Контрольная работа управление проектами: 🚀 Контрольная работа на тему “Субъекты и объекты управления проектами”

Контрольная работа по управлению проектами

Если у вас нет времени на выполнение контрольной работы по управлению проектами, вы всегда можете попросить меня, пришлите задания мне в whatsapp, и я вам помогу онлайн или в срок от 1 до 3 дней.

Ответы на вопросы по заказу контрольной работы по управлению проектами:

Сколько стоит помощь с контрольной работой?

• Цена зависит от объёма, сложности и срочности. Присылайте любые задания по любым предметам – я изучу и оценю.

Какой срок выполнения контрольной работы?

• Мне и моей команде под силу выполнить как срочный заказ, так и сложный заказ. Стандартный срок выполнения – от 1 до 3 дней. Мы всегда стараемся выполнять любые работы и задания раньше срока.

Если требуется доработка, это бесплатно?

• Доработка бесплатна. Срок выполнения от 1 до 2 дней.

Могу ли я не платить, если меня не устроит стоимость?

• Оценка стоимости бесплатна.

Каким способом можно оплатить?

• Можно оплатить любым способом: картой Visa / MasterCard, с баланса мобильного, google pay, apple pay, qiwi и т.д.

Какие у вас гарантии?

• Если работу не зачли, и мы не смогли её исправить – верну полную стоимость заказа.

В какое время я вам могу написать и прислать задание на выполнение?

• Присылайте в любое время! Я стараюсь быть всегда онлайн.

Ниже размещён теоретический и практический материал, который вам поможет разобраться в выполнении контрольной работы по предмету “управление проектами”, если у вас есть желание и много свободного времени!

Содержание:

1. Ответы на вопросы по заказу контрольной работы по управлению проектами:
2. Управление проектами
3. Модели процесса разработки ПО

Управление проектами

Программная инженерия есть применение определенного систематического измеримого подхода при разработке, эксплуатации и поддержке программного обеспечения. Термин software (программное обеспечение, ПО) ввел в 1958 году всемирно известный статистик Джон Тьюкей (John Tukey). Термин software engineering (программная инженерия) впервые появился в названии конференции НАТО, состоявшейся в Германии в 1968 году и посвященной так называемому кризису программного обеспечения.

С 1990го по 1995 год велась работа над международным стандартом, который должен был дать единое представление о процессах разработки программного обеспечения. В результате был выпущен стандарт ISO/IEC 12207. В 2004 году в отрасли был создан основополагающий труд «Руководство к своду знаний по программной инженерии» (SWEBOK), в котором были собраны основные теоретические и практические знания, накопленные в этой отрасли. Во избежание двусмысленностей, но, не претендуя на академичность, позволю себе ввести рабочие определения ряда терминов, которые я буду в дальнейшем активно использовать.

По этой ссылке вы сможете узнать как я помогаю с контрольными работами:

Программирование процесс отображения определенного множества целей на множество машинных команд и данных, интерпретация которых на компьютере или вычислительном комплексе обеспечивает достижение поставленных целей. Цели могут быть любые: воспроизведение звука в динамике ПК, расчет траектории полета космического аппарата на Марс, печать годового балансового отчета и т.д. Важно то, что они должны быть определены. Это звучит банально, но сколько бы раз об этом не твердили ранее, по прежнему, приходится сталкиваться с программными проектами, в которых отсутствуют какиелибо определенные цели. Это отображение может быть очень простым, например, перфорирование машинных команд и данных на перфокартах.

А может быть многоступенчатым и очень сложным, когда сначала цели отображаются на требования к системе, требования – на высокоуровневую архитектуру и спецификации компонентов, спецификации на дизайн компонентов, дизайн на исходный код.

Далее исходный код при помощи компиляторов и сборщиков отображается на код развертывания, код развертывания – на вызовы функций ПО окружения (ОС, промежуточное ПО, базы данных), которое может располагаться на множестве компьютеров, объединенных в сеть, и только после этого – в машинные команды и данные. Профессиональное программирование (синоним производство программ) – деятельность, направленная на получение доходов при помощи программирования. Принципиальным отличием от просто программирования является то, что имеется или, по крайней мере, предполагается некоторый потребитель, который готов платить за использование программного продукта. Отсюда следует важный вывод о том, что профессиональное производство программ это всегда коллективная деятельность, в которой участвуют минимум два человека: программист и потребитель.

Профессиональный программист – человек, который занимается профессиональным программированием. Профессионального программиста следует отличать от профессионала (мастера в программировании). Разброс профессионального мастерства в программировании достаточно широк и далеко не каждый, кто зарабатывает на жизнь программированием, является мастером, но об этом позже.

Программный продукт – совокупность программ и сопроводительной документации по их установке, настройке, использованию и доработке. Согласно стандарту жизненный цикл программы, программной системы, программного продукта включает в себя разработку, развертывание, поддержку и сопровождение. Если программный продукт не коробочный, а достаточно сложный, то его развертывание у клиентов, как правило, реализуется отдельными самостоятельными проектами внедрения. Сопровождение включает в себя устранение критических неисправностей в системе и реализуется часто не как проект а, как процессная деятельность.

По этой ссылке вы сможете научиться оформлять контрольную работу:

Поддержка заключается в разработке новой функциональности, переработке уже существующей функциональности, в связи с изменением требований, и улучшением продукта, а также устранение некритических замечаний к ПО, выявленных при его эксплуатации ( Рисунок 1 ). Жизненный цикл программного продукта завершается выводом продукта из эксплуатации и снятием его с поддержки и сопровождения.

Рисунок 1 Жизненный цикл программного продукта

Процесс разработки ПО – совокупность процессов, обеспечивающих создание и развитие программного обеспечения. Самый распространенный процесс разработки ПО, который пришлось наблюдать за годы работы в отрасли, можно назвать «как получится». Это не означает, что процесса как такового нет. Он есть и, как правило, обеспечивает разработку ПО при приемлемых затратах и качестве, но этот процесс не документирован, является «знанием стаи», держится на людях и передается из поколения в поколение.

Целенаправленная работа по оценке эффективности и улучшению процесса не ведется. Модель процесса разработки ПО – формализованное представление процесса разработки ПО. Часто при описании процессов вместо слова модель употребляется термин методология, что приводит к неоправданному расширению данного понятия. Согласно SWEBOK 2004, программная инженерия включает в себя 10 основных и 7 дополнительных областей знаний, на которых базируются процессы разработки ПО.

К основным областям знаний относятся следующие области:

1. Software requirements – программные требования.
2. Software design – дизайн (архитектура).
3. Software construction – конструирование программного обеспечения.
4. Software testing – тестирование.
5. Software maintenance – эксплуатация (поддержка) программного обеспечения.
6. Software configuration management – конфигурационное управление.
7. Software engineering management – управление в программной инженерии.
8. Software engineering process – процессы программной инженерии.
9. Software engineering tools and methods – инструменты и методы.
10. Software quality – качество программного обеспечения.

По этой ссылке вы сможете заказать контрольную работу:

Дополнительные области знаний включают в себя:

1. Computer engineering – разработка компьютеров.
2. Computer science – информатика.
3. Management – общий менеджмент.
4. Mathematics – математика.
5. Project management – управление проектами.
6. Quality management – управление качеством.
7. Systems engineering – системное проектирование.

Все это необходимо знать и уметь применять, для того чтобы разрабатывать ПО. Как видим, управление проектами, о котором мы будем говорить далее, лишь одна из 17 областей знаний программной инженерии, и то вспомогательная. Однако основной причиной большинства провалов программных проектов является именно применение неадекватных методов управления разработкой.

Отличия программной инженерии от других отраслей Standish Group, проанализировав работу сотен американских корпораций и итоги выполнения нескольких десятков тысяч проектов, связанных с разработкой ПО, в своем докладе с красноречивым названием «Хаос» пришла к следующим неутешительным выводам ( Рисунок 2):

Рисунок 2. Результаты анализа успешность программных проектов за 2006 год

• Только 35 % проектов завершились в срок, не превысили запланированный бюджет и реализовали все требуемые функции и возможности.
• 46 % проектов завершились с опозданием, расходы превысили запланированный бюджет, требуемые функции не были реализованы в полном объеме. Среднее превышение сроков составило 120%, среднее превышение затрат 100%, обычно исключалось значительное число функций.
• 19 % проектов полностью провалились и были аннулированы до завершения.

Сразу дам ответы на вечные российские вопросы «Кто виноват?» и «Что делать?». Кто виноват? Никто. Как никто не виноват в том, что на небе тучи, что идет дождь, что дует ветер. Поскольку самогото «хаоса» не было, и нет, а есть лишь Богом данная (для атеистов объективная) реальность, которая заключена в особой специфике производства программ, по сравнению с любой другой производственной деятельностью, потому что то, что производят программисты – нематериально, это коллективные ментальные модели, записанные на языке программирования. И с этой спецификой мы обязаны считаться, если, конечно, не хотим «дуть против ветра». Что делать? Управлять людьми. Успех, а равно и провал, проектов по производству ПО лежат в области психологии.

Гуру программирования Ф. Брукс в 1975 году писал: «Программист, подобно поэту, работает почти непосредственно с чистой мыслью. Он строит свои замки в воздухе и из воздуха, творя силой воображения. Трудно найти другой материал, используемый в творчестве, который столь же гибок, прост для шлифовки или переработки и доступен для воплощения грандиозных замыслов». То, что производят программисты нематериально – это коллективные мысли и идеи, выраженные на языке программирования. Я не говорю, что производство ПО суперсложная интеллектуальная деятельность. Отрасль еще только зарождается. Время вхождения в профессию сильно меньше, чем в других инженерных дисциплинах.

Разрабатывать ПО точно не сложнее, чем делать ракеты. Просто в силу уникальности отрасли опыт профессионалов, накопленный в материальном производстве и изложенный в стандарте PMI PMBOK, мало способствует успеху в управлении программным проектом. Управлять разработкой ПО надо иначе. Творчество — это интеллектуальная деятельность человека, законы которой нам неизвестны. Если бы мы знали законы творчества, то и картины, и стихи, и музыку, и программы уже давно бы создавали компьютеры.

Творческое начало — это то, что роднит программирование с наукой и искусством. Творчество в программировании начинается с определения целей программы и заканчивается только тогда, когда в ее коде, написанном на каком либо языке программирования, поставлена последняя точка. Попытки разделять программистов на творческую элиту, архитекторов и проектировщиков, и нетворческих программистовкодеров не имеют под собой объективных оснований. Даже если алгоритм программы строго определен математически, два разных программиста его закодируют поразному, и полученная программа будет иметь разные потребительские качества.

Творчество неразрывно связано с вдохновением, а это субстанция капризная и непредсказуемая (помните знаменитый сон Д. И. Менделеева, про Периодическую таблицу элементов его имени?). Знаю только, что без вдохновения в программировании не обойтись. И чем сложнее задача, тем труднее извлечь это вдохновение из подсознания. Иногда для этого требуются часы, а иногда недели. Программирование — это не искусство, в том смысле, что оно не является творческим отражением и воспроизведением действительности в художественных образах. Об искусстве в программировании можно и должно говорить только в смысле умения, мастерства, знания дела, как и в любой другой профессии. И как в любой другой профессии программистское мастерство может доставлять истинное эстетическое наслаждение, но только для людей, причастных к этой профессии.

Программирование — это не наука. Наработки математиков в области логики, теории информации, численных методов, реляционной алгебры, теории графов и некоторых других дисциплинах на долю процента не покрывают сложность программистских задач. В программировании нет системы знаний о закономерностях создания программ. Даже выдающиеся программисты не возьмут на себя смелость утверждать об архитектуре новой программной системы то, что она будет успешной. Хотя в программировании уже накоплен определенный опыт провалов, который может позволить искушенному программисту увидеть в архитектуре новой системы антипаттерны источники серьезных будущих проблем. Но не более того.

Существующее состояние программной инженерии напоминает большую поваренную книгу с многочисленными описаниями рецептов однажды успешно приготовленных блюд из ингредиентов, которых в будущем уже не будет. Завтра в новой системе будут другие вычислительные машины, технологии, языки программирования, инструменты и окружающее ПО, новые проблемы взаимодействия с которыми обязательно придется решать. Профессиональное творчество программиста принципиально отличается от творчества в науке и искусстве. Программистские задачи с каждым годом становятся все сложнее и объемнее, а сроки, за которые требуется решить эти задачи, наоборот, с каждым годом сокращаются.

Поэтому современные программы создаются коллективами от нескольких до тысяч программистов, в то время как творческие деятели науки и искусства работают, как правило, в одиночку. Есть еще нечто, что отличает труд профессионального программиста от ученого, художника, композитора и поэта. Предметом деятельности ученых являются упрощенные модели, в которых они могут абстрагироваться от большинства деталей реального мира, не существенных для их целей. Математик, доказывая новую теорему о тензорах, не заботится ни о чем, кроме системы постулатов, положенных в основание дифференциальной геометрии.

Физик, описывая динамику жидкости в трубе, абстрагируется от того, как движутся и сталкиваются молекулы и от того, как движутся планеты вокруг Солнца. Деятели искусства тоже во многом оперируют абстракциями. Поэту, композитору, художнику достаточно лишь сделать намек, абрис объекта творчества, и на этом его работа закончена. Остальное пусть додумывает читатель, слушатель, зритель. Программист тоже работает с абстракциями, но ему приходится держать в голове гораздо больше абстракций, чем любому ученому. Абстракции сопутствуют программисту на всех уровнях разработки программы от описания ее целей до исполняемого машинного кода. И этих уровней могут быть десятки. И на каждом уровне абстракций их деталей становится все больше и больше.

Дополнительно к абстрактному мышлению, программист должен обладать сильно выраженным системным мышлением, чтобы удерживать многочисленные взаимосвязи, существующие на всех уровнях программистских абстракций, а также взаимосвязи между этими уровнями. Еще одной сложностью является то, что все эти абстракции и взаимосвязи между ними изменяются во времени, и программист должен учитывать эту динамику. Кроме того, программист должен обладать маниакальной усидчивостью, сосредоточенностью и упорством для перебора всех возможных вариантов поведения своих абстракций и доскональной проработки всех деталей.

Проработка должна быть абсолютно точной и не должна содержать ни одной ошибки, неправильного, лишнего или отсутствующего символа исходного кода (а это порой миллионы строк). Инструменты программирования: синтаксические анализаторы, компиляторы и проч., лишь незначительно помогают в этой работе. Еще одна особенность, которая присуща программистскому творчеству, это постоянное обновление информационных технологий, которые программисту необходимо знать и успешно применять в своей работе. Поэтому профессиональный программист должен, как сказал один из наших прежних вождей, «учиться, учиться и учиться».

Программист должен удерживать в голове, постоянно пополнять и активно применять на практике гигабайты профессиональной информации. Это устройство компьютеров, компьютерных сетей и сетевые протоколы. Это операционные системы и языки программирования. Это программные интерфейсы промежуточного ПО и прикладных библиотек с особенностями и багами их реализации в конкретных продуктах. Это технологические стандарты, технологии разработки и инструменты, которые их поддерживают. Это архитектуры программных систем, паттерны и антипаттерны проектирования и многомного другой информации.

Еще в начале 70 х замечательный ученый академик А.П. Ершов сказал: «Программист должен обладать способностью первоклассного математика к абстракции и логическому мышлению в сочетании с эдисоновским талантом сооружать все, что угодно, из нуля и единиц. Он должен сочетать аккуратность бухгалтера с проницательностью разведчика, фантазию автора детективных романов с трезвой практичностью экономиста». Образно можно сказать, что программист должен сочетать в себе легкость и полет таланта Моцарта с усидчивостью и скрупулезностью Сальери.

Программирование не искусство и не наука – это ремесло. Сегодня мы так же далеки от индустриальной разработки программ, как и 50 лет назад. А поскольку это ремесло, то человек, научившийся писать программы на C ++, будет так же далек от профессионала, как ученик третьего класса средней школы, научившийся писать по-русски, от А. С. Пушкина или Ф. М. Достоевского. Путь к мастерству в ремесле лежит только через опыт. Нельзя научиться программированию, читая книги. Как нельзя по книгам научиться писать романы, картины, стихи, музыку. А еще программистам нужен постоянный труд самоусовершенствования и саморазвития. Поэтому далеко не все, кто пишет программы, становятся профессионалами. Почему то, если мы говорим о поэтах, художниках, композиторах, то разброс творческой производительности никого не удивляет.

«Творческий полет», «творческий застой» — это про деятелей искусства. А когда говорим о неравномерности производительности программистов, то многие менеджеры начинают с этим спорить, и пытаются «пинать» программистов, как будто это заставит их думать быстрей. Не заставит. Но может заставить уволиться или заняться имитацией работы. Правда, существуют еще инженерные дисциплины такие, как строительство, машиностроение, авиастроение и другие отрасли материального производства, в которых над созданием новых изделий трудятся сотни тысяч человек.

Очень велик соблазн провести аналогию с этими отраслями и говорить об индустриальном подходе к разработке ПО. Не получается. Упрощенно, путь от идеи до ее реализации в этих отраслях выглядит следующим образом: НИРОКРзавод. В верхней части этой пирамиды находятся отраслевые НИИ, которые производят идеи и занимаются проектированием новых изделий. На втором этаже пирамиды работают конструкторы в конструкторских бюро, в задачу которых входит реализация нового проекта в чертежах деталей и технологиях изготовления и сборки. На нижнем уровне находятся производственные мощности заводы, на которых инженеры и рабочие воплощают «в железе» чертежи и технологии. Если проводить аналогию, то программисты работают исключительно на вершине описанной пирамиды.

Возможно вам пригодятся эти страницы:

Программирование – это проектирование и только проектирование. Роль конструкторского бюро для программного проекта выполняют компилятор и сборщик программ. А программистским аналогом завода, который переводит конструкторскую документацию в продукт, доступный потребителю, служит вычислительный комплекс, на котором развертывается и выполняется созданная программа. А теперь давайте вспомним, сколько НИР так и остались на бумаге, не дойдя до ОКР, и сколько еще ОКР закончилось закрытием тематики. Я думаю, что процент инноваций, дошедших до производства от общего числа проектов, выполненных в отраслевых НИИ, будет сравним с процентом успешных программных проектов. И давайте еще учтем, что ученые в НИИ опираются на достаточно хорошо изученные законы математики, физики и химии, а программирование, как мы отмечали выше, пока остается лишь ремесленным производством.

Для коллективного программистского творчества скорее уместна аналогия с созданием художественного кинофильма или театрального спектакля. Количество провальных проектов в этих областях ничуть не меньше, чем в программировании. Дай Бог, если хотя бы пятая часть кинофильмов не «ложится на полки» после первого показа. Об этом же пишет авторитет в управлении программными проектами У.Ройс: «Менеджеры программных проектов смогут добиться большего, если будут применять методы управления, характерные для киноиндустрии». И еще одна аналогия программных проектов с кинематографом.

Наличие даже самых звездных актеров не обеспечивает успех фильма. Только талантливый режиссер способен организовать и вдохновить актеров на создание шедевра, открыть новые звезды. А талантливых режиссеров, как, впрочем, и талантливых менеджеров программных проектов, к сожалению, не так много, как хотелось бы. Эволюция подходов к управлению программными проектами За 50 лет развития программной инженерии накопилось большое количество моделей разработки ПО. Интересно провести аналогию между историей развития методов, применяемых в системах автоматического управления летательными аппаратами, и эволюцией подходов к управлению программными проектами. «Как получится». Разомкнутая система управления. Полное доверие техническим лидерам. Представители бизнеса практически не участвует в проекте.

Планирование, если оно и есть, то неформальное и словесное. Время и бюджет, как правило, не контролируются. Аналогия: баллистический полет без обратной связи. Можно, но недалеко и неточно. «Водопад» или каскадная модель. Жесткое управление с обратной связью. Расчет опорной траектории (план проекта), измерение отклонений, коррекция и возврат на опорную траекторию. Лучше, но не эффективно. «Гибкое управление». Расчет опорной траектории, измерение отклонений, расчет новой попадающей траектории и коррекция для выхода на нее. «Планы ничто, планирование все» (Эйзенхауэр, Дуайт Дэвид) «Метод частых поставок».

Самонаведение. Расчет опорной траектории, измерение отклонений, уточнение цели, расчет новой попадающей траектории и коррекция для выхода на нее. Классические методы управления перестают работать в случаях, когда структура и свойства управляемого объекта нам не известны и/или изменяются со временем. Эти подходы так же не помогут, если текущие свойства объекта не позволяют ему двигаться с требуемыми характеристиками. Например, летательный аппарат не может развить требуемое ускорение или разрушается при недопустимой перегрузке.

Аналогично, если рабочая группа проекта не может обеспечить требуемую эффективность и поэтому постоянно работает в режиме аврала, то это приводит не к росту производительности, а к уходу профессионалов из проекта. Когда структура и свойства управляемого объекта нам не известны, необходимо использовать адаптивное управление, которое, дополнительно к прямым управляющим воздействиям, направлено на изучение и изменение свойств управляемого объекта. Продолжая аналогию с управлением летательными аппаратами — это расчет опорной траектории, измерение отклонений, уточнение цели, уточнение объекта управления, адаптация (необходимое изменение) объекта управления, расчет новой попадающей траектории и коррекция для выхода на нее. Для того чтобы понять структуру и свойства объекта и воздействовать на него с целью их приведения к желаемому состоянию, в проекте должен быть дополнительный контур обратной связи – контур адаптации.

Известно, что производительность разных программистов может отличаться в десятки раз. Утверждаю, что производительность одного и того же программиста может так же отличаться в десятки раз. Заставьте лучшего в мире бегуна бегать в мешке, и он покажет в 10 раз худший результат. Заставьте лучшего программиста заниматься «сизифовым трудом» плодить документацию (которую, как правило, никто не читает) в угоду «Методологии» (именно с большой буквы М‘), и его производительность снизится в 10 раз. Поэтому, помимо чисто управленческих задач руководитель, если он стремится получить наивысшую производительность рабочей группы, должен направлять постоянные усилия на изучение и изменение объекта управления: людей и их взаимодействия.

Модели процесса разработки ПО

Модели (или, как еще любят говорить, методологии) процессов разработки ПО принято классифицировать по «весу» количеству формализованных процессов (большинство процессов или только основные) и детальности их регламентации. Чем больше процессов документировано, чем более детально они описаны, тем больше «вес» модели. Наиболее распространенные современные модели процесса разработки ПО представлены на Рисунок 3.

Рисунок 3 Различные модели процесса разработки ПО и их распределение по «весу»

ГОСТы

ГОСТ 19 «Единая система программной документации» и ГОСТ 34 «Стандарты на разработку и сопровождение автоматизированных систем» ориентированы на последовательный подход к разработке ПО. Разработка в соответствии с этими стандартами проводится по этапам, каждый из которых предполагает выполнение строго определенных работ, и завершается выпуском достаточно большого числа весьма формализованных и обширных документов. Таким образом, строгое следование этим гостам не только приводит к водопадному подходу, но и требует очень высокой степени формализованности разработки. На основе этих стандартов разрабатываются программные системы по госзаказам в РК, России.

SW-CMM

В середине 80х годов минувшего столетия Министерство обороны США крепко задумалось о том, как выбирать разработчиков ПО при реализации крупномасштабных программных проектов. По заказу военных Институт программной инженерии, входящий в состав Университета КарнегиМеллона, разработал SW-CMM, Capability Maturity Model for Software в качестве эталонной модели организации разработки программного обеспечения.

Данная модель определяет пять уровней зрелости процесса разработки ПО.

1. Начальный — процесс разработки носит хаотический характер. Определены лишь немногие из процессов, и успех проектов зависит от конкретных исполнителей.
2. Повторяемый — установлены основные процессы управления проектами: отслеживание затрат, сроков и функциональности. Упорядочены некоторые процессы, необходимые для того, чтобы повторить предыдущие достижения на аналогичных проектах.
3. Определенный — процессы разработки ПО и управления проектами описаны и внедрены в единую систему процессов компании. Во всех проектах используется стандартный для организации процесс разработки и поддержки программного обеспечения, адаптированный под конкретный проект.
4. Управляемый — собираются детальные количественные данные по функционированию процессов разработки и качеству конечного продукта. Анализируется значение и динамика этих данных.
5. Оптимизируемый — постоянное улучшение процессов основывается на количественных данных по процессам и на пробном внедрении новых идей и технологий.

Документация с полным описанием SW CMM занимает около 500 страниц и определяет набор из 312 требований, которым должна соответствовать организация, если она планирует аттестоваться по этому стандарту на 5ый уровень зрелости.

RUP

Унифицированный процесс (, RUP) [10] был разработан Филиппом Крачтеном (Philippe Kruchten), Иваром Якобсоном (Ivar Jacobson) и другими сотрудниками компании “Rational Software” в качестве дополнения к языку моделирования UML. Модель RUP описывает абстрактный общий процесс, на основе которого организация или проектная команда должна создать конкретный специализированный процесс, ориентированный на ее потребности. Именно эта черта RUP вызывает основную критику поскольку он может быть чем угодно, его нельзя считать ничем определенным. В результате такого общего построения RUP можно использовать и как основу для самого что ни на есть традиционного водопадного стиля разработки, так и в качестве гибкого процесса.

MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) это гибкая и достаточно легковесная модель, построенная на основе итеративной разработки. Привлекательной особенностью MSF является большое внимание к созданию эффективной и небюрократизированной проектной команды. Для достижения этой цели MSF предлагает достаточно нестандартные подходы к организационной структуре, распределению ответственности и принципам взаимодействия внутри команды.

PSP/TSP

Одна из последних разработок Института программной инженерии Personal Software Process / Team Software Process. Personal Software Process определяет требования к компетенциям разработчика. Согласно этой модели каждый программист должен уметь:

• учитывать время, затраченное на работу над проектом;
• учитывать найденные дефекты;
• классифицировать типы дефектов;
• оценивать размер задачи;
• осуществлять систематический подход к описанию результатов тестирования;
• планировать программные задачи;
• распределять их по времени и составлять график работы.
• выполнять индивидуальную проверку проекта и архитектуры;
• осуществлять индивидуальную проверку кода;
• выполнять регрессионное тестирование.

Team Software Process делает ставку на самоуправляемые команды численностью 3– 20 разработчиков.

Команды должны:

• установить собственные цели;
• составить свой процесс и планы;
• отслеживать работу;
• поддерживать мотивацию и максимальную производительность.

Последовательное применение модели PSP/TSP позволяет сделать нормой в организации пятый уровень CMM. Agile Основная идея всех гибких моделей заключается в том, что применяемый в разработке ПО процесс должен быть адаптивным. Они декларируют своей высшей ценностью ориентированность на людей и их взаимодействие, а не на процессы и средства.

По сути, так называемые, гибкие методологии это не методологии, а набор практик, которые могут позволить (а могут и нет) добиваться эффективной разработки ПО, основываясь на итеративности, инкрементальности, самоуправляемости команды и адаптивности процесса.

Выбор модели процесса Тяжелые и легкие модели производственного процесса имеют свои достоинства и свои недостатки (Таблица 1).

Таблица 1. Плюсы и минусы тяжелых и легких моделей процессов разработки ПО

Те, кто пытается следовать описанным в книгах моделям, не анализируя их применимость в конкретной ситуации, показания и противопоказания, уподобляются последователям культа «Карго»религии самолетопоклонников. В Меланезии верят, что западные товары (карго, англ. груз) созданы духами предков и предназначены для меланезийского народа. Считается, что белые люди нечестным путѐм получили контроль над этими предметами.

В наиболее известных культах карго из кокосовых пальм и соломы строятся точные копии взлѐтно-посадочных полос, аэропортов и радиовышек. Члены культа строят их, веря в то, что эти постройки привлекут транспортные самолѐты (которые считаются посланниками духов), заполненные грузом (карго). Верующие регулярно проводят строевые учения («муштру») и некое подобие военных маршей, используя ветки вместо винтовок и рисуя на теле ордена и надписи «USA». Все это для того, чтобы снова с неба спустились самолеты и этих предметов стало больше.

Алистер Коуберн, один из авторов «Манифеста гибкой разработки ПО» проанализировал очень разные программные проекты, которые выполнялись по разным моделям от совершенно облегченных и «гибких» до тяжелых (СММ-5) за последние 20 лет. Он не обнаружил корреляции между успехом или провалом проектов и моделями процесса разработки, которые применялись в проектах.

Отсюда он сделал вывод о том, что эффективность разработки ПО не зависит от модели процесса, а также о том, что:

• У каждого проекта должна быть своя модель процесса разработки.
• У каждой модели свое время.

Это означает, что не существует единственного правильного процесса разработки ПО, в каждом новом проекте процесс должен определяться каждый раз заново, в зависимости от проекта, продукта и персонала, в соответствие с «Законом 4х П» (Рисунок 4).

Совершенно разные процессы должны применяться в проектах, в которых участвуют 5 человек, и в проектах, в которых участвуют 500 человек. Если продуктом проекта является критическое ПО, например, система управления атомной электростанцией, то процесс разработки должен сильно отличаться от разработки, например, сайта «отдохни.ру» И, наконец, поразному следует организовывать процесс разработки в команде вчерашних студентов и в команде состоявшихся профессионалов.

Рисунок 4. «Закон 4-х П».

Процесс в проекте должен определяться в зависимости от проекта, продукта и персонала Команда, которая начинала проект, не остается неизменной, она проходит определенные стадии формирования и, как правило, количественно растет по мере развития проекта. Поэтому процесс должен постоянно адаптироваться к этим изменениям. Главный принцип: не люди должны строиться под выбранную модель процесса, а модель процесса должна подстраиваться под конкретную команду, чтобы обеспечить ее наивысшую эффективность.

Microsoft Project в управлении проектами (Контрольная работа)

РЕФЕРАТ

ТЕМА: “Microsoft Project в управлении проектами”

Общие характеристики

Microsoft Project стал фактически стандартом среди средств автоматизации индивидуальной работы менеджеров проектов. Свою популярность он заслужил благодаря удачному сочетанию простоты использования, дружеского интерфейса и наиболее необходимых инструментов управления проектами.

Microsoft Project рассчитан, в первую очередь, на пользователей, которые не являются профессионалами в управлении проектами. Таким образом, его можно отнести к «непрофессиональным системам» управления проектами. с другой стороны, с помощью Microsoft Project можно управлять проектами со значительным количеством работ и ресурсов.

Microsoft Project входит в семейство Microsoft Office, что подтверждается следующими его свойствами:

• построение интерфейса и справочной системы на единственных с Microsoft Office принципах;

• возможность сохранения данных проектов в базе данных Access;

• двусторонний обмен данными с Outlook;

Подавляющее большинство менеджеров, которые пользуются Microsoft Project, использует его для планирования небольших задач. По оценкам, половина пользователей планирует проекты объемом до 50 работ, и только от 10% до 20% – проекты, в которых более 100 работ. Однако, современные версии Microsoft Project вполне пригодные для использования управления и больших проектов. По мнению западных экспертов, Microsoft Project 2002 способный делать расчет расписаний и управления сложными проектами, размер которых достигает как минимум 10000 задач. Он хорошо подходит для управления проектами, которые охватывают несколько отделов, и в которых ключевым требованием является автоматическая разработка графиков работ, прогнозирования хода работ и отслеживания их выполнения.

Среди преимуществ Microsoft Project также можно назвать усовершенствованные средства групповой работы, что позволяют одному менеджеру одновременно управлять несколькими проектами с большим числом участников. По мнению Gartner Group, Microsoft Project – лучший выбор для организаций, где используется матричная схема управления, то есть проектные команды допускают взаимодействие сотрудников из разных департаментов.

К недостаткам системы можно отнести ограниченные средства управления бюджетом и отсутствие средств для управления рисками проекта.

Для расширения функциональности системы разработанные дополнительные модули, доступные для бесплатной загрузки через Internet. Кроме того, существует web-сервис Microsoft ProjectCentral.com, предназначенный для организации совместной работы над проектами для групп, распределенных территориально. ProjectCentral.com предоставляет членам рабочей группы и всем заинтересованным лицам веб-страницы для работы с информацией проекта.

Запуск проекта

Перед началом работы над проектом необходимо разбить проект его задачи, описать их связки, оценить трудоемкость задач и описать ресурсы, необходимые для реализации проекта. Это является исходной информацией для работы Microsoft Project, и, как правило, эту работу выполняет менеджер. На основе этой информации система автоматически составляет подробный календарный план хода выполнения работ, определяет критические пути, выполняет расчеты бюджетных расходов, предоставляет членам команды всю необходимую информацию и отображает ее в удобном для анализа виде (рис. 13.1).

Рис. 13.1. Окно программы Microsoft Project

После того как исходный план сложен, но до того, как начать разработку структуры проекта, необходимо создать файл проекта, ввести предыдущие данные, а также прибавить в проект документы, которые относятся к его планированию (табл. 13.2).

Таблица 13.2. Действия при создании нового проекта

Действие	Содержание
Создание нового проекта	Новый файл проекта может быть создан «из нуля» или на основе существующего файла или шаблона. Можно также воспользоваться мастером создания проектов, в котором выполняются действия по настройке нового проекта.
Открытие существующего проекта или шаблона	Можно создать новый проект, используя уже имеющийся файл проекта, похожего на текущий проект. Для создания проекта можно также воспользоваться шаблоном. При использовании существующего файла или шаблона не нужно вводить в проект ведомости, общие с другими аналогичными проектами.
Введение свойств файла	Свойства файла, такие как название проекта или организации, тема, имя руководителя и комментарии, в будущем может облегчить идентификацию и поиск этого файла.
Выбор способа планирования проекта	Большинство проектов планируется от определенной даты начала. Даже если известная дата, к которой проект повинный быть законченный, планирование из даты начала является более гибким. Однако Но в некоторых случаях возникает необходимость планировать проекту от даты окончания.
Связывание или сохранение касательных к проекту документов в Microsoft Project	Создав файл проекта, можно связать с ним документы, которые непосредственно касаются проекта, например, план управления областью охватывания или план управления рисками.
Установление рабочего времени для календаря проекта	За замовченням в Microsoft Project используется рабочее время с 9:00 до 18:00 в рабочие дни с часовым обеденным перерывом. Можно изменить рабочие часы для всех рабочих дней, для определенных дней недели, например для вторника, или для определенных дат, таких как праздничные дни.
Настройка рабочей группы проекта	Перед началом работы необходимо наладить способ обмена данными с членами рабочей группы и обновления проекта в ходе его выполнения. Для передачи сводок можно использовать средства интерактивной совместной работы, такие, как Microsoft Project Server, систему корпоративной электронной почты, файловый сервер.
Сохранение проекта.	Время от времени необходимо хранить проект, чтобы внесенные изменения набрали с, чтобы создать резервную копию текущего проекта или шаблон, которому можно использовать для другого проекта. В Microsoft Project можно сберечь файл проекта несколькими способами, в том числе как веб-страницу, базу данных Microsoft Access или книгу Microsoft Excel, а также как шаблон проекта.

Введение задач. Календарный план проекта в Microsoft Project складывается на основании введенных пользователем данных о проекте в целом, об отдельных его элементах – задачах, при необходимости – о ресурсах (рабочую силу, оборудование и материалы), которые нужны для выполнения этих задач. Если какие-то данные по проекту изменяются после создания календарного плана, можно обновить задачи или ресурсы, после чего Microsoft Project скорректирует календарный план.

За умолчанием структура задач проекта Microsoft Project представлена в виде перечня задач и диаграммы Ганта. Более для удобной для пользователя настройки представлений используют «Мастер Диаграмм Ганта» (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Настройка представления с помощью «Мастера диаграм Ганта»

В Microsoft Project можно вводить задачи двух видов: задачи, которые выполняются одноразово, и задачи, которые повторяются (с заданными параметрами повторения).

Для всех задач нужно ввести значение длительности, зависимости задач и ограничения, после чего Microsoft Project рассчитывает дату начала и дату окончания каждой задачи. Также можно ввести в проект ресурсы и назначить их задачам, чтобы указать, какой ресурс является ответственным за завершение каждого назначения, и рассчитать, какое оборудование будет нужно или сколько материала будет потрачено. Если вводятся ресурсы, то календарные планы задач становятся более детальными за счет данных о затратах труда, единицы измерения и рабочее время, которые вводятся в календаре. На планирование могут повлиять и другие элементы, такие как время опережения и время опоздания, типы задач, доступность ресурсов.

Создание структуры проекта. Для систематизации календарного плана в Microsoft Project можно использовать структуру, которую можно задавать по ходу введения задач или проекта после того, как все задачи введены. Структуризация позволяет организовать задачи в виде иерархии суммарных задач и подзадач. За умолчанием все суммарные задачи выделяются полужирным шрифтом и располагаются с выступлением, а подзадачи отображаются под ними с отступлением.

Готовые курсовые, дипломные, магистерские диссертации и рефераты по управлению проектами

2020

41 стр.

Практическая курсовая.

2020

41 стр.

Практическая курсовая.

2020

37 стр.

Практическая курсовая.

2020

11 стр.

Контрольная.

2020

73 стр.

Дипломная работа.

2020

8 стр.

Контрольная.

2020

19 стр.

Контрольная.

2020

31 стр.

Практическая курсовая.

2020

87 стр.

ВКР.

2020

43 стр.

Практическая курсовая.

2020

18 стр.

Контрольная.

2020

30 стр.

Практическая курсовая.

2020

29 стр.

Практическая курсовая.

2020

32 стр.

Практическая курсовая.

2020

29 стр.

Практическая курсовая.

2020

26 стр.

Контрольная.

2020

28 стр.

Контрольная.

2020

91 стр.

Дипломная работа.

2019

40 стр.

Практическая курсовая.

2019

32 стр.

Практическая курсовая.

2019

47 стр.

Практическая курсовая.

2020

49 стр.

Аттестационная работа.

2019

33 стр.

Практическая курсовая.

2019

43 стр.

Практическая курсовая.

2019

46 стр.

Практическая курсовая.

2019

74 стр.

ВКР.

2019

84 стр.

Дипломная работа.

2019

10 стр.

Контрольная.

2019

48 стр.

Практическая курсовая.

2019

36 стр.

Отчет по преддипломной практике.

2019

32 стр.

Теоретическая курсовая.

2019

90 стр.

Магистерская диссертация.

2019

65 стр.

Аттестационная работа.

2019

88 стр.

Дипломная работа.

2019

40 стр.

Аттестационная работа.

2019

4 стр.

Статьи.

2019

34 стр.

Практическая курсовая.

2019

104 стр.

Магистерская диссертация.

2019

34 стр.

Практическая курсовая.

2019

98 стр.

Магистерская диссертация.

2019

72 стр.

Дипломная работа.

2019

88 стр.

Магистерская диссертация.

2019

42 стр.

Практическая курсовая.

2019

38 стр.

Практическая курсовая.

2019

41 стр.

Практическая курсовая.

2019

34 стр.

Практическая курсовая.

2019

40 стр.

Отчет по преддипломной практике.

2019

40 стр.

Практическая курсовая.

2019

46 стр.

Практическая курсовая.

2019

33 стр.

Практическая курсовая.

2019

52 стр.

Практическая курсовая.

2019

33 стр.

Практическая курсовая.

2019

26 стр.

Практическая курсовая.

2019

35 стр.

Практическая курсовая.

2019

31 стр.

Реферат или доклад.

2019

12 стр.

Контрольная.

2019

24 стр.

Контрольная.

2019

61 стр.

Магистерская диссертация.

2019

33 стр.

Практическая курсовая.

2019

118 стр.

Магистерская диссертация.

Контрольная работа. Тема: «Материально-техническая подготовка проекта» по дисциплине: «Управление проектами»

Работа пользователя Alex96

---

Министерство образования и науки РФ
Федеральное государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

СОДЕРЖАНИЕ
Введение ……………………………………………3
1 Логистика проекта ………………………………4
2 Организация процесса закупок …………………9
3 Управление поставками проекта ………………13
4 Организация приемки ……………………………15
5 Календарное планирование ресурсов …………17
Заключение …………………………………………18
Список использованных источников ……………19

ВВЕДЕНИЕ
Ресурсно-функциональная структура проекта включает в себя определенные ресурсы, необходимые для реализации проекта, и функции, выполняемые в процессе преобразования этих ресурсов для получения результата проекта – логистической системы, её подсистем и отдельных элементов, включая объекты логистической инфраструктуры, а также решения задач в области логистики. При этом логистический подход к формированию ресурсно-функциональной структуры проекта предполагает рассмотрение соответствующих потоков ресурсов в процессе осуществления функций проекта, что востребует применение ресурсно-функциональной классификации логистики. Более того, проектный логистический менеджмент предполагает также приложение к потокам ресурсов и соответствующих функций управления, что формирует пространство управления проектом…

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1 Грашина М. Основы управления проектами / СПб.: Питер, 2016. – 208 с.
2 Мазур И. И. Управление проектами: учеб. пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; под общ. ред. И. И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2015.
3 Масловский В.П. Управление проектами. Версия 1.0: конспект лекций / Красноярск : ИПК СФУ, 2008 – 179с.
4 Рудковский И.Ф. Управление проектами в логистике: учебное пособие / СПб. : Изд-во СПбГУЭФ, 2011. – 83 с.
5 Щербаков В.Г. Основы логистики: учебник для вузов / СПб.: Питер, 2009. – 432 с.
6 Шеремет В.В. Управление инвестициями: в 2-х т / М.: Издательство: Высшая школа, 2017 – 414с.

Контрольная работа по дисциплине «Управление проектами»

Задание 1

Описание компании разработчика

1. Придумайте фирму, занимающуюся разработкой программного обеспечения. Определите:

Название, количество персонала,

Сферу деятельности, комплекс услуг,

Миссию,

Видение.

2. Разработайте организационную структуру фирмы:

Создайте схему организационной структуры фирмы,

Опишите бизнес — цели и задачи всех подразделений фирмы,

Опишите состав персонала каждого подразделения и их функциональные обязанности,

3. Разработайте методологию создания программных продуктов в фирме:

Выберите модель жизненного цикла и стандарт, в соответствие с которым будет проводиться разработка проекта по созданию ПО.

Определите фазы жизненного цикла проекта.

4. Опишите технологию создания команды проекта по разработке ПО для заказчика:

организационную структуру проекта

состав команды проекта,

создайте матрицу ответственности по проекту.

Отчетный документ «Описание фирмы» оформить в Word, отчет должен быть понятным и наглядным.

Проектный практикум

Задание 2

Разработка концепции проекта

1. Выберите компанию, работающую в определенной сфере бизнеса (кроме сферы IT).
2. Опишите компанию (название, численность работников, сферу деятельности, цели, управляющий аппарат).
3. Сформулируйте проблемы, стоящие перед компанией и обоснуйте необходимость реализации проекта по разработке и внедрению ИС.
4. Разработайте концепцию проекта создания ИС. Для создания концепции используйте шаблон документа с пояснениями, а также материал лекций С.Архипенкова (Архипенков С. Лекции по управлению проектами// http://arkhipenkov.ru/index.files/publications.htm.- С.42-56)

 

Компания зарегистрирована 29 декабря 2011 года регистратором МЕЖРАЙОННАЯ ИНСПЕКЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНОЙ НАЛОГОВОЙ СЛУЖБЫ № 46 ПО Г. МОСКВЕ. ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР организации — НИЛЬСЕН ПЕДЕР ЭНГРОБ. Компания находится по адресу 107031, ГОРОД МОСКВА, УЛИЦА ПЕТРОВКА, 5, основным видом деятельности является «Оптовая торговля компьютерами и периферийными устройствами». Организации присвоен ИНН 7707767220, ОГРН 5117746070019.

Компания занимает попадает в квадрант инвестирования. Рассматриваемая зона характеризуется сочетанием привлекательного рынка и сильной конкурентной позиции.

Обозначены наиболее перспективные и приоритетные направления деятельности, среди которых можно выделить:

— приоритет роста прибыльности бизнеса, планомерный отказ от выпуска низкорентабельной устаревшей продукции, концентрация на перспективных сегментах рынка,

— целенаправленное увеличение доли брендированной продукции в продуктовом портфеле, что ведёт к росту рентабельности продаж за счёт «премии бренда»,

— внедрение западных подходов к процессам управления качеством, разработки новой продукции и оптимизации производства.

1.Общие положения

Назначение и цели создания

Интернет-портал «Открытый бюджет» создаётся для повышения открытости и прозрачности бюджетного процесса и обеспечения населению Российской Федерации свободного доступа к информации о бюджетах всех уровней — от страны до муниципалитета. Интернет-портал «Открытый бюджет» (Далее — Портал) разрабатывается в виде русскоязычной версии интернет- портала, доступной в сети Интернет по адресу¹ http://www.budget.gov.ru/.

Решаемые при помощи портала задачи:

• размещение актуальной информации о бюджете;
• представление официальной информации в понятном для среднего пользователя виде;
• построение иерархии данных, при которой наряду с возможностью изучения укрупнённых агрегированных показателей существует возможность детализации по уровням бюджетов и иным параметрам;
• представление проектов нормативных правовых актов для ознакомления и обсуждения;
• публикация принятых нормативных правовых актов;
• формирование дискуссионной площадки и представление экспертных мнений;
• обеспечение обратной связи.

Решение указанных задач потребует формирования широкого спектра инструментов поиска данных, а также использования современных средств

Целевая аудитория Портала

Целевую аудиторию составляют:

• граждане Российской Федерации, вне зависимости от рода деятельности;
• представители средств массовой информации;
• представители общественных организаций;
• представители юридических лиц, осуществляющих коммерческую деятельность;
• субъекты бизнеса Астраханской области;

представители органов государственной власти и местного самоуправления

IV. Контрольная работа, ее характеристика

Во введении должна быть обоснована актуальность темы, ее теоретическое и практическое значение, показана степень проработанности темы в литературе. Необходимо указать цель и конкретные задачи исследования, которые обучаемый поставил для себя при разработке контрольной работы. Должны быть обоснованы структура контрольной работы (количество и краткое содержание глав) и последовательность решения поставленных задач. Общий объем введение составляет до двух страниц.

В первом разделе представляются общие сведения о предмете исследования по теме контрольной работы. Данный раздел должен содержать критический обзор и анализ литературы по теме контрольной работы. Объем первого раздела составляет 8-10 страниц.

Второй раздел включает вопросы современного состояния и проблем в анализируемой предметной области. Данный раздел контрольной работы выполняется в виде аналитической записки, представляющей последовательное изложение в текстовой форме темы контрольной работы и сочетающей необходимые расчеты, табличные данные, диаграммы, графики и другие иллюстративные материалы. Объем второго раздела составляет 10-15 страниц.

Третий раздел включает анализ перспектив развития и предложения по устранению проблем в данной предметной области, особенности в зарубежной практике. Объем раздела – 5-7 страниц.

Каждый раздел должен завершаться ВЫВОДАМИ.

В заключении должна раскрываться сущность выполненной работы, а также должны быть представлены краткие общие выводы по выполненной работе. Заключение должно быть конкретным и отражать суть выполненной работы. Объем заключения – 1 страница. Список используемых источников должен включать не менее 6-8 источников по теме контрольной работы не ранее 2000 года, в том числе и журнальные статьи 2005 – 2006 гг.

Сведения об источниках включают: автор, название источника, место издательства, наименование издательства, год издания, количество страниц.

V. Контрольные вопросы к экзамену:

1. Содержание понятий «проект», «программа» и «управление проектом». Обоснование необходимости управления проектами.

2. Сущность концепции управления проектами.

3. Основные функциональные компоненты управления проектами и их назначение.

4. Структура системы управления проектом.

5. Основное содержание процессов управления проектом.

6. Методы управления проектом.

7. Классификация и типизация проектов.

8. Структуризация проекта на основе его декомпозиции.

9. Окружение проекта. Взаимосвязь проекта с субъектами его внешней среды.

10. Концепция жизненного цикла проекта.

11. Жизненный цикл проекта и назначение его фаз.

12. Состав, роли и взаимосвязи участников проекта.

13. Базовые и интегрирующие функции управления проектом.

14. Инициация проекта. Формирование инвестиционного замысла (идеи) проекта.

15. Предварительный анализ осуществимости проекта.

16. Ходатайство (декларация) о намерениях.

17. Прединвестиционные исследования и разработка обоснования инвестиций.

18. Проектный анализ. Его назначение и структура.

19. Основные задачи разработки концепции проекта.

20. Последовательность работ на начальной стадии проекта.

21. Технико-экономическое обоснование проекта.

22. Назначение и структура бизнес-плана для инвестиционного проекта.

23. Организационные структуры, ориентированные на управление проектами.

24. Матрица разделения административных задач управления.

25. Анализ сетевых графиков при планировании работ по проекту.

26. Принципы построения сетевых графиков при планировании работ по проекту.

27. Функциональные возможности инструментария, используемого при управлении проектом.

28. Основные задачи маркетинга проекта на начальной фазе жизненного цикла проекта.

29. Стратегия и план маркетинга проекта.

30. Основные и вспомогательные процессы планирования.

31. Принципы построения и использования структуры распределения работ по проекту.

32. Принципы построения и использования структуры статей затрат.

33. Принципы организации календарно-сетевого планирования.

34. Ресурсное планирование в проекте.

35. Документирование плана проекта.

36. Функции системы управления качеством проекта.

37. Сущность анализа рисков проекта.

38. Виды рисков в проекте.

39. Методы снижения проектных рисков.

40. Организация работ по управлению рисками.

41. Содержание контрактной работы в проекте.

42. Содержание технического задания на разработку проекта.

43. Процессный подход в управлении проектами.

44. Управление материально-техническим обеспечением проекта.

45. Управление выполнением сводного плана проекта.

46. Общий контроль изменений в проекте.

47. Контроль изменений предметной области проекта.

48. Контроль выполнения расписания работ проекта.

49. Контроль стоимости проекта.

50. Документация проекта.

51. Организация документооборота и информационных потоков в проекте.

52. Этапы закрытия проекта.

53. Подведение итогов, достигнутых при выполнении проекта.

54. Организация послепроектного обслужирования.

55. Оценка результатов проекта.

56. Определение эффективности достижения целей проекта.

57. Организация и развитие команды управления проектом.

58. Состав и функции членов команды проекта.

59. Управление персоналом команды. Руководство и лидерство.

60. Организация автоматизации управления проектами.

61. Особенности внедрения информационных систем управления проектами.

VI. Список рекомендуемой литературы

Основная литература:

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие для вузов /Под общ. ред. И.И.Мазура. – М.: ЗАО «Изд-во «Экономика», 2001.

2. Розу М.Л., Воропаев В.И., Якунин Ю.В. и др. Управление программами и проектами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8. – М.: ИНФРА-М, 2000.

3. Арчибальд Р. Управление высокотехнологическими программами и проектами. Пер. с англ. – М.: ДМК Пресс, 2002.

4. Дитхем Г. Управление проектами. В 2-х т./Пер. с нем. – СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2003

5. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон. Управление проектами: Практическое руководство. / Пер. с англ. – М.: Издательство «Дело и Сервис», 2003.

6. Хелдман К. Профессиональное управление проектами: Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 2005.

7. Управление проектами. Основы проектного управления: учебник/ кол. Авт.: под руководством проф. М.Л.Разу – М., КНОРУС.

 

Дополнительная литература:

Колтынюк Б.А. Инвестиционные проекты: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002.

1. Управление инвестициями: Справочное пособие в 2-х томах /В.В.Шеремет, В.М.Павлюченко, В.Д.Шапиро и др. – М.: Высшая школа, 1998.

2. Шваб А. Менеджмент для инженеров. Пер. с нем. В.Д.Мазин, А.А.Дульзон. – СПб.: «Папирус», 2001.

3. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2002.

4. Управление проектами: Толковый англо-русский словарь-справочник /Под ред. проф. В.Д.Шапиро. – М.: Изд-во «Высшая школа», 2000.

5. Вильям Дж.Стивенсон. Управление производством /Пер. с англ. – М.: ЗАО «Изд-во БИНОМ», 1998.

6. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация: Учебное пособие. /Под ред. В.М.Попова. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2001.

7. Станиславчик Е.Н. Бизнес-план: Управление инвестиционными проектами. – М.: «Ось-89», 2001.

8. Бизнес-планирование: Учебник /Под ред. В.М.Попова и С.И.Ляпунова. – М.: Финансы и статистика, 2000.

9. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие /Под ред. И.И Мазура. – М.: Высшая школа, 2000.

10. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж. Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент: Пер. с англ. – 8-е изд. – М.: Издат. дом «Вильямс», 2001.

11. Савчук В.П., Прилипко С.И., Величко Е.Г. Анализ и разработка инвестиционных проектов: Учебное пособие. – Киев: Абсолют-В, Эльга, 1999.

12. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт.-М. :ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.

13. Бегьюли Ф. Управление проектами/Пер. с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.

14. Пинто Дж. К. Управление проектами/Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004

15. Гейзер П.С., Завьялова О.В. Управление проектами: практическое пособие – Минск.: Книжный Дом, 2005.

 

VII. Лист согласования

Рабочая учебная программа дисциплины «» составлена в соответствии с Государственным образовательным стандартом высшего профессионально образования по специальности 080507 «Менеджмент организации».

Программу составили:

_____________________________________________/______________/

_{(Ф.И.О., должность, ученая степень, ученое звание) (Подпись)}

 

_____________________________________________/______________/

_{(Ф.И.О., должность, ученая степень, ученое звание) (Подпись)}

 

Рабочая учебная программа рассмотрена на заседании кафедры протокол №___от___________200 г.

 

Заведующий кафедрой /______________/

_{(Подпись)}

«___»____________200 г.

 

Рабочая учебная программа одобрена методическая комиссией факультета менеджмента протокол №___от___________200 г.

 

Председатель методический комиссии /______________/

_{(Подпись)}

«___»____________200 г.

 

СОГЛАСОВАНО:*

Заведующий кафедрой /______________/

_{(Подпись)}

«___»____________200 г.

 

*) согласование заведующего выпускающей кафедрой.

 

VIII. Лист изменений, вносимых в рабочую учебную программу на 200__/200__ учебный год

В рабочую учебную программу вносятся следующие изменения:

 

 

Все внесенные изменения рассмотрены и одобрены на заседании кафедры протокол №___от___________200 г.

 

Внесенные изменения согласованы:

Заведующий кафедрой /______________/

_{(Подпись)}

«___»____________200 г.

 

Заведующий кафедрой /______________/

_{(Подпись)}

«___»____________200 г.

 

Председатель методической комиссии

факультета менеджмента_______________________/_______________/

_{(Подпись)}

Проректор

по учебной работе_____________________________/_______________/

_{(Подпись)}

 

 

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ АКАДЕМИЯ

УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ

 

 

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

ПО ИЗУЧЕНИЮ ДИСЦИПЛИНЫ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Для специальности 080507 «Менеджмент организации» (заочная форма обучения)

Для факультета менеджмента

Кафедра менеджмента

Санкт-Петербург

Контрольная работа – Управление проектами. ЛГУ им. Пушкина

В последнее время направление менеджмента, определяемое как «управление проектами» или как «проектный менеджмент», стало предметом все возрастающего серьезного интереса значительного числа российских организаций. Став типовой методологией многих проектных, строительных или инжиниринговых компаний, управлении проектами получило массовое распространение в самых различных областях жизнедеятельности современного общества.

Управление проектами

Курс «Управление проектами» является составной частью профессиональной вузовской подготовки по направлению “Менеджмент”.

1. Развитие науки и практики управления проектами в истории мирового менеджмента. Методологические аспекты управления проектной деятельностью.

Понятие «проект», «управление проектами». Исторические предпосылки и условия появления науки и практики управления проектами. Эволюционное развитие управления проектами как самостоятельной области науки и практики управленческой деятельности. Сущность и преимущества проектного управления. Методологические аспекты управления проектной деятельностью.

2. Анализ основных характеристик проекта.

Классификация типов проектов. Жизненный цикл проекта. Структуризация проекта. Внешняя среда проекта. Участники проекта. Требования предъявляемые к проектам и оценка качества проекта.

3. Управление процессом подготовки проекта: аналитико-прогностический этап

Организация работ на стадии разработки проекта. Появление бизнес-идеи. Использование методов анализа и прогнозирования в ходе разработки проекта. Формирование концепции проекта. Исследование инвестиционных возможностей и формирование инвестиционной стратегии, обоснование инвестиций, предварительный план проекта. Проектный анализ. Разработка бизнес-плана проекта

4. Планирование как важная функция управления проектами

Цели, назначение и виды планов. Сетевое планирование. Календарное планирование.

Порядок разработки и состав проектно-сметной документации.

5. Управление реализацией проекта.

Проектные структуры управления: понятие «проектная структура управления». Виды проектных структур управления. Контроль и регулирование при реализации проекта. Управление изменениями. Обеспечение качества проекта. Управление завершением проекта. Технологии и методы управления проектами.

6. Социально-психологические аспекты управления проектами.

Социально-психологические аспекты формирования проектной группы. Определение требований к персоналу: выбор руководителя проекта. Определение требований к персоналу: подбор членов рабочей группы. Формирование и развитие проектной группы. Основы эффективного общения в проектной группе. Обратная связь в управлении деловыми отношениями. Организация совещаний. Управление конфликтами в проектной группе.

7.. Правовые аспекты управления проектами

Типы контрактов. Организация подрядных торгов. Регулирование материально-технического обеспечения проекта.

 

Рекомендуемая литература:

Основная:

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: учебное пособие – 4-е изд. М.: Омега-Л, 2010.

2. Никитенко О.В. Проектное управление в некоммерческих организациях. Феникс, 2007

3. Попов Ю.И., Яковенко О.В. Управление проектами: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Проектный менеджмент: Учебно-консультационный курс. М.: ГУ «МИВТ- Центр»; Лаборатория Базовых Знаний, 2007.

5. Разу М.Л. Управление проектом. Основы проектного управления. М.: КноРус, 2007.

6. Романова М. Управление проектами. М.: Высшая школа, 2007

7. Футов В.Н. Основы управления проектами в компании. СПб.: Питер, 2007.

Дополнительная литература

8. Андерсон Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011.

9. Бирюков В.,Дрожжицов В. Проектный подход в современном бизнесе. М-нега КИС, 2010.

10. Бредбери Д. Как пасти кур. Нестандартное управление проектами. М. НТ Прогресс, 2007.

11. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА. М.: М.Е Вильямс, 2007.

12. Грей К.Ф., Ларсон У. Управление проектами. Практическое руководство. М.: ДИС, 2008.

13. ДеКарло Д. eXtrimeProjectManagement / Экстремальное управление проектами. М.: Компания p.m. Office, 2007.

14. Дитхелм Г. Управление проектами. М.: Бизнес-Пресса, 2009.

15. Кук Х.С. Управление проектами. М.: Поколение, 2007.

16. Мартин П., Тейт К. Управление проектами: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2006.

17. Милошевич Д. Набор инструментов для управления проектами. М.: ДМК Пресс, 2006.

18. Михеев В.Н. Живой менеджмент проектов. М.: Эксмо, 2007.

19. Ньютон Р. Управление проектами от А доЯ: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.

20. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс. М.: ДиС, 2005.

21. Пинто Дж. Управление проектами (теория и практика менеджмента). СПб.: Питер, 2011.

22. Портни С. Управление проектами для чайников. М.: Диалектика, 2007.

23. Суворов П. Управление проектами. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

24. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности: практическое посо-бие / Под ред. Ю.Н. Лапыгина. М.: Омега-Л, 2007.

Интернет-сайты основных программных продуктов

Microsoft Project 2003, 2007

SpiderProject 

Интернет-ссылки организаций, пропагандирующих управление проектами:

Российская ассоциация управления проектами

Американский институт управления проектами PMI 

Московское отделение PMI 

Тематика контрольных работ

1. Развитие проектного управления в истории и практике мирового менеджмента

2. Развитие проектного управления в истории и практике отечественного менеджмента

3. Методологические подходы к управлению проектами

4. Формирование концепции проекта.

5. Проблемы обеспечения качества проекта.

6. Цели, назначение и виды планов в управлении проектами.

7. Функции и подсистемы управления проектами

8. Методы управления проектами

9. Организационные структуры управления проектами

10. Контроль и регулирование в управлении проектами.

11. Технологии управления проектной деятельностью

12. Социально-психологические “портрет” эффективного руководителя проекта

13. Социально-психологические аспекты эффективного управления проектом

14. Формирование и развитие проектной группы

15. Командообразование в проектном менеджменте

16. Управление коммуникациями проекта

17. Правовые аспекты управления проектами

18. Контроль над управлением проектами

19. Эффективность разрабатываемых проектов

20. Процесс согласования деятельности различных участников проекта

21. Основные показатели, характеризующие стадии проекта   

 

Реферат должен в себя включать следующие структурные элементы:

1. Титульный лист

2. План работы или содержание

4. Введение

5. Основная часть (1-3 структурных единицы)

6. Заключение

7. Список литературы

8. Приложения

Введение: раскрывается актуальность, цель, задачи, перечисляются методы, с помощью которых готовилась работа, обосновывается принцип структурирования.

Основная часть состоит, как правило, из нескольких разделов, каждый из которых должен иметь целевое назначение.

Первый раздел представляет собой теоретический анализ проблемы, а последующие опыт практического решения данной проблемы. По тексту допускается использование таблиц, графиков, диаграмм и т.д. Каждый параграф завершается выводами.

Заключение содержит оценку содержания выполненной работы, обобщающие выводы.

Библиографический список источников и литературы включает источники, монографии, статьи, другие материалы, используемые студентом.

Приложения наглядно иллюстрируют выводы и могут быть представлены в виде вспомогательных материалов, таблиц, схем, анкет, тестов и т.д.

 

Контрольная работа на заказ выполняется на одной стороне листа формата А-4 с числом строк на странице –30, число знаков в строке 60-65 с учётом пробелов между словами, шрифт TimesNewRoman. Поля: левое 30 мм, правое –10 мм, верхнее и нижнее по 20 мм.

После титульного листа помещается оглавление (содержание), в котором указываются все структурные части работы, с указанием страниц, с которых они начинаются, заголовки оглавления должны точно повторять заголовки в тексте.

Список источников и литературы составляется в алфавитном порядке, инициалы авторов указываются после фамилий. В тексте работы инициалы ставятся перед фамилией. Страницы нумеруются по порядку от титульного листа (на нём цифра “1” не ставится). Нумерация обозначается в середине верхнего поля страницы. Объём 5-15 страниц. Фразы, начинающиеся с красной строки, печатаются с абзацным отступом (5знаков).

 

Важнейшей особенностью обучения в высшей школе является высокий уровень самостоятельности студентов в ходе образовательного процесса. Эффективность самостоятельной работы зависит от таких факторов как:

– уровень мотивации студентов к овладению конкретными знаниями и умениями;

– наличие навыка самостоятельной работы, сформированного на предыдущих этапах обучения;

– наличие четких ориентиров самостоятельной работы.

Приступая к самостоятельной работе (ну или можно заказать курсовую работу у нас), необходимо получить следующую информацию:

– цель изучения конкретного учебного материала;

– место изучаемого материала в системе знаний, необходимых для формирования специалиста;

– перечень знаний и умений, которыми должен овладеть студент;

– порядок изучения учебного материала;

– источники информации;

– наличие контрольных заданий;

– форма и способ фиксации результатов выполнения учебных заданий;

– сроки выполнения самостоятельной работы.

Эта информация представлена в учебно-методическом комплексе дисциплины.

При выполнении самостоятельной работы рекомендуется:

– записывать ключевые слова и основные термины,

– составлять словарь основных понятий,

– составлять таблицы, схемы, графики и т.д.

– писать краткие рефераты по изучаемой теме.

Управление проектами | NCARB – Национальный совет архитектурных регистрационных комиссий

Управление проектами (PjM) фокусируется на управлении архитектурными проектами, включая принципы организации, управление контрактами и управление консультантами. Вы должны быть в состоянии продемонстрировать понимание и способности в области контроля качества, конфигурации проектной группы и планирования проекта.

Сведения об управлении проектом:

• Кол-во позиций: 75
• Продолжительность испытания: 3 часа
• Допустимое время перерыва: 30 мин.
• Общее время приема: 3 часа 40 минут

Готовитесь к управлению проектом? Вы можете найти более подробную информацию, примеры вопросов и рекомендуемые ссылки в нашем ARE 5.0 Справочник и серия видео по подготовке к тесту.

PjM включает разделы по следующим областям содержания:

• Управление ресурсами
  • Определить критерии, необходимые для сбора команды
  • Оценка критериев, необходимых для распределения и управления ресурсами проекта
    
• Планирование работ по проекту
  • Разработка и ведение рабочего плана проекта
  • Определить критерии, необходимые для разработки и ведения графика проекта
  • Определите надлежащую коммуникацию с командой проекта – владельцем, подрядчиком, консультантами и внутренним персоналом
    
• Контракты
  • Оценить и подтвердить соблюдение соглашения между владельцем и архитектором
  • Интерпретация ключевых элементов и проверка соблюдения соглашения архитектор / консультант
  • Интерпретация ключевых элементов соглашения между подрядчиком и подрядчиком
  • Интерпретировать ключевые элементы соглашения владельца / консультанта для интеграции работы консультанта в проект
    
• Реализация проекта
  • Оценить соответствие строительному бюджету
  • Оценка и устранение изменений в объеме работ и снижении объема работ
  • Оценить проектную документацию, чтобы убедиться, что она поддерживает указанный метод доставки
  • Определить и соответствовать требованиям, установленным уполномоченными органами для получения разрешений на проект
    
• Контроль качества проекта
  • Применить процедуры, необходимые для соблюдения законов и постановлений, касающихся проекта
  • Определить шаги по поддержанию контроля качества проекта и снижению рисков и обязательств
  • Выполнение проверок качества проектной документации на протяжении всего срока реализации проекта
  • Оценить управление процессом проектирования для поддержания целостности проектных целей

20 лучших примеров вопросов и ответов PMP [Обновленный список на 2021 год]

PMP® или Project Management Professional – это экзамен, проводимый Институтом управления проектами (PMI) ®, это всемирно признанный сертификат.Экзамен состоит из 200 вопросов с несколькими вариантами ответов, которые описывают пять групп процессов (Инициирование, Планирование, Выполнение, Мониторинг и контроль и Закрытие) и девять областей знаний (Интеграция, Объем, Время, Стоимость, Качество, Человеческие ресурсы, Коммуникация, Риск, и закупки).

Из 200 вопросов 25 являются вопросами предварительного тестирования. Предтестовые вопросы появляются во время экзамена случайным образом, не влияют на оценку кандидата и используются на экзаменах как эффективный способ увеличения количества экзаменационных вопросов, которые можно использовать на будущих экзаменах PMP.Проходной балл за экзамен составляет почти 61% (правильных 106 вопросов из 175 набранных вопросов).

20 примеров вопросов и ответов PMP

1. У проекта есть 60% -ная вероятность получения прибыли в размере 100 000 долларов США и 40 процентов убытка в размере 100 000 долларов США. Ожидаемая денежная стоимость проекта:

1. $ 100 000 прибыль
2. Убыток $ 60 000
3. $ 20,000 прибыль
4. Убыток $ 40 000

Ответ:

Ожидаемая контрольная ценность (EMV) рассчитывается как EMV = вероятность × влияние.

Вычислить как положительные, так и отрицательные значения, а затем сложить их:

0,6 × 100 000 долларов = 60 000 долларов 0,4 × 100 000 долларов = 40 000 долларов EMV = 60 000 – 40 000 долларов = 20 000 долларов прибыли

2. Предполагая, что границы диапазона оценок составляют +/- 3 сигма от среднего, какая из следующих оценок диапазона включает НАИМЕНЬШИЙ риск?

Ответ:

1. 30 дней плюс минус 5 дней
2. 22-30 дней
3. Оптимистичный = 26 дней, наиболее вероятный = 30 дней, пессимистичный = 33 дня
4. Среднее значение за 28 дней

Оценка с наименьшим диапазоном менее рискованна.

3. Если вероятность возникновения риска в данном месяце составляет 20 процентов, и ожидается, что проект продлится пять месяцев, какова вероятность того, что событие риска произойдет в течение четвертого месяца проекта?

Ответ:

1. Менее 1 процента
2. 20 процентов
3. 60 процентов
4. 80 процентов

Сертификационный учебный курс PMP

Для вашей следующей роли менеджера проекта Просмотреть курс

4.Принятый крайний срок для подходов к проекту. Однако руководитель проекта осознает, что выполнено только 75% процентов работ. Затем менеджер проекта отправляет запрос на изменение. Что должен разрешать запрос на изменение?

Ответ:

1. Дополнительные ресурсы за счет резервного фонда
2. Разрешение на эскалацию для использования резервного финансирования
3. Сверхурочная работа команды в соответствии с графиком
4. Действие по устранению причин

Вы хотите добиться успеха в области управления проектами? Если да, зарегистрируйтесь в Фундаментальной программе управления проектами сейчас и станьте на шаг ближе к своей карьерной цели!

5.Риск будет идентифицирован в ходе какого процесса (ов) управления рисками?

Ответ:

1. Количественный анализ рисков и определение рисков
2. Выявление рисков, мониторинг и контроль рисков
3. Качественный анализ рисков, мониторинг и контроль рисков
4. Определите риски

6. Что подразумевается под RACI?

Ответ:

1. Ответственный, подотчетный, подтверждающий, информирующий
2. Рекомендовано, подотчетно, консультируется, информирует
3. Ответственный, бухгалтер, консультировал, информ
4. Ответственный, подотчетный, консультировал, информирует

Диаграмма RACI является примером матрицы распределения ответственности (RAM), которая показывает взаимосвязь между действиями и членами команды.

7. Какое из следующих утверждений относительно Программы верно?

Ответ:

1. Программа – это группа связанных проектов
2. Программа – это группа не связанных между собой проектов
3. Программа является частью большого проекта
4. Ничего из вышеперечисленного

8. Менеджер проекта встречается с командой проекта, чтобы проанализировать уроки, извлеченные из предыдущих проектов. В какой деятельности участвует команда?

Ответ:

1. Управление эффективностью
2. Обозначение области применения
3. Идентификация рисков
4. Статусное совещание проектной группы

9.Во время конференции участников аукциона вы видите, что один из участников аукциона – ваш близкий друг. Каким должен быть ваш следующий шаг?

Ответ:

1. Вы передадите ему конфиденциальную информацию
2. Вы должны сообщить об этом своему руководству
3. Вы немедленно откажетесь от участия в торгах
4. Вы постараетесь не отдавать ему контракт в доказательство своей порядочности

В данной ситуации имеется конфликт интересов.Вы должны сообщить своему боссу об этих отношениях.

10. Если вероятность возникновения рискового события составляет 90 процентов, а последствиями будут 10 000 долларов США, что представляют собой 9 000 долларов США?

Ответ:

1. Стоимость риска
2. Текущая стоимость
3. Ожидаемая денежная стоимость
4. Резервный бюджет

EMV = 0,9 X 10 000 долларов США = 9 000 долларов США

11. Ваш строительный объект был поврежден землетрясением.Ваш подрядчик говорит, что он не может выполнить условия контракта из-за особого пункта, подписанного вами обоими. Он имеет в виду:

Ответ:

1. Положение о форс-мажоре
2. Положение о фиксированной цене
3. Условия договорных обязательств
4. Ничего из вышеперечисленного

12. Все перечисленное ВСЕГДА является исходными данными для процесса управления рисками, ИСКЛЮЧАЯ:

Ответ:

1. Историческая справка
2. Извлеченные уроки
3. Иерархическая структура работ
4. Отчеты о статусе проекта

Отчет о статусе проекта может быть входом в управление рисками.Однако при первом завершении управления рисками у вас еще не будет отчета о статусе проекта. Таким образом, отчет о статусе проекта не всегда является исходной информацией для управления рисками.

13. При оценке времени для действий, менеджер проекта должен:

Ответ:

1. Используйте наиболее вероятные предположения и оцените все действия, поскольку по мере продвижения проекта будут вноситься изменения и становится доступной дополнительная информация.
2. Привлечь людей, которые будут выполнять работу для получения оценок
3. Оценка того, что позволяет стоимость, включая буферы
4. Ничего из вышеперечисленного

14.В целях оказания помощи определяется толерантность к риску:

Ответ:

1. Команда ранжирует риски проекта.
2. Руководитель проекта оценивает проект.
3. Команда планирует проект.
4. Руководство знает, как другие менеджеры будут действовать в рамках проекта.

Если вы знаете толерантность заинтересованных сторон, вы можете предсказать, как они могут реагировать на различные ситуации и события риска. Эта информация может помочь определить уровни риска для каждого действия пакета работ.

15. Вы запускаете проект по разработке и внедрению набора бизнес-процессов и программного решения для управления взаимоотношениями с клиентами. В проекте участвует большое количество организаций крупная корпорация и множество поставщиков разных размеров. Во время проекта вы наблюдаете последствия различий между корпоративными культурами компаний. Это приводит к различным ожиданиям относительно того, как следует вести проект, а также к частым недоразумениям между заинтересованными сторонами.Другой эффект – растущее недоверие и скептицизм. Что вам следует попробовать в первую очередь, чтобы интегрировать различные группы заинтересованных сторон?

Ответ:

1. Сосредоточьтесь на проектной работе. Как руководитель проекта, вы не должны отвлекаться на большое эго.
2. Пусть проблемы нарастают, пока они не станут очевидными для всех. Затем увеличьте их.
3. Разработайте совместную политику качества для проекта и добейтесь приверженности всех организаций.
4. Проанализируйте вероятность и влияние рисков, связанных с ситуацией, и спланируйте, как на них реагировать.

16. Вам сложно оценить точное влияние риска на стоимость. Вы должны оценить по a (n):

Ответ:

1. Количественная основа
2. Числовая основа
3. Качественная основа
4. Экономическая основа

Если вы не можете определить точное влияние затрат на событие, используйте качественные оценки, такие как «Низкое», «Среднее» и «Высокое».

БЕСПЛАТНЫЙ курс: Введение в CAPM®

Станьте CAPM® с этим курсом для FREEEnrol Now

17.Менеджер проекта оценивает риск своего проекта. Некоторые из ее экспертов находятся вне офиса, но хотят, чтобы их включили. Как это может быть сделано?

Ответ:

1. Проведите анализ методом Монте-Карло с использованием Интернета в качестве инструмента
2. Примените метод критического пути
3. Определить варианты рекомендуемых корректирующих действий
4. Примените технику Delphi

Техника Delphi обычно используется для получения экспертных заключений по техническим вопросам, необходимому проекту или объему продукта.

18. Будучи назначенным менеджером проекта, вы заметили во время выполнения проекта, что в команде возникают конфликты как на техническом, так и на межличностном уровне. Как лучше всего разрешать конфликты?

Ответ:

1. Конфликты отвлекают коллектив и нарушают ритм работы. Вы всегда должны сглаживать их, когда они выходят на поверхность.
2. Конфликт следует урегулировать на собрании, чтобы вся команда могла участвовать в поиске решения.
3. Конфликты следует разрешать на раннем этапе и обычно в частном порядке, используя прямой совместный подход.
4. Вам следует использовать силу принуждения, чтобы быстро разрешать конфликты, а затем сосредоточиться на достижении цели.

Найдите наши курсы PMP в лучших городах

19. В ходе какого процесса управления рисками принимается решение о передаче риска?

Ответ:

1. Определить риски
2. Провести количественный анализ рисков
3. Планирование реагирования на риски
4. Мониторинг и контроль рисков

Перенос – это стратегия реагирования на риски.

20. При использовании контрольных диаграмм выбросы составляют…

Ответ:

1. Отдельные измерения вне диапазона между верхним и нижним контрольным пределом.
2. Типичный результат редкой случайной причины, которую трудно воспроизвести и проверить.
3. Незначительные результаты, часто ошибки измерения, причины которых не подлежат дальнейшему исследованию.
4. Измерения несовместимы с 7 результатами выше или ниже среднего значения.

Полное руководство по управлению проектами – PractiTest

Тестирование программного обеспечения для менеджеров проектов

Уважаемые менеджеры проектов, ничто и никто не может подготовить вас к тому дню, который ваш босс поручит вам управлять процессом тестирования программного обеспечения. Будучи менеджером проекта, вам часто приходится решать новые задачи и создавать рекомендации для проектов в области, с которой вы не всегда знакомы.

У вас может быть некоторый опыт работы с командой разработчиков программного обеспечения, которая дает вам представление о соответствующих дисциплинах тестирования.Или вы, возможно, пришли непосредственно в качестве менеджера проекта и вам нужно начать понимать процесс с нуля. В любом случае, мы уверены, что у вас уже достаточно на тарелке. Вот почему мы собрали несколько основных рекомендаций – как технических, так и методологических – чтобы помочь вам добиться успеха в вашем новом задании в качестве руководителя тестового проекта!

Руководство по подходу к тестированию программного обеспечения

Software Testing имеет собственный жизненный цикл. Фундаментальный процесс тестирования программного обеспечения для любого проекта будет проходить через определенные этапы –

• Планирование тестирования
• Спецификация испытаний
• Выполнение тестов и отчетность
• Завершение испытания и последующий анализ

На каждом из этих этапов есть определенные задачи, которые должны быть выполнены, которые делятся между лидерами тестирования и тестировщиками команды.

Планирование тестирования

После создания плана проекта группа обеспечения качества программного обеспечения создает свой план тестирования на основе рекомендаций и требований, установленных планом проекта. Этот Генеральный план тестирования – это документ, который задает тон, основу и стратегию для действий по тестированию в рамках проекта. Цели, объем, стратегия, ресурсы, инструменты и графики тестирования определены в плане тестирования. Тестирование программного обеспечения требует тщательного предварительного планирования, и эти планы тестирования обычно прилагаются к основным планам проекта.

Спецификация испытаний

Основная работа тестировщика начинается с тщательного анализа требований или основы тестирования и последующего создания подходящих тестовых примеров. Тестировщики тратят много времени на планирование и определение своих тестов, этапов тестирования и тестовых данных, которые полагаются на методы и подходы к дизайну тестов.

Тестировщики полагаются на математические, аналитические, комбинаторные и основанные на опыте методы для определения подходящего набора тестовых примеров на основе имеющихся требований к программному обеспечению.(В командах QA по разработке программного обеспечения это предпочтительно должно происходить параллельно с деятельностью по разработке программного обеспечения, чтобы к тому времени, когда разработчики будут готовы с кодом, у тестировщиков будет готов свой тестовый сценарий).

Большинство команд используют собственный способ записи и определения своих тестов с использованием четкой структуры и шаблонов. Использование инструмента управления тестированием может помочь сделать этот процесс более стандартизированным, прозрачным и простым в управлении. Этот этап также включает в себя выполнение обзоров и добавление дополнительных перспектив к этим тестам для различных заинтересованных сторон.

Выполнение тестов и отчетность

Как только программное обеспечение готово к соответствующему требованию к программному обеспечению, тестировщики начинают выполнение тестов в соответствии с разработанными ими тестовыми примерами, шагами и данными тестирования. Эти тесты могут пройти или не пройти, и их статус постоянно сообщается. Неудачные тесты приводят к тому, что дефекты регистрируются в системе управления дефектами, и от платформы управления проектами может потребоваться проверка, сортировка и определение приоритетности дефектов для исправления.

В конце цикла тестирования, спринта или выпуска группа тестирования публикует отчет о выполненных тестовых действиях и статусе приложения в ответ. Этот отчет может включать ряд показателей, таких как зарегистрированные дефекты и статус, пройденные и неудачные тесты, результаты тестов производительности и т. Д.

Многие инструменты тестирования программного обеспечения пригодятся в процессе тестирования программного обеспечения, включая инструменты автоматизации тестирования, инструмент управления тестированием, инструмент управления дефектами и виртуальные тестовые среды.Такой инструмент, как PractiTest, обеспечивает четкое представление об усилиях по тестированию на основе соответствующих данных для каждой заинтересованной стороны. Это означает, что вы можете искать и представлять свои данные на основе любого параметра, который вам нужен, например, спринтов, версий, прогресса и т. Д.

Завершение теста и последующая оценка

После выпуска программного обеспечения текущий цикл считается завершенным, персонал тестирования будет работать над такими действиями, как закрытие решенных задач и дефектов, очистка тестовых сред, выпуск любых виртуальных тестовых сред или лицензий, которые больше не нужны, а также управление версиями и архивирование всего. соответствующие тестовые сценарии и документы.

Руководители тестирования также могут использовать это время для оценки своих процессов тестирования и выяснения любых областей улучшения, навыков или обучения, необходимых для будущих проектов тестирования программного обеспечения.

Тестирование программного обеспечения – руководство «Состояние ума»

Тестирование программного обеспечения – это больше, чем просто проверка и поиск ошибок и дефектов. Это новый взгляд на программное обеспечение, требующий другого настроения. Следуя описанному выше процессу и этапам тестирования, вот несколько заметок о состоянии ума, необходимом для тестирования программного обеспечения.

1. Тестирование программного обеспечения – это не разовое мероприятие, , а постоянное действие на протяжении всего жизненного цикла проекта. В идеале каждое действие по развертыванию должно иметь соответствующее действие по тестированию.

2. Тестирование программного обеспечения обязательно для любого продукта , чтобы не только искать дефекты и находить области, в которых пользователи могут быть недовольны, но также предоставлять доказательства функциональности и давать истинное представление о состоянии проекта.Тестировщики также дают субъективную уверенность в системе, чего сложнее добиться в противном случае.

3 . Несмотря на то, что сопровождается спецификацией тестирования и документацией, основная часть тестирования программного обеспечения является исследовательской и творческой по своему характеру . Тестировщикам нужна свобода и время для изучения, чтобы иметь возможность найти лучшие дефекты.

4. Тестирование программного обеспечения – это не только функциональные возможности приложения , существует множество нефункциональных атрибутов программного обеспечения, которые важны для его общего качества.ISO 9126 определяет такие атрибуты качества программного обеспечения, как надежность, эффективность, удобство использования, совместимость, безопасность и производительность.

Заключение

Все это требует различных типов тестирования, подходов и инструментов. Руководители тестирования должны внимательно следить за областями, имеющими отношение к их программному обеспечению, которые, возможно, потребуется включить в тестирование, а тестировщикам потребуется разнообразный набор навыков, чтобы выполнять эти тесты.

Тестировщики

– это душа гибких команд, которые могут внести множество изменений в культуру и образ мышления, а также внести свой вклад в повышение качества.

Надеюсь, эти указатели помогут вам понять фундаментальный процесс обеспечения качества программного обеспечения и подход к тестированию программного обеспечения, чтобы вы могли быстро начать свой путь к управлению успешной командой тестирования и достижению наилучших результатов и ценности!

======================

Автор – Ниши Гровер Гарг

Ниши Гровер Гарг (Nishi Grover Garg) – корпоративный консультант и инструктор по тестированию и Agile, имеющий практический опыт на всех этапах жизненного цикла тестирования программного обеспечения с 2008 года.Вместе с Agile Testing Alliance (ATA) она проводит различные курсы, тренинги и организует мероприятия и встречи сообщества по тестированию. Она выступала на многочисленных конференциях.

>> Ознакомьтесь с другими подобными материалами в учебном центре PractiTest QA.

Для PractiTest

PractiTest – это инструмент управления сквозным тестированием. Это общая площадка для встреч всех заинтересованных сторон, заинтересованных в обеспечении качества, что обеспечивает полную видимость процесса тестирования и более глубокое понимание результатов тестирования.Полностью настраиваемый, PractiTest может быть адаптирован к постоянно меняющимся потребностям групп QA, включая широкий спектр сторонних интеграций с общими трекерами ошибок и инструментами автоматизации, а также надежный API для всего остального. Быстрая профессиональная и методологическая поддержка позволяет клиентам максимально эффективно использовать свое время и систему, поэтому компании могут быстро выпустить отличные продукты
в соответствии с потребностями своих пользователей.

ЕДИНОЕ РЕШЕНИЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ТЕСТИРОВАНИЕМ

бесплатных практических вопросов к экзамену PMP® – Project Management Academy

Project Management Academy бесплатные практические вопросы экзамена PMP основаны на соответствующих темах A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Sixth Edition .Ниже вы найдете 50 экзаменационных вопросов PMP, которые помогут вам подготовиться к экзамену PMP. По завершении введите свою информацию в поля ниже, чтобы получить доступ к результатам и полному объяснению.

Если вы студент Академии управления проектами, вы можете войти в систему, чтобы получить доступ к более чем 2000 бесплатных экзаменационных вопросов PMP с помощью нашего реалистичного онлайн-симулятора экзамена PMP. Этот доступ бесплатный при покупке любого из наших сертификационных курсов PMP.

---

---

---

---

4. Как руководитель проекта строительства многоквартирного дома вы решили поэтапно реализовать свой проект, чтобы упростить управление.В ходе обсуждений со спонсором и потенциальными поставщиками вы принимаете предложения по названиям этапов, чтобы каждый мог понять проект. Вы сократили список до следующих четырех предложений. Что из перечисленного вы бы не выбрали?

A. Проектирование, разработка площадки, инфраструктура, строительство сооружений

B. Проектирование, площадка, канализация, вода, дороги, здания

C. Утверждение, проектирование, строительство площадки, строительство

Д. Инициирование, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие

---

---

---

---

---

---

10. Недавно вы взяли на себя управление одобренным FDA проектом доставки лекарств. Проект находится на стадии выполнения, и предыдущий руководитель проекта покинул организацию. Вы понимаете, что проект серьезно отстает от графика и выходит за рамки бюджета. После разговора с командой проекта и обсуждения проблем с командой управления проектом вы все еще не смогли определить причину отклонений от графика.Команда работает хорошо, и, судя по тому, что вы видите, должно идти по графику и в рамках бюджета. Когда вы начнете анализировать достигнутый прогресс и сравнить его с графиком, вы увидите, что определенные задачи заняли значительно больше времени и повлекли за собой больше затрат, чем первоначально предполагалось. Исследования и опытно-конструкторские работы должны были занять один месяц, но на самом деле они заняли два месяца и стоили на 30% больше, чем предполагалось. Планировалось, что разработка первой партии займет два месяца, но фактически заняла три месяца и стоила больше, чем планировалось.Клинические испытания также заняли больше времени, чем ожидалось. Ваш анализ также показывает, что период, в течение которого выполнялись эти мероприятия, осуществлялся под гораздо большим надзором FDA, чем ожидалось. Основываясь на этой информации, какова наиболее вероятная причина расхождений в графике проекта и бюджете?

A. Интегрированный контроль изменений не применялся и не выполнялся

B. Предыдущий менеджер проекта не следил за проведением валидации объема

C. Объем не был четко определен; следовательно, оценки не были точными

D. Предположения, задокументированные во время планирования, не были подтверждены

---

---

---

---

---

---

---

---

18. Вы помогаете директору PMO в выборе проекта. Исполнительный руководящий комитет определил четыре возможных проекта, но может реализовать только один из оставшихся средств в этом финансовом году. Проект А имеет внутреннюю норму доходности (IRR) 21% и чистую приведенную стоимость $ 200 000.IRR проекта B составляет 20%, а чистая приведенная стоимость – 180 000 долларов. IRR проекта C составляет 7%, а чистая приведенная стоимость – 180 000 долларов. IRR проекта D составляет 13%, а чистая приведенная стоимость – 110 000 долларов. Основываясь на этой информации, какой проект вы бы порекомендовали и какова альтернативная стоимость?

A. Проект A, 180 000 долл. США

B. Проект B, 290 000 долл. США

C. Проект A, 470 000 долл. США

D. Проект D, 110 000 долл. США

---

---

---

---

---

---

---

---

26.Вы – руководитель проекта нового плавучего моста через озеро. Отдел кадров определил, что, если организация не наймет инженера на последний год проекта, компания потратит 20 000 долларов на оплату сверхурочной работы и пособия. Старшее руководство просит вас проанализировать возможный результат найма нового инженера на последний год проекта и принять решение, основанное на всех вероятностях. Старший инженер сказал вам, что вероятность того, что новый инженер будет лучше всех, составляет 40%.Вероятность того, что инженер будет средним исполнителем, составляет 60%. Компания потратит 5000 долларов только на то, чтобы нанять инженера. Заработная плата инженера за первые годы работы оценивается в 65 тысяч долларов. Если они будут лучшими исполнителями, они «заработают» на проекте 65 000 долларов. Если это средний исполнитель, то за проект они «заработают» всего 35 тысяч долларов. Стоит ли нанять инженера?

A. Да, но только в том случае, если они показывают лучшие результаты

B. Да, но только в том случае, если они обладают средними показателями

C. Да, независимо от уровня производительности

D. Нет

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

---

Чтобы получить БЕСПЛАТНЫЕ тестовые ответы и полные объяснения, отправьте свою контактную информацию и согласитесь с нашей политикой конфиденциальности.

Тест на лучший онлайн-менеджер проекта для найма талантливых менеджеров проектов.Используйте оценки менеджера проекта, чтобы нанять наиболее компетентного кандидата

Управление проектами – это специализированные усилия, предпринимаемые для создания уникального продукта, услуги или результата. Это требует надлежащего применения знаний, навыков, инструментов и методов для удовлетворения прогнозируемых требований. Следовательно, руководитель проекта, не обладающий технической квалификацией для принятия на себя такой ответственности, также должен иметь опыт в планировании и выполнении проекта до его реализации.

Менеджер проекта возглавляет и управляет группой разработки проекта, позволяя членам команды успешно реализовывать конкретные проекты. Менеджеры проекта выполняют различные обязанности, такие как планирование и мониторинг хода проекта,

.

Основные роли и обязанности менеджера проекта включают планирование и мониторинг прогресса проектов, проведение количественного анализа рисков для проектов, разрешение конфликтов, обеспечение контроля качества, успех клиентов и разработку бюджета.Таким образом, оценка навыков управления проектами критически важна при найме менеджеров проектов.

Об оценочном тесте руководителя проекта

Тест для менеджера проекта оценивает способность кандидата планировать и осуществлять сквозное выполнение проекта. Отборочный тест перед приемом на работу позволяет работодателям набирать кандидатов, которые должны управлять проектом и работой своей команды и брать на себя ответственность за их работу. Тест требует, чтобы кандидаты ответили на вопросы теста менеджера проекта об основах и основных темах в рамках дисциплины управления проектами и способности претворять идеи в жизнь.

Руководители проектов должны уметь делать логические выводы, интерпретировать числовую информацию и решать проблемы. Оценка менеджера проекта используется для оценки способности человека придумывать, планировать, реализовывать, отслеживать, контролировать и брать на себя ответственность за работу команды для достижения значимых результатов.

Оценочный тест менеджера проекта позволяет персоналу отдела кадров и менеджерам по найму выявлять и нанимать квалифицированных кандидатов, оценивая их профессиональные навыки и готовность к работе.Тест был разработан и утвержден профильными экспертами в соответствии с отраслевыми стандартами, что позволяет работодателям оценивать навыки кандидатов в управлении проектами.

Процесс набора компетентных кандидатов будет осуществляться с помощью тестов навыков управления проектами, которые полностью настраиваются и сопровождаются подробными аналитическими отчетами о каждом тестируемом. Результаты тестов используются для измерения навыков и способностей по управлению проектами за счет устранения проблем, связанных с процессом найма.

Почему вам следует использовать Mercer | Психометрический тест Меттла для менеджеров проектов?

Психометрическая оценка менеджера проекта направлена ​​на оценку пригодности кандидатов на руководящие должности проекта. Тест оценивает навыки кандидата в управлении проектами, включая деловую хватку, методы надзора, знания в области управления проектами, планирования и разработки стратегий.

Оценка менеджера проекта компании Mettl является одним из таких инструментов, который был создан для экспертной оценки и отбора кандидатов для этого конкретного профиля.Оценка Mettl помогает ответить на такие важные вопросы, как:

• Обладает ли кандидат необходимыми навыками, чтобы возглавить команду для успешного достижения желаемых результатов?
• Способен ли кандидат успешно выполнить проект в оговоренные сроки, обеспечивая при этом оптимальное качество?
• Обладает ли потенциальный кандидат необходимым темпераментом, чтобы справляться с групповыми конфликтами и другими стрессовыми состояниями?
• Обладает ли потенциальный кандидат необходимыми коммуникативными навыками, необходимыми для тактичного убеждения клиентов / клиентов и своей команды?
• Способен ли кандидат следовать набору руководящих принципов и выполнять последовательность команд?
• Способен ли кандидат работать в координации с более крупным подразделением, сохраняя при этом тандем со своими целями?

Ищете индивидуальный тест?

Вы ищете индивидуализированную версию этого теста.Или хотите получить новую тестовую сборку в соответствии с вашими требованиями с нуля? Обратитесь к нашим экспертам в предметной области и обсудите то же самое.

Используйте этот тест для:

Оценка менеджера проекта компании Mettl подходит вам лучше всего, если вы ищете: –

Наймите менеджера проекта.Оценка Mettl основана на тщательном исследовании рынка, которое помогло определить как необходимый набор навыков, так и специальные качества, необходимые потенциальному кандидату. Следовательно, любой кандидат, рекомендованный посредством этой оценки, обязательно должен хорошо разбираться в группе и динамике команды, а также иметь адекватный уровень деловой хватки.

Проведите продуктивный процесс найма за меньшее время с небольшими усилиями. Принимая во внимание огромное количество кадров, которые делают наши клиенты, оценка была настроена таким образом, чтобы можно было создать несколько отчетов о кандидатах после попытки теста.Преимущество оценок также состоит в том, что они проводятся с любого устройства, которое поддерживает базовое подключение к Интернету.

Следуйте надежной и простой системе отбора подходящих кандидатов из пула / конвейера. Оценки Mettl сопровождаются обширной и высоконадежной процедурой сравнительного анализа, соответствующей отраслевым стандартам и организационным стандартам соответствующего клиента. Это создает общую справочную информацию и повышает доверие ко всей процедуре тестирования.

Выявить пробелы в уровне компетенций существующих сотрудников. Наряду с полезностью в качестве надежного инструмента при найме на работу, Mettl Project Manager Assessment также помогает выявить пробелы, указывающие на возможности обучения среди ранее существовавшей группы сотрудников данного назначения.

Ключевые профили, для которых тест полезен:

• Руководители проектов
• Головки ворот
• Менеджер по обслуживанию клиентов
• Административный менеджер
  

Детали теста:

Кол-во секций	2
Количество вопросов	96
Продолжительность теста	35 минут
Тестовый язык	Английский

ПРИМЕЧАНИЕ: При необходимости тест также может быть предложен на других языках.Пожалуйста, свяжитесь с нами по адресу [email protected] по любым таким требованиям.

Детали раздела:

Профиль личности Mettl	Оценивает поведенческие компетенции человека на основе модели личности Большой пятерки
Тест на ориентацию на клиента	Оценивает психологический склад человека и способность справляться с невидимыми ситуациями с помощью вопросов ситуационного суждения.

Описание тестов:

При подходе к оценке потенциала человека, основанном на компетенциях, оценка измеряет управленческие и лидерские навыки человека и определяет его / ее соответствие соответствующей роли.Право человека рассчитывается на основе четырех компетенций и девятнадцати суб-компетенций, а именно –

• Управление доставкой (ориентация на результат, управление рисками, способность работать в глобальной среде, ответственность / подотчетность, адаптируемость, порядочность / честность, способность справляться с давлением)
• Управление качеством (ориентация на детали / управление качеством / контроль, ориентация на процессы)
• Управление клиентами (построение отношений, решение проблем, ориентация на обслуживание клиентов, управление заинтересованными сторонами)
• Управление людьми (делегирование задач, создание команды, сотрудничество / командная работа, коучинг и наставничество, мониторинг производительности и обратная связь, управление конфликтами)

Наш количественный и проверенный процесс анализирует ваших сотрудников, детализируя потенциал каждого человека, чтобы стать лучшим исполнителем.Используя это понимание, мы предоставляем практическую дорожную карту, которая определяет навыки, которые должен освоить каждый человек, атрибуты, которые он должен развивать, и слабые места, которые он должен преодолеть для достижения успеха в развитии бизнеса.

Ответ на распространенные вопросы:

Что делать, если человек проходит тест социально желательным образом, манипулирует или подделывает ответы?

Особое внимание уделяется снижению вероятности того, что люди пытаются представить себя социально желательным образом на каждой стадии разработки инструментов.Ниже приведены некоторые из предпринятых шагов:

• Формат тестовых заданий – формат «семантического дифференциала» – был выбран намеренно, чтобы кандидатам было сложно угадать подходящий ответ, и «фальшивый» для повышения своих баллов. Пункты представлены в формате, который требует от человека сознательного размышления о своих предпочтениях и выбора между двумя одинаково «желательными» утверждениями.
• Перед началом аттестации кандидатам предоставляется информация о формате аттестации.Им говорят отвечать на вопросы в соответствии с их первой реакцией и не задумываться над своими ответами. Руководствуясь исследованиями, показывающими эффективность «инструктивных предупреждений», их предостерегают от подделки и управления впечатлениями и говорят, что их оценочные отчеты могут быть признаны недействительными, если они искажают свои ответы нечестным образом.
• Инструмент идентифицирует конкретные модели реагирования и указывает в отчете, пытался ли кандидат ответить на оценку надлежащим или социально желательным образом.

Можем ли мы определить соответствующие уровни поведения, необходимые для конкретной должности в организации?

Да, это возможно для разных должностей в вашей организации. Мы следуем научно обоснованному методу определения норм, подходящих для каждой должности. Напишите нам, и мы будем рады помочь.

Кандидаты, претендующие на работу в моей организации, уникальны. Будет ли ваша оценка по-прежнему оценивать их должным образом?

Мы приложили все усилия, чтобы включить разнообразную и репрезентативную выборку во время разработки оценки.Несмотря на это, каждый контекст может привлечь определенного типа соискателей. У Mettl есть варианты оптимизации содержания экзамена и выставления баллов для вашего контекста. Спросите нас о местной проверке и местных нормах, и мы будем рады помочь вам с этими шагами.

Можно ли сопоставить структуру компетенций организации с вашими оценками?

Да, это возможно. Мы можем разработать индивидуальную оценку для вашей организации с учетом уникальных потребностей вашей организации и, соответственно, определить комбинацию моделей поведения, которые определяют успех в контексте вашей организации.Напишите нам с таким запросом, и мы будем рады разработать для вас решение.

Как мы определяем пороговые значения уровней владения языком для группы норм?

Пороги уровней владения языком основаны на нормальном распределении вероятностей баллов для конкретной группы норм.

Как определялись нормы для MPP?

Данные, полученные из образца, использованного во время разработки инструмента, были использованы для определения различных норм поведения.Кроме того, нормы периодически пересчитываются на основе новых собранных данных, чтобы гарантировать, что они остаются актуальными и предоставляют наиболее точную информацию о кандидате. Однако мы можем дополнительно определить нормы, применимые к вашей организации, путем проверки. Пожалуйста, напишите нам для уточнения деталей.

Что, если отчеты психометрических оценок отличаются от фактического поведения, отношения или способностей человека?

Человеческое поведение – это проекция множества психологических факторов и факторов окружающей среды.Таким образом, любой психометрический отчет не следует интерпретировать как окончательный предиктор определенного типа поведения. Эти отчеты должны быть интегрированы со всеми другими источниками информации для принятия профессиональных решений о человеке.

Если вы обнаружите какие-либо расхождения в отчетах с фактическим поведением человека, всегда обращайтесь к другим факторам окружающей среды, физическим и психологическим факторам, влияющим на такое поведение. Для наилучшего сочетания инструментов отбора для ваших нужд (например, психометрическая оценка, рабочие / функциональные тесты, поведенческие интервью и т. Д.), свяжитесь с нами. Наши консультанты будут рады вам помочь.

Какие этапы управления проектом?

Ниже перечислены важнейшие этапы управления проектом:

• Запуск
• Планировка
• Исполнение
• Отслеживание
• Закрытие

Какие три важнейших навыка необходимы менеджеру проекта для достижения успеха?

• Навыки межличностного общения
• Навыки ведения переговоров для разрешения конфликтов
• Обязательства строительной команды

Что такое оценка управления проектом?

Оценка управленческих навыков является неотъемлемой частью набора руководителей проектов.Оценка управления проектами проводится для измерения основных компетенций, оценки управления проектами, аналитических и коммуникативных навыков кандидатов.

Какие навыки нужны менеджерам проектов?

Ниже приведены основные навыки, необходимые каждому менеджеру проекта:

• Лидерство
• Связь
• Управление затратами
• Управление рисками
• Критическое мышление
• Навыки переговоров
• Управление качеством
• Терпение
• Технологические навыки
• Навыки планирования

Как оценка компетентности менеджера проекта соотносится с организационными возможностями управления проектами?

Оценка компетентности менеджеров проектов позволяет организациям устранять пробелы в навыках в процессе управления проектами и придает импульс усилиям предприятия по обучению и профессиональному развитию.

Как подготовиться к собеседованию с менеджером проекта?

Ниже приведены некоторые часто задаваемые вопросы, которые интервьюеры задают во время интервью:

• Какая самая важная ответственность менеджера проекта?
• Сталкивались ли вы когда-нибудь с ситуацией, когда вы не уложились в срок или бюджет?
• Как вы сотрудничаете со спонсорами проектов?
• Не могли бы вы рассказать нам больше о ваших недавних успешных проектах?
• Какие инструменты управления проектами вы используете?
• Какую методологию вы применяете в управлении проектами?
• Как лучше всего бороться с “ползучестью прицела”?
• Как вы справляетесь с командными конфликтами?
• Как вы справляетесь с отстающими?
• Какие пути эскалации вы выбираете?

Как это устроено:

шаг 1

Добавьте этот тест к своим тестам

шаг 2

Поделитесь тестовой ссылкой из ваших тестов

шаг 3

Кандидат сдать тесты

шаг 4

Вы получаете отчет об их испытаниях

Примечание С вас будет снята оплата только на шаге 3.т.е. только когда кандидат приступит к тесту.

Функциональная онлайн-оценка для менеджера проекта

Кто такой руководитель проекта?

Менеджеры проектов – это люди, которые контролируют весь проект, начиная с обнаружения или инициирования, планирования, реализации и заканчивая закрытием. Они несут ответственность за успешное и эффективное завершение проекта.Хорошие менеджеры проектов очень важны для успеха любого проекта.

Поскольку от них требуется контролировать проект от начала до конца, ожидается, что они будут обладать ясностью мысли, отличными коммуникативными навыками и навыками ведения переговоров. Им также необходимо иметь сильные логические аргументы, чтобы эффективно планировать и управлять бюджетами.

Почему менеджеры проектов важны?

Менеджеры проектов

играют важную роль на протяжении всего жизненного цикла проекта, поскольку им необходимо управлять различными заинтересованными сторонами и обеспечивать бесперебойное выполнение всех этапов.Им необходимо обладать хорошими навыками критического мышления, чтобы они могли принимать разумные решения, взвесив все за и против в критических ситуациях.

Ищете индивидуальный тест?

Вы ищете индивидуализированную версию этого теста.Или хотите получить новую тестовую сборку в соответствии с вашими требованиями с нуля? Обратитесь к нашим экспертам в предметной области и обсудите то же самое.

Что измеряет Оценка для управления проектами?

Mettl Test для управления проектами был разработан с учетом текущих потребностей отрасли.Он оценивает кандидата по управлению заинтересованными сторонами, управлению ресурсами, планированию проектов и управлению рисками. Mettl Test для управления проектами специально разработан с учетом уровня знаний, которыми, как ожидается, руководитель проекта должен обладать в текущей отрасли.

Этот тест помогает оценить знания кандидата и понимание управления бюджетом и объемом проекта, а также управлением ресурсами и закупками. Это помогает организациям оценить, понимают ли кандидаты потребности бизнеса и способны ли они решать проблемы стратегическим, ориентированным на будущее способом.

Ключевые профили, для которых тест может быть полезен:
Этот тест подходит для оценки знаний кандидата в области управления проектами с 3+ годами соответствующего опыта работы. Этот тест полезен для сотрудников в профилях с различными ролями, например:

• Руководитель проекта
• Старший менеджер

Детали теста:

Количество секций	1
Количество вопросов	30
Продолжительность теста	40 минут
Тестовый язык	Английский

ПРИМЕЧАНИЕ: При необходимости тест может быть проведен и на других языках.Пожалуйста, свяжитесь с нами по адресу [email protected] по любым таким требованиям.

Ответ на распространенные вопросы:

Каковы роль и обязанности менеджера проекта?
Менеджер проекта отвечает за все аспекты проекта от начала до завершения.От них требуется начать работу с этапа открытия, на котором они должны разработать устав проекта. Затем наступает этап планирования, на котором от них требуется выполнить несколько задач, таких как составление плана проекта, определение объема проекта, определение необходимых ресурсов, а также планирование закупок и составление бюджета проекта. После этого на этапе исполнения / реализации они необходимы для направления и управления заинтересованными сторонами и ресурсами, управления качеством проекта.На заключительном этапе они несут ответственность за завершение всех закупок и этапов проекта.

Какие ключевые навыки необходимы для успешного руководителя проекта?
Управление проектами – непростая задача, и для этого нужен человек, способный эффективно справиться с множеством задач и этапов проекта. Ключевые навыки, необходимые для успешного руководителя проекта, включают хорошие коммуникативные навыки, так как он / она должны уметь управлять различными заинтересованными сторонами.Он / она должен быть отличным планировщиком и уметь эффективно выполнять несколько задач. Ему / ей необходимо хорошо разбираться в цифрах, чтобы контролировать расходы и правильно составлять бюджет.

Как это устроено:

шаг 1

Добавьте этот тест к своим тестам

шаг 2

Поделитесь тестовой ссылкой из ваших тестов

шаг 3

Кандидат сдать тесты

шаг 4

Вы получаете отчет об их испытаниях

Примечание С вас будет снята оплата только на шаге 3.т.е. только когда кандидат приступит к тесту.

Тест на квалификацию менеджера проекта – Степень управления проектами

Управление проектами включает в себя набор взаимосвязанных (хотя и различающихся) наборов навыков. От помощи в сравнении высокотехнологичных решений до посредничества между спорящими сторонами до открытия офиса в новом городе – менеджерам проектов необходимо глубокое понимание многих навыков межличностного общения, а также технических и управленческих дисциплин.Хотя многие из этих навыков приобретаются в процессе непрерывного образования и многолетней работы, многие отличные менеджеры проектов уже имеют солидные способности к управлению проектами еще до того, как они начнут работать. Ознакомьтесь с нашей викториной ниже, чтобы оценить свои способности к широкому спектру навыков управления проектами сегодня!

Как вы относитесь к изменениям в рабочих процессах?

Выберите 2 правильных ответа

Когда изменение оправдано

Не совсем мое

Изменения – необходимая часть рабочих процессов

Верный! Неправильно!

Успешные менеджеры проектов принимают изменения и могут адаптироваться и способствовать адаптации членов своей команды.

У вас хорошо получается давать отзывы, которые другие, возможно, не захотят слышать?

Более удобный

Менее комфортно

Верный! Неправильно!

Есть много ситуаций, в которых правильным шагом для поддержания проекта в правильном направлении является сказать сотрудникам (и даже руководству) «нет» или дать плохо слышимую обратную связь.

У вас хорошо получается переключаться между «микро» и «макро» в данном проекте?

Очень комфортно

Иногда я «туннелирую» видение одного аспекта проекта.

Верный! Неправильно!

Хорошие менеджеры проектов могут помочь членам команды разобраться в мелочах, не упуская из виду более крупные цели проекта.

Насколько хорошо вы справляетесь с ситуациями высокого давления?

Я стараюсь не быть в затруднительном положении

Я умею снимать давление

Верный! Неправильно!

Менеджерам проектов часто приходится объяснять ситуации заинтересованным сторонам, они несут ответственность за результаты проекта и должны сохранять спокойствие, когда вокруг проектов может возрасти напряженность.

Как вы справляетесь с ошибками, которые сделали?

Они остаются со мной

Я резюмирую и двигаюсь дальше

Верный! Неправильно!

Хорошие менеджеры проектов умеют принимать трудные решения и жить с ними. Если в конечном итоге они ошиблись, хороший менеджер по работе с клиентами извлекает уроки из ситуации, а не зацикливается на ошибке.

Я следую своей интуиции

Я не тороплюсь, взвешивая и повторно взвешиваю все варианты

У меня есть процессы, позволяющие выяснить план действий и придерживаться его.

Верный! Неправильно!

Хорошие менеджеры проектов тщательно взвешивают возможные варианты действий, но им также необходимо действовать решительно.

Как бы вы оценили свои организаторские способности?

Я в курсе важных дел

Я работаю быстро, слаженно и всесторонне в своей организации

Организация не моя сильная сторона

Верный! Неправильно!

Проекты состоят из множества мелких задач, выполняемых одновременно.Различные заинтересованные стороны могут обращаться к менеджерам проектов с просьбой предоставить отчет о том, как продвигается какая-либо из этих задач. Будь то сотрудник, клиент или высшее руководство, менеджерам проекта необходимо иметь возможность быстро найти соответствующую документацию и передать ее. статус элементов проекта.

Насколько хорошо ты коммуникатор?

Это не моя сильная сторона

Я легко могу общаться со многими аудиториями

Я легко могу общаться с некоторыми аудиториями

Верный! Неправильно!

Руководители проектов несут ответственность за поддержание открытых каналов связи между многими сторонами.PM без сильных коммуникативных навыков часто проваливаются.

Вы умеете сопереживать и работать с людьми разного происхождения или культуры?

Я предпочитаю позволять членам команды разбираться в своих различиях

Я испытанный и верный посредник и сочувствующий

У меня проблемы с работой с людьми с разным опытом

Верный! Неправильно!

В условиях все более глобальной работы менеджеры по менеджменту должны знать, как работать с гражданами мира, а также как снимать напряженность, которая может возникнуть между работниками разного происхождения или культуры.

Умеете ли вы извлекать максимум из коллег по работе?

Я стараюсь сосредоточиться на своих целях

Я регулярно проверяю и общаюсь с коллегами об их успехах

Я могу сказать, что на самом деле заставляет коллег по работе “тикать”

Верный! Неправильно!

Хорошие менеджеры проектов не знают, как решить каждую проблему, но они знают, как стратегически согласовать навыки сотрудников с ключевыми проблемами для достижения целей.

Вы больше «деятель» или «болтушка»?

Выберите 2 правильных ответа

Я пытаюсь совместить свои «действия» с «разговорами».

Я больше “деятель”

Я специализируюсь на общении

Верный! Неправильно!

Руководители проектов, действующие в соответствии с их позицией, с гораздо большей вероятностью вызовут уважение и лояльность сотрудников, чем те, у кого просто есть «должности».«

Вы бы охарактеризовали себя как энтузиаста?

Я больше ориентирован на бизнес

Я разбираюсь в том, над чем работаю

Верный! Неправильно!

Энтузиазм в работе заразителен. Пессимизм или отсутствие интереса тоже. Менеджеры по работе с клиентами, которые полны энтузиазма и цели проекта, с большей вероятностью возглавят страстные команды.

Проблемы с четкими ответами

Проблемы с множеством причин или нерешенные проблемы

Верный! Неправильно!

Многие бизнес-процессы включают в себя так много сторон и решений, что редко можно найти единственную «причину» проблемы.Менеджеры проектов, которые преуспевают в открытых сценариях, находя наилучший возможный путь вперед (а не «решение»), часто лучше всего подходят для современного бизнеса.

Насколько комфортно вы делегируете важные задачи?

Мне трудно доверять коллегам по работе, хотя хорошо делегирую

Я знаю, кому можно доверять в моей команде

Верный! Неправильно!

PM, которые развивают таланты в командах и сигнализируют сотрудникам, что им доверяют, работают лучше.

Насколько хорошо вы разбираетесь в данных и расставляете приоритеты?

Я умею быстро делать выводы из многих источников данных

Мне всегда нужно время, чтобы переварить данные

Верный! Неправильно!

PM часто перегружены данными, касающимися множества задач. Умение отсеивать разрозненные данные и быстро расставлять приоритеты является обязательным условием для руководителей проектов, стремящихся сохранить перспективу.

Вы умеете задавать правильные вопросы?

Я часто слишком техничен для заинтересованных сторон

Я общаюсь с одними сторонами лучше, чем с другими

Я задаю полезные вопросы, подходящие моей аудитории

Верный! Неправильно!

Хорошие менеджеры по менеджменту задают правильные вопросы заинтересованным сторонам, сотрудникам и начальникам, чтобы выяснить, что нужно доставить, когда и как лучше доставлять продукты в будущем.

С важными вещами

Все время

Это зависит

Верный! Неправильно!

Хорошие менеджеры по менеджменту завершают работу, как только протокол запущен. Если вы настроены на встречу с сотрудником раз в две недели, вам необходимо регулярно приходить на встречу.

У вас хорошо получается создать сеть специалистов по решению конкретных проблем?

Моя сеть мала

Нетворкинг – важная часть моей работы

Мне нравится нетворкинг

Верный! Неправильно!

Руководители проектов помогают быстро выявлять и решать проблемные области.Означает ли это вызов кого-то не из вашей команды или специалиста в предметной области. Сети помогают в этом.

Есть ли у вас предметные знания в той области, в которой вы хотите работать?

Верный! Неправильно!

Хорошие менеджеры по менеджменту, по крайней мере, могут говорить на техническом языке тех, кем они управляют. Хорошие менеджеры по маркетингу знают предмет, которым занимается проект, от начала до конца.

Как бы вы оценили внимание к деталям?

Акцентирую внимание на важных аспектах проектов

По запросу довольно сильный фокус

Я большой менеджер по картинкам

Верный! Неправильно!

Управление проектами – это не только общая картина и стратегия.Также необходимо уметь выполнять работу сотрудников зубчатой ​​расческой.

Насколько хорошо вы справляетесь с неопределенностью?

Я предпочитаю стабильность в принятии решений

Я умею ориентироваться в неопределенности

У меня нет опыта управления неопределенностью

Верный! Неправильно!

Многие реализованные проекты просто не будут работать (или будут завершены в ограниченном объеме).Управление рисками – важнейший навык современных менеджеров проектов.

Насколько хорошо вы управляете ожиданиями других?

Коллеги часто удивляются обновлениям проекта

Коллеги чувствуют себя участниками диалога о плюсах и минусах стиля работы и выбора.

Более важно просто сосредоточиться на выполнении работы

Верный! Неправильно!

Хорошие менеджеры проектов являются связующим звеном между высшим руководством, другими заинтересованными сторонами и их командой, эффективно управляя ожиданиями каждой стороны и сообщая о компромиссах между различными стилями работы или выбором работы.

Чувствуете ли вы, что способны быстро осваивать новые технологии в своей области?

Верный! Неправильно!

Управление проектами все чаще дополняется программным обеспечением, устройствами или строительной техникой. Возможность быстро освоить новые инструменты, связанные с вашей отраслью и управлением проектами, является обязательной.

Понимаете ли вы (и можете ли вы эффективно общаться) язык бизнеса и руководителей?

да

Я общаюсь как со своей командой

Нет

Верный! Неправильно!

Руководители корпораций часто ищут информацию о том, как проект согласуется с более широкими корпоративными инициативами.Знание того, как анализировать важность или потребности проекта с точки зрения бизнеса, а не с технической «мелочью», может уберечь вас от того, чтобы вас запятнали, и приведет к большему взаимодействию с руководителями в будущем.

Вам удобно брать на себя сразу несколько задач?

Выберите 2 правильных ответа

Я сразу сосредотачиваюсь на одной задаче

Я могу по крайней мере следить за многими задачами одновременно

Я хорошо справляюсь со многими задачами

Верный! Неправильно!

Хорошие менеджеры по менеджменту могут следить за множеством мелких задач одновременно, оценивая важность каждой, помогая там, где это необходимо, и отступая, когда это необходимо.

Вы умеете находить способы отслеживать прогресс?

Прогресс в целом очевиден

Я умею находить подходящие способы отслеживать прогресс для разных аудиторий.

Я часто упускаю из виду большую картину

Верный! Неправильно!

Организации тратят огромные суммы денег на проекты и хотят знать, что существуют процессы для точного измерения прогресса (или его отсутствия).Хорошие менеджеры по маркетингу отлично умеют находить поддающиеся количественной оценке способы измерения успеха проекта.

Вы бы назвали себя хорошим переговорщиком?

Выберите 2 правильных ответа

Переговоры не являются частью управления

Я часто могу договориться с кем угодно

Я часто веду многосторонние переговоры

Верный! Неправильно!

Когда видения того, как завершить проект, неизменно противоречат друг другу, менеджеры проектов несут ответственность за обеспечение продуктивного взаимодействия между сторонами и согласование компромисса или решения.

Вы умеете определять игроков категории «А» для своей команды?

Талант учат

Объем интервью часто дает слишком мало деталей

Обнаруживать, удерживать и развивать талант – мой дар

Верный! Неправильно!

Способность находить, удерживать и развивать талантливых людей – это набор навыков, который отличает хороших менеджеров проектов от просто хороших менеджеров проектов.

Вы очень логичный мыслитель?

Я всегда могу разбить процессы на одну логическую дорожку

Я умею взвешивать плюсы и минусы многих возможностей

Я склонен мыслить нелинейно

Верный! Неправильно!

Хорошие менеджеры по маркетингу отлично умеют разбивать сложные ситуации с множеством ответвлений на ряд потенциальных возможностей, а затем взвешивать плюсы и минусы каждой из них.Менеджеры проекта также должны уметь эффективно сообщать об этих логических шагах другим.

Должен ли я быть менеджером проекта?

У вас очень высокие способности к управлению проектами

Вы, вероятно, сильный руководитель проекта, хотя могли бы дополнить свои сильные стороны примерно

У вас высокий потенциал для управления проектами, но вам нужно развить некоторые навыки.