Дипломная работа формирование команды проекта: “Формирование эффективной команды проекта для организации выставки”

Содержание

“Формирование эффективной команды проекта для организации выставки”

Страницы:   1   2


1.4. Принципы формирования команды проекта

Принципы составляют основу формирования команды проекта, задают определенные «правила игры» при организации команд.

Существует два основных принципа формирования команды:

Первый принцип. Заказчик и подрядчик создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. Второй принцип. Создается единая команда во главе с руководителем для реализации проекта.

Команда проекта – это управленческая команда. В нее входят полноправные представители всех участников проекта для осуществления функций, согласно принятому распределению зон ответственности (см. рис. 2).

Рисунок 2 — Пример команды проекта

 

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде.

Различают эффективность с позиций:

а) профессиональной деятельности по проекту

б) организационно-психологического климата деятельности.

В профессиональном отношении эффективность – это высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику (см. рис. 3).

С позиций организационно-психологического климата эффективной можно назвать такую команду, в которой:

— задача хорошо понята и принимается;

— ее члены прислушиваются друг к другу;

— обсуждают задачи, в которых участвуют все ее члены;

— выражают как свои идеи, так и чувства;

— конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются вокруг идей.

Рисунок 3 — Модель формирования эффективной команды проекта

 

Непосредственный результат на выходе – реализованный проект с запланированными характеристиками как показатель эффективной командной деятельности.

Можно выделить шесть критериев в наибольшей степени увеличивающих эффективность работы команды:

— наличие профессионального интереса и стимула к работе;

— признание достигнутых результатов;

— хорошие межличностные отношения;

— надлежащее техническое обеспечение и хорошее руководство командой;

— высокая квалификация сотрудников;

— возможности для профессионального роста.

Основные шесть барьеров, снижающие эффективность:

— неясные цели проекта и направления его реализации;

— недостаточные ресурсы;

— борьба за власть и конфликты;

— незаинтересованность в проекте высшего руководства организации;

— низкий уровень безопасности труда;

— изменение целей и приоритетов.

Результаты практических исследований, считают ученые, позволяют сделать важный вывод. Наличие прочной, статистически подтвержденной корреляции между стимулами и препятствиями, с одной стороны, и эффективностью работы группы – с другой, говорит о том, что руководители должны стимулировать развитие среды, которая бы поддерживала усилия членов команды. Создание такой атмосферы и такой культуры подразумевает решение многосторонних задач, число которых растет по мере усложнения проектов и внешнего окружения организации. Наличие лишь технической компетенции или хорошего руководства в наше время недостаточно. Теперь для успешного руководства проектными командами требуется владеть широким диапазоном навыков и знаний и уметь использовать сложные системы организационной поддержки.

Выводы по главе 1

Обобщая опыт работы команды в проекте, можно сделать следующие выводы:

  • фактор успеха проекта — команда проекта;
  • основа успешной команды — организационная и профессиональная культура;
  • Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.
  • Профессиональная культура — это знание, умение и желание наиболее рационально подготовиться к продуктивному труду.
  • самое основное на стадии планировании команды проекта — решение вопросов уровня подготовки специалистов и их обязанностей, грамотное распределение всех видов ресурсов , а также не жалеть сил и времени на развитие команды;
  • понимание цели и задач проекта — это основа в формировании проектной команды, а главная цель формирования команды – командное решение целей и задач проекта в установленные сроки.

 

Глава 2. Формирование команды проекта на примере компании ООО «Кей И Си»

2.1. описание компании

ООО «Кей И Си» является эксклюзивным представителем различной корейской промышленности на территории России. Штаб-квартира компании находится в Сеуле.

Корейский консалтинговый центр (КЕС) на рынке консалтинговых услуг с 1993 года. ООО «Кей И Си» реализует комплексную консалтинговую и представительскую поддержку своих партнеров и компаний, заинтересованных в установлении сотрудничества.

История компании начинается с 1993 года. Компания начинала свою деятельность как небольшой консалтинговый центр, занимающийся исследованием рынка России и стран СНГ для корейских компаний. За годы становления у компании «Кей И Си» стали партнерами такие известные компании как: «Sаmsung», «LG», «Hyundаy», «Intоps», ряд компаний, занимающихся LеD технологиями.

ООО «Кей И Си» является организатором и участником целого ряда тематических выставок в области легкой промышленности, высоких технологий, строительства и инструментария, автоиндустрии, сектора розничной торговли и т.

д.

2.2. Резюме проекта

Для более полного и подробного рассмотрения процесса формирования команды проекта в компании ООО «Кей И Си» рассмотрим резюме проекта.

Суть проекта: организация проведения новогодней LеD выставки

Цели проекта:

  • проведение новогодней выставки

Значимость проекта:

  • заключение договоров;
  • развитие бизнеса, новых технологий в городах России;
  • знакомство российских компанией с культурой и ведение бизнеса азиатских партнеров

анализ конкуренции:

одним и самым главным аргументом является то, что компания ООО «Кей И Си», является единственной на рынке организаций и проведения выставок с целью развития местного рынка на территории России.

организация рекламы:

Предполагается проведение рекламной компании в газетах, на телевидении.

2.3. Состав команды проекта

Процесс командообразования принято рассматривать как образование единого, целостного коллектива управленцев, способного эффективно достигать цели проекта.

Командная кооперация персонала позволяет увеличить производительность управленческого труда на 70-80%. [8]

Команда проекта создается руководителем проекта – юридическим лицом- заказчиком. Задачей руководителя проекта при формировании команды является подбор членов команды, которые обеспечивали бы:

  • соответствие количественного и качественного состава команды целям и требованиям проекта;
  • эффективную групповую работу по управлению проектом;
  • психологическую совместимость членов команды и создание активной стимулирующей «внутрипроектной» культуры;
  • развернутое внутригрупповое общение и выработку оптимальных групповых решений проблем, возникающих во время реализаци проекта.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды.

Группа была собрана из различных частей организации для работы над новым проектом по совершенствованию процесса. Руководитель группы в этом проекте – генеральный директор компании мистер Шин, имеющий большой опыт работы руководителем

Другие члены группы:

  • Ольга — 5 лет опыта работы в различных типах проектов, профессиональные знания по разработке графика работ и бюджетному контролю, юридических вопросах.
  • Татьяна — 15 лет опыта работы в области маркетинга и продаж
  • Джуми — 10 лет опыта работы в качестве организатора

 

Перед тем как создать команду, были определены задачи для решения которых она создавалась, составлен перечень навыков необходимых для участников, были определены правила поведения в команде для всех ее участников без исключения.

Руководитель, приняв окончательное решение по членам проекта, собирает совещание, на котором определяются цели и задачи как для проекта в целом, так и для каждого его участника.

Менеджер по проектам должен обеспечивать полноценное функционирование созданной команды.

2.4. Формирование команды проекта. Типичные ошибки

Мистер Шин работал в проектах со всеми подчиненными, но по отдельности. Эти люди никогда не работали вместе.

Мистер Шин организовал встречу всей группы в Москве, далее — каждый вернется в свой офис. Они проведут неделю, знакомясь друг с другом и узнавая информацию о проекте.

Первая встреча (Формирование)

День личной встречи. Все члены группы в сборе. Повестка дня включает:

  • Личные представления.
  • Упражнения по сплочению группы.
  • Информация о проекте по улучшению процесса.
  • Обсуждение ролей и обязанностей группы (см. табл. 2)
  • Обсуждение правил группы для совместной работы.

Члены группы очень взволнованы при встрече друг с другом. Все они слышали друг о друге, хотя до этого не работали вместе как группа. Они уверены, что каждый из них полезен для данного проекта. Упражнения по сплочению группы прошли успешно; все участвовали и казались довольными упражнениями. Хотя были некоторые споры относительно ролей и обязанностей – некоторые члены группы соперничали за ключевые позиции в группе – в целом было достигнуто соглашение о том, что нужно сделать, и кто отвечает за конкретные компоненты проекта.

Таблица 2. Роли в группе

Работа Предшеств-ая работа Начало работы Окончание работы Продол-ть Ответственное лицо
1.Определение целей. Ознакомление с иностранными компаниями, участвующими в выставке 1/10 14/10 14 Шин Кванг Хи
2.Подписание договоров 1 14/10 01/11 14 Гусева Ольга
3.Подбор информации о российском рынке по направлениям деятельности иностранных компаний 1,2 21/10 21/11 30 Гусева Ольга
4.Согласование расписания , планирование бюджета 2 21/10 28/10 7 Гусева Ольга
5.Составление списка потенциальных партнеров для иностранных компаний 3 01/11 01/12 30 Панкратова Татьяна
6. Назначение встреч для сотрудничества 4,5 14/10 21/11 37 Панкратова Татьяна
7.Аренда выставочных залов, бронирование гостиниц, билетов 4 01/11 01/12 30 Ким Джуми
8.Составление приглашений, буклетов, изготовление стэндов, презентаций 4,6,7 14/10 01/11 45 Ким Джуми
9.Составление миттинг-листов с точным временем встреч 6 14/11 07/12 21 Панкратова Татьяна
10.Проверка необходимой информации, помещения 8,9 07/11 21/11 14 Гусева Ольга
11.Отчет о готовности 10 21/11 28/11 7 Гусева Ольга

 

Начинается работа над проектом (Штормовая)

Члены группы вернулись в свои офисы и начали работать над проектом.

Начались споры относительно графика проекта, обязанностей, кто что хочет или не хочет.

Вначале мистер Шин занял стороннюю позицию во время этих споров, надеясь, что группа решит их самостоятельно. Но с учетом прошлого опыта управления многими проектными группами он понимает, что должен взять управление в свои руки и провести группу через этот трудный период. Он созывает всех членов группы на виртуальное совещание, чтобы напомнить их роли и обязанности (которые были согласованы на стартовом совещании) и убедиться, что они понимают цели проекта.

В течение виртуального совещания мистер Шин вновь вернулась к основным правилам группы, установленным во время их личной встречи, и работал с группой, чтобы убедиться, что имеется сформированный план относительно того, как принимаются решения в группе, и кто несет ответственность за принятие решений.

В течение следующих нескольких недель мистер Шин заметил, что споры/разногласия свелись к минимуму, и когда они возникали, то быстро разрешались группой без его вмешательства. Но он отслеживал ход работы и регулярно проводил виртуальные совещания, чтобы убедиться, что группа движется в верном направлении. Ежемесячно он сводил группу вместе для личной встречи. Когда рабочие отношения членов группы начали улучшаться, можно было заметить значительный прогресс по проекту.

По данным, представленным в таблице 2, можно проследить взаимосвязь работ между собой, временные затраты на выполнение каждой работы.

Описание этапов проекта.

Этап планирования — самый первый и самый важный этап. На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета, графика потребности в материалах, машинах и механизмах и т. д.

Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы и последовательность:

1) Определение цели проекта и ее описание. Довольно часто проекты начинаются без четких и измеримых целей.

2) Определение этапов работ. Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому циклу.

3) Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их последовательность и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).

4) Необходимо согласовать вопрос о выделяемых ресурсах для проекта.

Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно.

Также необходимо отметить, что процесс планирования является итеративным. План проекта (сроки, список задач, бюджет) должен изменяться по результатам, как исполнения проекта, так и по результатам изменения среды проекта.

Следующим шагом является формирование команды проекта, закрепление ответственности за работами (см. табл. 2).

Проект-менеджер обязан добиться согласованности в своей команде и рассчитать наиболее результативное распределение выделенных ресурсов. Для этого необходимо вовлекать членов команды в любое обсуждение. Также задача менеджера по проектам состоит в отчетности перед вышестоящим руководством, оповещая их о продвижении проекта.

Эффективные менеджеры проекта должны:

1) постоянно помнить о времени и следить за его «утечкой»;

2) быть нацеленным, в первую очередь, на качественный результат;

3) строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах команды.

Как показывает практика, в основном, выделяется 4 типичных ошибки при формировании команды проекта:

  • Привлечение к проекту специалистов, у которых нет времени.
    Повседневные обязанности как были, так и остались. Получается, что на проект катастрофически мало времени остается. Время реализации проекта может существенно увеличиться.

Решение: Еще на этапе планирования стоит обсудить момент временных затрат с данным специалистом. А также можно дополнительно для взаимозаменяемости привлечь дополнительного человека.

  • Недостаточная квалификация специалистов. Не секрет, что каждый проект требует определенных знаний, умений и навыков. Если у специалиста возникает проблема с каким-либо профессиональным показателем, то это может привести к неосуществлению цели проекта.

Решение: на этапе планирования задача руководителя подумать о квалификации специалистов. если он видит где-то проблему — стоит отправить специалиста на курсы повышения квалификации, во избежание дальнейших возможных проблем.

  • Члены команды проекта не совсем понимаю выделенные роли. Плохое понимание своего предназначения в команде и своих же задач приведет к отрицательным результатам всей команды и проекта в целом.

Решение: Донесение до каждого члена проекта смысл его роли и его задач, а также степень ответственности.

  • Не осуществление мониторинга действий членов команды проекта.

Решение: На стадии обсуждения проекта стоит задуматься об отчетности по выполненной работе. допустим, будет уместно, назначать встречи с ответственными лицами раз в неделю.

При распределении ответственности за работы проекта используют сложную матрицу распределения ответственности.

При построении сложной матрицы распределения ответственности необходимо соблюдать основное правило — за каждую работу должен быть назначен один ответственный.

В больших и сложных проектах целесообразным является создание формализованной системы отчетности, в рамках которой проектируют формы отчетов на основе которых менеджер проекта и ответственные за те или иные работы будут контролировать ход исполнения работ.

Урегулирование

Группа работает вместе уже около 2 месяцев. В группе присутствует определенное ощущение командной работы. Имеется немного споров и разногласий, которые не могут быть разрешены в группе. Члены группы поддерживают друг друга в проекте в таких вопросах, как – разрешение проблем, принятие групповых решений, обмен информацией и обеспечение соблюдения установленных для группы основных правил.

Члены группы помогают друг другу расти и развивать свои навыки.

В целом, группа сблизилась. Они наслаждаются обществом друг друга – во время работы над проектом и после работы, во время общения по электронной почте, через мгновенный обмен сообщениями, через социальные сети, или по телефону.

Результативная деятельность

Теперь группа считается высокоэффективной. Дойти до этой стадии было нелегко, но им это удалось! Они работают эффективно как группа – поддерживают друг друга и полагаются на группу в целом при принятии решений по проекту. Они эффективно решают проблемы сообща и высоко мотивированы на достижение конечной цели как группа. Когда в группе случается конфликт – такой, как разногласия по поводу того, как выполнять задачу, – группа способна проработать его самостоятельно, не полагаясь на вмешательство руководителя группы и принятие им решений за группу.

Руководство отмечает работу группы – хвалит их за усердную работу и их прогресс. Группа отмечает попутно достигнутые контрольные точки.

Проект выполняется по графику и в рамках бюджета. Контрольные точки преодолеваются – некоторые даже с опережением графика. Группа довольна тем, как хорошо идет проект.

2.5. Рекомендации по формированию эффективной команды для проекта ООО «Кей И Си»

На стадии формирования команды целесообразно выполнять следующие рекомендации:

  • убедиться, что у каждого члена команды есть четко определенная роль, а также постарайтесь согласовывать с сотрудниками все решения;
  • время от времени перераспределять роли между членами команды;
  • проводить тренинги на тему командой работы;
  • разработать основные правила поведения в команде и довести их до сведения каждого сотрудника.

Чтобы сохранить контроль над ситуацией, лидеру потребуется эффективно их организовать, наладить взаимообмен мнениями и проявлять уважение к мнению других членов команды.

На этапе психологической напряженности члены команды могут прийти к пониманию, что их задача отличается от той, которую они представляли первоначально, или что она является более сложной. Некоторые участники проявляют беспокойство по поводу отсутствия движения вперед или ввиду нехватки опыта работы в команде.

Чтобы успешно преодолеть этап конфликтов, стоит следовать следующим рекомендациям:

  • Постоянно напоминать членам команды о четырех этапах.
  • Объяснить сотрудникам, что разногласия — это неотъемлемая часть работы в команде.
  • Сосредоточиться на общекомандной цели.
  • Определить, каких результатов вам удалось добиться к настоящему моменту.
  • Попросить координатора помочь в проведении командных совещаний.
  • Проводить круглые столы, чтобы каждый мог высказать свои сомнения.
  • Всегда ставить в центр внимания процессы, а не конкретных людей.
  • Повторять нормы и стандарты работы команды перед каждым совещанием.
  • Корректировать устав команды, ориентируясь на отчеты о текущем статусе проекта и информационные справки по совещаниям.
  • Попросить руководителя проекта регулярно выступать перед командой и комментировать ее достижения.
  • Если открытое сопротивление одного-двух человек создает в команде некомфортную обстановку, то с ними необходимо провести личную беседу.

Полезные советы

Чтобы в командах протекали эффективные процессы и была благоприятная атмосфера для изменений, руководитель или менеджер может воспользоваться следующими техниками:

  • Эффективная коммуникация и адресация своих усилий всей группе. Демонстрация упомянутого при помощи зрительного контакта со всеми членами.
  • Способность быть хорошим слушателем и прислушиваться к каждому выступающему. Демонстрация этого через активное слушание — взгляд, направленный на собеседника, поддержание зрительного контакта, отражение.
  • Оценка в равной мере всех членов группы и их вклада в работу. Демонстрация этого, признавая и приветствуя вклад каждого человека.
  • Готовность разделить с членами группы лидерство и влияние. Демонстрация этого, побуждая, к примеру, всех членов группы с особыми знаниями дать свои указания.
  • Принятие решений на основе консенсуса — например, поручая группе определить критерии для подбора состава подгрупп или синдикатов.
  • Гибкость и открытость для альтернативных идей и взглядов. Демонстрация этого путем, например, согласования содержания и методов вне строгой привязанности к запланированной программе.
  • Открытость и честность. Демонстрация этого при помощи, например, раскрытия своих чувств и личных сомнений.
  • Развитие в себе аутентичного поведения в группе и по отношению к ней.

 

Выводы по главе 2

Глава 2 является основной. В ней решаются поставленные задачи, и достигается цель дипломной работы.

Проанализирован процесс формирования команды при создании проекта на практическом примере.

Показаны типичные ошибки при формировании команды проекта и пути их решений. Также показана формирования команды, деятельность эффективного менеджера по проектам и стимуляция для повышения эффективности всей команды проекта.

Важно помнить, что каждая группа – независимо от того, над чем она работает – проходит через эти стадии развития. Задача руководителя группы – помочь группе пройти через эти стадии; довести членов группы до момента, когда они будут работать как можно эффективнее для достижения общей цели.

 

Заключение

В своей работе мне удалось рассмотреть наиболее важные аспекты:

1. Проект — это совокупность задач и мероприятий, имеющий временных характер и направленных на реализацию определенных целей, на создание уникальных продуктов, услуг или результатов.

2. Под командой понимается специально подобранная группа профессионалов, задача которой — выполнить цель проекта, согласно установленным нормам и задачам.

3. Очень много разногласий между авторами при определении стадии формирования команды проекта, но у них есть что то общее:

  • планирование;
  • формирование;
  • участие в проекте;
  • расформирование.

4. Выявлены характеристики эффективной команды проекта:

  • удовольствие от работы,
  • чувство гордости за команду,
  • искренне увлечение деятельностью
  • позитивное отношение к членам команды,
  • ориентир на результат,
  • четкое осознание общих целей,
  • открытость,
  • уверенность в коллегах,
  • распределение работ.

5. основные признаки команды:

  • эффективное взаимодействие между членами команды; профессионализм каждого сотрудника;
  • вектор мышления направлен на общий успех команды;
  • способность прийти к общему решению;
  • рациональное распределение функций между участниками проекта.

Для эффективной команды необходимо:

  • самостоятельное регулирование рабочего дня;
  • избегание потери рабочего времени;
  • все идеи обсуждаются со всеми коллегами по проекту, решения также принимаются коллегиально.

6. Для эффективной работы команды требуется соблюдение следующих условий:

  • ясное и четкое понимание каждым членом команды своей роли, что позволяет каждому выполнять свои задачи, не пересекаясь с работой других;
  • спецификация проекта и график работ согласованы со всеми членами команды;
  • члены команды хорошо взаимодействуют друг с другом и испытывают взаимное уважение к профессиональным качествам друг друга;
  • все члены команды имеют четкое представление о модели процесса, которая будет использоваться в ходе выполнения проекта;
  • каждый член команды должен основательно знать все аспекты плана проекта.

7. Рекомендации по формированию эффективной проектной команды:

  • убедиться, что у каждого члена команды есть четко определенная роль, а также постарайтесь согласовывать с сотрудниками все решения;
  • время от времени перераспределять роли;
  • проводить тренинги на тему командой работы;
  • разработать основные правила поведения в команде и довести их до сведения каждого сотрудника;
  • объяснить сотрудникам, что разногласия — это неотъемлемая часть работы в команде;
  • сосредоточиться на общекомандной цели;
  • определить, каких результатов вам удалось добиться к настоящему моменту;
  • проводить круглые столы, чтобы каждый мог высказать свои сомнения;
  • всегда ставить в центр внимания процессы, а не конкретных людей;
  • повторять нормы и стандарты работы команды перед каждым совещанием;
  • корректировать устав команды, ориентируясь на отчеты о текущем статусе проекта и информационные справки по совещаниям;
  • попросить руководителя проекта регулярно выступать перед командой и комментировать ее достижения;
  • если открытое сопротивление одного-двух человек создает в команде некомфортную обстановку, то с ними необходимо провести личную беседу.

В современных условиях куда эффективнее работать с кем — то, чем в одиночку, всегда можно обратиться за помощью или просто советом. Но важно учитывать, что отнюдь не все личности способны сработаться с другими людьми, так что очень важно правильно подобрать членов команды и распределить между ними роли.

Необходимы дальнейшие исследования данной проблемы, потому что, как мне кажется, рабочие команды являются необходимой составляющей любой организации, ориентированной на быструю реакцию на внешние изменения и на поддержание высокой конкурентоспособности услуг.

 

Список использованной литературы
  1. Акиньшин В.М., Ильина О.Н. Учебник Высшей Школы экономики. Управление Проектами-М., 2013
  2. Пинто Дж. К. Управление проектами / пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. – СПб.: Питер, 2004.
  3. Андреева Г.М. Социальная психология. М.: аспект-пресс, 2009
  4. Бэгьюли Ф. Управление проектом. – Пер. с англ. М.: ГРаНД, 2008.
  5. Dаvid I. Clеlаnd. Strаtеgic Mаnаgеmеnt оf Tеаms. Jоhn Wilеy & Sоns, Inc., Nеw Yоrk, 1996.
  6. Попов Юрий, к.э.н. Институт Экономики и Финансов «Синергия». Авторская статья
  7. Зинкевич-Евстигнеева Т. Д., Фролов Д. Ф., Грабенко Т. М. «Технология создания команды», Речь, 2009
  8. Статья «Технология и методы групповой работы» http://www.bеtеc.ru/indех.php?id=33&sid=14
  9. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие / Под общ. Ред. И.И. Мазура. 2-е изд. – М.: Омега-Л, 2004

Страницы:   1   2

Формирование команды проекта. Дипломная работа – Менеджмент

Информация о товаре:

Оглавление

Введение 3
1. Теоретические основы управления проектами 6
1.1 Понятие и сущность проекта 6
1.2 Основные понятия в управлении проектами 13
2. Этапы процесса формирования команды 22
2.1 Методология создания команды руководителей 22
2.2 Структура организации проекта 30
2.3 Классификация команд 33
3. Практическое формирование команды в ООО «Наутилус» 40
3.1 Общая характеристика организации 40
3.2 Анализ структуры персонала ООО «Наутилус» 45
3.3 Определение функциональных обязанностей участников команды проекта в ООО «Наутилус» 48
Заключение 53
Список литературы 55

Введение

Финансовый мировой кризис показал руководителям предприятий все ошибки, которые приводят к развалу и банкротству организации. Большая часть ошибок связана с кадровыми решениями. Многие предприятия столкнулись с тем, что коллектив был сформирован совершенно не эффективный, более того, штат был раздут, и увеличивал только расходы компании. В связи с этим актуальным вопросом на предприятии стала оптимизация кадров.
Кроме того, в кризис зарождаются новые предприятия с нуля, появляются новые проекты, которым необходимо изначально грамотно формировать эффективную команду. Большее значение в формировании эффективной организации или проекта имеет управленческая команда, менеджмент проекта.
В бизнесе возникает большое количество ситуаций, которые требуют от сотрудников работы в команде. Чтобы выполнить проект, каждый член команды привносит в нее специальные навыки и знания. Совместная работа может стать для сотрудников либо хорошим, либо плохим опытом. Хороший опыт обычно ведет к успешному проекту, при этом плохой опыт, приведший к успешному проекту, может вызвать осложнения в будущей командной работе.
Умение работать в команде является важной рабочей функцией каждого сотрудника. Работая в команде, лидеры должны научиться быть напористыми, но не грубыми; они должны уметь обсуждать касающиеся проекта проблемы, но не расстраиваться, в случае, если команда придерживается иного мнения, и самое главное, каждый в команде должен уважать работу и точку зрения по проекту остальных членов команды.
Управление командой требует терпения и способности делегировать полномочия. Необходимо иметь представления о навыках каждого члена группы и распределять части проекта тем членам, которые имеют соответствующие навыки в этой области. Управление командой также предполагает председательствование обсуждений и признание различных мнений. Без соответствующих лидерских навыков, команда, скорее всего, не сможет показать все, на что она способна, и от этого может пострадать проект.
Целью данной дипломной работы является анализ формирования команды проекта.
В связи с поставленной целью необходимо рассмотреть следующие задачи:
1. Раскрыть сущность и общие принципы построения проекта
2. Рассмотреть этапы формирования проектной команды
3. Проанализировать управление командой проекта в организации.
Предметом настоящей работы является формирование команды управления проектом в организации..
Объектом исследования выступила торговая организация ООО «Наутилус», которая поставила перед собой цель осуществить новый проект, для чего необходимо сформировать эффективную команду менеджеров проекта.
В работе были использованы работы различных авторов, занимающихся изучением проблем управления предприятиями и управления проектами. И.И. Мазур, О.С. Виханский, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, М. Грашина, В. Дункан, Разу М.Л., Воропаев В.И. и др.
В первой главе мы описали, что такое команды, каковы ее функции и отличительные особенности.
Во второй главе мы рассмотрели этапы становления команды, методы и подходы, с помощью которых формируют команды, цели и ценности членов команды.
Третья глава посвящена практической работе. Мы проанализировали структуру ООО «Наутилус», сформировали цель проекта, и разработали план формирования команды менеджмента проекта.

Заключение

Общество с ограниченной ответственность «Наутилус» создано в соответствии с главой IV Гражданского кодекса РФ, Федеральным Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими законодательными актами.
Полное фирменное наименование общества на русском языке: общество с ограниченной ответственностью «Наутилус».
Сокращенное фирменное наименование: ООО «Наутилус».
Общество с ограниченной ответственность «Наутилус» является коммерческой организацией.
Данная организация существует с 2006 года, и занимается оптово-розничной продажей торгового оборудования, материалов для интерьеров, строительных материалов и т.п. В штате компании насчитывается 55 человек. Компания организована двумя участниками, которые являются ее собственниками и работниками.
На данный момент перед руководством встал вопрос реализации нового проекта — торговля неоновыми досками производства Ю.Корея.
Перед тем, как начать команду проекта руководством четко определяются обязанности работников, и составляются должностные инструкции. На основе обязанностей определяются основные личные качества сотрудников, параметры, по которым будет проходить формирование коллектива и отбор кандидатов.
Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником, проведением собеседования, психологического тестирования и выполнения испытательного задания.
Набор сотрудников осуществляется из внешних источников с помощью объявлений в газетах о вакантных должностях, опросов знакомых о наличии подходящих кандидатур.
Отбор кандидатов осуществляется при участии обоих руководителей нового проекта. О приеме работников окончательное решение принимает директор, за исключением приема менеджеров по продажам. Решение по данным вакансиям принимает коммерческий директор компании.
После того, как будут отобраны все кандидаты, и сформирована команда, в организации «Наутилус» будет проведен тренинг на командообразование с привлечением внешних специалистов консалтинговой компании.
Цели тренинга по командообразованию:
5. Формирование навыков управления командой.
6. Создание успешной команды профессионалов.
7. Формирование единого понимания общих целей и задач предприятия.
8. Повышение эффективности работы участников за счет развития навыков сотрудничества и взаимопомощи
Таким образом, в настоящее время всё большей актуальностью пользуются методы работы, при которых определённые задачи ставятся не перед одним человеком, а перед целой проектной командой. В таких условиях эффективный результат может быть достигнут только при тщательном отборе людей в команду.

Список литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремина. – М.: 1998;
2. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М., 1998.
3. Грашина.М., Дункан. В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006. -208с.
4. Дикарева А.Н., Мирская М.И. Социология труда. — М., Высшая Школа, 1989.
5. Дряхлов Н.И. Социология труда. — М., издательство Московского университета, 1995.
6. Зинкевич-Евстигнеева Т., Технология создания команды. СПБ, 2002
7. Зинкевич-Евстигнеева Т., Эффективная команда: шаги к созданию, СПб, 2003
8. Каспарьян Г.И. Формирование стабильного трудового коллектива / – Ростов-на-Дону: 2010.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации [Текст] / А. Я Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 2007;
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е.В. Маслов. – М.: Новосибирск, 2001;
11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента [Текст]: Пер. с англ. — М.: Дело, 1999, 2001
12. Михайлов Ф.М. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 2009.
13. Разу М.Л., Воропаев В.И. и др. Управление программами и проектами. 8 модуль «Модульной программы для менеджеров». М.: Инфра-М. 2000.
14. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В.В. Травин, В. А, Дятлов. – 2001;
15. Управление проектами. под ред. И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге; -3-е изд. М.: Омега-Л, 2006.-664с.
16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. – М.: Интел-Синтез, 2010.

Формирование команды для реализации проекта (Реферат)

Äèïëîì ñäàí 21 ìàÿ 2003 ãîäà.
ÌÃÓ èì. Ëîìîíîñîâà.
Ôàêóëüòåò ãîñóäàðñòâåííîãî óïðàâëåíèÿ.
Êàôåäðà òåîðèè è òåõíîëîãèé óïðàâëåíèÿ.
Íàó÷íûé ðóêîâîäèòåëü - Çóá À.Ò.
 êîìèññèþ òàêæå âõîäèëè Ïóøêàðåâà, Âîëêîâ, ×óìèêîâ, Ìàðèíêî, Àáðàìîâ, Áåëîâ.

ВСТУПЛЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА 4

§1. ВВЕДЕНИЕ В ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ 4

1. ПРОЕКТ 4

1.1. Понятие проекта 4

1.2. Признаки проекта 5

1.3. Структура проекта 6

Рис. 1. Структурная модель проекта 7

2. УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 7

3. КОМАНДА 8

§2. ФОРМИРОВАНИЕ ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ 9

1. ПРИНЦИПЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОМАНДЫ ПРОЕКТА 9

1.1. Признаки команды проекта 9

1.2. Состав команды проекта 9

1.3. Стадии жизненного цикла команды проекта 10

1.4. Определение функциональных обязанностей участников команды проекта 12

1.5. Отбор проектной команды 12

2. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА 13

2.1. Планирование работы проектной команды 13

2.2. Организация работы команды 13

§3. ЗАПОЛНЕНИЕ СОЗДАННЫХ ПРОЕКТОМ РАБОЧИХ МЕСТ 15

1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСОНАЛЕ 15

Таблица 1. Матрица распределения функций. 21

Рис. 2. Схема бизнес-процесса «Поступление товара в торговый зал» 24

Рис. 3. Схема бизнес-процесса «Продажа товара» 24

2. СОСТАВЛЕНИЕ ДОКУМЕНТАЦИИ 27

2.1. Должностные инструкции 27

Таблица 2. Две системы классификации требований к кандидату 29

2.2. Трудовой договор (контракт) 30

3. РЕКЛАМИРОВАНИЕ ВАКАНТНЫХ МЕСТ 32

4. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПРОВЕДЕНИЕ СОБЕСЕДОВАНИЯ ПРИ ПРИЁМЕ НА РАБОТУ 34

4.1. Анкетирование 34

4.2. Интервью 34

4.3. Брифинг 37

Таблица 3. Сравнительная характеристика интервью и брифинга 37

5. ОТКАЗ В ПРИЕМЕ НА РАБОТУ 38

Рис. 4. Форма письма с отказом, используемая в западных компаниях 38

Глава 2. ПРАКТИЧЕСКИЙ ОПЫТ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРИ ОСУЩЕСТВЛЕНИИ ПРОЕКТА ПО ОТКРЫТИЮ ШКОЛЫ ВОДИТЕЛЬСКОГО МАСТЕРСТВА BMW 40

§1. История и современное состояние корпорации BMW Group. Процедуры управления персоналом. 40

1. ИСТОРИЯ КОМПАНИИ И ЕЕ ПЛАНЫ 40

2. ОТЧЕТ BMW Group ЗА 2002 ГОД 49

Таблица 4. BMW Group в цифрах 50

§2. Работа с человеческими ресурсами в рамках проекта по открытию Школы водительского мастерства BMW 51

1. КОРОТКО О СОВРЕМЕННОМ ПОЛОЖЕНИИ ШКОЛЫ 51

2. КАК ЭТО НАЧИНАЛОСЬ: НАБОР ПРОЕКТНОЙ КОМАНДЫ И ПЕРСОНАЛА ДЛЯ ШКОЛЫ 54

2.1. Набор команды проекта 54

2.2. Поиск персонала для будущей Школы 55

2.2.1. Менеджер по персоналу 57

2.2.2. Бухгалтер 57

Рис. 5. Рекомендательное письмо 59

2.2.3. Преподаватели-инструкторы 61

2.2.4. Секретарь руководителя 66

2.2.5. Технические служащие (уборщицы) 68

3. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНОЕ МЕРОПРИЯТИЕ 68

§3. Обобщение позитивного опыта проекта открытия Школы водительского мастерства BMW и рекомендации по его распространению 69

ПРИЛОЖЕНИЕ 1. ТЕХНИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ АВТОМОБИЛЕЙ ШКОЛЫ ВОДИТЕЛЬСКОГО МАСТЕРСТВА. 74

ПРИЛОЖЕНИЕ 2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ИНСТРУКЦИИ. 75

Должностная инструкция директора Школы водительского мастерства 75

Должностная инструкция менеджера по кадрам Школы водительского мастерства 77

ПРИЛОЖЕНИЕ 3. АНКЕТА. 78

ПРИЛОЖЕНИЕ 4. СОЦИОГРАММА БРИФИНГА. 80

ПРИЛОЖЕНИЕ 5. ТРУДОВОЙ ДОГОВОР. 81

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ: 82

ВСТУПЛЕНИЕ

Данная работа посвящена сложному процессу подбора персонала для реализации какого-либо проекта. Как известно, ошибки при отборе новых работников могут приводить к значительным потерям, высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату в подразделениях компании, низкой трудовой и исполнительной дисциплине и т.п. Чтобы избежать этих негативных последствий, необходимо иметь представление о том, что такое проект вообще, что представляет собой конкретный проект, над которым вы работаете, знать эффективные способы планирования потребности в персонале и подбора подходящих под выдвинутые требования сотрудников. Цель данной работы – дать рекомендации российским компаниям по эффективному набору сотрудников для осуществления какого-либо проекта.

Автор работы использовал в качестве основных источников книгу «Управление проектами в России» В.И.Воропаева, «Рекрутинг: найм персонала» под редакцией С.А.Карташова, Ю.Г. Одегова и И.А.Кокорекова, «Модульную программу для менеджеров» (модуль 8) Разу М.Л., Воропаева В.И., другие книги, перечисленные в разделе Список литературы. В качестве дополнительных источников были использованы материалы, опубликованные в журналах «Справочник по управлению персоналом» и найденные в сети Internet.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ПРОЕКТА

Читать диплом по менеджменту: “Формирование команды проекта” Страница 1

(Назад) (Cкачать работу)

Функция “чтения” служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!


Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Выпускная квалификационная работа

Формирование команды проекта Москва. 2014

СодержаниеВведение.

Глава 1 Теоретические основы формирования и развития команды проекта

1.1 Общие понятия: сущность проектного менеджмента и командообразования проекта.

1.2 Основные принципы и организационные аспекты формирования эффективной команды

1.3 Основные подходы формирования и примерный состав команды

1.4 Основные характеристики формируемой команды

Выводы по первой главе.

Глава 2.Формирование команды проекта на примере ООО«Пенмак РУС»

2.1 Общие сведения о компании

2.2 Материальная база проекта выставок ООО «ПентомакРус»

2.3Формирование команды проекта.

2.4Типичные ошибки при формировании команды ООО «ПентомакРус» и пути их решения.

Заключение

Список литературы.

Введение

Тема «Формирование команды проекта», была выбрана автором, по причине того, что тема наиболее актуальна в данное время, учитывая особенности проектной деятельности.

Актуальность темы. В последнее время в менеджменте, управлении проектами и других разделах прикладной теории управления организационными системами все большее внимание уделяется командной деятельности персонала организации. Под командой понимается коллектив (объединение людей, осуществляющих совместную деятельность и обладающих общими интересами), -способный достигать цели автономно и согласованно, при минимальных управляющих воздействиях. Команды получили широкую распространенность. С одной стороны: уже в середине 90-х годов ХХ века более чем в 50 % американских фирм существовали «производственные» команды. С другой стороны, команды существуют во многих областях деятельности: уже привычными стали термины «команда проекта», «управленческая команда», «творческая команда», не говоря уже о «спортивных командах».

Причины роста популярности команд связаны с глобальными экономическими проблемами, включающими в себя рост конкуренции, технологические достижения, необходимость решения сложных проблем в максимально короткие сроки, текучесть кадров. Но команды обладают и недостатками: высокая концентрация специалистов на узком фронте работ, повышенный фонд стимулирования и интенсивный ритм работы служб обеспечения, необходимость обучения и тренинга членов команды, ограниченность размера, возможность самораспада.

В большинстве современных работ, посвященных изучению многоагентных систем, моделей коллективного поведения и моделях группового управления, термин «группа» агентов может условно трактоваться как «команда», однако во всех перечисленных случаях агенты пассивны в том смысле, что совместное принятие ими решений отсутствует.

Учитывая, что результат деятельности команды зависит от действий каждого ее участника, то для того, чтобы выбрать собственное действие субъект должен «предсказать», какие действия выберут другие члены команды, а для этого необходимо иметь представление о той информации, которой располагают остальные члены команды. Это возможно на основе подхода, учитывающего «рефлексивные» аспекты принятия решений членами команды, в которых автономность и слаженность совместной деятельности

Команда проекта. Основные задачи команды проекта. Формирование и развитие команды проекта #1106120

Введение 3
1. Понятие, сущность и основные задачи команды проекта 4
2. Принципы и организационные аспекты формирования команды проекта 8
3. Подходы к формированию команды проекта и этапы ее развитие 12
Заключение 17
Список используемой литературы 18

Цель исследования – исследовать основы формирования и развития команды проекта.
Поставленная в работе цель определила следующие задачи исследования:
– рассмотреть понятие, сущность и основные задачи команды проекта;
– изучить принципы и организационные аспекты формирования команды проекта;
– ознакомиться с подходами к формированию команды проекта и этапами ее развития.
Предмет исследования – команда проекта. Объектом выступают экономические отношения, возникающие в процессе формирования и развития команды проекта.

1. Андреева Н.Ю., Трусова Н.В. Командообразование как процесс и технология в управлении персоналом // Инновационное развитие профессионального образования. 2015. № 2 (08). С. 35-38.
2. Бадмаев А.В. Управление командообразованием. Руководство к действию // Управление развитием персонала. 2015. № 3. С. 186-199.
3. Богданов В. Управление проектами. Корпоративная система – шаг за шагом. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. – 248 с.
4. Бой Ж., Дудек К. Кушель С. Проектный менеджмент /пер. А. Давыдова. – М.: АСТ, 2013. – 160 с.
5. Заруба Н.А., Бычков Л.Д. Формирование эффективной команды как условие эффективной реализации проекта // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2015. № 4 (9). С. 118-122.
6. Зуб А.Т. Управление проектами. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2016. – 424 с.
7. Иванов П.В., Турянская Н.И., Субботина Е.Г. Управление проектами. – Ростов н/Д.: Феникс, 2016. – 254 с.
8. Каткова Л.А. Формирование и управление деятельностью команды проекта // Вестник Алтайской академии экономики и права. 2016. № 1 (43). С. 105-108.
9. Поташева Г.А. Управление проектами (проектный менеджмент). Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2016. – 224 с.
10. Федосеева А.И. Методические аспекты формирования команды проекта // Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. 2016. № 5-2. С. 137-139.

Тема: Команда проекта. Основные задачи команды проекта. Формирование и развитие команды проекта
Артикул: 1106120
Дата написания: 02.03.2018
Тип работы: Реферат
Предмет: Проектное управление в строительстве
Оригинальность: Антиплагиат.ВУЗ — 82%
Количество страниц: 19

Содержание

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы управления проектами. 5

1.1.Основные понятия по проектного менеджмента. 5

1.2.Команда проекта и ее жизненный цикл. 8

Глава 2. Специфика командообразования в проектной деятельности 52

2.1. Особенности формирования команды проекта. 53

2.2.Управление командой проекта. 153

Глава 3. Практическое исследование команды управления в проекте автоматизации бухгалтерского и налогового учета 201

3.1. Ор࣮г࣮а࣮н࣮из࣮а࣮ц࣮ио࣮н࣮но-э࣮ко࣮но࣮м࣮ичес࣮к࣮а࣮я х࣮ар࣮а࣮ктер࣮ист࣮и࣮к࣮а ко࣮м࣮п࣮а࣮н࣮и࣮и 202

3.3. А࣮л࣮гор࣮ит࣮м фор࣮м࣮иро࣮в࣮а࣮н࣮и࣮я ко࣮м࣮а࣮н࣮д࣮ы управления 376

3.3. Управление ко࣮м࣮а࣮н࣮дой прое࣮кт࣮а 471

Заключение 965

Жизнeнный ц࣮и࣮к࣮л прoe࣮кт࣮a прe࣮дст࣮a࣮в࣮л࣮яeт сoбo࣮й сo࣮вo࣮ку࣮п࣮нoст࣮ь с࣮лe࣮ду࣮ю࣮щ࣮и࣮x дру࣮г з࣮a дру࣮гo࣮м ст࣮a࣮д࣮и࣮й. Нeсмoтря н࣮a у࣮н࣮и࣮к࣮a࣮л࣮ь࣮нoст࣮ь всe࣮x прoe࣮ктo࣮в су࣮щeст࣮ву࣮ют oб࣮щ࣮иe мo࣮дe࣮л࣮и, кoтoр࣮ыe мo࣮гут с࣮лу࣮ж࣮ит࣮ь ру࣮кo࣮вo࣮дст࣮вo࣮м пo o࣮прe࣮дe࣮лe࣮н࣮и࣮ю ж࣮из࣮нe࣮н࣮нo࣮гo ц࣮и࣮к࣮л࣮a бo࣮л࣮ь࣮ш࣮и࣮нст࣮в࣮a прoe࣮ктo࣮в. 969

Списoк испoльзуeмoй литeрaтуры: 1049

Введение

Большинство проблем российской экономики носят организационно-управленческий и кадровый характер. Любые изменения – реинжиниринг, антикризисное управление, осуществление стратегического планирования и менеджмента, реорганизация или организационное развитие и др. – требуют целенаправленного подбора профессионалов, формирования  управленческих и исполнительских команд и осознанных командных действий. Одной из наиболее эффективных рыночных управленческих культур и методологий является проектный менеджмент, который  все больше используется в России при управлении проектами.

Все проекты в качестве основного ресурса используют человеческие ресурсы. Говоря проще, всю работу делают люди, участники проекта, все основные затраты идут на них, и успех проекта тоже на 90% зависит от людей. Учитывая это, трудно переоценить роль участников проекта, от их квалификации и отдачи зависит эффективность проекта в целом.

Одной из таких актуальных задач в рамках проектного управления является самоорганизация команд для эффективного выполнения проекта.

Командная деятельность направленна на результативность и продуктивное внутрикомандное сотрудничество, на позитивные отношения с представителями заказчика и так далее. Достичь такого состояния команды непросто. Ведь команда состоит из личностей, да к тому же часто личностей непростых, людей с хорошим образованием, хорошо зарабатывающих, имеющих высокую самооценку. Простое администрирование здесь не проходит. Поэтому одна из главных задач руководителя проекта – выстроить правильную мотивационную политику внутри проектной команды, для того чтобы добиться максимальной синергии, высокой эффективности общей работы, что, в свою очередь, приведет к успешному завершению всего проекта.

Любой проект нацелен на получение максимальной прибыли, выгоды. Основным ресурсом проекта является человеческий капитал. Для эффективного использования персонала необходимо слаженная работа сплоченной команды, которая поможет реализовать основную цель проекта.

Цель работы: изучить особенности формирования команды при реализации проекта.

Задачи:

  1. Рассмотреть теоретические аспекты исследования особенностей формирования команды проекта;

  2. Рассмотреть методические аспекты исследования особенностей формирования команды проекта при реализации проекта ;

  3. Сформулировать рекомендации по повышению эффективности формирования команды проекта.

Объектом исследования явиляется команда управления в проекте автоматизации.

Предмет: формирование команды проекта при его реализации.

Структура дипломной работы состоит из трех глав, введения и заключения.

Методы: анализ научных литературных источников; бизнес-планирование; календарное и сетевое планирование и др.

В пeрвoй глaвe рaскрыты тeoрeтичeскиe oснoвы фoрмирoвaния кoмaнды прoeктa.

Вo втoрoй рaссмaтривaeтся прoцeсс фoрмирoвaния кoмaнды прoeктa нa примeрe ООО “МОЭСК”.

В третьей главе рассматривается бизнес-план проекта автоматизации бухгалтерского и налогового учета в компании ООО “МОЭСК”.

Управление командой проекта

Состав команды проекта

Определение 1

Управление командой проекта – это деятельность, связанная с принятием и реализацией решений, регулирующих работу связанных с проектом людей.

Формирование команды и последующее управление ею – важный и сложный процесс в рамках проект-менеджмента. Ключевыми моментами при этом выступают понятия личной и командной эффективности. Сложности создания команды связаны с тем, что совершенные на этапе отбора ошибки в последующем приводят к проблемам и потерям при реализации проекта, текучести кадров, возникновению деструктивного психологического климата в коллективе, низкой дисциплине и эффективности. Команда проекта представляет собой инструмент, с помощью которого можно управлять проектом, добиваться достижения его целей. Поэтому нужно избегать любых дисфункций в работе команды.

Чтобы осуществить проектные работы нужна эффективная и слаженная команда, а также другие участники проекта – физические или юридические лица, вовлекаемые в реализацию задумки или затрагиваемые в ходе выполнения работ.

По вовлеченности все участники проекта делятся на три группы:

  • основная команда, в которую входят организации и специалисты, напрямую задействованные в проектной реализации и осуществляющие между собой активное взаимодействие,
  • расширенная команда, к которой относятся организации и специалисты, осуществляющие содействие основной команде в ходе реализации проекта (без прямого задействования в работе),
  • заинтересованные лица – организации или люди, которые могут влиять на действия членов расширенной или основной команды и ход реализации проекта, но не вступают в прямое сотрудничество с членами команд.

Участники проекта обеспечивают процесс воплощения замыслов и идей в жизнь. К участникам проекта относятся:

  • заказчик – лицо, которое заинтересовано в реализации проекта и достижении его целей. Именно он определяет, какие требования предъявляются к результатам проекта, осуществляет финансирование работ, заключает договора с исполнителями. Кроме того, заказчик оценивает промежуточные результаты проведенных и проводимых работ,
  • инициатор – лицо, которое выявляет потребность в проекте и вносит предложение инициировать его,
  • куратор – лицо, которое курирует проект от лица организации, обеспечивает контроль и поддержку выполнения задач. Куратор ответственен за то, чтобы в процессе реализации проекта были достигнуты основные цели,
  • инвестор – лицо, которое вносит денежные средства,
  • контрактор – лицо, которое взаимодействует с заказчиком и отвечает за выполнение всех работ в рамках заключенного контракта,
  • субконтрактор – лицо, которое взаимодействует с контрактором (или субконтрактором, находящимся выше его по иерархии) и отвечает за выполнение какого-то сегмента работ в рамках контракта,
  • поставщики-субконтракторы – лица, которые поставляют материалы, оборудование, транспорт и т.д.,
  • органы власти – сторона, которая отвечает за инициацию и поддержку требований экологического, социального и иного характера в связи с осуществлением работ по проекту,
  • конечные потребители – это лица, которые приобретают или используют результаты реализации проекта, устанавливают требования к конечной продукции и формируют спрос на нее.

Готовые работы на аналогичную тему

Типы управления командой проекта

В зависимости от формы принятия и способа реализации управленческих решений определяются типы управления командами проектов. В каждой группе складывается собственная уникальная организационная культура, а значит, ей должны соответствовать формы и принципы управления. Между типами культуры и типами управления существует взаимосвязь. Перечислим базовые варианты:

  • принятие руководителем решений единолично и безапелляционно. Это авторитарный стиль управления, который мало подходит для осуществления проектной формы деятельности. Он уместен для проектов, на которых задействованы неограниченные людские ресурсы с невысоким профессиональным уровнем,
  • принятие решений на основе рыночных законов. Этот вариант характерен для предпринимательского типа организационной культуры. Персонал мотивируют денежным вознаграждением. Эта форма хорошо себя показывает в проектах, связанных с внедрением новой продукции на рынок – когда от участников требуется конкурентный и достиженческий настрой,
  • принятие решений по бюрократической схеме. В этой системе высока сила регламентов, приказов и взысканий. Слабо подходит для проектной деятельности, но может применяться, если речь идет о внедрении систем бюджетного управления или описании бизнес-процессов,
  • демократическая форма управления и партиципативная организационная культура – самый распространенный вариант в управлении командой проекта. В этом случае команду рассматривают как профессиональное сообщество, ориентированное на достижение результата. При этом у каждого члена сообщества есть цель достичь собственного профессионального развития. Регулятором выступают разработанные совместно правила,
  • диалоговая форма управления – это сравнительно новая модель. В ней предполагается распределение управленческих функций между несколькими субъектами управления. Применение данного стиля оправданно при высокой активности и равноправии субъектов. Знания участников – главный управленческий фактор.

В целом практика показывает, что команды работают эффективнее, чем традиционные управленческие структуры компаний. В рамках отдельно взятой проектной команды складывается лучшая морально-нравственная атмосфера, достигается более высокая производительность (по сравнению с подобным по составу функциональным подразделением). Команда отличается большей гибкостью и адаптивностью, способностью оперативно реагировать на события внешней среды. Фактором этого выступает особая лидерская позиция менеджера проекта. Лидерство может быть рассмотрено как процесс достижения значимых результатов при действии с уважением, заботой и честностью ради благополучия всех участников.

Исследование менеджеров проектов в Малайзии

Влияние лидерских ролей и командообразования и участия на общие ментальные модели команды: исследование

менеджеров проектов в Малайзии

Хан Пинг Фунг

Revista de Administração de Roraima-UFRR, Боа Виста, т. 8 п.2, с.230-259, июл-дез. 2018 259

Механизмы. Докторская диссертация, Международный университет Флориды, США.

Рандери, К., и Нинан, М. (2011). Лидерство и команды в бизнесе: исследование ИТ-проектов

в Объединенных Арабских Эмиратах.Международный журнал управления проектами в бизнесе, Vol.

4, № 1, 2011 г., стр. 28-48.

Раскер П., ван Влит Т., ван ден Брук Х. и Эссенс П. (2001). Факторы эффективности команды:

Обзор литературы. Технический отчет TNO №: TM-01-B007. Soesterberg,

Нидерланды.

Роуз, В. Б. и Моррис, Н. М. (1986). Заглянув в черный ящик: перспективы и ограничения в

поиск ментальных моделей. Психологический бюллетень, 100, 349-363.

Салас, Э., Дикинсон, Т., Конверс, С., и Танненбаум, С. (1992). Команды: их обучение и производительность

и

. Р. Суизи и Э. Салас, Ablex, Норвуд, Нью-Джерси, 219–245.

Шермерхорн, Дж. Р., Хант, Дж. Г. и Осборн, Р. Н. (2008). Организационное поведение. Джон

Wiley & Sons, Inc, 195–196.

Скотт-Янг, К. и Самсон, Д. (2009). Управление командой для быстрых проектов: эмпирическое исследование

перерабатывающих отраслей. Международный журнал операций и производства

Менеджмент.Vol. 29, No. 6, 2009, pp. 612-635.

Сенге П. (1992). Пятая дисциплина: искусство и практика организации обучения.

Рэндом Хаус, Мельбурн.

Сесса, В. И., Лондон, М., Пингор, К., Гуллу, Б., и Патель, Дж. (2010). Адаптивное, генеративное и

трансформирующее обучение в проектных группах. Управление эффективностью команды, Vol. 17, №

3/4, 2011 г., стр. 146–167.

Шанахан П. (2001). Определение факторов, влияющих на производительность команды.QinetiQ, Форт Холстед.

Стата Р. (1989). Организационное обучение – ключ к инновациям в управлении, Sloan

Management Review, Spring, стр. 63-74.

Стивен С. П. (1998). Межкультурное командное строительство: влияние лидерства и

технологий на промышленный проект в Западной Африке. Диссертация, Институт Филдинга,

стр. 143.

Танненбаум, С., Берд, Р., и Салас, Э. (1992). Тимбилдинг и его влияние на эффективность команды

: анализ концептуальных и эмпирических разработок.Проблемы, теория,

и исследования в области промышленной / организационной психологии, К. Келли, Elsevier Science., New

York, 117-153.

Тернер Дж. Р. и Мюллер Р. (2005). Стиль лидерства менеджера проекта как успех

Фактор проектов: обзор литературы. Журнал управления проектами PMI, 36 (1), 49-61.

Уэйкфилд Р. Л., Лейднер Д. Э. и Гаррисон Г. (2008). Модель конфликта, лидерства,

и производительности в виртуальных командах.Исследования информационных систем, 19 (4), 434-455.

Уолтерс, К. К. Г. (2004). Исследование взаимосвязи между доверием и воспринимаемой

эффективности в виртуальных командах. Докторская диссертация, Университет Капелла, США.

Уэббер, С. С. (2002). Лидерство и доверие, способствующие успеху кросс-функциональной команды.

Журнал развития менеджмента, 21 (3), 201-214.

Янг Х. Д., Канг Х. Р. и Мейсон Р. М. (2008). Исследовательское исследование мета-навыков в группах разработчиков программного обеспечения

: предшествующие навыки сотрудничества и личность для общих ментальных моделей

.Европейский журнал информационных систем (2008), 17, 47-61.

Юкл Г. (2010). Лидерство в организациях (7-е изд.). Река Аппер Сэдл, Нью-Джерси: Prentice-

Hall.

Заффт, К. Р., Адамс, С. Г., и Маткин, Г. С. (2009). Измерение лидерства в самоуправляемых командах

с использованием концепции конкурирующих ценностей. Журнал инженерного образования, июль 2009 г.,

273-282.

Как сформировать команду разработчиков программного обеспечения?

https: // doi.org / 10.1016 / j.heliyon.2021.e06629Получить права и контент

Abstract

Эта исследовательская работа отвечает на вопрос о том, как студенты бакалавриата программной инженерии должны формировать команды для реализации проектов, которые также могут быть сплоченными. В этом исследовании предлагается 128 критериев формирования команды для создания команд для самоуправляемых проектов по разработке программного обеспечения. Сравнение также проводится для определения уровня сплоченности между теми командами, которые были сформированы с использованием предложенных критериев, и теми, которые не были сформированы с использованием предложенных критериев.Критерии были определены путем сочетания качественного анкетного опроса, нацеленного на выпускников прошлых пакетов программ по информатике, и путем обобщения литературы по проектным группам инженерных изысканий, определенных под руководством структуры KSAO для студентов, изучающих программную инженерию. Чтобы проверить эффективность критериев, 100 студентов попросили сформировать команды, используя предложенные критерии, а другие 100 студентов сформировали команды без предложенных критериев.Тем студентам, которые использовали предложенные критерии для создания команд, и тем, кто сформировал команды без использования предложенных критериев, было предложено заполнить измененную анкету по групповой среде, чтобы определить уровень сплоченности между членами команды. Результаты были проанализированы качественно и с помощью описательной количественной оценки. Результаты показывают, что уровень сплоченности в командах, сформированных с использованием предложенных критериев тимбилдинга, был выше. В литературе о проектных командах, составляющих основу разработки программного обеспечения, существовала потребность в критериях построения команды, которые соответствовали бы концептуальной, теоретической структуре; этот пробел теперь восполнен с помощью данного исследования.Этот документ может также служить некоторым читателям в качестве обзора литературы.

Ключевые слова

Инженерное образование

Формирование команды

Capstone project

Программная инженерия

Сплоченность

Психография

Рекомендуемые статьиЦитирующие статьи (0)

© 2021 Автор. Опубликовано Elsevier Ltd.

Рекомендуемые статьи

Цитирующие статьи

Инструменты для успеха команды | Duke Bass Connections

Приведенные ниже ресурсы предназначены для того, чтобы помочь руководителям и участникам групп установить процессы и методы, поддерживающие эффективное командное исследование.Все эти ресурсы необязательны. Командам рекомендуется адаптировать и изменять их по мере необходимости. Если у вас есть вопросы об этих или других ресурсах команды, свяжитесь с Лорой Хоус по адресу [email protected] или 919-684-9021.

Для недавно выбранных команд бас-гитары

Ваш проект был выбран – что теперь?

Поздравляем с одобрением вашего проекта Bass Connections! Вот несколько ключевых моментов и ресурсов, которые помогут вам организовать работу и сделать хороший старт.

Обзор ориентации для команд на 2021-2022 годы

Просмотрите слайды нашей ориентации на команды на 2021–2022 годы, чтобы получить дополнительную информацию о том, как работает Bass Connections, и о ресурсах, доступных командам.

Привлечение внешних организаций и сообществ

Одна из целей Bass Connections – применить знания на благо общества. Существует множество способов, которыми команды Bass Connections могут привлекать к своей работе внешние организации и сообщества.

Использование менеджера проекта для улучшения вашей команды

Отзывы показывают, что преподаватели и студенты считают полезным назначить менеджера проекта, который поможет организовать команду.Этот документ содержит советы о том, как нанять менеджера проекта и как структурировать его роль.

Инструменты и ресурсы для текущих команд

Советы по удаленной совместной работе

Этот учебный год представляет как проблемы, так и возможности для проектных команд Bass Connections. Поскольку команды работают в гибридном и удаленном форматах, а члены команд сотрудничают по всему миру, лидерам команд может потребоваться рассмотреть новые подходы к созданию сообщества и организации своей команды для достижения успеха.

Руководство по программе и шаблон проекта

Программа проекта, в которой описываются цели команды и излагаются общие параметры работы команды, может помочь студентам понять цели руководителей групп, политические ожидания с самого начала проекта. (Обратите внимание, что при нажатии на ссылку выше файл загружается как документ, который можно использовать для редактирования.)

Шаблон устава команды проекта
Уставы

могут быть полезным инструментом для того, чтобы убедиться, что каждый в команде понимает и привержен целям проекта и ключевым принципам работы группы. (Обратите внимание, что при нажатии на ссылку выше файл загружается как документ, который можно использовать для редактирования.)

Предложения по тимбилдингу

Поскольку команды Bass Connections тесно сотрудничают в течение длительного периода времени, важно лучше узнать друг друга – это может укрепить доверие и создать атмосферу открытого общения, которая поможет команде на протяжении всего проекта.

Установление командных норм

Установление норм может помочь командам сформировать набор общих ожиданий в отношении того, как члены команды должны работать вместе, и может задать тон корпоративной культуре.

Рекомендации по совместной работе в басовых связях

Кензи Дойл, Яна Шайх Борг и Уолтер Синнотт-Армстронг делятся документом о ценностях команды, который они создали, и приглашают других использовать или адаптировать его.

ModU: Видео по методологии исследования

Эти модульные видеоролики из Института социальных исследований Дьюка могут помочь студентам подготовиться к участию во многих исследовательских проектах Bass Connections (см. Указатель всех модулей).

Инструменты для совместной работы в команде

Руководители команд и студенты, вероятно, будут жонглировать несколькими приоритетами в течение года.К счастью, существует ряд ресурсов, облегчающих обмен информацией и координацию проектов между командами.

Предоставление студентам возможности поразмыслить над своим опытом

Рефлексия может быть незаменимой в процессе обучения. Мы предлагаем варианты форматов, приводим примеры и включаем дополнительный шаблон.

Консультации по исследованиям и внешнее финансирование

Ищете помощь в разработке или проведении исследования? Duke Office of Research Initiatives предлагает исследовательские консультации, в том числе: руководство по разработке и планированию исследования, рекомендации по ресурсам, помощь в навигации по исследовательским процессам и среде Duke, а также советы по передовым методам совместных исследований.Команды могут запросить консультацию по электронной почте [email protected] или через myRESEARCHhome (перейдите к виджету «Справка по исследованиям» и нажмите «Познакомиться с навигатором»). Услуга бесплатна, и консультации обычно занимают около часа.

Ищете внешнее финансирование? Управление исследований и разработок кампуса помогает исследователям Duke определять возможности получения грантов, финансируемых из федерального бюджета, и консультировать по вопросам разработки и написания предложений. Узнайте больше об услугах OCRD по разработке заявок или ознакомьтесь с их инструментами грантов для общих внешних возможностей.Отдел по работе с фондами предоставляет консультации и рекомендации по возможностям финансирования фонда.

Преподаватели ЗВОЛ могут связаться с отделом исследований и разработок ЗВОЛ и с отделом по связям с фондами и корпоративной благотворительностью Герцога здравоохранения.

Исследования и обучение факторов успеха команды

Краткое содержание: как наши исследовательские группы терпят неудачу и добиваются успеха

Несмотря на преобладание команд в нашем обществе, исследования показывают, что многие команды не в состоянии реализовать свой потенциал.В этой короткой статье обобщаются общие проблемы, с которыми сталкиваются команды всех типов, и выделяются пять общих характеристик успешных команд.

Понимание эффективности команды от Google re: Work

Через Project Aristotle Google собрал команду исследователей для изучения факторов успеха команды. Они обнаружили, что наибольшее значение имеют следующие факторы: психологическая безопасность, надежность, структура и ясность, значение и влияние. Google re: Work предоставляет описания этих факторов, предложения по их достижению в любой команде и адаптируемые инструменты для вашей собственной команды.

Общение в командах

В этом мини-курсе рассматриваются передовые методы общения внутри команд, в том числе как: использовать устав проекта, принимать решения, управлять конфликтами и обеспечивать обратную связь, обеспечивать подотчетность и проводить эффективные встречи. «Файлы упражнений» также включают несколько шаблонов для поддержки командной работы. Чтобы получить доступ к этому курсу , сначала войдите в LinkedIn Learning, используя свой Duke NetID и пароль, а затем щелкните ссылку выше.

Видео: переход от коллекций к связям: разговоры о совместной работе

Это семиминутное видео может помочь руководителям групп обсудить со своей командой преимущества работы в междисциплинарной команде, а также некоторые общие проблемы.

Что заставляет команды работать?

Одинокий волк становится вымирающим видом. В сферах от здравоохранения до гостеприимства, от стартапов до крупного бизнеса командная работа стала излюбленным способом достижения цели. «Мир настолько сложен, что ни у одного человека нет навыков или знаний для выполнения всего, что мы хотим сделать», – говорит Сьюзан МакДэниел, доктор философии, психолог из Медицинского центра Университета Рочестера и президент APA 2016 года, известная своей преданностью команде. основанная работа.«Междисциплинарные команды – способ добиться этого».

В то время как люди всегда объединяли силы друг с другом для достижения общих целей, психологи сосредотачиваются на методах и процессах, которые делают это сотрудничество более эффективным и успешным. «Что меняется, так это понимание и осознание того, что за тем, как управлять командами, стоит наука», – говорит Сюзанна Белл, доктор философии, доцент кафедры промышленной / организационной психологии в Университете ДеПола в Чикаго.

В специальном выпуске журнала American Psychologist (том 73, № 4, 2018) подробно рассказывается о том, что психологи узнали – и что им нужно узнать – о работе в командах. “Наука совместной работы”, под совместной редакцией Макдэниела и его коллеги Эдуардо Саласа, доктора философии из Университета Райса в Хьюстоне, в сотрудничестве с главным редактором американского психолога Энн Э. Казак, кандидатом наук, предлагает 21 статью, в которой исследуется теория. , исследования и приложения коллективной науки.

Здесь мы рассмотрим некоторые из наиболее важных результатов специального выпуска, в частности, способы, которыми команда обрабатывает информацию, важна для психологов, независимо от того, работают ли они в сфере здравоохранения, исследований, промышленности, вооруженных сил или образования.

Создайте команду мечты

Иногда кажется, что команды работают без особых усилий, слаженно работая вместе и в результате производя отличную работу. Другие коллаборации рушатся и горят. Успех команды часто зависит от ее состава, как описывают Белл и ее соавторы в своем вкладе в специальный выпуск.

Атрибуты отдельных членов команды на поверхностном уровне, такие как возраст, пол и репутация, могут быть важны для общей функции команды, но не обязательно являются наиболее важными факторами, говорит Белл.Вместо этого, как показывают исследования, именно факторы «глубокого уровня», которые вы не видите с первого взгляда, такие как личностные черты, ценности и способности участников, как правило, имеют гораздо большее влияние на рабочие группы.

Эти факторы глубокого уровня формируют то, что исследователи называют азами командной работы: отношения, поведение и когнитивные состояния, которые в совокупности влияют на то, достигает ли команда своих целей. Эти элементы в некоторой степени зависят от контекста и целей команды, говорит Белл. Если цель состоит в разработке нового инновационного цифрового устройства, рекомендуется создать команду с разными мыслителями, которые привносят в проект различные знания, навыки и способности.Но если цель команды – быть более эффективной, различия во взглядах могут быть менее критичными.

Командный успех также зависит от некоторых основных принципов построения команды, говорят Белл и ее соавторы. Настроение и мировоззрение одного человека могут распространяться внутри команды, поэтому пессимистичный член команды может негативно повлиять на то, как вся группа видит свои цели. Люди, которые ценят работу в группах, как правило, более уверены в себе и более склонны к сотрудничеству в командных условиях. Когда члены команды добросовестны, они лучше умеют саморегулировать свою командную работу.А группы, состоящие из одаренных членов, способных учиться, рассуждать, адаптироваться и решать проблемы, с большей вероятностью будут хорошо работать вместе.

Исследователи работают над созданием алгоритмов, которые помогут организациям создавать эффективные команды для достижения определенных целей. Например, в проекте с НАСА Белл и его коллеги разрабатывают алгоритмы для определения членов экипажа, подходящих для совместной работы в дальних космических полетах.

В конечном счете, такие инструменты могут помочь организациям с самого начала создавать наилучшие команды и адаптировать мероприятия к уникальным потребностям команды с определенным составом.«Команды – это сложные системы», – говорит Белл. «Чем больше вы сможете управлять ими, используя научную основу, тем лучше будут ваши команды».

Секретный соус: Военное сотрудничество

Использование научных методов для понимания команд – не новая тенденция. Военные исследователи систематически изучают командную работу более полувека, как описывают в статье в специальном выпуске Джеральд Ф. Гудвин, доктор философии из Исследовательского института поведенческих и социальных наук армии США, и его коллеги.«Военные действительно играли центральную роль в поддержке и проведении исследований в группах с 1950-х годов», – говорит он. «Эта поддержка имеет решающее значение для продвижения этой науки вперед».

По словам Гудвина, исследования военных команд привели к нескольким ключевым идеям, которые дают нам представление о командных процессах как в военных, так и в гражданских условиях. Одна из таких идей – различие между работой над задачами и работой в команде. Задание – это работа, которую команды должны выполнять, чтобы выполнить миссию или задание. Командная работа, напротив, представляет собой взаимосвязанные мысли, чувства и поведение членов команды – сравнимые с азбукой – которые позволяют им эффективно работать вместе.

Это различие может показаться очевидным, говорит Гудвин, но понимание элементов, которые позволяют командам хорошо функционировать – например, сплоченность команды и общие ментальные модели, – важно для обучения команд, а также для оценки их эффективности. «То, насколько хорошо люди работают вместе, может быть важнее, чем то, насколько хорошо они работают над поставленными задачами», – говорит он. «Секретный соус – это командная работа».

Исследования, проведенные в военных условиях, также прояснили важность коллективного познания – что думают команды, как они думают вместе и насколько хорошо синхронизированы их убеждения и восприятие.Командные познания – это то, что позволяет членам команды интуитивно понимать, как их товарищи по команде будут думать и действовать, будь то на поле боя, в хирургическом кабинете или на баскетбольной площадке. «Командное мышление действительно важно для команд, которым необходимо быстро адаптироваться к динамичным обстоятельствам, не имея возможности много общаться», – говорит Гудвин.

Многие эмпирические результаты военных исследований применимы и к гражданским группам. По словам Гудвина, с самых ранних исследований военные и гражданские исследователи открыто делились открытиями и вместе работали над развитием науки о совместной работе.Военные, например, использовали результаты групповых исследований в области авиации. Между тем, результаты исследований, финансируемых военными, повлияли на процессы во многих отраслях, в частности в здравоохранении.

Объединение для улучшения здоровья

Команды в вооруженных силах и в сфере здравоохранения имеют важную общую черту: они могут действовать в ситуациях, в которых взаимодействие команды может быть вопросом жизни или смерти. Некоторые из более ранних исследований медицинских бригад были сосредоточены на больничных условиях, где сбои в командной работе могут нанести вред пациенту, например, неправильный диагноз, ошибки при приеме лекарств, хирургические ошибки и внутрибольничные инфекции.В статье для специального выпуска Майкл Розен, доктор философии, доцент кафедры анестезиологии и реанимации Медицинского факультета Университета Джона Хопкинса, и его коллеги описывают, как координация медицинской бригады влияет на безопасность пациентов и качество ухода за ними.

В отличие от команд в бизнес-среде, которые могут сотрудничать друг с другом в течение нескольких месяцев, медицинские группы часто изменчивы, особенно в больницах. Медицинскому персоналу, включая врачей, медсестер, ассистентов хирургов и фармацевтов, возможно, придется переходить в новую медицинскую бригаду при каждой смене смены или для каждого нового пациента.«Основы хорошего сотрудничества остаются неизменными, независимо от того, насколько преходяща команда», – говорит Розен: «Речь идет о наличии четких ролей, четких целей и четкого плана оказания помощи».

Больницы также могут внедрять процедуры для повышения эффективности работы бригад неотложной помощи. Один из примеров – мультидисциплинарные раунды. Вместо кардиолога, хирурга и фармацевта, каждый из которых посещает пациента индивидуально, врачи, медсестры и другие медицинские работники могут объединиться, чтобы вместе проконсультироваться с пациентом.Было показано, что мультидисциплинарные обходы улучшают общение между врачами и медсестрами, сокращают продолжительность пребывания пациентов с травмами и улучшают меры качества для пациентов с застойной сердечной недостаточностью и пневмонией, отмечают Розен и его соавторы.

Команды также становятся все более важными в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. «Я думаю, что индустрия осознает, что у нас нет выбора. Здравоохранение стало слишком сложным, а текущая модель работает не очень хорошо», – говорит Кевин Фиселла, доктор медицины, профессор семейной медицины в Университете Медицинский центр Рочестера, который является соавтором специальной статьи с Макдэниелом о науке о командах первичной медико-санитарной помощи.«Вопрос не в том, применяем ли мы командную работу [в первичной медико-санитарной помощи], а в том, как мы это делаем – и как мы начинаем устранять препятствия для команд».

К сожалению, эти препятствия не являются незначительными, добавляет Фиселла. Одна из проблем – просто изменить представление многих врачей о первичной медико-санитарной помощи. «Я окончил медицинский институт в 1980 году, и все наше обучение было сосредоточено на том, чтобы заботиться обо мне и пациенте, и все остальные должны поддерживать эти отношения», – говорит он. Хотя этот менталитет меняется, он еще не умер.«Эта неудачная ментальная модель оказания первичной медицинской помощи может затруднить переход к командному мышлению», – добавляет он.

Системные проблемы также затрудняют сотрудничество в учреждениях первичной медико-санитарной помощи. Клиницисты, такие как семейные врачи, специалисты и специалисты в области психического здоровья, могут находиться в разных местах. «Это затрудняет поддержку других членов команды, которые вносят важный вклад», – говорит Фиселла.

Традиционная модель оплаты услуг также мешает медицинским работникам уделять приоритетное внимание командной работе, добавляют Фиселла и МакДэниел.Исследования показали, например, что, когда бригады первичной медико-санитарной помощи коротают время перед визитом для координации своих планов оказания помощи, они обычно сообщают о лучшей командной работе и более благоприятном климате. Точно так же короткие командные разборы в конце дня для выяснения того, что сработало, а что нет, могут улучшить обучение и производительность членов команды и улучшить результаты для пациентов.

Тем не менее, из-за проблем с расписанием бригадам первичной медико-санитарной помощи может быть сложно найти хотя бы несколько минут, чтобы собраться вместе для обсуждения или обсуждения.«Время – деньги. Если вы выберете тайм-аут для собрания команды, это потерянный доход», – говорит Фиселла.

Совместная работа в лаборатории

Академия известна своими подразделениями, но это тоже меняется, поскольку междисциплинарные исследования становятся нормой во всех областях науки. Командная наука набирает обороты не зря, говорит Кара Холл, доктор философии, директор группы по науке о коллективной науке в Национальном институте рака и соавтор специальной статьи о сотрудничестве в науке.

Глобализация и технологии сделали насущные проблемы общества еще более сложными, говорит Холл. Возьмем, к примеру, проблему общественного здравоохранения по сокращению употребления табака. Чтобы решить эту проблему, вам необходимо понимание генетических, нервных, психологических и поведенческих факторов, связанных с табачной зависимостью, не говоря уже о связанных социальных силах и контексте государственной политики. «Если вы хотите решить прикладную глобальную проблему здравоохранения, вам нужны люди, которые могут применить свои специализированные знания», – говорит она.«Многопрофильные команды действительно могут [создать] движение по этим большим проблемам».

Исследования в области командного духа показали, что сотрудничество вне организационных и географических границ увеличивает продуктивность и научное влияние. Как сообщают Холл и ее коллеги, междисциплинарные группы выпускают больше научных публикаций и публикуются в более разнообразных изданиях.

Несмотря на доказанные преимущества, исследователю может быть сложно осмыслить командную науку. Большинство ученых прошли обучение по модели ученичества, обучаясь принципам у одного наставника.«Исторически наших ученых не учили работать в группах или руководить ими», – говорит Холл.

Даже если ученые готовы совершить скачок к исследованиям, основанным на командах, их институты, возможно, этого не сделают. Срок пребывания в должности и продвижение по службе обычно основаны на таких результатах, как научные публикации, причем больший вес уделяется ведущему автору статьи и статьям, опубликованным в журналах по собственной дисциплине исследователя. Эта модель вознаграждает конкуренцию с потенциалом напряженности, поскольку члены команды решают, кого следует считать первым автором.Вместо этого командная наука строится на междисциплинарном сотрудничестве, но пока лишь несколько академических институтов вознаграждают за эти совместные усилия.

По словам Холла, из-за отсутствия командного обучения и институциональных препятствий исследовательский проект может быть хорошо продуман с технической и научной точки зрения, но не дать ожидаемых результатов. Если междисциплинарная команда не может достичь своих целей, было ли это потому, что тема лучше подходила для междисциплинарной науки? Была ли проблема в составе команды? Или команда могла бы преуспеть, если бы ее участники получили больше институциональной поддержки и обучения?

Тем не менее, как сообщают Холл и ее соавторы, появляются некоторые ранние модели, указывающие путь к совершенствованию научных коллективов.Некоторые исследования показали, что небольшие команды лучше всего подходят для генерации идей, которые, например, меняют статус-кво, в то время как более крупные команды лучше развивают эти большие идеи. И хотя культурное разнообразие может увеличить влияние научной группы, разные команды могут извлечь выгоду из большего количества принципов командной науки, чтобы предотвратить такие проблемы, как недопонимание.

Многократные вопросы

«Роль разнообразия в командной работе – это тема, которая требует гораздо большего внимания не только для научных коллективов, но и во всех областях совместной работы», – говорит Дженнифер Фейтоса, доктор философии, доцент кафедры психологии ввода-вывода Городского университета Нью-Йорка. , Бруклинский колледж.В специальном выпуске Фейтоса и ее соавторы описывают способы, которыми мультикультурные команды могут функционировать иначе, чем команды, в которых все члены имеют одинаковое культурное происхождение.

Как и в случае с междисциплинарными научными командами, мультикультурные команды предлагают ключевые преимущества. «Компании стремятся к инновациям и творчеству», – говорит Фейтоса. «Одно из преимуществ наличия членов команды из разных культур состоит в том, что каждый из них может привнести что-то уникальное, что может привести к лучшему продукту команды, чем любой человек мог бы подумать самостоятельно», – говорит она.

Тем не менее, разноплановой команде может потребоваться больше времени, чтобы найти свое место, чем команде с аналогичным опытом и мировоззрением. Люди в мультикультурных командах с большей вероятностью будут действовать по-разному и могут не понимать, откуда их коллеги по команде. «Если вначале вы сделаете снимок мультикультурной команды, это будет не так многообещающе. Им часто требуется больше времени, чтобы все изучили одну и ту же страницу», – говорит Фейтоса.

Как в мультикультурных, так и в более однородных командах, доверие является ключевым компонентом эффективного сотрудничества, сообщили Фейтоса и ее коллеги.Но из-за их различий членам мультикультурных команд поначалу может быть трудно доверять друг другу.

«Сосредоточение внимания на общих целях действительно может помочь развить это доверие», – говорит она.

В остальном разные команды действуют совсем не так, как команды с культурным сходством. Например, в общей литературе о командной работе исследования показывают, что важно решать и разрешать командные конфликты в лоб. Но когда члены команды происходят из культур, которые подчеркивают гармонию и избегают конфликтов, вызов слона в комнату может вызвать у людей сильный дискомфорт и помешать динамике совместной работы, говорит Фейтоса.

Различия в стилях руководства также могут мешать многонациональным командам. В Северной Америке организации стремятся предоставить людям большую автономию и возможности для самоуправления, отмечает Фейтоса. «В очень коллективистских культурах и культурах с высокой дистанцией власти люди могут больше полагаться на указания руководителей групп, и им скорее могут сказать, что им делать».

К счастью, команды могут предотвратить превращение культурных различий в препятствия, создав «гибридную» культуру, сообщают авторы.«Речь идет об установлении командных норм, которые не являются полностью вашей культурой или полностью моей культурой, но немного общими», – говорит Фейтоса.

Исследование мультикультурных команд может помочь тем, кто хочет наладить сотрудничество, которое будет одновременно разнообразным и высокоэффективным. Но для того, чтобы в полной мере использовать ценность межкультурных перспектив и талантов, заключают Фейтоса и ее коллеги, необходимо сделать гораздо больше для интеграции результатов исследований групп, принадлежащих к одной культуре, и групп, принадлежащих к разным культурам.«Работа в команде – это сложное явление, поэтому нам нужно более творчески подходить к этому, – говорит она.

Вмешательство для улучшения командной работы

Хотя исследователям предстоит еще много работы, чтобы полностью понять командные процессы, особенно в мультикультурном контексте, еще не рано применить то, что мы знаем, говорит Салас. В специальном выпуске Салас и его коллеги описали научно обоснованные подходы к улучшению командной работы.

Организации нуждаются в инструментах, которые сделают их команды более эффективными.«Построение команды, вероятно, является вмешательством №1 в области человеческих ресурсов в мире», – говорит Салас. Однако результаты таких программ неоднозначны. Если вы отправите группу руководителей в пустыню на два дня, они могут повеселиться и узнать что-то друг о друге, но это не значит, что они волшебным образом разовьют новые навыки работы в команде.

Однако поместите их в командные тренинги, основанные на доказательствах, и все получится. «Командные тренировки работают, – говорит Салас. «Мы знаем, как его проектировать, развивать и оценивать.«

В частности, Салас и его коллеги описывают четыре типа интервенций по развитию команды, которые, как было показано, улучшают работу команды: командное обучение, построение команды, обучение лидерству и разбор полетов.

Командное обучение описывает формализованный учебный опыт, направленный на улучшение определенных командных навыков или компетенций. Было показано, что структурированное командное обучение улучшает работу и результаты совместной работы в таких отраслях, как образование, инженерное дело и здравоохранение. Ярким примером является TeamSTEPPS, программа, направленная на сокращение числа медицинских ошибок за счет улучшения навыков общения и командной работы среди медицинских работников (см. Врезку).Между тем, мероприятия по построению команды направлены на улучшение команд за счет улучшения межличностных отношений, уточнения ролей и улучшения решения проблем. Такие вмешательства могут быть направлены, например, на повышение доверия или постановку сложных, но конкретных целей. Обучение лидерству нацелено на знания, навыки и способности руководителя группы, и было показано, что улучшения в этих областях поддерживают эффективные общие командные процессы. Например, когда руководителей обучают правилам техники безопасности, их команды демонстрируют более безопасное поведение на работе.Наконец, групповые разборы, используемые в учреждениях первичной медико-санитарной помощи, показали, что они улучшают работу в различных условиях, включая авиационные и военные группы.

Сила в числах, а высокопроизводительные команды могут быть больше, чем просто сумма их частей. Таким образом, хорошо, что процессы командной работы можно измерить и улучшить с помощью целенаправленных вмешательств. Но, чтобы продолжать оттачивать науку, психологи должны продолжать изучать условия, которые позволяют командам добиваться успеха, говорит Салас.

Конечно, в спросе нет недостатка, – добавляет он. «Огромный интерес к попыткам понять сотрудничество и командную работу – в здравоохранении, авиации, академических кругах, вооруженных силах, освоении космоса, корпоративном мире. Я надеюсь, что этот специальный выпуск вдохновит людей на улучшение своих команд и поиск новые способы мотивации своих команд с помощью психологической науки ».

изучает зависимость пути и обучение в командах во время архитектурного проектирования устойчивых систем морского судоходства

Аннотация

Системы, которые мы пытаемся построить сегодня, становятся все более сложными, поскольку мы требуем большего количества функций, большей производительности, большей надежности, большей гибкости и большей взаимосвязанности.В то же время разработка и внедрение этих систем становится процессом с высокой степенью сотрудничества между странами, культурами и целями, стимулируя рост интерфейсов, взаимодействия и параллелизма работы, что в конечном итоге усложняет работу команд. Перед лицом возрастающей сложности продукта и сложности организации проектные группы должны быть оснащены процессами и инструментами, которые улучшают их индивидуальные и коллективные когнитивные способности. Последние достижения в области социальных исследований в области командной работы показывают, что индивидуальный интеллект, личность или навыки имеют меньшее значение, чем модель потока идей в команде: характеристики более эффективных групп – это большое количество идей, плотное взаимодействие и разнообразие идей. .Кроме того, в этом исследовании утверждается, что количество возможностей для социального обучения часто является самым большим фактором производительности компании. Социальное обучение – это обучение, когда люди учатся друг у друга. Какое отношение имеет этот объем исследований к командам инженеров-проектировщиков? Можем ли мы думать о социальном обучении, происходящем на семинарах по дизайну с участием многих заинтересованных сторон? Каковы сигналы социального обучения в таких условиях? Можем ли мы обнаружить эти сигналы и найти закономерности? Этот дипломный проект положил начало разработке нового класса экспериментов по совместной работе, связанных с изучением динамики инженерных команд на ранних этапах выбора архитектуры при проектировании сложных систем.В отличие от большей части доступных исследований командной работы, этот класс исследований совместной работы основан на моделях: команды участвуют в проектной деятельности, поддерживаемой системой системной модели проблемы и предметом проектирования продукта. Более того, в этой серии экспериментов реализуются новые программные пользовательские интерфейсы, которые включают интерактивную визуализацию и пассивный сбор социометрических данных, касающихся дизайна и опыта. Это исследование было разработано на основе тематического исследования, проведенного в отрасли коммерческого морского судоходства Японии в ответ на новую редакцию требований Приложения VI ИМО к Конвенции МАРПОЛ, устанавливающих ограничения на выбросы оксидов серы и оксидов азота из выхлопных газов судов.По данным японских властей, ожидается, что переход от преобладающего в настоящее время использования тяжелого нефтяного топлива (HFO) к сжиженному природному газу (СПГ) продолжится, а суда, работающие на СПГ, уже спущены на воду в некоторых частях Северной Америки и Европы, где выбросы управление продвинуто. В этом переходе различные заинтересованные стороны (включая судовых операторов, судостроительные компании, грузовладельцев, операторов портов, поставщиков топлива, регулирующие органы и классификационные общества) могут следовать различным стратегиям для выполнения этих новых нормативных требований, и связанный с этим выбор будет в компромисс с другими технологиями и бизнес-требованиями.Проблема проектирования, с которой сталкиваются команды в этой серии экспериментов по совместной работе, заключается в изменении эталонной системы транспортировки сырой нефти, включающей флот танкеров, состоящий из очень крупных судов-перевозчиков сырой нефти (VLCC), которые в настоящее время заправляются тяжелым нефтяным газом и транспортируют сырую нефть из порта поставки в Персидский залив до порта доставки в Японии. Целью проектирования является сокращение выбросов SOx и NOx при выполнении контрактов на отгрузку с минимально возможными затратами. В предложенной задаче проектирования совместной работы отдельные лица, представляющие различные заинтересованные стороны и группы, рассматривают, перечисляют и оценивают возможные системные архитектуры в соответствии с заранее определенными системными целями и показателями производительности в пространстве торговли, посредством чего ищется граница Парето для недоминируемых архитектур и выбирается набор предпочтительных архитектур.В процессе проектирования собираются данные о ключевых явлениях совместной работы, таких как распределение внимания, решение и обучение. Эта серия экспериментов была разработана и опробована в сотрудничестве с Токийским университетом и комитетом японских специалистов по морскому судоходству в течение четырех семинаров с октября 2017 года по март 2018 года в Токийском университете в Касива-но-ха (Япония) и Массачусетском институте. of Technology (США). Пилотные эксперименты проверяли и репетировали, в числе других, жизнеспособность различных версий проектного случая и осуществимость предлагаемых датчиков для захвата феномена совместной работы.Фаза пилотных экспериментов также послужила прототипом компьютерного симулятора, реализующего систему модели системы и пользовательский интерфейс программного обеспечения интерактивной визуализации. Основной эксперимент проходил в Массачусетском технологическом институте (США). Для конкретной предметной проблемы и набора решений, исследованных в этих экспериментах, результаты подтверждают утверждение о том, что более эффективные команды изучают больше вариантов, анализируют варианты с большего количества точек зрения и узнают больше, чем менее эффективные команды.Результаты экспериментов также предполагают, что команды с четкими целями узнают больше. Этот дипломный проект также продемонстрировал, что можно ощущать и визуализировать циклы обучения, включая неожиданности (события, которые вызывают размышления и переосмысление), а также зависимые от пути последовательности (курс действий или ходы), которые приводят команду к решению в подбор оптимального варианта. Кроме того, было замечено, что социальному обучению в различных командах можно способствовать с помощью компьютеризированных интерактивных инструментов визуализации.Эти результаты предполагают огромный потенциал для “инженерных” высокопроизводительных проектных групп на мезомасштабе с совместными системами машина-человек. Больше пилотных проектов в отраслевых проектах могло бы предоставить больше данных, подтверждающих / опровергающих это предположение, и постепенно переходить к более социальному и продуктивному инженерному опыту для команд.

Описание
Диссертация: С.М. Магистр инженерии и менеджмента, Массачусетский технологический институт, программа системного проектирования и управления, 2018 г.

Внесено в каталог из версии диссертации в формате PDF.

Включает библиографические ссылки (страницы 133–134).

Отдел
Массачусетский Институт Технологий. Программа инженерии и менеджмента .; Массачусетский Институт Технологий. Интегрированная программа проектирования и управления .; Программа системного проектирования и управления

Издатель

Массачусетский технологический институт

Ключевые слова

Программа проектирования и управления. Программа комплексного проектирования и управления.

Microsoft Word – Document3

% PDF-1.4 % 1 0 объект > эндобдж 4 0 obj > эндобдж 2 0 obj > транслировать 2018-08-20T11: 57: 09ZWord2018-09-05T11: 25: 10 + 02: 002018-09-05T11: 25: 10 + 02: 00Mac OS X 10.13.5 Quartz PDFContextapplication / pdf

  • Microsoft Word – Document3
  • uuid: b6d776d3-3e14-f04c-b10c-b0b7f5292965 uuid: bd9add32-d682-4d49-b1ae-138101ae48b9 конечный поток эндобдж 3 0 obj > эндобдж 5 0 obj > эндобдж 6 0 obj > эндобдж 7 0 объект > эндобдж 8 0 объект > эндобдж 9 0 объект > эндобдж 10 0 obj > эндобдж 11 0 объект > эндобдж 12 0 объект > эндобдж 13 0 объект > эндобдж 14 0 объект > эндобдж 15 0 объект > эндобдж 16 0 объект > эндобдж 17 0 объект > эндобдж 18 0 объект > эндобдж 19 0 объект > эндобдж 20 0 объект > эндобдж 21 0 объект > эндобдж 22 0 объект > эндобдж 23 0 объект > эндобдж 24 0 объект > эндобдж 25 0 объект > эндобдж 26 0 объект > эндобдж 27 0 объект > эндобдж 28 0 объект > эндобдж 29 0 объект > эндобдж 30 0 объект > эндобдж 31 0 объект > эндобдж 32 0 объект > эндобдж 33 0 объект > эндобдж 34 0 объект > эндобдж 35 0 объект > эндобдж 36 0 объект > эндобдж 37 0 объект > эндобдж 38 0 объект > эндобдж 39 0 объект > эндобдж 40 0 объект > эндобдж 41 0 объект > эндобдж 42 0 объект > эндобдж 43 0 объект > эндобдж 44 0 объект > эндобдж 45 0 объект > эндобдж 46 0 объект > эндобдж 47 0 объект > эндобдж 48 0 объект > эндобдж 49 0 объект > эндобдж 50 0 объект > эндобдж 51 0 объект > эндобдж 52 0 объект > эндобдж 53 0 объект > эндобдж 54 0 объект > эндобдж 55 0 объект > эндобдж 56 0 объект > эндобдж 57 0 объект > эндобдж 58 0 объект > эндобдж 59 0 объект > эндобдж 60 0 объект > эндобдж 61 0 объект > эндобдж 62 0 объект > эндобдж 63 0 объект > эндобдж 64 0 объект > эндобдж 65 0 объект > эндобдж 66 0 объект > эндобдж 67 0 объект > эндобдж 68 0 объект > эндобдж 69 0 объект > эндобдж 70 0 объект > эндобдж 71 0 объект > эндобдж 72 0 объект > эндобдж 73 0 объект > эндобдж 74 0 объект > эндобдж 75 0 объект > эндобдж 76 0 объект > эндобдж 77 0 объект > эндобдж 78 0 объект > эндобдж 79 0 объект > эндобдж 80 0 объект > эндобдж 81 0 объект > эндобдж 82 0 объект > эндобдж 83 0 объект > эндобдж 84 0 объект > эндобдж 85 0 объект > эндобдж 86 0 объект > эндобдж 87 0 объект > эндобдж 88 0 объект > эндобдж 89 0 объект > эндобдж 90 0 объект > эндобдж 91 0 объект > эндобдж 92 0 объект > эндобдж 93 0 объект > эндобдж 94 0 объект > эндобдж 95 0 объект > эндобдж 96 0 объект > эндобдж 97 0 объект > эндобдж 98 0 объект > эндобдж 99 0 объект > эндобдж 100 0 объект > эндобдж 101 0 объект > эндобдж 102 0 объект > транслировать xWrFW2 `7Ǣ% v) X- [ENizGzN , pT 侲 -2 ~ E} Կ RѬW!; qrf | _g * нДККо3 »/ KhFE 딸 * P ^ f ܶ | – rC2% [Rr, hrQ); rcJld | Rp

    Тезисы для командного взаимодействия

    Командное общение – это процесс обмена информацией и опытом в группе людей, работающих с одной общей целью, но с разным уровнем и характером вклада.Эта статья предоставит читателю возможность испытать на опыте различные сценарии командного взаимодействия , основанные на выводах практических экспериментов в нескольких групповых средах и композициях.

    В масштабе этого документа мы проанализировали и исследовали несколько типов групп:

    • Учебные группы в образовательной среде.
    • Проектные группы в среде развития бизнеса.
    • Нецелевые группы , такие как группа детей, играющих вместе, или группа взрослых, объединенных общими интересами (в этом конкретном случае мы рассмотрели тренировку по баскетболу в недавно созданной группе игроков-любителей).

    Результат этой исследовательской работы будет иметь академическую ценность исключительно и создаст основу для дальнейших исследований процессов группового взаимодействия в различных средах. Основное внимание в этой работе уделяется выявлению основных препятствий на пути развития групповой деятельности и их прохождения через стадии формирования, нормирования и штурма.

    Одна из гипотез, которую мы планируем проверить и изучить, заключается в том, как командная коммуникация развивается со временем и вместе с трансформацией команды из новой в устоявшуюся группу с общими целями. Писатель твердо уверен, что командное общение – залог успешной и эффективной работы. Предполагается, что на начальном этапе формирования команды люди, как правило, общаются друг с другом на очень поверхностном уровне, ограниченном отсутствием знаний друг о друге и находясь за пределами своей зоны комфорта.На этом этапе большая часть информации остается нераскрытой, и команда в основном страдает от обратной связи , коммуникационный процесс .

    .

    Оставить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *