Курсовая работа основные функции менеджмента: Функции менеджмента. курсовая работа – конспект – Менеджмент | Конспекты лекций Бизнес-администрирование

Функции менеджмента. курсовая работа – конспект – Менеджмент | Конспекты лекций Бизнес-администрирование

Скачай Функции менеджмента. курсовая работа – конспект – Менеджмент и еще Конспекты лекций в формате PDF Бизнес-администрирование только на Docsity! – 0 – Российская Академия Государственной службы при президенте российской федерации Владимирский филиал Кафедра: Экономики Курсовая работа по курсу: Менеджмент на тему: Функции менеджмента Владимир 2008 – 1 – Содержание. Введение 2 1. Функции менеджмента 3 1.1. Планирование 6 1.2 Организация 10 1.3 Контроль 14 1.4 Мотивация 16 1.5 Стимулирование 19 Список использованной литературы 24 – 4 – Анри Файоль разработчик теории административного управления в начале 20 века выделил 5 исходных функций административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль. Предвидеть- изучать будущее, устанавливать программу действий. Организовывать – строить двойной организм предприятия (материальный и социальный). Распоряжаться – приводить в действие персонал предприя- тия. Согласовывать – связывать, объединять, сочетать все действия и уси- лия. Контролировать- наблюдать, что бы всё происходило по установлен- ным правилам и отданным распоряжениям. В течение 20 столетия содержание функций и название некоторых претерпело существенные изменения в сравнении с теми, которые приве- дены в работах А. Фойля. Это обусловлено изменениями в экономике и социальной структуре общества. Все функции менеджмента можно разделить по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции). Основные функции являются основополагающими всего про- цесса менеджмента, а специфические функции отражают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются спе- циальными дисциплинами: – товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгал- терский учет,планирование, правоведение и др. Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции. Они являются общим условием управления социаль- ными и социально – экономическими процессами. Основными функциями менеджмента являются: 1.Предвидение – прогнозирование, целеполагание, стратегическое плани-рование. Прогнозирование – это предвидение результатов деятельности пред- приятия. – 5 – Целеполагание- это постановка и формирование целей в соответ- ствии с потребностью общества в производимой предприятием продукции (услугах), в обеспечении ресурсообеспеченности целей и реализуемости. Цели – это конкретные желаемые результаты, которых стремится до- стичь коллектив в процессе своей деятельности. Цели могут быть различные: экономические, социальные, маркетин- говые и др. Социально-экономические и в особенности производственно- хозяйственные системы являются многоцелевыми. Основная задача менеджеров – добиться реальных конечных резуль- татов деятельности. Менеджеры должны правильно определить, уяснить свои цели, поставить цели персоналу с тем, чтобы определить и уточнить исходные данные, выяснить сильные и слабые стороны системы и эффек- тивно их использовать. Менеджер должен постоянно контролировать цели и результаты их достижения. В процессе управления осуществляется по- стоянный процесс согласования и определение взаимного соответствия це- лей и результатов. Схема 2. Основные функции управления. – 6 – 1.1. Планирование. Планирование – основная функция менеджмента представляет со- бой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечива- ющих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важ- ным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование – это ориентиро- ванный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каж- дого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательно- сти реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресур- сов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность за- благовременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения. В зависимости от содержания целей и задач можно выделить следу- ющие формы планирования и виды планов: Формы планирования: – перспективное -среднесрочное – текущее (бюджетное, оперативное) Виды планов: 1. В зависимости от содержания хозяйственной деятельности: планы производства, планы сбыта, материально-технического снабжения, финан- совый план, план рекламной работы, план по НОТ и др. 2. В зависимости от структуры фирмы: план работы предприятия, секции, филиала, отдела. Планирование предполагает обоснованный выбор целей, определе- ние политики, разработку мер и мероприятий, выбор методов достижения целей. – 9 – стратегия; кадровая политика; определение объема и структуры необходи- мых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирмен- ной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. План обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ре- сурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разраба- тывается в производственных подразделениях. Текущее (оперативное) планирование заключается определении про-межуточных целей и задач. При этом детально разрабатываются сред- ства и способы решения задач, использования ресурсов, внедрения новых технологий. Обычно это планирование осуществляется на год. Планы представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставлен- ных перспективным и среднесрочным планами. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для фирмы и её подразделений, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально- техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые пред- ставляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составля- ются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощ- ностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния коньюнк- туры рынка. В календарных планах предусматриваются расходы на рекон- струкцию и замену оборудования, сооружения новых предприятий, обуче- ние рабочей силы. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включаются показатели по экспорту продукции, предоставлению техниче- ских услуг и обслуживанию. – 10 – Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или фи- нансовых планов, которые составляются по каждому отдельному подраз- делению, а затем собираются в единый бюджет или финансовый план фирмы. Бюджет представляет собой выражение оперативного плана в де- нежных единицах. Он охватывает все стороны деятельности фирмы и слу- жит средством координационной работы всех звеньев фирмы. При его со- ставлении прежде всего учитываются показатели, разработанные в пер- спективных и среднесрочных планах. Через бюджет осуществляется взаи- моувязка между перспективными, текущими и др. видами планирования. Составлением бюджета занимаются различные службы, редактируют их администраторы, утверждает руководитель. Бюджет фирмы охватывает все стороны её деятельности и основыва- ется на оперативных планах отделов и предприятий фирмы, поэтому он служит также средством координации работы всех звеньев фирмы. 1.2. Организация. Важной функцией управления является функция организации, ко- торая заключается в установлении постоянных и временных взаимоот- ношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач. Функция организации реализуется двумя путями: через админи- стративно-организационное управление и через оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает опре- деление структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установле- ние ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с ре- – 11 – зультатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Опе- ративное управ-ление тесно связано с текущим планированием. Существует два основных аспекта организационного процесса: 1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. 2. Делегирование полномочий. Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Под организационной структурой фирмы понимается ее организа- ция из от-дельных подразделений с их взаимосвязями, которые определя- ются постав-ленными перед фирмой и ее подразделениями целями и рас- пределением между ними функций. Организационная структура преду- сматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работ-никами фирмы, ответственными за деятель- ность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управ- ления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; рас-пределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; органи-зация информационных потоков; выбор соответ- ствующих технических средств. Проблема совершенствования организационной структуры управле- ния пред-полагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многосту- пенчатости, дубли-рования функций и информационных потоков. Основ- ной задачей здесь является повышение эффективности управления. Орга- низационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требова- – 14 – 3. Смешанная структура. Предполагает сочетание различных типов организационных структур управления. Наиболее распространено сочетание отраслевого и регионально- го принципов при построении организационной структуры. Эта структура наиболее распространена. Это отражает общие закономерности развития про- цесса производства в современных условиях, который требует комплексного подхода к формированию организационной структуры фирмы с учетом охва- та всех сторон, направлений и сфер деятельности. В этих условиях сочетание отраслевого и регионального аспектов наиболее полно удовлетворяет потреб- ностям развития фирмы. 1.3. Контроль. Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, зада- ний и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связан- ные с формированием информации о состоянии и функционировании объ- екта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов разви- тия и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из уста- новки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и про- ведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты суще- ственно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблеммы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельно- сти. Существует три основных вида контроля: предварительный, теку- щий и заключительный. – 15 – Предварительный контроль обычно реализуется в форме определен- ной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отно- шению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредствен- ным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время. Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обрат- ную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реа- лизуется комплекс различных мер. Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные грани- цы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результа- тивности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. На втором этапе сравнения показателей функционирования с за- данными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы кон- троля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой. Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с задан- ными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. Такими действиями могут быть из- менения некоторых внутренних переменных системы, изменение стандар- – 16 – тов или невмешательство в работу системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей орга- низации, он должен обладать несколькими важными свойствами. Контроль является эффективным, если он имеет стратегический ха- рактер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, ги- бок, прост и экономичен. Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную сте- пень сложности. Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улуч- шить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят. Как говорилось, в связи с развитием общества и системы производ- ства, появились новые функции. И сегодня к основным функциям приба- вилась мотивация, стимулирование, гуманизация и корпоративность. 1.4. Мотивация. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффек- тивно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в де- ла, применяя на практике основные принципы мотивации. Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мо- тивов поведения для достижения личных целей организации. исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на ра- бочем месте. – 19 – или даже увеличит его. Получившая широкую поддержку модель Портера – Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потреб- ностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознагражде- ния. Результативность труда работника зависит от приложенных им уси- лий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера – Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. 1.5. Стимулирование. Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. Эта функция используется для мо- рального и материального поощрения работников в зависимости от каче- ства и количества затраченного труда. Кроме того эта функция обеспечи- вает заинтересованность в достижении высокой эффективности работы всего предприятия. Предполагает создание условий, при которых в резуль- тате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эф- фективно и более производительно, т. е. выполнит больший объем работ, чем было оговорено заранее. Здесь стимулирование труда создает условия для осознания работником, что он может трудиться более производитель- но, и возникновения желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процес- се труда.Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для производительного труда. Система стимулов и мотивов должна опираться на определенную базу – нормативный уровень трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен вы- – 20 – полнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирова- ния нет еще места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ должно быть как минимум два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения сво- боды действий. Однако грань между контролированием и стимулировани- ем условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает са- модисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и отно- ситься к ним как к собственным нормам поведения.Система стимулирова- ния вырастает как бы из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, ес- ли органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования – не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми от- ношениями. По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения со- держательности и значимости своего труда «роскошь человеческого обще- ния», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также можно назвать моральными стимулами. Внешним вознаграждением яв- ляется то, что предоставляется компанией в замен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также мож- но назвать денежными и материально-социальными стимулами. – 21 – Система стимулирования труда: 1. Материальное денежное стимулирование. Деньги – это наиболее очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаградить сотрудников. 2. Материально-социальные стимулы. К ним относят: – создание необходимых условий высокопроизводительного труда. К таким условиям относят: оптимальную организацию рабочего места, от- сутствие отвлекающих шумов (особенно монотонных), достаточную осве- щенность, темп, режим труда и др. – возможность ухода от монотонного к более интересному, твор- ческому, содержательному трудовому процессу. Под монотонностью од- ни понимают объективную характеристику самого процесса труда, другие – только психическое состояние человека, являющееся следствием однооб- разия работы. – стимулирование свободным временем. В результате недостатка свободного времени многие работники трудятся с ощущением хрониче- ской усталости, испытывают постоянные нервно-эмоциональные пере- грузки. – улучшение отношений в коллективе. К внутренним условиям создания психологического микроклимата в коллективе, благотворно влияющего на состояние работающих, относят авторитет и особенности личности руководителя, стиль его руководства, совместимость членов коллектива по характерам, ценностным ориентаци- ям, эмоциональным и другим свойствам, наличие влиятельных лидеров в неофициальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед коллективом и т.п. -продвижение по службе.

Функции менеджмента. – Менеджмент, Курсовая работа

Глава 1 Функции менеджмента: теоретические основы • Понятие и подходы к классификации функций управления Слово «функция» имеет ряд разных значений: деятельность, обязанность, работа; назначение. В математике – зависимая переменная величина, т. е. величина, изменяющаяся по мере изменения другой, называемой аргументом. В биологии – специфическая работа органа и вообще деятельность или отправления организма. Что касается управления, то нет единого мнения среди специалистов по вопросу о том, что это за управленческие функции. Под функциями управления понимаются особые виды специализированной управленческой деятельности, выделившиеся в процессе разделения управленческого труда.[1] Функции управления характеризуют ту или иную активность взаимодействия объекта и субъекта управления (преимущественно воздействия субъекта на объект). Для эффективного, целостного управления они должны образовать единый комплекс, характеризующий всю полноту, весь спектр взаимодействия субъекта и объекта управления. Рассмотрение управления как совокупности и процесса взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ управления и возможность peaлизации разных подходов при принятии управленческих решений.

Представители школы административного управления описали функции менеджера, но при этом рассматривали их как независимые друг от друга. Однако авторы процессного подхода, напротив, считают их взаимосвязанными. В их изложении управление – это процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других не может быть единовременным действием, это, как правило, серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, называют управленческими функциями. Различные концепции управления предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций управления. Эти функции, по существу, такие же древние, как и само общество, которое в течение своей истории прошло путь от интуитивного, полусознательного обеспечения условий жизнедеятельности общества к научно обоснованному управлению. Функции управления имеют универсальный характер, т. е. применимы любому объекту управления.[2] Во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам.

Так, вполне правомерно говорить о контроле применения власти внутри организации, регулировании конфликтов, учете движения материальных запасов и т. д. Во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности. Имеют глубокий смысл, например, понятия организации контроля производственной деятельности, планирование учета товарных запасов и т. д. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование, второе – содержательный характер деятельности. Организация контроля предполагает прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы, характеризоваться определенными структурными формами. В-третьих, функции управления применимы и к самому процессу управления, и к системе управления, подчеркивая их целевую направленность. Так, например, организация управления предполагает формирование вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управления, исследование и обеспечение свойств целостности, органичности, связности и т. д.[3] Функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи неправомочно говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления: в тот или иной момент времени, при тех или иных обстоятельствах различные функции управления могут приобретать доминирующий характер. Между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций управления, их тесное взаимопереплетение. Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как некоторых «технологических переделов» управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования достаточно определенных профессиональных качеств руководителя. Так, профессиональное владение функцией контроля требует несколько иных качеств от руководителя, чем организаторская деятельность. Анализ различных публикаций по менеджменту позволяет назвать множество подходов к классификации функций управления. Согласно процессному подходу можно выделять пять исходных функций управления (А. Файоль): предвидение (планирование и прогнозирование), организация, распорядительство, координирование, контроль (рис. 1). Рис. 1 Функции управления по А. Файолю (см. Приложение №1) При системном подходе можно выделить три группы функций менеджмента, наиболее общие для всех видов организаций и любых условий функционирования: общие, социально-психологические и технологические функции менеджмента. Общие функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления деятельностью организации на всех иерархических уровнях. Социально-психологические функции связаны в основном с характером производственных отношений в организации. Технологические функции менеджмента выделяют два основных вида деятельности, составляющих содержание технологии управленческого труда любого уровня иерархии: принятие решения и коммуникация.[4] Общие, социально-психологические и технологические функции, взаимно дополняя друг друга, создают целостную систему менеджмента, позволяющую дифференцировать методы и приемы управленческого воздействия на организации, специализировать органы управления и труд отдельных менеджеров.

Несмотря на наличие коренных различий в трактовке самого понятия «менеджмент», в определении термина «функции менеджмента» и их состава, разделение целостного управленческого процесса на функции объективно является необходимым условием установления формальной структуры и разработки рациональной поведенческой концепции менеджмента в любой организации.[5] Подход с точки зрения комбинации и обособления функций. В анализе, диагностике и проектировании систем управления центральное место занимает проблема определения функций управления, их комбинации и обособления в системе управления. Это необходимо для установления количества звеньев, их состава, функционального назначения, величины каждого из них. Сначала следует провести классификацию функций на основе анализа как потребностей объекта управления, так и специфики управленческой деятельности. Эта классификация должна быть многокритериальной, потому что первоначально надо проанализировать все возможные функции, исследовать их полный набор. А далее, опираясь на эту классификацию, найти вариант комбинации, совмещения, выделения функций в отдельных звеньях, согласования их с деревом целей настолько, насколько это будет возможным. Специализация функций, т. е. выделение их в звенья системы управления, является большой аналитической работой и отражает те ориентиры и приоритеты, которые выбираются менеджером, тот стиль работы, на который он ориентируется, который он хочет осуществлять. Данный подход иллюстрируют следующие классификации: 1. Классификация по критерию содержания управленческой деятельности: предвидение, исследование, организация, активизация, регулирование, контроль, координация. 2. Классификация по критерию организационной роли функции: интеграция, дифференциация. 3. Классификация по критерию направления управленческой деятельности. 4. Классификация по критерию сферы развития объекта управления. 5. Классификация по критерию этапов производственного процесса: подготовка, производство, обеспечение, складирование, реализация. 6. Классификация по критерию производственной политики: общая производственная функция, функции организационных подразделений. 7. Классификация по критерию основных факторов производственного процесса. 8. Классификация по критерию масштаба времени: стратегическая, тактическая, оперативная. 9. Классификация по критерию этапности процесса управления: целеполагание, определение ситуации, определение проблемы, определение альтернатив, выбор альтернативы.[6] Подход с точки зрения делового управления (Карлоф, 1991). Деловое управление призвано выполнять четыре основные функции, отражающие все фазы предпринимательского цикла. Простая классификация часто оказывается наиболее наглядной, поскольку эти основные функции присущи любой организации и любому хозяйственному подразделению. Развитие предполагает разработку новых видов продукции и освоение новых рынков, а кроме того, может означать развитие организационной структуры как таковой и затрагивать интересы включенных в нее людей.

Развитие означает адаптацию к потребностям. Оно является ключевым моментом в любой деловой активности. Понятие «деловое развитие» используется для характеристики комплексного подхода к деятельности в сфере бизнеса, который учитывает как структуру ресурсов, так и потребительскую полезность продукции. Оно в действительности представляет собой определенного рода стратегию, но распространение получил именно термин «деловое развитие», потому что понятие «стратегия развития» ранее уже использовалось для обозначения как «портфельной» стратегии, так и процесса рационализации издержек и капиталовложений. Понятие «деловое развитие» используется для обозначения: – процесса увеличения объема бизнеса; – усилий, направленных на удовлетворение рыночного спроса; – процесса создания новых сфер бизнеса; – стимулирования в организации творчества и инициативы в целях изучения и удовлетворения нужд потребителей.[7] Деловое развитие способствует увеличению объемов бизнеса. Таким образом, оно предполагает ряд действий, которые в отличие от мер, направленных на снижение издержек, преследуют цель расширения операций организации, хотя, безусловно, в долгосрочной перспективе они должны быть рентабельными. В то же время деловое развитие, как и любая другая перспективная программа (скажем, повышения качества), может оказать отрицательное воздействие на рентабельность организации в краткосрочном аспекте. Другой задачей делового развития является оживление уже существующей основной деятельности и «излучение энергии» за счет ее внутренних источников. Традиционная стратегия ставит во главу угла эффективное использование ресурсов. Именно для этого применяются кривые опыта и оптимизационные модели, разработанные в 50-х и 60-х гг. Подобный подход сформировался в условиях, когда во многих отраслях ощущался недостаток товаров и спрос рассматривался как нечто не вызывавшее сомнений. Однако после 70-х гг. в развитии организаций появилось новое целевое направление, связанное с ориентацией на потребительскую ценность производимой продукции. Таким образом, возобладал комплексный подход к деловому развитию, так как было признано, что при разработке стратегии должны учитываться все основные аспекты делового управления. Маркетинг – это деятельность, нацеленная на создание спроса. Без спроса, формируемого на основе потребностей, бизнес просто не может существовать. Понятие «маркетинг» также включает обеспечение продаж, т. е. гарантированных заказов.[8] Производство включает весь процесс изготовления товаров и оказания услуг в соответствии с потребительским спросом, а также их доставку. Распределение в зависимости от характера той или иной отрасли и важности распределительного аспекта для данного бизнеса может быть отнесено или к производственной функции, или к функции маркетинга. Контроль – это вся деятельность, связанная с контролем движения ресурсов. Применительно к хозяйственному подразделению в понятие «контроль» включаются и все вспомогательные функции, необходимые для ведения бизнеса. Подход с точки зрения замкнутого цикла управления. Согласно этому подходу вся совокупность управленческих действий может быть сведена к ограниченному перечню относительно строго легализуемых функций, составляющих замкнутый цикл управления, каждая из функций управления может быть подвергнута дальнейшей дифференциации. По этому подходу не надо ранжировать функции управления по значимости (например, функции принятия решения): на разных уровнях управленческой иерархии, во времени и в зависимости от специфических условий деятельности значение функции варьирует. При наличии определенной логической последовательности в реализации функций они практически взаимопроникают. Рис. 2 Функции управления со связующими процессами (см. Приложение №2) В настоящее время принято считать, что процесс управления состоит из четырех основных функций – планирования, организации, мотивации и контроля. Это применительно ко всем организациям. Данные функции объединены связующими процессами (функциями) коммуникации и принятия решений (рис. 2). Таким образом, существует достаточно много подходов к классификации функций управления. В данной работе нами будут рассматриваться следующие основные функции управления: целеполагание, планирование, организация, мотивация, контроль. Такой выбор обусловлен тем, что именно данные функции дают возможность достаточно эффективно организовать процесс управления. • Общая характеристика функций менеджмента Целеполагание является основной функцией управления, без которой процесс управления будет не эффективен. Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования, лежат в основе построения организационных отношений, на них базируется система мотивирования, используемая в организации, наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. По установившемуся мнению, существует два типа целей, что обусловлено периодом времени, требующимся для их достижения. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. В принципе, в основе разделения целей на два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, являются долгосрочными. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для краткосрочных и долгосрочных целей. Однако на практике краткосрочными обычно считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два–три года.[10] Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение, так как они значительно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных конкретизация и детализация следующих вопросов: кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые называются среднесрочными. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность. Краткосрочные цели вытекают из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Функции управления — планирование, организация, подбор персонала, руководство и контроль

• Домашняя
• Библиотека
• Основы управления
• Функции управления

Менеджмент определяется как социальный процесс, предполагающий ответственность за экономичное и эффективное планирование и регулирование деятельности предприятия при выполнении поставленных задач. Это динамичный процесс, состоящий из различных элементов и действий. Эти действия отличаются от оперативных функций, таких как маркетинг, финансы, закупки и т. д. Скорее, эти действия являются общими для каждого менеджера, независимо от его уровня или статуса.

Различные специалисты классифицируют функции управления. Согласно George & Jerry , «существуют четыре основные функции управления, т. е. планирование, организация, приведение в действие и контроль».

Согласно Генри Файолю, «управлять означает прогнозировать и планировать, организовывать, командовать и контролировать». Принимая во внимание, что Лютер Галлик дал ключевое слово POSDCORB где P означает планирование, O для организации, S для укомплектования персоналом, D для руководства, Co для координации, R для отчетности и B для составления бюджета.

Но наиболее широко распространены функции управления, данные KOONTZ и ODONNEL, т. е. Планирование , Организация , Кадровое обеспечение , Руководство и Контроль .

Для теоретических целей может быть удобно разделить функцию управления, но на практике эти функции пересекаются по своей природе, т. е. они в значительной степени неразделимы. Каждая функция смешивается с другой, и каждая влияет на производительность других.

1. Планирование

   Это основная функция управления. Он имеет дело с определением будущего курса действий и заблаговременным определением наиболее подходящего курса действий для достижения заранее определенных целей.

   По словам Кунца, «Планирование — это принятие решения заранее — что делать, когда делать и как делать. Это устраняет разрыв между тем, где мы находимся и где мы хотим быть . План – это будущий план действий. Это упражнение в решении проблем и принятии решений.

   Планирование – это определение направлений действий для достижения желаемых целей. Таким образом, планирование — это систематическое обдумывание путей и средств достижения заранее определенных целей. Планирование необходимо для обеспечения надлежащего использования человеческих и нечеловеческих ресурсов. Это всепроникающее, это интеллектуальная деятельность, и она также помогает избежать путаницы, неопределенностей, рисков, потерь и т. д.

   Узнайте больше о – Функция планирования управления

2. Организация

   Это процесс объединения физических, финансовых и человеческих ресурсов и развития продуктивных отношений между ними для достижения целей организации.

   Согласно Анри Файолю, «организовать бизнес означает обеспечить его всем полезным или необходимым для его функционирования, т. е. сырьем, инструментами, капиталом и персоналом». Организация бизнеса включает в себя определение и предоставление человеческих и нечеловеческих ресурсов организационной структуре. Организация как процесс включает в себя:

   • Идентификация видов деятельности.
   • Классификация группировок видов деятельности.
   • Распределение обязанностей.
   • Делегирование полномочий и создание ответственности.
   • Координация отношений полномочий и ответственности.

   Узнайте больше о – Организационная функция Управления

3. Штатное расписание

   Это функция укомплектования организационной структуры и ее укомплектования персоналом. Кадровое обеспечение приобрело большее значение в последние годы из-за развития технологий, увеличения размера бизнеса, сложности человеческого поведения и т. д.

   Основная цель кадрового делопроизводства состоит в том, чтобы поставить правильного мужчину/женщину на правильную работу, т. е. поставить квадратные колышки в квадратные отверстия и круглые колышки в круглые отверстия. Согласно Kootz & ODonell, «управленческая функция кадрового обеспечения включает в себя укомплектование организационной структуры посредством надлежащего и эффективного отбора, оценки и развития персонала для выполнения ролей, предусмотренных в структуре». Штатное расписание включает:

   • Планирование рабочей силы (оценка рабочей силы с точки зрения поиска, выбора человека и определения правильного места).
   • Набор, отбор и размещение.
   • Обучение и развитие.
   • Вознаграждение.
   • Оценка эффективности.
   • Акции и трансферы.

   Узнайте больше о – Кадровая функция Управления

   
   

4. Направление

   Это та часть управленческой функции, которая приводит в действие организационные методы для эффективной работы для достижения организационных целей. Это считается жизненной искрой предприятия, которая приводит в движение действия людей, потому что планирование, организация и укомплектование кадрами являются простой подготовкой к выполнению работы.

   Руководство — это тот межличностный аспект управления, который имеет непосредственное отношение к влиянию, руководству, надзору и мотивации подчиненных для достижения целей организации. Направление имеет следующие элементы:

   • Надзор
   • Мотивация
   • Лидерство
   • Связь

   Надзор- подразумевает надзор за работой подчиненных их начальниками. Это акт наблюдения и руководства работой и работниками.

   Мотивация- означает воодушевление, стимулирование или поощрение подчиненных с рвением к работе. С этой целью могут использоваться положительные, отрицательные, денежные, неденежные стимулы.

   Лидерство- можно определить как процесс, с помощью которого менеджер направляет и влияет на работу подчиненных в желаемом направлении.

   Общение – – это процесс передачи информации, опыта, мнений и т. д. от одного человека к другому. Это мост понимания.

   Узнайте больше о – Руководящая функция Менеджмента

5. Контроль

   Подразумевает измерение достижений в сравнении со стандартами и исправление отклонений, если таковые имеются, для обеспечения достижения целей организации. Целью контроля является обеспечение того, чтобы все происходило в соответствии со стандартами. Эффективная система контроля помогает прогнозировать отклонения до того, как они действительно произойдут.

   Согласно Тео Хайманн , «Контроль — это процесс проверки того, насколько надлежащий прогресс достигнут в достижении целей и задач, и действия, если необходимо, для исправления любого отклонения».

   Согласно Koontz & ODonell «Контроллинг – это измерение и корректировка производительности деятельности подчиненных, чтобы убедиться, что цели и планы предприятия, желаемые для их достижения, выполняются». Поэтому управление имеет следующие шаги:

   1. Установление стандартной производительности.
   2. Измерение фактической производительности.
   3. Сравнение фактических показателей с эталонными и выявление отклонений, если таковые имеются.
   4. Корректирующее действие.

   Узнайте больше о – Функция контроля Управления

❮❮   Предыдущий Следующий   ❯❯

Похожие статьи

• Функция планирования управления
• Организационная функция управления
• Штатная функция управления
• Направляющая функция управления
• Контрольная функция управления
• Принципы управления
• Важность управления
• Менеджмент и администрация

Просмотреть все статьи

Авторство/ссылки – Об авторе(ах)

Статья написана Prachi Juneja и проверена Учебное пособие по менеджменту Группа содержания . В группу MSG Content входят опытные преподаватели, специалисты и профильные эксперты. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001:2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала бесплатно для целей обучения и образования. Укажите авторство используемого контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

Определение координации

Координация – это объединение, интеграция, синхронизация усилий членов группы с целью обеспечения единства действий в достижении общих целей. Это скрытая сила, связывающая все остальные функции управления.

Согласно Муни и Рили , Координация – это упорядоченная организация групповых усилий для обеспечения единства действий в достижении общих целей .

Согласно Charles Worth , «Координация — это объединение нескольких частей в упорядоченное отверстие для достижения цели понимания».

Менеджмент стремится достичь координации через свои основные функции планирования, организации, кадрового обеспечения, руководства и контроля. Именно поэтому координация не является отдельной функцией управления, поскольку достижение гармонии между усилиями индивидов по достижению групповых целей является залогом успеха управления.

Координация является сущностью управления и имплицитно присуща всем функциям управления .

Менеджера можно сравнить с дирижером оркестра , так как они оба должны создавать ритм и единство в деятельности членов группы.

Координация является неотъемлемым элементом или составной частью всех управленческих функций, как описано ниже: –

1. Координация посредством планирования – Планирование облегчает координацию путем интеграции различных планов путем взаимного обсуждения, обмена идеи. например – согласование финансового бюджета и бюджета закупок.
2. Координация через организацию – Муни считает координацию самой сутью организации. На самом деле, когда менеджер группирует и назначает различные виды деятельности подчиненным, и когда он создает координацию отдела, он прежде всего думает.