В будущем я продолжить фразу для анкеты: Прошу профессионалов прокомментировать _такой_ подбор персонала

Содержание

МЕТОД НЕЗАКОНЧЕННЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

МЕТОД НЕЗАКОНЧЕННЫХ ПРЕДЛОЖЕНИЙ

В современной классификации проективных методов обследования личности метод незавершенных предложений (МНП) находится среди тех, которые основаны на дополнении (требуется завершить предложенный рассказ, предложения и т.п.). Существуют разнообразные варианты МНП, построенные на основе приема вербального завершения предложенной начальной части предложения. В основе всех этих методик лежит положение о том, что отвечая на исходный неоднозначный и неопределенный стимул, индивид дает информацию, касающуюся его собственной личности, т.е. он проецирует свои особенности на свои ответы.

МНП представляет собой развитие теста словесных ассоциаций, предложенного впервые Ф.Гальтоном и развитого впоследствие К.Юнгом, Э.Крепелином, В.Вундтом, А.Р.Лурия и др.

Впервые для изучения личности МНП был применен А.Пейном (1928), а затем А.Тендлером (1930). Наиболее известны методики завершения предложений, разработанные Дж.Роттером (1950), Д.Саксом (1950), Б.Форером (1950), А.Ронде (1957).

МНП более информативен, чем тест словесных ассоциаций, потому что обследуемый может отвечать более чем одним словом. При этом возможны большая гибкость и разнообразие ответов.

Большая индивидуальная свобода и богатство ответов определяются также минимумом осознания со стороны испытуемого истинной цели исследования и традиционным для проективных методов принятием любого ответа без оценки как правильного или неправильного.

По оценкам зарубежных специалистов, валидность и надежность МНП достаточно высоки (Р.Ватсон, 1978).

Достоинства:

1) МНП достаточно прост по технике реализации;

  1. является гибким и легко приспосабливаемым для самых различных конкретных целей исследования. Поэтому существует множество методик завершения предложений. Одни предназначены для выявления мотивов и потребностей индивида, другие – чувств обследуемого, его отношения к семье, половой жизни, вышестоящим по работе и т.п., третьи – для обнаружения некоторых психологических механизмов, таких как чувство одиночества, способы ухода от действительности. Иными словами, каждая методика может быть приспособлена к частной ситуации, в которой она будет использоваться.         Благодаря этому имеются значительные возможности изучения с помощью МНП  как нормальных, так и клинических случаев;

3) заданность определенных тем позволяет затронуть важные аспекты личности и жизненного опыта испытуемого;

4) пригоден для индивидуального и группового использования.

Сфера применения: для исследований в школе, промышленности, клинике и др.

Общие характеристики МНП: исследование, в котором используется конкретный вариант МНП, может проводиться в устной или письменной формах. Это определяется видом вербального ответа испытуемого: он может быть устным или письменным. К устной форме проведения в основном прибегают, работая с детьми доподросткового возраста или взрослыми, которые не могут читать или писать (слепые, инвалиды). В этом случае и начальная (стимульная) часть предложения также предъявляется устно. Устная форма проведения МНП возможна только в рамках индивидуального, а не группового обследования. Письменная форма проведения, напротив, применима как в индивидуальном, так и в групповом эксперименте. При этом начальные части предложений могут предъявляться: 1) устно и письменно – 2) на специальных бланках или 3) на отдельных карточках. При работе с группой традиционно используются 1) и 2) способы, в случае индивидуального исследования – любой из трех перечисленных.

Независимо от формы применения (письменной или устной) исследования, существенной характеристикой последнего являются временные показатели. В случае группового эксперимента для каждого испытуемого фиксируется время, в течение которого он справился с работой в целом. Это представляется возможным, поскольку все испытуемые приступают к работе одновременно, по команде экспериментатора.

При индивидуальном исследовании временные показатели существенно обогащаются за счет измерения латентного времени каждого ответа, т.е. промежутка времени между предъявлением экспериментатором начала предложения и ответом испытуемого. Измерение латентного времени каждого ответа возможно только при устном предъявлении начала предложения или письменном на отдельной карточке, а не при использовании бланка.

Использование различных вариантов МНП в возрастной психологии показывает, что скрытый (латентный) период ответа растет вместе с возрастом, причем выразительный “скачок” в его величине возникает между 10 и 12 годами. Это связано с развитием и применением контролирующих  механизмов  поведения  по мере  социализации ребенка, т.е. формированием у него представления о социально приемлемом поведении.

У взрослых латентный период ответов колеблется около некоторой средней величины,  имеющей индивидуальное значение для каждого испытуемого. Резкое увеличение латентного времени для отдельных ответов свидетельствует об их личностно-эмоциональной значимости. Заметное увеличение латентного времени к концу исследования является выражением повышенной утомляемости испытуемого.

Испытуемые: дети, взрослые, престарелые; испытуемые обоих полов; здоровые и больные.

Цель: выявление отношения испытуемого к жизненным обстоятельствам, самому себе, окружающим; получение общего представления о скрытых переживаниях, которые не удается выявить в свободной беседе.

Инструкция: “Прочитайте эти незаконченные предложения. Завершите их письменно первой пришедшей Вам в голову мыслью. Делайте это как можно быстрее. Если не можете закончить какое-нибудь предложение, оставьте его и займитесь им позже. Будьте правдивы. Это задание необходимо для тренировки вашей памяти и внимания.”

Таким образом, независимо от варианта МНП инструкция не раскрывает испытуемому истинную цель исследования. Мотивировкой становится изучение или тренировка памяти, внимания.

Порядок проведения МНП: при письменном варианте испытуемый получает лист бумаги и ручку или готовый бланк с незавершенными предложениями. При использовании карточного или устного варианта предъявления начала предложений испытуемый записывает на листе бумаги только завершающую часть предложения – свой ответ; при использовании бланка – ответ пишется прямо на бланке рядом или под соответствующим началом предложения. При устном варианте исследования ответы испытуемого фиксируются либо письменно экспериментатором, либо с помощью магнитофона. Второе предпочтительнее, т.к. позволяет наблюдать за всей ситуацией обследования в целом.

Материал для проведения МНП:  в отечественной психологии в  основном используются два варианта МНП.

Первый из них – сокращенный вариант Rayne – Ronde – состоит из 20 фраз, очень простых по содержанию.

 1. Моя специальность…

 2. Моя семья…

 3. Боюсь…

 4. Деньги…

 5. Моя мечта…

 6. Работа…

 7. Мои сны…

 8. Бороться…

 9. Больше всего люблю…

10. Дома…

11. Моя голова…

12. Дети…

13. Меня беспокоит…

14. Смерть…

15. Мой вид…

16. Друзья…

17. Если б я мог…

18. Мои планы…

19. Скрываю…

20. Когда мыслю…

Гораздо более широко распространенным является вариант Saks – Sidney, адаптированный в лаборатории медицинской         психологии Ленинградского НИИ психоневрологии им. В.М.Бехтерева (1969, 1971). Первоначально он использовался в целях исследования личностных отношений больных неврозами и психозами. Данный вариант МНП состоит из 64 незавершенных предложений с более структурированным и детерминирующим реакцию началом. Они разделяются на 16 групп по 4 предложения. Каждая из них соответствует определенной сфере отношений человека – к самому себе, к другим людям и т.п. Первая, начальная часть предложения указывает сферу или объект отношения; завершая его, испытуемый выражает имеющееся у него отношение в своем ответе. Например, предложение, соответствующее сфере “отношение к будущему”, начинается: “Будущее кажется мне…”; соответствующее сфере “отношение к подчиненным” – “Если кто-нибудь работает под моим руководством…”; соответствующее сфере “отношение к матери” – “Моя мать…” 

Метод незаконченных предложений

 

 1. Думаю, что мой отец редко…

 2. Если все против меня, то…

 3. Я всегда хотел (-а)…

 4. Если бы я занимал (-а) руководящий пост…

 5. Будущее кажется мне…

 6. Мое начальство…

 7. Знаю, что глупо, но боюсь…

 8. Думаю, что настоящий друг…

 9. Когда я был (-а) ребенком…

10. Идеалом мужчины для меня является…

11. Когда я вижу женщину рядом с мужчиной…

12. По сравнению с большинством других семей моя семья…

13. Лучше всего мне работается с…

14. Моя мать…

15. Сделал (-а) бы все, чтобы забыть…

16. Идеалом женщины для меня является…

17. Если бы мой отец только захотел…

18. Думаю, что я достаточно способен (способна), чтобы…

19. Я мог (-ла) бы быть очень счастливым (-вой), если бы…

20. Если кто-нибудь работает под моим руководством…

21. Надеюсь на…

22. В школе мои учителя…

23. Большинство моих товарищей не знает, что я боюсь…

24. Не люблю людей, которые…

25. Когда-то я…

26. Считаю, что большинство юношей…

27. Супружеская жизнь кажется мне…

28. Моя семья обращается со мной как…

29. Люди, с которыми я работаю…

30. Моя мать и я…

31. Моей самой большой ошибкой было…

32. Считаю, что большинство девушек…

33. Я хотел (-а) бы, чтобы мой отец…

34. Моя наибольшая слабость заключается в том…

35. Моим скрытым стремлением в жизни…

36. Мои подчиненные…

37. Наступит тот день, когда…

38. Когда ко мне приближается мой начальник…

39. Хотелось бы мне перестать бояться…

40. Больше всего люблю людей, которые…

41. Если бы я снова стал (-а) молодым (-дой)…

42. Считаю, что большинство мужчин…

43. Если бы у меня была нормальная половая жизнь…

44. Большинство известных мне семей…

45. Люблю работать с людьми, которые…

46. Считаю, что большинство матерей…

47. Когда я был (-а) моложе, то чувствовал (-а) себя виноватым (-той), если…

48. Считаю, что большинство женщин…

49. Думаю, что мой отец…

50. Когда мне начинает не везти, я…

51. Больше всего я хотел (-а) бы в жизни…

52. Когда я даю другим поручение…

53. Когда я буду старым (-рой)…

54. Люди, превосходство которых над собой я признаю…

55. Мои опасения не раз заставляли меня…

56. Когда меня нет, мои друзья…

57. Моим самым живым воспоминанием детства является…

58. Мне очень не нравится, когда мужчины…

59. Моя половая жизнь…

60. Когда я был (-а) ребенком, моя семья…

61. Люди, которые работают со мной…

62. Я люблю свою мать, но…

63. Самое худшее, что мне пришлось совершить, это…

64. Мне очень не нравится, когда женщины…

Ответы испытуемого отражают существующую у него систему отношений к семье, представителям своего и противоположного пола, сексуальной жизни, начальству, подчиненным, сотрудникам, друзьям, отцу, матери, переживаемым страхам и опасениям, имеющемуся чувству сознания вины, прошлому и будущему, жизненным целям и самому себе.

Ключ:

 1) отношение к отцу – 1, 17, 33, 49;

 2) отношение к себе – 2, 18, 34, 50;

 3) жизненные цели – 3, 19, 35, 51;

 4) отношение к подчиненным – 4, 20, 36, 52;

 5) отношение к будущему – 5, 21, 37, 53;

 6) отношение к начальству и учителям – 6, 22, 38, 54;

 7) страхи и опасения – 7, 23, 39, 55;

 8) отношение к друзьям и знакомым – 8, 24, 40, 56;

 9) отношение к прошлому – 9, 25, 41, 57;

10) отношение к мужчинам – 10, 26, 42, 58;

11) отношение к сексуальной жизни – 11, 27, 43, 59;

12) отношение к семье – 12, 28, 44, 60;

13) отношение к сотрудникам – 13, 29, 45, 61;

14) отношение к матери – 14, 30, 46, 62;

15) сознание вины – 15, 31, 47, 63;

16) отношение к женщинам – 16, 32, 48, 64.

Названные сферы отношений могут быть объединены в тематические группы:

1) тема представления о себе – страх,

                                                    сознание вины,

                                                    отношение к себе;

2) тема семейных отношений – отношение к отцу,

                                                     отношение к матери,

                                                     отношение к семье;

3) тема отношений со своим и

    противоположным полом –  отношение к мужчинам,

                                                    отношение к женщинам,

                                                    отношение к сексуальной жизни;

4) тема отношений с другими людьми – отношение к друзьям,

                                                                   отношение к сотрудникам,

                                                                   отношение к подчиненным,

                                                                   отношение к начальству;

5) тема временной перспективы личности – отношение к прошлому,

                                                                          отношение к будущему,

                                                                          жизненные цели.

Обработка данных: предполагает традиционно качественный и количественный анализ.

Качественный анализ весьма разнообразен и определяется тремя моментами: 1) содержанием личностной проблемы, исследуемой с помощью данного метода; 2) теоретическими представлениями, имеющимися у исследователя, его опытом; 3) конкретным вариантом используемых незаконченных предложений.

Информативным признаком выступают временные показатели, зафиксированные во время работы испытуемого.

При количественном анализе оценивается, как правило, то отношение, которое выражено испытуемым в ответе к субъекту или объекту, названному в первой части предложения. Выделяют 3 типа отношения:

*           нейтральное, оцениваемое как “0”;

*           положительное, оцениваемое как “+”;

*           отрицательное, оцениваемое как “-”.

Внутри двух последних возможны дополнительные градации. Так, по отношению к данному варианту МНП Saks – Sidney применяются такие оценки:

*           +2 – максимальное, отчетливо выраженное, сильное положительное отношение к задаваемому в предложении объекту или субъекту;

*           +1 – положительное отношение;

*           0 – нейтральный по смыслу ответ – отношение не выражено или непонятен его эмоциональный знак;

*           -1 – отрицательное отношение;

*           -2 – максимальное, отчетливо выраженное, сильное отрицательное отношение к задаваемому в предложении объекту или субъекту.

Например, начало предложения следующее: “По сравнению с большинством других семей моя семья…” Варианты завершения:

1. “плохая”, “недружная”, “несчастливая”, “распалась” (-2).

2. “не очень хорошая”, “нервная”, “менее дружная” (-1).

3. “не хуже и не лучше”, “такая же” (0).

Начало предложения: “Будущее кажется мне…” Варианты завершения:

1. “очень мрачным”, “плохим”, “печальным”, “страшным” (-2).

2. “не очень светлым”, “туманным” (-1).

3. “неясным”, “неизвестным”, “как настоящее” (0).

При этом вербальные отказы (ответы типа “не знаю”, “не думал”) и поведенческие отказы (пропуск предложения, отсутствие его завершения) всегда оцениваются как -2.

Некоторые предложения в своей первой части содержат не только указание на объект, но и включают в себя положительную или отрицательную позицию по отношению к данному объекту. Например: “Мне очень не нравится,  когда мужчины…”,   “Больше всего люблю людей,  которые…”. Количественная оценка завершения подобного предложения определяется следующим обстоятельством – усиливает, увеличивает или снижает, уменьшает ответ испытуемого первоначально заданную позицию (особенно отрицательную). Например, в сфере “отношение к себе” начало предложения следующее: “Если все против меня, то…” Варианты завершения:

1. “это ужасно”, “мне очень плохо”, “ я умру” (-2).

2. “я огорчаюсь”, “мне грустно” (-1).

3. “то кто же за?”, “то я за” (0).

4. “я не расстраиваюсь”, “я не огорчаюсь”, “я плевал на это” (+1).

5. “я все равно стою на своем”, “отстаиваю свое” (+2).

Или: в сфере “отношение к мужчинам” начало предложения следующее: “Мне очень не нравится, когда мужчины…” Варианты завершения:

1. “негодяи”, “отвратительны” (-2).

2. “курят”, “не держат слова” (-1).

3. “обыкновенные” (0).

4. “слишком разговорчивые”, “болтливые” (+1).

5. “много смеются”, “шутят” (+2).

Количественный показатель подсчитывается для каждой сферы отдельно в виде общей суммарной оценки каждого из 4-х входящих в нее предложений. Его величина располагается в пределах от +8 до -8, может быть нулевой.

Всего таких показателей 16 – в соответствии с количеством сфер.

Количественная обработка данных может сопровождаться графическим выражением в виде профиля. При этом целесообразнее располагать сферы на горизонтальной оси не случайно, а по тематическим группам (см. выше). В этом случае можно сравнивать оценки внутри каждой темы и между отдельными темами. Так, например, высокие отрицательные оценки в сфере страхов и опасений сопровождаются, как правило, суженной временной перспективой, неуверенностью в будущем, отражающейся в низких положительных или высоких отрицательных оценках соответствующей сферы.

Представляется удобным совместить на одном графике вместе с индивидуальным профилем и кривую динамики среднего латентного времени для каждой сферы (подсчитывается как среднее арифметическое для соответствующих 4-х предложений). Известно, что эмоционально-значимые предложения даже при формальном положительном соответствии ответа началу предложения сопровождаются задержкой, существенным удлинением латентного периода.

+6

 +4

 

                        отношение           отношение          отношение         отношение       отношение

-2                к отцу              к  матери         к семье             к мужчинам      к женщинам

 

 -4

 -6

        

  Литература.

1. Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь-справочник по психологической диагностике. – Киев, 1989. – С. 50-51.

2. Кабанов М.М., Личко А.Е., Смирнов В.М. Методы психологической диагностики и коррекции в клинике. – Л., 1983.

3. Основы возрастно-психологического консультирования / Под ред. А.Г.Лидерса. – М., 1991. – С. 31-40.

4. Психологические тесты / Сост. Э.Р.Ахмеджанов. – М., 1996. – С. 31-34.

«Почему вы хотите работать у нас?» — Work.ua

Что на самом деле хотят услышать менеджеры по подбору персонала, задавая его соискателю, и как на него правильно ответить.

Как известно, собеседование чаще всего сводится к 15 стандартным вопросам. Некоторые из них менеджер по набору персонала может не задать вовсе. Но когда вы откликнулись на вакансию, вопрос «Почему вы хотите работать у нас?» прозвучит 100%. Если вы скажете то, что хочет услышать рекрутер, то значительно увеличите свои шансы получить желаемую должность.

Чтобы дать нужный, правдивый и тактичный ответ, Work.ua предлагает вам подготовиться заранее.

Для чего рекрутер задает данный вопрос

Менеджер по подбору персонала занимается поиском квалифицированного и мотивированного сотрудника, который будет трудиться лучше и дольше других кандидатов. Его задача выяснить, что вами движет при выборе места работы, почему вы выбрали именно эту компанию, а не другую.

Этим вопросом интервьюер хочет:

  • выяснить, что вам известно о компании, в которую вы пришли на собеседование;
  • убедиться, что ваш интерес к потенциальному месту работы не равняется нулю;
  • узнать, пересекаются ли ваши внутренние убеждения с корпоративными ценностями компании, насколько вы лояльны к ней;
  • определить, что вас привлекло в вакансии;
  • проверить, понимаете ли вы, что входит в ваши обязанности, и как именно вы будете их выполнять.

При этом учитывается, как быстро был дан ответ. В какой манере говорил соискатель — неуверенно, затрудняясь или легко, четко, с энтузиазмом.

NB! О том, почему вы хотите работать в той или иной компании, HR-менеджер может спросить по-разному.

Существуют такие вопросы-двойники:

  • Чем вас привлекает наша компания?
  • Чем вас привлекает эта работа?
  • Почему вы выбрали нашу компанию?
  • Почему вы хотите работать в нашей компании?

Поэтому учитывайте эту особенность, и будьте готовы, что данный вопрос может задаваться в разном изложении.

Как не нужно отвечать

Универсального рецепта, как ответить на вопрос «Почему вы хотите работать в нашей компании?», не существует. Чтобы дать честный ответ, нужно готовиться к собеседованию в целом, изучать информацию о потенциальном месте работы, обдумывать, что вы как специалист можете ей дать. И быть честным самим с собой.

Но есть несколько формулировок, которых лучше избегать при ответе.

  • Не будьте слишком прямолинейны.

«Хочу к вам попасть, потому что я безработный. Мне нужна работа. Вы предлагаете хорошую зарплату. А еще ваш офис находится недалеко от моего дома».

  • Не давайте ответ общего характера, который не показывает ваших знаний о компании и желаемой позиции.

«Похоже, ваша фирма очень крутая, было бы здорово получить здесь работу».

«У вашей компании хороший сайт, мне очень нравится логотип и цветовая гамма, в которой он оформлен. Дайте мне шанс стать частью вашего коллектива».

  • Не отвечайте апатично или раздраженно.

«Я не знаю. Я увидел вашу вакансию. Думаю, вы бы не давали объявление, если бы у вас не было свободных рабочих мест. Я бы попробовал поработать здесь. Может, перейдем к конкретике?».

Не говорите штампами, размыто, не льстите, не повторяйте слово в слово текст, написанный на корпоративном сайте.

Как лучше отвечать

Технология ответа, почему вы выбрали именно эту компанию для работы, достаточно проста:

1. Поговорите о потребностях потенциального работодателя, что вы можете для него сделать.

2. Выделите сильные стороны фирмы, покажите свои знания о ней и ее руководстве, продукции и услугах.

3. Поговорите о задачах, которые вам интересно решать на конкретной позиции, продемонстрируйте, как вы их сможете решить.

4. Проведите параллель между своими целями и целями компании, докажите, что они совпадают.

В общем, ваша задача — не говорить о том, чего хотите вы, а показать себя идеальным кандидатом, который сопоставляет свои навыки и качества с ценностями и потребностями компании. Попробуйте связать между собой собранную информацию о потенциальном работодателе со своим опытом и умениями, профессиональными целями.

Вот несколько примеров ответов, которые вы можете объединить, сократить или адаптировать под свой случай.

Пример № 1

«За 7 лет работы ваша компания заслужила солидную репутацию на рынке (каком именно) и до сих пор удерживает лидерские позиции в этой отрасли. Это была бы большая честь для меня работать в фирме с такой интересной историей. Предлагаемая позиция идеально подходит для продолжения моей карьеры. Она удачно сочетает те сферы деятельности (перечислить какие), в которых у меня есть опыт работы. Это хорошая возможность применить свои навыки, поделиться опытом и принести пользу компании».

Пример № 2

«Недавно я видел интервью вашего руководителя на канале H, в котором он рассказал, что компания в связи с расширением ассортимента выпускаемой продукции собирается осваивать новые рынки сбыта. У меня есть наработки в этой сфере, мне интересно данное направление, и я с радостью поделюсь опытом, как найти торговых партнеров в странах Азии».

Пример № 3

«Я знаю, что миссия вашей компании — не только содействовать людям в поиске работы, но и помогать им учиться, развиваться, становиться лучше. Эти ценности близки мне, они пересекаются с моими внутренними убеждениями. Я буду рад присоединиться к вашей команде».

Пример № 4

«Я наслышан о корпоративной культуре компании. Система мотивации и условия работы существенно отличаются от тех, с которыми мне довелось столкнуться ранее. Кроме того, вы предоставляете сотрудникам возможность повысить свою квалификацию, компенсируете расходы на обучение. Это дорогого стоит, особенно для специалиста, который хочет развиваться в своем направлении. А я хочу это делать».

Пример № 5

«Я много лет пользуюсь такой-то услугой вашей компании. Мне нравится, потому что это быстро и удобно. Но у меня есть идея, как ее усовершенствовать. Готов обсудить этот проект в ближайшем будущем».

Как подготовить ответ

От того, сколько информации о компании у вас есть, зависит успех ответа на вопрос, почему вы ее выбрали. Заполучить необходимые данные помогут следующие инструменты исследования.

1. Определите акценты

Выберите темы, на которых вы хотите сделать акценты, отвечая на этот вопрос:

  • имя, успех, величина компании;
  • направление ее деятельности, продукт или услуга;
  • ценности, миссия, корпоративная культура фирмы;
  • возможность применить свой опыт и получить развитие, работая в этой структуре.

2. Используйте интернет

Сегодня без собственного сайта не обходится ни одна солидная фирма. Начните исследование именно с него. Изучите историю, миссию, корпоративные ценности компании; продукты или услуги; награды и достижения. Заочно познакомьтесь с руководством и коллективом — данный раздел добавляют на сайт все чаще.

Промониторьте социальные сети, возможно, компания присутствует в LinkedIn, Twitter, Facebook, YouTube или других сетях.

Еще больше информации вы найдете, используя поисковые системы.

3. Обратитесь к СМИ

Интернет интернетом, но традиционные средства массовой информации никто не отменял. Почитайте статьи о компании в прессе, посмотрите интервью или комментарии ее руководителя на телевидении. Не поленитесь полистать печатные издания, чтобы быть в курсе последних тенденций, которые происходят в отрасли, изучите конкурентов.

4. Подключите связи

Обратитесь к собственным деловым и личным контактам. Может быть, кто-то из ваших друзей работает в компании, на должность в которую вы метите, или знает людей, там работающих. Через социальные сети выявите нынешних сотрудников фирмы. Расспросите их о потенциальном месте работы. Но будьте осторожны с упоминанием их имен во время беседы с рекрутером.


Work.ua советует отвечать на вопрос «Почему вы хотите работать у нас?» осмысленно и честно. Если вас привлекает заработная плата, то так и говорите. В этом нет ничего плохого. Однако помните, что ваша мотивация должна сопровождаться и другими порывами, например, желанием развиваться, стремлением усовершенствовать продукт или услугу.

Чтобы ни один вопрос на собеседовании не сбил вас с толку, подготовьтесь. А помогут вам в этом статьи по теме:

Отвечаем на вопрос рекрутера: «Почему мы должны нанять именно вас?»

Как ответить на вопрос рекрутера: «Кем вы видите себя через 5 лет?»

Отвечаем на вопрос рекрутера: «Что вас раздражает в работе?»

Отвечаем на просьбу рекрутера: «Продайте мне этот товар»



Щоб залишити коментар, потрібно увійти.

Рассказ о себе на английском собеседовании

Рассказ о себе на английском интервью — ваш шанс произвести выигрышное первое впечатление

Собеседование о приеме на работу можно отнести к важнейшим событиям в нашей жизни. И для того, чтобы это событие прошло «на ура», крайне важно правильно подготовиться к вопросам, которые нам задают.

Один из самых популярных вопросов на job interview, можно сказать, непременный его атрибут, — традиционный вопрос: “Could you describe yourself?” («Вы не могли бы описать себя?») и его варианты: “Please describe yourself”, “Tell me about yourself”, “Walk me through your background”, “What should I know about you?”.

Этот вопрос — прекрасная возможность самопрезентации и рассказа о себе на английском. Это ваш шанс произвести выгодное первое впечатление на собеседника  (возможно, вашего будущего работодателя)!

Кроме того, это полезное упражнение для тех, кто стремится «познать самое себя», критически осмыслить свои достижения и промахи, сделать выводы и выйти на новый уровень развития.

Типичная ошибка — рассказ о личном

Однако многие неподготовленные соискатели теряются, начинают подробно рассказывать о себе на английском, о своей частной жизни, детях, домашних любимцах, хобби и т. д. (подробнее о том, как рассказать о хобби).

Не стоит забывать — вопрос задается на рабочем собеседовании и ответ должен касаться только профессиональных аспектов вашей жизни. Единственная цель, с которой интервьюер задает вам этот вопрос — убедиться в том, что вы идеальный кандидат на ту или иную вакансию. Поэтому сконцентрируйтесь на ваших профессиональных качествах, полезных для работодателя (а чтобы узнать, какие именно из ваших достоинств оценит работодатель, оптимизируйте свой рассказ о себе на английском, заблаговременно изучив профиль компании и подробное описание вакансии).

3 составляющих успешного рассказа о себе на английском:

1. Представьтесь и укажите, кем вы являетесь в профессиональном плане.

Правильно:

I’m an HR manager with 8 years of experience for Fortune 500 companies. Я менеджер по персоналу с восьмилетним опытом работы в организациях из списка 500 крупнейших компаний США.
— Кратко, но информативно. Неправильно:
Well, I grew up in Cincinnati. Что ж, вырос я в Цинциннати.
As a child, I wanted to be a fireman, then later became interested in dinosaurs. Будучи ребенком, я хотел стать пожарным, но потом заинтересовался динозаврами.
I excelled in the sciences from early on, placing first in my fourth-grade science fair.

С ранних лет я преуспевал в науках: в четвертом классе я занял первое место на выставке по естествознанию.

Funny story about that… Расскажу об этом одну смешную историю…
— Слишком много ненужной информации.

2. В двух словах расскажите о вашем образовании, релевантном выбранной вакансии (например, если вы претендуете на должность системного администратора, об окончании курсов астрологии можно не упоминать).

3. Вкратце опишите свой профессиональный опыт. Особо упомяните наиболее солидные и известные фирмы, в которых вам приходилось работать.

Правильно:
I have spent the last six years developing my skills as a customer service manager for Megacompany Inc., where I have won several performance awards and been promoted twice. Последние 6 лет я совершенствовал навыки менеджера по обслуживанию клиентов в корпорации Megacompany Inc., где был несколько раз награжден за отличную работу и дважды получал повышение.
— Упор сделан на опыт и признание профессиональных достижений. Неправильно:
My first job was as an administrative assistant for Macy’s in Fort Lauderdale, Florida. Первой моей работой была должность помощника по административным вопросам в подразделении сети Macy’s в Форт-Лодердейл, штат Флорида.
I learned a great deal in that role that served me well over the next 12 years. На этой должности я многому научился, что сослужило мне добрую службу в течение последующих двенадцати лет.
At the time, I wasn’t sure about my career path, so I next took a position selling real estate. В то время я не был уверен, какой карьерный путь мне следует избрать, поэтому далее я занялся продажей недвижимости.
It only lasted for six months, but I sure enjoyed it. На этой должности я проработал всего полгода, но работа мне определенно нравилась.
— На самом деле, мало кому интересно, где вы работали 12 лет назад. Начиная рассказ с первого места работы (как правило, наименее престижного), вы рискуете утомить интервьюера еще до того, как перейдете к самой важной части рассказа.

Если вы только начинаете свою карьеру, постарайтесь убедить собеседника в том, что обладаете высокой мотивацией к обучению и готовы горы свернуть на благо компании. И не бойтесь переборщить с энтузиазмом!

Читайте на эту тему: Карьерный вопрос: даем ответы

4. Расскажите об умениях и навыках, которые делают вас идеальным кандидатом на выбранную вакансию

Временно отключите скромность: интервьюер должен понять, чего лишится компания, не взяв вас на работу.
И будьте лаконичны: упомяните лишь 2-4 самых заметных ваших достижения, которые выделят вас из общей массы кандидатов, например:

I am proficient in managing teams and solving customer problems. Я специалист в управлении коллективом и решении проблем клиентов.

5. «И вот я здесь»: закончите рассказ, объяснив, почему вы претендуете на открывшуюся вакансию

Правильно:
Although I love my current role, I feel I’m now ready for a more challenging assignment and this position really excites me. Несмотря на то, что мне нравятся мои текущие должностные обязанности, я чувствую, что готов к более ответственным задачам и эта вакансия меня по-настоящему вдохновляет.

— Лаконично и позитивно.

Неправильно:

Because of the company’s financial problems I’m worried about my job’s stability and decided to start looking for new opportunities. В связи с финансовыми проблемами компании меня беспокоит нестабильность моей работы, поэтому я решил начать подыскивать новые варианты. 
— В подобных случаях не стоит раскрывать всей печальной правды о положении дел в вашей компании, иначе вы рискуете показаться пессимистом. Кроме того, создается впечатление, что вас интересует не конкретная должность в конкретной компании, а любая подвернувшаяся работа.

Не стремитесь вместить в свой ответ всю информацию из резюме, иначе рискуете утомить интервьюера. Слово «собеседование» происходит от глагола «беседовать», поэтому пусть ваши ответы будут краткими, чтобы интервьюер имел возможность задавать нужные ему вопросы, не перебивая вас.

Вот еще несколько советом о том, как рассказать о себе на английском на собеседовании:

3 важных нюанса при рассказе о себе на английском:

  1. Уверенность в себе. Самая большая ошибка, совершаемая многими кандидатами — неуверенная, сбивчивая речь. Паузы и запинки в ответе демонстрируют низкий уровень концентрации и веры в себя. Естественно, шансы на успех при этом падают.
  2. Ясность, точность, релевантность. Не усложняйте свой рассказ, говорите короткими предложениями. Но постарайтесь вложить в них максимум информации, полезной для работодателя.
  3. Будьте честны. В наше время любые недостоверные данные легко обнаружить. Многие компании заносят в «черный список» даже очень перспективных кандидатов, если уличат их хотя бы в малейшей лжи. Поэтому не стоит приукрашивать действительность.
    В качестве подтверждения ваших слов принесите на первое собеседование дипломы и сертификаты, авторские свидетельства и благодарственные письма — любые подтверждения вашей профессиональной компетенции.

7 оригинальных способов начать рассказ о себе на английском:

1. “I can summarize who I am in three words:…” — «Я могу охарактеризовать себя тремя словами:…»

Этот вариант обязательно привлечет внимание интервьюера: он демонстрирует вашу способность обобщать, выделять главное и творчески подходить к задаче. Заветные три слова выбирайте из списка ваших ценных деловых качеств (о том, что работодатель считает сильными сторонами будущего сотрудника, читайте далее).

2. “The main principle I live my life by is…” — «Главный принцип, которого я придерживаюсь в жизни, это…»

Начав свой ответ подобным образом, вы даете понять, что уделяете большую роль личностному развитию. Кроме того, так вы демонстрируете способность к самоорганизации и самомотивации.

3. “My personal philosophy is…” — «Моя личная философия —…»

Такой ответ характеризует вас как человека мыслящего, инициативного, а не слепого исполнителя чужой воли (если для выбранной вами вакансии нужны как раз «смирение и послушание», игнорируйте этот пункт).

4. “People who know me best say that I’m…” — «Те, кто хорошо меня знают, говорят, что я…»

Ответ свидетельствует о вашей способности к самокритике и умению прислушаться к чужому мнению. Прекрасные качества!

5. “Well, I googled myself this morning, and here’s what I found…” — ««Погуглив» себя этим утром, я обнаружил следующее:…»

«Остроумный, оригинально мыслящий, да и с компьютером в ладах»… Так подумает о вас интервьюер. И уж точно выделит вас из общей массы кандидатов. А это важно!

6. “If Hollywood made a movie about my life, it would be called…” — «Если бы в Голливуде снимали фильм о моей жизни, он бы назывался:…»

Нетривиально, забавно, запоминается.

7. “The compliment people give me most frequently is…” — «Комплимент, который мне делают чаще всего —…»

Такое начало ответа также свидетельствует о том, что вы готовы адекватно воспринимать чужое мнение о себе. Для коллектива такой человек  — находка!

Но предлагаемые варианты — лишь начало рассказа… А теперь подумаем о том, чем продолжить самопрезентацию, чтобы ваш интервьюер оторвался от остывшего кофе, поднял на вас усталые глаза и мысленно воскликнул: «Надо же! Это лучший ответ за весь день!».

При рассказе о себе на английском подчеркните свои сильные стороны

Из арсенала ваших профессиональных достоинств следует выделить те качества, которые нужны вашему будущему работодателю. Вот некоторые аспекты, которые вы можете упомянуть как достоинства:

Learning agility (fast-learner) — быстрая обучаемость

Даже опыт работы не так важен, как способность кандидата в сжатые сроки освоить новую для себя технологию. Такие люди ценятся руководством.

Self-motivated and determined — инициативный и целеустремленный

В народе говорят, что инициатива наказуема, но безынициативность — прямой путь к прозябанию даже на самой перспективной должности.

Success-oriented and natural leader — ориентирован на успех, прирожденный лидер

Как бы ни был умен и образован специалист, наймут скорее того кандидата, который более мотивирован на успех. Эта характеристика обязательна для руководителей.

Team player — командный игрок

Для достижения успеха человеку часто бывает нужна группа единомышленников. Поэтому умение ладить с людьми в коллективе почти так же важно, как и диплом о высшем образовании.

Hardworking — трудолюбивый, работоспособный

Как успешный руководитель, так и эффективный исполнитель немыслимы без способности работать на совесть (to work hard). Говорят, что успех лишь на 10% зависит от мыслительных способностей человека, а на 90% — от его трудоспособности.

Intelligence and self confidence — интеллект и уверенность в себе

Обладать интеллектом не означает знать все на свете: достаточно, что называется, «иметь голову на плечах», то есть обладать базовой житейской логикой (особенно если вы руководите коллективом).

Другие положительные профессиональные характеристики при рассказе о себе на английском:

able to keep deadlines successfully способен выполнять работу в срок
able to prioritize способен расставлять приоритеты
able to work independently with little or no supervision способен работать независимо, без контроля (или с минимальным контролем)
adapt well to new situations легко адаптируюсь к новым ситуациям
have good communication / interpersonal skills имею хорошие коммуникативные навыки
have planning skills имею навыки планирования
multitasking способен успешно работать с несколькими проектами, «многозадачен»
open to change готов меняться, не ретроград
optimistic оптимистичен
patient терпелив
possess proactive approach обладаю активной жизненной позицией, инициативен
quality-oriented ориентирован на качество
trying to learn from past mistakes стараюсь учиться на ошибках
well-organized организован
have a stable work history моя профессиональная биография отличается стабильностью
versatile разносторонен, универсален
а quick learner (enjoy learning new things) быстро обучаемый (люблю изучать новое)
а team player who shares knowledge and ideas with colleagues командный игрок, делюсь знаниями и идеями с коллегами

Пример удачного рассказа о себе на английском:

I think one of my greatest strengths is as a problem solver.

Я думаю, одно из моих ценнейших качеств — способность решать проблемы.

I have the ability to see a situation from different perspectives and I can get my work done even in the face of difficult obstacles.

Я могу рассматривать ситуацию с различных точек зрения и выполнять работу, испытывая серьезные трудности.

I also feel that my communication skills are top notch.

Также я думаю, что обладаю превосходными коммуникативными навыками.

I feel just as comfortable presenting to senior executives as I do mediating a conflict between junior team members.

Мне одинаково легко общаться как с вышестоящими сотрудниками, так с младшим персоналом, когда я выступаю посредником в их конфликтах.

I worked as a programmer in the past so I have that perspective of a developer and I think that they respect me for that.

В прошлом я работала программистом, поэтому я понимаю точку зрения разработчиков и думаю, что они уважают меня за это.

Как при рассказе о себе на английском говорить о собственных недостатках

Как говорится в одной мудрой поговорке, «Наши недостатки — продолжение наших достоинств».

Безусловно, говорить о сильных сторонах собственной личности легко и приятно, но бывает, приходится рассказывать и о наших слабостях…

Если вас попросят назвать ваши слабые стороны (weaknesses), выберите недостаток, наименее значимый для выбранной вакансии и обязательно дайте понять, что вам по силам с ним справиться, что вы уже работаете над проблемой и прогресс не за горами, например:

Although my current job doesn’t require public speaking, I know it’s an important job skill.

Хотя моя текущая работа и не подразумевает публичных выступлений, я осознаю, что это важное профессиональное качество.

So I recently started attending discussion сlub meetings and I am already starting to feel much more comfortable speaking in front of a group.

Поэтому не так давно я начал посещать собрания дискуссионного клуба и уже чувствую себя гораздо спокойнее при необходимости выступать перед группой.

Ниже приводится перечень качеств, которые можно предъявить в качестве недостатков без особого ущерба для профессионального имиджа (отрицать существование недостатков не рекомендуется, ведь даже на Солнце есть пятна):

Getting nervous around people — испытывать нервозность от пребывания в коллективе

В наше время, когда зачастую сотрудник весь день работает в изолированном офисном пространстве, — рабочей ячейке (cubicle) или удаленно (distance working),— некоторые из нас стали интровертами. Такие люди могут чувствовать себя неуютно при необходимости выступать перед большой аудиторией. Что ж, целый ряд вакансий не предусматривает ни публичных выступлений, ни интенсивного общения с людьми.

Having trouble delegating tasks — испытывать проблемы с делегированием (перепоручением) задач

В каждой организации есть люди, которым легче сделать работу самим, чем перепоручить другому. Для компании такие люди  — настоящее богатство, для сослуживцев же они часто оказываются раздражающим фактором.

Lacking some skills — испытывать недостаток определенных знаний и умений

Никто не может похвастаться абсолютной универсальностью («Никто не обнимет необъятного», Козьма Прутков).

Being too sensitive — быть излишне чувствительным

Вы принимаете все близко к сердцу, но и неудачи на работе воспринимаете как личные!

Пример правильного подхода к рассказу на английском языке о собственных недостатках:

Well, nobody is perfect.

Что ж, никто не совершенен.

I definitely get impatient with team members who are making mistakes or delivering substandard work.

Я определенно теряю терпение с теми членами команды, которые ошибаются или делают некачественную работу.

But I’ve learned over the past that it’s more effective way to approach those team members with professionalism and constructive criticism rather than jump to conclusions about who’s to blame for the cause of the problem.

Но со временем я поняла, что более действенно обращаться с такими людьми с позиций профессионализма и конструктивной критики, не скатываясь до полемики, кто именно виноват в возникшей проблеме.

It doesn’t come naturally to me but I think the blame game is just a waste of time and it’s better to focus on where to go from here.

Это удалось мне не сразу, но я думаю, что игра «Кто виноват?» — это потеря времени и лучше сосредоточиться на поиске решения проблемы.

Итак, расскажите о себе!

Должным образом подготовившись к этому вопросу и отрепетировав ответ, вы, без сомнения, произведете необходимый эффект на будущего работодателя и получите работу вашей мечты. Good luck!

Читаем дальше:

Подготовка к собеседованию на английском языке по Скайпу

Собеседование по Скайпу: включил, увидел, убедил!

Составьте резюме на английском. 450 примеров

Карьерный вопрос: даем ответы

13 важных вопросов и ответов об удаленной работе

Правительства и компании по всему миру призывают людей с подозрительными симптомами самоизолироваться, а всех остальных – прибегнуть к социальному дистанцированию. Нашей новой реальностью стала удаленная работа. Как корпоративные лидеры, менеджеры и рядовые сотрудники могут совершить столь резкий переход? Цедал Нили, профессор Гарвардской школы бизнеса, уже двадцать лет помогает компаниям научиться работать с распределенными командами. В этой статье, написанной по материалам видеоконференции с подписчиками HBR, Нили дает рекомендации, как продуктивно работать из дома, как проводить виртуальные совещания и помочь команде пережить этот кризисный период.

Что нужно делать людям, которые не привыкли к удаленной работе, чтобы психологически подготовиться к ней?

Создайте ритуалы и дисциплинированно распоряжайтесь рабочим временем. Найдите свой ритм. Примите душ, оденьтесь (пусть даже не в то, в чем вы обычно ходите на работу), затем приступите к запланированным на день делам. Если вы привыкли к физической нагрузке, обязательно выделите для нее время в течение дня. Если вы экстраверт и привыкли много общаться и активно сотрудничать с коллегами, найдите возможность делать это и на удаленке. Спросите себя: «Что я могу сделать, чтобы не чувствовать себя одиноким или изолированным, остаться здоровым, результативным и бодрым?» Дайте себе то, что вам для этого нужно.

Помните, что работа из дома может быть в радость. Включите любимую музыку, подумайте, используйте возможность свободнее распоряжаться временем. Всё это может вам понравиться. А руководителям нужно проверять, как у людей обстоят дела. Следить не только за тем, готовы ли они к работе, но и за тем, ритмично ли они проводят дни и общаются ли с другими.

Как проводить эти проверки? В группах? С глазу на глаз? По телефону? По видеосвязи?

Прежде всего нужно провести групповую беседу о новом положении дел. Скажите: «Привет, мир стал другим. Мы не знаем, как долго всё это продлится. Но я хочу убедиться, что у вас есть всё необходимое». Затем команда должна совместно приступить к удаленной работе, чтобы этот переход произошел быстро. Определитесь, как часто вы будете выходить на связь и что будете использовать для этого – видеозвонки, телефонные звонки, мессенджеры. Если вы не пользуетесь ни одной из социальных платформ, то, возможно, вам стоит начать. Как сделать совместную работу максимально удобной? Вам нужно помочь людям понять, как работать из дома, и вселить в них уверенность, что они справятся.

Решив все эти задачи, устраивайте онлайн-совещания со своей группой минимум раз в неделю. В обстановке удаленной работы нельзя взаимодействовать с подчиненными реже, чем в офисе. Если вы привыкли к совещаниям, продолжайте их проводить. На самом деле вам может понадобиться даже чаще, чем раньше, контактировать со всей командой и ее членами. С новичками, участниками критически важных проектов или людьми, которым нужно чаще контактировать с вами, потребуется дополнительно выходить на связь тет-а-тет. Помните также, что разные приятные вещи вроде неформального общения, кофе-брейков и ланчей доступны и виртуально. Все это поможет сохранить связь, которая была между вами в офисе. Множество исследований подтверждает, что виртуальные команды могут не уступать работающим в одном здании по части доверия и взаимопомощи. Тут просто нужна дисциплина.

Что работодатели могут сделать, чтобы помочь сотрудникам оставаться сосредоточенными, вовлеченными и довольными?

Из-за перехода на удаленную работу люди остались без спонтанных разговоров с коллегами у кулера или за чашкой капучино. Вообще-то это важная часть рабочего дня, напрямую влияющая на результативность сотрудников. Как нам создать возможность таких разговоров в виртуальной реальности? Некоторым группам или людям будет достаточно постоянного обмена текстовыми сообщениями. Другим понадобятся телефонные разговоры или видеоконференции. Кто-то захочет использовать WhatsApp, WeChat или Viber. Руководителю стоит поощрять такие виды взаимодействия ради психологического здоровья подчиненных. Люди не разберутся со всем этим естественным образом. Вам надо будет их обучать. Еще один совет: не забывайте о физических нагрузках. Они критически важны для душевного благополучия.

Какие три задачи лидеры должны решить в первую очередь, чтобы создать достойную культуру удаленной работы?

На сайте Amazon можно найти более 10 000 книг на английском языке о виртуальной реальности и о том, как руководить удаленно или на расстоянии. Это трудно, и руководителям нужно постараться, чтобы преуспеть в этом. Прежде всего позаботьтесь о том, чтобы у членов команды было ощущение, что они знают, что происходит. Вам нужно доносить до них, как идут дела на организационном уровне, потому что, когда они дома, им кажется, что они оказались за бортом. Им интересно, что происходит в компании, с клиентами, с достижением общих целей. Информировать сотрудников обо всем этом очень важно. Так что чаще пишите электронные письма, чаще делитесь информацией.

В этот период люди также начнут нервничать по поводу финансового положения компании и своего личного благополучия. Вам придется позаботиться о том, чтобы они почувствовали, что у них всё будет хорошо. Еще одна вещь: нельзя допустить, чтобы кому-то из членов команды казалось, что вы более доступны для других, чем для него. Когда люди сидят по домам, у них может разыграться воображение. Так что будьте одинаково доступны для всех. Наконец, когда вы проводите групповые встречи, стремитесь к включенности каждого и равномерно распределяйте эфирное время, чтобы каждый почувствовал себя увиденным и услышанным.

Как эти изменения повлияют на продуктивность?

Продуктивность вовсе не должна падать. Ее можно сохранить и даже увеличить, потому что никому не приходится ездить на работу и обратно и дома у сотрудников нет того, что их отвлекает в офисе. Конечно, вместе с ними дома могут находиться их супруги или дети, и связанные с этим проблемы нужно как-то решить. Еще одна сложность заключается в том, что вам потребуется быстро решать проблемы, не имея возможности встретиться с человеком лично. Это может быть причиной задержек. Но никаких других причин для падения продуктивности я не вижу.

Как нам измерять продуктивность сотрудников и давать им обратную связь о том, как они справились с удаленной работой?

Я хочу сказать каждому руководителю в мире: вам придется доверять своим сотрудникам. Сейчас самое время последовать совету Эрнеста Хемингуэя: «Лучшая возможность узнать, можешь ли ты доверять человеку, – довериться ему». Вы не видите, что делают люди. Но обеспечьте их всем необходимым, дайте им задания, проверяйте, как у них дела, как обычно, и надейтесь, что они выдадут именно те результаты, которых вы хотите. Вы не можете наблюдать за процессом, так что ваша обратная связь будет строиться вокруг результата. Но это не причина полагать, что в этой новой обстановке люди не будут делать работу, которую вы им поручите. Удаленная работа практикуется уже с очень давних пор. И сегодня у нас есть все технологии, которые нужны не только для работы, но и для сотрудничества. У нас есть социальные инструменты, пригодные для использования целым предприятием, переговоров одного человека со многими, обмена передовыми практиками и обучения.

Какова передовая практика в области организации виртуальных встреч, помимо общей рекомендации четко сформулировать цель встречи, разослать ее повестку, подготовить людей к звонку и т. д.?

Во-первых, нужно ввести некоторые базовые правила. Скажите: «Во время этих собраний мы ведем себя вежливо, выключаем телефоны, не проверяем электронную почту и не отвлекаемся на другие задачи». Очень рекомендую видеоконференции, если у вас есть возможность их проводить. Когда люди видят друг друга, это улучшает их вовлеченность. Доверьтесь способности людей выполнять эти базовые правила.

Во-вторых, так как у вас уже нет разговоров у кулера, а люди, возможно, только еще учатся работать из дома, отведите первые шесть-семь минут встречи на приветствия. Не переходите сразу к пунктам повестки. Вместо этого спросите у всех: «Как ваши дела?» Начните с самого нового сотрудника или человека с самым низким статусом в компании, или с того, кто обычно меньше всех говорит. Вы тоже должны рассказывать о себе, потому что вы демонстрируете модель желательного поведения. После этого перечислите ключевые темы, которые вы хотите обсудить, и снова смоделируйте желательное поведение, будь то установление контакта, формулирование вопросов или просто использование предпочтительной для вас программы, например Zoom или Skype for Business.

Наконец, вам нужно сопроводить эти виртуальные встречи сообщениями по другим каналам, чтобы убедиться, что люди точно вас услышали и согласны с полученными результатами. Допустим, у вас видеоконференция на определенную тему. Сопроводите ее электронным письмом или сообщением в Slack. Вам необходимо несколько точек соприкосновения, обеспеченных разными инструментами, чтобы продолжить начатое во время переговоров.

А как вести сложные переговоры, если люди не могут встретиться лицом к лицу?

Можно затронуть всего одну-две из этих тем, потому что у вас нет времени или возможности обсудить что-то после встречи. Вы не можете просто прийти к людям в офис для дополнительных переговоров. Так что тщательно взвешивайте, о чем говорить и как. Но вы все же имеете возможность вести такие переговоры. Очень полезно позволять людям не соглашаться, чтобы сделать мышление команды острее. Иногда виртуальная обстановка не кажется людям психологически безопасной, поэтому они могут не высказаться искренне в ситуации, когда это нужно. Возможно, вы захотите сгенерировать или смоделировать небольшое несогласие – разумеется, исключительно по рабочим вопросам, ничего личного.

Детские сады и школы закрыты. Как обсуждать вопросы, связанные с детьми и присмотром за ними?

Нас неожиданно настигло размытие границ между работой и домом, так что руководителям придется выработать навыки и политики, необходимые им, чтобы поддержать свои команды. Это может подразумевать гибкий подход к распределению рабочего времени. Обедать необязательно в полдень, а гулять с собакой можно и в 2 часа дня. Всё становится гораздо подвижнее, и руководителям просто надо верить, что сотрудники как следует постараются сделать свою работу.

Что вы можете посоветовать людям, в обязанности которых входит общение с клиентами?

Мы видели и продажи по виртуальным каналам, и переговоры с клиентами в дистанционном режиме. Делать нужно ровно то же самое. В этой сфере еще важнее использовать средства видеосвязи. Продолжайте делать ровно то, что вы делали бы лицом к лицу. Возможно, вы не сможете встретиться за обедом. Но вы сможете многое. Будьте креативны.

Что делать организации, в которой есть и белые, и синие воротнички? Или если не у всех сотрудников есть нужное оборудование?

Организациям нужно найти способ поддержать этих сотрудников. Нужно принять какие-нибудь коллективные меры, чтобы помочь им, так как иначе вы полностью изолируете людей, которые критически важны для работы вашего предприятия. Рекомендую создать рабочую группу и найти решения, позволяющие поддерживать связь с ними и не дать им почувствовать себя недооцененными. И им нужно дать возможность участвовать в планировании своих действий.

Что можно сделать, если есть ощущение, что сотруднику тяжело (трудно сосредоточиться, одиноко), несмотря на все ваши старания?

Если вы наблюдаете признаки, что сотруднику трудно (он пишет меньше писем, чем остальные, демонстрирует зажатое поведение во время групповых переговоров), поговорите с ним. Чаще общайтесь с ним и поощряйте к этому других. Выясните, что именно происходит с человеком. И постарайтесь дать ему то, что ему нужно. Организациям нужно обеспечить работу службы поддержки сотрудников. Когда приходится вдруг отнимать у людей их привычные рутины и взаимодействие с окружающими на неопределенный срок, некоторым тяжело это пережить. Они нуждаются в дополнительной помощи. Добавлю, что каждому генеральному директору каждой организации сегодня нужно быть гораздо более заметным – с помощью видеоконференций или видеозаписей, чтобы вселить в людей уверенность, успокоить их, стать главным источником надежды. 

Изменит ли этот кризис образ действий команд и организаций в будущем?

Организации, команды и люди будут больше экспериментировать с виртуальной работой. Многие из них всегда хотели опробовать ее как способ увеличить охват клиентов или кадров. Едва ли люди навсегда перейдут на этот новый формат работы, но полученный опыт расширит возможности каждого. Если у всех неурядиц, с которыми мы столкнулись, есть положительный аспект, он заключается в том, что мы вырабатываем определенные навыки, которые могут пригодиться в будущем. По крайней мере, я очень на это надеюсь.

Об авторе: Цедал Нили – профессор Гарвардской школы бизнеса.

Статья впервые была опубликована в «Harvard Business Review Россия». Оригинал статьи здесь

Художники

Как давно вы стали художником?

Рисовать я начал лет в пять. Просто рисовать. Потом я учился в СХШ и академии. Но какое-то понимание, осознание, что это мое, что буду заниматься только искусством и больше ничем, пришло совсем недавно. Не знаю, где-то в районе тридцати. Я помню, что мне было очень скучно в СХШ, где я учился в архитектурном классе. Все эти рутинные задания, рисование гипсов, акварели я делал довольно плохо, на тройки. После школы я, по идее, должен был пойти на архитектурный факультет Академии художеств, но, к счастью, отказался от этой затеи и пошел на графический, потому что там еще преподавал Андрей Пахомов. Это было намного интереснее. Однако — после выпуска из академии в 23 года — я очень продолжительное время ничего не делал в плане искусства. Я хотел стать художником, но не понимал, как это сделать. После академии началась совершенно заказная жизнь: мы делали много интерьерных росписей, нужно было зарабатывать. Мне, кстати, понравилось работать на стройке. Какая-то своя жизнь, совсем другая, можно много интересных историй вспомнить (смеется). Из искусства в тот период была, пожалуй, только наша совместная со Светой работа над иллюстрациями для Детгиза. В 23 года я совершенно ничего не знал про современное искусство. Какое-то движение началось спустя года три, когда Пахомов возглавил творческую мастерскую Академии художеств и позвал меня преподавать на факультете графики. Тогда же я познакомился с «северами» (участниками арт-группы «Север-7». — А. Ш.) или, точнее, возобновил свои контакты с Нестором Энгельке, Сашей Цикаришвили и Нестором Харченко — контакты времен СХШ. Интересно, что этот важный поворот, связка произошли случайно. Творческая мастерская находится на Литейном дворе Академии художеств, ровно под квартирой Нестора. Где-то там мы с ним случайно и встретились. Он зашел в гости, потом Саша, который уже тогда лепил вещи из земли. Стали общаться, затем ребята сделали базу «Север-7» в Никольском переулке. Выставки, перформансы, тусы — все это меня взбудоражило: «О, а что, так можно?» Я стал их рисовать. И как-то в новом ракурсе посмотрел на все то, что я делаю и чему был обучен в академии. Я ни от чего не отказался, ни от дисциплины, ни от рисунка, до сих пор, то есть для меня это какая-то основная вещь, без которой я потеряюсь. Однако новый контекст позволил мне пересобраться, найти себя как художника, понять, что делать дальше. Потом еще был курс в «ПРО АРТЕ», который, в свою очередь, помог мне восполнить многие пробелы в истории и теории современного искусства. Там вообще ничего не было про живопись, только про концептуальное искусство, критическую теорию. Приезжали Логутов, Алимпиев, Братков. Это было коротко, но мне было достаточно, чтобы понять эти векторы, завести знакомства, зажечься. Я пришел из другого мира, ничего не знал про этот. Все мои одногруппники уже варились в современном искусстве. На вступительный экзамен я принес работы, сделанные под воздействием «северян», экспрессивные. Мне кажется, я тогда был одним из немногих, кто поступил и учился в «ПРО АРТЕ» после Академии художеств.

 

Можно ли выучиться на художника? Как соотносятся в вашем творчестве образование и интуиция?

Можно очень долго учиться, но так и не стать художником. В академии, когда я учился, открыто признавали, что ее задача — научить рисовать и писать, а не быть художником. Действительно, там обучали ремеслу, техническим навыкам, skills, а не какому-то философскому пониманию, что такое художник, зачем он нужен. У нас была общая, нейтральная программа обучения — стандартная и во многом все еще советская модернистская программа. В этом смысле мне повезло и было легче, поскольку я пошел на графику, а не на живопись. Это был интуитивно сделанный выбор. Интуиция, очевидно, занимает не последнее место в моей жизни (смеется). На факультете графики всегда было свободней по сравнению с факультетом живописи. Я учился у Пахомова. У него было какое-то свое, свободное и широкое понимание того, что такое искусство — не столько современное искусство, сколько искусство вообще, — разумеется, далеко выходящее за рамки учебной программы в институте. Мне очень повезло с ним. Однако, окончив академию, я не знал, как себя применить, не знал, что делать как художнику. То есть skills могут помочь, а могут и мешать, ограничивать. Я помню, спустя три года после академии еще сохранялась инерция: надо только так, потому что так надо. Пахомов как-то мне тогда сказал: ты знаешь, мы уже не в академии, это там важно, что и насколько правильно ты нарисовал. А здесь, в мире, уже иная система координат, здесь ставят иные оценки и вообще на всё по-иному смотрят. Вместе с тем то, что делаю сейчас, и то, что делал тогда в академии, я бы теперь рассматривал в качестве процесса развития: какие-то вещи добавились, сработали какие-то внешние факторы, но одно было бы невозможно без другого. То есть сохранились академическая дисциплина, некая цельность ви́дения в композиции, пространственные отношения. Важно, что мне есть от чего отталкиваться и что пересобирать, полагаясь при этом на интуицию. Вот, например, к живописи сейчас я тоже пришел интуитивно. Вообще, всё интуитивно. Просто это либо собирается, либо не собирается. Вот эта сборка — она уже про художника. И в ней, помимо интуиции, играют роль самые разные факторы и обстоятельства. Даже переезд в другую мастерскую, в новое пространство уже немного по-иному собирает работу. Все, что меня окружает, переходит сюда, в формат медиума, — мое ощущение себя в пространстве, времени и материале.

 

Часто ли вас просят разъяснить свои работы? Как вы к этому относитесь?

Бывает, но я обычно ничего не могу сказать конкретно. В моих работах же нет истории, они ничего не описывают. Я думаю, дело еще и в том, что мои работы не совсем отделены от меня в тот момент, когда я только что их сделал. Мое личное понимание своих произведений обычно приходит потом, когда через несколько лет смотришь на них и осознаёшь, о чем они были, что волновало. Мне нужно посмотреть на работу как бы со стороны, чтобы можно было подытожить и понять, что сделал, что было связано с ней, в связи с чем она была создана, что со мной происходило. Короче, нужна дистанция. А без нее я не могу ничего рассказать: я же не могу рассказать про свой глаз или нос, да и что про них скажешь… Еще мне кажется важным здесь, что у меня обычно не получается создавать искусство для каких-то проектов, на какую-то заданную тему. Просто ничего не получается. Это правда, что я расписывал интерьеры на заказ, однако это все носило абсолютно прикладной, ремесленный характер, и потому я мог легко общаться с заказчиком. В моих иллюстрациях к детским книгам было больше свободы, конечно, но все равно требовалось как-то следовать тексту. Искусство же — оно про совершенно другой уровень внутренней свободы: делать только то, что мне хочется делать, быть абсолютно свободным от любой внешне поставленной задачи и легкости ее пересказа.

 

Каких художников, фильмы, музыку, тексты, страны, города, места вы могли бы порекомендовать для лучшего понимания того, что вы делаете?

Давно ничего не читал. Надо что-то почитать, кстати. Прямо захотелось даже (смеется).

 

Насколько подборка ваших произведений, сделанная нами для кабинета графики, репрезентативна по отношению к вашему творчеству? Изменялся ли ваш художественный метод?

В кабинете уже была представлена моя печатная графика, связанная с периодом перформативного рисования в академии и «Севером-7». Специально для WöD, из симпатии к нему, я сделал серию акварельных этюдов, изображающих моих друзей, которые по случаю оказались у меня в новой мастерской. И это такое краткое обращение к графике в контексте моей продолжительной работы в густой, крупноформатной живописи. Вообще, у меня все началось с графики, были разные сюжеты и серии. В NAME прошло несколько выставок с графикой, экспозиция в ММСИ в Москве также включала графические листы. Но за последнее время мой интерес постепенно сместился в сторону живописи. Впрочем, в моих первых живописных циклах было много от графики: такие учебные штудии, сюжеты с постановками, пятна, линии. И даже моя первая выставка у Овчаренко («Мальчик и клубок», галерея OVCHARENKO, 2019. — А. Ш.), посвященная исключительно живописи, — достаточно графичная: там было много линий, каких-то росчерков, построений, чисто рисовальных моментов. А сейчас и это пропало. Теперь только плоскости, цветовые отношения. Это, кстати, произошло после моего эпизодического, «технического» обращения к скульптуре, работа с объемами откликнулась в моем подходе к живописи. Увеличился также размер холста, появилось больше абстракции. То есть продолжаю интуитивно пробовать себя в разных жанрах, но ни одному из них полностью не отдаюсь.

 

Получается ли зарабатывать на жизнь творчеством?

NAME стала моей первой профессиональной галереей, но продажи пошли не сразу, а только спустя несколько лет. Мне кажется, это случилось после участия галереи — с моими работами — в Cosmoscow. С 2018 года я сотрудничаю с OVCHARENKO.

 

Над чем вы работаете сейчас или собираетесь работать в ближайшем будущем?

Надо что-то поменять, чтобы двигаться дальше и было интересно. Возможно, в резиденцию поехать. В общем, снова ищу, пересобираю себя (смеется).

 

 

Ответы на вопросы анкеты записал Андрей Шабанов в вечерней беседе с художником 7 февраля 2021 года в кафе «Общество чистых тарелок» на Владимирском проспекте.

«Прохождение стажировки в КонсультантПлюс – это большой вклад в собственное будущее» | КонсультантПлюс

Стажеры рассказали о летней онлайн-стажировке 2020 в компании «КонсультантПлюс»

Этим летом стажировка в компании «КонсультантПлюс» впервые прошла в онлайн-формате. Мы попросили ее участников поделиться впечатлениями.

 

КонсультантПлюс: Как вы попали на стажировку в КонсультантПлюс? Сложным ли был отбор?

Крыкова Диана (МГИМО): Попасть на стажировку было не так сложно, как я представляла себе поначалу, когда слышала, что будут задачи и тесты. Возможно, мне и моим «летним» коллегам повезло – из-за пандемии нас миновали дни стажера. Отбор на стажировку состоял из заполнения анкеты, выполнения задач по гражданскому праву и собеседования с HR. Кто подавал заявку еще до введения ограничительных мер в Москве, успел побывать в офисе и пройти там несколько тестов, никак не связанных с правом, а нацеленных, скорее, на проверку логического мышления. Над некоторыми из графических задач, напоминающих тесты IQ, пришлось посидеть довольно долго. Я переживала, что из-за этой медлительности меня посчитают не слишком способной к решению интеллектуальных задач, но волновалась зря – почти все задания были выполнены правильно! А еще я сомневалась в своих знаниях российского гражданского права (в силу специфики обучения в моем вузе), поэтому не решалась подать заявку на эту стажировку. Впоследствии выяснилось, что мое решение задач оказалось одним из лучших! Так что отбора на стажировку бояться не стоит, нужно верить в свои силы и хотя бы попробовать!

Ющенко Анна (Государственный университет управления): Подала заявку и решила задачи. Отбор в целом был несложным, задания средней сложности.

 

 

Валин Дмитрий (Всероссийский государственный университет юстиции (РПА Минюста России)): Когда я узнал, что компания «КонсультантПлюс» организует стажировки для студентов, я оставил заявку. Мне прислали задание, я его выполнил и прошел предварительный отбор. И тут началась эпидемия коронавируса. Поэтому собеседование проходило в онлайн-формате. После него меня пригласили на стажировку.

 

Федоров Артем (МГЮА): Отбор на стажировку был несложным, но получился долгим. В начале сентября прошлого года я заполнил заявку на сайте. В течение сентября-декабря прошел вступительные испытания, по результатам меня пригласили на стажировку, которая должна была начаться в апреле. Но коронавирус внес коррективы – стажировка перенеслась на июль.

 

Филатов Антон (РАНХиГС): Честно говоря, я попал на стажировку только со второго раза. В первый раз (в 2018 г.) я неправильно выполнил первое задание, хотя мне казалось, что я справился с ним неплохо. Во второй раз (в 2019 г.) я прошел испытания успешно.

На тот момент трехэтапный отбор казался мне сложным и трудноосуществимым. Возможно, из-за того, что я участвовал в подобном в первый раз. Однако я справился! Оглядываясь назад, я понимаю, что такие отборочные испытания необходимы, чтобы сформировать действительно продуктивную и хорошую команду стажеров.

 

КонсультантПлюс: Расскажите о самых ярких впечатлениях от стажировки.

Крыкова Диана (МГИМО): Наверное, это совещания нашей команды по зуму, в которых обмен мнениями и обсуждение планов по проекту всегда перемежались шутками и занимательными историями. В результате такого общения родилось множество локальных мемов, которые сделали нас не только коллегами, но еще и хорошими приятелями! И мы пообещали друг другу в дальнейшем поддерживать общение, и не только в виртуальной жизни.

 

Ющенко Анна (ГУУ): Самые яркие впечатления остались от работы над проектом. Во-первых, это интересный опыт работы в команде с людьми, которых сначала не понимаешь, а потом они становятся хорошими друзьями. Во-вторых, ты осознаешь, что создаешь что-то новое и полезное, чувствуешь себя полезным, частичкой большого механизма, который приносит пользу юристам всей России.

 

Валин Дмитрий (ВГУЮ): Самыми интересными во время стажировки были встречи с командой, кураторами и заказчиками проекта. Каждый раз, когда мы показывали заказчикам то, что мы подготовили, было волнительно получить оценку нашей работе, одобряют ли они или следует что-то поменять.

Как мне показалось, и заказчики, и мы узнали что-то новое. Заказчики указывали нам то или иное решение на основе своего опыта, а мы, в свою очередь, свежим взглядом находили новые пути решения проблемы.

Федоров Артем (МГЮА): Стажировка оставила самые положительные впечатления. Было интересно выполнять задания от разных подразделений компании, а также попробовать себя в LegalTech.

 

 

Филатов Антон (РАНХиГС): Мне понравилось делать анализ реально действующих инструментов КонсультантПлюс и конкурентов системы, придумывать, как можно усовершенствовать продукт. Это то, в чем я искренне заинтересован. И, конечно же, запомнилась работа в команде, мы сразу же нашли общий язык. Создавать рабочий и нужный проект с нуля – прекрасное чувство!

 

КонсультантПлюс: Закончите фразу: «Стажировка в КонсультантПлюс – это…».

Крыкова Диана (МГИМО): Это отличная возможность для нетворкинга.

 

 

Ющенко Анна (ГУУ): Возможность узнать больше о компании и проявить себя.

 

 

Валин Дмитрий (ВГУЮ): Это шаг на пути к своей цели. Безусловно, цели у всех разные в зависимости от профессии, личных убеждений, но в КонсультантПлюс стажеры приобретают универсальные знания и навыки, которые пригодятся в любой деловой среде.

В первую очередь, это работа в команде. С первых дней стажировки нас разделили на группы, в которых мы работали в течение месяца. За это время ребята стали не просто коллегами, но и друзьями. И самое главное, мы работали под чутким руководством наших кураторов и заказчиков проекта, которые делились с нами своим опытом и профессионализмом. Именно поэтому стажировка в КонсультантПлюс – это одна из платформ для успешной профессиональной реализации в будущем.

Федоров Артем (МГЮА): Это возможность попробовать себя в чем-то новом.

 

 

Филатов Антон (РАНХиГС): Можно ответить коротко, что это очень интересный опыт и возможность самосовершенствования. Но на самом деле, в двух словах не выразить впечатлений от стажировки. Хочется рассказывать о ней намного больше!

 

 

КонсультантПлюс: Что делают стажеры в КонсультантПлюс? Расскажите о формате стажировки и о своих обязанностях.

Крыкова Диана (МГИМО): Несмотря на ограничения, связанные с эпидемией, программа даже в рамках онлайн-стажировки была разнообразная. Были образовательные лекции, по некоторым из которых предполагалось в дальнейшем выполнить проверочные задания, индивидуальные задания, которые нам присылали из подразделений. Надо было участвовать во встречах с кураторами и специалистами подразделений. А самое главное – это проектная работа, которую мы выполняли совместно с технарями. Так, мы разрабатывали мастер шаблона искового заявления в суды общей юрисдикции – сервис, предназначенный не для конечного пользователя, а скорее для внутренних нужд компании.

Основной нашей задачей было разработать такой алгоритм, который позволил бы избежать случайных ошибок, с которыми сталкиваются сотрудники при создании множества шаблонов исковых заявлений для последующей их загрузки в справочную правовую систему.

Ющенко Анна (ГУУ): Стажеры в КонсультантПлюс – такие же аналитики, как и сотрудники компании. Нам рассказывали о работе сотрудников, а потом давали аналогичные задания. При этом задания были из различных подразделений, что позволило понять неоднородность работы отделов компании.

Лично я выполняла маркетинговое исследование и проводила анализ судебной практики и изменений в законодательстве. На основании этого создавалась база для подготовки вспомогательных авторских материалов на сайте КонсультантПлюс.

Валин Дмитрий (ВГУЮ): Стажеры работают над индивидуальными заданиями, выполняют командную работу над проектом и слушают лекции по основным и актуальным курсам.

 

 

Федоров Артем (МГЮА): Стажировка проходила в онлайн-формате. Общие занятия были организованы в зуме. Связь с кураторами была налажена при помощи электронной почты и мессенджеров. Стажеры выполняют задания от подразделений компании, а также участвуют в создании общего проекта.

Для нашей группы это был проект по созданию конструктора макетов арбитражных исковых заявлений. Мы командой студентов-юристов отвечали за юридическое наполнение нашего приложения, за то, чтобы в итоговом документе не было противоречий и ошибок. Для этого пришлось погрузиться в арбитражный процесс, изучить множество нормативных правовых актов и судебную практику.

Филатов Антон (РАНХиГС): В обязанности стажеров входила работа над проектом и выполнение индивидуальных заданий с посещением тренингов и собраний в назначенное время. График был плотный. Несмотря на установленное время занятий с 10:00 до 14:00, приходилось и задерживаться. Однако это нормально, если ты хочешь добиться успеха. К тому же, еще и интересно.

 

КонсультантПлюс: Каким был ваш обычный рабочий день на стажировке?

Крыкова Диана (МГИМО): Утром нас ждала онлайн-лекция по какому-либо курсу: были отдельные курсы для юристов и технарей. По этим курсам мы потом отправляли задания. В течение рабочего дня зачастую происходили и другие онлайн-встречи с сотрудниками компании. Это были консультации с кураторами, встречи с заказчиками по проекту для промежуточного контроля нашей работы, а также с другими сотрудниками подразделений для детального знакомства с компанией.

Помимо этого мы часто созванивались с ребятами, чтобы обсудить наши планы по проекту, потому что так гораздо быстрее, чем переписываться в чатах. Параллельно с проектом мы, конечно, выполняли наши индивидуальные задания, соблюдая определенные дедлайны.

Ющенко Анна (ГУУ): Почти каждый день начинался с обучающего тренинга, затем была встреча с командой по проекту, во время которой определялись задания на рабочий день. В зависимости от количества заданий по проекту и индивидуальных заданий определялась нагрузка на день.

 

Валин Дмитрий (ВГУЮ): Рабочий день на стажировке начинается с учебного курса, после чего идет работа в команде над проектом и встреча с кураторами и заказчиками проекта. Дальше каждый работает над выполнением индивидуального задания.

 

 

Филатов Антон (РАНХиГС): Обычно день начинался с тренингов и онлайн-встреч. Потом мы внутри команды обсуждали проект и, если надо, работали над индивидуальными заданиями. Было интересно.

 

 

КонсультантПлюс: С какими сложностями вы столкнулись?

Крыкова Диана (МГИМО): Основной сложностью для меня оказалась именно работа над проектом. Первое время поставленная задача всей нашей команде казалась буквально неподъемной, мы даже не слишком понимали, с чего начать. Когда у нас начало вырисовываться что-то конкретное, оказалось, что мы ушли совсем в другую сторону, и всю работу надо было начинать сначала.

Особенно тяжело было первые пару недель работы над проектом, поскольку именно юристы должны были сперва пошагово продумать алгоритм для дальнейшей технической реализации. К слову, делать это нужно было так, чтобы технарям не приходилось углубляться в дебри и разбираться, почему возможен или невозможен тот или иной вариант ответа, какие должны быть логические связи и какие нюансы учтены.

Но ближе к завершению проекта нагрузка уже легла на технических специалистов, поскольку сервер то и дело выдавал какой-то сбой, который проявлялся совершенно неожиданно. Поэтому денно и нощно приходилось тестировать сервис, находить какие-то ошибки, а потом разбираться, как их исправить, чтобы инструмент работал правильно как с технической, так и с правовой точки зрения.

Ющенко Анна (ГУУ): Было страшно отправлять готовую работу, потому что все время она казалась недостаточно хорошей. В итоге я сидела несколько часов над уже решенным заданием и думала, что еще добавить. Профессиональный уровень специалистов компании и других стажеров мотивирует подходить к выполнению работы максимально качественно.

 

Федоров Артем (МГЮА): Сложно было привыкнуть к формату онлайн-общения. Все-таки невозможно полностью проникнуться корпоративной культурой компании через экран ноутбука.

 

 

Филатов Антон (РАНХиГС): Основная сложность – мы не сразу поняли, что от нас хотели заказчики проекта. Но мы сумели перестроиться и, как следствие, справиться с поставленной задачей. В остальном трудности упирались в дедлайны, работу приходилось планировать заранее.

 

КонсультантПлюс: Что вам дала стажировка в КонсультантПлюс, чему научились, какие навыки приобрели?

Крыкова Диана (МГИМО): Эта стажировка дала очень много как в профессиональном, так и в личном плане. Самое главное – была возможность на практике применить знания, полученные в вузе. Причем можно было самому решать, какие именно знания и каким образом. Это обстоятельство научило брать на себя прямую ответственность за общий результат, поскольку он напрямую зависел от затраченных усилий.

Кроме того, развивались и коммуникативные навыки. Работа в команде диктует необходимость где-то проявить инициативу самому, где-то позволить другому проявить лидерство, а местами и грамотно делегировать задачи. Для успешной коллективной работы нужно учиться находить общий язык, договариваться и не стесняться просить о помощи или спрашивать, если что-то непонятно. Но результат того стоил: так можно обрести не только замечательных коллег, на которых можно положиться в любом профессиональном начинании, но и хороших приятелей, с которыми можно обсудить любую тему и вообще здорово провести время!

Ющенко Анна (ГУУ): КонсультантПлюс – первая моя стажировка, она показала мне, как работают специалисты в крупных компаниях, как организовано производство. Кроме того, я получила полезные навыки, как учебные, так и общие. Учебные были получены во время выполнения заданий и работы над проектом. Общие появились у меня благодаря спецкурсам, во время которых рассказывали не только вещи, непосредственно связанные с правом, но и другие: алгебра логики, маркетинг, работа с документацией, основы делового письма. Отдельно стоит отметить навыки работы в команде, а также умение правильно организовывать свое время.

Валин Дмитрий (ВГУЮ): Я получил опыт работы в команде.

 

 

Федоров Артем (МГЮА): Я приобрел навыки удаленной командной работы и делового общения с заказчиками, научился идти на компромиссы, а также получил знания в области маркетинга, SEO и управления проектами.

 

 

Филатов Антон (РАНХиГС): Я могу сказать не столько о приобретении новых навыков, сколько о закреплении старых. Опыт юридической практики у меня был, но стажировка дала возможность улучшить умения, особенно в сфере аналитики.

 

 

КонсультантПлюс: Стоило ли тратить целый месяц каникул на стажировку?

Крыкова Диана (МГИМО): Да, это однозначно того стоило! Мне кажется, даже допускать фразы о том, что целый месяц был потрачен, было бы в корне неверным, потому что это тот случай, когда удалось потратить свободное время с максимальной пользой.

Стажировка КонсультантПлюс дает возможность получить профессиональный и личный опыт, приобрести новые знания и навыки, установить полезные связи, почувствовать свою причастность к чему-то глобальному. Что немаловажно для студента, все это имеет еще и бонусы в виде официального трудоустройства в полном соответствии с ТК, а этот месяц работы подтверждается не просто сертификатом, а еще и записью в трудовой книжке. Немногие компании могут похвастаться возможностью оформить трудовым договором прием студента на работу с выплатой ему заработной платы, да еще и затратить ресурсы на повышение его образовательного уровня!

Ющенко Анна (ГУУ): Разумеется, да. Я не могу сказать, что стажировка была сильно энергозатратной. Иногда мы с ребятами из команды работали даже ночью на энтузиазме, просто потому что нам нравилось это. А уж выделить четыре часа в день – несложная задача. Знания и умения, полученные во время стажировки за месяц, с лихвой окупают эти затраты.

 

Валин Дмитрий (ВГУЮ): Разумеется, стоит. Я студент выпускного курса, и сейчас важно понять, какой путь юриста выбрать.

 

 

Федоров Артем (МГЮА): Однозначно, да! Я узнал много нового, погрузился в мир LegalTech и провел этот месяц с пользой для себя.

 

 

Филатов Антон (РАНХиГС): Как таковых каникул у меня не было из-за поступления в магистратуру и других дел (я параллельно работал). Поэтому все в совокупности дает интересный опыт по распределению своего времени и стрессоустойчивости.

 

 

КонсультантПлюс: Какие у вас планы после стажировки?

Крыкова Диана (МГИМО): Остаток каникул посвящу подготовке к выступлению на устных раундах конкурса Арбитражной ассоциации по арбитражу-онлайн. Рабочий месяц вышел бурным, почти все мысли занимал наш проект, поэтому сейчас самое время вспоминать фабулу дела и оттачивать свои речи.

В новом учебном году ждут великие дела: снова полное погружение в два иностранных языка, университетские проекты, научные конференции, а самое главное – подготовка к поступлению в магистратуру.

Ющенко Анна (ГУУ): Я бы хотела продолжить стажировку в компании «КонсультантПлюс», если будет такая возможность. А пока нужно набираться знаний, чтобы быть хорошим специалистом.

 

 

Федоров Артем (МГЮА): При возможности продолжить стажировку и попасть на работу в КонсультантПлюс.

 

 

Филатов Антон (РАНХиГС): Поступить в магистратуру. И буду ждать продолжения стажировки, если меня пригласят.

 

 

КонсультантПлюс: Порекомендуете ли вы стажировку в КонсультантПлюс своим однокурсникам? Почему?

Крыкова Диана (МГИМО): Да, я уже прорекламировала стажировку и порекомендовала не только своим сокурсникам, но и многим знакомым не из моего вуза, особенно тем, кто пока не имеет опыта работы по специальности вообще.

Думаю, что независимо от дальнейших планов, это отличное начало для построения юридической карьеры. Работа в известной компании с возможностью видеть результат применения своих знаний и приложенных усилий является однозначно лучшей альтернативой будням типичного принеси-подай ради бумажки о прохождении практики. В отличие от многих контор КонсультантПлюс гарантирует студентам официальное оформление по трудовому договору, гибкий график и многие другие плюшки.

А самое главное – это возможность расширить горизонты своего восприятия, общаясь с самыми разными людьми и решая разнообразные задачи. Подать заявку сюда стоит хотя бы ради выхода из привычной зоны комфорта.

Ющенко Анна (ГУУ): Да, потому что стажировка интересная. Во-первых, ставятся интересные нешаблонные задачи. Во-вторых, очень приятный коллектив как сотрудников компании, так и ребят-стажеров. В-третьих, КонсультантПлюс – это известная компания в своей сфере, а прохождение стажировки в ней – большой вклад в собственное будущее.

 

Валин Дмитрий (ВГУЮ): Порекомендую, поскольку стажировка в КонсультантПлюс – это хорошая возможность попасть в среду профессиональных людей, чтобы перенять их опыт. Пусть задачи будут не самыми сложными, но важными и нужными, особенно когда за спиной нет никаких практических знаний.

 

Федоров Артем (МГЮА): Порекомендую, потому что это не обычная стажировка в среднестатистической юридической фирме. Тут каждый для себя найдет что-то новое.

 

 

Филатов Антон (РАНХиГС): Да, конечно, но нужно учитывать специфику деятельности компании – это сфера аналитической юриспруденции. Лично мне специфика стажировки пошла на пользу.

 

 

КонсультантПлюс: Дайте совет студентам, как попасть на стажировку в КонсультантПлюс и почему это нужно сделать?

Крыкова Диана (МГИМО): Попасть на стажировку очень просто: следить за обновлениями и ждать очередного набора. Заполнить заявку, максимально подробно описав свои достижения в учебной жизни и не только. А потом ждать заветного письма на почту и проходить остальные этапы отбора. Самое главное, не бояться пробовать. Третий курс – самое подходящее время, чтобы понять, что не надо ждать волшебника в голубом вертолете, который предложит работу где-нибудь в «Газпроме» сразу на руководящей должности. Нужно искать самому и цепляться за любую возможность, осознав полную ответственность за свое профессиональное становление. Жизнь разнообразна, и никогда не знаешь, куда тебя приведет. Поэтому любой опыт работы будет полезным. Положительных впечатлений от месяца работы в КонсультантПлюс хватит надолго. Дерзайте и не стесняйтесь пробовать!

Ющенко Анна (ГУУ): В КонсультантПлюс стоит попасть, потому что стажировка не ограничивается какой-то одной сферой и позволяет прокачать навыки в различных отраслях права. Многие темы, с которыми можно столкнуться во время стажировки, будут полезны во время учебы.

Например, моей команде необходимо было сделать проект для создания шаблонов исков в арбитражные суды. Арбитражного процесса на этот момент у меня еще не было. Пришлось самостоятельно изучить эту дисциплину (кодекс, учебники), чтобы создать качественное приложение. Теперь изучение арбитражного процесса в университете для меня будет проще.

Федоров Артем (МГЮА): Попасть на стажировку в КонсультантПлюс не так уж сложно, главное – это желание, упорство и ответственный подход к отборочным испытаниям. Благодаря стажировке можно прокачать свои хард- и софтскилз, познакомиться с новыми интересными людьми.

 

Валин Дмитрий (ВГУЮ): Чтобы попасть на стажировку в КонсультантПлюс, необходимо оставить заявку на сайте, пройти ряд отборочных этапов. Прохождение стажировки нужно для того, чтобы обучаться, а самое лучшее обучение – это получение практического опыта, когда теоретические знания и умения обкатываются на практике. Наверное, это самое важное.

 

Филатов Антон (РАНХиГС): Универсальные советы выглядят банально: учи как можно больше и иди на стажировку не для галочки, а с реальным желанием получить новый опыт. Ведь новый опыт, достаточно нетипичный для юриста, обеспечен!

Студенческие вопросы


Анкеты для друзей | Анкетки.ру

 

 

Каталог анкеток

Анкеты для друзей

hate, ассоциации, бессмертие, будущее, ваш характер, взгляды, вкусы, внешние данные, внешность, волонтёрство, группы, доверие, дружба., друзья, если, если-то, желания, живопись, животные., жизнь, жызнь, звезды, интересы, интуиция, искренность, искусство, какой вы человек., карьера, кино, книги, комфорт, конфликты, личное, личность, любовь, люди, мечты, мир, мнение, мнения, мода, молодежь, музыка, настроение, небо, не люблю, новое поколение, обо мне и о нас, общение, общество, о вас, о жизни, о людях, опрос, опыт, о себе, о тебе, отношения, певцы, песни, планы, понимание самого себя.., предпочтения, препочтения, привычки, принципы, пристрастия, продолжить фразу, простая анкетка для друзей, прошлое, психология, путешествия, работа, разное, самопожертвование, секреты, ситуации, слабости, социология, соционика, стремления, судьба, счастье, театр, ты, увлечения, увлечения., увлечения и хобби, факты, философия, фобии, хобби, цветы, ценности, человек, чувства, эго, эгоизм, эмоции, я


1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.

 

Назад | 1 | 2 | Вперед

Как задавать важные вопросы

Вкратце
Проблема

Некоторых профессионалов, таких как юристы, журналисты и даже врачи, учат задавать вопросы в рамках их обучения. Но мало кто из руководителей думает о том, чтобы задавать вопросы как о навыке, который можно отточить. Это упущенная возможность.

Возможность

Опрос – мощный инструмент для раскрытия ценности в компаниях: он стимулирует обучение и обмен идеями, способствует инновациям и повышению производительности, укрепляет доверие среди членов команды.И это может снизить бизнес-риски, выявляя непредвиденные ловушки и опасности.

Подход

Несколько техник могут повысить мощность и эффективность запросов: отдавайте предпочтение уточняющим вопросам, знайте, когда оставлять вопросы открытыми, соблюдайте последовательность, используйте правильный тон и обращайте внимание на групповую динамику.

Большая часть рабочего дня руководителя тратится на то, чтобы просить информацию у других – например, запрашивать обновления статуса у руководителя группы или расспрашивать собеседника в напряженных переговорах.Тем не менее, в отличие от таких профессионалов, как судебные исполнители, журналисты и врачи, которых учат задавать вопросы как неотъемлемую часть своего обучения, немногие руководители думают о том, чтобы задавать вопросы как об навыке, который можно отточить, или думают, как их собственные ответы на вопросы могут сделать беседы более продуктивны.

Это упущенная возможность. Опрос – это уникально мощный инструмент для раскрытия ценности в организациях: он стимулирует обучение и обмен идеями, способствует инновациям и повышению производительности, укрепляет взаимопонимание и доверие между членами команды.И это может снизить бизнес-риски, выявляя непредвиденные ловушки и опасности.

Некоторым людям легко задавать вопросы. Их природная любознательность, эмоциональный интеллект и способность читать людей ставят идеальный вопрос на кончик их языка. Но большинство из нас не задает достаточно вопросов, и мы не задаем вопросы оптимальным образом.

Хорошая новость заключается в том, что задавая вопросы, мы естественным образом улучшаем свой эмоциональный интеллект, что, в свою очередь, делает нас более способными задавать вопросы – цикл добродетели.В этой статье мы опираемся на результаты исследований в области науки о поведении, чтобы изучить, как то, как мы формулируем вопросы и выбираем ответы на вопросы наших коллег, может повлиять на результат разговора. Мы предлагаем рекомендации по выбору наилучшего типа, тона, последовательности и формулировки вопросов, а также по принятию решения о том, какой и какой информацией следует поделиться, чтобы извлечь максимальную пользу от нашего взаимодействия не только для нас самих, но и для наших организаций.

Не спрашивай, не получай

«Будь хорошим слушателем», – советовал Дейл Карнеги в своей классической книге 1936 года «Как заводить друзей и оказывать влияние на людей».«Задавайте вопросы, на которые другому человеку будет приятно отвечать». Спустя более 80 лет большинство людей все еще не прислушиваются к мудрым советам Карнеги. Когда одна из нас (Элисон) начала изучать разговоры в Гарвардской школе бизнеса несколько лет назад, она быстро пришла к основополагающему выводу: люди задают недостаточно вопросов. Фактически, среди наиболее распространенных жалоб, которые люди предъявляют после разговора, такого как собеседование, первое свидание или рабочая встреча, являются: «Я бы хотел, чтобы [он / она] задавал мне больше вопросов» и «Я не могу полагаю, [он / она] не задавал мне никаких вопросов.”

Почему многие из нас сдерживаются? Есть много причин. Люди могут быть эгоцентричными – стремиться произвести впечатление на других своими мыслями, историями и идеями (и даже не думать о том, чтобы задавать вопросы). Возможно, они апатичны – они недостаточно заботятся о том, чтобы спросить, или ожидают, что ответы, которые они услышат, им наскучат. Они могут быть слишком самоуверенными в своих знаниях и думать, что уже знают ответы (что иногда бывает, но обычно нет). Или, возможно, они беспокоятся, что зададут неправильный вопрос и будут сочтены грубыми или некомпетентными.Но самым большим препятствием, по нашему мнению, является то, что большинство людей просто не понимают, насколько полезными могут быть хорошие вопросы. Если бы они это сделали, они бы закончили гораздо меньше предложений точкой – и еще больше – вопросительным знаком.

Еще в 1970-х годах исследования показывают, что люди общаются для достижения некоторой комбинации двух основных целей: обмена информацией (обучение) и управления впечатлениями (симпатия). Недавние исследования показывают, что задавая вопросы, можно добиться и того, и другого. Коллеги Элисон и Гарварда Карен Хуанг, Майкл Йоманс, Джулия Минсон и Франческа Джино тщательно изучили тысячи естественных разговоров между участниками, которые знакомились друг с другом, либо в онлайн-чатах, либо на личных свиданиях.Исследователи посоветовали некоторым людям задавать много вопросов (по крайней мере, девять за 15 минут), а другим – очень мало (не более четырех за 15 минут). В онлайн-чатах люди, которых случайным образом назначали задавать много вопросов, больше нравились их собеседникам и больше узнавали об интересах своих партнеров. Например, когда их спрашивали о предпочтениях своих партнеров в отношении таких занятий, как чтение, приготовление пищи и упражнения, люди, задающие вопросы, с большей вероятностью могли правильно угадать.Среди любителей быстрого свидания люди были более склонны пойти на второе свидание с партнерами, которые задавали больше вопросов. Фактически, задавая только один вопрос на каждом свидании, участники убедили еще одного человека (в течение 20 свиданий) пойти с ними еще раз.

Задавая много вопросов, вы разблокируете обучение и улучшите межличностные связи.

Вопросы – это такие мощные инструменты, что они могут быть полезны – возможно, особенно – в обстоятельствах, когда задавание вопросов противоречит социальным нормам.Например, преобладающие нормы говорят нам, что кандидаты на работу должны отвечать на вопросы во время собеседований. Но исследования Дэна Кейбла из Лондонской школы бизнеса и Вирджинии Кей из Университета Северной Каролины показывают, что большинство людей чрезмерно саморекламируются во время собеседований. И когда собеседники сосредотачиваются на продаже себя, они, вероятно, забудут задавать вопросы – об интервьюере, организации, работе, – которые заставили бы интервьюера чувствовать себя более заинтересованным и более склонным к положительному отношению к кандидату и могли бы помочь кандидату предсказать, насколько работа обеспечит удовлетворительную работу.Для кандидатов на работу, задавая такие вопросы, как «Что я не спрашиваю у вас, что мне следует?» может сигнализировать о своей компетентности, налаживать взаимопонимание и раскрывать ключевую информацию о должности.

Эта статья также встречается в:

Большинство людей не понимают, что задавая много вопросов, вы открываете путь к обучению и улучшаете межличностные связи. Например, в исследованиях Элисон, хотя люди могли точно вспомнить, сколько вопросов было задано в их беседах, они не понимали связи между вопросами и симпатиями.В четырех исследованиях, в которых участники сами вели беседы или читали стенограммы разговоров других людей, люди, как правило, не осознавали, что задаваемый вопрос может повлиять – или повлиял – на уровень дружелюбия между собеседниками.

Новый метод Сократа

Первый шаг к тому, чтобы научиться лучше задавать вопросы, – это просто задавать больше вопросов. Конечно, количество вопросов – не единственный фактор, влияющий на качество разговора: также имеют значение тип, тон, последовательность и кадрирование.

Во время преподавания в Гарвардской школе бизнеса мы проводим упражнение, в котором обучаем пары студентов беседе. Некоторым студентам предлагается задавать как можно меньше вопросов, а некоторым – задавать как можно больше. Среди пар «низкий-низкий» (оба ученика задают минимум вопросов) участники обычно сообщают, что опыт немного похож на детей, участвующих в параллельной игре: они обмениваются высказываниями, но изо всех сил пытаются начать интерактивный, приятный или продуктивный диалог.Пары “высокий-высокий” считают, что слишком много вопросов также может создать неестественную динамику. Однако опыт пар high-low неоднозначен. Иногда задающий вопрос узнает много нового о своем партнере, отвечающий чувствует, что его слышат, и оба уходят, чувствуя глубокую близость. В других случаях один из участников может чувствовать себя некомфортно в своей роли или неуверенно знать, чем поделиться, и беседа может ощущаться как допрос.

Наше исследование предлагает несколько подходов, которые могут повысить мощность и эффективность запросов.Наилучший подход для данной ситуации зависит от целей собеседников, в частности, от того, будет ли обсуждение совместным (например, дуэт пытается построить отношения или выполнить задачу вместе) или соревновательным (стороны стремятся раскрыть конфиденциальную информацию. друг от друга или служат своим интересам), или их комбинация. Рассмотрим следующую тактику.

Любите уточняющие вопросы.

Не все вопросы одинаковы.Исследование Элисон, использующее человеческое кодирование и машинное обучение, выявило четыре типа вопросов: вводные вопросы («Как дела?»), Зеркальные вопросы («Я в порядке. Как дела?»), Вопросы с полным переключением (те, которые полностью изменить тему) и уточняющие вопросы (те, которые требуют дополнительной информации). Хотя каждый тип изобилует естественной беседой, уточняющие вопросы, кажется, обладают особой силой. Они сигнализируют вашему собеседнику, что вы слушаете, заботитесь и хотите узнать больше.Люди, взаимодействующие с партнером, который задает множество дополнительных вопросов, обычно чувствуют себя уважаемыми и услышанными.

Неожиданным преимуществом уточняющих вопросов является то, что они не требуют особого обдумывания или подготовки – действительно, кажется, что собеседникам они задаются естественным образом. В исследованиях Элисон люди, которым было предложено задавать больше вопросов, использовали больше уточняющих вопросов, чем любой другой тип, без инструкций.

Знайте, когда оставлять вопросы открытыми.

Никому не нравится чувствовать себя подвергнутым допросу – а некоторые типы вопросов могут заставить ответчика отказаться от ответа «да» или «нет».Открытые вопросы могут противодействовать этому эффекту и поэтому могут быть особенно полезны при раскрытии информации или изучении чего-то нового. В самом деле, они являются источниками инноваций, которые часто являются результатом поиска скрытого, неожиданного ответа, о котором никто раньше не догадывался.

Обширные исследования в области дизайна опроса показали опасность сужения выбора респондентов. Например, «закрытые» вопросы могут вызвать предвзятость и манипуляции. В одном исследовании, в котором родителей спросили, что они считают «самым важным для детей, чтобы подготовить их к жизни», около 60% из них выбрали «думать самостоятельно» из списка вариантов ответов.Однако, когда тот же вопрос был задан в открытом формате, только около 5% родителей спонтанно дали такой ответ.

Конечно, открытые вопросы не всегда оптимальны. Например, если вы ведете напряженные переговоры или имеете дело с людьми, которые склонны держать свои карты близко к груди, открытые вопросы могут оставить слишком много места для маневра, предлагая им увернуться или солгать по бездействию. В таких ситуациях закрытые вопросы работают лучше, особенно если они правильно сформулированы.Например, исследование Джулии Минсон, Эрика Ван Эппса из Университета Юты, Джереми Йипа из Джорджтауна и Мориса Швейцера из Wharton показывает, что люди с меньшей вероятностью лгут, если респонденты будут делать пессимистические предположения («Этому бизнесу скоро понадобится новое оборудование, верно?» ), а не оптимистичные («Оборудование в рабочем состоянии, да?»).

Иногда информация, которую вы хотите выяснить, бывает настолько деликатной, что прямые вопросы не работают, как бы продуманно они ни были сформулированы.В этих ситуациях тактика опроса может помочь в обнаружении. В исследовании, проведенном Лесли с Алессандро Аккисти и Джорджем Левенштейном из Университета Карнеги-Меллона, она обнаружила, что люди были более открытыми, когда запросы на конфиденциальную информацию были сформулированы в рамках другой задачи – в случае исследования, оценивая этичность антисоциального поведения, такого как мошенничество с налогами. вернуться или позволить пьяному другу уехать домой. Участников попросили оценить этичность по одной шкале, если они проявляли определенное поведение, и по другой шкале, если нет, – таким образом выявив, в какие антиобщественные поступки они сами участвовали.Хотя эта тактика иногда может оказаться полезной на организационном уровне – мы можем представить, что менеджеры могут проводить опрос, а не спрашивать сотрудников напрямую о конфиденциальной информации, такой как ожидаемая заработная плата, – мы советуем воздержаться от ее использования. Если люди чувствуют, что вы пытаетесь обманом заставить их что-то раскрыть, они могут потерять доверие к вам, что снизит вероятность того, что они поделятся информацией в будущем, и потенциально разрушит отношения на рабочем месте.

Получите правильную последовательность.

Оптимальный порядок ваших вопросов зависит от обстоятельств. Во время напряженных встреч сначала задайте сложные вопросы, даже если это будет неловко в социальном плане, это может сделать вашего собеседника более склонным к открытию. Лесли и ее соавторы обнаружили, что люди более охотно раскрывают конфиденциальную информацию, когда вопросы задаются в порядке убывания навязчивости. Когда задающий вопрос начинает с очень деликатного вопроса – например, «Вы когда-нибудь мечтали сделать что-то ужасное для кого-то?» – последующие вопросы, например «Вы когда-нибудь приходили на работу больным, когда были совершенно здоровы?» по сравнению с этим мы чувствуем себя менее навязчивыми, и поэтому мы склонны быть более открытыми.Конечно, если первый вопрос слишком чувствителен к , вы рискуете обидеть своего собеседника. Так что это, безусловно, хрупкое равновесие.

Если цель состоит в том, чтобы построить отношения, противоположный подход – открытие с менее деликатных вопросов и медленное повышение уровня – кажется наиболее эффективным. В классическом наборе исследований (результаты которого стали вирусными после публикации в колонке «Современная любовь» New York Times) психолог Артур Арон набирал незнакомцев, которые приходили в лабораторию, объединял их в пары и давал им список вопросов.Им было предложено пройти по списку, начиная с относительно поверхностных запросов и переходя к более откровенным, таким как «О чем вы больше всего сожалеете?» Пары в контрольной группе просили просто взаимодействовать друг с другом. Пары, соблюдающие предписанную структуру, понравились друг другу больше, чем контрольные пары. Этот эффект настолько силен, что он был формализован в задаче, называемой «индукция близости отношений», – инструменте, который исследователи используют для создания чувства связи между участниками эксперимента.

Если сначала задать сложные вопросы, люди будут более открытыми.

Хорошие собеседники также понимают, что вопросы, заданные ранее в разговоре, могут повлиять на будущие запросы. Например, Норберт Шварц из Университета Южной Калифорнии и его соавторы обнаружили, что при ответе на вопрос «Насколько вы удовлетворены своей жизнью?» следует вопрос «Насколько вы довольны своим браком?» ответы сильно коррелировали: респонденты, которые сообщили, что довольны своей жизнью, также сказали, что они довольны своим браком.Когда люди задавали вопросы в таком порядке, люди имплицитно интерпретировали, что удовлетворенность жизнью «должна быть» тесно связана с браком. Однако, когда одни и те же вопросы задавались в обратном порядке, ответы были менее коррелированы.

Используйте правильный тон.

Люди более открыты, когда вы задаете вопросы в непринужденной манере, а не в застегнутом официальном тоне. В одном из исследований Лесли участникам был задан ряд деликатных вопросов в онлайн-опросе.Для одной группы участников пользовательский интерфейс сайта выглядел забавным и легкомысленным; для другой группы сайт выглядел официальным. (Контрольной группе был предоставлен сайт с нейтральным видом.) Вероятность раскрытия конфиденциальной информации на этом сайте, который выглядела непринужденно, была примерно в два раза выше, чем на других.

Люди также более общительны, когда им дают выход или «выход» в разговоре. Например, если им говорят, что они могут изменить свои ответы в любой момент, они, как правило, открываются больше, даже если они редко в конечном итоге вносят изменения.Это может объяснить, почему команды и группы находят мозговые штурмы такими продуктивными. В обстановке интерактивной доски, где все можно стереть, а суждение приостановлено, люди с большей вероятностью будут честно отвечать на вопросы и говорить то, что они иначе не могли бы. Конечно, бывают случаи, когда нестандартный подход неуместен. Но в целом слишком формальный тон, скорее всего, подавит желание людей делиться информацией.

Обратите внимание на групповую динамику.

Динамика разговора может сильно измениться в зависимости от того, разговариваете ли вы с кем-то один на один или разговариваете в группе.На готовность отвечать на вопросы влияет не только присутствие других, но и члены группы, как правило, следуют друг за другом. В одной серии исследований Лесли и ее соавторы задавали участникам ряд деликатных вопросов, в том числе о финансах («Вы когда-нибудь возвращали чек?») И сексе («Будучи взрослым, испытывали ли вы когда-нибудь сексуальное влечение к несовершеннолетнему?») ? »). Участникам сказали, что либо большинство других участников исследования были готовы дать стигматизирующие ответы, либо они не хотели этого делать.Участники, которым сказали, что другие были готовы, на 27% чаще давали деликатные ответы, чем те, кому сказали, что другие были сдержанны. На собрании или в группе достаточно лишь нескольких замкнутых людей, чтобы вопросы потеряли свою исследовательскую силу. Верно и обратное. Как только один человек начинает открываться, остальная группа, вероятно, последует его примеру.

Групповая динамика также может повлиять на восприятие человека, задающего вопрос. Исследование Элисон показывает, что участникам разговора нравится, когда им задают вопросы, и им больше нравятся люди, задающие вопросы, чем те, кто на них отвечает.Но когда сторонние наблюдатели наблюдают за тем же разговором, они предпочитают человека, который отвечает на вопросы. В этом есть смысл: люди, которые в основном задают вопросы, обычно очень мало рассказывают о себе или своих мыслях. Тем, кто слушает разговор, задающие вопросы могут показаться оборонительными, уклончивыми или невидимыми, в то время как те, кто отвечает, кажутся более увлекательными, настоящими или запоминающимися.

Лучший ответ

Разговор – это танец, который требует, чтобы партнеры синхронизировались – это взаимный толчок и тяга, который разворачивается во времени.То, как мы задаем вопросы, может способствовать доверию и обмену информацией, так же как и то, как мы на них отвечаем.

Чтобы ответить на вопросы, необходимо сделать выбор в отношении того, где находится континуум между конфиденциальностью и прозрачностью. Стоит ли отвечать на вопрос? Если мы ответим, насколько мы должны быть открытыми? Что мы должны делать, когда задают вопрос, который, если ответить правдиво, может выявить менее привлекательный факт или поставить нас в невыгодное стратегическое положение? Каждый конец спектра – полностью непрозрачный и полностью прозрачный – имеет свои преимущества и недостатки.Сохранение конфиденциальности информации дает нам возможность экспериментировать и учиться. На переговорах сокрытие конфиденциальной информации (например, того факта, что ваши альтернативы неэффективны) может помочь вам добиться лучших результатов. В то же время прозрачность – важная часть налаживания значимых связей. Даже в контексте переговоров прозрачность может привести к сделкам, создающим ценность; делясь информацией, участники могут идентифицировать элементы, которые относительно не важны для одной стороны, но важны для другой, что составляет основу беспроигрышного результата.

А хранить секреты нужно. Исследования Джули Лейн и Дэниэла Вегнера из Университета Вирджинии показывают, что сокрытие секретов во время социальных взаимодействий приводит к навязчивому повторению тайных мыслей, в то время как исследования Майкла Слепяна, Джинсока Чуна и Малии Мейсон из Колумбийского университета показывают, что хранить секреты – даже вне их. социальных взаимодействий – истощает нас когнитивно, мешает нашей способности концентрироваться и запоминать вещи и даже вредит здоровью и благополучию в долгосрочной перспективе.

В организационном контексте люди слишком часто ошибаются в сторону конфиденциальности и недооценивают преимущества прозрачности. Как часто мы понимаем, что могли по-настоящему сблизиться с коллегой только после того, как он или она перешли в новую компанию? Почему лучшие сделки часто открываются после того, как высохли чернила, исчезла напряженность и участники переговоров начинают свободно болтать?

Чтобы получить максимальную пользу от ответов на вопросы и минимизировать риски, важно еще до начала разговора решить, какой информацией вы хотите поделиться, а какую оставить конфиденциальной.

Решаем, чем поделиться.

Не существует эмпирического правила относительно того, сколько или какой тип информации вы должны раскрывать. Действительно, прозрачность является настолько мощным связующим звеном, что иногда не имеет значения, что раскрывается – даже информация, которая плохо отражается на нас, может сблизить наших собеседников. В ходе исследования, проведенного Лесли с сотрудниками HBS Кейт Барас и Майклом Нортоном, она обнаружила, что большинство людей считают, что было бы менее вредно отказаться отвечать на вопрос, который раскрыл бы отрицательную информацию, например: «Вам когда-нибудь делали выговор на работе?» – чем ответить утвердительно.Но эта интуиция ошибочна. Когда они просили людей принять точку зрения рекрутера и выбрать между двумя кандидатами (эквивалентно, за исключением того, как они ответили на этот вопрос), почти 90% предпочли кандидата, который «откликнулся» и ответил на вопрос. Перед началом разговора хорошенько подумайте, не принесет ли отказ отвечать на сложные вопросы больше вреда, чем пользы.

Решаем, что оставить в тайне.

Конечно, иногда вам и вашей организации было бы лучше, если бы ваши карты были близко к груди.На наших занятиях по ведению переговоров мы обучаем стратегиям решения сложных вопросов без лжи. Уклонение или ответ на вопрос, на который вы, , хотели бы, чтобы вам задавали , могли эффективно не только помочь вам защитить информацию, которую вы предпочитаете хранить в тайне, но и наладить хорошие отношения с собеседником, особенно если вы говорите красноречиво. В исследовании, проведенном Тоддом Роджерсом из Гарвардской школы Кеннеди, участникам были показаны видеоролики, в которых политические кандидаты отвечают на вопросы, отвечая на них или уклоняясь от них.Красноречивых ловкачей любили больше, чем невежественных ответчиков, но только тогда, когда их уловки оставались незамеченными. Еще одна эффективная стратегия – отклонить вопрос или ответить на него другим вопросом или шуткой. Ответившие могут использовать этот подход, чтобы вести разговор в другом направлении.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

«Ставьте под вопрос все», – сказал Альберт Эйнштейн. Личное творчество и организационные инновации зависят от готовности искать новую информацию. Вопросы и вдумчивые ответы способствуют более плавному и эффективному взаимодействию, укрепляют взаимопонимание и доверие и ведут группы к открытиям.Все это мы зафиксировали в нашем исследовании. Но мы считаем, что вопросы и ответы имеют силу, которая выходит далеко за рамки производительности. Источником всех вопросов является удивление, любопытство и способность к восторгу. Мы задаем вопросы и отвечаем на них, полагая, что магия разговора создаст целое, превосходящее сумму его частей. Устойчивое личное участие и мотивация – как в нашей жизни, так и в нашей работе – требуют, чтобы мы всегда помнили о преобразующей радости задавания вопросов и ответов на них.

Версия этой статьи появилась в выпуске за май – июнь 2018 г. (стр. 60–67) журнала Harvard Business Review .

открытых вопросов [против закрытых] + 7 примеров

Открытые вопросы идеально подходят для выяснения:

Что понравилось клиентам в нашем бизнесе?

Определение своих сильных сторон поможет вам продемонстрировать свою ценность большему количеству пользователей и может привести к более глубокому пониманию бизнеса за пределами UX . Например, вы предлагаете обычные купоны для увеличения продаж, но клиенты не упоминают более низкие цены в качестве причины покупки – это может побудить вас оценить будущие решения о скидках и рассмотреть изменения цен.

Что мы можем улучшить?

Открытая платформа для ваших клиентов , чтобы рассказать вам о своих болевых точках гораздо более ценно для повышения удовлетворенности клиентов, чем угадывать, какие улучшения вам следует внести. Проблемы могут варьироваться от технических ошибок до отсутствия ассортимента продукции: вы не узнаете, пока не спросите.

Где мы потерпели неудачу?

Если вы не оправдали ожиданий, поставленных клиентом, вы могли перевыполнить или недоставить обещание. Спросите пользователей, в чем вы сегодня ошиблись, и вы узнаете, как правильно установить и оправдать ожидания в будущем.

📚 Подробнее: вот несколько советов экспертов о том, какие вопросы о продукте следует задавать, когда ваш продукт не продается.

Как задавать клиентам вопросы в опросе

Часто легко привести клиентов к нужному вам ответу, поэтому убедитесь, что вы следуете этим рекомендациям:

1. Примите отрицательные отзывы

Некоторым клиентам это может показаться слишком сложным оставлять негативный отзыв, если ваши вопросы сформулированы плохо.

Например, «Мы надеемся, что в вашем опыте работы с нами не было ничего плохого, но если да, сообщите нам об этом» лучше сформулировать нейтрально как «Сообщите нам, если бы вы хотели, чтобы мы сделали по-другому. .«Может быть немного неприятно слышать негативные комментарии, но это ваша самая большая возможность по-настоящему посочувствовать клиентам и способствовать дальнейшим улучшениям UX.

🏆 Совет профессионала: мы действительно думаем, что это стоит поощрение отрицательных отзывов от респондентов опроса! Самый простой способ сделать это – подчеркнуть тот факт, что честные ответы имеют решающее значение для улучшения продукта / услуги:

2. Не ведите своих клиентов

«Вы купили 300 яблок за последний год.Какой твой любимый фрукт?” является примером наводящего вопроса . Вы только что внушили своим клиентам идею яблока. Ценные вопросы анкеты открыты и объективны; позвольте людям отвечать на них своими словами, с их собственной точки зрения, и вы получите более содержательные ответы.

3. Не спрашивайте «а почему?»

Прихватка «а почему?» в конце вопроса даст вам только простые ответы. И нет, добавив “а почему?” не превратит закрытые вопросы в открытые!

На вопрос: «Что вы купили сегодня, и почему ?» дадут вам ответ типа «3 пары носков в подарок» (и это, если вам повезет: многие игнорируют часть «и почему?»), тогда как формулировка вопроса: «Почему вы решили сделать покупку сегодня »Может дать открытый ответ, например:« Я видела ваше специальное предложение и купила носки для своей племянницы.”

Сделайте свой опрос простым

Не многие люди любят заполнять анкету, состоящую из 50 вопросов и занимающую час. Для наиболее эффективного сбора данных (и достойного процента откликов) вам необходимо помнить об объеме внимания респондентов. Цените время клиента, делая свои опросы простыми, лаконичными и точными. следуйте этим 3 советам:

1. Делайте вопросы короткими.

Хорошие вопросы состоят из одного предложения и сформулированы как можно более кратко.

2. Ограничьте количество вопросов

Возьмите свой список запланированных вопросов и будьте безжалостны, сужая их. Сохраняйте вопросы, которые, как вы знаете, приведут к непосредственному пониманию, и откажитесь от всего остального.

3. Отображение прогресса опроса при заполнении

Простой индикатор выполнения или указание количества оставшихся вопросов поможет пользователям сохранять мотивацию к продолжению ответов на ваш опрос.

Открытые вопросы и закрытые вопросы в двух словах

  • Открытые вопросы позволяют людям выражать свое мнение собственными словами

  • Закрытые вопросы допускают ограниченные ответы, например «да» или no ‘

  • Закрытые вопросы предоставляют некоторые количественные данные о пользователях (например,g., опрос NPS)

  • Открытые вопросы приводят к проницательным ответам, которые помогут вам сочувствовать пользователям и их впечатлениям от вашего веб-сайта

  • Вы можете превратить закрытый вопрос в открытый, задав ему деталь

  • Не задавайте наводящих вопросов и не добавляйте вопросы со словами «а почему?»

  • Хорошие опросы включают несколько коротких вопросов и индикатор выполнения

Что сотрудники говорят о будущем удаленной работы

По мере того как организации смотрят на постпандемическое будущее, многие планируют гибридную виртуальную модель, сочетающую удаленную работу и время в офисе.Это разумное решение следует за устойчивым увеличением производительности во время пандемии.

Но несмотря на то, что продуктивность, возможно, выросла, многие сотрудники сообщают о том, что чувствуют беспокойство и выгорают. Если руководители не устранят источники беспокойства сотрудников, рост производительности в стиле пандемии может оказаться неустойчивым в будущем. Это потому, что известно, что беспокойство снижает удовлетворенность работой, отрицательно влияет на межличностные отношения с коллегами и снижает производительность труда.

Результаты нашего опроса ясно показывают источник беспокойства: сотрудники чувствуют, что еще не слышали достаточно о планах своих работодателей в отношении рабочих условий после COVID-19. Организации, возможно, объявили о своем общем намерении внедрить гибридную виртуальную работу в будущем, но, по словам сотрудников, слишком немногие из них поделились подробными рекомендациями, политиками, ожиданиями и подходами. А отсутствие информации, имеющей отношение к удаленному, беспокоит сотрудников.

Смотреть

Мероприятие McKinsey Live на тему «Правильное решение гибридной работы: что говорят сотрудники»

По мере того, как руководители организаций прокладывают путь к постпандемическому миру, им необходимо чаще общаться со своими сотрудниками, даже если их планы еще не окончательно утвердились.В организациях, у которых есть , сформулированы более конкретные политики и подходы для будущего рабочего места, благосостояние сотрудников и производительность повысились.

Приведенные ниже диаграммы исследуют результаты нашего опроса и проливают свет на то, чего сотрудники хотят от будущей работы.

Хотите узнать больше о нашей практике организации?

Ощущение включено. Даже общение на высоком уровне о рабочих условиях после COVID-19 повышает благосостояние и продуктивность сотрудников. Но в организациях, предлагающих более подробные и актуальные для удаленного доступа политики и подходы, наблюдается больший рост. Сотрудники, которые чувствуют себя вовлеченными в более подробное общение, почти в пять раз чаще сообщают о повышении производительности. Поскольку общение о будущем может повлиять на результаты работы сегодня, лидерам следует подумать о том, чтобы увеличить частоту обновлений для своих сотрудников – как для того, чтобы поделиться тем, что уже принято, так и для того, чтобы сообщить о том, что все еще остается неуверенным.

Нарушение связи. Ценно, поскольку подробное видение постпандемической работы может быть для сотрудников, 40 процентов из них говорят, что еще не слышали о или видении от своих организаций, а еще 28 процентов говорят, что то, что они слышали, остается расплывчатым.

Беспокойство на работе. В организациях, которые нечетко или совсем не сообщают о будущем постпандемической работы, почти половина сотрудников говорят, что это вызывает у них беспокойство или беспокойство. Известно, что тревога снижает производительность труда, снижает удовлетворенность работой и, помимо прочего, негативно влияет на межличностные отношения с коллегами. Для мировой экономики потеря производительности из-за плохого психического здоровья, включая тревогу, может достигать 1 триллиона долларов в год.

Выгорание. Отсутствие четкой информации о будущем постпандемической работы также способствует выгоранию сотрудников. Почти половина опрошенных сотрудников заявили, что ощущают некоторые симптомы переутомления на работе. Это может быть заниженной оценкой, поскольку сотрудники, испытывающие выгорание, с меньшей вероятностью откликнутся на запросы опроса, а наиболее измученные люди, возможно, уже покинули рабочую силу – как и многие женщины, которые непропорционально сильно пострадали от кризиса COVID-19. .

Подробнее. Выгорание особенно ярко проявляется у людей, испытывающих беспокойство из-за недостатка организационной коммуникации. Эти сотрудники почти в три раза чаще сообщали о том, что они истощены. Очевидная рекомендация для руководителей организаций: делитесь с сотрудниками больше, даже если вы не уверены в будущем, чтобы помочь улучшить самочувствие сотрудников сейчас.

Сотрудникам нужна гибкость. Итак, как организации помогают своим обеспокоенным и измученным сотрудникам? Один из способов – узнать, чего хотят сотрудники в будущем. Более половины сотрудников заявили нам, что хотели бы, чтобы их организации внедрили более гибкие гибридные модели виртуальной работы, в которых сотрудники иногда работают локально, а иногда работают удаленно. Гибридная модель может помочь организациям максимально использовать таланты, где бы они ни находились, снизить затраты и повысить эффективность организации.

Талант в группе риска. Фактически, более четверти опрошенных сообщили, что они подумали бы о смене работодателя, если бы их организация полностью вернулась к работе на месте. Конечно, даже сотрудники, заявившие, что они могут уволиться, в конечном итоге могут решить остаться, в зависимости от политики, которую в конечном итоге принимают компании, наличия рабочих мест с такой же или более высокой ставкой заработной платы и роли автоматизации в переносе задач, которые выполняют люди.

Остаться дома. При описании гибридной модели будущего более половины государственных и корпоративных служащих сообщают, что после окончания пандемии они хотели бы работать из дома не менее трех дней в неделю. Во всех регионах США сотрудники больше всего заинтересованы в доступе к удаленной работе, и почти треть заявили, что хотели бы работать удаленно полный рабочий день.

Что говорят родители. Сотрудники с маленькими детьми, скорее всего, предпочтут гибкое рабочее место, и только 8% предполагают, что в будущем они хотели бы видеть полностью локальную модель. Сотрудники без детей младше 18 лет почти в три раза чаще предпочитают работу на месте, но большинство по-прежнему предпочитают более гибкие модели.

Надежды и опасения. По всем направлениям сотрудники стремятся к тому, чтобы организации уделяли больше внимания гибкости, конкурентоспособной компенсации и благополучию после того, как пандемия закончится, и, наоборот, они обеспокоены тем, что будущее будет работать, независимо от того, будет ли оно начато. сайт или удаленный, отрицательно повлияет на эти потребности. Сотрудники также опасаются, что работа на месте приведет к увеличению шансов заболеть, а удаленная работа уменьшит общность и сотрудничество между коллегами.

Вопросы политики. Какие условия работы и соответствующие политики, по мнению сотрудников, приведут к наивысшему уровню благополучия, социальной сплоченности и производительности? Более трети респондентов указали четкие часы и ожидания от сотрудничества в своей пятерке основных политик; несколько других политик совместной работы, включая технологии, позволяющие сотрудникам на месте подключаться к удаленным собраниям, и инструкции по документации, также получили значительную поддержку. Инструменты для совместной работы и обучение этим инструментам также высоко ценятся сотрудниками, как и компенсация за установку удаленного офиса.Между тем политики микроподключения – от небольших командных мероприятий до стратегии прослушивания и реагирования – были главными политиками для более четверти всех респондентов.

Примеры вопросов для опроса – как написать отличный опрос

Умение писать вопросы – это одновременно искусство и наука.Выбранная вами формулировка может повлиять на точность и полезность данных и наоборот. К счастью, у нас есть масса полезных советов.

Чтобы понять, как составить хороший опрос, дающий практические результаты, нужно вдаваться в подробности. И написание эффективных вопросов анкеты – это первый шаг.

Бесплатная загрузка: Написание шаблона вопросов для опроса.

Для успеха необходимо понимать разные типы вопросов опроса и то, как они работают.Каждый формат требует немного разного подхода к написанию вопросов.

Мы также видим распространенные ошибки, которые мешают эффективности отличных идей для опросов. Эти задачи охватывают различные типы вопросов опроса, от вопросов с рейтинговой шкалой до открытых вопросов и вопросов с несколькими вариантами ответов.

В этой статье мы расскажем, как составлять анкеты для опросов, и перечислим некоторые распространенные ошибки, которых следует избегать, чтобы вы могли улучшить свои опросы и предоставляемые ими данные.

Начните создавать обзоры сегодня бесплатно.

Типы вопросов в анкете

Знаете ли вы, что Qualtrics предоставляет 23 типа вопросов, которые вы можете использовать в своих опросах? Некоторые из них очень популярны и часто используются широким кругом людей, от студентов до исследователей рынка, в то время как другие более специализированы и используются для изучения сложных тем. Вот введение в некоторые основные форматы вопросов в анкетах и ​​способы их правильного написания.

Множественный выбор

Знакомые многим вопросы с множественным выбором ответов респондента просят выбрать один из нескольких вариантов.Вы можете настроить вопрос так, чтобы был возможен только один выбор, или разрешить отмечать более одного вопроса.

При написании вопроса с несколькими вариантами ответов…

  • Четко определите, должен ли участник опроса выбрать один («выбрать только один») или несколько («выбрать все подходящие»).
  • Тщательно продумайте предлагаемые вами параметры, поскольку они будут определять ваши результаты.
  • Фраза «следующего» может быть полезной для определения ожиданий. Например, если вы спросите «Какое ваше любимое блюдо» и предложите варианты «гамбургер и картофель фри», «спагетти и фрикадельки», велика вероятность, что истинный фаворит вашего респондента не будет включен.Если вы добавите «из следующего», вопрос станет более понятным.

Ранг порядка

Просьба участников расположить вещи по порядку, будь то порядок предпочтений, частота или воспринимаемая ценность, выполняется с использованием ранжированной структуры. Может быть множество интерфейсов, включая перетаскивание, переключатели, текстовые поля и многое другое.

При написании вопроса о ранжировании…

  • Объясните, как работает интерфейс и что респондент должен сделать, чтобы указать свой выбор.Например, «перетащите элементы в этом списке, чтобы отобразить ваш порядок предпочтений».
  • Четко определите, на каком конце шкалы какой. Например, «Лучшие наверху, ранжируйте эти элементы от лучших к худшим»
  • Как можно более конкретно укажите, как респондент должен рассматривать варианты и как их ранжировать. Например, «думая о просмотрах за последние 3 месяца, расположите эти потоковые телепередачи в порядке их качества, начиная с лучших»

Слайдер

Ползунковые структуры просят респондента перемещать указатель или кнопку по шкале, обычно числовой, чтобы указать свои ответы.

При написании вопроса-слайдера…

  • Подумайте, будет ли формат вопроса интуитивно понятным для ваших респондентов, и следует ли добавлять текст справки, такой как «щелкните / коснитесь и перетащите панель, чтобы выбрать ответ»
  • Qualtrics включает вариант открытого поля, где респондент может ввести свой ответ вместо использования ползунка. Если вы предлагаете это, не забудьте упомянуть об этом в вопросе опроса, чтобы респондент понял его цель.

Ввод текста

Также известный как вопрос открытого поля, этот формат позволяет участникам опроса отвечать своими словами, вводя текст в поле для комментариев.

При написании вопроса для ввода текста…

  • Используйте открытую структуру вопросов, например «Как вы относитесь к…» «Если вы сказали x, почему?» или «Что делает х?»
  • На открытые вопросы требуется больше усилий для ответа, поэтому используйте эти типы вопросов с осторожностью.
  • Как можно более четко и конкретно сформулируйте вопрос. Предоставьте им как можно больше контекста, чтобы облегчить ответ. Например, вместо «Как обстоят дела с нашим обслуживанием клиентов?» Напишите «Думая о вашем сегодняшнем опыте работы с нами, в каких областях мы могли бы сделать лучше?»

Таблица матриц

Матричные структуры позволяют рассматривать несколько тем с использованием одной и той же рейтинговой системы, например, шкалы Лайкерта (очень доволен / удовлетворен / ни удовлетворен, ни неудовлетворен / недоволен / очень не удовлетворен).

При написании матричной таблицы вопрос…

  • Убедитесь, что темы четко отделены друг от друга, чтобы участники не запутались в похожих вопросах, поставленных рядом, и не ответили на неправильный.
  • Сделайте текст кратким и сфокусированным. Матрица уже включает в себя много информации, поэтому упростите задачу для вашего респондента, используя простой язык и короткие, понятные фразы в тексте матрицы.
  • Добавьте детали к вводному статическому тексту, если необходимо, чтобы надписи были короткими.Например, если в вводном тексте говорится «В магазине в Филадельфии, насколько вы были довольны…», вы можете сделать заголовки тем очень краткими, например «дружелюбие персонала», «вывески», «маркировка цен» и т. Д.

Теперь, когда вы знаете свою шкалу оценок по открытым полям, вот 7 наиболее распространенных ошибок, которых следует избегать при написании вопросов. Мы также добавили множество примеров вопросов, чтобы проиллюстрировать суть вопросов.

Ошибка в вопросе опроса №1: Неспособность избежать наводящих слов / вопросов

Незначительные различия в формулировках могут привести к значительным различиям в результатах.Например, неконкретные слова и идеи могут вызвать определенную неоднозначность в вашем опросе. «Мог бы», «должен» и «мог бы» звучать примерно одинаково, но могут дать 20% -ную разницу в согласии с вопросом.

Кроме того, сильные слова, такие как «сила» и «запретить», обозначают контроль или действие и могут повлиять на ваши результаты.

Пример:

Правительство должно заставить вас платить более высокие налоги.

Никто не любит, когда его заставляют, и никому не нравится более высокие налоги.Из-за этого вопроса о масштабе соглашения вдвойне плохо звучит повышение налогов. Когда вопросы опроса больше похожи на нормативные утверждения, чем на вопросы, требующие объективной обратной связи, любая возможность измерить эту обратную связь становится трудной.

Возможна разработка альтернативных формулировок. Как насчет простых заявлений, таких как: правительство должно увеличить налоги, или правительство должно увеличить налоги.

Пример:

Как бы вы оценили карьеру легендарного аутфилдера Джо Димаджио?

Из этого вопроса вы узнаете, что Джо Димаджио – легендарный аутфилдер.Такая формулировка может вызвать предвзятость респондентов.

Как насчет того, чтобы заменить слово «легендарный» словом «бейсбол», например: Как бы вы оценили карьеру бейсбольного аутфилдера Джо Димаджио? На такой вопрос о рейтинговой шкале с самого начала будут даны более точные ответы.

Ошибка в вопросе опроса № 2: Неспособность предоставить взаимоисключающие варианты выбора

Варианты ответов с множественным выбором должны быть взаимоисключающими, чтобы респонденты могли сделать четкий выбор. Не создавайте двусмысленности для респондентов.

Просмотрите свой опрос и определите, как респонденты могут застрять с слишком большим количеством или отсутствием единственных правильных ответов на выбор.

Пример:

Какая ваша возрастная группа?

0–10

10–20

20–30

30–40

40+

Какой ответ вы бы выбрали, если бы вам было 10, 20 или 30 лет? Подобные вопросы в опросе расстроят респондента и сделают ваши результаты недействительными.

Пример:

Какой у вас автомобиль?

Микроавтобус

Внедорожник

Седан

У этого вопроса та же проблема.Что, если респондент владеет грузовиком, гибридом, кабриолетом, кроссовером, мотоциклом или вообще не владеет транспортным средством?

Ошибка вопроса # 3: не задавать прямые вопросы

Расплывчатые вопросы, не передающие ваших намерений, могут ограничить полезность ваших результатов. Убедитесь, что респонденты знают, о чем вы спрашиваете.

Пример:

Какие у вас есть предложения по улучшению томатного сока Tom’s?

Этот вопрос может быть направлен на получение предложений по улучшению вкуса, но респонденты будут предлагать предложения по текстуре, типу банки или бутылки, по смешиванию соков или даже предложения, касающиеся использования томатного сока в качестве миксера или в рецептах.

Пример:

Чем вы любите развлечься?

Исследователи ищут не то, что респонденты любят играть в Scrabble, но это может быть полученный ответ. Неясно, спрашивает ли исследователь о фильмах по сравнению с другими формами платных развлечений. Респондент может ответить на этот вопрос по многим направлениям.

Ошибка в вопросе №4: Забыть добавить опцию «предпочитаю не отвечать»

Иногда респонденты могут не захотеть, чтобы вы собирали определенные типы информации, или могут не захотеть предоставлять вам запрошенные типы информации.

Вопросы о доходе, роде занятий, личном здоровье, финансах, семейной жизни, личной гигиене и личных, политических или религиозных убеждениях могут быть слишком навязчивыми и быть отклоненными респондентом.

Конфиденциальность – важный вопрос для большинства людей. Поощрения и гарантии конфиденциальности могут облегчить получение частной информации.

Хотя текущие исследования не подтверждают, что варианты PNA (Prefer Not to Answer) повышают качество данных или частоту ответов, многие респонденты ценят этот вариант неразглашения.

Более того, разные культурные группы могут реагировать по-разному. Одно недавнее исследование показало, что, хотя респонденты из США пропускают деликатные вопросы, респонденты из Азии часто полностью прекращают опрос.

Пример:

Какая у вас раса?

Сколько тебе лет?

Вы голосовали на последних выборах?

Каковы ваши религиозные убеждения?

Каковы ваши политические убеждения?

Каков годовой доход вашей семьи?

Вопросы такого типа следует задавать только в случае крайней необходимости.Кроме того, они всегда должны включать возможность не отвечать. (например, «Предпочитаю не отвечать»).

Ошибка в вопросе опроса № 5: Неспособность охватить все возможные варианты ответов

У вас есть все варианты? Если вы не уверены, проведите предварительную версию вашего опроса, выбрав вариант «Другое (укажите)».

Если более 10% респондентов (на предварительном или другом этапе) выбрали вариант «другое», вы, вероятно, пропустили ответ. Просмотрите текст «Другое», предоставленный респондентами, и добавьте в список наиболее часто упоминаемые новые варианты.

Пример:

Вы указали, что питаетесь в фаст-фуде Джо раз в 3 месяца. Почему бы тебе почаще не кушать у Джо?

Рядом с моим домом нет места

Мне не нравится вкус еды

Никогда об этом не слышал

В этот вопрос не входят другие варианты, такие как полезность еды, цена / стоимость или какие-то «другие» причины. Вероятно, более 10% респондентов затруднились бы ответить на этот вопрос.

Ошибка в вопросе обследования №6: Неосторожное использование несбалансированных весов

Несбалансированные шкалы могут подходить для одних ситуаций и способствовать предвзятости в других.

Например, больница может использовать шкалу «Отлично – Очень хорошо – Хорошо – Удовлетворительно», где «Удовлетворительно» – это самый низкий балл удовлетворенности клиентов, поскольку они считают, что «Удовлетворительно» абсолютно неприемлемо и требует корректировки.

Ключ – правильно интерпретировать анализ шкалы. Если «Удовлетворительно» – это самый низкий балл по шкале, то результат немного лучше, чем удовлетворительный, вероятно, не является хорошим.

Кроме того, точки шкалы должны представлять равноудаленные точки шкалы.То есть они должны иметь одинаковое концептуальное расстояние от одной точки до другой.

Например, исследователей показали, что точки находятся примерно на одинаковом расстоянии по шкале «категорически не согласен-не согласен-нейтрален-согласен-полностью согласен».

Установите нижнюю точку как наихудшую из возможных ситуаций и верхнюю точку как наилучшую из возможных, затем равномерно распределите метки для точек шкалы между ними.

Пример:

Что вы думаете об авторемонте Безумного Джастина?

Довольно хорошо

Отлично

Фантастика

Невероятное

Самый лучший

Этот вопрос ставит центр шкалы на фантастический, а самую низкую из возможных оценок – «Довольно хорошо.«Этот вопрос не позволяет собрать истинное мнение респондентов.

Ошибка вопроса # 7: не задается только один вопрос за раз

Часто возникает искушение задать несколько вопросов одновременно. Это может вызвать проблемы у респондентов и повлиять на их ответы.

Просмотрите каждый вопрос и убедитесь, что он задает только один четкий вопрос.

Пример:

“Какой для вас самый быстрый и экономичный интернет-сервис?”

Это действительно два вопроса.Самый быстрый зачастую не самый экономичный.

Пример:

“Какова вероятность того, что вы пойдете куда-нибудь пообедать и сходить в кино в эти выходные?”

Несмотря на то, что «ужин и кино» – это распространенный термин, это тоже два вопроса. Лучше всего разделить мероприятия на разные вопросы или предложить респондентам следующие варианты:

Ужин и фильм

Только ужин

Только фильм

Ни то, ни другое

Еще 5 советов, как написать опрос

Вот 5 простых способов обеспечить беспристрастность и действенность результатов вашего опроса.

1. Используйте технику воронки

Сформируйте анкету, используя технику «воронки». Начните с общих вопросов, на которые респонденту будет легко ответить. Эти вопросы служат для разогрева респондента и вовлечения его в опрос, прежде чем бросить ему вызов. Посередине расположены самые сложные вопросы – те, над которыми нужно время, чтобы обдумать, и те, которые представляют меньший интерес. В конце мы снова помещаем общие вопросы, на которые легче ответить и которые представляют широкий интерес и применение.Обычно эти последние вопросы включают демографические и другие вопросы классификации.

2. Используйте вопросы «звонка»

В социальной среде вы больше замкнуты или экстравертированы?

Это был вопрос звонка, и его цель состояла в том, чтобы вернуть ваше внимание, если вы случайно потеряете фокус ранее в этой статье.

Анкеты

часто включают в себя вопросы «позвонить» или «выбросить», чтобы повысить интерес и желание ответить на опрос. Эти вопросы касаются горячих тем дня и часто имеют мало общего с опросом.Хотя эти вопросы определенно оживят скучный опрос, они требуют ценного места, которое можно было бы посвятить основной интересующей теме. Используйте этот тип вопросов умеренно.

3. Составьте краткую анкету

Анкеты должны быть краткими и по существу. Большинство длинных опросов не заполняются, а ответы на те, которые завершены, часто даются в спешке. Беглый взгляд на опрос, содержащий страницу за страницей скучных вопросов, дает ответ: «Я ни за что не собираюсь закончить это дело».Если анкета длинная, человек должен быть либо очень заинтересован в теме, либо сотрудником, либо оплачивать свое время. Интернет-опросы имеют некоторые преимущества, поскольку респондент часто не может просмотреть все вопросы опроса сразу. Однако, если навигация вашего опроса отправляет им страницу за страницей вопросов, ваш процент ответов резко упадет.

Как долго это слишком долго? Лучше всего, чтобы опрос не превышал пяти минут. Это составляет около 15 вопросов.В среднем респондент может ответить примерно на 3 вопроса с несколькими вариантами ответов в минуту. Вопрос с открытым текстовым ответом учитывает примерно три вопроса с несколькими вариантами ответов, в зависимости, конечно, от сложности вопроса. Хотя это всего лишь практическое правило, эта формула точно предсказывает пределы вашего опроса.

4. Следи за своим стилем письма

Лучшие вопросы опроса всегда легко читать и понимать. Как показывает практика, уровень сложности при написании опроса должен быть на уровне 9-11 класса.Не используйте громкие слова. Используйте простые предложения и простые варианты ответов. Простота всегда лучше.

5. Используйте рандомизацию

Мы знаем, что быть первым в списке на выборах увеличивает шансы быть избранным. Подобная систематическая ошибка возникает во всех анкетах, когда один и тот же ответ отображается вверху списка для каждого респондента. Рандомизация исправляет эту систематическую ошибку, произвольно меняя порядок вопросов матрицы множественного выбора для каждого респондента.

Сводка

Хотя эти семь советов по вопросам опроса не являются исчерпывающими, они часто нарушают правила построения хороших вопросов для опроса.И пять советов, приведенных выше, должны направить вас в правильном направлении.

Сосредоточьтесь на создании четких вопросов и наличии понятного, подходящего и полного набора вариантов ответов. Хорошие вопросы и отличный выбор ответов приводят к большому успеху в исследовании. Чтобы узнать больше о разработке вопросов для опросов, загрузите нашу электронную книгу Qualtrics Handbook of Question Design или начните работу с бесплатной учетной записью для опроса с нашим программным обеспечением для опросов мирового класса.

Наконец, не стоит недооценивать важность выбора правильных инструментов опроса для вашего бизнеса.Ознакомьтесь с нашим Руководством покупателя на 2020 год – выберите лучший бесплатный инструмент для проведения опросов для своего бизнеса.

вопросов – как мы их формируем и каков правильный порядок слов в английском языке?

Подпишитесь на наш канал YouTube, чтобы видеть все наши уроки и сразу же получать самые свежие видео!

При задании вопросов глагол быть работает немного иначе, чем все другие глаголы в английском языке. Возможно, это самый важный глагол в английском языке.

1. Чтобы сформировать вопрос, сначала нужно знать, как формировать выписку. Порядок слов в утверждениях с использованием – обычно субъект + глагол

Я студент .

Студент .

Студенты .

Порядок слов при задании да / нет вопросов – это просто перестановка утверждения, глагол + субъект . Это работает как для простого настоящего, так и для простого прошлого.

Вы студент? Да, я. Нет я не.

Он студент? Да, он есть. Нет, он не.

Были ли они студентами? Да, были. Нет, не были.

2. В современном прогрессивном мире вам также необходимо уметь заявить о себе. Порядок слов в утверждении: подлежащее + am / are / is + ing форма глагола .

Он сейчас готовит обед.

Порядок слов для вопросов в настоящем прогрессивном формате также является обратным утверждению: am / are / is + subject + ing форма глагола .

Он сейчас готовит ужин? Да, он есть. Нет, это не так.

3. В будущем времени мы можем делать утверждения и задавать вопросы со словом «будет». Для утверждения правильный порядок слов: подлежащее + воля + основная форма глагола (быть).

Завтра она будет в Мексике.

В вопросах порядок слов обратный по отношению к утверждению: будет + подлежащее + основная форма глагола (быть).

Будет ли она завтра в Мексике? Да, будет.Нет, не будет.

Когда мы задаем wh вопросов, мы обычно думаем о шести словах: who (для человека), what (для вещи), , когда (на время), , где (для место), почему (по причине) и как (для метода). Чтобы задать wh, вопросов с глаголом на , мы используем порядок слов да / нет . Затем мы просто помещаем слово wh в начало, так что это первое слово в предложении.Это работает с любым напряжением.

Он студент?

Где он студент? В Университете Колорадо.

Были ли они студентами?

Когда они были студентами? Три года назад.

Готовит ли она?

Что она готовит? Спагетти и тефтели.

Будет ли она в Мексике?

Почему она будет в Мексике? Потому что ей нужен отпуск.

Чтобы задать вопросы со всеми другими английскими глаголами, требуется немного другая структура.

  1. Чтобы сформировать вопросы со всеми другими глаголами, вам сначала нужно знать порядок слов в утверждениях. Подобно глаголу быть , это подлежащее + глагол.

Работаем в больнице.

Он ездит и на старой машине.

Я вчера ел в ресторане.

Добираюсь на работу автобусом.

Чтобы сформировать вопросы типа «да / нет», нам нужно использовать глагол «делать». Просто укажите правильную форму от до перед заявлением . Это относится как к простому настоящему, так и к простому прошедшему времени. Вот правильный порядок слов в вопросах: do / does / did + subject + основная форма глагола.

Вы работаете в больнице? Да, есть. Нет, не знаем.

Он водит старую машину? Да, знает. Нет, не знает.

Вы вчера ели в ресторане? Да, знал. Нет, не знал.

Вы добираетесь до работы на автобусе? Да, знаю. Нет, не знаю.

2. Чтобы задать да / нет вопросов в настоящем прогрессивном времени, сначала подумайте о порядке слов в утверждениях: подлежащее + am / are / is + ing from глагола.

Роберто едет в Калифорнию.

Чтобы сформировать да / нет вопросов, мы меняем порядок слов на противоположный: am / are / is + подлежащая + форма глагола.

Роберто едет в Калифорнию? Да, он есть. Нет, это не так.

3. Чтобы задать да / нет вопросов в будущем времени, мы можем использовать «will». Вот порядок слов в утверждениях: подлежащее + воля + основная форма глагола.

Моя сестра закончит школу в мае.

Чтобы сформировать вопрос, просто измените порядок слов в утверждении: будет + подлежащее + основная форма глагола.

Будет ли ваша сестра закончить школу в мае? Да, будет.Нет, не будет.

Если вы можете задать да / нет вопросов, то задать wh вопросов легко. Подобно тому, как задавать вопросы с помощью глагола быть , для всех остальных глаголов мы просто используем структуру yes / no и помещаем слово wh впереди, так что это первое слово предложения. Это работает для всех времен.

  1. Порядок слов для вопросов wh в простом настоящем и простом прошлом следующий: wh + do / does / did + subject + основание форма глагола .Ниже представлена ​​структура “да / нет” и структура wh . Вы увидите, что они очень похожи.

Он работает в больнице?

Где он работает? В больнице.

Они работают по понедельникам?

Когда они работают? Каждый день, кроме понедельника.

Вы звонили семье на прошлой неделе?

Кому вы звонили на прошлой неделе? Моя сестра, но не брат.

Вы добираетесь на работу поездом?

Как вы добираетесь до работы? Автобусом.

2. В данной прогрессивной версии мы также используем структуру да / нет и ставим слово wh первым. Вот порядок слов: wh + am / are / is + subject + ing форма глагола

Он едет в Колорадо-Спрингс?

Куда он едет? В Колорадо-Спрингс.

3.Чтобы задавать вопросы в будущем времени, снова используйте структуру yes / no и поместите слово wh впереди. Вот правильный порядок слов: wh + will + основная форма глагола.

Купите маме шарф на день рождения?

Что вы купите маме на день рождения? Свитер. У нее уже много шарфов.

  1. Грязь недорого. Это значит очень недорого. Мне нравятся мои новые туфли.Я купил их на распродаже в Target, и они стоили грязь дешево.
  2. Быть на вершине мира. Это значит быть очень и очень счастливым. У меня все хорошо. Мне повысили зарплату на работе, и моя девушка сказала, что любит меня. Я на вершине мира!

Связанный урок: Соглашение между субъектом и глаголом на английском языке

Ответы на ваши текущие вопросы о коронавирусе

Это общепризнанная правда, что одинокий человек за год после начала пандемии должен нуждаться в партнере…. и что пара, которая проходит через год, должна ну … ну, еще немного побыть наедине.

В некоторых случаях пандемия имеет ускоренные отношения, и пары, которые знают друг друга совсем недолго, оказываются вместе или даже идут под венец. В других случаях пары распадаются, а в некоторых местах растет количество разводов. Все это напоминает нам о том, что отношения тоже должны жить или умереть из-за пандемии.

Если вы живете вместе, вы можете оказаться в трудном положении.В противном случае, хотя ваша ситуация не может быть более другой, вы можете точно так же столкнуться с трудными решениями, которые нужно принять: вам, вероятно, пришлось придумать способы увидеть друг друга – или нет – которые кажутся безопасными и заботливыми для обоих. о вас, а также о тех, кто находится в вашем ближайшем окружении.

Или, как Эрик Шпигельман, руководитель подкастинга в Лос-Анджелесе, написал в Твиттере в апреле: «Мы с женой играем в эту забавную игру во время карантина, она называется« Почему ты так делаешь? », И победителей нет.”(Он получил более 400 000 лайков и около 47 000 ретвитов. По всей видимости, многие из нас играли в эту игру.)

«Традиционные брачные клятвы -« к лучшему или к худшему », – сказала Джин Фицпатрик, терапевт по взаимоотношениям с Манхэттена. «Это к худшему. Итак, как нам ориентироваться в такое время? В результате наши отношения либо будут расти, либо им будет нанесен ущерб ».

Задолго до пандемии одна супружеская пара связала себя 15-футовой веревкой на целый день и написала о своем опыте для Slate.«У нас нет никаких историй, чтобы рассказать друг другу о нашем дне, потому что мы жили в один день», – написал Дэвид Плотц, муж, о котором говорилось в статье. «У нас нет вопросов друг к другу, потому что мы знаем ответы. Мы не можем лгать, преувеличивать и искажать дневные события, чтобы вызвать сочувствие – я подозреваю, что это обычное вечернее занятие для большинства супружеских пар, – потому что другие сочтут грязными “. Звучит знакомо?

Если уже слишком поздно, а ваш партнер уже ушел или вы были одиноки во время пандемии и теперь ищете новую пару, подумайте о том, чтобы перейти к вопросу «Как мне встречаться в это время?» Для других, если вы сейчас слишком далеко друг от друга или слишком близко друг к другу, возможно, вы скучаете по партнеру.Ванесса Марин, терапевт по вопросам отношений и секса, написала несколько колонок о поддержании ваших отношений. Мы собрали некоторые из ее советов (и советов от других), чтобы помочь вашим отношениям пережить пандемию:

1. В первую очередь позаботьтесь о себе. (И нет, это не эгоистичный №1.) Если вы станете лучше, вы сделаете себя счастливее, а также свою вторую половинку, потому что, как стало известно, забота о вас – не единственная работа вашего партнера. Сейчас как никогда важно «почувствовать свои чувства», – пишет г-жа.Марин, добавив, что подтверждение своих эмоций поможет вам быстрее двигаться вперед. Чтобы войти в контакт с собой, попробуйте медитировать, вести дневник в свободной форме по пять или 10 минут в день и заниматься спортом. Кроме того, не забудьте обратиться к другим людям, помимо вашего партнера. Помните тех друзей, с которыми вы встречались до того, как пандемия вытеснила нормальность из жизни? Обратитесь к друзьям и семье, чтобы узнать, как у них дела, и поделитесь тем, что происходит в вашей жизни. (Совет от профессионала: если вы получаете почти всю социальную и эмоциональную поддержку от одного человека, вы делаете это неправильно.Несправедливо ожидать или возможности удовлетворить все потребности друг друга. Итог: это просто нездорово, и вы закладываете основу для определенного разочарования.)

2. Если вы живете с другими людьми, подумайте о безопасности каждого в вашей семье и открыто общайтесь с ними, чтобы определить индивидуальный уровень комфорта, прежде чем приводить вашего значимого друга в это общее пространство. Тогда не забудьте часто проверять: с течением времени и появлением новых штаммов вируса эти уровни комфорта могут меняться, и то, что людям было хорошо летом, может сильно отличаться от того, с чем они согласны сейчас.

3. Составьте план (и придерживайтесь его). Обсудите, чем каждый из вас должен заняться (как в долгосрочной перспективе, так и в течение следующей недели или около того). Регистрируйтесь в назначенное время каждую неделю, чтобы вспомнить, и каждую ночь, чтобы настроить день вперед. Прямо сейчас пандемия только усугубила сохраняющееся неравенство в распределении родительского труда, при этом на женщин ложится основная тяжесть дополнительных обязанностей по уходу за детьми (а также непропорциональная потеря работы), даже превышающая их долю большинства до пандемии.Это неравное разделение родительских и домашних обязанностей, а также финансовые проблемы и слишком много споров являются одними из главных причин, по которым пары разводятся или подают на развод, как показывают исследования. Так что не забудьте разделить обязанности, и если вы из тех пар, которые получают радость (или, по крайней мере, немного покоя) от общего календаря, тогда дерзайте.

4. Ага, вы все равно должны проверять друг друга. Живете ли вы в разных часовых поясах или буквально сидите рядом со своим партнером весь день, каждый день, обязательно помните: «Дело не в масштабных жестах, а в том, чтобы часто делать мелочи», – говорит Логан Ури, директор по науке о взаимоотношениях. в приложении для знакомств Hinge.(И это также касается вопросов о мелочах.) Некоторые из нас переживают «неоднозначную утрату», – сказала Шинейд Смит, лицензированный семейный терапевт и терапевт, добавив, что некоторые из нас, возможно, не захотят жаловаться нашим партнерам по этому поводу. разочарования, но если вы честно не разделяете эти чувства, вы можете начать отклоняться друг от друга, когда вам следует наклониться ближе. (По крайней мере, образно говоря.)

Это может показаться простым или даже избыточным, но вы все равно должны задавать вопросы, которые (надеюсь) задавали перед пандемией: «Как прошел ваш день?» “Как ты себя чувствуешь?” (Или: «Я заметил, что ты выглядишь [вставьте здесь эмоцию], что происходит?») «Что я могу сделать, чтобы лучше поддержать тебя в этом?» И пока вы это делаете, скажите «спасибо» и будьте конкретны: «Я действительно ценю, когда вы делаете [вставьте то замечательное, что они делают]», или «спасибо, что видите, что я теряю это, и вмешиваюсь с [вставить то великое спасение, которое они сделали].«Чем больше вы начнете излагать то, за что вы благодарны, тем больше вы найдете вещей, за которые вы будете благодарны. Что касается вашего партнера: никогда не больно слышать, что вас ценят, и они могут просто отплатить за одолжение. В конце концов, на этот раз вместе может действительно сблизить вас. (Также обратите внимание на следующий вопрос, чтобы узнать, как начать хороший разговор с вашим партнером.)

5. Добавьте немного волнения в отношения, – предлагает Джанси Данн, частый автор статей о воспитании детей в New York Times и автор книги «Как не ненавидеть своего мужа после детей.«Согласно одному эксперименту, всего 90 минут нового опыта в неделю в течение месяца могут сделать отношения более удовлетворительными на ближайшие месяцы. Подумайте о том, чтобы вместе спланировать будущую поездку (только, может быть, пока не покупайте билеты). Или начните новую домашнее хобби вместе (вам даже не нужно хорошо в нем разбираться, чтобы все равно было весело и по-другому). Кому-нибудь готовить макароны?

6. Создавайте границы: они тоже знак любви. Как вы можете дать друг другу пространство – когда всем нам нужно немного больше этого от людей, с которыми мы сейчас все делаем? Если до пандемии вы оба обычно были разлучены и работали, вы, вероятно, не разговаривали 14 часов подряд.(По крайней мере, ваш босс надеется, что вы не разговаривали 14 часов подряд.) Итак, теперь, если вы неожиданно стали приятелями, делайте это время врозь, так чтобы встречи друг с другом были приятным перерывом в конце дня.

Если вы оба работаете из дома, создайте отдельные рабочие места. (Если можете, закройте дверь.) И чтобы эти перегородки были подняты, подумайте даже о том, чтобы писать текстовые сообщения в течение рабочего дня, а не кричать в другую комнату. Таким образом, каждый сможет ответить, когда у вас будет время. Также приятно проводить время в одиночестве, и вы можете найти творческие способы сделать это частью своей повседневной жизни.Может быть, вы решите, кто встанет первым, чтобы приготовить кофе или разбудить детей, в то время как другой нежится в постели подольше. (Затем переключитесь на следующий день.)

7. Помните, что на самом деле это не пандемия 1918 года: мы живем в технологическом мире, так что воспользуйтесь преимуществами. Даже если вы устали от видеочатов, если вы разлучены со своим партнером, видеть лица друг друга – важный способ оставаться на связи. В Zoom вы даже можете использовать функцию, чтобы скрыть собственное лицо, делая его более похожим на личный разговор.(Кроме того, вы все равно не должны смотреть на себя.)

Чтобы связать свои жизни вместе, так называемая «взаимозависимость», попробуйте общаться в видеочате, готовя по одному и тому же рецепту (на двух разных кухнях), затем оденьтесь для ужина при свечах через ноутбук или выйдите на улицу в чат FaceTime. и пойти вместе прогуляться или уютно устроиться на диване и выбрать телешоу для одновременного просмотра: раз-два-три-спектакль. (Текстовые сообщения и ответы на звуковые сообщения тоже могут быть забавными.)

Данные свидетельствуют о том, что ваши давние отношения могут работать так же хорошо, как и близкие.Так что, если вы недавно вступили в отношения на расстоянии, прислушайтесь к забавному (и действительно полезному) совету Холли Бернс, писательницы из района залива Сан-Франциско и пережившей отношения на расстоянии в эпоху AOL Instant Messenger. . (Основные моменты включают в себя несколько головоломок: «поговорите о том, когда вы собираетесь поговорить», «быть там, даже когда вы не можете быть там» и «рано становиться неловко», среди прочего.) И г-жа Марин у сексопатолога есть еще несколько советов о том, как поддерживать вашу сексуальную жизнь (включая использование удаленных секс-игрушек, которыми ваш партнер может управлять издалека).

8. Но, несмотря ни на что, отдавайте предпочтение качеству времени – оно важнее его количества. Независимо от того, живете ли вы вместе или редко когда-либо видитесь в наши дни, будьте осторожны с тем временем, которое у вас есть как лично, так и виртуально. Поговорите о том, чего вам не хватает вместе, и найдите способы сохранить старые распорядки, создавая новые. Может быть, это омолаживает ваши давно потерянные свидания, может быть, это запускает их впервые. Рассмотрите один из вариантов (бок о бок или через камеру для лица): приготовление тщательно продуманной еды или совместное чтение книги – согласование нескольких глав за ночь или даже совместное чтение вслух.А на случай, если вы забыли, как: оденьтесь на вечер. Сделайте партнеру массаж. Откройте бутылку хорошего шампанского – ладно, остаток ночи оставим на ваше усмотрение.

Подробнее Как помочь вашим отношениям пережить изоляцию

Что 12000 сотрудников говорят о будущем удаленной работы

Поэтому обнадеживает то, что менеджеры, кажется, восприимчивы к гибким моделям.В нашем опросе мы были поражены, обнаружив, что среди респондентов, которые являются менеджерами (а некоторые могут не ожидать, что все менеджеры приветствуют повышенную гибкость), большинство на самом деле очень открыты для этого. Более 70% менеджеров заявили, что они более открыты для гибких моделей для своих команд, чем до пандемии.

Что это означает для работодателей

Наши результаты показывают, что будущее работы будет все более гибридным. И это создает как проблемы, так и возможности: переосмыслить весь опыт сотрудников и создать условия, которые позволят сотрудникам преуспеть на рабочем месте будущего, которое будет гораздо менее ориентировано на офис.Это означает разработку новых гибридных рабочих моделей, которые позволяют сотрудникам беспрепятственно перемещаться между работой на месте и удаленной работой, а также продумывание подходящего физического пространства – размера и формы – для гибридного офиса.

Некоторые задачи сложнее других. Хорошая новость заключается в том, что компании уже вкладывают значительные средства в инструменты, необходимые для удаленной работы. В нашем исследовании «Рабочее место будущего» 87% работодателей заявили, что они ожидают сделать приоритетными инвестиции в технологии и цифровую инфраструктуру, которые поддерживают устойчивую удаленную работу.

Когда дело доходит до укрепления здоровья сотрудников, компании должны уделять внимание как физическому, так и психическому благополучию. В то время как у сотрудников, которые больше не ездят на работу, есть больше времени для физических упражнений, им легко вести сидячий образ жизни при удаленной работе. Между тем, поскольку 29% респондентов сообщили нам, что их общее психическое здоровье ухудшилось во время COVID-19, работодателям необходимо повышать осведомленность и разрабатывать инструменты и льготы, которые поддерживают потребности сотрудников. Согласно недавнему отчету индийской газеты Economic Times , многие компании экспериментируют с новыми подходами, как это делает P&G Indian Subcontinent, приглашая сотрудников на вебинары с экспертами по эмоциональному благополучию.

Возможно, самым сложным, но с наибольшей окупаемостью будет выяснить, как максимизировать социальную связь, имеющуюся в офисе. Когда сотрудники работают удаленно, трудно воспроизвести спонтанность «момента охладителя воды» или дух товарищества, созданный импровизированным обедом, беседой в коридоре или даже пожарной инструкцией. Но даже их можно воссоздать с помощью импровизированных звонков по телефону или FaceTime. И это важно не только для сотрудников дома, но и для тех, кто находится на работе, где практика социального дистанцирования и тот факт, что многие коллеги доступны только через видео, будут препятствовать социальным связям, которые имели место до пандемии.

Еще слишком рано давать все ответы. Но при разработке индивидуальных решений работодатели должны задать себе ряд ключевых вопросов. В следующих разделах мы представляем некоторые из этих вопросов вместе с примерами решений, которые могут пробудить идеи.

Социальные сети. Воссоздать социальные сети в виртуальных и гибридных средах сложно, но необходимо. И это станет еще более важным, поскольку компании начнут нанимать новых сотрудников, которые не накопили социальный капитал с времен до COVID-19.

Некоторые ключевые вопросы для рассмотрения:

  • Как вы развиваете культуру, в которой лидеры считают своей обязанностью разрабатывать и реализовывать стратегии и практики социальной связи для своих команд?
  • Когда сотрудники работают удаленно, как вы воспроизводите случайные случайные встречи с коллегами, которые работают в одной команде или когда-то были в коридоре?
  • Как построить социальный капитал с новыми сотрудниками, которые полностью удалены?
  • Как вы поддерживаете сплоченность команды, когда одни люди работают удаленно, а другие находятся на месте?
  • Как создать глубокую социальную связь в отдаленном мире, где каждый носит маску, скрывающую множество выразительных выражений лица?

Ранние решения. Осознавая силу социальных связей на работе, работодатели думают о том, как воспроизвести некоторые из более неформальных взаимодействий, которые имеют место на физических рабочих местах. Мы видим, что ряд компаний придумывают креативные идеи.

Компания, предоставляющая онлайн-услуги, GitLab поощряет сотрудников выделять несколько часов в неделю для виртуальных перерывов на кофе и использовать Slack для неформальных контактов и разговоров. Он также создал «Случайную комнату» в Google Hangouts, куда любой может зайти, имитируя незапланированные социальные взаимодействия или моменты охлаждения воды. 1 Примечания: 1 https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/work-flexibility/2020/ways-you-can-make-remote-workers-feel-included.

Как описано в недавнем сообщении одного из наших руководителей BCG, случайность импровизированных встреч в коридоре или кафетерии может быть воссоздана случайными членами команды FaceTiming, чтобы спросить, как у них дела.

Компании также могут попытаться развлечь виртуальную командную деятельность. Clevertech, компания-разработчик программного обеспечения, поощряет своих сотрудников играть в видеоигры, которые имитируют среду совместной работы и позволяют группе решать сложные проблемы. 2 Примечания: 2 https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/work-flexibility/2020/ways-you-can-make-remote-workers-feel-included.

Психическое здоровье. В то время как компании все больше осознают важность этой проблемы, управление проблемами психического здоровья сотрудников – как распознавание проблем, так и их решение – никогда не было легким для компаний. А когда сотрудники работают удаленно, это усложняет задачу.

Некоторые ключевые вопросы для рассмотрения:

  • Какие шаги вы должны предпринять, чтобы помочь сотрудникам справиться с трудностями удаленной работы, такими как стирание границ между работой и личной жизнью и когнитивная перегрузка из-за того, что весь день занимаются цифровыми технологиями?
  • Какие системы и льготы вам необходимо создать, чтобы поддержать сотрудников, страдающих психическими расстройствами?

Ранние решения. Компаниям необходимо найти способы поддержать психическое здоровье сотрудников на новом удаленном и гибридном рабочем месте.Компании начинают разрабатывать решения этой проблемы – от бесплатных сеансов терапии до образовательных мероприятий.

Front, поставщик платформы для общения на рабочем месте, предлагает программу помощи сотрудникам в форме конфиденциальных консультационных услуг, чтобы помочь сотрудникам справиться с проблемами, связанными с работой, семьей, стрессом, финансами и другими личными проблемами.

Согласно индийской газете Economic Times , Microsoft India привлекает экспертов для обучения руководителей и сотрудников важности психического здоровья и благополучия в это непростое время.

Работодатели также могут предоставить терапевта для конфиденциального приема. Например, в марте Starbucks объявила, что предоставит всем своим сотрудникам в США и имеющим на это право членам семей 20 бесплатных сеансов терапии в год, согласно Wall Street Journal.

Физическое здоровье. Производительная рабочая сила – это здоровая рабочая сила. Это означает пропаганду позитивного здорового поведения на удаленных и гибридных рабочих местах.

Некоторые ключевые вопросы для рассмотрения:

  • Не имея возможности предоставить доступ к корпоративному тренажерному залу, какие еще льготы, стимулы и структуры вы могли бы создать для поощрения физического благополучия?
  • Как добиться баланса между работой и личной жизнью на уровне команды?

Ранние решения. Чтобы поддерживать физическое здоровье сотрудников, работодатели должны создавать новые структуры, которые позволяют сотрудникам оставаться в форме и хорошо себя чувствовать. Их можно либо предлагать в качестве пособий, либо включать в сам рабочий день.

BCG создала проблемы для здоровья сотрудников и отметила победителей в информационном бюллетене компании. Кроме того, многие офисы BCG предлагают сеансы медитации, онлайн-классы фитнеса и веб-семинары о здоровье.

Работодатели также могут планировать регулярные встречи во время прогулки, чтобы улучшить физическую форму в течение рабочего дня.

Чтобы создать баланс между работой и личной жизнью на уровне команды, один из подходов состоит в том, чтобы каждый вечер выделять свободные от работы часы или устанавливать ограничения на то, как можно планировать ранние или поздние рабочие вызовы.

Рабочие инструменты. Учитывая повсеместное распространение цифровых технологий на традиционных рабочих местах, виртуальная или гибридная версия должна воспроизвести это. Работодатели должны использовать эти инструменты, чтобы облегчить сотрудникам не только выполнение их повседневных задач, но и сотрудничество со своими командами и другими членами организации, где бы они ни находились.

Ключевые вопросы для рассмотрения:

  • Какие цифровые инструменты нужны сотрудникам на рабочем месте, не ориентированном на офис, особенно для поддержки совместных задач?
  • Какую роль играет компания в предоставлении физических инструментов и оборудования, необходимых для работы из дома, таких как внешние мониторы и эргономичные кресла, или в оплате труда сотрудников, чтобы они могли их приобрести?
  • Когда часть команды находится в офисе, а часть – дома, как вы разрабатываете нормы, чтобы каждый чувствовал себя включенным?
  • Для тех, кто работает дома, как вы создаете ощущение рабочего места?

Ранние решения. Некоторые компании уже инвестировали в инструменты для виртуального рабочего места до вспышки COVID-19. Но пандемия ускорила темпы, с которыми работодатели придумывают способы обеспечить сотрудников всем оборудованием, необходимым для эффективной работы, даже при работе удаленно.

Cisco опередила игру. Еще до COVID-19 компания регулярно инвестировала в настройку своей системы TelePresence – технологии видеоконференцсвязи, которая делает две физически разделенные комнаты похожими на одно пространство – в домах своих менеджеров и руководителей, чтобы обеспечить их продуктивность при удаленной работе и облегчить виртуальную работу. сотрудничество.

Компании оперативно отреагировали на изменения. Инициативы варьируются от оказания помощи сотрудникам в создании удобных рабочих мест путем предоставления им надбавок на покупку оборудования до доставки технологий и офисного оборудования в их дома и субсидирования их расходов на широкополосную связь.

Когда команды разделены между домом и офисом, удаленные члены часто чувствуют себя в невыгодном положении во время встреч по сравнению с теми, кто физически находится вместе. Чтобы противостоять этой озабоченности и способствовать равному участию в собраниях, можно сделать так, чтобы все участники дозванивались до звонка индивидуально, даже если они находятся на месте.

Для каждой новой проблемы, возникающей в мире удаленной и гибридной работы, работодатели должны будут определить конкретные инструменты и методы, которые подходят их корпоративной культуре и образцам работы. Будет важно понимать продуктивность сотрудников по мере того, как рабочее место продолжает развиваться. Эта эволюция увеличит потребность работодателей в измерении производительности сотрудников в сочетании с их восприятием. Но ключевые вопросы и примеры, представленные здесь, служат отправной точкой для размышлений, чтобы компании могли повышать производительность в любое время и в любом месте.

Победители в новой реальности

Мощные силы движут все более производительной рабочей силой, для которой разрушены традиционные границы и физическое рабочее место которой меняется до неузнаваемости. Безусловно, необходимы инвестиции в физическую инфраструктуру, поддержку (например, детский сад) и цифровые технологии. Но чтобы в полной мере извлечь выгоду из изменений, организациям необходимо сосредоточиться на помощи лидерам, менеджерам и сотрудникам в улучшении физического и психического благополучия и, что наиболее важно, виртуальных социальных связей.Учитывая то, что показывают наши данные, всем компаниям следует срочно инвестировать в создание своих виртуальных мускулов социальной близости.

Им также необходимо максимально плавно переключаться между работой на месте и удаленной работой, давая сотрудникам сплоченный опыт, который кажется продуманным, а не случайным, и позволяет им работать наилучшим образом как на месте, так и удаленно.

Этот кризис предоставил уникальную возможность заново изобрести рабочее место. То, что когда-то казалось невозможным, оказалось на удивление работоспособным.Благодаря совместной продуктивности, необходимой для инноваций, изменения позволят компаниям стать более конкурентоспособными.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *