Мотивация в современной практике управления персоналом: Современные подходы к мотивации персонала | Современные подходы к мотивации сотрудников на предприятиях

Содержание

Современные подходы к мотивации персонала | Современные подходы к мотивации сотрудников на предприятиях

Посткризисная российская действительность вынуждает предприятия вырабатывать новые подходы к мотивации персонала, основанные больше на психологическом, а не на финансовом стимулировании повышения производительности труда. Связано это с общим падением продаж, сокращением количества рабочих мест, частыми простоями производства. В этих условиях, для того чтобы сохранить непрерывность рабочего процесса и побудить персонал не только выполнять свои обязанности, но и делать это на высоком уровне, работодателю необходим новый инструментарий. Он призван трансформировать существующие системы оплаты труда и не только удержать персонал, но и побудить его к активной и эффективной работе в условиях ограниченности финансовых ресурсов.

Кризис является не единственным фактором, влияющим на развитие кадрового менеджмента и мотивационных практик. Экономическая реальность и рынок труда быстро меняются, появляются новые отрасли, профессии, проекты и технологии. От персонала требуется постоянная готовность к изменениям и восприятию нового, к получению новых навыков. При этом квалифицированные кадры не привязаны к рабочему месту, часто меняют его или переключаются на новые проекты. Эти особенности необходимо учитывать при формировании политик мотивации и стимулирования, приоритетами надо делать удержание и рост квалифицированных сотрудников.

Подходы и концепции

Мотивация как направление психологии опирается на определенный психологический и научный аппарат. Наука управления персоналом рассматривает две группы теорий мотивации, содержательные и процессуальные. Содержательные теории предполагают опору на потребности человека, ранжируя их различными способами. К сторонникам такой теории относят А. Маслоу с его концепцией пирамиды потребностей, Д. МакКлелланда и Ф.

Герцберга, некоторых других американских психологов и исследователей.

Процессуальные теории предпочитают учитывать не только потребности личности как основу для формирования системы поощрений. Они предполагают, что трудовое и организационное поведение человека во многом основывается на его внутренних установках и ожиданиях. Эти теории пытаются анализировать способы, при помощи которых личность выбирает определенный тип поведения, и влиять на факторы, определяющие его выбор. Сторонники процессуальных теорий мотивации считают, что сотрудник предприятия, оценив задачи и размер вознаграждения за их выполнение, соразмеряет вызов с собственными намерениями, побуждениями и ожиданиями и выбирает определенный тип поведения. Цели он ставит, основываясь на предложенных ему задачах, но редуцируя и видоизменяя их в соответствии со своими ценностными ориентациями. Среди модификаций процессуального метода можно назвать теорию ожиданий Врума и теорию справедливости С.

Адамса.

Содержательные теории опираются чаще всего на иерархию потребностей, разработанную А. Маслоу. Она выглядит следующим образом:

  • базовыми являются потребности, необходимые для выживания, – еда, жилье и аналогичные физиологические нужды;
  • на следующем уровне находятся потребности в безопасности и в уверенности в будущем;
  • на третьем уровне иерархии можно найти социальные потребности – зависимость от мнения коллектива, желание признания своих заслуг, общения;
  • на четвертом уровне находятся иерархические потребности – в уважении, в авторитете, в лидерстве;
  • на вершине иерархии расположены потребности в самореализации.

Теория Маслоу предполагает, что по мере удовлетворения базовых потребностей человек переходит на следующий уровень, который характеризуется повышением производительности труда. Задачей менеджмента организации, таким образом, становится отслеживание степени удовлетворения потребностей и изменение согласно с их иерархией объема работ и предложений по мотивации персонала. Концепция носит идеалистический характер, так как, прежде всего, необходим мотивированный на повышение профессионального уровня работников руководитель. Тем не менее на нее как на базу опираются некоторые работающие системы, например, система грейдов.

Близкой к пирамиде Маслоу является теория СВР К. Альдерфера. В этой аббревиатуре объединено три группы потребностей: «С» – потребности существования, включающие физиологические и безопасности, «В» – потребности взаимосвязей, которые содержат в своей структуре необходимость поддержки и одобрения других людей, «Р» – потребности роста, они относятся к саморазвитию, продвижению по карьерной лестнице. Отличием концепций является то, что пирамида Маслоу предполагает только движение по ней снизу вверх и поэтапное удовлетворение потребностей, а теория СВР предлагает возможность горизонтального движения и параллельной работы с их различными группами, по этой теории финансовое поощрение заменяется нефинансовым, например, обучением или расширением круга полномочий.


Как мотивируют работников в компаниях Японии,

 США, Франции, Британии, Германии, Нидерландов и других стран? Читать.


Для разработки системы мотивации управленческого персонала часто применяется теория, разработанная Дэвидом МакКлелландом, которая предполагает у сотрудников этого уровня наличие только трех значимых потребностей высшей категории: власть, успех и причастность. Управление персоналом, ориентирующимся на эти ценности, и мотивация его на поведение, полезное для компании, осуществляются путем расширения круга должностных обязанностей, штата подразделений, аттестации, использования различных способов повышения квалификации.

На основании содержательных теорий практика выработала три основных направления мотивации персонала на предприятиях и топ-менеджмента. Это:

  • участие в управлении организацией, чаще декларативное, но создающее ощущение вовлеченности в процесс и пользы для общего дела, при этом упор делается на удовлетворение социальных потребностей;
  • получение доли прибыли от деятельности организации, как в форме заработной платы, так и в форме различных вознаграждений;
  • получение определенной доли участия в капитале организации, например, привилегированных акций, что является высшей формой совмещения первого и второго направлений.

В большинстве случаев наибольших успехов кадровый менеджмент достигает при сочетании подходов, но существуют ситуации, когда возможна реализация только одного из них. Первое направление, социально-управленческое, становится практически единственным в ситуации, когда у предприятия снижается уровень доходности, что характерно для кризисных периодов. В этом случае кадровые службы организации разрабатывают методики повышения сознательности персонала и его ответственности за судьбу компании.

Второе направление мотивации персонала является наиболее распространенным, но для его эффективности оно часто совмещается с элементами, заимствованными из первого или второго направлений, и включает некоторые элементы процессуальных теорий. Наиболее эффективной мотивация участием в прибыли становится в модели ключевых показателей эффективности. В России эта система стала общепринятой, она широко используется для оценки деятельности региональных руководителей и сотрудников государственных корпораций, где на практике проявила свою эффективность. Сущностью этой системы является установление тех или иных измеримых показателей в деятельности организации, достижение которых является основанием для применения мер поощрения, как финансовых, так и иерархических. KPI (Key Performance Indication), или ключевые показатели эффективности, разрабатываются для компании в целом, для ее отдельных подразделений и для части сотрудников. Как правило, мотивация отдельного сотрудника при этой системе зависит от достижения ключевых показателей его подразделением.

Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, дает возможность:

  • контролировать достижение организацией в целом и ее подразделениями поставленных целей в различных направлениях;
  • добиться максимальной эффективности выполнения трудовой функции сотрудником и подразделением;
  • направлять персонал организации на достижение заданных для всей компании результатов;
  • минимизировать временные затраты на бюджетирование и расчет вознаграждения;
  • обеспечить ответственность за эффективность работы, не только личную, но и коллективную.

Ключевые показатели эффективности удобны тем, что они могут быть стандартизированы. Среди таких показателей:

  • достижение заданных объемов продаж;
  • достижение заданного размера прибыли;
  • выполнение работ/услуг с заданным качеством;
  • уменьшение объема дебиторской задолженности;
  • успешность судебных процессов;
  • внесение рационализаторских предложений.

Практически все эти показатели могут быть установлены в числовом формате, и вознаграждение рассчитывается в качестве определенного процента от достигнутых значений. Эта система отвечает всем требуемым критериям объективности и справедливости, что и обусловило частоту ее применения.

Для организации системы эффективной мотивации путем участия в управлении мировой практикой сформировано несколько механизмов. Одним из них стала концепция партисипативного управления, основанная на частичном вовлечении работника в управление отдельными производственными процессами. Это повышает его заинтересованность в общей результативности деятельности предприятия. Предполагается, что если сотрудник может повлиять на процесс организации собственного рабочего процесса, это повышает его заинтересованность и мотивацию. Предприятия, внедряющие партисипативный подход, находят несколько способов вовлечения работника в управление производством:

  • работник самостоятельно определяет основные параметры и условия выполнения им задания;
  • работник вовлекается в процесс принятия управленческих решений его руководителем;
  • работник участвует в контроле качества продукции и получает возможность самостоятельно оценить качество своей работы;
  • работник получает возможность выдвигать и реализовывать внедренческие и инновационные идеи.

Концепция была создана американскими учеными в 60-х годах ХХ века, в тот период, когда в обществе начало складываться понимание ценности интеллектуального капитала. Концепция не отменяет второго подхода, а именно участия работника в прибыли предприятия путем материального стимулирования его активности. При этом способ расчета материального вознаграждения в качестве одного из показателей эффективности использует именно вовлеченность сотрудника в управление, его активность, размер его креативного вклада.

Третья концепция, участия в капитале предприятия, нашла свое воплощение на мировом уровне, в России же она пока реализуется только на уровне топ-менеджмента. Народные предприятия, создаваемые на заре приватизации, практически прекратили свое существование, так как все акции перешли в собственность предпринимателей. При этом в некоторых предприятиях существует мотивация в виде опционов или возможности приобрести пакет акций компании при достижении или определенных показателей эффективности, или работы на предприятии в течение определенного периода времени. Менеджер вправе как реализовать опцион, приобретя акции по заранее обусловленной невысокой цене, так и отказаться от них, получив в качестве вознаграждения их рыночную стоимость. Как показывает практика, топ-менеджеры, ставшие акционерами, с существенно большим вниманием относятся к росту цены акции, капитализации компании и ее прибыльности. Механизм реализуем только для крупных корпораций, акции которых обращаются на организованном рынке, имеют свою стоимость и достаточно ликвидны, легко реализуются на открытом рынке. Для частных компаний опционная система мотивации становится только основой для конфликтов.

Принципы мотивации

Выбор системы мотивации должен основываться на понимании подразделением, отвечающим за стимулирование персонала, основных ее принципов, нарушение которых снижает действенность любой научно выстроенной системы. Среди этих принципов:

  • объективность. Любое вознаграждение должно быть основано на объективной оценке вклада работника в успех предприятия в целом. Нарушение принципа объективности послужит серьезнейшим демотивирующим фактором для остальных сотрудников;
  • предсказуемость и управляемость. Любой сотрудник должен понимать, какое вознаграждение он получит в результате его собственных усилий. Не должно быть субъективных и непросчитываемых факторов, не должно быть неясных и волюнтаристских решений, зависимости оценки персонала или подразделения от взаимоотношений со службами, осуществляющими оценочные мероприятия;
  • адекватность. Вознаграждение должно соответствовать реальному трудовому вкладу работника, его квалификации и затраченным усилиям. Исключаются непропорционально высокие или низкие уровни вознаграждений;
  • своевременность. Вознаграждение должно логично следовать за трудовым усилием, длительные перерывы действуют охлаждающе на работников, при этом долгое ожидание вознаграждения, практикуемое некоторыми компаниями от одного до трех лет, не всегда будет достаточным средством для удержания ценного персонала;
  • значимость. Размер вознаграждения должен предоставлять действительную ценность для работника;
  • справедливость и прозрачность. Все критерии вознаграждения сотрудников должны быть понятны остальным работникам, допустимы и справедливы с их точки зрения.

Только сочетание всех этих принципов сделает современную систему мотивации эффективной как в крупной корпорации, так и в частной, семейной фирме. Принципы вознаграждения должны излагаться во внутренних политиках и быть доступными для ознакомления персонала.

Мотивация персонала в условиях антикризисного управления

Кризис не дает возможности реализовать большинство систем мотивации, многие крупные предприятия даже для сохранения своего кадрового потенциала вынуждены просить государственную поддержку, как, например, АвтоВАЗ. При снижении даже уровня затрат использование финансовых подходов к стимулированию персонала становится почти невозможным. Партисипативный метод или метод вовлечения в управление становится практически единственным способом мотивации персонала в кризисный период, связанный с падением продаж.

В качестве примера можно привести современное состояние автомобильной отрасли, в которой из-за падения продаж мощности загружены менее чем на 40% и заводы работают 2-3 дня в неделю. При этом предприятия автопрома часто являются градообразующими, кроме них тысячам работающих негде трудоустроиться. В этих условиях необходимо вовлекать рабочих в принятие значимых решений по управлению. С одной стороны, это позволяет перенести на них часть ответственности за управление заводом, с другой – повысить информированность и подчеркнуть значимость мнения рабочего для руководства. Основным механизмом реализации партисипативного управления становится в этих условиях коллективный договор и отраслевые соглашения.

Существенной задачей при этом для менеджмента предприятия становится удержание ключевых сотрудников, отвечающих за основные производственные процессы. Часто менеджмент встает на позиции, что в условиях современного рынка труда найти замену любому сотруднику будет легко. Это не так, квалифицированных кадров очень мало, особенно среди рабочих специальностей. Изменение приоритетов в обучении молодежи привело к реальному дефициту квалифицированных рабочих кадров, поэтому основной задачей мотивационной политики в условиях кризиса должно стать сохранение квалифицированного рабочего ядра коллектива. При этом система финансового стимулирования должна строиться по принципу сохранения мотивационной составляющей: при снижении фиксированной части заработной платы сохраняется ее премиальная составляющая, зависящая от личной эффективности сотрудника. Персонал должен четко понимать, какую долю в прибыли организации занимает его вознаграждение, это дает ему объяснение, почему оно не превышает определенных пределов. Любое изменение системы мотивации должно обсуждаться с сотрудниками. Широко должны применяться способы нематериальной стимуляции, такие как доски почета, вымпелы, присвоение звания лучшего в профессии и аналогичные. Несмотря на ассоциации с советским прошлым такие меры личного и коллективного поощрения влияют на уровень трудового энтузиазма и обстановку в коллективе.

Мотивация персонала в условиях информационного общества

Текучесть персонала в условиях множества вариантов приложения своих сил, быстрой смены проектов или квалификаций можно предотвратить, только направляя повышенное внимание на оценку личностных и деловых качеств сотрудника, стимулируя его профессиональный рост в конкретной компании и отмечая каждый этап роста поощрениями. Понимание своего постоянного продвижения вынуждает специалиста не только ценить работу, но и стараться расти как можно быстрее, рост при этом связан с доходами и иными видами преференций, которые от его деятельности получает компания. На системе действительной оценки деловых качеств персонала пытаются строить свою мотивационную политику некоторые крупные российские холдинги.


Автоматизированный профайлинг – уникальный метод оценки личности сотрудников на основе анализа их переписки в соцсетях и электронной почте.


Основанная на этом теоретическом принципе система мотивации также была создана в США в 50-х годах Эдвардом Хэем и получила название «метод направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method). Подход основан еще на аристотелевой концепции стоимости труда, он предполагает оценку стоимости работы по каждой должности, при этом предлагая определенную систему грейдов или рангов.

Исходя из данной теории, стоимость должности оценивается по следующим критериям:

  • совокупность знаний и компетенции;
  • инициативность, умение решать нестандартные задачи;
  • уровень ответственности за деятельность и ее последствия.

На практике в российских компаниях система грейдов превращается в абсолютный аналог российской тарифной сетки, стоимость должности или сотрудника не изменяется ни от каких его действий, при этом она не дает возможности мотивировать работника за его действительные показатели. Системе Хэя должна в обязательном порядке сопутствовать аттестация, которая практически никогда не проводится из-за сложности разработки критериев: не только объективных, но и таких, которые не создавали бы у других сотрудников ощущения несправедливости. Исходя из этого принципа, система ключевых показателей эффективности, основанная на данных, поддающихся измерению, оказывается более объективной.

Среди российских предприятий система грейдов внедрялась на некоторых дочерних компаниях холдинга «Русал» (производство алюминия и некоторые другие активы). Так как в группе оказались предприятия, неоднородные по своему кадровому составу и корпоративной культуре, система грейдов должна была помочь установить для всех компаний группы единые правила мотивации. Были разработаны отдельные грейды для рабочих и административных специальностей, также своя система грейдов появилась для руководителей. Интересным решением было то, что грейды рабочих специальностей оценивались по следующим характеристикам:

  • профессиональные навыки, опыт и стаж работы;
  • самостоятельность при выполнении своих функций, необходимость задействования горизонтальных и вертикальных связей;
  • уровень интеллектуальной деятельности, в данном случае выражающийся в оценке квалификации;
  • уровень опасности условий труда на должности.

Несмотря на кажущуюся сложность критериев, система практически не отличалась от советских разрядов, но ее внедрение помогло администрации снизить уровень доплат тем работникам, которые выполняли работу ниже своей квалификации. Больше повезло специалистам и руководителям среднего звена, при оценке должностей которых в базу был положен уровень их инициативы и количество рационализаторских предложений. Для руководителей высшего звена основным критерием стало качество управления.

Возможность корректировать зарплатную вилку по каждому грейду на 20% позволило придать этой системе относительный уровень эффективности, при этом создав существенный фактор необъективности и зависимости мотивации работника от текущей ситуации, а не от его личного вклада.

Разработка систем мотивации

Вне зависимости от текущей экономической ситуации предприятия система мотивации должна быть рассчитана на длительный период времени и дальнейшее изменение условий в любом направлении. Изменение системы мотивации, как и изменение правил игры, мешает персоналу сосредотачиваться на развитии предприятия и ставить для себя задачи, связанные с перспективами личностного роста. Таким образом, разрабатываться система мотивации должна на перспективу и с опорой на имеющиеся кадры, без намерения в будущем заменить часть персонала.

Первым этапом внедрения современной системы мотивации становится ее разработка и проектирование. Опираться система должна не столько на одну из теорий, сколько на реальное экономическое положение предприятия и его кадровый состав, перспективы и угрозы. Система мотивации должна разрабатываться вместе с трудовым коллективом, если на предприятии есть профсоюз, то вместе с его представителями. Принимаемые в итоге политики в области заработной платы и мотивации должны быть способными стать частью коллективного договора.

Вторым этапом станет планирование и бюджетирование. Все мотивационные выплаты должны иметь свой бюджетный источник, совпадающий по региону, подразделению, отрасли с направлением затрат, или должен быть предусмотрен механизм кросс-финансирования. Если изменение бюджета потребует согласования с Советом директоров, на этапе планирования должно быть подготовлено соответствующее обоснование. Несмотря на возможности бюджета, необходимо учитывать, что система мотивации должна быть адекватна существующим предложениям на рынке труда региона.

Внедрение системы мотивации производится или на всем предприятии одномоментно, или в единичных, опытных подразделениях, где можно проверить эффективность новых механизмов. Внедрение системы связано с внесением изменений в существующие методики и трудовые договоры, доведением ее до сведения каждого из сотрудников. Любая система мотивации не работает, оставаясь статичным явлением, необходимо предполагать изменение отдельных ее параметров вместе с переменами на рынке труда, поэтому механизм утверждения основополагающих документов и внесения в них изменений должен быть гибким.

Мониторинг эффективности является необходимым элементом системы. При создании системы мотивации в нее должны быть заложены механизмы, позволяющие определять ее эффективность, фактическое влияние на изменение ключевых показателей работы предприятия. Оценка эффективности должна проводиться подразделением, отличным от менеджмента и отдела кадров, желательно службой внутреннего аудита предприятия.

Современные подходы к мотивации предполагают постоянный мониторинг текущего состояния рынка труда и роста персонала. Каждый человек становится самостоятельной ценностью, в росте которой заинтересована компания. Использование систем ключевых показателей эффективности, грейдов в сочетании с партисипативным подходом повышает конкурентоспособность компании на рынке в целом.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Мотивация персонала в практике управления современной организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ВЕСТНИК ЮГОРСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА

_2016 г. Выпуск 4 (43). С. 74-78_

УДК 331.101.3:658

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ

ОРГАНИЗАЦИИ

М. Л. Цибаева

Всем знакомо выражение «Кадры решают все», высказанное И. В. Сталиным в далеком 1935 году на приеме выпускников военных академий. Эта аксиома советского времени актуальна и в современной экономике. Именно персонал – ключевое звено в хозяйственном механизме любой организации. Для успешной работы организации необходимы не просто высококвалифицированные кадры, а заинтересованные, мотивированные сотрудники. Сам термин «сотрудники» подчеркивает, что это работники, нацеленные на сотрудничество, на общие цели организации.

Рассматривая процесс заинтересованности сотрудников в высокой производительности труда, управленцы оперируют терминами «мотивация» и «стимулирование» как аналогичными по смыслу понятиями. Однако это неравнозначные категории.

Стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т. п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т. п.) [2].

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности). Или мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности) [1].

Таким образом, неверно говорить о мотивации сотрудников со стороны руководства организации. В данном случае речь должна идти об управлении мотивацией сотрудников, так как мотивация может возникнуть у работника и без внешнего воздействия.

Вопросы управления мотивацией персонала стояли перед управленцами всегда, независимо от времени и политического строя, однако решались они по-разному.

В советское время управление мотивацией было обусловлено идеологией коммунизма. Распространение получила модель «кнута и пряника» – наиболее распространенный и действенный метод, предусматривающий систему наказаний и поощрений. При невыполнении предъявляемых требований применяются наказания, если задание выполнено качественно и в срок, сотрудник получает материальное или моральное поощрение. Этот метод популярен и в настоящее время. Определенный отпечаток накладывало то, что система мотивации была строго регламентирована, у руководителя не было возможности принимать самостоятельные решения в данном вопросе. Такая ситуация приводила к необъективной оценке трудового участия, и как следствие – к снижению мотивации. Характерной чертой управления мотивацией сотрудников при плановой экономике являлся коллективизм.

Коллективизм – спорный термин, способствующий как повышению производительности и улучшению качества труда, так и снижению индивидуальных достижений и индивидуального роста [4].

С переходом к рыночной экономике система мотивации персонала претерпела серьезные изменения. Так, от идеи коллективизма перешли к приоритетности индивидуальных достижений и индивидуального роста сотрудников. Во главу угла было поставлено материальное стимулирование.

Формы материального вознаграждения сотрудников:

– должностной оклад, в зависимости от квалификации труда и сложности должностных

обязанностей;

– премии, надбавки за качественные и количественные показатели труда;

– полная или частичная оплата расходов на транспорт;

– полная или частичная оплата расходов на питание, обучение, лечение;

– возможность дополнительного дохода при выполнении грантов, хозяйственных договоров и т. д.

Действительно, материальное вознаграждение имеет большое значение в мотивации персонала, но не всегда определяющее. Этому есть ряд причин.

Во-первых, невозможно постоянно повышать заработную плату для дальнейшего стимулирования сотрудников. Человек привыкает к достигнутому уровню дохода, и его мотивация снижается.

Во-вторых, необходимо учитывать особенности российского менталитета. Бердяев подчеркивал, что «душа русского народа была сформирована православной церковью, она получила чисто религиозную формацию. Религиозная формация выработала некоторые устойчивые свойства, догматизм, аскетизм, способность нести страдание и жертвование во имя веры, устремленность к трансцендентному, которое относится то к вечности и иному миру, то к будущему, то к этому миру».

Отсюда негативное отношение к богатству, презрение «грязных» денег, определенный аскетизм. Неэффективно только материально стимулировать сотрудника, склонного к трансцендентности, жизненные ориентиры которого не нацелены на потребление.

Социологические исследования показывают, что при имеющемся достатке, обеспечивающем приемлемый по современным меркам уровень жизни, 20 % людей не испытывают желание работать ни при каких обстоятельствах; из оставшихся 36 % согласны на работу в случае, если она им интересна; 36 % – пойдут работать, чтобы избежать скуки и одиночества; 14 % – из боязни «потерять себя»; 9 % – потому что сам процесс работы приносит радость от ощущения своей полезности. Только около 12 % респондентов имеют в качестве основного мотива своей работы деньги, в то же время до 45 % предпочитают им славу; 35 % – удовлетворённость содержанием работы [5].

Неудивительно, что сегодня все больше и больше топ-менеджеров ищут новые формы управления мотивацией персонала, сочетающие как материальное, так и нематериальное стимулирование.

К нематериальному стимулированию можно отнести создание комфортных условий работы. При этом под комфортными условиями работы понимается не только оснащенное рабочее место сотрудника, но и благоприятный психологический климат в коллективе. Корпоративная культура также является мощным стимулом. Работнику важно ощущать свою важность перед руководством организации и признанную сопричастность в ее процветании. Немаловажную роль играет дух соревнования, возможность работы в команде, возможность самореализации и личностного роста в процессе работы, гордость за принадлежность к данной организации, признание коллег и руководства.

Задача руководства организации – разработать гибкую систему управления мотивацией персонала, помня, что эта система не «разовое изобретение», а «результат эволюции», постоянно меняющийся и развивающийся.

При этом необходимо учитывать объективно существующие закономерности развития современного общества:

– рост экономической свободы и независимости сотрудника, рост его ответственности за свое финансовое благополучие и деловую репутацию;

– намерения государства усилить контроль за социально-трудовыми отношениями, являющимися институциональными основами современного общества;

– нарастающий процесс превращения труда в доминирующий фактор, влияющий на роль и соотношение форм собственности;

– тенденция к устранению отчуждения сотрудника от собственности и капитала и нивелирование значения найма;

М. Л. Цибаева

– рост социальной ориентированности экономики приводит к усилению неэкономических мотиваций и изменению структуры слагаемых систем трудовой мотивации;

– демократизация общественной жизни, возрастание таких мотивов, как коллективизм, солидарность и партнерство.

В современной практике управления мотивацией персонала целесообразно применение следующего тройного неравенства: внутренняя мотивация, основанная на мотивационной сфере личности > внешняя положительная мотивация, основанная на поощрении > внешняя отрицательная мотивация, основанная на наказании.

Одной из первоочередных задач, стоящих в сфере управления мотивацией персонала организации, является преодоление равнодушия, отчужденности, преобладания ежеминутных интересов сотрудника по отношению к своей работе путем создания специальных систем формирования и управления трудовой мотивацией, создания действенных стимулов к высокопроизводительному труду.

Все большее признание в современной практике управления трудовой мотивацией получает концепция уровневой мотивации В. М. Теплова.

Теплов В. М. выделил понятия дальней и короткой мотивации. Короткие (ближние) мотивы он связывал с ближайшим будущим, коротким отрезком деятельности и ее целью, дальние – с отдаленной перспективой. При этом, по его мнению, эффективность побуждения возрастает с повышением уровня мотивации от короткой к дальней. Так как дальняя мотивация связана с глубинными пластами: жизненными ориентирами, ценностными ориентация-ми, жизненными целями, организация целенаправленной деятельности индивида должна включать в первую очередь факторы дальней мотивации (с последующим разбиением их на частные, кратковременные цели) [3].

В настоящее время в России дальняя мотивация не получила должного развития. В западной экономической практике хотя и не сложилась теория дальней мотивации, однако многие подходы в современном менеджменте основаны на политике дальней мотивации. Дальняя мотивация в западных компаниях реализуется путем закрепления сотрудников за предприятиями; применения широкого спектра нематериальных стимулов.

Арсенал средств, используемых в зарубежных фирмах для дальней мотивации, весьма разнообразен. Так, работники сами разрабатывают план своего развития. Сотрудники сами решают, чем могут быть полезны организации, что они способны качественно изменить в ее работе, и сами предлагают алгоритм действий.

В западных компаниях существует негласное правило «любые идеи достойны внимания». В организации задан общий вектор развития, но неизвестны готовые решения достижения результатов, сотрудники учатся работать оперативно, эффективно и качественно в процессе самой работы. Поэтому в этих компаниях принято слушать других, принимать во внимание любые новые предложения. Сотрудники участвуют в обсуждении и решении проблем организации, руководство организации оказывает поддержку разумной инициативы.

Во многих западных компаниях работники получают бонусы за личные достижения, не связанные с его должностными обязанностями. В план развития, разрабатываемый сотрудником, включаются пункты, не связанные с работой. Так, кто-то планирует скинуть лишний вес, и составляет программу по потере веса на квартал, полугодие, кто-то заносит в план научиться игре на музыкальных инструментах, изучить творчество какого-либо писателя или поэта, добиться успеха в спорте и т. д. Если сотрудник не добился целей личностного роста, он получит премию примерно на 5 % меньше. Компании заинтересованы не просто в квалифицированных кадрах, а в разносторонних, креативных и самодостаточных сотрудниках.

Система управления мотивацией персонала носит персонифицированный характер. Широко применяются еженедельные беседы руководителя с каждым подчиненным.

В российских компаниях часто складывается ситуация, что после испытательного срока человека увольняют, не дав объяснений, чем он не устраивает работодателя. В западных фирмах менеджеры должны проводить индивидуальные часовые встречи со своими работ-

никами не реже раза в неделю, чтобы узнать, как у него идут дела, что устраивает или не устраивает в работе, укладывается ли сотрудник в график плана развития, в каких вопросах нужна помощь руководителя. Именно в этом заключается основная функция руководителя -вдохновлять сотрудников, поддерживать их в работе, помогать решать личные проблемы.

Такое отношение к сотрудникам создает семейную атмосферу, и это неслучайно, ведь практически сотрудники живут в офисе, работая по 10-14 часов.

Подводя итог, можно заключить, что для создания эффективной системы управления мотивацией персонала современной организации необходимо придерживаться следующих правил:

– управленческие решения руководства должны быть последовательными, рациональными и логичными;

– большинство сотрудников хотят проявить свои способности и свою значимость в работе, поэтому они нуждаются в признании своего профессионального мнения руководством по тем вопросам, в которых достаточно компетентны;

– если работа однообразна и не предоставляет возможностей развития, следует практиковать смену видов деятельности;

– каждый сотрудник имеет собственную точку зрения, как усовершенствовать свою работу, и ее необходимо принимать во внимание;

– если сотрудник ощущает значимость своей работы, то это позволяет повысить его самооценку, уверенность в собственных силах;

– сотрудники получают удовлетворение от работы и выполняют ее с энтузиазмом, если могут достичь поставленных целей, поэтому выдвинутые цели должны быть реалистичны, поддаваться измерению по уровню и срокам выполнения;

– достижение успехов без признания со стороны руководства и коллег приводит к разочарованию, поэтому сотрудник, имеющий высокие результаты в работе, должен получать как материальное, так и моральное поощрение;

– как правило, сотрудники негативно воспринимают изменения в работе, если они приняты без учета их мнения и опыта, даже если эти нововведения рациональны и полезны;

– необходимо объективное и оперативное информирование сотрудника о качестве его работы, что позволит ему регулярно проводить анализ и вносить коррективы в свою деятельность;

– для подавляющего большинства сотрудников внешний контроль неприятен, необходимо стремиться к максимальной возможности самоконтроля, что повышает самооценку, ответственность и интерес к работе;

– сотрудники быстро теряют мотивацию и инициативу, если их усилия и достигнутые результаты приводят к тому, что их еще больше загружают.

Литература

1. Верхоглазенко, В. Система мотивации персонала: понятия и определения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http: //hr-portal.ru/article/sistema-motivacii-personala-ponyatiya-i-opredeleniya (дата обращения 25.11.2016).

2. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник [Текст] / О. С. Виханский, А. И. Наумов. -Москва : Экономистъ, 2003. – 528 с.

3. Волгина, О. Н. Мотивация труда персонала предприятия : учебное пособие [Текст] / О. Н. Волгина, Н. Н. Пушкарёв, А. А. Матвеев ; под общей ред. Н. Н. Пушкарёва. – Москва : АП «Наука», 2007. – 156 с.

4. Ксенофонтова, Х. З. Компетенции управленческого персонала: теория и методология развития [Текст] / Х. З. Ксенофонтова. – Москва : Креативная экономика, 2011. – 184 с.

5. Мотивация персонала в компании: проблемы и решения [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/motivaciya-personala-v-kompanii-problemy-i-resheniya (дата обращения 25.11.2016).

Список литературы по мотивации персонала за 2018-2021 годы – СтудМир


В списке литературы представлены учебные и практические пособия, монографии и научные статьи по теме «Мотивация персонала», опубликованные в 2018-2021 гг. При составлении списка использована актуальная информация сайтов ведущих российских издательств, научных журналов и электронных библиотечных систем.

  1. Адашев, А. У. Мотивация персонала как функция менеджмента / А. У. Адашев, Х. О. Арслонов // Мировая наука. – 2019. – № 1(22). – С. 34-37.
  2. Аргашокова, О. И. Проблемы управления мотивацией персонала / О. И. Аргашокова // Социально-гуманитарные технологии. – 2020. – № 4(16). – С. 23-31.
  3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / Майкл Армстронг, Стивен Тейлор. – 14-е изд. – Санкт-Петербург : Питер, Прогресс книга, 2018. – 1038 с.
  4. Афанасьева, В. С. Эффективные методы мотивации персонала / В. С. Афанасьева // Аллея науки. – 2020. – Т. 2. – № 12(51). – С. 456-458.
  5. Базаров, Т. Ю.  Психология управления персоналом : учебник и практикум для вузов / Т. Ю. Базаров. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 381 с.
  6. Балаев, В. А. Мотивация персонала. Современные подходы в мотивации персонала / В. А. Балаев, В. С. Гридчин, Н. А. Чаплыгин // Молодой исследователь: вызовы и перспективы : Сборник статей по материалам CLX международной научно-практической конференции, Москва, 06 апреля 2020 года. – Москва: Общество с ограниченной ответственностью «Интернаука», 2020. – С. 267-271.
  7. Басюк, А. С. Мотивация, как механизм эффективного управления персоналом / А. С. Басюк, А. Д. Якименко, Л. В. Клаус // Социально-экономические и гуманитарные науки : сборник избранных статей по материалам Международной научной конференции, Санкт-Петербург, 27 декабря 2020 года. – Санкт-Петербург: Частное научно-образовательное учреждение дополнительного профессионального образования Гуманитарный национальный исследовательский институт «НАЦРАЗВИТИЕ», 2020. – С. 100-103.
  8. Генкин, Б. М. Мотивация и организация эффективной работы (теория и практика) : монография / Б. М. Генкин. — 2-е изд., испр. — Москва : Норма : ИНФРА-М, 2020. — 352 с. 
  9. Голубев, А. И. Управление мотивацией персонала организации / А. И. Голубев // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 2-1(60). – С. 65-70.
  10. Гордеева, Е. В. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации / Е. В. Гордеева, Ю. С. Севостьянова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 11-1(69). – С. 226-229.
  11. Горелов, Н. А.  Управление человеческими ресурсами: современный подход : учебник и практикум для вузов / Н. А. Горелов, Д. В. Круглов, О. Н. Мельников ; под редакцией Н. А. Горелова. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 270 с.
  12. Горносталева, М. Е. Мотивация персонала организации на основе совершенствования оплаты труда / М. Е. Горносталева // Синергия Наук. – 2020. – № 54. – С. 379-392.
  13. Десслер, Г. Управление персоналом / Г. Десслер ; пер. 9-го англ. изд. – 4-е изд., электрон. – Москва : Лаборатория знаний, 2020. – 802 с. 
  14. Джураева, Г. М. Социальный пакет как инструмент повышения мотивации персонала / Г. М. Джураева // Теория и практика управления: ответы на вызовы цифровой экономики : Материалы XI Международной научно-практической конференции студентов, магистрантов и аспирантов, Москва, 04 декабря 2020 года. – Москва: РЭУ, 2020. – С. 58-60.
  15. Ду, Г. Теоретические основы процесса мотивации персонала / Г. Ду // Теория и практика современной науки. – 2020. – № 5(59). – С. 177-179.
  16. Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебное пособие / А. П. Егоршин. — 3-e изд., перераб. и доп. — Москва : ИНФРА-М, 2019. — 378 с.
  17. Елкин, С. Е. Управление персоналом организации. Теория управления человеческим развитием : учебное пособие / С. Е. Елкин. – Саратов : Ай Пи Ар Медиа, 2019. – 236 c.
  18. Зайцева, Т. В. Мотивация трудовой деятельности : учебное пособие / под ред. проф. В. П. Пугачева. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 394 с. 
  19. Кириллов, Н. П. Теоретико-методологические основы системы мотивации персонала / Н. П. Кириллов, Н. Н. Худойназарова // Материалы Ивановских чтений. – 2019. – № 1(23). – С. 183-193.
  20. Кочанова, А. А. Современная практика мотивации персонала / А. А. Кочанова // Экономика и социум. – 2020. – № 12-1(79). – С. 663-666.
  21. Кошкина, Ю. А. Формы мотивации персонала и методы её оценки / Ю. А. Кошкина // Синергия Наук. – 2020. – № 54. – С. 349-355.
  22. Кузнецова, А. Ю. Основные теории мотивации / А. Ю. Кузнецова // Студенческий. – 2019. – № 2-2(46). – С. 39-41.
  23. Литвинюк, А. А.  Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика : учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк. – Москва : Издательство Юрайт, 2019.  – 398 с.
  24. Маслова, В. М.  Управление персоналом : учебник и практикум для вузов / В. М. Маслова. – 4-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 431 с.
  25. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева ; под ред. А.Я. Кибанова. – Москва : ИНФРА-М, 2019. – 524 с.
  26. Нестеренко, И. Е. Мотивация в современной практике управления персоналом / И. Е. Нестеренко, К. А. Надина // Наука, творчество, инновации : Сборник научных трудов ученых, преподавателей, магистрантов,  студентов и практических работников. – Краснодар : ФГБУ «Российское энергетическое агентство» Минэнерго России Краснодарский ЦНТИ- филиал ФГБУ «РЭА» Минэнерго России, 2020. – С. 104-108.
  27. Никитина, К. А. Роль мотивации в практике управления персоналом / К. А. Никитина, А. В. Кондратюк // Инновационные технологии управления : Сборник статей по  материалам VII Всероссийской научно-практической конференции, Нижний Новгород, 28 октября 2020 года / Мининский университет. – Нижний Новгород: федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина», 2020. – С. 51-53.
  28. Окнянская, А. А. Роль мотивации в системе управления персоналом в современных условиях / А. А. Окнянская // Форум. Серия: Гуманитарные и экономические науки. – 2021. – № 2(22). – С. 156-163.
  29. Парахина, П. Е. Опыт мотивации и стимулирования персонала за рубежом / П. Е. Парахина // Актуальные проблемы социальной и экономической психологии: методология, теория, практика : Сборник научных статей. – Москва : Общество с ограниченной ответственностью СВИВТ, 2021. – С. 129-136.
  30. Позднышева, И. В. Мотивация персонала / И. В. Позднышева // Аллея науки. – 2020. – Т. 1. – № 9(48). – С. 261-267.
  31. Покшиванова, О. П. Мотивация персонала: основные виды и методы / О. П. Покшиванова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 8(66). – С. 129-131. – DOI 10.24411/2411-0450-2020-10662.
  32. Порошин, А. С. Мотивация персонала: реалии и перспективы / А. С. Порошин // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2021. – № 1-2(71). – С. 78-81.
  33. Пряжников, Н. С.  Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для вузов / Н. С. Пряжников. – Москва : Издательство Юрайт, 2021. – 365 с. 
  34. Радова, А. Е. Современные методы мотивации персонала организаций / А. Е. Радова // Мир педагогики и психологии. – 2021. – № 2(55). – С. 50-55.
  35. Ребров, А. В. Мотивация и оплата труда. Современные модели и технологии : учебное пособие / А. В. Ребров. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 346 с.
  36. Сальникова, Е. С. Эволюция теорий мотивации персонала организации / Е. С. Сальникова // Экономические исследования и разработки : сборник научных статей. – Пенза : Общество с ограниченной ответственностью «Глобус», 2019. – С. 21-25.
  37. Скоробогатова, В. В. Мотивация и стимулирование персонала в трудовой деятельности / В. В. Скоробогатова, Н. С. Бакуридзе // Вестник Керченского государственного морского технологического университета. – 2021. – № 1. – С. 234-244.
  38. Соломанидина, Т. О.  Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для вузов / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. – 3-е изд., перераб. и доп. – Москва : Издательство Юрайт, 2020. – 323 с.
  39. Спарнюк, Е. В. Методы и способы мотивация труда персонала организации / Е. В. Спарнюк, В. С. Бровкина, Е. А. Киеня // Менеджмент и маркетинг: опыт и проблемы : Сборник научных трудов / Под общей редакцией И.Л. Акулича. – Минск : Издатель А.Н. Вараксин, 2020. – С. 184-187.
  40. Стручкова, Е. В. Теоретические и практические аспекты мотивации труда / Е. В. Стручкова, И. Ю. Вербин // Корпоративное управление экономической и финансовой деятельностью на железнодорожном транспорте : сборник трудов по результатам IV международной научно-практической конференции, Москва, 11 января – 31  2020 года. – Москва: Российский университет транспорта, 2020. – С. 362-371.
  41. Сущность и анализ теории мотивации / Д. Б. Баршева, К. А. Пюрвеева, А. С. Болдырева [и др.] // Наука и инновации — современные концепции : Сборник научных статей по итогам работы Международного научного форума, Москва, 25 января 2019 года / Ответственный редактор Д.Р. Хисматуллин. – Москва: Инфинити, 2019. – С. 45-50.
  42. Тебекин, А.В. Стратегическое управление персоналом : учебник / А.В. Тебекин. – Москва: КноРус, 2020. – 720 с.
  43. Тимакова, К. С. Особенности использования методов нематериальной мотивации персонала в организации / К. С. Тимакова, Н. А. Юкина // Актуальные научные исследования в современном мире. – 2021. – № 1-4(69). – С. 268-270.
  44. Толмачева, М. С. Эволюция теорий мотивации в зарубежных исследованиях / М. С. Толмачева, Г. А. Мешкова // Успехи гуманитарных наук. – 2019. – № 2. – С. 6-14.
  45. Управление персоналом в России: история и современность. Книга 1 : монография / под ред. А. Я. Кибанова. – Москва : ИНФРА-М, 2020. – 240 с.
  46. Чиркова, Ю. Р. Управление трудовой мотивацией персонала: современные механизмы и методы изучения / Ю. Р. Чиркова // Российская наука и образование сегодня: проблемы и перспективы. – 2020. – № 6(37). – С. 62-74.
  47. Шкрабалюк, А. А. Мотивация персонала: сущность и значение как функции управления персоналом / А. А. Шкрабалюк // Молодой ученый. – 2021. – № 5(347). – С. 297-301.

Связанные статьи:

Список литературы по управлению персоналом за 2018-2021 годы.


Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика

В учебнике рассмотрены история развития научных подходов, объясняющих трудовое поведение людей на основе их мотивационных установок, вопросы управления персоналом организации на основе использования материальных и иных стимулов к труду, управления системой мотивации. Теоретический материал проиллюстрирован рисунками, схемами, таблицами и диаграммами. В конце каждой главы представлены выводы. В издании приведены тесты с закрытыми вопросами, которые помогут учащимся проверить знание теории, а также вопросы и задания для обсуждения. Учебник содержит подробный глоссарий, позволяющий быстро сориентироваться в содержании понятий, выносимых на экзамен или зачет.

Укажите параметры рабочей программы

Дисциплина

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

УГС

46.00.00 «ИСТОРИЯ И АРХЕОЛОГИЯ»44.00.00 «ОБРАЗОВАНИЕ И ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ НАУКИ»37.00.00 «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ»42.00.00 «СРЕДСТВА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ И ИНФОРМАЦИОННО-БИБЛИОТЕЧНОЕ ДЕЛО»38.00.00 «ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ»

Направление подготовки

Уровень подготовки

Мотивация персонала в современной организации (на примере ОАО МЭЗ “Лискинский”) (Дипломная работа)

Бакалаврская работа

“Мотивация персонала в современной организации (на примере ОАО МЭЗ “Лискинский”)”

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации – это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом в условиях рынка является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Объектом работы является ОАО МЭЗ «Лискинский», это одно из крупнейших предприятий пищевой промышленности Воронежской области.

Предмет – управленческие отношения в системе стимулирования персонала коммерческих организаций.

Целью данной работы является разработка методов совершенствования системы стимулирования персонала в современных условиях на примере ОАО МЭЗ «Лискинский». Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

  • Изучение теоретических основ и современных тенденций мотивации труда и ее роли в повышении эффективности деятельности предприятия.

  • Изучение методов мотивации персонала.

  • Дать общую характеристику предприятия.

  • Анализ организации стимулирования персонала ОАО МЭЗ «Лискинский».

  • Разработка мероприятий по совершенствованию стимулирования персонала ОАО МЭЗ «Лискинский».

  • Разработка системы управления деловой карьерой как фактора мотивации персонала ОАО МЭЗ «Лискинский».

  • Применение новых форм оплаты труда.

  • Использование социально-психологических факторов в процессе стимулирования персонала.

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой. В работе также использованы результаты социологических исследований, опубликованные в журналах «Управление персоналом», «Служба кадров» и «СОЦИС».

Исходной базой анализа системы мотивации труда на ОАО МЭЗ «Лискинский» послужили должностные инструкции, положения об отделах, положение о премировании труда работников, приказы и распоряжения руководства, данные управленческого учета. Для анализа экономических показателей деятельности предприятия была использована отчетность ОАО МЭЗ «Лискинский» за 2007–2008 годы.

1. Мотивация персонала как фактор повышения эффективности производства

1.1 Роль и значение мотивации персонала

Проблема мотивации и стимулирования имеет свою историю в нашей стране. Во времена СССР постоянно шли эксперименты в этой области, и опыт передовых коллективов стремились тиражировать по всей стране. Анализировалась западная и американская классика – А. Маслоу, Г. Герцберг, Э. Мак-Грегор др. В конце 70-х – начале 80-х гг. прошлого века много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений, человеческого фактора, особенно на опыте «Дженерал Моторс», IBM, японских «кружков качества».

Отечественная социология труда и особенно некогда процветающая промышленная социология почти сошли на нет. Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначились существенные изменения в этой сфере.

Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт могут быть с успехом применены и в России1.

Основной особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Ситуация которая сложилась в настоящее время в нашей стране несёт как большие возможности, так и большие угрозы для каждой личности в плане устойчивости её существования. То есть сейчас существует крайне высокая степень неопределенности в жизни каждого человека. Следовательно, необходимо разработать новый подход к управлению персоналом, который заключается в следующем:

  1. создание философии управления персоналом.

  2. создание совершенных служб управления персоналом.

  3. применение новых технологий в управлении персоналом.

  4. создание и выработка совместных ценностей, социальных норм, установки поведения, которая регламентирует поведение отдельной личности.

Философия управления персоналом – это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того, чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создание стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. В этой связи как синонимичные термину мотивация используются также термины стимулирование и мотивирование2. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что естественным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов – психологических. Со временем появились различные психологические теории мотивации, пытающиеся с разных позиций рассмотреть определяющие факторы и структуру мотивационного процесса.

В результате так называемая политика «кнута и пряника» сменилась выработкой более сложных систем стимулирования мотивации работников к труду, базирующихся на результатах ее теоретического изучения 3.

В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой, исследующей причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека.

Общую характеристику процесса мотивации можно представить, если определить используемые для его объяснения понятия: потребности, мотивы, цели.

Социальная мотивация в системе управления персоналом

В управлении персоналом социальная мотивация рассматривается как процесс создания стимулов для побуждения сотрудников к эффективному труду и активизации мотивов работников. В этой связи значения терминов стимулирование и мотивирование используются в едином ключе применительно к описанию мотивационных процессов.

Формирование комплекса условий, побуждающих сотрудников к осуществлению направленных на достижение цели действий с максимальным эффектом является целью мотивации.

Возможности социальной мотивации труда работников постоянно изменяются и претерпели большие изменения в практике управления. Так, на протяжении длительного время материальное вознаграждение считалось естественным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду. Основатель школы научного менеджмента Тейлор создал систему организации труда работников, которая убедительно доказывает взаимосвязь между оплатой труда и его производительностью. Однако эксперименты Мэйо подтвердили существенное влияние на производительность труда психологических факторов. Со временем появились различные психологические теории мотивации, которые с разных сторон пытались анализировать структуру мотивационного процесса и  определяющие факторы стимулирования.

В современных условиях основными тенденциями развития систем социальной мотивации сотрудников являются: внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, ориентация на стратегические подходы, активное развитие экономических и социально-психологических методик стимулирования, разработка систем мотивации и поощрений и пр.

Социальная мотивация представляет собой систему мероприятий, направленных на материальное, моральное, профессиональное стимулирование деятельности персонала в целях усиления личной заинтересованности работника в высокой эффективности и результатах труда. Система мероприятий по мотивации персонала ориентирована на достижение максимальной эффективности деятельности персонала и увеличение активности трудящихся.

Социальное мотивирование нацелено на достижение общественного одобрения профессиональных достижений, а также задействованных при этом индивидуальных качеств сотрудника. Направленность мотивационной оценки также может быть обращена в противоположную отрицательную сторону и основана на наказании за неудачи и порицании определенных негативных качеств трудовой деятельности (нарушение трудовой дисциплины).

Социальная мотивация является ключевым направлением деятельности кадрового управления в любой организации. Проводимая в рамках программ мотивации политика на предприятии может координально отличаться и иметь индивидуальный подход, что зависит от ряда факторов:

— особенность проводимых мероприятий по стимулированию в рамках конкретной организации;

— стиль управления коллективом;

— особенность сферы деятельности компании;

— численность сотрудников;

— квалификация персонала;

— прочие факторы.

Лица, принимающие решения на предприятия должны  изучать потребности работников как коллектива в целом, а также сформировать следующие основные направления социальной мотивации:

— возможность повышения квалификации и карьерного продвижения;

— сохранность здоровья сотрудников;

— предоставление работы по профессиональной подготовке, интересам и желаемым направлениям развития;

— своевременный профессиональный и должностной рост;

— создание благоприятной социально-психологической среды в коллективе, справедливость в распределении работы, вознаграждениях, установлении норм труда, оценки деятельности;

— равенство возможностей вновь нанимаемых сотрудников и их карьерном продвижении;

— чувство уверенности в завтрашнем дне и будущем развитии компании;

— создание творческой атмосферы, дающей возможность самовыражения в труде;

— повышение демократичности руководства;

— участие в принятии стратегических управленческих решений.

— прочее.

Во многих организациях используется социальный пакет, в который входят стимулы, требующие вложения  средств организации (бенефитов) и стимулы, которые не нуждаются в этом.

В бенефиционной системе все используемые стимулы разделяются на группы А и Б (См. таблицу 1).

Таблица 1 – Группы стимулов при использовании социального пакета

Учебные выставки Мотивация | My Website

26. Кальдон, В. А. Мотивация труда и персонала / В. А. Кальдон // Инновационная наука. – 2020. – № 1. – С. 42-45.

В данной статье рассматриваются категории в управлении персоналом: «мотивация» и «стимулирование» трудовой деятельности. Даны определения и виды мотивации и стимулирования. Рассмотрены несколько видов мотивации и в данной статье сделаны выводы, что положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные. Наибольший интерес представляет система трудовой мотивации. Современные, прогрессивные компании, желая видеть таких сотрудников у себя в штате, пытаются внедрять различные программы. Они включают специальные мероприятия, направленные на внедрение корпоративных ценностей и культуры, а так же на удовлетворение потребностей людей работающих в компании. Данная тема, мотивация труда и персонала, является очень актуальной в наше время. Умение мотивировать работников в современных профессиях, является одной их главных задач руководителя. Еще одной формой является самомотивация руководства и сотрудников, основанная на выделении значимых лично для них стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовлетворение от творчества, признание своей деятельностью нужной для общества.

Текст

27. Карпова, Т. П. Эффективные методы мотивации / Т. П. Карпова, К. В. Ворожейкина // Вестник Международного института рынка. – 2020. – № 1. – С. 31-34.

Современный производственный процесс на предприятиях позволяет привносить различные качественные изменения в существующий на предприятии процесс. Одним из существенных элементов повышения деятельности трудовых ресурсов является разработка комплекса существенных мероприятий, которые содержат инструменты мотивации рабочего персонала с целью повышения эффективности их деятельности. В рамках данной статьи будут рассмотрены эффективные методы мотивации сотрудников на современных предприятиях.

Текст

28. Барыкина, Н. А. Роль мотивации в системе управления персоналом / Н. А. Барыкина // Наука и инновации в XXI веке: актуальные вопросы, открытия и достижения. Сборник статей XIX Международной научно-практической конференции. В 2-х частях. – 2020. – С. 52-54.

Деятельность предприятия зависит от многих факторов – экономических, политических, социальных, но основой деятельности все же остается работник. От того, насколько качественно, правильно и эффективно выполняет свою работу коллектив предприятия, зависят все показатели его работы. Для того чтоб сотрудник не терял интерес к своей работе ему нужна постоянная мотивация, то есть причина, побуждающая сотрудника работать еще лучше и эффективнее. В статье рассматривается такое понятие как трудовая мотивация, ее виды и пути совершенствования, проводится краткий анализ основных теорий мотивации.

Текст

29. Забелина, Е. А. Исследование классических и современных теорий мотиваций трудовой деятельности / Е. А. Забелина // Актуальные вопросы экономики и управления: наука и практика. Криулинские чтения. сборник материалов всероссийской научно-практической конференции. – 2020. – С. 32-37.

В данной статье рассматриваются классические и современные теории мотивации трудовой деятельности. Определены особенности теорий мотивации, проведен их сравнительный анализ и рассмотрен вклад в понимание мотивации труда работников современной организации. Даны определения следующим понятиям: «мотивация труда» и «мотивация персонала».

Текст

30. Андреева, П. В. Мотивация трудовой деятельности как основа кадрового менеджмента / П. В. Андреева, А. В. Заступов // Опыт и проблемы реформирования системы менеджмента на современном предприятии: тактика и стратегия. Сборник статей XIX Международной научно-практической конференции. – 2020. – С. 8-11.

Эффективное управление деловым поведением персонала обеспечивает процветание и развитие организации. В статье рассмотрена роль мотивации труда персонала в системе кадрового менеджмента организации. Цель статьи заключается в том, чтобы раскрыть значимость мотивации в достижении эффективной работы персонала организации. Рассматриваются основные элементы мотивационного процесса, при этом подчеркивается необходимость развития механизма стимулирования работников.

Текст

31. Медведева, Т. А. Зарубежный и российский опыт развития мотивационного управления в организациях / Т. А. Медведева // Вестник Чебоксарского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. – 2020. – № 1 (20). – С. 56-63.

Статья посвящена вопросам управления персоналом, стимулированию трудовой деятельности и мотивации. В ней рассматриваются американская, западноевропейская и японская системы стимулирования персонала, выделены основные черты российской системы стимулирования персонала, дана их сравнительная характеристика.

Текст

32. Пьявкина, В. А. Современные методы мотивационной деятельности в управлении персоналом организации / В. А. Пьявкина // Актуальные вопросы права, экономики и управления : сборник статей XXVI Международной научно-практической конференции. – Пенза, 2020. – С. 46-48.

В статье рассматриваются такие термины, как «современная мотивация» и «методы мотивации». Показывается основная роль правильной организации мотивационных методов в трудовой деятельности, представляются проблемы мотивирования сотрудников, находящихся на удаленной работе, а также подчеркивается важность комбинированных методов мотивации в организации.

Текст

33. Гвоздев, А. А. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом / А. А. Гвоздев // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. – 2020. – № 6. – С. 21-25.

Рассмотрена сущность мотивации персонала, указаны принципы построения системы мотивации, сформирована система мотивации труда персонала, имеющая иерархическую структуру: долгосрочная, среднесрочная и краткосрочная мотивация; непосредственное мотивирование.

Текст

34. Тюребаева, А. И. Мотивация персонала как управленческая категория / А. И. Тюребаева // Столица Науки. – 2020. – № 2 (19). – С. 82-87.

В статье анализируются мотивация, ее сущность и понятие, а также процессы, понимаемые как часть мотивации.

Текст

35. Чиженок, А. А. Современные методы стимулирования и мотивации труда / А. А. Чиженок, О. А. Лымарева, Е. В. Слепцова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 2-2 (60). – С. 157-160.

В статье рассматривается мотивация и стимулирование труда кадровых служб в организациях, разбираются основные стимулирующие факторы, производится их оценка и анализ, оценивается их возможность в использовании в отечественных и иностранных организациях, а также производится анализ результатов их использования на практике с учетом приведенных положений о группах и методах стимулов сотрудников действующих организаций.

Текст

36. Беленькая, В. И. Система мотивации сотрудников в организации: теоретический аспект / В. И. Беленькая, Т. П. Карпова // Вестник Международного института рынка. – 2020. – № 1. – С. 22-25.

Статья посвящена системе мотивации сотрудников в организации, раскрывается сущность мотивации персонала, описываются виды мотивации и способы ее повышения.

Текст

37. Коротина, А. А. Влияние стимулирования труда персонала на его работоспособность в организации / А. А. Коротина, Г. Н. Николаева // Человек. Социум. Общество. – 2020. – № 2. – С. 103-106.

Для любой компании очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, ведь именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Грамотно выстроенная система стимулирования позволяет повысить уровень лояльности и мотивированности персонала, а значит, и эффективность его деятельности. Нужно учитывать индивидуальные особенности каждого работника, его намерения и цели в данной организации, его желания относительно содержания труда и выполнения той или иной работы.

Текст

38. Алоян, О. Ф. Место и роль мотивации труда на предприятии / О. Ф. Алоян // Научно-практические исследования. – 2020. – № 4-2 (27). – С. 7-10.

Актуальность проблемы мотивации персонала достаточно высока, так как уровень мотивации напрямую влияет на эффективность труда и приверженность персонала компании. Цель работы – изучить место и роль мотивации труда на предприятии. В структуре работы выделены: введение, основная часть, список использованных источников. В работе использовались следующие методы: теоретические, самостоятельные размышления, поисковый.

Текст

39. Комлева, Д. С. Особенности мотивации управленческого персонала / Д. С. Комлева // Управление человеческими ресурсами – основа развития инновационной экономики : материалы IX Международной научно-практической конференции. В 2 частях. – Красноярск, 2020. – С. 107-111.

Статья посвящена проблеме мотивации управленческого персонала в современных организационных условиях. Рассмотрены основные способы и методы мотивации персонала высшего звена управления за рубежом, выделены критерии эффективности системы мотивации руководителя.

Текст

40. Виноградов, С. Ф. Управление мотивацией персонала в современных условиях хозяйствования / С. Ф. Виноградов // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 3-2 (61). – С. 25-30.

В данном исследовании рассмотрены специфические аспекты управления мотивацией персонала коммерческой организации в современных условиях ведения хозяйства. Особое внимание уделено разработке и реализации мероприятий, связанных с повышением уровня мотивации сотрудников, а также анализу ключевых материальных и нематериальных мотивационных факторов, на которых он базируется.

Текст

41. Лыморева, О. А. Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности в сфере розничной торговли / О. А. Лыморева, А. А. Мирошникова // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 7 (65). – С. 139-143.

В статье рассматриваются основные теории мотивации и стимулирования персонала с целью разработки оптимальной модели мотивации работников в сфере розничной торговли в России, с учетом культурных, социальных, психологических и экономических особенностей.

Текст

42. Граденко, М. А. Мотивация трудовой деятельности персонала образовательной организации / М. А. Граденко // Наука, образование, инновации: актуальные вопросы и современные аспекты : сборник статей II Международной научно-практической конференции : в 2 ч. – Пенза, 2020. – С. 132-136.

В данной статье рассматриваются такие термины, как «мотивация» и «стимулирование труда». Рассмотрены основные факторы мотивации и стимулирования, различные способы управления педагогами профессионалами и молодыми специалистами, роль руководителя в процессе мотивирования сотрудников и методы воздействия на них.

Текст

43. Воронина, Е. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала в коммерческом банке: вопросы организации и совершенствования / Е. В. Воронина, А. В. Курамшина, А. Ф. Назарова // Высокие технологии, наука и образование: актуальные вопросы, достижения и инновации : сборник статей V Всероссийской научно-практической конференции. – 2020. – С. 132-137.

Для коммерческого банка, который, как правило, имеет достаточно сложную структуру важным условием для повышения эффективности и стоимости бизнеса, несомненно, является создание и совершенствование системы управления персоналом, адекватной сложившимся параметрам внешней среды и внутренним возможностям организации. В статье рассматривается один из аспектов построения эффективной системы управления персоналом коммерческого банка, а именно мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала проводится в одном из кредитно-кассовых офисов крупного федерального коммерческого банка с развитой сетью внутренних структурных подразделений. Изучаются несколько составляющих (блоков): материальная мотивация; нематериальная мотивация; социальная мотивация (социальный пакет), при этом основной акцент в системе стимулирования сделан на материальные методы стимулирования.

Текст

44. Тарасов, Р. В. Мотивация трудовой деятельности персонала (на примере ОАО «Пензхиммаш») / Р. В. Тарасов, Н. С. Баукова // Образование и наука в современном мире. Инновации. – 2020. – № 4 (29). – С. 205-213.

В работе на примере ОАО «Пензхиммаш», разрабатывающего и выпускающего оборудование для нефтегазодобывающей и нефтегазоперерабатывающей промышленности, изучены проблемы мотивации сотрудников организации, описан процесс «Мотивация персонала», разработана матрица ответственности и диаграмма данного процесса.
https://www.elibrary.ru/item.asp?id=43171202

Текст

45. Базаров, Т. Ю. Факторы трудовой мотивации современного работника (на примере российской фармацевтической компании) / Т. Ю. Базаров, А. Б. Карпов // Организационная психология. – 2020. – Т. 10. № 1. – С. 106-120.

В статье рассматривается проблема трудовой мотивации, приводится краткий обзор теоретических подходов, подчёркивается высокая роль знания и понимания руководителем структуры мотивации работников и их влияния на эффективность работы организации. Обсуждается проблема отсутствия единой концепции трудовой мотивации при высоком разнообразии теорий и практических наработок. Приводятся результаты исследования отношения к работе 951 сотрудника крупной отечественной фармацевтической компании. Целями данного исследования было как определение специфичных для компании особенностей, влияющих на вовлечённость сотрудников, так и поиск универсальных закономерностей мотивации современных работников. Результаты. По итогам исследования, а также на основе анализа материала групповых интервью, обосновывается существование шести основных факторов трудовой мотивации (материальное вознаграждение, условия работы, коллектив, руководитель, содержание работы и перспективы развития), а также четырёх потребностей (стабильность, достижение, миссия и статус)…

Текст

46. Фовицкий, Д. Е. Современные методы мотивации труда персонала в коммерческих организациях / Д. Е. Фовицкий, В. С. Епинина // Современные подходы к трансформации концепций государственного регулирования и управления в социально-экономических системах : сборник научных трудов 9-й Международнойнаучно-практической конференции. – 2020. – С. 201-204.

В статье раскрыта сущность мотивации персонала как фактора повышения производительности труда. Рассмотрены основные методы мотивации и их применение в рамках отдельно взятой компании. Доказано, что мотивы играют важную роль в трудовой деятельности коллектива любой компании.

Текст

47. Кузекевич, В. Р. Особенности повышения мотивации труда профессорско-преподавательского состава в условиях вуза / В. Р. Кузекевич, А. А. Русаков // Педагогический имидж. – 2020. – Т. 14. № 2 (47). – С. 262-274.

Введение. Статья посвящена изучению вопроса мотивации профессиональной педагогической деятельности, особенностям и условиям повышения мотивации труда профессорско-преподавательского состава в условиях вуза, а также изучению факторов, оказывающих влияние на повышение эффективности данного процесса. Материалы и методы. На основе анализа анкетной профессиограммы были выявлены основополагающие мотивы, определяющие эффективность профессиональной деятельности педагогов вуза. Обсуждение и результаты. Доказано, что результативность труда профессорско-преподавательского состава во многом соотносится с определёнными условиями и факторами организации учебного процесса, различными видами стимулирования.

Текст

48. Овчаренко, Я. Э. Трудовые ценности и трудовая активность современной молодежи / Я. Э. Овчаренко, К. В. Гаврилей // Научно-практические исследования. – 2020. – № 6-6 (29). – С. 11-14.

Важными частями трудового поведения и трудовой активности современной молодежи являются трудовые ценности. Данная статья посвящена месту трудовых ценностей в иерархии ценностей современной молодежи, содержит ответы на вопросы: «Что представляет собой трудовая активность молодежи?», «Что является детерминантами молодежной безработицы?»

Текст

49. Лобанова, А. И. Исследование мотивации к трудоустройству молодых специалистов / А. И. Лобанова // Научный электронный журнал Меридиан. – 2020. – № 3 (37). – С. 411-413.

Статья посвящена осмыслению проблем трудоустройства молодых специалистов. Рассматриваются проблемы мотивации и стимулирования работников. Особое внимание уделяется профессиональному карьерному росту в организации.

Текст

50. Герасимов, Б. Н. Развитие программы адаптации работников в рамках процесса управления персоналом организации / Б. Н. Герасимов // Экономика и бизнес: теория и практика. – 2020. – № 2-1 (60). – С. 55-64.

Существуют различные подходы формирования, поддержания и развития персонала в организации. Для этого используются различные инструменты адаптации специалистов в организации. Представлена технология и комплекс мероприятий по улучшению процесса включения новых сотрудников в рабочий процесс, которые будут способствовать повышению качества и эффективности деятельности организации.

Текст

51. Разумова, М. А. Особенности системы управления персоналом в современной организации /  М. А. Разумова // Актуальные проблемы социально-гуманитарного и научно-технического знания. – 2020. – № 2 (22). – С. 9-11.

В статье рассматриваются особенности системы управления персоналом организации на современном этапе развития рыночной экономики. Представлены цели, задачи, методы системы управления персоналом, а также современные технологии эффективного управления кадрами. Автором приведены актуальные типы управления персоналом, а также описаны подсистемы службы управления персоналом организации.

Текст

Влияние на производительность и мотивацию сотрудников – Принципы управления

  1. Как компании используют стратегии вознаграждения, чтобы влиять на производительность и мотивацию сотрудников?

Как система управления эффективностью, так и системы вознаграждений являются ключевыми рычагами, которые можно использовать для мотивации и повышения индивидуальной и групповой производительности… что приводит к общей эффективности, производительности и росту организации. Системы эффективности и вознаграждения также являются «культурными» в том смысле, что они дают представление о том, как компания управляет эффективностью (или невыполнением) своих сотрудников, и в какой степени они готовы дифференцироваться и вознаграждать за эту работу.На протяжении многих лет велась активная дискуссия по выявлению передовых методов дифференциации и поощрения сотрудников, которые также будут способствовать повышению производительности и мотивации сотрудников.

Прежде чем мы сможем говорить о передовых методах и выводах в области систем вознаграждения и мотивации, мы должны сначала определить термины. Системы вознаграждений – это структура, которую организация (как правило, с помощью человеческих ресурсов) создает и управляет, чтобы гарантировать, что результаты работы сотрудников будут вознаграждены взаимным вознаграждением (например,g., денежные или другие внешние), которые будут побуждать и мотивировать сотрудника продолжать работать для организации. Программы вознаграждения состоят в основном из программ и политик вознаграждения, но могут также включать вознаграждения сотрудникам и другие внешние вознаграждения, которые удовлетворяют потребности сотрудников.

В рамках управления человеческими ресурсами основной задачей программы вознаграждений в организации является успешное внедрение системы вознаграждения. Большинство организаций стремятся внедрить программу вознаграждения с оплатой по результатам работы , которая предлагает конкурентоспособную оплату на рынке и позволяет дифференцировать вознаграждение в зависимости от результатов работы сотрудников.Плата за производительность начинается с философии, которую принимает организация, которая гласит, что они стремятся вознаграждать наиболее эффективных сотрудников для повышения эффективности бизнеса и заботиться о тех, кто может оказать наибольшее влияние.

В статье Стивена Миллера SHRM 2011 года, озаглавленной «Исследование: оплата за результат, окупается», Миллер говорит, что четыре основных фактора, побуждающих компании перейти к стратегии оплаты за результат, следующие:

  • Признать и наградить успешных сотрудников (46,9%)
  • Повышение вероятности достижения корпоративных целей (32.5%)
  • Повышение производительности (7,8%)
  • Отказ от культуры предоставления прав (7,8%)

Исследование также показало, что драйверы различались в зависимости от того, была ли компания высокопроизводительной или менее эффективной.

Стивен Миллер, «Исследование: Плата за результат окупается», Общество управления человеческими ресурсами, 2011.

Почти половина высокоэффективных организаций указали, что признание и поощрение лучших сотрудников было основным фактором их стратегии оплаты за результат, что сделало их номером один в списке основных факторов.Похоже, что менее эффективные организации не были так уверены в драйверах, стоящих за их стратегией. Движущей силой номер один в этой группе было достижение корпоративных целей. Похоже, что те самые эффективные организации, которые реализуют стратегию оплаты по результатам, действительно верят в идею дифференциации между разными уровнями производительности.

Согласно отчету World at Work «Программы и практика вознаграждения за 2015 год», оплата труда продолжает расти: более 7 из 10 (72%) компаний заявляют, что они напрямую связывают повышение заработной платы с производительностью труда, а две трети (67%) %), что указывает на увеличение для лучших исполнителей как минимум 1.В 5 раз больше для средних исполнителей. Кроме того, результаты опроса, по-видимому, указывают на то, что понимание сотрудниками философии вознаграждения организации улучшается, когда повышается разница между средними и лучшими исполнителями. Большая дифференциация прироста более заметна и свидетельствует о том, что компания серьезно относится к оплате труда.

2015 World at Work «Отчет о программах и практике вознаграждения»

Программа с оплатой по результатам может состоять из множества компонентов, и перед кадровой организацией стоит задача разработки, анализа, обмена информацией и управления различными компонентами, чтобы гарантировать, что философия и сами практики выполняются надлежащим образом и законно.Роль управления человеческими ресурсами в установлении оплаты за результативность заключается в том, что HR должен задействовать бизнес-руководство для создания следующих элементов структуры:

  1. Определите философию оплаты труда организации. Руководство должно согласиться с тем, что они будут продвигать культуру, которая вознаграждает сотрудников за высокие результаты.
  2. Изучите финансовые последствия внесения изменений в систему оплаты по результатам работы. Насколько сильно мы будем дифференцировать производительность? Какова стоимость этого?
  3. Определите любые пробелы, существующие в текущих процессах.Если какая-либо из текущих кадровых и компенсационных политик противоречит оплате труда, их следует пересмотреть и изменить. Примерами могут служить процесс управления эффективностью, процесс повышения заслуг, а также процессы краткосрочного и долгосрочного вознаграждения. Если в процессе управления эффективностью есть пробелы, их следует исправить до того, как будет введена оплата за производительность; в противном случае это вызовет большее недоверие к системе. Структура заработной платы также должна быть сопоставлена ​​с рыночными данными, чтобы гарантировать, что организация выплачивает компенсацию в зависимости от того, где она желает находиться на рынке.
  4. Обновите процессы компенсации, добавив новые элементы оплаты по результатам работы. Это включает в себя разработку матрицы заслуг, которая связывает ежегодное увеличение заработной платы сотрудников с производительностью. Другими областями внимания должны быть разработка матрицы краткосрочных бонусов и долгосрочная стратегия вознаграждения с оплатой за результат. Другими словами, как производительность влияет на бонусные выплаты? Какая разница (или множитель) для каждого уровня?
  5. Обучайте руководителей и сотрудников принципам оплаты за результат и изменениям в процессе.Объясните изменения в контексте общей культуры организации. Это долгосрочные инвестиции в талант и производительность.

Специалисты по управлению персоналом играют ключевую роль в процессах вознаграждения, а вознаграждение сотрудников – это только одна часть (хотя и ключевой!) Пирога «общего вознаграждения». World at Work определяет общее вознаграждение как «динамические отношения между работодателями и работниками». World at Work также определяет стратегию общего вознаграждения как шесть элементов совокупного вознаграждения, которые «в совокупности определяют стратегию организации по привлечению, мотивации, удержанию и вовлечению сотрудников.Эти шесть элементов включают:

  • Компенсация – оплата, предоставляемая работодателем своим сотрудникам за оказанные услуги (т. Е. Время, усилия и навыки). Это включает как фиксированную, так и переменную оплату, привязанную к уровню производительности.
  • Benefits – программы, которые работодатель использует в дополнение к денежным компенсациям, получаемым работниками. Эти программы охраны здоровья, защиты доходов, сбережений и выхода на пенсию обеспечивают безопасность сотрудников и их семей.
  • Эффективность работы и личной жизни – особый набор организационных практик, политик и программ, а также философия, которая активно поддерживает усилия, направленные на то, чтобы помочь сотрудникам добиться успеха как на работе, так и дома.
  • Признание – официальные или неформальные программы, которые признают или уделяют особое внимание действиям, усилиям, поведению или производительности сотрудников и поддерживают бизнес-стратегию, усиливая поведение (например, выдающиеся достижения), которое способствует успеху организации.
  • Управление эффективностью – согласование организационных, командных и индивидуальных усилий для достижения бизнес-целей и организационного успеха. Управление эффективностью включает установление ожиданий, демонстрацию навыков, оценку, обратную связь и постоянное улучшение.
  • Развитие талантов – предоставляет сотрудникам возможность и инструменты для развития своих навыков и компетенций как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Модель общего вознаграждения, World at Work

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Управление человеческими ресурсами отвечает за определение и управление различными элементами общей стратегии вознаграждения организации, а также за обеспечение того, чтобы она была достаточно привлекательной для привлечения и удержания хороших сотрудников.Легко видеть, что существует множество различных типов вознаграждений, которые могут мотивировать людей по разным причинам. В статье HBR «Мотивация сотрудников : новая мощная модель » (Нория, Гройсберг, Ли), август 2008 г., авторы описывают четыре различных побуждения, лежащих в основе мотивации. Они утверждают, что они встроены в наш мозг и напрямую влияют на наши эмоции и поведение. К ним относятся стремление приобретать, связывать, понимать и защищать. (рисунок) иллюстрирует каждый из этих приводов, основные рычаги, используемые в организации для решения этих проблем, и действия, которые должны быть предприняты для поддержки основных рычагов.

Нория, Гройсберг, Ли, «Сотрудник, мотивация: новая мощная модель», Harvard Business Review, август 2008 г.

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)
Наем руководителей высшего звена
Этапы процесса Плохая практика Лучшие Лрактики Вызовы
По материалам «Полного руководства по подбору персонала в хорошие и плохие времена» из статьи «Наем руководителей высшего звена: комплексный непрерывный процесс», Harvard Business Review, май 2009 г.

Предвидеть.

Наем только при наличии вакансии

Плохой план преемственности

Не предвидеть будущих потребностей

Проводить постоянный анализ будущих потребностей.

Всегда оценивайте потенциал потенциальных талантов.

Связывание плана талантов со стратегическим планом

Включение HR в процесс стратегического планирования

Укажите задание.

Опираясь на общие должностные инструкции

Постоянное определение специфических требований работы

Определение требований к конкретным навыкам и опыту

Диалог HR с топ-менеджментом

Разработайте бассейн.

Ограничение пула

Ищем только внешних или внутренних кандидатов

Разработайте большой бассейн.

Включите всех внутренних и внешних потенциальных кандидатов.

Нарушение организационной разобщенности

Оцените кандидатов.

Не выбирайте первый вариант ОК.

Не используйте только свою «интуицию».

Используйте небольшой пул ваших лучших интервьюеров.

Проведите тщательную проверку биографических данных.

Обучение руководителей высшего звена методам проведения собеседований

Прокат на выбор.

Не думайте, что деньги – единственная проблема.

Не обсуждайте только положительные стороны работы.

Проявить активную поддержку интересов кандидатов.

Реалистично опишите работу.

Убедитесь, что предлагаемое вознаграждение справедливо по отношению к другим сотрудникам.

Привлечение руководителей высшего звена

Обеспечение компенсационного капитала

Интегрируйте нового найма.

Не думайте, что наем рабочих – это метод «подключи и работай».

Используйте «лучшего исполнителя» в качестве наставника.

Зарегистрируйтесь почаще на раннем этапе процесса, даже если проблемы не кажутся неизбежными.

Награждение наставников

Просмотрите процесс.

Не цепляйтесь за плохих сотрудников.

Удаляйте плохих сотрудников на раннем этапе.

Обзор практики найма.

Награждайте своих лучших интервьюеров.

Институционализация практики аудита и проверки

Признание ошибок и движение дальше

Стремление к приобретению описывает представление о том, что все мы стремимся приобретать дефицитные товары, которые укрепляют наше чувство благополучия. Это стремление также кажется относительным (мы сравниваем себя с другими в том, что у нас есть) и ненасытным (мы всегда хотим большего). В организации основным рычагом для решения этой проблемы является система вознаграждений, а действия заключаются в дифференцировании уровней производительности, увязке производительности с вознаграждением и конкурентной оплате.

Стремление к связям описывает идею о том, что люди распространяют связи не только на отдельных людей, но и на организации, ассоциации и нации. В организациях это стремление реализуется, когда сотрудники гордятся тем, что являются частью компании, и получают удовольствие от того, что являются членами их команды. Внутри организации основным рычагом для решения этой проблемы является культура, и действия заключаются в том, чтобы способствовать взаимной уверенности и дружбе, ценить сотрудничество и командную работу и поощрять обмен передовым опытом.

Стремление к пониманию – это концепция, состоящая в том, что все мы хотим разобраться в окружающем мире и создавать различные теории и теории для объяснения вещей. Людей мотивирует идея решить проблемы и внести свой вклад. В организациях основным рычагом для решения этой проблемы является планирование работы, а действия заключаются в разработке рабочих мест, которые имеют четкие и важные роли в организации, а также рабочих мест, которые имеют смысл и способствуют развитию чувства вклада.

Стремление к защите – это наш инстинкт защиты себя, своих семей и наших друзей, и он описывает нашу защиту от внешних угроз. Это стремление также многое говорит нам об уровне нашего сопротивления изменениям и о том, почему некоторые сотрудники проявляют особую настороженность или эмоциональную реакцию. В организациях основными рычагами, которые обращаются к этому движению, являются процессы управления производительностью и распределения ресурсов, а действия заключаются в повышении прозрачности и справедливости процессов, а также в укреплении доверия путем предоставления вознаграждений, назначений и прочего признания.

В сфере управления человеческими ресурсами область систем вознаграждения и вознаграждения чрезвычайно сложна. В организациях мы думаем в первую очередь о компенсационных вознаграждениях, которые являются очень важными драйверами и мотиваторами для большинства людей. Нам также необходимо помнить о других аспектах стратегии общего вознаграждения, а также о движущих силах и рычагах, которые мы можем использовать для мотивации сотрудников.

  1. Что означает для компании стратегия оплаты труда?
  2. Что является первым шагом в определении стратегии организации оплаты по результатам?
  1. Как компании используют стратегии вознаграждения, чтобы влиять на производительность и мотивацию сотрудников?

Компании используют стратегии вознаграждения, чтобы влиять на производительность и мотивацию сотрудников, дифференцируя различные уровни производительности.Эта стратегия называется оплатой за результат и связывает уровень производительности сотрудника с последовательной системой вознаграждений на каждом уровне. Исследования показывают, что основная причина, по которой компании вводят оплату за результат, – это способность узнавать и вознаграждать своих лучших сотрудников.

Чтобы внедрить структуру оплаты по результатам, HR и организация сначала должны определить философию компенсации, а затем выполнить анализ финансовых последствий такой системы. Необходимо выявить пробелы в существующей системе и обновить практику вознаграждения в соответствии с установленным планом оплаты по результатам.Наконец, общение и обучение являются ключевыми факторами, помогающими сотрудникам понять контекст и философию, а также конкретную методологию.

Глоссарий

Матрица достоинств
Таблица расчетов, которая обеспечивает основу для повышения заслуг в зависимости от уровней производительности.
Общая стратегия вознаграждения
Согласно концепции World at Work, включает в себя компенсацию, льготы, эффективность работы и личной жизни, признание, управление производительностью и развитие талантов.

стратегий мотивации

Следует отметить последний момент. В связи с широко развивающейся тенденцией к расширению прав и возможностей в американской промышленности многие сотрудники и работодатели начинают рассматривать традиционные системы оплаты труда как неадекватные. В традиционной системе людям платят в соответствии с занимаемой ими должностью, а не в зависимости от того, какой вклад они вносят. По мере того, как организации принимают подходы, основанные на командах, удовлетворенности клиентов и расширении прав и возможностей, работникам нужно платить по-другому. Многие компании уже отреагировали на это, разработав многочисленные планы оплаты труда, разработанные проектными группами сотрудников, которые основывают вознаграждение на уровне квалификации.

Награды демонстрируют сотрудникам, что их поведение является надлежащим и его следует повторять. Если сотрудники не чувствуют, что их работа ценится, их мотивация снижается.

Редизайн рабочих мест

Многие люди ходят на работу каждый день и совершают одни и те же действия без энтузиазма при выполнении своей работы. Эти люди часто называют это состояние выгоранием. Но умные менеджеры могут что-то сделать для улучшения этого состояния, прежде чем сотруднику станет скучно и он потеряет мотивацию.Концепция редизайна работы, , которая требует знания человеческих качеств, которые люди приносят с собой в организацию, и заботы о них, применяет мотивационные теории к структуре работы для повышения производительности и удовлетворения

При изменении структуры должностей менеджеры обращают внимание как на объем работ, так и на их глубину. Попытки редизайна могут включать следующее:

  • Расширение вакансии. Часто называемое горизонтальной загрузкой задания , расширение задания увеличивает разнообразие задач, которые включает задание.Хотя это не увеличивает качество или сложность этих задач, увеличение количества рабочих мест может частично снизить монотонность, и по мере уменьшения скуки сотрудника качество его работы обычно повышается.

  • Ротация работ . Эта практика назначает людей на разные должности или задачи на временной основе. Идея состоит в том, чтобы добавить разнообразия и показать людям зависимость одной работы от другой. Ротация должностей может способствовать увеличению взносов и возобновить интерес и энтузиазм.Организация получает выгоду от перекрестно обученного персонала.

  • Пополнение вакансий. Это приложение, также называемое с вертикальной загрузкой заданий , включает в себя не только расширенный набор задач, но также дает сотруднику больше ответственности и полномочий. Если навыки, необходимые для выполнения работы, соответствуют способностям работника, повышение квалификации может улучшить моральный дух и производительность.

Создание гибкости

Сегодняшние сотрудники ценят личное время.Из-за потребностей семьи традиционный рабочий день с девяти до пяти может не работать для многих людей. Таким образом, гибкий график , , который позволяет сотрудникам устанавливать и контролировать свое рабочее время, является одним из способов, с помощью которого организации удовлетворяют потребности своих сотрудников. Вот еще несколько вариантов, которые пытаются найти организации:

  • Сжатая рабочая неделя – это форма гибкого рабочего графика, позволяющая завершить работу с полной занятостью менее чем за стандартную 40-часовую пятидневную рабочую неделю.Его наиболее распространенная форма – график 4/40, который дает сотрудникам три выходных дня в неделю. Такой график приносит пользу человеку благодаря большему количеству свободного времени и меньшим расходам на поездки. Организация должна получить выгоду за счет меньшего количества прогулов и повышения производительности. Конечно, опасность при таком расписании – возможность повышенной утомляемости.

  • Совместное использование заданий или Twinning происходит, когда одна постоянная работа распределяется между двумя или более людьми.Разделение работы часто предполагает, что каждый человек работает по полдня, но это также может быть разделено на неделю или месяц. Когда рабочие места можно разделить и разделить, организации могут получить выгоду, нанимая талантливых людей, которые в противном случае не смогли бы работать полный рабочий день. Квалифицированный сотрудник, который также является родителем, может не захотеть находиться в офисе полный рабочий день, но может быть готов работать полдня. Хотя иногда возникают проблемы с регулировкой, расположение может быть выгодным для всех.

  • Удаленная работа, , иногда называемая flexiplace, – это схема работы, которая позволяет выполнять по крайней мере часть запланированных рабочих часов вне офиса, с работой на дому в качестве одного из вариантов.Работа на дому освобождает работника от необходимости работать в определенные часы, носить специальную рабочую одежду, преодолевать обычные ограничения, связанные с поездками на работу, и иметь прямой контакт с руководителями. Надомные работники часто демонстрируют повышенную продуктивность, сообщают о меньшем количестве отвлекающих факторов, наслаждаются свободой быть самим себе начальником и ценят то, что у них есть больше времени для себя.
  • Конечно, когда есть плюсы, есть и минусы. Многие надомные работники чувствуют, что они слишком много работают и изолированы от своей семьи и друзей.Помимо чувства изоляции, многие сотрудники считают, что отсутствие заметности в офисе может привести к потере продвижения по службе.

Как мотивировать современного работника

Цифровая библиотека> Управление персоналом> Мотивация «Как мотивировать сегодняшнего работника»

Узнайте, как определить причины низкой морали, затем применить проверенные методы для мотивации сотрудников, подготовить индивидуальные планы действий для решения проблемы на рабочем месте и улучшить поведение сотрудников в целом.

ЧТО ОЖИДАТЬ

Мотивация – одна из основных проблем и задач, стоящих перед сегодняшним менеджером. Этот Business Builder поможет вам изучить методы создания надлежащего мотивационного климата. Вы узнаете, как применять проверенные методы для мотивации сотрудников, составлять индивидуальные планы действий для решения рабочих проблем, а также выявлять причины низкого морального духа и методы улучшения общего поведения сотрудников.

ЧТО СЛЕДУЕТ ЗНАТЬ ПЕРЕД НАЧАЛОМ РАБОТЫ [наверх]

Зачем нужно знать о мотивации?

  • Ваши сотрудники – залог вашего успешного бизнеса.
  • Мотивация влияет на производительность сотрудников, что влияет на цели организации.
  • Довольные сотрудники приводят к довольным клиентам.
  • Мотивированные сотрудники облегчают вашу работу.

Критерии успеха

Чтобы быть успешным менеджером / мотиватором, вы должны сначала понять, что вы не можете никого мотивировать. Вы можете только создать среду, которая поощряет и способствует самомотивации сотрудника. Кто-то однажды сказал, что мотивация заставляет людей делать то, что вы хотите, потому что они хотят, чтобы делал это.Задача состоит в том, чтобы дать им повод захотеть это сделать; это удовлетворит их потребность. Вы должны настроиться на их нужды, а не на свои.

Во-вторых, вы также должны знать, какое поведение вы хотите, чтобы сотрудник демонстрировал. Другими словами, что вы хотите, чтобы сотрудник делал по-другому?

Например, хотите, чтобы сотрудник приходил на работу вовремя? Приветствовать клиентов дружелюбно? Правильно заполняйте формы? Взять на себя больше ответственности? Вы должны четко представлять свои ожидания, прежде чем сможете сообщить о них своим сотрудникам.

Третья важная вещь, о которой следует помнить, – это то, что вы – критически важный компонент в процессе мотивации. Ваши действия задают тон. Многие менеджеры придерживаются подхода «пряник на кнута» к мотивации сотрудников. Эти практики принимают форму поощрительных программ, обещаний вознаграждений и бонусов. Другие используют символический «кнут» или «дубину», подчеркивая отрицательные результаты своего поведения.

Например, менеджер может сказать: «Если ты не приступишь к работе вовремя, тебя уволят» или «Ты никогда не выйдешь вперед, если продолжишь совершать подобные ошибки.«Проблема в том, что эти краткосрочные« быстрые решения »не приводят к постоянному изменению поведения.

Действительно ли вы поощряете людей и выявляете в них лучшее, или вы управляете ими с помощью запугивания и угроз? Какие методы мотивации вы пробовали ? Они работали? Если да, то как долго?

Остерегайтесь… Нет быстрого решения. Изменение поведения сотрудников требует времени и терпения. Вы обнаружите, что то, что хорошо работает для одного человека, может не работать для другого. возможно, придется использовать метод проб и ошибок, пока вы не определите и не сопоставите правильный метод с соответствующими людьми.

Возможно, вам придется столкнуться с неприятной правдой о том, что независимо от того, что вы делаете, у вас могут быть сотрудники, которые отказываются изменить свое поведение. В таком случае вам придется «укусить пулю» и попросить их уйти. Когда некоторые сотрудники работают не в соответствии с согласованными ожиданиями, это демотивирует всех сотрудников.

ПРОЦЕСС МОТИВАЦИИ ВАШИХ СОТРУДНИКОВ [наверх]

Мотивация преследует пять целей:

  • Понимание концепции мотивации
  • Оценка вашего подхода к мотивации сотрудников
  • Определение роли мотивации менеджера в процессе мотивации
  • (Создание среды)
  • Измерение успеха

Понимание мотивации

Можете ли вы кого-то мотивировать? Ответ – категорическое «НЕТ!» Мотивация исходит изнутри человека, побуждающего к действию.Мотивация – это функция индивидуальной воли. Мы делаем что-то, потому что результат нам нравится и служит стимулом.

Люди мотивированы неудовлетворенными потребностями, и эти потребности различаются от человека к человеку. Потребности людей определяются их уникальным стилем обстоятельств, их ценностями и системами убеждений, семейным прошлым, образованием, опытом работы и индивидуальным стилем личности.

Мотивация напрямую связана с моральным духом, то есть отношением отдельных лиц и групп к своей работе, окружающей среде, управлению и организации в целом.

Оценка вашего подхода

Вы можете озадачиться очевидным отсутствием мотивации у сотрудника. Вы платите приличную зарплату, поэтому не можете понять, почему этот человек не благодарен просто за то, что у него есть работа. Первый шаг к настоящему пониманию – это признать, что то, что вас мотивирует, может мотивировать или не мотивировать ваших сотрудников.

Найдите минутку и оцените следующие мотивирующие факторы в зависимости от того, что для вас важно:

___ Гарантия занятости

___ Достаточная компенсация

___ Преимущества компании

___ Приятная физическая рабочая среда

___ Признание за хорошую работу

___ Лояльность и справедливость руководства

___ Участие в принятии решений, которые влияют на меня

___ Интересная и сложная работа

___ Возможности для продвижения и роста

___ Дружелюбие людей, с которыми я работаю

___ Четкое понимание того, что ожидается из меня

___ Чувство личного достижения

Теперь вернитесь к списку и определите порядок, который, по вашему мнению, выберут ваши сотрудники.

___ Гарантия занятости

___ Достаточная компенсация

___ Преимущества компании

___ Приятная физическая рабочая среда

___ Признание за хорошую работу

___ Лояльность и справедливость руководства

___ Я

___ Участие в принятии решений, которые влияют на меня ___ Интересная и увлекательная работа

___ Возможности для продвижения и роста

___ Дружелюбие людей, с которыми я работаю

___ Четкое понимание того, что от меня ожидается

___ Чувство личного успеха

Исследования показывают, что менеджеры часто полностью неверно предсказывали, как их сотрудники будут ранжировать список. Какое влияние? Проще говоря, если менеджеры неверно истолковывают то, что важно для своих сотрудников, они выберут методы мотивации, которые совершенно не соответствуют действительности.

Например, руководитель может полагать, что все сотрудники мотивированы в первую очередь деньгами. Так что менеджер дает всем бонус. К его или ее удивлению, производительность сотрудников не улучшается. Чего руководитель не понимает, так это того, что могут быть другие факторы, более важные для сотрудников.

Итак, как узнать, что мотивирует ваших сотрудников? Что ж, вы можете попросить их для начала пройти вышеуказанную оценку, хотя вы можете не получить точных данных. Лучший способ – поговорить со своими сотрудниками и по-настоящему их выслушать. Они сообщат вам косвенно, а иногда даже прямо, что для них важно.

Например, , если у вас есть сотрудник, который часто спрашивает вас: «Как у меня дела?» или “Тебе понравилось, как я справился с этой ситуацией?” Это хороший показатель того, что конкретный сотрудник хочет и нуждается в признании.

Определение роли менеджера

На этом этапе вы можете спросить себя: «Какова моя роль как лидера в процессе мотивации?» Ваша ответственность за мотивацию сотрудников – создать среду, которая способствует мотивации внутри человека. Кто-то однажды сказал, что хорошее лидерство заставляет людей делать то, что вы хотите, потому что они этого хотят. Следовательно, вы должны сначала понять потребности сотрудников, а затем показать им преимущества перехода с того места, где они есть, туда, где вы хотите, чтобы они были.Другими словами, обратите внимание на

W.I.I.F.T. – Что в этом для них.

Времена изменились, изменились и сотрудники. То, что работало 10 или 15 лет назад, не подходит для сегодняшних сотрудников. Чтобы эффективно создавать позитивный мотивационный климат, нам необходимо взглянуть на то, что характеризует сегодняшних сотрудников.

Следующие баллы характерны для современных сотрудников:

  • Они рассматривают компенсацию как результат работы и поэтому ожидают соответствующего вознаграждения.
  • Они заинтересованы в признании организации.
  • Они хотят участвовать в принятии решений, которые их затрагивают.
  • Они ценят общение с руководством.
  • Обычно они ориентированы на краткосрочную цель.
  • Они хотят, чтобы работа была сложной, интересной и творческой.
  • Они хотят возможностей для развития.
  • Они обычно ставят приоритеты на отдых, потом на семью и, наконец, на работу.
Найдите минутку и подумайте о влиянии этих характеристик на рабочее место и вашей ответственности за мотивацию.

Исследования показывают, что мотивация сотрудников делится на две категории: обслуживающие и мотивирующие. Сопровождающие – это факторы, которые должны поддерживаться на удовлетворительном уровне, и включают следующее:

  • условия труда
  • политика компании
  • гарантия занятости
  • оплата и льготы
  • отношения
  • супервизия
  • статус

Факторы истинной мотивации которые создают внутреннее желание работать, удовлетворяя определенные потребности, важные для человека, такие как…

  • достижение
  • признание
  • сама работа
  • ответственность
  • продвижение
  • рост

Найдите минутку, чтобы проанализировать свою организацию на основе двух вышеуказанных категорий:

Применение приемов

Если вы хотите стать эффективным лидером, используйте следующие методы, чтобы создать среду, в которой люди хотят работать:

Используйте соответствующие методы подкрепления. Награды должны быть напрямую привязаны к результатам. Если вы определили, что предоставление качественных услуг важно, то работа сотрудника по предоставлению этих услуг должна быть вознаграждена.

Например, сотрудник, который «делает все возможное», лично доставляя товар клиенту, который болен и не может добраться до вашего места работы, должен быть признан и вознагражден соответствующим образом.

Однако имейте в виду, что подкрепление носит личный характер. То, что укрепляет поведение одного человека, может не усиливать поведение другого.Также важно распределить арматуру как можно скорее после желаемого выступления.

Вспомните недавний инцидент, когда один из ваших сотрудников вышел за рамки служебного долга. Вы наградили сотрудника? Если нет, что вы могли сделать, чтобы закрепить поведение, которое вы хотите повторить?

Предоставьте людям гибкость и выбор. По возможности дайте сотрудникам возможность принимать решения, особенно когда они каким-то образом влияют на них.Выбор и личная приверженность результатам имеют важное значение для мотивации. Люди, которым не дана возможность выбирать, становятся пассивными и апатичными.

Например, , если вы думаете о реконструкции или перепроектировании рабочей области сотрудника, дайте сотрудникам руководящие принципы или параметры, а затем позвольте им спроектировать область самостоятельно.

К каким решениям вы можете привлечь своих сотрудников или позволить им принимать их самостоятельно?

Оказывайте поддержку, когда это необходимо. Одна из ключевых характеристик человека, ориентированного на достижения, – это готовность использовать помощь, когда она необходима. Следует поощрять сотрудников обращаться за поддержкой и помощью; в противном случае они будут разочарованы. Обращение за помощью никогда не следует рассматривать как признак слабости; это следует считать признаком силы. Когда сотрудник обращается к вам за помощью, будьте осторожны, чтобы не отвлекать его или ее комментариями типа «Вы все еще не знаете, как это сделать? Я думал, что объяснил вам это». Вместо этого спросите: «Скажите, где у вас проблемы.Что я могу вам прояснить? »

Поощряйте сотрудников ставить свои собственные цели и задачи. Пусть они активно участвуют в процессе постановки целей. Люди, как правило, знают свои собственные возможности и ограничения. Кроме того, личная постановка целей приводит к приверженности достижению цели. При постановке целей продаж, например, попросите своего продавца придумать реалистичную ежемесячную цель и план ее достижения.

Затем вам двоим следует сесть и оценить цель применив следующие критерии:

  • Является ли цель конкретной? Напишите цель, чтобы каждый мог точно определить, чего вы собираетесь достичь.Это измеримо? Определите результат.
  • Согласовано? Все участники должны согласиться. В большинстве случаев это означает менеджера и сотрудника, которые это делают.
  • Насколько это реально? Убедитесь, что у вас есть соответствующие ресурсы (время, навыки, оборудование, окружающая среда, деньги) для успешного достижения цели.
  • Это ограничено по времени? Установите крайние сроки, промежуточные проверки и целевые даты завершения.

Подумайте о сотруднике, которого вы хотели бы привлечь к процессу постановки целей.Затем наметьте, как вы собираетесь подойти к нему или к ней. Что вы скажете, чтобы сообщить о причинах, по которым вы просите сотрудника поставить свои собственные цели? Есть ли какие-то руководящие принципы или параметры, которые ему следует учитывать?

Продемонстрируйте сотрудникам, как их задачи соотносятся с личными и организационными целями. Рутинная работа может привести к пассивности и скуке, если сотрудники не осознают, как рутинные задачи способствуют их собственному развитию и успеху организации.Укажите, как их задача вписывается в общую картину. Несколько дополнительных минут могут значительно повысить производительность.

Подумайте о задаче, которую один из ваших сотрудников выполняет регулярно. Составьте план, чтобы объяснить, как эта задача связана с целями организации.

Создавайте задачи и среды в соответствии с потребностями сотрудников. То, что может удовлетворить одного человека, может не удовлетворить другого. Наблюдательный менеджер осведомлен о более основных потребностях сотрудника, таких как принадлежность, одобрение и достижения.

Вернуться к списку мотиваторов. Выберите двух сотрудников и постарайтесь определить, что мотивирует каждого из них. Затем определите, что вы можете сделать, чтобы удовлетворить индивидуальные потребности каждого человека.

Разъясните свои ожидания и убедитесь, что сотрудники их понимают. Независимо от размера вашей организации, у вас должна быть должностная инструкция для каждой должности с четким указанием квалификации и обязанностей. Также определите ожидаемые стандарты производительности.

Например, , если вы ожидаете, что на телефонный звонок ответят в течение трех звонков, скажите это.Сотрудники не умеют читать мысли. Вы не можете предполагать, что только потому, что у них есть опыт выполнения работы, они знают, чего вы конкретно ожидаете от них на этой должности.

Выберите должность в вашей организации и напишите для нее описание должности. Если у вас уже есть описание должностных обязанностей, выберите одно и просмотрите его, чтобы убедиться, что оно ясное и включает конкретные стандарты работы.

Иметь гибкий стиль управления. Многие менеджеры гордятся тем, что относятся ко всем одинаково.Это заблуждение может быть опасным. Сотрудники – это люди с индивидуальными потребностями. Вы должны относиться ко всем справедливо, но не обязательно одинаково. Гибкий стиль управления также означает, что вы изменяете свой подход не только к человеку, но и к ситуации. Новичку потребуется больше руководства, чем пятилетнему ветерану. Однако, если перед опытным сотрудником будет возложена новая задача или новая ответственность, этому человеку может потребоваться дополнительное руководство в этой конкретной ситуации.

Как бы вы охарактеризовали свой стиль управления? Вы используете один и тот же подход в каждой ситуации? Подумайте о ситуациях или людях, которые потребуют от вас изменения вашего стиля.

Обеспечьте немедленную и актуальную обратную связь, которая поможет сотрудникам улучшить свою производительность в будущем. Обратная связь наиболее эффективна, когда она следует за производительностью. Обратная связь должна иметь отношение к задаче и указывать сотрудникам, как они могут улучшить свою производительность при выполнении задачи. Никогда не оставляйте отрицательный отзыв, не предоставив информационный отзыв. Помните, что отзывы должны быть как положительными, так и отрицательными. Сотрудники часто жалуются, что они получают обратную связь только тогда, когда делают что-то не так.Потренируйтесь улавливать людей, которые делают что-то правильно, и рассказывать им об этом. Отзыв также должен быть конкретным. Просто сказать кому-то, что он делает хорошую работу и «продолжай в том же духе», бесполезно. Гораздо эффективнее и значительнее сказать что-то вроде: «Джон, мне понравилось, как ты справился с этим трудным клиентом. Ты проявил большую сдержанность и профессионализм, не повысив голоса и не потеряв контроль».

Определите недавнее событие, в котором сотрудник сделал что-то выдающееся.Что вы сказали о работе сотрудника? Вы бы сказали сейчас по-другому?

Распознавайте и помогайте устранять препятствия на пути к личным достижениям. Многие люди, которых называют «неудачниками» или «некомпетентными», просто сталкиваются с относительно небольшими препятствиями, которые менеджеры не осознают. Трагедия в том, что через некоторое время сотрудник может начать принимать ярлык неудачи как факт. Есть ли у сотрудника знания и навыки для выполнения работы? В противном случае ваша работа – предоставить ему или ей необходимое обучение.Есть ли у человека соответствующие инструменты или технологии? Если нет, то получи. Убедитесь, что у людей есть подготовка, информация, инструменты и оборудование для выполнения работы.

Определите сотрудника, который, кажется, не так мотивирован, как вам хотелось бы. Спросите себя, есть ли препятствие, о котором вы, возможно, раньше не задумывались. Затем спланируйте, как вы могли бы проверить свою теорию.

Демонстрируйте доверие к сотрудникам. Существует множество исследований, подтверждающих утверждение, что люди, от которых ожидается достижение, будут делать это чаще, чем другие.Сказать сотруднику: «Я знаю, что эта новая процедура может быть неудобной и может быть даже сложной для вас поначалу, но я знаю, что вы сможете внести изменения», – более эффективен, чем «Попробуйте. Если сможете» Чтобы понять это, мы должны посмотреть, что мы можем сделать ». Последнее утверждение передало тонкое сообщение о том, что вы ожидаете, что этот человек потерпит неудачу.

Концепция самоисполняющегося пророчества или эффекта Пигмалиона очень сильна. Менеджеры, которые положительно относятся к Pygmalion, возлагают большие надежды на производительность.Они побуждают сотрудников задавать больше вопросов. Они дают больше времени для правильного выполнения работы и дают сотрудникам право не сомневаться.

Определите, как вы демонстрируете уверенность в своих сотрудниках.

Создайте атмосферу доверия и открытого общения. Производительность наиболее высока в организациях, которые поощряют открытость и доверие. Доверие и открытость создаются тем, как мы общаемся. Вы используете фразы, которые укрепляют людей и запускают дела, или фразы, разрушающие идеи и хлороформное творческое мышление? Просмотрите следующие списки.Что вы используете чаще?

  • Убийственные фразы
    • «Отличная идея, но…»
    • «Это не сработает».
    • «У нас нет времени».
    • «Это не в бюджете».
    • «Мы пробовали это раньше».
    • “Теоретически все хорошо, а можно ли применить на практике?”
    • «Вы не рассматривали…»
    • «У нас сейчас слишком много проектов».
    • «То, что вы на самом деле говорите…»
    • «Давайте отложим это на задний план.«
    • « Давайте обсудим это в другой раз ».
  • Фразы воспламенителя
    • « Было бы интересно попробовать »
    • « Я рад, что вы подняли это. »
    • « Хорошая работа ! »
    • « Ты на правильном пути. »
    • « Я впервые заставил кого-нибудь об этом подумать. »
    • « Я верю в тебя. »
    • « Я ценю то, что ты готово. “
    • ” Смотрите, вы можете это сделать! “
    • ” Давай, попробуй. “
    • ” Я никогда не думал об этом.«
    • « Я очень доволен тем, что вы сделали. »
    • « Мы всегда можем на вас положиться »
    • « Мы можем многое сделать с этой идеей »

Можете ли вы придумать другие, чтобы добавить в любой список? Если вы обнаружите, что используете какую-либо из “убийственных фраз”, перефразируйте фразу, чтобы она была более обнадеживающей и позитивной. Будьте осторожны, чтобы не давать смешанные сообщения. Люди получают смешанные сообщения, когда вербальные и невербальные действия Менеджер, который говорит: «Я слушаю» и продолжает просматривать бумаги на своем столе, сообщает, что ему действительно неинтересно то, что говорит сотрудник.

Выслушайте жалобы сотрудников и эффективно рассмотрите их. Важно рассматривать проблемы и жалобы до того, как они станут чрезмерными. Кроме того, люди чувствуют себя значительнее, когда к их жалобам относятся серьезно. И наоборот, ничто так не больно, как когда другие считают личную значимую проблему неважной. Сказать кому-то: «Ничего страшного» или «Ты не должен так думать» обесценивает человека. Вы можете не думать, что это важно, но это важно для сотрудника.Подтвердите жалобу и ее обоснованность, а затем попросите сотрудника внести свой вклад в ее разрешение.

Подумайте о недавней жалобе сотрудника, которую вы сочли тривиальной. Как вы ответили сотруднику? Есть ли что-то, что вам следовало сделать или сказать иначе?

Отметьте улучшение производительности, каким бы незначительным оно ни было. Это особенно важно, когда сотрудники начинают работу над новыми задачами. Чтобы побудить сотрудников повысить производительность, может быть полезно частое поощрение; однако его следует сокращать по мере того, как сотрудник становится более уверенным и опытным.

Определите сотрудника, производительность которого необходимо улучшить. Как вы собираетесь сообщить о желаемых изменениях? Как вы собираетесь следить за исполнением? Что вы собираетесь сказать, чтобы ободрить?

Продемонстрируйте свою мотивацию через поведение и отношение. Ничто не отвлекает людей быстрее, чем менеджер, который не практикует то, что он проповедует. Будьте образцом для подражания. Если вы ожидаете, что люди придут вовремя, вы также должны убедиться, что вы приходите вовремя.Если вы ожидаете, что сотрудники будут относиться к клиентам вежливо и уважительно, вы должны относиться к сотрудникам так же. Если вы ожидаете, что сотрудники пройдут дополнительное обучение для повышения своих знаний и навыков, вам также следует посещать семинары и семинары, чтобы улучшить свои управленческие навыки.

Подумайте о любых областях, в которых вы можете не моделировать соответствующее поведение. Что можно сделать иначе?

Критикуйте поведение, а не людей. Человек может плохо справиться с задачей и при этом оставаться ценным сотрудником.Всегда не забывайте уважать человека. Слишком многих людей неправильно называют «глупыми», «некомпетентными» или «неквалифицированными». Обязательно обращайте внимание на поведение, а не на отношение. Менеджерам часто трудно отличить отношение от поведения.

Например, следующее утверждение: «Джанет не относится к своей работе серьезно». Это заявление об отношении или поведении? Ответ – отношение. Отношение – это вывод, который определяет чувство или эмоцию по поводу наблюдаемой ситуации.С другой стороны, поведение – это то, что можно наблюдать. Чтобы сформулировать приведенный выше пример с точки зрения поведения, вы можете написать: «В отчетах Джанет есть ошибки, которые необходимо переписать. Она пропускает сроки, которые влияют на своевременность наших квартальных отчетов».

Как бы вы могли переписать следующие утверждения?

Лесли некомпетентен. Винс неаккуратен в своей работе. Том показывает отсутствие интереса к своей работе. Джоан груба с покупателями.

Измерение успеха

Чтобы измерить свой успех, вы должны начать со своего собственного плана действий.Прочитав этот Business Builder, выберите две или три идеи, которые вы хотели бы принять, а затем ответьте на следующее:

Три вещи, которые я планирую сделать по-другому в результате этого Business Builder: Препятствия / препятствия, с которыми я могу столкнуться на своем пути и как я их преодолею: я буду знать, что мне удалось стать более эффективным менеджером и мотиватором людей, когда…

КОНТРОЛЬНЫЙ СПИСОК [наверх]

___ Что такое мотивация?

___ Чем отличаются сегодняшние сотрудники?

___ В чем разница между сопровождающим и мотиватором?

___ Каковы примеры сопровождающих?

___ Какие примеры мотиваторов?

___ В чем разница между поведением и отношением?

___ Как должны определяться награды?

___ Что нужно помнить при принятии решений, влияющих на сотрудников?

___ Как вы можете оказать поддержку сотрудникам?

___ Каковы критерии постановки целей?

___ Как связать рутинные задачи с целями организации?

___ Какие различные методы вы можете использовать для мотивации других?

___ Есть ли у вас письменные описания должностных обязанностей?

___ Есть ли у каждой работы стандарты производительности?

___ Знает ли каждый сотрудник, чего от него ждут?

___ Какими людьми нужно управлять по-другому?

___ Как часто вы оставляете положительный отзыв?

___ Обладают ли все ваши сотрудники необходимыми знаниями, навыками, инструментами и оборудованием для выполнения своей работы?

___ Как вы сообщаете своим сотрудникам, что доверяете им?

___ Что вы используете чаще – убийственные или зажигательные фразы?

___ Как вы относитесь к жалобам сотрудников?

___ Вы закрепляете небольшие успехи?

___ Являетесь ли вы примером для подражания?

___ Вы критикуете поведение, а не людей?

РЕСУРСЫ [наверх]

Книги

Выявление лучших в людях: как применить удивительную силу положительного подкрепления Обри Дэниэлс.(Макгроу-Хилл, 2000).

Пиковая производительность: совмещая сердца и умы ваших сотрудников, Джон Р. Катценбах. (Гарвардская школа бизнеса, 2000).

«Мотивация сотрудников» Энн Брюс и Джеймс С. Пепитон. (Макгроу-Хилл, 1999).

Полное руководство идиота по мотивации людей Майкла Рамундо и Сьюзан Шелли. (Alpha Books, 2000).

Супермотивация: план активизации вашей организации сверху донизу Дина Р. Спитцера. (AMACOM, 1995).

Получение обязательств на работе – Руководство для менеджеров и сотрудников Майкла К.Томанс и С. Томас Темпе. (Commitment Press, 1990). Как наладить хорошие отношения в первые несколько месяцев работы.

Видео

Как влиять на мотивацию. CRM Films.


Автор: Карен Лоусон

Все права защищены. Текст этой публикации или любая ее часть не могут быть воспроизведены каким-либо образом без письменного разрешения издателя.

Пять основных проблем мотивации сотрудников | Работа

Лиза МакКуэрри Обновлено 28 июня 2018 г.

Сохранение мотивации и заинтересованности сотрудников может помочь поднять моральный дух, снизить текучесть кадров и создать более динамичный и прибыльный бизнес.Хотя разные люди мотивируют разных людей, существует несколько демотивирующих практик, которые могут негативно повлиять на ваш бизнес. Распознавание и устранение этих проблем может помочь улучшить вашу организацию по многим направлениям.

Плохая структура лидерства

Когда кажется, что никто не отвечает, или, что еще хуже, все думают, что они главные, может быть трудно работать на пиковом уровне. Отсутствие иерархии или структуры прямой отчетности приводит к замешательству, негодованию и общему отсутствию руководства.Сотрудники демотивированы, потому что их цели неясны, и, следовательно, их трудно достичь. Вот некоторые проблемы, которые способствуют возникновению этой проблемы с мотивацией сотрудников:

  • Неясные или несуществующие должностные инструкции.
  • Нет четкой цепочки команд.
  • Неорганизованные директивы.
  • Неясные цели и задачи.

Проблема мотивации сотрудников может быть решена путем написания подробных должностных инструкций, создания внутренней организационной схемы и постановки четких организационных целей, как индивидуально, так и по отделам.

Отсутствие сложной работы

Сотрудники, которым скучно, как правило, немотивированы. Они могут не интересоваться задачами, которые они считают обыденными, или могут плохо выполнять ту работу, которую они делают. Некоторые причины этой мотивационной проблемы включают:

  • Неадекватный прием на работу.
  • Не использовать набор навыков сотрудника.
  • Отсутствие возможностей профессионального развития.
  • Неспособность продвигаться изнутри.

Эту проблему можно решить по нескольким направлениям, включая этап собеседования, когда вы должны стремиться к тому, чтобы нанимаемый вами человек хорошо подходил для этой работы. Как только кто-то окажется на своем месте, обеспечьте надлежащее обучение и инструменты, необходимые человеку для эффективного выполнения своей работы. Если кажется, что они быстро справляются с задачами или не проявляют интереса, подумайте о перекрестном обучении, наставничестве, слежке за работой или даже о другой должности, которая лучше использует их таланты.

Конфликт на рабочем месте

Когда сотрудники не в ладах друг с другом или с руководством, это не только демотивирует, но и непродуктивно и может привести к токсичной рабочей среде.Признаки конфликта на рабочем месте включают:

  • Ссоры и открытые разногласия.
  • Открытый саботаж рабочего продукта.
  • Сплетни и формирование клики.
  • Постоянные жалобы на персонал.

Решите конфликты на рабочем месте, установив четкие директивы о типах недопустимого поведения и приняв соответствующие меры. Разрешайте конфликты по мере их возникновения и применяйте посреднический подход, чтобы сотрудники имели возможность разрешать свои разногласия в профессиональной среде.

Недоверие к компании

Если сотрудники не чувствуют, что компания «никуда не движется» или считают, что бизнесом плохо управляют, что может привести к потере работы, это чувство незащищенности может проявиться как слабая мотивация. Признаки этого недоверия могут быть продемонстрированы следующими способами:

  • Отсутствие интереса к долгосрочным проектам.
  • Нежелание перекрестного обучения или профессионального развития.
  • Высокая текучесть кадров, люди ищут новую работу.
  • Низкое качество рабочего продукта.

Эту проблему можно решить, поделившись корпоративными целями с сотрудниками. Разработайте стратегический долгосрочный бизнес-план и запросите отзывы сотрудников. Продемонстрируйте, как их роли будут расширены за счет совместной работы и роста, чтобы заинтересовать будущее компании. Если ходят слухи о закрытии, слияниях или других изменяющих факторах, сообщите об этом раньше, чем позже, чтобы сотрудники почувствовали, что вы заранее знаете о будущем компании.

Никакого индивидуального внимания

Независимо от размера компании, сотрудники нуждаются в регулярной обратной связи, чтобы иметь мотивацию выполнять свою работу должным образом и хорошо. Некоторые вещи, которые могут заставить сотрудников почувствовать себя обделенными, включают:

  • Отсутствие регулярных аттестаций.
  • Нерегулярные личные встречи руководства.
  • Отсутствие личного целеполагания.
  • Отсутствие регулярной обратной связи.

Решите эту потенциальную проблему мотивации, регулярно назначая короткие частные встречи с сотрудниками для обсуждения вопросов как работы, так и профессионального развития.Проводите регулярные проверки эффективности сотрудников, ежегодно или два раза в год, и в этих обсуждениях ставьте конкретные цели и задачи.

Мотивация сотрудников напрямую связана с производительностью и производственным успехом. Если вас беспокоит, мотивированы ли ваши сотрудники, предложите им поделиться своими мыслями по этому поводу через фокус-группу, комитет сотрудников или опрос. Вы получите много отзывов, которые сможете использовать в своих интересах, а также убедите сотрудников, что их вклад ценится.

Влияние мотивации на эффективность управления человеческими ресурсами в органах регулирования рынка Бахрейна

Хайри Мохаммед Омар 1 , Ахмед Мохаммед Арбаб 1 , Халид Мохаммед Абдулрахман 2

1 Колледж административных наук, Университет прикладных наук, Королевство Бахрейн

2 Менеджер инспекции Управления регулирования рынка труда, Королевство Бахрейн

Для корреспонденции: Хайри Мохамед Омар, Колледж административных наук, Университет прикладных наук, Королевство Бахрейн.

Эл. Почта:

Copyright © 2018 Автор (ы). Опубликовано Scientific & Academic Publishing.

Эта работа находится под лицензией Creative Commons Attribution International License (CC BY).
http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/

Аннотация

Это эмпирическое исследование направлено на изучение влияния элемента мотивации на эффективность управления человеческими ресурсами в Управлении по регулированию рынка Бахрейна.Анкеты в качестве основного инструмента использовались для сбора целевых данных от сотрудников Управления по регулированию рынка Бахрейна. Из 384 анкет было роздано 196, представляющих размер выборки исследования. Всего было отправлено 103 вернувшихся и действительных анкеты, 52,6% ответов. Для анализа полученных данных использовался программный пакет Statistics SPSS 22. Результаты этого исследования показали, что денежное вознаграждение, обучение и создание команды имеют прочные и позитивные отношения, существенно влияющие на производительность сотрудника.

Ключевые слова: Мотивация, Управление человеческими ресурсами, Регулирующий орган Бахрейна

Процитируйте этот документ: Хайри Мохамед Омар, Ахмед Мохаммед Арбаб, Халид Мохаммед Абдулрахман, Влияние мотивации на эффективность управления человеческими ресурсами в органах регулирования рынка Бахрейна, Human Resource Management Research , Vol.8 No. 2, 2018, pp. 34-41. DOI: 10.5923 / j.hrmr.20180802.02.

1. Введение

Вознаграждения, денежные или неденежные, а также обучение сотрудников и процесс создания команды в организации являются наиболее эффективными ключами, популярными среди существующих / возникающих коммерческих или некоммерческих организаций. организация. Однако основной целью любой организации является поддержание непрерывности работы влиятельным образом.Действительно, элементы мотивации должны помочь организациям продолжать улучшать свои результаты и производительность, но что означает мотивация? В общем, это набор энергетических сил, которые возникают как внутри, так и за пределами сотрудника, инициируются рабочими усилиями, а затем определяют их направление, интенсивность и настойчивость. Именно методы и процедуры, применяемые организацией, определяют интенсивность, направление и продолжение усилий человека, направленных на достижение цели организации.
Мотивация – это поиск потребности внутри сотрудников и помощь в ее достижении в плавном процессе. Мотивация сотрудников ведет к расширению их навыков в соответствии с требованиями организации. Каждый руководитель филиала должен нести ответственность за работу с персоналом, чтобы выяснить их индивидуальные потребности и сопоставить их с потребностями организации. Менеджеры могут смотреть на неудовлетворенность персонала, чтобы это могло послужить для них руководством к изучению потребностей персонала и начать с этого, чтобы мотивировать их и привлечь их к лучшей работе.Мотивация побуждает людей к достижению своих целей и задач организации через все трудности и ограничения, с которыми они сталкиваются на рабочем месте; считая преимуществом идти вперед в том направлении, которое они выбрали для себя. Потребность в достижении всегда приводит к желанию приложить дополнительные усилия, чтобы что-то сделать лучше, и к стремлению к успеху.
В целом потребность внутренней мотивации сотрудников заключается в том, чтобы найти и помочь в достижении легкого процесса. Важно поощрять сотрудников расширять свои возможности для удовлетворения требований организации.Лидеры и менеджеры организаций должны работать бок о бок над своими индивидуальными потребностями, а потребности организации должны отвечать за работу сотрудников с ними и поощрять менеджеров и персонал к изучению необходимости хорошего старта, чтобы привлечь их к работе. любая рабочая дилемма, с которой он может столкнуться, а также руководство. Они сталкиваются с каждой проблемой на рабочем месте и с любой мотивацией, которая побуждает людей достигать своих целей и задач организации; считается преимуществом для себя обязанных следовать по указанному адресу.Каждый раз им нужно добиться чего-то лучшего и иметь желание добиться успеха, желание попробовать.
Менеджер должен мотивировать сотрудников выполнять задачи через них, не спрашивая их, что делать. С другой стороны, внешняя мотивация является результатом получения вознаграждений, управляемых извне, включая, среди прочего, оплату, материалы, имущество, престиж и положительные оценки. Хамнер и Хаммер (1976) провели исследование бихевиористской традиции изменения поведения путем манипулирования экструзионными случайностями, Маслоу (1943) обратился к аналогичным потребностям.
Настоящая статья направлена ​​на изучение влияния элементов мотивации, которые использовались в организации, на эффективность управления человеческими ресурсами в Управлении по регулированию рынка Бахрейна. Управление по регулированию рынка труда (LMRA) – это государственный орган с фирменным стилем, который наделен полной финансовой и административной независимостью и находится под управлением совета директоров, должным образом возглавляемого министром труда (веб-сайт Управления по регулированию рынка труда, 2016). Создание Органа регулирования рынка, обучение, конкуренция и усиление регулирования со стороны правительства обычно создают определенные проблемы для Органа регулирования рынка Бахрейна.Эти элементы могут повлиять на производительность сотрудников. Работа с демотивированными и перегруженными работой – одна из самых распространенных проблем, с которыми сталкивается руководство учреждения. В этом суть исследования.

2. Обзор литературы

Мотивация играет очень важную роль в деятельности любой организации, это самый мощный двигатель, который может положительно повлиять на производительность труда. В области маркетинга сообщалось, что продавцы, которых больше мотивируют потребности в достижениях, отношениях и власти, чем продавцы из восточных культур (Moberg, Leasher, & Moberg, 2011).В общем, люди думают, что мотивация – это просто способ делать что-то таким образом, поощряя их с помощью вознаграждений за обучение и так далее; там, где на самом деле больше, мотивация может быть чем-то, что мотивирует людей; это своего рода двигатель, позволяющий делать что-либо, что, по вашему мнению, положительно повлияет на вашу работу. Так что это заставляет вас чувствовать себя лучше, и это нормально, или вы ведете свой образ жизни, делая что-то, но как люди, руководствуясь своими потребностями.
Кроме того, важны деньги в форме заработной платы, сдельной работы или других поощрительных выплат, бонусов, опционов на акции, страховки, оплачиваемой компанией, или любых других вещей, которые могут быть предоставлены людям для работы.Чтобы гарантировать, что деньги имеют смысл, как награду за достижения и способ доставить людям удовольствие от достижений, является максимально возможное основание компенсации на результатах деятельности (Koontz and Weihrich, 1990; Edwin, 1993).
2.1. Обзор теоретической литературы
Когда дело доходит до теоретической точки зрения мотивации, литература по мотивации очень богата множеством отчетов и результатов, много работы было проделано в отношении исследований мотивации.В этом разделе делается попытка теоретического обзора некоторых из этих представлений:
2.1.1. Денежное вознаграждение с точки зрения теории ожидания и ее взаимосвязи с производительностью
Теория ожидания заключается в понимании и объяснении того, что мотивирует людей на рабочем месте. Однако, согласно Виктору Вруму (1964), как первому ученому, который разработал теорию ожидания с непосредственным применением к условиям рабочего места, люди обычно мотивированы всякий раз, когда прикладываются большие усилия, чтобы добиться хорошей производительности, следовательно, хорошей производительности, которая приведет к желаемые призы и награды.Портер и Лоулер (1968), Пиндер (1987) расширили эту теорию, хотя и в более обобщенном виде. Поведение людей в организациях все еще требует больших усилий и исследований. Краеугольным камнем этой теории является тесная взаимосвязь между индивидуальными усилиями и результатами; где преодолеваемые усилия этих людей приведут к лучшему вознаграждению, и, конечно же, поскольку эти вознаграждения удовлетворяют людей; безусловно, потребует стоящих усилий. Следовательно, хорошие и ценные награды (например,грамм. денежное вознаграждение) приведет к повышению производительности. Базовая структура этой теории проиллюстрирована на рисунке (1) ниже:
Рисунок 1 . Теория ожидания
Тем не менее, для любой организации важно уделять основное внимание рабочей валентности, когда речь идет о силе предпочтения сотрудником определенного вознаграждения; что может происходить путем увеличения, например, заработной платы, продвижения по службе, дальнейшего принятия коллег в организацию, признания со стороны руководителей.Эти рабочие валентности могут быть положительными или отрицательными, в том смысле, что сотрудники имеют сильное предпочтение для получения дополнительной выгоды, поэтому, вероятно, это можно было бы назвать положительными валентностями и так далее. Согласно теории ожидания, когнитивный процесс, через который проходят сотрудники, состоит в том, чтобы выбирать между различными произвольными реакциями. Люди обычно ожидают, что приложение большого усилия приведет к успешному выполнению некоторой задачи. Привлекательность результатов варьируется от одного человека к другому, разные результаты более привлекательны для разных людей.Сотрудники недооценивают силу мотивации к оплате труда. Финансовые стимулы почти всегда сильнее влияют на мотивацию, чем другие виды результатов.
Однако исследования взглядов подчеркнули это предположение с точки зрения взаимосвязи между денежным вознаграждением и производительностью труда. Однако в этом отношении есть несоответствующие результаты, это еще не подтверждено с точки зрения государственного сектора, который следует обобщать, особенно в странах Персидского залива. Несколько исследований, проведенных в этом отношении, пришли к выводу, что ценные награды повышают производительность, когда они представляются подсознательно, в то время как это преимущество в производительности исчезает, когда ценные награды предъявляются сознательно (Bijleveld, Custers, & Aarts, 2014).
Врум предполагает, что мотивация, ожидание, инструментальность и валентность тесно связаны друг с другом. Поэтому руководителям очень важно учитывать эти элементы, чтобы поддерживать мотивированный персонал.
Рисунок 2 . Мотивированное уравнение (Vroom, 2000)
2.1.2. Теория постановки целей
Теория постановки целей рассматривает цели как основную движущую силу интенсивности и настойчивости любых усилий.Любые конкретные и трудные цели приводят к более высокой результативности, чем отсутствие целей, легких целей или целей «как можно лучше». Люди используют форму поставленных перед собой целей, чтобы усвоить цели для мониторинга своей работы.
Однако теория предполагает, что есть некоторые переменные модератора в постановке целей, которые более эффективны, когда людям предоставляется информация об их прогрессе, такая как обратная связь, сложность задачи и приверженность цели. В целом, эти конкретные и трудные цели с обратной связью приводят к более высокой производительности.Однако связь между целями человека и его результатами останется в зависимости от приверженности цели.
2.1.3. Теория справедливости
Теория справедливости, эта теория предполагает, что сотрудники создают «ментальную бухгалтерскую книгу», в которой их вклад в работу совмещается с вознаграждением, которое они получают от работы. Теория справедливости считает, что проблемы с капиталом возникают, когда возникает какой-либо дисбаланс в триггерах соотношения. Соотношение в этой бухгалтерской книге (результаты / исходные данные) сравнивается с аналогичным соотношением для сравнения с другими действиями…
Теория справедливости предложила несколько альтернативных средств восстановления баланса в несправедливой ситуации, чтобы изменить сравнение других. Внутренние сравнения происходят внутри одной компании. Где внешние сравнения происходят вне компании. Некоторые компании могут попытаться решить проблемы справедливости оплаты труда, введя в действие политику тайны оплаты.
2.2. Мотивация и эффективность работы
Есть несколько факторов, которые могут повлиять на производительность сотрудников, некоторые из этих факторов находятся внутри организации и их можно контролировать, тогда как другие являются внешними факторами, которые иногда трудно контролировать.Эти факторы, которые, например, человеческие ресурсы, окружающая среда и капитал влияют на работу организации. Движущей силой с самым сильным эффектом производительности является самоэффективность / компетентность, потому что люди, которые чувствуют внутреннюю уверенность в себе, как правило, превосходят тех, кто сомневается в своих способностях. Было проведено множество исследований в отношении мотивации сотрудников и ее взаимосвязи / влияния на производительность. Более того, в этом отношении было разработано множество теорий, и многие из них до сих пор используются в качестве руководящих принципов, например, теория мотивации Герцберга (1959).Кроме того, трудные цели – вторая по силе мотивационная сила: люди, которые добиваются таких целей, превосходят тех, кто их не добивается.
Тем не менее, эмпирические данные свидетельствуют о том, что для того, чтобы сотрудники работали хорошо, они могут быть мотивированы как внутренне, так и внешне одновременно (Nduka, 2016). На самом деле люди в своей работе в той или иной степени мотивированы либо внутренне, либо внешне, либо и тем, и другим (Amabile, 1993). Ндука (2016) пришел к выводу, что, утверждая, что внутренние факторы могут или могут способствовать большей продолжительности мотивации сотрудников, чем внешние факторы.Многие исследователи обсуждали, что одно только повышение внешних факторов не способствует повышению производительности. С другой стороны, для внешней мотивации сотрудников организации необходимо достичь высоких показателей в отношении руководителей и коллег, заработной платы и гарантий занятости. Важно, чтобы менеджеры предоставляли все характеристики работы, поскольку это уступает место высокой производительности сотрудников (Nduka, 2016). Тем не менее, эти элементы следует обсуждать и изучать с точки зрения их соотношения, где это не безграничный результат в этом отношении.Если элементы мотивации обсуждаются в нескольких теориях, и поскольку это исследование сосредоточено на элементах мотивации сотрудников, в следующем обсуждении обсуждаются предполагаемые элементы мотивации, которые должны быть изучены в этом исследовании:
2.3. Обучение и производительность
Было приложено много усилий в отношении индивидуального обучения и производительности организации. Что ж, обучение по-прежнему будет оставаться приоритетом любого происхождения, это действительно один из великолепных инструментов, на которых менеджеры должны сосредоточиться и использовать везде, где это возможно.Надлежащее обучение могло бы улучшить способности сотрудников и различать, а также наводить мост между их индивидуальной эффективностью и целями и организационной целью, а затем соответствовать видению организации в отношении благоприятной работы. Анализ показывает положительную значимую взаимосвязь между ними, и результаты показывают, что чем больше сотрудник проходит обучение, тем более эффективным будет его уровень производительности (Hafeez, 2015; Jan & Hashim, 2014).
Учитывая важность обучения, неудивительно, что существуют различные подходы к поиску успешной схемы обучения.Например, в некоторых исследованиях (Arthur et al., 2003; Burke et al., 2006) подчеркивается важность содержания обучения и методологии обучения. В этих исследованиях ожидаемые результаты обучения соответствуют хорошо известной четырехуровневой модели оценки обучения Киркпатрика (1998), где уровень 1 относится к эмоциональным реакциям обучаемых, уровень 2 относится к знаниям, полученным обучаемыми, уровень 3 – к обучающимся. поведенческие изменения и уровень 4 – влияние обучения на эффективность компании.Модель Киркпатрика значительно повлияла на дискуссии о качестве, оценке и значении обучения, особенно среди практиков (Giangreco et al., 2010). Однако дискуссии, связанные с обучением, «в значительной степени игнорировались исследовательским сообществом» (Giangreco et al., 2010, стр. 163).
Однако обучение руководителей обычно влияет на самоэффективность и мотивацию сотрудников и в конечном итоге влияет на их реакцию, обучение и мотивацию передачи (Tai, 2006).Тай (2006) сообщил, что подготовка кадров оказывает значительное положительное влияние на мотивацию обучения сотрудников и их самоэффективность. Отсутствие исследований в отношении подотчетности после обучения и организационного климата, а также того, как эти элементы могут повлиять на производительность сотрудников.
Обучение сотрудников – это инструмент, который менеджеры могут использовать, чтобы помочь сотрудникам преодолеть разрыв между их нынешним уровнем производительности и желаемым уровнем производительности. Задача организации состоит в том, чтобы разработать варианты обучения, которые дадут сотрудникам необходимую информацию или навыки, а затем измерить, были ли эти варианты обучения эффективными для достижения желаемых результатов.
2.4. Создание команды и производительность
Как бизнес-эксперты, так и академики обычно утверждают, что организации или фирмы могут улучшить и восстановить свою производительность, используя и развивая различные рабочие группы, движение к более эффективному использованию команд, начатое в японских компаниях, и Сейчас широко известно, что командная работа серьезно влияет на достижение успеха. Фирмы сообщают о множестве описаний ряда преимуществ команд, включая более широкое участие и вовлеченность, повышенное внимание к улучшениям в продвижении и повышение удовлетворенности сотрудников (Wellins, 1994).Построение команды стало наиболее важным групповым явлением в организациях, которое позволяет менеджерам использовать энергию всех сотрудников для определения их сильных сторон и максимизировать как групповую, так и индивидуальную продуктивность. Для команды естественно, когда она инициирует строительство, стремиться максимизировать как индивидуальную, так и групповую продуктивность. Этот процесс должен соответствовать достижению организационной цели. Он объединяет сотрудников нижнего уровня и высшее руководство в организациях, чтобы работать более эффективно, чтобы они могли достигать высоких показателей и приносить больше прибыли.Это вдохновение связано с повышением продуктивности сотрудников, которое включает в себя несколько шагов, направленных на создание сплоченности и чувства социальной поддержки (Adiar 1986). Тимбилдинг – это добровольное объединение сотрудников для решения любых проблем, с которыми они сталкиваются в повседневной работе.
Количество бригад зависит от поставленных перед ними задач. Их важная первоначальная повестка дня – подумать о том, как реализовать предложенные решения в подходящих областях, поэтому сотрудничество, а не конфронтация.Более того, основная цель построения команды – не только помочь организации повысить производительность или производительность организации, но также они должны обеспечить гармоничные отношения между сотрудниками вместе с раскрытием творческих талантов ее членов. Примерами фирм, которые следуют этой организационной культуре, основанной на команде, являются Philips и Cadburys. Двиведи (2006) заявил, что существуют международные фирмы, которые оказали новое влияние, расширяя возможности и поддерживая создание команды.В частности, эти фирмы чувствительны к технологическим изменениям; они нацелены на мировой рынок и промышленное развитие. Вышеупомянутое обсуждение подразумевает, что построение команды является важным компонентом производительности сотрудников в организациях.
Напротив, Эдуардо Салас, и др. , , , и др., , , (1999) сообщили о незначительном влиянии построения команды на результативность. Однако эффекты построения команды варьировались в зависимости от типа операционализации производительности.Что касается объективных показателей эффективности, то отмечается незначительная тенденция создания команды к снижению производительности, тогда как по субъективным критериям производительности обнаружена значительная, хотя и небольшая, тенденция создания команды к повышению производительности. Изучение конкретных компонентов командообразования показало, что интервенции, делающие упор на разъяснение ролей, с большей вероятностью повышали производительность, тогда как интервенции, которые делали упор на постановку целей, решение проблем или межличностные отношения, не имели большей вероятности повлиять на повышение или понижение результативности.Наконец, эффект тимбилдинга уменьшился в зависимости от размера команды.
2,5. Работа в команде и производительность
Команда или группа сотрудников – это совокупность лиц или отдельных лиц, которые взаимозависимы в выполнении своих обязанностей и задач и разделяют обязанности и ответственность за результаты (Cohen and Bailey, 1999). Команда расширяет возможности и позволяет людям сотрудничать, расширять и помогает улучшить индивидуальные навыки, знания и способности, чтобы обеспечить конструктивную обратную связь без каких-либо конфликтов между людьми (Jones et al., 2007). Работа в команде – важный фактор для бесперебойного функционирования организации. Большая часть организационной деятельности становится сложной из-за достижений и большого количества инноваций в последние годы в технологиях, поэтому командная работа является основным направлением деятельности многих организаций. Одно исследование пришло к выводу, что командная работа необходима для всех типов организаций, включая некоммерческие (Pfaff and Huddleston, 2003). Esprit De corps – это чувство, чувство или точка зрения, которую сотрудник имеет в отношении группы.Корпоративный дух также известен как командный дух, в котором сотрудники делятся своими проблемами друг с другом с организацией (Jaworski and Kohli, 1993).
2.5.1. Командное доверие
Доверие между членами команды возникает, когда каждый член или отдельные лица команды развивают уверенность в компетентности друг друга. Одно исследование показало, что доверие между членами команды развивает уникальные навыки и координацию между людьми (Erdem, Ferda, Ozen & Janset, 2003).
2.5.2. Признание и награды
Признание и награды – это основная концентрация людей, которые работают и выступают в команде (Rabey, 2003). Чуткие менеджеры знают и постоянно фиксируют преимущества команды. Команды демонстрируют коллективную силу людей, а также повышают мотивацию и моральный дух людей. Менеджеры критически наблюдают за скрытым рабочим потенциалом членов команды, иначе менеджеры могут их потерять.

3.Вопросы для исследования

1. В какой степени денежное вознаграждение влияет на работу сотрудников Управления по регулированию рынка Бахрейна?
2. В какой степени обучение влияет на работу сотрудников Управления по регулированию рынка Бахрейна?
3. В какой степени тимбилдинг влияет на работу сотрудников Управления по регулированию рынка Бахрейна?

4. Структура исследования

На основе проанализированной литературы по мотивации, представленная ниже концептуальная структура, рисунок 3 иллюстрирует структуру исследования, как показано ниже:
Рисунок 3 . Концептуальная основа
На основе обзора соответствующих исследований и теорий гипотезы исследования были сформулированы следующим образом:
Гипотеза 1 : Денежное вознаграждение будет прямое положительное влияние на производительность сотрудников LMRA в Королевстве Бахрейн.
Гипотеза 2 : Обучение будет иметь прямое положительное влияние на производительность сотрудников в LMRA в Королевстве Бахрейн.
Гипотеза 3 : Создание команды окажет прямое положительное влияние на производительность сотрудников в LMRA в Королевстве Бахрейн.

5. Дизайн исследования

В исследовании использовался описательный дизайн опроса, информация о влиянии мотивации на результаты была представлена ​​в том виде, в каком она была получена от респондента. Однако анкеты были основным инструментом в этом исследовании, оно осуществляется как процесс сбора данных, чтобы ответить на вопросы, касающиеся текущего статуса субъекта в исследовании (Mugenda and Mugenda, 2003).Обоснованием выбора дизайна было то, что он помог исследователю изучить существующий статус мотивации в Управлении по регулированию рынка труда (LMRA) и установить эффективное управление мотивационными системами в LMRA в Королевстве Бахрейн.

6. Целевая группа населения

Под совокупностью понимается совокупность всех случаев, которые соответствуют определенному набору спецификаций, это полный набор соответствующих единиц анализа или данных (Kothari, 2008).Всего в LMRA в Королевстве Бахрейн работает 384 сотрудника. Это число, однако, рассматривается для целей данной статьи как целевая совокупность, для которой в выборке предоставлена ​​корреспонденция, а именно: руководители отделов, помощники менеджера, дипломированные клерки, сотрудники. Эти люди предоставили информацию, заполнив анкеты о статусе мотивации в своем отделе.

7. Выборка и распределение

Метод случайной выборки применялся, поскольку не возникало никаких сложностей.Все, что потребуется, – это относительно небольшая, четко определенная популяция (Orodho & Okombo, 2002). В этом исследовании из (384), (196) анкет были распределены, общая доходность и действительные анкеты составили (103), что составляет (52,6%) процент ответов от размера выборки исследования.

8. Анализ данных и результаты

Данные были проанализированы статистическим пакетом для социального программного обеспечения (SPSS) версии 22, который использовался для анализа полученных данных.Статистика надежности (надежность внутренней согласованности или коэффициенты надежности альфа Кронбаха) переменных исследования была достигнута. Все они оказались выше 0,80. Результат, полученный с помощью альфа-теста Кронбаха для переменных исследования, показан в таблице (1).
Таблица 1 . Тест на надежность
Результат показывает, что альфа Кронбаха для всех переменных находилась в диапазоне от семи до десяти пунктов (0.89) и (0,967). В целом, значения надежности ниже 0,60 считаются плохими, значения в диапазоне 0,70 – приемлемыми, а значения выше 0,80 – хорошими (Nunnally, Jum C .; Bernstein, 1967). Альфа Кронбаха для остальных четырех независимых переменных составляла от 0,81 до 0,85. Таким образом, надежность внутренней согласованности показателей, использованных в этом исследовании, можно было бы считать хорошей (Джозеф Ф. Волос-младший, 2010, стр. 125). Удовлетворительный коэффициент альфа Кронбаха в этом исследовании был достигнут, поэтому анализ переходит к следующему этапу разработки инструмента.Инструмент исследования был разработан на основе обзора нескольких исследований. Анкета исследования была принята после обзора некоторых связанных исследований.

9. Проверка гипотез и результат

Для проверки гипотез исследования использовалась простая линейная регрессия, результат этого анализа показал, что все гипотезы приняты, как показано в таблице (2).
Таблица 2 . Резюме гипотез результат

10. Исследование на будущее

Во-первых, на производительность сотрудников положительно влияет общая самоэффективность. Также доказано, что на организационное поведение скептически настроенных практикующих профессионалов обычно влияет значительное доверие. Во-вторых, сложность задач, а также локус производительности, как выяснилось, смягчают связь между самоэффективностью и производительностью на рабочем месте.Эти два фактора играют важную роль в организационных условиях, поскольку они имеют тенденцию ухудшать связь между самоэффективностью и производительностью. С увеличением сложности задачи эта связь оказалась слабее. Тем не менее, организации могут улучшить работу сотрудников с помощью следующих предложений:
Во-первых, сотрудникам должны быть предоставлены соответствующие детали возложенных на них задач. Точные определения и объяснения задач и контекста задач помогут им справиться со сложными задачами.Во-вторых, менеджеры должны объяснить им технические навыки, необходимые для успешной работы. Они также должны проинструктировать сотрудников, как выбрать подходящий метод среди доступных при решении сложной задачи. В-третьих, менеджеры должны держать рабочую среду подальше от физических отвлекающих факторов. Эти физические отвлечения вызывают негативные мысли, психологический стресс и снижают командный дух среди сотрудников. Кроме того, руководители должны повышать самоэффективность сотрудников за счет эффективных инициатив по обучению и заставлять их успешно выполнять сложные задачи.Менеджеры также должны улучшить когнитивные навыки и поддержать их в решении сложных задач посредством обучения.
Исследователи подробно обсудили концепцию самоэффективности. Однако адекватного обзора связи между самоэффективностью и производительностью на рабочем месте нет. Чтобы восполнить этот пробел, исследователь изучил и проанализировал результаты соответствующей литературы. Было обнаружено, что эти результаты связаны с производительностью труда. В результате не следует ожидать, что они будут отражать в целом влияние восприятия самоэффективности на другие виды деятельности.Однако влияние самоэффективности на выбор профессии и поиск работы, забота о своем здоровье, а также правильное физическое функционирование в спортивной психологии и медицине, академическая успеваемость людей и гибкость – это некоторые аспекты, которые не обсуждались в этом исследовании. В этом исследовании исследователь попытался оценить влияние самоэффективности на производительность людей на рабочем месте и механизм, с помощью которого самоэффективность человека определяет его / ее связанные с работой производительность и мотивацию.

11. Выводы

В исследовании рассматривалась эффективность сотрудников в LMB. Тем не менее, исследование пришло к выводу, что элементы мотивации, представленные в этом исследовании (обучение, денежное вознаграждение и создание команды), которые уже применялись для служебной деятельности, привели к тому, что большинство ученых и экспертов в области менеджмента заинтересовались этой теорией. Это связано с взглядами в литературе. Многие исследования были сосредоточены на эффективности обучения студентов с минимальным вниманием к сотрудникам (Gist & Mitchell, 1992; Johnson, 2005; Joo et al., 2000; Штумпф и др. , , , и др., , 1987; Циммерман, и др., , , , , др., , 1992; Чжао и Зайберт, 2005). В дополнение к этим людям, обладающим высокой самоэффективностью, с большей вероятностью будут поставлены сложные цели, которые чаще всего достигаются (Bandura & Locke, 2003; Stajkovic, 2006).
Таким образом, становится необходимым определить практические последствия результатов, связанных с повышением самоэффективности сотрудников, чтобы мотивировать их и улучшить их работу.Автор делает следующие выводы.

12. Рекомендации

По результатам исследования становится ясно, что командный подход – это лучшая система, которую следует принять для повышения эффективности отдельных лиц / сотрудников в организациях. Для достижения максимальной выгоды от команд предлагаются следующие рекомендации. Должен быть четкий бюджет для мероприятий по созданию команды, и координаторы команд должны участвовать в распределении бюджетных средств. Все сотрудники должны принадлежать к команде и обучаться, чтобы понимать и соглашаться с преимуществами построения команды.
Координация действий по построению команды должна быть поручена любому члену команды каждый раз, когда должно быть начато новое мероприятие. Выбор координатора должен основываться на сложности деятельности и способностях, навыках и опыте членов команды, но все члены должны иметь возможность «вести». Члены команды – это люди с разными эмоциональными потребностями, это необходимо знать и понимать индивидуальные различия, чтобы создавать команды, которые могут использовать их как сильные, а не слабые стороны.Индивидуальный план развития должен быть включен в управление командой, чтобы мотивировать персонал. Коммуникации между командами должны быть улучшены, чтобы гарантировать, что все члены имеют достаточную информацию для обоснования своих решений, и, кроме того, персонал должен участвовать в принятии решений по вопросам, влияющим на их рабочие операции. Команды должны быть мотивированы вознаграждением после того, как команда достигла стратегических целей. Они могут быть денежными или неденежными, т. Е. «Хорошо сделано», «Спасибо за вашу тяжелую работу», они могут иметь колоссальный эффект.
Наконец, мероприятия по построению команды должны разрабатываться, планироваться, выполняться и контролироваться таким образом, чтобы создавать синергию, повышать навыки и знания, создавать организационную гибкость, обеспечивать удовлетворенность членов и позволять им свободно участвовать в принятии решений и внедрении изменений.

Каталожные номера



[1] Bijleveld, E., Кастерс Р. и Аартс Х. (2014). Когда деньги видны: отличительные эффекты сознательного и бессознательного вознаграждения на выполнение задачи. Журнал из Экспериментальный Социальный Психология . https://doi.org/10.1016/j.jesp.2011.03.002.
[2] Хафиз, У. (2015). «Влияние обучения на производительность сотрудников» (данные фармацевтических компаний в Карачи, Бизнес Менеджмент и Стратегия , 6 (1), 49–64.https://doi.org/10.5296/bms.v6i1.7804.
[3] Ян, С., и Хашим, М. (2014). Влияние обучения и развития на производительность и производительность сотрудников Пример United Bank Limited Peshawar City ,. Международный Журнал из Академический Исследования в Бизнес Социальные и социальные 4 (4), 86–98.https://doi.org/10.6007/IJARBSS/v4-i4/756.
[4] Джозеф Ф. Хер младший (2010). Многомерный анализ данных.
[5] Moberg, C. R., Leasher, M., & Moberg, C. R. (2011). разные культуры Изучение различий в мотивации продавцов в разных культурах. https://doi.org/10.1108/19355181111174525.
[6] Ндука, О. (2016). Диссертация по управлению бизнесом (декабрь).
[7] Наннэлли, Джам К.; Бернштейн, И. Х. (1967). Психометрический Теория (3-е изд). Нью-Йорк: McGRAW-HILL, ING.
[8] Бэбби, Э. (2010). Практика социальных исследований-12 / E.
[9] Бейлевелд, Э., Кастерс, Р., и Аартс, Х. (2011). Когда деньги видны: отличительные эффекты сознательного и бессознательного вознаграждения на выполнение задачи. Журнал из Экспериментальный Социальный Психология , 47 (4), 865-869.
[10] Кавана Р. Ю., Делахай Б. Л. и Секаран Ю. (2001). Прикладные бизнес исследования: Качественные и количественные методы . Джон Уайли и сыновья Австралия.
[11] Двиведи Р.С. (2006). Человеческие отношения и организационное поведение 5-е издание Ebbeck, V., и Гиббонс.
[12] Эдуардо Салас. Дрю Розелл, Брайан Маллен, Джеймс Э. Дрискелл (1999). Влияние построения команды на производительность сотрудников, , , , , , интеграция. Том: 30 выпуск: 3, страницы: 309-329. https://doi.org/10.1177/1046496490303.
[13] Мохаммад Касим бин Аяз (2016). Влияние совместной работы на производительность сотрудников в отдельных банках Кабула, Афганистан.Https / www.Linkedin.com.
[14] Ородхо, А. Дж., И Комбо, Д. К. (2002). Методы исследования. Найроби: Kenyatta Университет, Институт из Открыть Обучение .
[15] Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Управленческое отношение и производительность.
[16] Портер, Л.У., Лоулер Э. Э. и Хакман Дж. Р. (1975). Поведение в организациях.
[17] Шунк Д. Х., Мис Дж. Р. и Пинтрих П. Р. (2012). Мотивация в образование: Теория, исследования, и приложений . Pearson Higher Ed.
[18] Tai, W. (2006).Влияние структуры обучения, общей самоэффективности и мотивации обучения на обучение слушателей.
[19] Врум, Виктор Х. «Организационный выбор: исследование процессов до и после принятия решения». Организационное поведение и человек производительность 1, шт. 2 (1966): 212-225.

Почему важна мотивация сотрудников (и как ее улучшить)

Мотивация сотрудников – важный аспект на рабочем месте, который влияет на эффективность работы отдела и даже компании.Мотивация ваших сотрудников должна быть обычным делом.

Есть компании, которые, к сожалению, не понимают важность мотивации сотрудников. Исследования показывают, что многие компании уволили сотрудников с низкой мотивацией; только 13% сотрудников заняты на работе (Gallup) .

В этой статье мы рассмотрим, почему мотивация сотрудников важна в любом бизнесе или компании.

«Мотивация сотрудника – прямой результат совокупности взаимодействий с его или ее руководителем.”

– Боб Нельсон

Важность мотивации сотрудников

Есть несколько причин, по которым мотивация сотрудников важна. В основном потому, что это позволяет руководству достичь целей компании. Без мотивированного рабочего места компании могут оказаться в очень рискованном положении.

Мотивированные сотрудники могут привести к повышению производительности и позволить организации достичь более высокого уровня производительности. Представьте себе сотрудника, у которого нет мотивации на работе. Они, вероятно, будут использовать время, проведенное за своим рабочим столом, для личного удовольствия в Интернете или даже для поиска другой работы.Это пустая трата вашего времени и ресурсов.

Обратите внимание, что это рассчитано на одного сотрудника. Представьте, что большинство ваших сотрудников делают то же самое. Это не то положение, в котором никто не хочет находиться.

Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты

Начните бесплатно сегодня.

Бесплатная регистрация

Преимущества мотивированных сотрудников

Мотивация сотрудников очень важна для каждой компании из-за преимуществ, которые она приносит компании.Преимущества включают:

Повышение приверженности сотрудников

Когда сотрудники мотивированы на работу, они обычно прилагают все усилия для выполнения возложенных на них задач.

Повышение удовлетворенности сотрудников

Удовлетворенность сотрудников важна для каждой компании, потому что это может привести к положительному росту компании.

Постоянное развитие персонала

Мотивация может способствовать достижению работником его / ее личных целей и может способствовать саморазвитию человека.Как только этот работник достигает некоторых первоначальных целей, он понимает четкую связь между усилиями и результатами, что в дальнейшем будет мотивировать его продолжать работу на высоком уровне.

Повышение эффективности сотрудников

Уровень эффективности сотрудника зависит не только от его способностей или квалификации. Чтобы компания могла добиться наилучших результатов, у сотрудника должен быть хороший баланс между способностью выполнять поставленную задачу и желанием ее выполнить. Этот баланс может привести к увеличению производительности и повышению эффективности.

Изображение: Stock Snap

Как повысить мотивацию сотрудников

Вот три практических совета, которые помогут повысить мотивацию сотрудников на вашем рабочем месте.

Улучшение связи

Самый простой способ повысить мотивацию сотрудников – это позитивное общение на рабочем месте. Не полагаясь только на электронные письма, но и убедившись, что они разговаривают со своими сотрудниками лично и даже на личном уровне, если это возможно.

Постарайтесь каждый день выделять время для разговоров с сотрудниками, или вы можете присоединиться к ним во время перерывов на кофе, а не сидеть за своим столом.Поступая так, вы действительно заставляете сотрудников чувствовать себя частью команды; лидер, а не просто начальник. Эксперты сходятся во мнении, что командное общение очень ценно.

Сотрудники также хотят видеть успех компании, ради которой они работают. У многих есть отличные идеи – от экономии денег до улучшения работы. Руководство должно уделять время тому, чтобы задавать вопросы и выслушивать предложения. Нет ничего более ценного, чем чувствовать себя ценным.

Оценка индивидуальных взносов

Руководство должно убедиться в том, что их сотрудники понимают, насколько их индивидуальные усилия и вклад играют важную роль в достижении общих целей и направлений деятельности компании.Сотрудники будут гордиться своей работой и будут вовлечены в нее, если будут знать, как их усилия влияют на организацию; независимо от того, насколько велик или мал их вклад.

Руководству не нужно награждать своих сотрудников подарками каждый раз, когда они хорошо справляются с задачей. Иногда достаточно простого «Спасибо» или «Отличная работа». Эти многозначительные слова подтверждают усилия, укрепляют лояльность и побуждают людей работать еще усерднее.

Статья по теме: 40 отличных способов сказать спасибо своим сотрудникам

«Сотрудники, которые считают, что руководство заботится о них как о личности в целом, а не только о сотрудниках, – более продуктивны, более удовлетворены, более удовлетворены.Довольные сотрудники – это довольные клиенты, что ведет к прибыльности ».

– Энн М. Малкахи

Благоприятная рабочая среда

Иногда сотрудникам не хватает мотивации, потому что на их рабочем месте нет благоприятной рабочей среды. Чтобы исправить это, руководство могло разослать опросы и получить обратную связь от сотрудников, чтобы решить проблемы, с которыми они могут столкнуться.

Руководство

может также опубликовать положительную цитату или фотографию, сделанную копировальным аппаратом, кофеваркой или где-нибудь еще, что видно и где много людей, чтобы их могли видеть другие.Флора и фауна также помогают создать безмятежную рабочую среду для ваших сотрудников, так почему бы не добавить пару растений вокруг офиса.

Руководство также могло бы найти творческие пути, чтобы постоянно поддерживать как можно большую мотивацию своих сотрудников. Вы можете прочитать нашу публикацию о том, как мотивировать своих сотрудников с помощью 12 простых шагов, которые помогут вам с мотивацией сотрудников вашей компании.

Резюме

Хорошее рабочее место – это основной элемент, который поможет вашей компании достичь вершин.Мы понимаем, что стимулирование мотивации сотрудников на рабочем месте может занять много времени и трудностей.

Однако для достижения высокого уровня продуктивности сотрудников руководству необходимо поощрять благоприятную рабочую среду.

Убедитесь, что ваши сотрудники чувствуют, что их работа и усилия являются важным вкладом в успех компании. Не забывайте всегда придерживаться политики «открытых дверей» и иметь доступную управленческую команду.

10 лучших приемов мотивации без денег | Развитие персонала | Производительность сотрудников | Управление персоналом | Производительность | Международный институт директоров и менеджеров | IIDM

  • Изучите и признайте личные карьерные цели ваших сотрудников

    Сотрудники, которые знают, что они встали на путь определенной карьеры, более мотивированы для достижения более высокого уровня.Сотрудникам необходимо знать, какие есть возможности для роста за пределами их текущей должности. Повышение мобильности и будущие продвижения по службе могут быть более мотивирующими для некоторых сотрудников, чем деньги. Учитывая текущее состояние мировой экономики, безопасный карьерный рост важнее заработной платы.

    Большинство людей с наибольшей мобильностью также мотивированы возможностями лидерства. Организации должны избегать продвижения не тех людей, но для сотрудников важно знать и понимать, что возможности продвижения по службе доступны.Без движения вверх многие сотрудники потеряют чувство цели и мотивацию.

  • Удерживать высококвалифицированных сотрудников с помощью рациональных методов управления

    После значительных затрат времени и денег на набор и обучение сотрудников, менеджеры теперь должны определить, как обеспечить продуктивность этих ценных сотрудников и их лояльность по отношению к организации. Удержание сотрудников имеет важное значение для поддержания отношений с клиентами и поддержания соответствия затрат на подбор персонала и обучение.

    Потеря опытного сотрудника приводит к значительным финансовым потерям для организации. Ключи к удовлетворению и удержанию сотрудников лежат в основе сильного лидерства и рациональной практики управления. У менеджеров, которые могут овладеть этим искусством, будут счастливые и преданные сотрудники и клиенты.

  • Подтвердите безопасность работы посредством управленческой поддержки во всех аспектах работы сотрудника

    При мотивации сотрудников важна гарантия занятости. Гарантия занятости может быть более сильным мотиватором, чем финансовые выгоды.В большинстве ситуаций люди с большей вероятностью пострадают от угрозы увольнения с работы, а не от сокращения заработной платы или пропущенного продвижения по службе.

    Безопасность работы также влияет на трудовую этику сотрудников. Если сотрудники чувствуют, что их могут уволить или уволить, они с большей вероятностью будут прикладывать меньше усилий в своей работе.

    Один из лучших способов, которыми менеджеры могут способствовать сохранению занятости, – это оказание адекватной поддержки во всех аспектах работы сотрудника. Менеджеры поощряют безопасность работы, находя время для поощрения сотрудников и признания их работы и результатов.

  • Создавайте атмосферу и культуру, в которых люди хотят работать

    Когда сотрудники положительно воспринимают свою рабочую ситуацию, свою организацию и поддержку, которую они получают от своих менеджеров и руководителей, они мотивированы работать более усердно и отождествлять себя с миссия организации. Высокий уровень вовлеченности сотрудников способствует удержанию сотрудников – у сотрудников гораздо меньше шансов уволиться, потому что они вовлечены в организацию в целом и вкладываются в общий успех компании.

    Большинство сотрудников гордятся своей организацией и имеют личные связи с компанией, выходящие за рамки повседневных задач. Создание позитивной атмосферы и организационной культуры, в которой сотрудники хотят работать, побуждает многих людей оставаться и не искать работу в другом месте.

    Хорошая корпоративная культура позволяет сотрудникам сочетать свои сильные стороны с взглядами и ценностями организации. Лидерские навыки менеджеров имеют решающее значение для создания атмосферы, в которой сотрудники будут мотивированы работать и оставаться лояльными к организации.

  • Проявляйте уважение к сотрудникам через последовательность и наделение полномочиями

    В идеальном мире каждая организация проявляла бы должное уважение к каждому сотруднику. К сожалению, это не так. Уважение носит взаимный характер, и организация, проявляющая уважение к сотрудникам, с большей вероятностью получит уважение со стороны своих сотрудников. В уважаемой компании есть сотрудники, которые чувствуют, что их ценят и поддерживают, и проявляют к компании такое же уважение благодаря упорному труду и усердию.

    Менеджеры демонстрируют последовательность, предоставляют возможности наставничества, дают сотрудникам право голоса при принятии решений, информируют сотрудников и служат профессиональным образцом для подражания.

  • Переопределите требования к должности, чтобы обеспечить интересную и интересную работу для успешных сотрудников.

    Одним из наиболее важных факторов мотивации для сотрудников является тип работы, которую они выполняют ежедневно. Если работа сложная и приносящая удовлетворение, у сотрудника больше мотивации для выполнения задач.Психологический подъем, который сотрудники получают от выполнения важных для них задач, может быть столь же ценным, как и их зарплата.

    К сожалению, многие думают, что «интереснее» означает «больше работы». Хорошие менеджеры не делают такой ошибки. Работу можно сделать более интересной, например, изменив окружающую среду или изменив требования к работе. Возможно, вы сможете уточнить позицию в зависимости от квалификации и набора навыков кандидата.

  • Предоставляйте возможности наставничества

    Для сотрудников, которые могут быть не так «ориентированы на компанию», как другие, возможности личного роста мотивируют больше, чем деньги или опционы на акции.

    Предоставление возможностей наставничества для сотрудников – одна из самых простых и выгодных платформ для личностного роста. Хотя наставничество требует времени и усилий, оно обеспечивает профессиональную подготовку на личном уровне. Вложение времени и обучения в перспективного молодого сотрудника не только мотивирует этого сотрудника быть лояльным участником бизнеса, но также научит их быть ценным активом для организации.

    Возможности личностного роста также предоставляются в виде стипендий на обучение.Многие предприятия теперь предлагают платить за обучение в обмен на продление контракта после получения степени.

  • Создайте диалог обратной связи с каждым сотрудником, чтобы поощрять, оспаривать и информировать друг друга

    Частое общение с сотрудниками по поводу их работы имеет важное значение для повышения морального духа и производительности сотрудников. Позитивное общение может мотивировать и укрепить выдающуюся производительность. Своевременное обсуждение проблемных областей поможет предотвратить превращение этих областей в серьезные проблемы в будущем.

    Независимо от того, является ли сообщение положительным или отрицательным, общение мотивирует. В редких случаях критический комментарий может быть самым мотивирующим фактором для сотрудника. В большинстве ситуаций положительное поощрение приносит наибольшую пользу как отдельному сотруднику, так и компании в целом. Самым важным фактором является постоянный диалог о производительности каждого сотрудника.

  • Публично признавать значимые достижения или достижения

    Признание часто ценится выше повышения заработной платы и является одним из наиболее эффективных способов мотивации сотрудников.Сотрудники придают огромное значение гордости, личному удовлетворению и признанию своих коллег.

    Признание за исполнение или достижение должно быть искренним. Менеджеры должны стремиться к тому, чтобы внести особый вклад, который существенно повлиял на работу команды или организации. Установите высокий стандарт признания, но будьте щедры, когда он будет достигнут.

    Общественное признание не только позволяет всей команде или компании увидеть выдающиеся усилия отдельного человека, но и сообщает о том, что ожидается в будущем.Менеджеры также должны быть чуткими к сотрудникам, учитывая, что общественное признание может быть последним типом поощрения, которое некоторые люди хотят получить.

  • Обеспечение дополнительных возможностей обучения и образования для людей, стремящихся к развитию мобильности

    Возможности продвижения по службе являются важными факторами мотивации, которые существенно влияют на поведение сотрудников. Если сотрудник знает, что в организации нет движения вверх, он потеряет всякую внешнюю мотивацию работать на высоком уровне.Что они получают, если нет возможности для продвижения по службе? Скорее всего, они будут искать работу в другом месте.

    Менеджеры могут помочь этим людям понять основные модели поведения, которые либо позволяют, либо препятствовать их способности к успеху. Дайте этим людям возможность развивать свои навыки посредством управления специальными проектами и небольшими командами, постепенно повышая ответственность по мере того, как они приобретают навыки и опыт.

  • Оставить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *