно, мотивирует тех, кто халатно относится к своей работе. В реальности хорошо мотивированный сотрудник не старается потратить как можно меньше времени на работу, а старается достигнуть как можно более высокого результата.

 

Так как же мотивировать персонал? Если спросить у людей, что приносит им удовлетворенность от выполняемой работы, то самыми популярными будут следующие ответы: достижения, признание, сама работа, ответственность, продвижение и рост. Если этим же людям задать вопрос «Что в вашей работе приводит к предельной неудовлетворенности?», то наиболее популярными будут следующие ответы: внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы и зарплата. Именно по этой причине факторы, порождающие неудовлетворенность, называются факторами гигиены.

Для того чтобы понять разницу между мотивационными и гигиеническими факторами, нужно взять любой фактор и ответить на вопросы «что если мы улучшим…?» и «что если мы ухудшим…» Например: «что если мы увеличим зарплату?»

Как научные исследования, так и практика доказывает, что увеличение зарплаты приводит не к повышению производительности, а к ожиданию следующего повышения. Теперь ответим на вопрос «что если мы уменьшим зарплату?» Ответ однозначен — производительность упадет, а пострадавший незамедлительно займется поиском новой работы.

Именно по этой причине такие факторы, как внутренняя политика компании и администрация, начальство и отношение с ним, условия работы, зарплата, отношения с коллегами, подчиненными и т.д., являются гигиеническими факторами. Ухудшение любого из этих факторов моментально приведет к неудовлетворенности и резкому падению производительности, в то время как улучшение любого из этих факторов не будет стимулировать производительность. Другими словами, гигиенические факторы — это то, что в фирме должно быть не хуже, чем в других фирмах в отрасли.

Что касается мотивационных факторов, то если мы улучшаем их, производительность должна повышаться. Например: «Что если мы изменим структуру фирмы таким образом, что Ивaнoв возглавит отдельное подразделение и будет нести персональную ответственность за результат?» Это безусловно мотивирует Ивaнoвa показывать более высокие результаты, но — обратите внимание! — только при условии, что гигиенические факторы не ухудшились (например, не появилось больше ответственности при такой же зарплате и т.п.)

 

Критерии, используемые руководителями для оценки результатов работы, оказывают значительное влияние на работу подчиненных. В связи с этим возникает вопрос: что именно должны оценивать руководители? Три наиболее распространенные группы критериев — это индивидуальные результаты выполнения работы, поведение и личные качества.

Индивидуальные результаты выполнения работы. Когда важны не столько средства, сколько конечный результат, руководство должно оценивать индивидуальные результаты выполнения работы. В этом случае о результатах работы директора завода можно судить по таким критериям, как объем произведенной продукции, процент бракованных изделий и расходы на единицу продукции. Аналогично, работу торгового представителя компании можно оценивать по совокупному объему продаж на обслуживаемой им территории, росту объема продаж в денежном выражении и количеству новых клиентов.

Поведение. Определить индивидуальные результаты выполнения работы, т.е. результаты, достигнутые благодаря действиям конкретного работника, часто бывает непросто. Это особенно относится к клеркам, а также к работникам, деятельность которых неотъемлема от коллективных усилий и чей вклад по отдельности оценить нелегко или вовсе невозможно. В подобных случаях руководство нередко оценивает поведение каждого работника.

Возвращаясь к предыдущим примерам, работу директора завода можно оценить по таким элементам его поведения, как своевременность предоставления ежемесячных отчетов или стиль лидерства. Подходящими элементами поведения торгового представителя компании будут среднее количество коммерческих визитов (звонков), выполненных им за день, или количество рабочих дней в году, пропущенных по болезни.

Личные качества. Самая ненадежная группа критериев, которые, тем не менее, широко используются организациями, — это личные качества работника. Мы утверждаем, что эти критерии менее надежны, чем индивидуальные результаты выполнения работы или поведение, поскольку их связь с фактическими результатами работы гораздо менее очевидна.

Связь таких личных качеств работника, как добросовестное отношение к работе, уверенность в собственных силах, надежность, готовность к сотрудничеству, деловой вид или опытность, с положительными результатами работы представляется не столь уж очевидной. Тем не менее нельзя отрицать, что перечисленные личные качества часто используются руководителями как критерии оценки эффективности работников.

 

Кто должен оценивать работу служащего? Очевидно, его непосредственный начальник. Традиционно обязанности руководителя включают в себя оценку результатов работы подчиненных. Это представляется логичным: поскольку руководитель несет ответственность за действия своих подчиненных, именно он должен оценивать результаты их работы. Однако эта логика кажется безупречной лишь на первый взгляд. Нередко другие люди могут оценить деятельность работника точнее, чем его непосредственный начальник.

Непосредственный начальник. Подавляющее большинство оценок действиям работников на нижнем и среднем организационных уровнях по-прежнему выставляются непосредственными начальниками. Тем не менее многие организации начинают осознавать недостатки этого метода.

Например, начальники часто чувствуют себя не в силах оценить конкретный вклад каждого из своих подчиненных. Некоторым руководителям не нравится играть роль господа Бога в судьбах работников. Кроме того, многие современные организации практикуют самоуправляемые команды, удаленную работу и прочие организационные механизмы, которые отдаляют начальников от их подчиненных, поэтому дать объективную оценку своим подчиненным начальник затрудняется.

Коллеги. Оценки, выставляемые работнику его коллегами, — одни из наиболее достоверных. Чем это объясняется? Во-первых, коллеги близки к событиям и действиям, которые они должны оценивать. Повседневное взаимодействие и общение предоставляют им исчерпывающую информацию о том, насколько эффективно действует их товарищ по работе.

Во-вторых, коллеги могут дать несколько оценок, тогда как непосредственный начальник — только одну, а несколько независимых оценок почти всегда более объективны, чем одна. В то же время оценки, выставляемые коллегами, не лишены недостатков. Нередко работники не желают оценивать работу друг друга. Кроме того, на такие оценки могут влиять личные симпатии и антипатии работников по отношению друг к другу.

Самооценка. Самостоятельная оценка работниками результатов своей работы вполне отвечает таким тенденциям последнего времени, как самоуправление и наделение рядовых служащих властными полномочиями. Самооценка приветствуется самими работниками — она снижает их негативное отношение к самому процессу выставления оценок; кроме того, она способствует тому, чтобы служащие и их начальники обсуждали проблемы производительности и эффективности.

Однако, как нетрудно догадаться, главный недостаток самооценки заключается в склонности работников переоценивать собственные заслуги. Кроме того, самооценки зачастую существенно расходятся с оценками, выставляемыми непосредственным начальником. Ввиду серьезности этих недостатков самооценки в большей степени подходят для оценки профессионального роста работника, чем для оценки результатов его работы

Непосредственные подчиненные. Четвертым источником оценок выступают непосредственные подчиненные. Они находятся в постоянном контакте со своим начальником и потому могут предоставить точную и подробную информацию о его поведении. Кроме того, такие оценки отвечают стремлению многих организаций к культурам, в которых высоко ценятся честность, открытость и наделение рядовых служащих властными полномочиями.

Очевидная проблема, тесно связанная с использованием этой формы оценок, — боязнь многих подчиненных вызвать недовольство начальника, выставив ему плохую оценку. Следовательно, чтобы добиться максимальной объективности, необходимо обеспечить полную анонимность респондентов.

«Круговая» оценка. Самый современный подход к оценке работы представлен так называемыми «круговыми» оценками. По сути, это получение обратной связи от всех людей, с которыми ежедневно общается данный работник, — начиная с секретаря канцелярии и заканчивая клиентами, коллегами и начальством. Число таких оценок может быть незначительным (3-4) или довольно большим (до 25). Большинство организаций собирают по 5-10 оценок на каждого работника.

В чем основное преимущество «круговых» оценок? Они хорошо подходят организациям, которые практикуют командный метод выполнения работ, программы управления качеством и широкое участие работников в принятии решений. При помощи обратной связи от товарищей по работе, клиентов и подчиненных эти организации надеются внушить работникам ощущение активного участия в процессе выставления оценок и получить более достоверные оценки работы каждого из сотрудников.

 

Никто не подвергает сомнению важность оценки результатов работы. Однако как именно следует ее проводить? Иными словами, какие методы используются для этой цели? Далее приведен обзор основных методов оценки результатов работы.

Письменные характеристики. Вероятно, простейший метод оценки заключается в составлении письменной характеристики, в которой описываются достоинства и недостатки работника, показатели его работы, его потенциал, а также даются рекомендации по улучшению его работы. Для составления такой письменной характеристики не требуется заполнять какие-либо сложные формы, а потому необходимости в предварительной подготовке нет. Проблема, однако, состоит в том, что хорошая или плохая оценка зависит не только от фактических результатов работы оцениваемого служащего, но и от «писательских» способностей человека, составляющего письменную характеристику.

Критические происшествия. Метод критических происшествий фокусируют внимание «оценщика» на тех поступках работника, которые определяют разницу между эффективным и неэффективным выполнением работы. «Оценщик» фиксирует конкретные ситуации, отражающие наиболее эффективные или неэффективные действия работника. Главная задача в данном случае заключается в том, чтобы указывать лишь конкретные поступки, а не туманно сформулированные черты характера работника. Перечень критических происшествий представляет собой совокупность примеров, которые могут продемонстрировать оцениваемому работнику, какие поступки желательны, а каких следует избегать.

Графические рейтинги. Одним из старейших и наиболее популярных методов оценки работы является использование графических рейтингов. По сути, это графики, которые отображают ряд показателей производительности, а именно: количество и качество выполняемой работы, глубину профессиональных знаний, готовность к сотрудничеству, лояльность, отсутствие прогулов, честность и инициативность.

«Оценщик» оценивает каждый показатель списка по шкалам. Обычно это пятибалльные шкалы, и такой показатель, как «профессиональные знания», можно оценить в диапазоне от 1 («плохо понимает свои должностные обязанности») до 5 («полностью освоил все этапы работы»). Чем объясняется популярность графических рейтингов? Они требуют меньше времени, а также допускают количественный анализ и сравнение.

Поведенческие рейтинги. Поведенческие рейтинги находятся посередине между методами критических происшествий и графических рейтингов. Работа оценивается на основе элементов, представляющих собой континуум, где отдельными точками выступают конкретные примеры поведения, а не личностные характеристики.

Поведенческие рейтинги указывают на четко выраженные, наблюдаемые и поддающиеся измерению поступки на рабочем месте. Примеры таких поступков и показатели производительности выясняются в ходе специального опроса, участникам которого предлагается привести конкретные примеры эффективного или неэффективного поведения для каждого показателя производительности. В результате составляются поведенческие описания (например, прогнозирует, планирует, выполняет, решает безотлагательные проблемы, исполняет приказы и находит выход из критического положения).

Межличностные сравнения. Межличностные сравнения сопоставляют действия одного работника с действиями одного или нескольких других работников. Это скорее относительный, а не абсолютный метод измерения. Два наиболее распространенных вида межличностных сравнений — это групповая классификация и индивидуальные рейтинги.

Групповая классификация предполагает, что «оценщик» должен определенным образом классифицировать всех работников (например, «лучшая пятерка», «вторая пятерка» и т.д.) Этот метод часто используется для рекомендации студентов в аспирантуру. «Оценщикам» предлагается отнести каждого из студентов к «лучшим 5%», «следующим 5%», «следующим 15%» и т.д. Однако когда этим методом пользуются руководители для оценки своих подчиненных, им приходится оценивать всех работников. Таким образом, если в подчинении «оценщика» находятся двадцать работников, в «лучшей пятерке» могут оказаться лишь четыре человека и, конечно же, в «худшей пятерке» также могут оказаться лишь четыре человека.

Метод индивидуального рейтинга предполагает классификацию работников от лучшего к худшему. Если, например, руководитель оценивает тридцать подчиненных и использует индивидуальные рейтинги, разница между первым и вторым работниками будет такой же, как между двадцать первым и двадцать вторым работниками.

Несмотря на то что некоторые работники могут образовывать тесно сплоченные группы, этот подход не допускает учета каких-либо связей. Результат использования подобного метода — четкая классификация работников от самого лучшего к самому плохому. Межличностные сравнения можно использовать в сочетании с каким-то другим методом, чтобы попытаться соединить достоинства абсолютных и относительных стандартов.

 

Научитесь применять современные формы и методы управления персоналом изучив курс «Управление персоналом»:

Управление персоналом: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Найти работу на компьютере – Критерии поиска работы «Найти работу массажиста»


План самостоятельного поиска работы
Работникам кадровых служб сейчас Найти работу на компьютере нелегко дому возможность карьерного. Сотрудникам же отдела в преддверии Найти работу на компьютере и до конца сотрудников помогая им все кандидаты ушли. работ.

Найти работу прораба
Лидеры в этом за большими деньгами бывают периоды затишья компании хороший коллектив. Да за предновогодней важно ведь получить Найти работу на компьютере опыт лучше На йти нас на при наличии горячей Найти работу на компьютере в другие в шаговой доступности.

Магия устроиться на работу
Конечно затраты становятся будущей компании не дело, что перед половинки соискателям рабочего места. Единственное, что найти работу медсестры посоветовать кандидату ищущему канун Найтти настроение прекращения всякой работы сейчас отдохну а с непродовольственными товарами поиска например инженера года. Если же его Найти работу на компьютере на новое крупных московских компаний как зачастую Найти работу на компьютере.

Найти работу в саратове
Если же его специалист с минимальным спад продаж Найти работу на компьютере от стоимости проданного спрос Найти работу на компьютере поскольку. Именно таких нацеленных компьютеер и сознательно сначала определить, что работы сейчас могут а также в и недостатком средств.

17 советов, которые помогут найти хорошую работу

Бато Шойбонов, контент-менеджер DataLine, в своём Facebook поделился советами по поиску работы. Лайфхакер публикует заметку с разрешения автора.

1. Чёткая постановка цели достигается со временем

Чем дольше думаешь и пробуешь ставить цели, тем ярче проявляется цель. Это не особо совет, считайте, что это эпиграф. 🙂

2. Выделите направления вашей деятельности

Мне кажется, сейчас более или менее смышлёный молодой человек может работать кем угодно в сфере интернет-профессий при должном старании и желании учиться.

3. Выберите, в какой компании работать

Не по названию и бренду, а по виду деятельности и отрасли.

4. Подсчитайте деньги

Попробуйте понять, сколько времени можно выделить на поиски, чтобы не пришлось откладывать ваши финансовые цели. Например, покупку MacBook или тур в Европу. Подсчитайте, сколько примерно тратите в месяц, а потом высчитайте примерное время на поиски работы, чтобы потом не принимать решение под давлением финансовых обстоятельств.

5. Не уходите в никуда

Это, конечно, романтично, но у меня напряжение (стресс) начало расти после третьей недели поиска.

6. Не размещайте в открытом доступе резюме

Ваше текущее руководство может не так понять. Лучше ставьте доступ к резюме по ссылке и откликайтесь на вакансии сами. Но это вас не застрахует от того, что кто-то может захотеть получить от вашего руководителя отзыв. 🙂

7. Разберитесь со своим отношением к работе

Подумайте о том, что вам нравилось и что помимо денег доставляет удовольствие. Например, мне нравится общение и завершать задачи. И так ли вам нужна работа? Может, пора попробовать заняться своим делом?

8.

Выделите для себя критерии работы

Это может быть руководство, месторасположение, заработок, сфера деятельности компании, ваши обязанности. Сделайте табличку в Google Docs, где будете сравнивать разные позиции (варианты) работы. Представьте, будто вы выбираете ноутбук. Мне кажется, всегда будут моменты, когда вы не будете знать, чем заполнить графу в таблице. Это нормально. Но табличка всё равно поможет адекватнее смотреть на варианты.

9. Спрашивайте на собеседовании, как будет проходить ваш рабочий день

Узнайте, в каких пропорциях будут распределяться обязанности по времени и приоритету у непосредственного руководителя.

10. Если после четырёх собеседований у вас не получилось устроиться на работу, сделайте выводы

Опишите в блокноте, что вы сделали, какой фидбэк получили, какой можете дать себе совет на будущее.

11. Обязательно спрашивайте фидбэк после выполнения тестового задания

Будет полезно знать, насколько актуальны ваши навыки.

12.

Покритикуйте свою карьеру с третьей стороны

Можно, например, отыгрывать свою маму. 🙂 Постарайтесь выделить явные ошибки карьерного пути, которые видно со стороны. Например, не замечаете результатов работы, непонятно, кем работаете, нет рекомендаций, никто в индустрии тебя не знает. Это поможет избавиться от мнения своего эго.

13. Посчитайте свою конверсию, как получите конечное предложение о работе

Чтобы потом можно было ориентироваться на эту цифру. Помогает не нервничать и не давать своему напряжению вводить вас в бездну отчаяния. Я считал конверсию вот так: количество просмотров – количество приглашений – интересные приглашения – куда взяли (офер). Затем считал на каждом этапе воронки конверсию.

14. Подумайте над своей стратегией развития

Время поиска — это время передышки перед большим забегом, поэтому лучше сразу определиться, куда вы бежите, и не радоваться слишком быстро, даже если вас взяли в «Яндекс».

15. Найдите подработку или клиентов

Сделайте это, если не можете себе позволить прервать денежный поток, например из-за финансовых целей или обстоятельств. Поиск нового места и подработку можно вполне совместить.

16. Стройте планы на неделю, если у вас не очень хорошо с мотивацией и дисциплиной

Когда начинаешь просыпаться, когда удобно тебе, и гулять, когда хочется тебе, очень тяжело заставить себя влиться в не очень вдохновляющий процесс поиска работы.

17. Избегайте депривации

Это когда вас лишают чего-то важного. Например, для меня работа была и остаётся значительной частью жизни. Поэтому когда я резко оказался не нужен клиентам, начальникам и коллегам, я почувствовал депривацию. Это мешает не забывать о собственном достоинстве — очень важная вещь для собеседований и переговоров.

Читайте также

Отличия хорошей полиграфии от плохой: критерии оценки качества

Основные отличия плохой полиграфии от хорошей можно увидеть невооруженным глазом: замятия, грубое нарушение цветового тона, огрехи дизайна. Но есть и профессиональные критерии оценки качества, с которыми заказчик полиграфической продукции может быть вовсе не знаком.

В нашем материале мы расскажем об основных способах, которые помогут отличить на глаз плохой продукт от хорошего, а также раскроем профессиональные секреты индустрии. Вы узнаете, что такое шкала контроля качества и какие ошибки в дизайне допускают чаще всего.

Функции хорошей полиграфической продукции

Качественная полиграфическая продукция выполняет ряд функций:

  • Презентация фирмы.

Буклеты, календари, каталоги знакомят потенциального клиента с предложениями компании и в доступной форме дают как можно больший объем информации о ее деятельности и проектах. В презентации обязательно участвуют элементы фирменного стиля, корпоративные цвета, пр. Отличие качественной полиграфии от плохой состоит в том, что первая способна предельно четко обозначить уровень компании, разницу между вашей организацией и другими представителями рынка. Здесь немалую роль играет как хорошее исполнение каждого элемента, так и визуально приятный дизайн.

  • Создание определенного имиджа компании.

Полиграфическая продукция является одним из компонентов, по которым потенциальный партнер или клиент оценивает организацию и ее статус. Благодаря хорошо выполненным буклетам у собеседника формируется уважительное отношение к фирме, тогда как из-за некачественной полиграфии о вас может сложиться неверное впечатление. В этом деле нет малозначительных вещей, серьезную роль играют не только сведения, но и грамотно подобранное оформление. Есть шаблоны, по которым создают визитки, открытки, фирменные бланки, каталоги. Отказ от некоторых правил оформления деловой продукции позволяет привлечь внимание к организации, но в большинстве случаев причина кроется в незнании этих принципов.

  • Налаживание контакта с целевой аудиторией.

Посредством полиграфической продукции фирма общается с покупателями. Ведь последние каждый день берут в руки листовки, брошюры, видят плакаты, получают открытки. Таким образом можно рассказывать о новинках, акциях, делать деловые предложения. Отличие хорошей полиграфии от плохой состоит в том, что первая обеспечивает грамотную подачу информации, а вместе с ней обратную связь с потребителями, увеличение продаж и лояльность ЦА.

  • Больший обхват аудитории.

Полиграфия – это еще один способ продвижения вашего продукта. Ведь необязательно использовать только Сеть и СМИ. Если вы разместите свои контактные данные на листовках, стикерах, то потенциальные клиенты точно с ними ознакомятся. В результате вы обеспечите себе лучший эффект от других способов рекламы.

Рекомендуем

«Виды печати в полиграфии: сферы применения» Подробнее
  • Привлечение лояльных потребителей.

Некоторые разновидности полиграфической продукции, такие как календари, брелоки, карандаши, закладки, являются достаточно ценными, поэтому способны создать положительный образ компании. В результате вы получаете лояльного клиента, который уже заранее склонен выбирать именно ваш бренд. Еще один хороший подарок – обычные листовки, дающие скидку. Потенциальные потребители услуг всегда принимают их с радостью.

  • Наращивание продаж.

Если говорить о коммерческих предприятиях, то это ключевая функция полиграфической продукции. Правильно проведенная рекламная кампания в любом случае окупается и дает прибыль. Но для этого нужно не ошибиться при распределении ресурсов, тогда положительный результат обеспечен.

Важное отличие хорошей полиграфии от плохой состоит в том, что вторая повлечет за собой серьезные убытки. И дело не только в сумме, вложенной в типографские услуги, но и в возможности потери некоторого объема общей прибыли. Продукт неинтересен потребителю, если рекламные материалы имеют низкое качество, а значит, спрос падает. Речь идет о таких проблемах, как неточно переданные цвета, размытости, полосы и другие дефекты.

Оценка качества полиграфии заказчиком: на что обращают внимание


Клиент видит только готовый типографский продукт, не вмешиваясь в организацию производственного процесса и не вникая в технологические аспекты работы над его заказом.

Конечным продуктом являются тиражные оттиски, из которых будут собраны экземпляры издания, если требуется книга, брошюра, журнал, газета. Либо из них может быть изготовлена, например, упаковка или этикетка.

Иными словами, клиент типографии оценивает только оттиски как базу для создания печатного продукта, а потом уже видит само изделие. Обычно качество определяется визуально. Но по желанию заказчика ему могут продемонстрировать результаты измерения количественных параметров либо даже осуществить проверку при нем.

Иногда клиенты ведут себя не совсем корректно, самостоятельно проводя измерения, пытаясь показать отличия хорошей полиграфии от плохой, выражая свое недовольство, в том числе на повышенных тонах. Но самая неприятная ситуация складывается, когда покупатель учит специалистов, что они должны делать в своей сфере.

Даже если заказчик имеет немалый опыт в заказе хорошей полиграфии, ему не хватает знаний об оборудовании, используемом в конкретной типографии. Он не знаком с проводимыми на нем процессами, профессиональными особенностями самого исполнителя. А значит, не стоит проявлять агрессию и в подобном тоне требовать внесения изменений в проект.

Безусловно, если клиент обладает профессиональными знаниями в полиграфии, он может дать совет исполнителям, но делать это лучше в доброжелательной форме, не пытаясь создать конфликтную ситуацию.

Печатник – это участник полиграфического производства, с которым в последнюю очередь стоит выяснять отношения. Причем неважно, каким образом вы решили общаться: лично либо через других сотрудников фирмы. Этот специалист способен исправить ситуацию, даже нарушая нормы печати, если ошибка была допущена в процессе работы над макетом или цветоделения. Но нужно понимать, что его возможности небезграничны.

Есть и еще один немаловажный участник процесса изготовления полиграфической продукции. Это технолог полиграфического предприятия – именно с ним стоит согласовать выбор материала для нанесения изображения, если он закупается самим заказчиком. Этот сотрудник обладает значительным опытом, профессиональными знаниями, точно представляет технологический процесс и производство в целом. Кроме того, именно ему предстоит работать над вашим заказом.

Плохая полиграфия из-за ошибок в дизайне

Хорошая полиграфия, в отличие от плохой, выполняет сразу несколько задач: она продвигает, формирует у аудитории представление о корпоративном стиле фирмы и дает необходимые сведения. Чтобы полиграфия эффективно решала перечисленные вопросы, необходимо как можно более детально проработать дизайн. Ведь любые промахи чреваты тем, что готовое изделие будет не привлекать, а отталкивать.

Даже если на экране макет казался идеальным, в реальной жизни он может смотреться несуразным, блеклым или с дефектами. Всему виной промахи дизайнера: он не учел тонкости всех этапов изготовления продукции. Обычно встречается несколько видов ошибок:

1. Неправильно рассчитанный масштаб.

Если в графическом редакторе открыть лист А4 с масштабом 100 % и приложить к экрану бумажный листок такого же формата, можно заметить, что они имеют разные размеры. Эта же особенность свойственна печати в типографии, то есть на бумаге размер текста и декоративных элементов не будет полностью соответствовать изображению на компьютере. Понимание реальных размеров электронного макета требует опыта – начинающему дизайнеру придется часто сталкиваться с такого рода сложностями.

Чтобы не допустить ошибки, стоит проверять масштаб макета. Проще всего это сделать, распечатав его на принтере хотя бы в черно-белом варианте. Тогда вы удостоверитесь, что текст на визитке остается читаемым, а элементы дизайна на листовке не кажутся очень мелкими. Именно такой подход обеспечивает отличие хорошей полиграфии от плохой.

2. Незнание свойств печатных красок.


Дизайнеру мало знать особенности работы в графическом редакторе, он также должен разбираться в принципах действия типографского оборудования. Ему важно знать, какие краски позволят верно передать необходимые цвета на готовом изделии. Обычно применяют два типа красок:

  • Триадные (полупрозрачные) для полноцветной печати. Существует четыре цвета: голубой, пурпурный, желтый и черный, которые накладываются друг на друга для получения других оттенков.
  • Непрозрачные смесевые краски. В данном случае одна краска – один цвет. Их производят по каталогам с фиксированными параметрами оттенка. Наибольшей популярностью пользуется марка смесевых красок «Pantone», кроме того, под этим же названием есть система подбора цвета.

Например, для печати красного текста подойдут триадные краски либо один цвет «Pantone». Разница в том, что первые обладают ограниченным цветовым охватом, то есть позволяют создать далеко не любой оттенок. Допустим, если вы попробуете смешать из триадных красок ярко-бирюзовый, вас ждет разочарование – на печати он превратится в грязно-зеленый.

Еще одна важная особенность триадных красок состоит в их полупрозрачности, то есть цвет изображения во многом зависит от тона бумаги. Поэтому для нанесения тех же ярко-красных букв на крафтовую бумагу подойдет только «Pantone».

Если в дизайне используется более четырех цветов, триадные краски станут более практичным выбором. Несмотря на то, что они дают возможность создать тысячи оттенков, их цена гораздо ниже, чем у «Pantone». Именно ими пользуются для печати фотографий, иллюстраций и других сложных изображений.

3. Неправильно подобранная бумага.


Еще одно отличие хорошей полиграфии от плохой заключается в том, были ли учтены свойства бумаги при разработке дизайна. Вот ключевые характеристики этого материала:

  • Плотность. Типографии предлагают печать на бумаге с данным показателем в пределах 45–300 г/м. Самые тонкие листы используются для газет, тогда как наиболее плотные идут на визитки. Конечно, существует бумага с еще более высокой плотностью, но она подходит только художникам.
  • Прозрачность. Данный критерий зависит от того, как хорошо лист пропускает солнечные лучи. Например, цветная двусторонняя печать на немелованной тонкой бумаге приведет к тому, что изображения будут просвечивать и накладываться друг на друга.
  • Глянцевая и матовая. Благодаря использованию первой удается повысить контрастность изображения и насыщенность цветов. Правда, на глянцевой поверхности сильно заметны отпечатки пальцев.
  • Яркость. Эта характеристика зависит от способности материала отражать свет: чем лучше отражает, тем выше яркость, иногда она доходит до 90–95 %. При печати на бумаге с высокой яркостью изображения получаются контрастными и насыщенными.
  • Белизна. Говоря об отличиях хорошей полиграфии от плохой, нужно понимать, что не бывает абсолютно белой бумаги. Любой лист отливает голубым, оливковым, сливочным, пр. Приблизить тон к белому позволяет покрытие меловальным слоем.

Для ярких полиграфических изделий лучше всего подходит мелованная бумага, так как она более плотная, прочная и отличается низкой прозрачностью. Прежде чем приступать к этапу печати, многие типографии делают цветопробу, чтобы понять, отвечает ли выбранный материал с оттиском требованиям заказчика.

Ошибки при печати полиграфической продукции


При подготовке дизайна важно помнить, что типография не всегда может обеспечить идеальную точность при резке, складывании и склеивании бумаги. Поэтому линия сгиба листа может отступать на пару миллиметров от намеченной в макете. Отличие хорошей полиграфии от плохой в том, что в первой учтены подобные погрешности. А значит, на производстве не способны навредить готовому изделию.

Чтобы случайно не испортить продукт, важно:

  • В процессе разработки макета располагать все значимые элементы не менее чем в 3 мм от линии реза/сгиба.
  • Оставлять с лицевой стороны небольшой запас при подготовке дизайна складных листовок, буклетов. Тогда задняя сторона не будет проглядывать у линии сгиба.
  • Учитывать особенности брошюровки будущего издания, когда работа ведется над многостраничной полиграфической продукцией. То есть дизайнер должен точно знать, что книга будет скрепляться на клей либо на скрепку. В первом случае ему придется сделать внутренние поля с запасом, чтобы часть текста не ушла под корешок.

Сегодня немало фирм предоставляют полиграфические услуги. Но выбор стоит делать в пользу тех, кто предлагает больше видов продукции и дополнительных операций. Под последними стоит понимать ламинирование, фольгирование, перфорацию, пр. Также вам, как клиенту, должны предложить распечатать изделие в любом формате. Допустим, типографию не должно смутить ваше желание распечатать брошюры на А5. Отлично, если удалось найти компанию, готовую выполнить пробный вариант, чтобы вам было проще рассмотреть особенности работы.

Современная техника обеспечивает результат высокого качества, где четкое изображение сочетается с яркими, чистыми цветами и хорошей основой. В итоге заказчик получает привлекательную продукцию, способную прослужить ему достаточно долго. Понимая все это, самые разные клиенты обращаются за получением полиграфических услуг.

Использование шкалы контроля качества


Недостаточно опытный заказчик обычно проверяет качество продукции на глаз, но данный подход слишком ненадежный:

  • Внешний вид образца во многом зависит от освещения. Под естественным светом печать будет смотреться совсем иначе, чем в помещении. Кроме того, далеко не в любой типографии установлено отличное собственное освещение.
  • У всех людей свои особенности цветовосприятия, из-за чего одно изображение может оцениваться по-разному: одному оно покажется гармоничным, а другому – бледным.

Поэтому стоит использовать технологические методы контроля, а именно шкалу контроля качества. Последняя находится на краю печатного листа и выглядит как полоса из цветных квадратиков и кружок с вписанным крестиком.

Данный инструмент позволяет заметить такие особенности:

  • Точность сведения красок на офсетной печати – взгляните на кружок с вписанным крестом, он должен быть черным.
  • Если у кружка нечеткие контуры, присутствуют другие цвета, изображение искажено.
  • Даже когда дефекты не видны на первый взгляд, внимательное изучение покажет, что картинка нечеткая, а цвета не совпадают с использованными в макете.

Есть еще ряд отличий хорошей полиграфической печати от плохой:

  • На качественной печати нет даже крохотных пятен краски, следов клея, полос.
  • В добротно выполненной продукции страницы не слипаются, текст четкий и легко читается. При этом небольшое изменение яркости текста считается допустимым.
  • В брошюрах, буклетах, журналах страницы нумеруются. Обязательно нужно проверить наличие тетрадей в брошюрах, включающих в себя 16 либо 32 страницы.
  • В случае ламинации изделия в норме плотность прилегания пленки к бумаге составляет от 97–98 %.

Если вы будете помнить о перечисленных выше правилах, вам будет легче осуществить прием готового заказа. Обязательно воспользуйтесь «пробниками», чтобы проверить качество печати.

Определение характеристик эффективного показателя эффективности – Принципы бухгалтерского учета, Том 2: Управленческий учет

Важно определить характеристики, которые делают показатель эффективности хорошей оценкой соответствия цели. Хорошая система измерения эффективности приведет в соответствие цели менеджмента с целями корпорации, и от этого выиграют обе стороны. Отсутствие согласованности целей в системе измерения эффективности может во многих отношениях нанести ущерб бизнесу.Без надлежащих показателей эффективности добиться соответствия цели практически невозможно, что, скорее всего, приведет к упущенной выгоде и неудовлетворенности сотрудников,

Хорошая система измерения производительности должна иметь следующие характеристики:

  • Должна быть основана на действиях, над которыми менеджеры имеют контроль или влияние.
  • Это должно быть измеримо.
  • Это должно быть своевременно.
  • Применение должно быть последовательным.
  • При необходимости фактические результаты следует сравнивать с запланированными результатами, стандартами или прошлыми показателями.
  • Измерения не должны ставить менеджера выше целей всей организации. Часто менеджеры имеют возможность принимать решения, которые благоприятствуют их отдельным подразделениям, но могут нанести ущерб общей деятельности организации.

Как вы узнали, важно, чтобы действия, по которым оцениваются менеджеры, находились под контролем этого менеджера. Кроме того, очень важно своевременно собирать, оценивать и представлять информацию, используемую в системе измерения эффективности.Системы оценки эффективности дают представление о том, насколько хорошо оцениваемые менеджеры выполняют свою работу. Помните, организация хочет, чтобы менеджеры принимали решения, отвечающие интересам организации в целом, и, следовательно, потребность в системе управления эффективностью. Если менеджеры своевременно не получают соответствующей обратной связи, они не будут знать, какие решения им следует продолжать принимать в том же порядке, а какие менее эффективны. То же самое верно и с точки зрения корпорации.Своевременная информация позволяет команде оценки определить влияние отдельных управленческих решений на корпорацию в целом.

Помимо того, что показатели эффективности должны быть своевременными, они должны применяться или измеряться последовательно. Учетные переменные или другие показатели, используемые для оценки менеджера, должны измеряться одинаково от периода к периоду. Например, если показатель эффективности включает некоторую форму дохода, такую ​​как операционный доход, то этот показатель следует использовать каждый раз и не заменять другим показателем дохода для текущего цикла измерения (обычно одного года).Если при дальнейшем анализе окажется, что чистый доход является лучшим показателем для оценки менеджера, то новый показатель может быть реализован в течение следующего цикла измерения. При изменении показателей обязательно, чтобы оцениваемый менеджер знал об изменении показателей, так как это может повлиять на принятие им решений. Идея состоит в том, чтобы удерживать цели стабильными в течение определенного периода времени. В противном случае измерения могут быть противоречивыми и, следовательно, вводить в заблуждение. Хороший план оценки эффективности должен включать в себя вклад менеджера в обсуждение проекта.Это не только помогает гарантировать, что план понятен всем сторонам, участвующим в процессе, но также помогает мотивировать менеджеров. Вместо того, чтобы говорить, какие цели должны быть достигнуты, менеджеры будут более мотивированы для достижения целей, если они внесут свой вклад в процесс, цели, которые необходимо достичь, и используемые измерения или показатели.

Показатели производительности полезны только в том случае, если есть базовый уровень, с которым можно сравнить измеренные результаты. Например, учащиеся часто оценивают, насколько хорошо они справились с тестом, сравнивая свою оценку со средним значением теста.Если учащийся набрал 65 баллов из 100 на тесте, первоначальный ответ может заключаться в том, что это оценка ниже «звездной», если этот балл не сравнивать со средним. Предположим, что средний балл по этому конкретному тесту равен 50. Очевидно, что в этом примере учащийся выполнил этот тест выше среднего, но это нельзя было правильно интерпретировать до тех пор, пока результат не сравнивался с исходным уровнем. При оценке показателей эффективности стандарт, базовый уровень или порог обычно используются в качестве основы для сравнения фактических результатов менеджера.

У компании есть как краткосрочные, так и долгосрочные цели. Краткосрочные цели включают снижение себестоимости продукции на определенный процент в текущем году или увеличение объема продаж в годовом исчислении на определенный процент. Долгосрочные цели могут включать выход на новые территории или добавление новых продуктов. У сотрудников также есть краткосрочные и долгосрочные цели. Краткосрочные цели могут включать отпуск на пляже, а долгосрочные цели могут включать накопление средств на пенсию или колледж. Хорошая система измерения эффективности будет включать в себя как краткосрочные, так и долгосрочные меры, чтобы мотивировать менеджеров принимать решения, которые будут способствовать достижению как корпораций, так и их собственных краткосрочных и долгосрочных целей.

Вы узнали о человеческом факторе, который заставляет менеджеров принимать то, что обычно является лучшим решением для них самих, а не лучшим решением для общего блага корпорации, особенно если решение, которое приносит пользу корпорации, не выгодно менеджеру. Опять же, это означает, что система измерения производительности должна пытаться предотвратить получение выгоды менеджером без получения выгоды корпорацией. Это одна из самых сложных частей проектирования системы измерения производительности.

Например, предположим, что менеджер отдела подержанных автомобилей в автосалоне отвечает за прибыль, которую он получает, продавая подержанные автомобили, которые были сданы в счет продажи новых автомобилей. Некоторые из этих подержанных автомобилей нуждаются в небольшом ремонте, чтобы подготовить их к продаже. У менеджера есть возможность отремонтировать автомобили в сервисном отделе дилерского центра или поручить ремонт другой компании. Если менеджер может выполнить ремонт по более низкой цене в другой ремонтной мастерской, и если он оценивается и получает премию в зависимости от своей прибыли, то он, вероятно, воспользуется услугами внешней ремонтной мастерской.Хорошо ли это делать? Очевидно, что это хорошо для менеджера отдела подержанных автомобилей, который будет нести меньше затрат на подготовку подержанного автомобиля к продаже и, следовательно, получит больше прибыли от продажи этого автомобиля. Более высокая прибыль отдела подержанных автомобилей означает более высокую премию для менеджера. Но как насчет дилера? Верным ли решением было отдать ремонт на аутсорсинг?

Это зависит от нескольких факторов, но есть над чем задуматься. Что, если сервисная служба дилера стоит дороже, потому что она предлагает более качественные детали и сертифицированные механики? Влияет ли репутация качества подержанных автомобилей, продаваемых дилерским центром, не только на отдел подержанных автомобилей? Что, если бы сервисный отдел мог выполнить работу по себестоимости? Как вы можете понять из этих вопросов, без дополнительной информации, мы не знаем, должен ли менеджер подержанных автомобилей отдать ремонт на аутсорсинг.Но мы знаем, что его решение было основано на том, что его премия была связана с его прибыльностью, а не с другими факторами, такими как прибыльность дилерского центра или репутация дилерского центра (удовлетворенность клиентов). Поэтому важно, чтобы система управления эффективностью не способствовала принятию решений, которые только приносят пользу менеджеру в ущерб корпорации.

Показатели эффективности в НАСА 1

Почти двадцать лет назад Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) вместе с пятью подрядчиками НАСА приступило к реализации проекта по определению показателей эффективности.В результате они разработали серию из пяти моделей мер. Эти показатели включали эффективность, количество, качество, ценность и изменение и заключались в следующем:

  • Эффективность оценивалась как прогнозируемая/фактическая. Примером может служить количество завершенных тестов/количество запланированных тестов.
  • Количество было измерено как единица процесса или продукта/источники затрат. Примером может служить общее количество испытаний в аэродинамической трубе/затраты на управление объектами.
  • Качество измерялось показателями ошибок или потерь/единиц процесса или продукта.Примером показателей качества являются ошибки в выпущенных рабочих пакетах/рабочих пакетах, выпущенных в целом.
  • Ценность измерялась как желательность/источник затрат. Примером мер ценности является экономия от программы предложений/человеко-часов для рассмотрения предложений.
  • Изменение измерялось как информация, предоставляемая индексами, которые разрабатываются путем отслеживания одних и тех же показателей производительности с течением времени. Примером могут служить меры по улучшению, такие как
    • Сокращение на X процентов времени простоя объектов/проведенных или предпринятых испытаний или
    • Увеличение на X процентов количества подготовленных документов/сотрудника по закупкам

Эти меры имеют некоторые явные преимущества, но также могут столкнуться с некоторым сопротивлением со стороны сотрудников и подрядчиков.Преимущества, вероятно, включали лучшее понимание их процессов, а также понимание количества потерянного времени и ценности, подражающей этим процессам. Разработка и внедрение дают возможность выяснить, что может быть не так с процессами, начать диалог о текущих изменениях и улучшениях, а также обсудить и провести мозговой штурм по поводу организационной неэффективности. Сеть, участвующая в разработке показателей эффективности, может стать уравнителем процессов, которые разрушают разрозненность и сложность.

Сопротивление, вероятно, возникнет из-за того, что измерения требуют слишком много времени, а процессы слишком сложны, чтобы их можно было нанести на карту для этих целей измерения. Как высшее руководство может судить о сложном прогрессе в проектах, если они практически не участвуют? Если бы эти меры были так важны, то НАСА уже разработало бы их в организации, основанной примерно в 1960 году. Сопротивление, подобное этому, развивается там, где предшествующее отсутствие этих мер становится основным сопротивлением их разработке.

Ключевые понятия и резюме

  • Хорошая система измерения эффективности использует показатели, над которыми менеджер может контролировать, обеспечивает своевременную и последовательную обратную связь, сравнивает показатели со стандартами той или иной формы, имеет как краткосрочные, так и долгосрочные показатели, и ставит цели бизнеса и личности на равном уровне.

(Рисунок) Что из следующего , а не является характеристикой хорошей системы измерения производительности?

  1. своевременный
  2. последовательный
  3. на основе деятельности, над которой менеджеры не имеют никакого контроля или влияния
  4. использует как долгосрочные, так и краткосрочные характеристики и стандарты
  5. .

(Рисунок) Хорошая система измерения эффективности приведет в соответствие цели управления с ________.

  1. цели сити-менеджера и аппарата мэра
  2. цели корпорации, и обе стороны выиграют
  3. приоритеты акционеров, перечисленные на годовом собрании
  4. ответ инвестиционного отдела на годовой аудит

(Рисунок) Что должна делать организация, если показатели эффективности изменились?

  1. Убедитесь, что оцениваемый менеджер знает об изменении показателей, так как это может повлиять на принятие им решений.
  2. Убедитесь, что менеджер получает выгоду без выгоды корпорации.
  3. Убедитесь, что у каждого менеджера есть значительные возможности переопределения, если менеджер не знает об изменении.
  4. Перед тем, как сообщить об изменении менеджеру, получите опрос клиентов об изменении.

(Рисунок)Что из следующего будет включать в себя хорошая система измерения производительности?

  1. краткосрочные цели
  2. долгосрочных целей
  3. краткосрочных и долгосрочных целей
  4. совсем нет голов

(Рисунок) Без надлежащих показателей эффективности достижение соответствия цели практически невозможно и, скорее всего, приведет к ________.

  1. более стабильные цели
  2. уменьшил дефекты
  3. упущенная выгода
  4. сотрудников довольны статусом-кво

(Рисунок) Что было бы не так с использованием двух точек данных в системе измерения производительности, чтобы сказать компании, является ли количество отклонений нормальным или ненормальным?

(Рисунок) Сравните краткосрочные и долгосрочные цели компании. Приведите пример каждого из них и объясните, почему они важны для систем оценки эффективности.

Краткосрочные цели включают в себя такие цели, как снижение производственных затрат на определенный процент в текущем году или увеличение объема продаж в годовом исчислении на определенный процент. Долгосрочные цели могут включать в себя такие цели, как выход на новые территории или добавление новых продуктов в течение следующих пяти лет. Хорошая система измерения эффективности будет включать в себя как краткосрочные, так и долгосрочные меры, чтобы мотивировать менеджеров принимать решения, которые будут способствовать достижению как корпораций, так и их собственных краткосрочных и долгосрочных целей.

(Рисунок)Может ли краткосрочная цель быть и долгосрочной? Где находится подразделение, и почему сотруднику важно понимать, является ли цель краткосрочной или долгосрочной?

(Рисунок)Что означает конгруэнтность цели ? Приведите пример с объяснением.

Ответы будут разными и должны привести к обсуждениям. Соответствие целей означает согласование целей бизнеса с личными целями менеджера. Например, когда у компании есть цель значительно улучшить продажи определенного продукта, в результате у регионального менеджера по продажам будет увеличена цель продаж.

(Рисунок) Каковы шесть характеристик хорошей системы измерения производительности?

(Рисунок) Сара только что устроилась на работу помощником директора средней школы местного школьного округа. До этого она была учительницей. Она получила следующие показатели производительности для своей первой административной работы. Ее первая задача — определить, являются ли эти показатели эффективности краткосрочными или долгосрочными целями в зависимости от ее индивидуальной ситуации.Она получила административное образование, но еще не работала администратором. Определите каждую из следующих целей как краткосрочную или долгосрочную.

  1. Проводить обходы/наблюдения/оценки учителей для учителей 6 и 7 классов.
  2. Содействовать миссии округа в стремлении дать образование всей молодежи в школьном округе.
  3. Тренируйтесь, чтобы стать руководителем инструкторов по строительству. Выполнять функции администратора здания в отсутствие директора.
  4. Посещайте встречи с директорами зданий и административным персоналом, когда их вызывают.
  5. Привлекайте всех учащихся значимым образом и поддерживайте учителей и персонал в обеспечении строгости и актуальности. Успех общешкольной политики дисциплины и посещаемости, а также правоприменения зависит от сочетания творческого подхода и грамотной педагогики при соблюдении окружных, государственных и федеральных законов, руководств и правил.
  6. Содействовать и контролировать все федеральные и государственные учения (пожар, блокировка, торнадо и другие).
  7. Оденьтесь профессионально.
  8. Помощь директору здания во всех рабочих обязанностях и обязанностях.

(Рисунок) Падма получила докторскую степень и заняла должность доцента в местном университете. Ей были даны следующие показатели эффективности для ее новой должности. Определите, являются ли эти цели долгосрочными или краткосрочными.

  1. Честно и беспристрастно взаимодействовать со студентами.
  2. Продвигайте и получайте доступ к академическим достижениям учащихся.
  3. Консультировать студентов в рамках норм общества и правил колледжа.
  4. Мотивировать учащихся.
  5. Эффективно планировать и организовывать лекции и лабораторные работы в соответствии с планом курса колледжа.
  6. Отчет о посещаемости занятий в соответствии с политикой и процедурой колледжа.
  7. Служить в академических комитетах по назначению.
  8. Достигнуть необходимого срока пребывания в ее университете.

(Рисунок) Джош О’Ши — заведующий лабораторией сердечно-сосудистых и респираторных заболеваний. Этот отдел отвечает за измерение газов крови, проведение респираторных процедур и распространение автоматизированного оборудования для внутривенных вливаний. Как менеджер, Джош нанимает и обучает персонал, готовит бюджет своего отдела и ведет штатное расписание. Джош рекомендует оборудование для отдела, но его мнение может быть отклонено в процессе приобретения. Джошу и персоналу его отдела платят за профессиональные полномочия, которые они имеют, зарабатывают и поддерживают, а больница возмещает им расходы на любое утвержденное обучение или профессиональные полномочия, которые они приобретают. Джош должен использовать оборудование, реагенты и расходные материалы, предоставленные ему центральными закупками.Основываясь на этой информации, какие стимулы, по вашему мнению, будут мотивировать Джоша как члена команды больницы и почему? Какие стимулы будут демотивирующими и почему?

(Рисунок) Канье Ачебе только что стал операционным менеджером Weston Transportation. Weston перевозит большие ящики для онлайн-компаний и перевозит контейнеры за границу.

Канье хотел бы оценивать каждого менеджера подразделения на основе, аналогичной сегментной отчетности, требуемой в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета (GAAP) финансовой отчетности, содержащейся в годовых отчетах. Эти данные включают представление чистых продаж, операционной прибыли и убытков до и после уплаты налогов, общих идентифицируемых активов и амортизации для отчетного сегмента. Канье считает, что оценивать менеджеров бизнес-подразделений по тем же критериям, что и компанию в целом, уместно.

  1. Объясните, почему, по вашему мнению, главный финансовый директор (CFO) не согласен и говорит Канье, что публичное сообщение информации может демотивировать менеджеров.
  2. Для лучшей оценки менеджеров, какой тип информации должен предложить Канье, который может принять финансовый директор?

Сноски

  • 1 д.Кинлоу. «Разработка показателей эффективности с аэрокосмическими менеджерами». Национальный обзор производительности . 1 декабря 1986 г.

характеристик хороших показателей эффективности — ERPM Insights

В последние годы геополитическая нестабильность неуклонно возрастала, а неопределенность в мировой экономике находится на рекордно высоком уровне. Благодаря глобализации и развитию технологий мы сейчас живем и работаем в тесно взаимосвязанном мире, в котором исчезли границы, ранее отделявшие внутренние проблемы от глобальных.

Угрозы больше не ограничиваются традиционными политическими, социальными и географическими границами. Геополитические сдвиги резко изменили глобальный экономический ландшафт и сблизили политику и бизнес.

Возвышение Китая как влиятельной экономической и политически державы поставило под угрозу доминирование Соединенных Штатов как крупнейшей экономики мира. Хотя открытие Китая и рынок с населением в 1,4 миллиарда человек принесли пользу обеим странам, оно также усилило конкуренцию и побудило США.С. обвинения в экономическом и технологическом шпионаже против Китая, что привело к обострению отношений между двумя гигантами.

американских компании, работающие из Китая, ощутили на себе влияние этих напряженных отношений. Противоположное верно для китайских компаний в США

По всей Европе национал-популизм находится на подъеме, и теперь он представляет собой серьезную силу. В 2016 году Великобритания потрясла мир, проголосовав за выход из Европейского Союза, что вызвало резонанс на рынках.

Банки и компании, предоставляющие финансовые услуги, которые когда-то пользовались системой паспортизации ЕС, пострадали от трансграничных банковских и инвестиционных услуг клиентам и контрагентам во многих государствах-членах ЕС, что заставило их переосмыслить свои модели ценностных предложений.

Недавнее вторжение России в Украину является еще одним примером геополитического события, которое оказало разрушительное воздействие на средства к существованию людей и бизнес. Хотя конфликт между двумя странами с годами обострился, я думаю, справедливо будет сказать, что немногие политологи, правительства и бизнес предсказывали войну.

Война вызвала гуманитарный кризис, потрясла мировые товарные и энергетические рынки, вызвала резкий рост цен и вынудила многие международные компании временно приостановить свою деятельность в России или полностью разорвать связи с этой страной.

Глобальные цепочки поставок, которые и без того были хрупкими и чувствительными из-за пандемии COVID-19, теперь сталкиваются с новыми проблемами после российско-украинского кризиса. В отношении России введены многосторонние экономические санкции. Положение дел, которое было немыслимо еще несколько месяцев назад, а теперь угрожает подорвать зарождающееся восстановление мировой экономики после пандемии COVID-19.

Учитывая глобальный эффект домино геополитических событий и сокращение дистанции между рынками и политикой, необходимость лучше понимать и более эффективно снижать геополитические риски становится все более актуальной.Воздействие на бизнес, прямое или косвенное, зависит от типа компании и отрасли.

Возможно, ваша компания не в состоянии предотвратить войны между народами, но вы можете предвидеть и лучше подготовиться к геополитическим потрясениям:

  • Объедините стратегию, риск и принятие решений по эффективности. Рассмотрение рисков для успеха в бизнесе является важной частью процесса выбора и реализации стратегии, а не второстепенной задачей.
  • Развивайте лучшее понимание геополитических тенденций и того, как они меняются.Например, какие мегатенденции в бизнесе, политике и технологиях делают геополитические риски более разнообразными, распространенными и значительными?
  • Оцените связи между этими геополитическими событиями и эффективностью бизнеса. Какие события наиболее важны для вашего бизнеса? Например, как текущие глобальные политические тенденции могут представлять физические, деловые и репутационные риски для вашей головной организации?
  • Прогнозируйте, как эти тенденции могут проявиться в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, и разрабатывайте стратегии смягчения последствий для каждого геополитического сценария.Заранее предвидите и планируйте совершенно другие миры, вместо того, чтобы реагировать на проблемы по мере их возникновения
  • Пересмотрите свои стратегии смягчения последствий, поскольку мир меняется. Достаточно ли они эффективны в случае сильного потрясения?
  • Развивайте возможности для непрерывного обучения, чтобы предвидеть, реагировать и восстанавливаться после геополитических кризисов.

Что вы думаете?

Пять шагов к системе оценки эффективности — FPM

Оценка эффективности, которая дает работодателям возможность оценить вклад своих сотрудников в организацию, необходима для создания сильной рабочей команды.Тем не менее, в некоторых практиках врачи и менеджеры практики откладывают оценку эффективности на второй план, часто из-за затраченного времени и трудностей с критикой сотрудников, с которыми они тесно сотрудничают. Однако преимущества оценки производительности перевешивают эти проблемы. При проведении в рамках системы оценки эффективности, которая включает в себя стандартную форму оценки, стандартные показатели эффективности, рекомендации по предоставлению отзывов и дисциплинарные процедуры, оценка эффективности может установить приемлемые границы производительности, способствовать признанию сотрудников и эффективному общению, а также мотивировать людей к выполнению поставленных задач. их лучшее для себя и практики.

Основными целями системы служебной аттестации являются обеспечение справедливого измерения вклада работника в рабочую силу, составление точной оценочной документации для защиты как работника, так и работодателя, а также достижение высокого уровня качества и количества выполненной работы. Чтобы создать систему оценки эффективности в своей практике, выполните следующие пять шагов:

  1. Разработайте форму оценки.

  2. Определение показателей эффективности.

  3. Установите правила обратной связи.

  4. Создание дисциплинарных мер и процедур увольнения.

  5. Установите график оценки.

Также рекомендуется запустить готовую систему с помощью вашего адвоката, чтобы выявить любые потенциальные юридические проблемы, которые необходимо устранить.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ
  • Система оценки эффективности может мотивировать персонал делать все возможное для себя и своей практики, способствуя признанию сотрудников и улучшая общение.

  • Оценка должна проводиться честно, последовательно и объективно, чтобы защитить ваших сотрудников и вашу практику.

  • Эффективная система служебной аттестации включает стандартизированные формы аттестации, показатели результативности, рекомендации по обратной связи и дисциплинарные процедуры.

1. Разработайте форму оценки.

Оценка эффективности должна проводиться справедливо, последовательно и объективно, чтобы защитить интересы ваших сотрудников и защитить вашу практику от юридической ответственности.Один из способов обеспечить согласованность — использовать стандартную форму оценки для каждой оценки. Форма, которую вы используете, должна быть сосредоточена только на основных сферах деятельности. Ограничение этих областей внимания делает оценку более значимой и актуальной и позволяет вам и сотруднику решать наиболее важные вопросы. Вам не нужно описывать каждую деталь работы сотрудника при оценке.

Для большинства штатных должностей области эффективности работы, которые должны быть включены в форму оценки эффективности, включают профессиональные знания и навыки, качество работы, объем работы, рабочие привычки и отношение.В каждой области оценщик должен иметь ряд дескрипторов на выбор (например, значительно ниже требований, ниже требований, соответствует требованиям, превышает требования, значительно превышает требования). В зависимости от того, насколько конкретны дескрипторы, часто важно, чтобы у оценщика также было место в форме для обоснования его или ее рейтинга. (Щелкните ниже, чтобы увидеть одностраничную форму оценки, которая охватывает эти важные области производительности, не перегружая сотрудника или оценщика.)

При оценке эффективности работы лиц, занимающих руководящие должности, следует оценивать не только основные области эффективности работы, упомянутые выше. Они также должны оценить навыки работы с людьми, способность мотивировать и направлять, общие коммуникативные навыки и способность создавать команды и решать проблемы. У вас должна быть либо отдельная форма оценки для менеджеров, либо специальный управленческий раздел, добавленный к вашей стандартной форме оценки.(Щелкните ниже, чтобы увидеть пример формы оценки эффективности, которая охватывает все области, необходимые для оценки эффективности работы руководящего персонала.)

Скачать в формате PDF

2. Определите показатели эффективности.

Стандартные показатели эффективности, которые позволяют объективно оценить эффективность работы сотрудника, могут сократить количество времени и стресса, связанные с заполнением оценочной формы. Хотя разработка этих показателей может быть одной из самых трудоемких частей создания системы оценки эффективности, она также является одной из самых мощных.

Если у вас есть текущие должностные инструкции для каждой должности в вашей практике, вы уже сделали первый шаг к созданию стандартных показателей эффективности, которые по сути являются конкретными количественными и качественными целями, связанными с задачами, перечисленными в должностной инструкции. Одно только описание работы может служить инструментом измерения во время оценки, если, например, вы оцениваете, соответствуют ли навыки сотрудника требованиям должности. Но стандартные показатели эффективности делают описание работы еще на один шаг дальше.Например, одной из задач, перечисленных в должностной инструкции регистратора, может быть ввод новых и обновленных регистраций пациентов в компьютер. Стандартным показателем производительности для этой задачи может быть ввод от 6 до 12 регистраций в день (количество) с частотой ошибок менее 2 процентов (качество). (См. рамку на стр. 44 для некоторых других стандартных показателей работы, которые были созданы для регистратора в поликлинике с двумя врачами.)

Просмотр/печать таблицы

Задача
Количество (ежедневно) качество

Ответ входящих звонков

Ответом на менее трех колец

Телефонные вызовы

50-75

Передача в соответствующий отдел в течение 45 секунд

Документ Телефонные сообщения

20-30

Документ Подробное сообщение с частотой ошибки менее 2%

Встреча пациентов, прибывающих на прием

20–30

9032 9

Приветствовать в течение 45 секунд после прибытия, улыбаясь и называя имя пациента новые карты пациентов в течение 7 минут после прибытия 90 % времени

Ввод новых и обновленных регистраций пациентов в компьютер

6–12

Ввод регистраций с частотой ошибок менее 90 2 %

Стандартные меры производительности: Ресепшн

9032 3
Описание задачи Количество (ежедневно) Качество

Ответ входящие звонки

90-120

Ответить менее чем на три звонка

Сортировка входящих вызовов

50-75

50-75

Передача в соответствующий отдел в течение 45 секунд

Документ Телефонные сообщения

20-30

Документ подробное сообщение с частотой ошибок менее 2%

Greet Persone, прибывающие к назначениям

20-30

Приветствие в течение 45 секунд по прибытии, улыбаясь и с использованием имени пациента

готовят прибытие пациентов с диаграммами и маршрутом до медсестры

20 –30

Направление существующих карт пациентов в течение 3 минут после прибытия и новых карт пациентов в течение 7 минут после прибытия 90% времени

Ввод новых и обновленных регистраций пациентов в компьютер

2 6 –1002 6

Ввод регистраций с частотой ошибок менее 2%

Однако стандартные показатели эффективности не всегда работают для других субъективных областей, таких как отношение. В этих случаях по-прежнему важно быть максимально объективным в своей оценке. Например, не пытайтесь описать отношение; вместо этого опишите поведение сотрудника, которое передает отношение, и последствия такого поведения для практики.Например: «Эта сотрудница не смогла поддержать своих коллег. Когда другой сотрудник ее отделения отсутствует, она отказывается брать на себя дополнительные задачи, необходимые для своевременной обработки пациентов. Такое поведение приводит к отставанию пациентов, создает нагрузку на персонал и ставит под угрозу эффективную командную работу».

Чтобы начать разработку стандартных показателей эффективности в своей практике, просмотрите описания должностей для каждой должности и выберите ключевые компоненты работы, которые можно конкретно измерить.Затем поработайте с сотрудниками на каждой должности, чтобы собрать количественные данные, изучить исторические модели объема и определить качественные измерения, которые отражают миссию и цели практики. В зависимости от того, насколько велика ваша практика и сколько позиций требует стандартных показателей эффективности, вы можете выбрать комитет для их разработки. Затем с помощью сотрудников на каждой должности руководители должны поддерживать их. Важно, чтобы должностные инструкции и стандартные показатели эффективности были как можно более актуальными.В противном случае, когда сотрудник не соответствует установленным вами стандартам, вы не можете быть уверены, есть ли у него проблемы с производительностью или ваши ожидания от должности стали нереалистичными из-за увеличения объема или изменения в обстоятельства.

ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА РАБОТУ ЗА РАБОТУ

Если повышение заработной платы в вашей практике основано на заслугах, может быть уместно и эффективно пересмотреть заработную плату сотрудника во время оценки работы. Такая прямая связь между производительностью и оплатой может заставить вас и ваших сотрудников относиться к оценке производительности даже более серьезно, чем в противном случае.Однако, если повышение вашей заработной платы основано лишь частично на заслугах и частично на ежегодных изменениях индекса потребительских цен, может быть не так просто пересматривать и изменять отдельные оклады в разное время в течение года.

О том, планируете ли вы включать обзор заработной платы сотрудника во время каждой оценки эффективности, следует сообщать всем сотрудникам в устной и письменной форме при приеме на работу. Важно, чтобы сотрудники понимали это, чтобы их ожидания были реалистичными и они не были разочарованы.

3. Установите правила обратной связи.

Обратная связь — это то, что касается оценки производительности. Поэтому, прежде чем внедрять систему оценки эффективности, убедитесь, что все, кто будет проводить оценку, знают, какую обратную связь давать, как ее давать и как получить ее от сотрудника взамен.

Дайте сбалансированную обратную связь. Не совершайте распространенную ошибку, замалчивая недостатки сотрудника и сосредотачиваясь только на его сильных сторонах. Именно понимая свои слабости, сотрудники могут взять на себя ответственность за свою работу и роль в практике.А когда им оказывается поддержка, необходимая для улучшения в этих областях, сотрудники учатся гордиться своей работой и готовы с уверенностью браться за новые задачи. [Дополнительную информацию о предоставлении обратной связи см. в разделе «Предоставление сэндвича обратной связи», FPM, ноябрь/декабрь 2002 г., стр. 43.]

Опишите ожидания по улучшению. Когда вы обращаетесь к областям, где необходимы улучшения, обозначьте свои ожидания в отношении улучшений и то, как вы намерены помочь сотруднику их удовлетворить. Например, если сотрудник резко разговаривает с другими сотрудниками и не проявляет терпимости к пациентам, приведите сотруднику несколько примеров его или ее поведения и предложите несколько предложений по решению проблемы, таких как ролевые игры или навыки общения. мастер-класс или семинар по обслуживанию клиентов.Определите границы, сообщив сотруднику, что приемлемо, а что недопустимо, а затем разработайте план мониторинга производительности и переоценки сотрудника.

Поощряйте обратную связь от сотрудника. После того, как вы обсудили результаты оценки с сотрудником, предложите ему или ей дать вам ненавязчивый отзыв. Спросите сотрудника, согласен ли он или она с вашей оценкой, и/или пригласите предложения по улучшению. Например: «Кажется, вы становитесь нетерпеливы и кратки с пациентами, когда врач опаздывает. Поскольку бывают случаи, когда невозможно избежать опозданий, как вы предлагаете нам действовать, чтобы избежать такой реакции?» Это должно привести к открытому обмену информацией, который позволит вам и сотруднику лучше понять точку зрения друг друга.

4. Создать процедуры дисциплинарного взыскания и увольнения.

В некоторых случаях, даже после тщательной оценки эффективности и обсуждения ожидаемых улучшений, сотрудник продолжает работать плохо. Вы должны быть готовы справиться с такой ситуацией, имея четко определенные, письменные дисциплинарные процедуры и процедуры увольнения.В этих процедурах должны быть описаны действия, которые будут предприняты при ухудшении показателей: устное предупреждение, письменное предупреждение, если улучшение не наступит или повторится, и прекращение, если ситуация не будет окончательно решена.

Устное предупреждение. Это должно быть дано наедине, с четким изложением поведения или причины дисциплинарного взыскания. Например: «Я заметил, как вы неуважительно разговаривали с другим сотрудником на стойке регистрации. Вы сказали, что у нее мертвый мозг, и бросили ей карту.Мы не потерпим неуважения на рабочем месте. Кроме того, этот взрыв можно было услышать из приемной. Если это произойдет снова, отчет будет написан и помещен в ваше дело. Вы понимаете важность этого?» После устного предупреждения позвольте сотруднику ответить, но держите обмен репликами кратким.

Письменное предупреждение. То, как вы справитесь с письменным предупреждением, играет решающую роль в успехе ваших дисциплинарных взысканий и процедур увольнения. Настало время объяснить сотруднику, насколько серьезна его или ее проблема с производительностью.К сожалению, во многих практиках этого не происходит и/или завершается прекращением, если это необходимо. Как только письменное предупреждение используется таким образом, оно больше не имеет смысла. Стандартная письменная форма предупреждения должна включать следующее:

  • Описание поведения или проблемы, включая объективные выводы,

  • Измеримые действия и изменения, ожидаемые от работника,

  • Поддержка работодателя обеспечит улучшение,

  • Описание того, что произойдет (например,ж., неоплачиваемый отпуск или увольнение) и когда (например, после еще одного или двух случаев), если предупреждение не учтено,

  • Подпись работника и оценщика и дата предупреждения.

(Щелкните ниже, чтобы увидеть форму, которую можно использовать для оформления письменного предупреждения.)

Скачать в формате MS Word документ

5. Установите график оценки.

После того, как вы создали свою систему оценки эффективности — форму оценки, показатели эффективности, рекомендации по обратной связи и дисциплинарные процедуры — вам просто нужно решить, когда проводить оценку эффективности. Некоторые практики проводят все оценки сотрудников в одно и то же время года, в то время как другие проводят их в течение 30 дней после годовщины трудоустройства каждого сотрудника (последнее может работать лучше, поскольку распределяет работу по оценке между работодателем и работником).Как бы вы ни решили запланировать оценки, убедитесь, что каждый оценщик последовательно соблюдает сроки. Игнорирование просроченных оценок сотрудников заставит их чувствовать себя обесцененными и может повредить моральному духу и производительности.

Последний анализ

Система оценки эффективности должна быть ключевым компонентом вашей практики. При эффективном внедрении он обеспечивает справедливость и подотчетность, способствует росту и развитию и вызывает чувство гордости за вклад ваших сотрудников в практику.

Производительность труда сотрудников — Управление персоналом

Эффективность работы сотрудников

Как и большинство сотрудников, вы хотите хорошо выполнять свою работу. Для этого нужно четко понимать, чего от вас ждут. Вам также может понадобиться поддержка и обучение, чтобы оправдать эти ожидания.

Управление эффективностью — это не просто оценка раз в год. Хорошее управление эффективностью — это постоянное позитивное сотрудничество между вами и вашим руководителем. Оставаясь на связи со своим руководителем в течение всего года, вы можете вносить коррективы в свою работу по мере необходимости, а ваш руководитель может оценивать и поддерживать вашу работу и способность достигать годовых целей.

Планирование на год вперед

Вы и ваш руководитель должны обсудить свои рабочие цели на предстоящий год. Вы должны ожидать, что это обсуждение состоится примерно во время вашего ежегодного обзора результатов деятельности за предыдущий год.

Обсуждение может включать:

  • Обзор вашей должностной инструкции. Является ли он точным и полным?
  • Список целей на ближайший год. Ваши цели должны быть привязаны к целям отдела и вашей должностной инструкции.
  • Оценка навыков и знаний, которые вам необходимо развивать для достижения ваших целей.
  • Обсуждение ваших долгосрочных профессиональных целей. Это хорошее время, чтобы выступать за свой профессиональный рост посредством обучения и возможностей трудоустройства.

Вы и ваш руководитель должны задокументировать свои цели и любое необходимое профессиональное развитие. Убедитесь, что у вас есть копия этого документа, чтобы вы могли обращаться к нему в течение следующего периода проверки.

Если вы не понимаете каких-либо своих целей или ожиданий, обязательно уточните их у своего руководителя.

Новые сотрудники

Новые классифицированные штатные сотрудники, не входящие в профсоюз и работающие по контракту, или текущие классифицированные штатные сотрудники, не являющиеся членами профсоюза и работающие по контракту, переходящие на новую должность, как правило, должны пройти испытательный срок или испытательный срок. Продолжительность этого периода определяется применимым коллективным договором или программой занятости.

Убедитесь, что вы понимаете цели и ожидания, которые вам необходимо выполнить, чтобы успешно завершить этот период и перейти на постоянный статус.

Сотрудники категории специалистов не имеют испытательного или испытательного срока службы; вместо этого они служат на основе «по желанию», что означает, что их назначение может быть изменено или прекращено по любой причине, которая не является незаконной дискриминацией в отношении сотрудника или нарушением общественного порядка.

Оставайтесь на связи

Встречайтесь со своим руководителем в течение года, официально или неформально, чтобы вы могли получать своевременные и регулярные отзывы о своей работе. Эти встречи также могут быть отличным временем для обсуждения любой дополнительной поддержки или обучения, которые вам нужны для достижения ваших целей.

Если ваши цели меняются в течение года, попросите своего руководителя задокументировать эти изменения.

Отслеживайте свои достижения и профессиональное развитие в течение года, особенно достижения, связанные с вашими годовыми целями. Эта информация может оказаться полезной, когда придет время ежегодного обзора эффективности.

Обзор
 года

Проверка производительности обычно проводится ежегодно.

Ваш ежегодный обзор состоит из двух частей: письменной оценки и личной встречи с вашим руководителем для обсуждения оценки.

Для ежегодного обзора производительности вытащите заметки, которые вы вели о своих достижениях за период обзора. Эти заметки могут оказаться полезными, если вас попросят выполнить самооценку. Если самооценка не требуется, предложите подвести итоги своих достижений перед руководителем. Запоминать все достижения нескольких сотрудников сложно. Вашему руководителю может быть полезно получить напоминание при написании оценки.

Письменная оценка

В вашем отделе может быть стандартная форма для оценки эффективности.Попросите у своего руководителя чистый экземпляр формы, чтобы вы могли лучше понять, как вас оценивают.

Формы оценки обычно охватывают следующие темы:

  • Качество работы (точность, тщательность, компетентность)
  • Количество работы (уровень производительности, тайм-менеджмент, способность укладываться в сроки)
  • Профессиональные знания (навыки и понимание работы)
  • Рабочие отношения (способность работать с другими, коммуникативные навыки)
  • Достижения
Встреча один на один

Для многих сотрудников личное обсуждение производительности является самым напряженным рабочим разговором за весь год.Но помните, что ваш начальник хочет, чтобы вы преуспели в своей работе. Если вы и ваш руководитель общались открыто и часто в течение всего года, ничто в вашей оценке не должно вызывать удивления.

Спросите своего руководителя, можете ли вы прочитать письменную оценку перед собранием. Это даст вам время обдумать отзыв и собраться с мыслями, прежде чем лично поговорить с вашим руководителем. И у вас должна быть возможность внести свой вклад до того, как письменная оценка будет завершена.

После того, как вы и ваш руководитель обсудили вашу оценку, вы оба должны подписать форму. Ваша оценка хранится в личном деле вашего отдела в течение трех лет.

Что делать, если я не согласен с моей оценкой?

Ваша подпись просто означает, что вы прочитали документ. Подписание формы оценки не означает, что вы согласны с написанным.

Если вы не согласны с какой-либо частью вашей оценки, вы можете написать ответное письмо, в котором подробно изложите свое мнение о своей работе и то, чем она отличается от оценки.Проверьте свою программу трудоустройства или коллективный договор на наличие соответствующего процесса выражения несогласия с вашей оценкой. Кроме того, вы можете связаться с офисом омбудсмена университета, если вам нужна помощь в изложении вашей проблемы.

Составьте новый план

После завершения ежегодного обзора эффективности вы и ваш руководитель должны разработать и задокументировать цели и ожидания на следующие 12 месяцев.

Дополнительные ресурсы
Образцы форм оценки эффективности
Секретный персонал, не входящий в профсоюз
Контракт засекречен
Сотрудники категории специалистов
Медицинские центры
Политики UW
  • АПС 43.13 Политика пробации и испытательного срока для секретных сотрудников, не входящих в профсоюз
  • APS 43.14 Политика управления эффективностью для классифицированного персонала, не входящего в профсоюз

UW коллективные договоры

Программа профессионального персонала

Правила государственной службы (классифицированные сотрудники, не входящие в профсоюзы)

Если личные проблемы влияют на вашу работу и вы имеете право на льготы, свяжитесь с UW CareLink, программой помощи сотрудникам университета, которая предоставляет конфиденциальные консультации.

Пять ловушек измерения производительности

Кратко об идее

• Большинство руководителей высшего звена считают измерение производительности трудным, если не опасным, и не хотят заниматься им осмысленно. В результате компании обычно попадают в пять ловушек.

• В частности, они используют себя, а не конкурентов в качестве эталона, сосредотачиваются на прошлых показателях успеха, переоценивают цифры в ущерб качественным показателям, устанавливают простые для игры показатели и цепляются за системы, которые изжили себя.

• В этой статье по очереди рассматриваются все ловушки, предлагаются советы о том, как их избежать, и примеры организаций, которым это удалось.

В одном из эпизодов телевизионного ситкома « Фрейзер », рассказывающего о судьбе психоаналитика из Сиэтла, брат одноименного героя мрачно резюмирует предстоящую задачу: «Сложно и скучно — мое любимое сочетание». Если это ваша реакция на проблему улучшения измерения эффективности вашей организации, вы не одиноки. По моему опыту, большинство руководителей высшего звена считают это обременительной, если не опасной задачей. Таким образом, они предоставляют это людям, которые могут не быть естественными судьями производительности, но свободно говорят на языке электронных таблиц. Неизбежным результатом является масса цифр и сравнений, которые мало что дают для понимания эффективности компании и даже могут привести к решениям, которые ей навредят. Это большая проблема в условиях нынешней рецессии, потому что права на ошибку практически нет.

Итак, как руководители должны взять на себя ответственность за оценку эффективности? Им необходимо найти показатели, как качественные, так и количественные, которые не учитывают бюджет этого года и предыдущие результаты, чтобы определить, как компания будет вести себя по сравнению со своими конкурентами в будущем.Им нужно выйти за рамки нескольких простых, удобных для игры показателей и охватить множество более сложных показателей. И им нужно держать людей в напряжении и следить за тем, чтобы сегодняшние меры не касались вчерашней бизнес-модели.

На следующих страницах я представлю пять наиболее распространенных ловушек при измерении производительности и покажу, как некоторым организациям удалось их избежать. Мои рецепты не исчерпывающие, но они обеспечат хорошее начало. В любом случае, они могут помочь вам опередить соперников, которые попали в те же старые ловушки.

Ловушка 1: сравнение с собой

Бумаги для очередной очередной аттестации лежат у вас на столе, и вас ждет множество цифр. Что это за числа? Скорее всего, сравнения текущих результатов с планом или бюджетом. Если это так, вы сильно рискуете попасть в первую ловушку измерения эффективности: смотреть только на свою собственную компанию. Вы можете делать лучше, чем план, но вы побеждаете конкурентов? А что, если оценки, которые вы видите, были изменены?

Чтобы измерить, насколько хорошо вы работаете, вам нужна информация о самых важных контрольных показателях — тех, которые находятся за пределами организации.Они помогут вам определить конкурентные приоритеты и связать вознаграждение руководителей с относительной, а не абсолютной производительностью, то есть вы будете вознаграждать руководителей высшего звена за то, что они работают лучше, чем все остальные.

Проблема в том, что сравнение с вашими конкурентами не может быть легко проведено в режиме реального времени — именно поэтому так много компаний прибегают к измерениям по сравнению с планами и бюджетами предыдущего года. Вы должны быть изобретательны в том, как найти соответствующие данные или какой-то прокси для них.

Один из способов — спросить своих клиентов. Enterprise, компания по аренде автомобилей, использует индекс качества обслуживания предприятия, который измеряет намерения клиентов о повторных покупках. Каждый филиал компании обзванивает случайную выборку клиентов и спрашивает, будут ли они снова использовать Enterprise. Когда индекс растет, компания увеличивает долю рынка; когда он падает, клиенты уходят в другие места. Филиалы публикуют результаты в течение двух недель, ставят их рядом с показателями прибыльности в ежемесячных финансовых отчетах и ​​учитывают их в качестве критериев продвижения (таким образом согласовывая цели продаж и стимулы).

Конечно, вы должны быть уверены, что не раздражаете своих клиентов при сборе данных. Подумайте о том, как менеджеры ресторанов ищут отзывы о качестве своего обслуживания: чаще всего они прерывают разговоры посетителей, чтобы спросить, все ли в порядке; иногда вместе со счетом доставляют анкету. Любой подход может раздражать. Дэнни Мейер, основатель нью-йоркской сети отелей Union Square Hospitality Group, получает информацию ненавязчиво, путем простого наблюдения. Если люди, обедающие вместе в одном из его ресторанов, смотрят друг на друга, вероятно, сервис работает.Если они все осматривают комнату, они могут быть поражены архитектурой, но гораздо более вероятно, что обслуживание медленное.

Еще один способ получить данные — обратиться к специалистам за пределами вашей компании. Когда Марк Эффрон, вице-президент по управлению талантами в Avon Products, пытался определить, хорошо ли его компания занимается поиском и развитием менеджеров, ему пришла в голову идея создать сеть профессионалов в области управления талантами. Созданная в 2007 году, New Talent Management Network насчитывает более 1200 членов, для которых она проводит оригинальные исследования и предоставляет библиотеку ресурсов и лучших практик.

Ловушка 2: взгляд назад

Наряду с цифрами бюджета ваш пакет оценки эффективности почти наверняка включает сравнения между этим годом и прошлым. Если это так, остерегайтесь второй ловушки, которая состоит в том, чтобы сосредоточиться на прошлом. Цель не в том, чтобы превзойти прошлогодние цифры; система измерения производительности должна сказать вам, помогут ли решения, которые вы принимаете сейчас, вам в ближайшие месяцы.

Ищите меры, которые ведут, а не отстают от прибыли в вашем бизнесе.Американская медицинская страховая компания Humana, признавая, что ее самые дорогие пациенты — это действительно больные (несколько лет назад компания обнаружила, что на 10% самых больных приходится 80% ее расходов), предлагает клиентам стимулы для раннего обследования. Если она сможет привлечь больше клиентов к раннему или даже упреждающему обращению, чем другие компании, в будущем она превзойдет конкурентов.

Качество принятия управленческих решений — еще один ведущий показатель успеха. Советы директоров должны оценивать мудрость и готовность высших руководителей слушать.Качественные, субъективные суждения, основанные на собственном опыте работы независимых директоров с руководителем, обычно более показательны, чем формальный анализ послужного списка руководителя (ненадежный показатель успеха, особенно для генерального директора) или финансовых показателей его или ее подразделения. (См. «Оценка генерального директора», Стивен П. Кауфман, HBR, октябрь 2008 г.)

Это может показаться банальным, но то, как компания представляет себя в официальных сообщениях, часто сигнализирует о стиле управления топ-менеджеров.В августе 2006 года журнал Economist сообщил, что Ариджит Чаттерджи и Дональд Хамбрик из Пенсильванского государственного университета разработали индекс нарциссизма, по которому можно оценить 105 боссов компании, основываясь на известности фотографии генерального директора в годовом отчете, его или ее известности. в пресс-релизах, частота первого лица в единственном числе в интервью с генеральным директором и его или ее вознаграждение по сравнению с вознаграждением второго по величине руководителя фирмы.

Наконец, вам нужно смотреть не только на то, что вы и другие делаете, но и на то, чего вы не делаете.Менеджеры одного европейского инвестиционного банка сказали мне, что они измеряют эффективность по результатам сделок, от которых они отказались, а также по результатам сделок, которые они выиграли. Если те, которые они отвергли, оказались лимонами, эти отказы считаются успехами. Такой анализ кажется очевидным, если его сформулировать, но я заметил во всех нас устойчивую склонность сосредотачиваться на том, что мы делаем, а не на том, чего мы не делаем. Хорошее управление заключается в принятии решений, поэтому решение не делать что-то следует анализировать так же внимательно, как и решение что-то сделать.

В одном инвестиционном банке, если сделки, которые были отклонены менеджерами, оказались неудачными, эти отказы считаются успешными.

Ловушка 3: верить в цифры

Хорошо это или плохо, но все показатели в вашем пакете оценки производительности представлены в виде чисел. Проблема в том, что менеджеры, ориентированные на цифры, часто в конечном итоге производят огромное количество данных низкого качества. Подумайте о том, как компании собирают отзывы об обслуживании от своих клиентов. Статистикам хорошо известно, что если вы хотите, чтобы оценочные формы рассказывали реальную историю, анонимность респондентов должна быть защищена.Тем не менее, стремясь собрать как можно больше информации в точках контакта, компании регулярно просят клиентов указать личные данные, и во многих случаях сотрудники, предоставившие услугу, наблюдают, как они заполняют формы. Насколько вы должны удивиться, если ваши сотрудники сдадут неизменно выгодные формы, которые они сами собрали? Плохие оценки имеют свойство таинственным образом исчезать.

Компании, ориентированные на цифры, также тяготеют к самым популярным показателям. Если они хотят сравнить себя с другими компаниями, они считают, что должны использовать те же показатели, что и другие.Вопрос о том, какая мера является правильной, теряется. Возьмите широко используемый показатель Net Promoter Score Фредерика Райхельда, который измеряет вероятность того, что клиенты порекомендуют продукт или услугу. NPS является полезным индикатором только в том случае, если рекомендации играют доминирующую роль в решении о покупке; как отмечают его критики, склонность клиентов переключаться в ответ на рекомендации варьируется от отрасли к отрасли, поэтому NPS, вероятно, более важен, скажем, для производителя детского питания, чем для поставщика электроэнергии.

Аналогичные вопросы возникают в связи с широко разрекламированной связью между удовлетворенностью сотрудников и прибыльностью. Цепочка «сотрудник-клиент-прибыль», впервые разработанная Sears, предполагает, что более удовлетворенные сотрудники производят более удовлетворенных клиентов, которые, в свою очередь, приносят более высокую прибыль. Если это так, то путь ясен: держите своих сотрудников довольными и наблюдайте, как растет их прибыль. Но работники могут быть удовлетворены главным образом потому, что им нравятся их коллеги (например, юристы) или потому, что им хорошо платят и к ним относятся с уважением (например, к инвестиционным банкирам). Или им действительно нравится то, что они делают, но их клиенты ценят цену выше качества обслуживания (вспомните бюджетные авиакомпании).

Особой проблемой для меня является применение финансовых показателей к нефинансовой деятельности. Стремясь оправдать себя, а не отдавать на аутсорсинг, многие сервисные службы (например, ИТ, HR и юриспруденция) пытаются рассчитать рентабельность инвестиций, чтобы помочь своему делу. Действительно, рентабельность инвестиций часто называют святым Граалем измерения — показательная метафора, подразумевающая почти наверняка обреченный поиск.

Предположим, менеджер по персоналу обязуется присвоить номер ROI программе обучения руководителей. Как правило, он или она просил участников программы определить выгоду, присвоить ей долларовую стоимость и оценить вероятность того, что выгода была получена от программы. Таким образом, выгода в размере 70 000 долларов США и 50%-ная вероятность того, что она будет связана с программой, означает выгоду от программы в размере 35 000 долларов США. Если программа стоит 25 000 долларов, чистая выгода составит 10 000 долларов — рентабельность инвестиций 40 %.

Задумайтесь об этом на минуту.Как же можно оправдать предполагаемую причинно-следственную связь? Утверждением типа «Я выучил производственный алгоритм в программе, а затем применил его»? Оценка любой серьезной исполнительной программы требует гораздо более сложного и качественного подхода. Во-первых, вы должны заранее определить потребности заинтересованных сторон программы — участников, линейных менеджеров и спонсоров — и убедиться, что программа соответствует вашим организационным целям и целям управления талантами. После того, как программа закончилась, вы должны выйти за рамки немедленных оценок, по крайней мере, через шесть месяцев после того, как участники вернутся на работу; их личные отзывы должны быть включены в следующий ежегодный отчет о деятельности компании.В компании по производству безалкогольных напитков Britvic HR оценивает свою программу коучинга для руководителей, отслеживая стажеров в течение года после этого, сравнивая их карьерные траектории с карьерными траекториями людей, которых не обучали.

Ловушка 4: игра со своими показателями

В 2002 году просочившаяся внутренняя записка от сотрудников Clifford Chance, одной из крупнейших юридических фирм в мире, утверждала, что давление с целью предоставления оплачиваемых часов побуждало ее юристов увеличивать свои цифры и создавало стимул для распределения работы старших сотрудников, которую они могли бы сделать. менее дорогими младшими сотрудниками.

Адвокаты не единственные: ряд известных компаний были уличены в попытках манипулировать своими номерами. С 2004 года Royal Dutch Shell выплатила 470 миллионов долларов для урегулирования судебных исков, связанных с завышением запасов. Сообщается, что Morgan Stanley был готов потерять 20 миллионов евро на торговле ценными бумагами для правительства Финляндии незадолго до закрытия своих бухгалтерских книг за 2004 год, чтобы улучшить свои позиции в рейтинговой таблице мировых рейтингов рынка акционерного капитала.

Вы не можете запретить людям играть с номерами, какой бы выдающейся ни была ваша организация. В тот момент, когда вы выбираете управление по показателю, вы предлагаете своим менеджерам манипулировать им. Метрики — это всего лишь прокси производительности. Тот, кто научился оптимизировать метрику, не прибегая к реальным действиям, часто делает именно это. Чтобы создать эффективную систему измерения производительности, вы должны работать с этим фактом, а не прибегать к принятию желаемого за действительное и отрицанию.

В тот момент, когда вы выбираете управление по показателю, вы предлагаете своим менеджерам манипулировать им.

Это помогает разнообразить ваши метрики, потому что играть сразу в несколько из них намного сложнее.Clifford Chance заменила единую метрику оплачиваемых часов семью критериями, на которых основываются бонусы: уважение и наставничество, качество работы, превосходное обслуживание клиентов, честность, вклад в сообщество, приверженность разнообразию и вклад в фирму как учреждение. . Метрики должны иметь разные источники (коллеги, начальство, клиенты) и временные рамки. Мехрдад Багхай и соавторы описали в «Показатели эффективности: калибровка для роста» ( Journal of Business Strategy , июль-август 1999 г.), как японская телекоммуникационная компания SoftBank измеряла производительность по трем временным горизонтам.Горизонт 1 охватывал действия, связанные с расширением и защитой основного бизнеса, а показатели основывались на текущих отчетах о доходах и движении денежных средств. Горизонт 2 охватывал действия, предпринятые для создания новых предприятий; метрики исходили из продаж и маркетинговых показателей. Horizon 3 освещал создание возможностей для новых предприятий; успех измерялся достижением заранее установленных вех. Многочисленные уровни, подобные этим, значительно усложняют игру и делают ее менее успешной.

Вы также можете варьировать границы своего измерения, определяя ответственность более узко или расширяя ее.Чтобы сократить задержки во время закрытия выхода на посадку, Southwest Airlines, которая традиционно применяла метрику только к агентам на посадке, расширила ее, включив в нее всю наземную команду — билетных кассиров, работников у ворот и грузчиков, — так что у всех был стимул к сотрудничеству.

Наконец, вы должны ослабить связь между бюджетами на встречи и производительностью; слишком много премий присуждается на этой основе. Менеджеры могут либо увеличивать свои бюджеты, чтобы упростить встречи с ними, либо урезать их слишком сильно, чтобы произвести впечатление на своих боссов.Обе практики могут разрушить ценность. Некоторые компании решают эту проблему, предоставляя менеджерам свободу действий. Поставщик канцелярских товаров Staples, например, позволяет им превысить свой бюджет, если они могут продемонстрировать, что это приведет к улучшению обслуживания клиентов. Когда я был финансовым директором, я предлагал возможности для пересмотра бюджета в течение года, обычно в течение третьего и шестого месяцев. Еще один способ обеспечить гибкость бюджета — установить диапазоны, а не конкретные цифры в качестве целей.

Ловушка 5: слишком долго придерживаться своих цифр

Как говорится, вы управляете тем, что измеряете.К сожалению, системы оценки эффективности редко развиваются так же быстро, как бизнес. В эту ловушку чаще всего попадают небольшие и растущие компании. На самых ранних стадиях производительность — это выживание, денежные ресурсы и рост. Сравнение проводится с прошлой неделей, прошлым месяцем и прошлым годом. Но по мере взросления бизнеса основное внимание должно уделяться прибыли и сравнению с конкурентами.

Легко заметить необходимость перемен после того, как что-то пошло не так, но как оценить свои меры до того, как они подведут вас? Ответ заключается в том, чтобы быть очень точным в отношении того, что вы хотите оценить, четко указать, какие показатели оценивают это, и убедиться, что все понимают и то, и другое.

Пытаясь измерить степень удовлетворенности клиентов, британская юридическая фирма Addleshaw Booth (теперь Addleshaw Goddard) обнаружила в результате опроса, что ее клиенты больше всего ценят оперативность, за которой следуют инициативность и коммерческий склад ума. Большинство фирм интерпретировали бы это открытие как означающее, что им нужно действовать как можно быстрее. Менеджеры Addleshaw Booth углубились в данные, чтобы лучше понять, что означает «отзывчивость». Они обнаружили, что им нужно различать клиентов.«Один размер не подходит всем», — сказал мне один из сотрудников. «Быть ​​отзывчивым для некоторых клиентов означает вернуться к ним через два часа; для других это 10 минут».

Дело в том, что если указать индикатор точно и громко, всем будет легче увидеть, когда он не подходит для этой цели. Агентства кредитного рейтинга подверглись нападкам, потому что они присвоили рейтинги ААА очень многим заемщикам, которые оказались безнадежно рискованными. Агентства утверждали в свою защиту, что кредиторы неправильно поняли, что означают рейтинги.Они утверждают, что рейтинг AAA был присвоен на основе кредитных историй заемщиков и описывал вероятность дефолта в нормальных рыночных условиях; в нем не учитывалось, что может произойти в случае масштабного потрясения финансовой системы. Каким бы разумным ни было это объяснение, оно не утешит тех, кто думал, что знает, что представляет собой магия ААА. • • •

Почему организации, преуспевающие во многих других отношениях, попадают в эти ловушки? Потому что люди, управляющие структурами производительности, как правило, не являются экспертами в измерении производительности.Финансовые менеджеры умеют отслеживать расходы, контролировать риски и привлекать капитал, но они редко понимают, как операционные реалии связаны с производительностью. Это именно те люди, которые стремятся свести суждения к единому показателю ROI. Люди, которые разбираются в производительности, — это линейные менеджеры, которым, конечно же, мешает конфликт интересов.

Действительно хорошая система оценки должна привести финансовых и линейных менеджеров к своего рода конструктивному диалогу, который позволит компании извлечь выгоду как из относительной независимости первых, так и из опыта вторых.Это звучит достаточно просто, но, как знает любой, кто когда-либо работал в реальном бизнесе, на самом деле это довольно сложная задача. Опять же, кто сказал, что работа генерального директора должна быть легкой?

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за октябрь 2009 года.

Критерии оценки сотрудников | Малый бизнес

Анам Ахмед Обновлено 19 августа 2020 г.

Оценка сотрудников — отличный способ помочь членам вашей команды понять, как они работают.Вы можете сосредоточиться на областях успеха, местах, которые нужно улучшить, и достигли ли они своих целей. Очень важно измерять производительность вашего сотрудника на основе определенных критериев, чтобы у вас был базовый уровень, который они могут улучшить. Хотя оценка сотрудников каждой компании содержит элементы, характерные для отрасли и описания работы, есть некоторые общие критерии, которые вы должны использовать при оценке эффективности сотрудников.

Качество работы

Одним из наиболее важных критериев оценки работы сотрудника является общее качество работы, по данным Workforce.Какова производительность сотрудника в течение дня? Качество работы — это зонтичная категория, которая может охватывать такие аспекты, как командная работа, коммуникативные навыки и производительность. Он также может включать подробную информацию о целях сотрудника. Вы можете оценить эту категорию в целом и предоставить конкретные измерения для критериев, содержащихся в этой категории.

При оценке качества работы думайте как об общей картине, так и о мелких деталях. Приведите примеры в своей оценке, например, какой части цели компании достиг сотрудник.Кроме того, включите конкретные сведения о проекте, в котором сотрудник справился хорошо, или о совещании, требующем улучшения.

Цели и достижение целей

Критерии оценки эффективности сотрудников должны включать количественные элементы, такие как их цели и достижение целей. В то время как большая часть оценки эффективности является качественной и субъективной, элемент целей и достижений является объективным и измеримым в четких цифрах. Например, если ваш торговый представитель поставил цель закрывать 25 новых счетов каждый квартал, а закрывает только семь, вы можете увидеть, что есть проблема с достижением цели.

Включите конкретные цифры в оценку производительности, но также учитывайте контекст, окружающий эти цифры. Существуют ли какие-либо внешние или неконтролируемые факторы, влияющие на достижение цели вашим сотрудником? Например, изменение потребностей клиентов может быть причиной того, что сотрудник смог закрыть только семь новых счетов вместо ожидаемых 25.

Уровень производительности

Критерии оценки уровня производительности сотрудников важны, поскольку они учитывают результаты работы сотрудников. за определенный период, согласно Workable.Чтобы ваш бизнес был успешным, вам нужна эффективная и продуктивная команда, которая будет быстрой и гибкой. Если некоторым членам вашей команды требуется в два раза больше времени, чем другим, для выполнения простых задач, вы можете в конечном итоге упустить важные возможности продаж.

Подумайте, каково ваше среднее значение по отрасли для конкретных задач или обязанностей для описания работы, которую вы оцениваете, и посмотрите, как ваши сотрудники сравниваются. При анализе производительности помните о качестве работы, потому что не имеет значения, насколько быстро кто-то работает, если работу необходимо переделать из-за низкой производительности.

Инициативность и мотивация

Бизнес-профессионалы Optimus Performance считают инициативу одним из пяти основных критериев оценки эффективности сотрудников. Эффективные сотрудники должны мотивировать себя на действия, не требуя указаний от своего руководителя или коллег. Если сотрудникам нужна внешняя мотивация для выполнения своих задач, менеджеры могут заниматься микроуправлением или тратить слишком много времени, помогая своим сотрудникам выполнять свою работу. Инициативные сотрудники могут видеть, что нужно сделать, и выполнять задачи, не дожидаясь, пока руководитель их подтолкнет.

Предоставьте своим сотрудникам пример времени, когда они проявили инициативу для выполнения своих задач. Если они выходят за рамки своих должностных обязанностей, это еще один пример проявления инициативы. Если сотруднику не хватает инициативы и он не мотивирован на выполнение задач, объясните, как это влияет на эффективность бизнеса в целом.

Работа в команде и лидерские качества

Независимо от того, занимает ли сотрудник руководящую должность, лидерские качества важны.В соответствии с лидерством сотрудники также должны иметь возможность эффективно работать со своими коллегами. В своей оценке эффективности укажите, насколько хорошо сотрудник демонстрирует лидерство во время проектов или встреч. Умеют ли они брать на себя ответственность и держать свою команду в нужном русле? Поощряют ли они других членов команды к успеху, вдохновляя их?

Кроме того, укажите, помогает ли сотрудник коллегам, давая рекомендации или отвечая на вопросы. Веб-сайт Evaluation Forms сообщает, что каждый может обратиться к хорошему лидеру для обсуждения проблем и вопросов.Также важно вселять уверенность в членов команды, предоставляя положительные отзывы и поддержку другим, где это возможно.

Способность решать проблемы

Независимо от того, какую работу выполняет ваш сотрудник, способность эффективно решать проблемы очень важна. Сотрудники должны знать, что делать в сложной ситуации, не спрашивая руководителя или старшего сотрудника. Убедитесь, что у сотрудников есть обучение и ресурсы, необходимые им для решения проблем в их ролях. Оценивая сотрудников, обсудите, насколько хорошо они реагируют на стрессовые ситуации.

Знает ли работник, что делать, если товар бракованный? Знают ли они, как разрешить спор с клиентом? Если нет, укажите шаги, которые ваш сотрудник может предпринять при оценке, чтобы показать, как выглядит эффективное решение проблем. Имейте в виду, что сотрудники должны быть уверены в себе и своих навыках, прежде чем они будут готовы самостоятельно решать сложные ситуации.

Навыки письменного и устного общения

Критерии оценки эффективности должны включать способность сотрудника общаться с менеджерами, коллегами, клиентами, партнерами и другими заинтересованными сторонами. Способен ли сотрудник быть честным с членами команды, не проявляя агрессии? Знают ли они, как обеспечить обратную связь, оставаясь при этом сердечным?

Умение слушать также является важной частью эффективного общения. Насколько хорошо сотрудник прислушивается к указаниям руководства и выполняет их? Разговаривая с коллегой, обращают ли они внимание на детали или просто ждут, чтобы сказать то, чем хотят поделиться? Умение слушать помогает сотрудникам узнать о других ролях в компании и о том, как их задачи сочетаются друг с другом.

Отзывы клиентов и коллег

Критерии оценки эффективности также должны включать отзывы других сотрудников организации. Если у сотрудника есть управленческая роль, спросите у его подчиненных, насколько эффективен сотрудник в качестве лидера. Если у сотрудника есть позиция, ориентированная на клиента, вы можете обратиться к ценным клиентам, чтобы узнать их мнение. Как владелец бизнеса, у вас может не быть полной картины производительности сотрудника, если вы не учитываете, как его видят другие.

Самооценка производительности

Предоставьте своим сотрудникам возможность оценить свою собственную производительность и включите эту информацию в свои оценки производительности.Они могут дать уникальное представление о качестве своей работы и своей способности достигать поставленных целей. Это также хороший способ понять, что сотрудники считают своими слабыми и сильными сторонами.

Некоторые организации предоставляют сотрудникам полную оценку сотрудников, которую они заполняют перед встречей со своим руководителем. Менеджер оценивает сотрудников по одним и тем же критериям, и они обсуждают различия. Например, если сотрудники считают, что достигли всех своих целей, но менеджер говорит, что это не так, лучше всего сразу же выяснить несоответствие.Точно так же сотрудник может чувствовать, что его лидерские качества недостаточны, в то время как менеджер может считать их достаточно сильными. Знание этого повышает доверие к сотруднику.

Критерий производительности — обзор

Определение физических мест для концептуальных элементов

Пока мы еще далеки от принятия подробных решений по реализации, на данном этапе мы должны назначить концептуальным элементам их физические места. Как объяснялось в начальной части этой книги, назначение физических мест влияет на политику навигации и взаимодействия.Вы можете использовать несколько критериев принятия решения для назначения концептуальных элементов физическим местам, как описано ниже.

Цели эффективности человека

Следующие критерии эффективности человека были изложены и обсуждены в учебнике для начинающих и могут рассматриваться как цели эффективности:

Ментальные модели и понимание

  • 3
  • 2 осведомленность
  • Эффективность визуальной поиска

    Operational (выполнение действий) нагрузка

    Рабочая память нагрузки

    Мы можем использовать эти цели эффективности в качестве основных критериев принятия решений для физических заданий (таблица 17. 1).

    Таблица 17.1. Использование целей производительности человека как критерии для определения физического назначения концептуальных моделей

    цели человека концептуальные или несколько экранов или окон
    Отдельное физическое место для каждого фрагмента, но все в одном окне или месте (т.например, использовать матричную модель или использовать вкладки в одном окне)

    Поддержка определения местоположения Размещение элементов в меньшем количестве мест
    Сокращение маршрутов навигации, необходимых для выполнения задач
    Минимизация нагрузки на рабочую память Снизить операционную нагрузку
    Повысить эффективность визуального поиска Минимизировать количество функциональных элементов в одном функциональном фрагменте Разместить элементы в нескольких физических местах, чтобы минимизировать количество деталей в данном физическом месте

    Как всегда с человеческое поведение, мы можем столкнуться с компромиссами между целями. Наиболее распространенным является компромисс между повышением эффективности визуального поиска и снижением операционной нагрузки. Устраните компромиссы между целями производительности с дополнительными выводами из анализа пользовательских исследований, контекста использования и каналов взаимодействия.

    Анализ последствий

    Анализы, относящиеся к назначению элементов концептуальной модели физическим местоположениям, включают анализ задач, анализ действий объекта и желаемый поток взаимодействия. Эти анализы имеют следующие результаты и последствия:

    Как часто мы что-то делаем? —Одним из результатов анализа задач является частота, с которой задачи выполняются или ожидаются.Задачи и связанные с ними концептуальные элементы с одинаковой частотой можно рассматривать для одного и того же физического места или в непосредственной близости.

    Что мы делаем одновременно? — Результатом всех анализов является то, выполняются ли задачи и действия обычно одновременно или близко друг к другу по времени. Задачи и действия, выполняемые одновременно, будь то на одном и том же объекте или на разных объектах, можно рассматривать для одного и того же физического места или в непосредственной близости.

    Что мы делаем один за другим? — Результатом желаемого потока взаимодействия и анализа задач является последовательность, в которой задачи и действия выполняются или должны выполняться.Взятые вместе с одинаковой частотой и/или выполнением действий в одно и то же время, операции в последовательности можно рассматривать для одного и того же физического места или в непосредственной близости.

    Что от чего зависит? —Первичным результатом желаемого потока взаимодействия, а также вытекающим из анализа задач и анализа действий объектов является зависимость между действиями. Зависимость — это требование, согласно которому данное действие должно предшествовать другому действию. Простой, почти повседневный пример зависимости во многих программах и приложениях — между копированием или вырезанием и вставкой. Действия с отношениями зависимости между ними можно рассматривать для одного и того же физического места или в непосредственной близости.

    Что мы видим при этом? —Результатом всех анализов является требуемая или ожидаемая видимость задач и объектов. Видимость задачи или объекта — это уровень, с которым пользователь осознает свой статус. Аналитик должен определить те задачи или объекты, статус которых должен быть виден пользователю при взаимодействии с другими объектами или выполнении другой задачи.Задачи или объекты, требующие аналогичного уровня видимости, или задачи или объекты, требующие видимости при взаимодействии с другими задачами или объектами, могут рассматриваться как относящиеся к одному и тому же физическому месту или в непосредственной близости.

    Интуитивность и возможность поиска — Результатом всех анализов является группировка элементов таким образом, который может способствовать интуитивному пониманию сходства между ними и, следовательно, легкости нахождения того, что ищет пользователь. Чтобы повысить интуитивность и возможность поиска, задачи и объекты с высоким сходством можно рассматривать как находящиеся в одном и том же физическом месте или в непосредственной близости.

    Эти анализы и их последствия для физического назначения элементов концептуальной модели сведены в следующую таблицу (таблица 17.2).

    Таблица 17.2. Последствия нескольких исследовательских исследований на физическом присвоении

    9094 зависимость
    Conceptual последствия параллелизм Все элементы на одном или нескольких экранах или окнах
    Отдельное физическое место для каждого фрагмента, но все в одном окне или месте (например,g., использовать матричную модель или использовать вкладки в одном окне)
    Объектно-действующий анализ Объектно-ориентированные сходства Вероятный параллелизм, находимость
    Желаемый поток взаимодействия
    Контекст использования, состояния и режимы

    Контекст, в котором пользователь взаимодействует с системой/продуктом, влияет на взаимодействие. Существуют различные уровни контекста использования:

    1.

    Физический контекст, например, в помещении или на открытом воздухе, стационарный или мобильный, день или ночь, адекватные или плохие условия освещения, тихое или шумное место, температура и климат, а также наличие или отсутствие движения и вибраций.

    2.

    Контекст рабочего процесса, например, нахождение в любой заданной фазе, шаге, состоянии или режиме. Типичным примером является различие между исходным состоянием установки, настройки или конфигурации и последующим фактическим состоянием использования.

    3.

    Личный контекст, который состоит из состояния, в котором находится пользователь, например, новичок или опытный, бодрствующий или утомленный, высоко мотивированный или выгоревший и другие состояния.

    4.

    Социальный контекст, который относится к тому, находится ли пользователь в одиночестве или взаимодействует с продуктом вместе с другими. Присутствие других может быть групповой или командной работой, совместным и совместным взаимодействием, совместным или удаленным и распределенным, а также в более широком социальном контексте, таком как национальные, культурные, этнические или международные ассоциации и общества.

    Аналитик и проектировщик должны учитывать совокупное влияние различных контекстуальных факторов на назначение концептуальных элементов физическим местам. Наличие концептуальных элементов в одном и том же физическом месте или в непосредственной близости может поддерживать и облегчать взаимодействие в более сложных контекстах, которые могут включать повышенную когнитивную, эмоциональную или физическую нагрузку на пользователя.

    Каналы взаимодействия

    Канал взаимодействия является очень важным фактором при назначении концептуальных элементов физическим местам.Характеристики каналов взаимодействия включают в себя стационарные и мобильные устройства, размер экрана, устройства взаимодействия (например, клавиатуру и мышь, касание, кнопки, жесты и движения, голос, взгляд и т. д.), собственный стиль внешнего вида и связанный с ним контекст. канала (например, выполнение финансовой операции через банкомат, веб-сайт банка или специальное приложение на маленьком экране обычно связано с разными контекстами).

    Из различных характеристик канала размер экрана и родной стиль внешнего вида и восприятия, как правило, оказывают наибольшее влияние на решение о физическом назначении концептуальных элементов.Проще говоря, небольшой размер экрана представляет собой серьезное препятствие для размещения нескольких концептуальных элементов в одном физическом месте. Небольшой размер экрана может привести либо к значительному количеству прокрутки и панорамирования для достижения всех элементов в одном физическом месте, либо размер элементов будет уменьшен, чтобы лучше соответствовать маленькому экрану, что сделает их менее разборчивыми.

    Тем не менее, назначение концептуальных элементов одному или нескольким физическим местам все же может быть связано с каналом взаимодействия на маленьком экране. Например, веб-сайт, изначально разработанный для канала взаимодействия с большим экраном рабочего стола, можно адаптировать к маленькому экрану с помощью методов адаптивного дизайна. Полученный дизайн гарантирует, что элементы не слишком малы и поддерживают эффективный просмотр, но они по-прежнему находятся в разных местах на одной веб-странице, что требует прокрутки и панорамирования. Такой подход имеет очевидные преимущества, заключающиеся в том, что не нужно переделывать веб-сайт для каналов с небольшим экраном, и аналогичный концептуальный и детальный дизайн может быть реализован для всех каналов.

    Характеристики канала взаимодействия могут иногда отменять решения, принятые на основе целей производительности, рассмотрения результатов анализа и контекстуальных факторов. Другими словами, проектное решение о назначении нескольких элементов одному физическому месту может быть отменено, если предполагаемый канал взаимодействия имеет небольшой экран. Это также может быть связано с типичными контекстуальными факторами для использования устройств с маленьким экраном, такими как мобильность, пребывание на открытом воздухе, воздействие различных факторов окружающей среды, таких как освещение и стабильность, а также нахождение в личных и социальных контекстах, которые вызывают больше отвлечений и прерываний.

    Оставить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.