Курсовая работа управленческие решения: works.doklad.ru – Учебные материалы

Содержание

Организация процесса принятия управленческих решений на предприятии (Дипломная работа)

Оглавление

1. СОДЕРЖАНИЕ И СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Содержание процесса принятия управленческого решения

1.2 Требования к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений

1.3Анализ процедуры принятия решений

2. МЕХАНИЗМ И МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ

2.1 Основные подходы к принятию решений

2.2 Механизм принятия управленческих решений

2.3 Характерные особенности управленческого решения

3. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Общая характеристика ООО «Ассорти Ресторантс»

3.2 Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

ГЛОССАРИЙ

ВВЕДЕНИЕ

Среди множества проблем современного менеджмента важнейшими являются разработка, принятие и осуществление управленческого решения, представляющего собой основной инструмент управляющего воздействия.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций.

Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществление рационализации и других сторон деятельности организации.

Стержнем решения любой проблемы российской экономики является управленческое решение. Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня [1, с. 10].

Эффективность и качество управленческих решений являются основным фактором рационального управления предприятием. При этом каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы предприятия.

Актуальность данной работы заключается в том, что управленческие решения играют огромную роль в деятельности любого предприятия, поэтому знание и понимание процессов их принятия имеет особое значение в условиях российской действительности. Именно эффективные и качественные управленческие решения служат источником развития бизнеса и получения конкурентных преимуществ.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей.

Целью дипломной работы является проведение анализа организации процесса принятия управленческих решений на предприятии и формулировка рекомендаций по оптимизации данного процесса.

Задачи дипломной работы:

1) анализ теоретических основ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии;

2) анализ механизма и методов принятия управленческих решений в менеджменте;

3) подробно рассмотреть организацию процесса принятия управленческих решений на предприятии ООО «Ассорти ресторантс»;

4) формулировка рекомендаций для предприятия ООО «Ассорти ресторантс» по оптимизации процесса принятия решений.

Предметом исследования является организация процесса принятия управленческих решений на предприятии.

Объект исследования является ООО «Ассорти ресторантс».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, двух приложений и глоссария из шести терминов, используемых в работе.

Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, ставится цель, формируются задачи. Определяется предмет и объект исследования.

Первая глава дипломной работы посвящена изучению содержания и стадий процесса принятия управленческих решений на предприятии, рассматривается содержание процесса принятия управленческого решения, требования к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений, производится анализ процедуры принятия решений.

Во второй главе рассматриваются механизм и методы принятия управленческих решений, изучаются основные подходы к принятию решений, механизм принятия управленческих решений, выявляются характерные особенности управленческого решения

Третья глава посвящена анализу организации процесса принятия управленческих решений на предприятии ООО «Ассотри ресторантс»

В заключении делаются выводы и даются рекомендации по оптимизации организации принятия управленческих решений на предприятии ООО «Ассорти ресторантс».

Список литературы включает в себя-40 источников, в том числе труды российских ученых Хайруллиной Н.Г., Силина А.Н., а также зарубежных исследователей Мескона М., Альберта М., Хедоури Ф. данной проблемы.

В приложениях представлены: образец служебной записки предприятия ООО «Ассорти ресторантс», пример решения многокритериальной задачи с помощью метода анализа иерархии, разработанного американским ученым Саати в 80-х годах., применяемого на предприятии ООО «Ассорти ресторантс».

Дипломная работа выполнена на Торгово-экономическом отделении ИМиБ.

🚀 Курсовая работа на тему “Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений”

Оглавление

Введение

Внимание!

Если вам нужна помощь с работой, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 экспертов готовы помочь вам прямо сейчас.

Подробнее

Глава 1. Содержание и этапы процесса принятия управленческих решений

.1 Виды и признаки управленческих решений, их классификация

.2 Содержание процесса принятия управленческого решения

.3 Этапы процесса принятия решения

.4 Характер процесса принятия решений

Глава 2. Методы и условия принятия решения

.1 Методологические аспекты разработки управленческого решения

.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Глава 3. Роль руководителя в процессе разработки управленческого решения

.1 Предпосылки, определяющие рациональность решения

.2 Ключевая роль руководителя

Заключение

Список использованных источников

Введение

Организация — это важнейшее понятие в менеджменте. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление.

Высокая значимость управленческих решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой организации. Современная наука об управлении и теория принятия управленческих решений возникли после появления организаций в современном понимании.

Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения. Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений.

Эффективное управленческое решение — это, как правило, соединение профессионализма менеджера и его искусства управленца. Современному менеджеру необходимо обладать обширной теоретической подготовкой в области наук, которые включает в себя теория принятия решений, и уметь применять эти знания на практике.

Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является главной частью процесса управления, вокруг которого вращается жизнь каждой организации.

Цель курсовой работы — подробно рассмотреть процесс принятия управленческого решения.

Объект исследования — управленческая деятельность.

Предмет исследования — технология эффективного принятия решений в процессе управления.

Глава 1. Содержание и этапы процесса принятия управленческих решений

.1Виды и признаки управленческих решений, их классификация

Понятие управленческих решений основывается на том, что руководитель, принимая решение, учитывает классификацию решений, их основной состав, а также общие этапы управленческих решений. Существуют некоторые требования, предъявляемые к управленческим решениям:

·Эффективность;

·Оптимальность;

·Реализуемость.

Признаки управленческих решений:

·Существование цели;

·Наличие альтернатив;

·Волевой акт.

Классификация управленческих решений может быть сформирована на основании критериев, которые для каждой организации различны. Однако существует некоторая общая классификация, которая может служить основой для формирования собственной классификации решений в организации. Приведенные ниже критерии могут быть значимыми для конкретного решения или наоборот:

·Субъективно-объектный признак;

·Содержание задачи;

·Степень определенности ситуации;

·Длительность действия;

·Функции в процессе управления и т. д.

1.2 Содержание процесса принятия управленческого решения

Процесс принятия решений — это цикл действий субъекта управления, направленных на разрешение назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии

Элементы процесса принятия решения являются функциями принятия решений. Ниже раскрывается содержание этих функций.

.Постановка задач по управлению

Принятие решений начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла.

.Поиск вариантов

Такой поиск заключается в получения необходимой информации из внутренней и внешней среды, которая затем используется для выработки набора вариантных решений, которые должны привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.

.Сравнительный анализ и оценка имеющихся вариантов

Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов с использованием соответствующих методов и критериев.

.Выбор

Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящий образ действий из ряда вариантов, то есть он принимает решение.

.Реализация принятого решения на практике

Решение переводится из плоскости абстрактного планирования в плоскость профессиональной реальности.

.Последующий анализ и контроль

Последующий анализ должен подтверждать, что принятое решение действительно приведет к исходу, решающему те задачи по управлению, которые и привели к началу данного процесса.

.Степень взаимосвязанности в процессе.

Как показано на рис. 1, функции принятия решений очень тесно взаимосвязаны с процессом принятия управленческих решений. Эту взаимосвязь очень легко себе представить, поразмыслив над негативными последствиями, которые могут быть связаны с тем, что какой-либо функции не было уделено надлежащего внимания, или с тем, что был произвольно изменен порядок функций. В случае если выбранный вариант, после принятия на его основе соответствующего решения, не приводит к достижению желаемого результата, то здесь менеджер, ответственный за принятие решения по данному вопросу, может обратиться к любому из «подпроцессов», упомянутых на рис. 1: корректирующее действие, возобновление поиска альтернативных вариантов или переосмысление первоначальной задачи или цели.

.Динамика процесса.

Динамика процесса, представленного на рис. 1, предопределяется тем влиянием, которое функции принятия решения оказывают друг на друга по отдельности и в комбинации. Динамика данного процесса находит свое выражение, в частности, во взаимосвязи между функциями принятия решений. Существование такой взаимосвязи означает, что данные функции имеют большую значимость, когда они рассматриваются во взаимосвязи, в качестве компонентов процесса принятия решений, чем тогда, когда они рассматриваются по отдельности. Этот эффект взаимосвязи означает, что управленческие решения, сделанные в рамках данного процесса, имеют больший потенциал для достижения успеха.

.3 Этапы процесса принятия решения

Восемь этапов процесса принятия решений, который начинается с этапа идентификации проблемы, определения критериев, влияющих на решение, и распределения этих критериев по степени важности.

Затем следует этап определения вариантов, их анализ и выбор способа, с помощью которого можно разрешить возникшую проблему. На последующих этапах выбранный вариант реализуется; завершается процесс стадией оценки эффективности принятого решения. Данный порядок применим как при принятии решений личного характера, так и при определении корпоративных действий. Кроме того, этот процесс можно использовать для описания как индивидуальных, так и групповых решений. Ниже представлена подробная характеристика упомянутых выше этапов процесса принятия решения, позволяющая в полной мере понять, что представляет собой каждая стадия.

Этап 1. Идентификация проблемы.

Процесс принятия решений начинается с возникновения и выявления определенной проблемы или, что является более точным, некоего расхождения между существующим и желаемым состоянием дел.

Идентификация проблемы — процесс субъективный. Более того, менеджер, сумевший решить изначально неправильно идентифицированную проблему, работает так же неэффективно, как и его коллега, который не сумел правильно определить проблему и не предпринял никаких действий. Таким образом, идентификация проблемы — важный и сложный этап процесса принятия решений. Прежде чем какая-либо ситуация обернется проблемой, менеджер должен знать о несоответствии между желаемым и действительным положением дел, оказаться в условиях, требующих определенных действий, и иметь необходимые для этого ресурсы. Для того, чтобы определить наличие несоответствия между желаемым и действительным, менеджерам необходимо сравнить текущее состояние дел с определенным стандартом или нормой. В качестве такого стандарта можно использовать показатели эффективности работы за прошлые периоды, намеченные раньше цели либо показатели эффективности других подразделений компании или других организаций.

При этом если менеджер знает о каком-либо расхождении, но условия не вынуждают его к определенным действиям, решение проблемы часто откладывается на неопределенное будущее. Следовательно, чтобы инициировать процесс принятия решения, проблема должна «давить» на менеджера, принуждая его к действиям. Такое воздействие может быть следствием общей политики компании, поджимающих сроков, финансовых кризисов, жалоб потребителей и подчиненных, требований и ожиданий начальства либо грядущая оценка эффективности работы менеджера.

В общем и целом, как правило, менеджер не станет характеризовать ситуацию как проблемную, если он чувствует, что обладает достаточными полномочиями, бюджетом, информацией и прочими необходимыми ресурсами для решения проблемы. Если управленец понимает, что определенная проблема существует, и ощущает принуждение к действиям, но при этом предвидит, что имеющихся в его распоряжении ресурсов для ее решения недостаточно, то ситуация обычно рассматривается им как условия, в которых ему предъявляются нереалистичные требования.

После того как менеджер идентифицировал проблему, требующую разрешения, необходимо определить критерии, влияющие на ее решение.

Независимо от того, насколько точно определены критерии, влияющие на решение, каждый, кто сталкивается с этой задачей, руководствуется в процессе принятия решений некими критериями. На данном этапе процесса принятия решений не выбранные менеджером критерии столь же важны, как и выделенные им. Таким образом, если лицо, принимающее решение, на этом втором этапе не определяет конкретные характеристики как критерии, влияющие на итог данного процесса, они рассматриваются как не имеющие к этому решению отношения.

Этап 3. Распределение критериев по степени важности.

Поскольку критерии, определенные на предыдущем этапе процесса принятия решений, не равноценны по степени важности, менеджеру необходимо определить весовой коэффициент каждого критерия с тем, чтобы назначить приоритеты в ходе принятия решения. Простой способ заключается в том, что сначала самый важный критерий оценивается 10 баллами, а затем всем остальным факторам присваиваются оценки по мере убывания их важности. Таким образом, в отличие от критерия, оцененного 5 баллами, наиболее важный фактор будет в два раза весомее. Разумеется, в качестве высшей оценки можно использовать 100 или 1000 баллов или любое другое число по выбору. Идея в том, чтобы на основе своих личных предпочтений определить приоритеты критериев, способных повлиять на то или иное решение, а затем указать их важность, присвоив каждому из них конкретный весовой коэффициент.

Этап 4. Определение существующих вариантов.

На четвертом этапе лицо, принимающее решение, должно определить все реальные варианты, которыми можно воспользоваться для разрешения имеющейся проблемы.

Этап 5. Анализ вариантов.

После определения вариантов лицо, принимающее решение, должно критически проанализировать каждый из них. Преимущества и недостатки каждого варианта становятся очевидными по мере того, как они сравниваются с помощью критериев и их весовых коэффициентов, установленных на этапах 2 и 3.

При этом каждый вариант оценивается по каждому назначенному критерию.

Этап 6. Выбор оптимального варианта.

Шестой этап принятия решения можно считать решающим, поскольку именно на нем делается выбор наилучшего варианта изо всех перечисленных и оцененных. Таким образом, после определения всех факторов, влияющих на решение, распределения их по степени важности и выделения наиболее подходящих и выгодных вариантов просто надо выбрать модель, получившую наивысшую оценку на этапе 5.

Этап 7. Реализация выбранного варианта.

Процесс выбора завершается на предыдущем этапе, однако, если выбранный вариант не реализовать должным образом, он еще вполне может оказаться неудачным. Итак, этап 7 заключается во внедрении принятого решения в жизнь.

Реализация варианта заключается в информировании лиц, ответственных за его реализацию, о принятом решении и обеспечение ими его выполнения.

Успешно реализовать принятое решение менеджерам помогают группы, или команды. Замечено: если люди, которые должны будут внедрять решение в жизнь, участвуют в процессе его принятия, то вероятность их стремления к достижению положительного результата выше, чем если им просто указывают, что следует делать.

Этап 8. Оценка эффективности решения.

Последний этап в процессе принятия решения заключается в оценке его результатов, с тем, чтобы определить, привело ли его внедрение к ликвидации соответствующей проблемы. Достигнут ли желаемый эффект в результате внедрения на этапе 7 варианта, выбранного на этапе 6.

Если по результатам оценки выясняется, что проблема по-прежнему существует, менеджеру нужно тщательно проанализировать, на каком этапе допущена ошибка. Правильно ли определена проблема. Не допущена ли ошибка в оценке различных вариантов. Возможно, вариант выбран правильно, но не надлежащим образом реализован. Ответы на подобные вопросы могут возвратить менеджера на один из предыдущих этапов. Бывают ситуации, когда процесс принятия решения приходится начинать с самого начала.

1.4 Характер процесса принятия решений

Каждому сотруднику в любой организации приходится принимать те или иные решения, однако для менеджеров это бывает особенно важным аспектом их ежедневной работы. Как отображено в табл. 2, принятие решений — неотъемлемая часть каждой из четырех функций управления.

Таблица 1. — Типичные решения, принимаемые в ходе выполнения различных функций управления

Функция управленияПеречень типичных решенийПланированиеКаковы основные долгосрочные цели организации?Какие стратегии позволят достичь их самым эффективным образом?Каковы основные краткосрочные задачи организации?Насколько сложными должны быть основные индивидуальные цели?ОрганизацияСколько работников должны подчиняться непосредственно мне?Насколько централизованной должна быть организация?Как следует спланировать работу?В какой момент следует изменить структуру организации?РуководствоКак следует поступать с сотрудниками, которые явно имеют недостаточную мотивацию для хорошей работы?Какой стиль руководства наиболее эффективен в конкретной ситуации?Как те или иные конкретные изменения повлияют на производительность труда рабочих?В каких ситуациях следует поощрять конфликт?КонтрольКакие аспекты деятельности организации нуждаются в контроле?Каким образом следует контролировать эти аспекты деятельности?В какие моменты наблюдаются наибольшие отклонения в результатах деятельности организации от норм и стандартов?Какой тип информационной системы управления следует создать в организации?

Именно поэтому менеджеров, планирующих, организующих, контролирующих деятельность своей компании и руководящих другими служащими, очень часто называют лицами, принимающими решения. В сущности, термин принятие решений является синонимом слова управление.

Практически любой аспект деятельности менеджера связан с принятием решений, но это отнюдь не означает, что все решения обязательно занимают много времени, непременно сложны и заметны для постороннего глаза. Большинство решений, принимаемых управленческим персоналом, носят рутинный характер.

Глава 2. Методы и условия принятия решения

.1 Методологические аспекты разработки управленческого решения

Методология управленческого решения — логическая организация деятельности по разработке управленческого решения, содержащая: формулировку цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление последовательности выполнения операций по разработке решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический.

Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. Все эти этапы являются необходимыми ступеньками на пути к эффективности управления. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений.

Методы разработки управленческих решений — это своеобразный инструментальный набор способов и приемов выполнения операций, необходимых в процессе принятия решений. Этот набор включает способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и др.

Каждая организация, начиная с момента своего образования, сталкивается с рядом проблем, которые могут провоцировать опасную ситуацию, ухудшающую показатели деятельности: ликвидность, платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость оборотных средств, финансовой устойчивости. Проблема дает информацию, «ключ к размышлению». Требуется принять решение, способное изменить ситуацию, улучшить состояние организации.

Теория управления располагает наработанным комплексом понятий, категорий и методов для комплексной оценки производственно-хозяйственной деятельности, эффективной организации процесса принятия решений на всех уровнях управления. Системный анализ выявляет целесообразность создания или совершенствования организации, определяет, класс сложности, к которому она относится, определяет наиболее эффективные методы научной организации труда. С целью выявления причин ухудшения параметров деятельности организации проводится диагностирование проблем.

Управленческая диагностика — это спектр методов, выявляющих слабые места в системе управления, которые являются причинами неблагополучного состояния процессов в организации. Диагностика — это оценка функционирования организации в подвижной, постоянно изменяющейся внешней среде, определение отклонений фактических параметров системы, от заданных при создании.

Управленческие решения должны разрабатываться менеджерами на научном уровне управления, с применением всего комплекса методов анализа, диагностики, планирования, моделирования и прогнозирования. Эффективный управляющий — это компетентный специалист, который умеет своевременно принимать решения, направлять и мотивировать персонал для их исполнения, планировать ресурсную базу, реализовывать эффективные модели поведения, выбирать адекватный стиль руководства.

.2 Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Принятие управленческих решений — это сложный психический и организационный процесс, который находится под влиянием большого числа факторов, обусловленных как психологическими особенностями личности руководителя, так и конкретной ситуацией принятия решения. Поэтому для достижения успеха руководитель организации должен не только хотеть, но и уметь принимать решения, т.е. делать выбор альтернативы осознанно с учетом знаний о себе и знаний о ситуации, в которой он находится.

Ситуационные факторы.

Принятие решений зависит не только от психологических особенностей ЛПР (лица, принимающего решения), но также от ситуационных факторов, т.е. конкретных обстоятельств, в которых принимается управленческое решение. Эта группа включает в себя факторы внешней и внутренней среды организации, которые влияют на разработку, оценивание, выбор и реализацию альтернатив.

Внешняя среда.

Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на деятельность организации и принятие управленческих решений. Они носят названия макроокружение и непосредственное окружение (или деловая среда) организации. Макроокружение включает факторы, оказывающие опосредованное влияние на организацию. К ним относятся экономические условия, политика, право, социокультурные, технологические, природно-географические факторы.

Внутренняя среда.

В процессе принятия управленческих решений любой руководитель вынужден учитывать не только внешние факторы, но и ситуацию, сложившуюся внутри организации. Эта ситуация характеризуется набором внутренних факторов, или переменных, которые включают цели, структуру, культуру, процессы и ресурсы организации.

Среда принятия решений.

При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» используется здесь не в смысле опасности. Риск скорее относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах или состояниях природы. По сути дела, решения принимаются в разных обстоятельствах по отношению к риску. Эти обстоятельства традиционно классифицируются как условия определенности риска или неопределенности.

Определенность.

Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения может быть вложение избыточной наличности в 10% — е депозитные сертификаты. Руководитель знает, что за исключением возникновения крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, вследствие чего федеральное правительство не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 10% на вложенные средства. Подобным образом руководитель может, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно установить какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могут быть рассчитаны с высокой точностью.

Сравнительно немногие организационные или персональные решения принимаются в условиях определенности. Однако они имеют место и зачастую элементы более крупных решений можно рассматривать как определенные. Авторы и исследователи экономико-математических методов называют ситуации с наличием определенности детерминистскими.

Риск.

К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. В условиях определенности существует только одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Пример — прогнозирование уровня смертности населения компаниями, занимающимися страхованием жизни. Поскольку все население служит базой эксперимента, страховые актуарии могут с высокой точностью предсказать, какой процент людей определенного опыта умрет в этом, следующем и т. д. годах. По этим данным они определяют, сколько страховых взносов они должны получить, чтобы оплатить заявления о выплате страхового вознаграждения и, тем не менее, иметь прибыль.

Руководство должно учитывать уровень риска в качестве важнейшего фактора. Например, фирма «Рэдио Корпорэйшн оф Америка» потеряла 500 млн. долл. вследствие неудачной попытки создания дискового видеопроигрывателя. Фирма «зенит Корпорэйшн», зная об огромных убытках конкурента, решила отказаться от продолжения исследований в этой области, посчитав эту технологию слишком рискованной. Однако, фирма «Сони» после нескольких лет неудачных попыток победила американских и европейских конкурентов, выпустив отличный проигрыватель, завоевавший рынки США.

Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей объективно рассчитать риск. Доклады федерального правительства по вопросам труда, экономики, результаты переписей содержат огромный массив данных по структуре народонаселения, росту цен, распределению доходов, инфляции, заработной плате и т. д. Крупные торговые организации предоставляют информацию, имеющую особый интерес для конкретных отраслей, например, о том, сколько женщин в возрасте от 19 до 25 лет читают ежемесячно журнал «Космополитен» в противовес «Тайм».

Когда внешняя информация недоступна, организация может добыть ее своими силами, проведя исследование. Анализ рынка настолько широко используется для прогнозирования восприятия нового продукта, телевизионных шоу, кинофильмов и политиков, что он сам по себе превратился в важную сферу деятельности почти всех крупных организаций, имеющих дело с широкой публикой. Однако анализ рынка не имеет статуса строго научного исследования. Например, именно по результатам подобного анализа фирма «Коламбиа Пикчерз» решила не участвовать в производстве фильма «Е.Т.». Это решение последовало как реакция на вывод, оказавшийся неверным, что фильм рассчитан на 8 — летних детей, а на практике он стал самым кассовым за все время существования кинематографа.

Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Нельзя было, например, предсказать, купят или не купят миллионы американцев персональные компьютеры, опробовав идею всего на нескольких десятков семей. Нужна была реакция нескольких сотен респондентов. Кроме того, вероятность достоверна только как средняя величина и в долгосрочной перспективе. Так, если страховая компания, имеющая полисы на 50 тыс. автомобилей, в состоянии предсказать убытки от аварий с высокой степенью точности, опираясь на статистические средние для всей популяции данные, руководитель мелкой компании не сможет этого сделать. Одна из 15 машин компании может попасть в необычную аварию и причинить ей многомиллионный ущерб.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт руководства подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Неопределенность.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации. В итоге вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится менять в быстро меняющихся обстоятельствах. Наибольшим потенциалом неопределенности обладает социокультурная, политическая и наукоемкая среда. Решения министерства обороны о разработке исключительно сложного нового оружия зачастую изначально неопределенны. Причина в том, что никто не знает — как будет использовано оружие и произойдет ли это вообще, а также какое оружие может применить противник. Поэтому министерство часто не в состоянии определить, будет ли новое оружие действительно эффективно к тому времени, когда оно поступит в армию, а это может произойти, например, через 5 лет. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность — действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения имеют важнейшее значение при принятии управленческих решений.

Глава 3. Роль руководителя в процессе разработки управленческого решения

.1 Предпосылки, определяющие рациональность решения

Четкость проблемы. Для принятия рационального решения проблема должна быть определена четко и однозначно. Предполагается, что лицо, принимающее решение, имеет полную информацию о ситуации, относительно которой принимается решение.

Ориентированность на достижение цели. При рациональном принятии решения конфликт по поводу цели даже не возникает. Независимо от того, какое решение необходимо принять — выбор модели нового компьютера или колледж для поступления, определение оптимальной стоимости новой продукции или подбор подходящего кандидата на вакантную должность, — лицо, принимающее решение, имеет единственную и четко определенную цель, которую и пытается достичь.

Знание вариантов. Предполагается, что лицо, принимающее решения, мыслит творчески, может определить все соответствующие критерии и перечислить все жизнеспособные варианты. Более того, данное лицо осознает все возможные последствия выбора любого из имеющихся вариантов.

Четкость предпочтений. Рациональность решения предполагает, что все критерии и варианты можно четко классифицировать по степени важности.

Постоянство предпочтений. В дополнение к точно обозначенной цели и предпочтениям предполагается, что выбранные конкретные критерии, влияющие на решения, носят постоянный характер и что степень важности, присвоенная им, также неизменна на протяжении всего периода принятия решения.

Отсутствие временных или материальных ограничений. Предполагается, что лицо, принимающее полностью рациональное решение, может собрать полную информацию обо всех критериях и вариантах, поскольку оно не ограничено никакими временными или стоимостными рамками.

Максимальная отдача. Лицо, принимающее полностью рациональное решение, всегда выбирает вариант, способный дать максимальные результаты.

Все описанные выше предпосылки, положенные в основу рациональности, применимы к решениям любого типа. Принятие рациональных решений в сфере менеджмента предполагает, что такие решения принимаются для максимального обеспечения экономических интересов компании. Иными словами, подразумевается, что лицо, принимающее решение, стремится предельно полно следовать интересам организации, а не своим собственным.

В реальном мире управленческие решения можно принимать на основе таких предпосылок, только если соблюдены следующие условия: перед менеджером стоит довольно простая проблема, цели предельно ясны, количество вариантов ограничено, временные ограничения минимальны, материальные затраты на поиск и оценку вариантов низки, организационная культура поддерживает новаторство и не препятствует принятию риска, а результаты решения проблемы относительно конкретны и измеряемы. Однако подавляющее большинство решений, с которыми сталкиваются менеджеры в реальном мире, этим критериям не удовлетворяют.

Поскольку в реальном мире абсолютная рациональность совершенно недостижима, ожидается, что менеджер в ходе принятия решения будет следовать принципу ограниченной рациональности. Любому менеджеру известно, что для того, чтобы правильно принимать решения, необходимо выполнить конкретные действия: определить проблему, рассмотреть имеющиеся варианты, собрать информацию и действовать решительно, но благоразумно. Следовательно, от менеджера ждут, что в ходе принятия решений он будет придерживаться правильной линии поведения. Поступая, таким образом, менеджеры демонстрируют руководителям организации, своим коллегам и подчиненным, что они компетентны, а их решения принимаются в результате разумного, рационального и осмотрительного обсуждения.

управление руководитель менеджмент экономический

 

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает:

) Умелое делегирование полномочий;

) Осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями;

) Поведенческие особенности руководителей, организационная культура;

) Стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений;

) Методы кадровой работы и система управления персоналом;

) Своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Так, Уильям Ньюмен приводит пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

) Заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

) Руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.

) Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу.

) Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.

) Неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля за исполнением решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

Заключение

Процесс принятия решений является одним из важнейших элементов работы менеджера в любом ее аспекте: планировании, организации, управлении и контроле.

Предполагается, что лицо, принимающее рациональные решения, четко определяет проблему, не имеет конфликта целей, знает все варианты выбора, точно определяет предпочтения, которые не меняются со временем, не имеет временных и стоимостных ограничений и выбирает окончательный вариант, обеспечивающий максимальную отдачу.

В процессе принятия ограниченно рациональных решений выбранная проблема очевидна и зависит от личных интересов менеджера и его подготовки, идентифицируется ограниченный набор критериев, разрабатывается простая модель для оценки критериев, определяется ограниченный набор сходных вариантов, все имеющиеся варианты оцениваются по очереди, поиск продолжается до тех пор, пока не будет найдено удовлетворительное решение, на решение влияют политика компании и возможность воздействия на персонал, на оценку результатов принятого решения влияют личные интересы лица, ее выполнявшего. В процессе принятия решений менеджеры постоянно обращаются к своей интуиции. Интуитивное принятие решений представляет собой подсознательный процесс на основе личного опыта менеджера и накопленных мнений его сотрудников.

Считается идеальной ситуация для принятия решений, когда менеджер может принять правильные решения благодаря тому, что ему точно известны последствия каждого варианта. На практике такая определенность встречается крайне редко. Гораздо реальнее условие риска, когда лицо, принимающее решения, может лишь оценить вероятность определенных вариантов или результатов того или иного выбора. Если же недоступны ни определенные, ни достаточно вероятные оценки, имеет место условие неопределенности, и на выбор лица, принимающего решение, будет очень сильно влиять его интуиция или предчувствие. Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, необходимо отметить: определяющую роль в этом сложном процессе, принадлежащую руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

Список использованных источников

1.Алексеев А., Пигалов В. Деловое администрирование на практике. — М: Технологическая школа бизнеса, 2010.

.Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений. — М.: ЮНИТИ, 2008.

.Доусон Р. Уверенно принимать решения. Программа действий. — М: Юнити, 2008.

.Карданская Н.Л. Принятие управленческих решений. — М: Юнити, 2007.

.Классики менеджмента. / Под редакцией Каптуревского Ю.Н., СПб.: ИД «Питер» 2010.

.Контроллинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Данилочкиной Н.Г. — М: Аудит, ЮНИТИ, 2009.

.Литвак Б.Г. Управленческие решения. — М: Экмос, 2011.

.Менеджмент для магистров/Под. ред. А.А. Епифанова, С.Н. Козьменко. — Сумы.: Университетская книга, 2012.

.Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2008.

Нужна работа? Есть решение!

Более 70 000 экспертов: преподавателей и доцентов вузов готовы помочь вам в написании работы прямо сейчас.

Узнать стоимость

.Прыкин Б.В. Экономический анализ предприятия: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 360 с.

.Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. — М: Юнити-Дана, 2011.

.Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2012.

.Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. — М: Юнити, 2009.

.Фахтутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. — М: Бизнес-школа-Интел-Синтез, 2003.

.Хохлов Н.В. Управление риском. — М: Юнити, 2011.

.Цыгичко В.Н. Руководителю — о принятии решений. — М: Инфра-М, 2008.

.Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений М.: Аудит, ЮНИТИ Год: 2011.

Разработка и принятие управленческих решений

Литература

1. Конституция РФ. Принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.

2. Трудовой Кодекс РФ. Принят Государственной Думой РФ 21 декабря 2001 года (с изменениями).

3. Гражданский Кодекс РФ. Часть первая, утвержден Государственной Ду-мой РФ 21 октября 1994 года (с изменениями и дополнениями).

4. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 2007. – 410 с.

5. Аренков И. А., Багиев Е. Г. Бенчмаркетинг и маркетинговые решения. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2007. – 115 с.

6. Армстронг М. Основы менеджмента — Ростов-на-Дону: Феникс, 2005. – 450 с.

7. Базилевич Л. А., Соколов Д. В., Франева Л. К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структур управления. М., 2005. – 105 с.

8. Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. – М.:Изд-во РАГЗ, 2008 г., с.420.

9. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент / Учебник для вузов. — М.: Гардарика, 2009. – 320 с.

10. Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента. Таганрог: ТРТУ, 2005. – 123 с.

11. Гольдштейн Г. Я.Стратегический менеджмент. Таганрог:ТРТУ, 2008.–90 с.

12. Герчикова И.Н. Менеджмент / Учебник — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005. – 456 с.

13. Зайцева О. А., Радугин А. А., Радугин К. А., Рогачева Н. И. Основы менеджмента / Учебное пособие для вузов. — М.: Центр, 2007. – 367 с.

14. Инновационный менеджмент / Справочное пособие / Под ред. Завалина П. Н., Казанцева А. К., Миндели Л. Э. — М.: Центр исследований и статистики науки, 2006. – 780 с.

15. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. -М.: Инфа-М, 2009г, с.500.

16. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента. — СПб.: ОЛБИС, 2005. – 321 с.

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. М.: Инфра, 2006. – 470 с.

18. Карпов А.В. Психология менеджмента. М.: 2005.-810 с.

19. Кравченко, А.И., «Трудовые организации: структура, функции, поведение» – М.: Наука, 2007.- 450 с.

20. Кравченко А.И. Социология. М., 2008.-115 с.

21. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. — Минск: ЭКОНОМ-ПРЕСС, 2007. – 550 с.

22. Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле “три в одном” // Материалы сайта w*w.klerk.r*

23. Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения: Учебник для вузов.-М.: Юнити, 2006. – 530 с.

24. Кузин Б.И. Методы и модели управления фирмой. // Материалы сайта w*w.klerk.r*

25. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПб.: Питер, 2005. – 607 с.

26. Лебедев О. Т., Каньковская А. Р. Основы менеджмента / Учебное пособие. — СПб.: ИД «МиМ», 2005. – 435 с.

27. Мескон. М. и др. Основы менеджмента — М.: Дело, 2004. – 457 с.

28. Олдкорн Р. Основы менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2007г., с.162.

29. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / Под ре-дакцией Б. М. Генкина — М.: Высшая школа, 2008. -235 с.

30. Прыткин Б. В., Прыткина Л. В., Эриашвили Н. Д., Усман 3. А. Общий курс менеджмента / Учебник. — М.: ЮНИТИ, 2007. – 256 с.

31. Поляков, В.Г. «Человек в мире управления» – Новосибирск: Наука, 2005.-234 с.

32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации – М.: Аспект Пресс, 2006. – 542 с.

33. Половинко B.C. Управление персоналом: Системный подход и его

реализация: Монография / Под научн. ред. Ю.Г. Одегова. – М: Информ-Знание, 2006. – 484 с.

34. Резник С.Д., Игошина И.А., Кухарев К.Н. Управление персоналом

(Практикум: деловые игры, тесты, ситуации): Учебное пособие. -

М.: Инфра-М, 2007. – 212 с.

35. Розанова В.А. Психология управления. М., 2004.-110 с.

36. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.:

Изд-во Смольного ун-та, 2006. – 400 с.

37. Служебная карьера / Под общ. ред. Е.В. Охотского. – М.: Эконо-мика, 2004. – 302 с.

38. Уткин Э.А. История менеджмента. М., 2007. – 467 с.

39. Управление предприятием и анализ его деятельности / Под ред. Титаева В.Н. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 278 с.

40. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007 г., с.368.

Модели и методы принятия управленческих решений курсовая работа

Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. На тему: Повышение эффективности разработки и принятия управленческих решений в организации ООО ЛУКОЙЛ-Югнефтепродукт. Целью курсовой работы является изучение функциональной организации процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение порядка и.

Разработка методов и моделей принятия управленческого решения на примере курсовой работы по дисциплине Управленческий учет, на тему: Виды составляемых калькуляций и их роль в принятии.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. Это были основные методы принятия управленческих решений, в будущей главе мы еще затронем Изначально созданная для использования в школьной системе, модель принятия решений. Тезисы “Методы принятия управленческих решений” – одна из спорных и актуальных тем в теории Предметом работы являются управленческие решения на предприятии, методы их принятия.

1 Общее понятие управленческих Целью работы является определение основных методов и моделей принятия решений Методы – это организация приемов и способов деятельности, позволяющая человеку достигать.

Целью написания курсовой работы по дисциплине Методы принятия управленческих решений является изучение избранной Модель принятия управленческих решений на основе деловых игр.

Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения.

1 Понятие об управленческих решениях Важной задачей Рисунок 3 – Процесс принятия управленческих решений Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью.

Курсовая работа (п) по теме: добавка Курсовая Методы принятия управленческих Принятие управленческих решений сложный многоступенчатый процесс, в котором можно 3этап: сбор информации, построение информационной модели проблемной ситуации.

Рекомендовано Экспертным советом УМО в системе ВО и СПО в качестве учебника для Методы принятия управленческих решений большая и развет-вленная научная, практическая и управленческая дисциплина. Управленческое решение – это директивный документ, организующий, направляющий и стимулирующий совместную деятельность коллектива (или. Модель – это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой Качественные методы принятия управленческих решений 6.

Методы принятия управленческих решений – это регламент действий и способов Метод 6 шляп мышления, представляющий собой наиболее популярный метод принятия управленческих решений, позволяющих повысить эффективность умственной работы.


Курсовая работа: Курсовая: Исследование и проектирование управленческих решений (ИП «Мистраль»)

Тема: Исследование и проектирование управленческих решений (ИП «Мистраль»)

Раздел: Бесплатные рефераты по исследованию систем управления

Тип: Курсовая работа | Размер: 321.50K | Скачано: 166 | Добавлен 09.05.14 в 11:38 | Рейтинг: 0 | Еще Курсовые работы

Вуз: Финансовый университет

Год и город: Ярославль 2014

Содержание

Введение 3

Глава 1. Исследование и проектирование управленческих решений 5

1.1. Понятие управленческого решения 5

1.2. Классификация управленческих решений 9

1.3. Технология принятия управленческого решения и его реализация 16

1.4. Прогнозирование управленческих решений 20

Глава 2. Процедура подготовки и принятия управленческих решений на примере организации ИП «Мистраль» 23

2.1. Краткая характеристика организации 23

2.2. Процедура подготовки и принятия управленческих решений 24

2.3.Реализация управленческих решений и их оптимизация на примере 27

Глава 3. Рекомендации по исследованию и проектированию управленческих решений в организации ИП «Мистраль» 32

3.1. Пути и способы совершенствования принятия управленческих решений в организации ИП «Мистраль» 32

3.2. Оценка эффективности 34

Заключение 36

Список литературы 38

 

Введение.

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений.

Современная практика подготовки и исполнения решений изобилует многочисленными погрешностями на всех уровнях управления экономикой. Причины такого положения разнообразны, как многообразна хозяйственная жизнь, складывающаяся из множества простых и сложных ситуаций, требующих решения.

Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения. Происходит это отчасти из-за недостатка публикаций, в комплексе и детально освещающих все этапы и процедуры разработки решений – важнейшего творческого акта процесса управления.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. В решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Если коммуникации –  своего рода «стержень», пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного

подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений1.

Цель курсовой работы – исследование процесса принятия, путей оптимизации и реализации управленческих решений на примере ИП «Мистраль».

Задачи работы:

  1. Изучить понятия, классификации и технологии оптимизации управленческого решения.
  2.  Проанализировать процедуру подготовки и реализации управленческих решений в ИП «Мистраль».
  3. Предложить пути и способы совершенствования принятия управленческих решений в организации ИП «Мистраль».

 

Список литературы

  1. Бурыкин А.Д.,ЯФ ФУ, 2013. Учебное пособие «Разработка управленческих решений».
  2. Веснин В.Р. Менеджмент персонала. – М.: Элит-2000, 2003. – 304 с.
  3. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю.. Менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М. — 440 с. — (Высшее образование»)., 2008.
  4. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2001. – 720 с.
  5. Зинченко Г.П. Социология управления. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 384 с.
  6. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – М.: Дело, 2003.
  7. Лукичева Л.И., Егорычев Д.Н. «Управленческие решения» – М: «Омега-Л», 2008.
  8. Лукичева Л.И. Управленческие решения / Под ред. Л.И. Лукичевой. 4 изд. – М.: «Омега – Л», 2009. – 383с.
  9. Мильнер Б.З. «Теория организации» – М: «ИНФРА-М», 2006.
  10. Огарков А.А. Управление организацией: учебник – М.: Эксмо, 2006
  11. Фатхутдинов Р.А. «Управленческие решения» – М: «ИНФРА-М», 2007.
  12. Кулагин О. Глава из книги «Принятие решений в организации»,«Понятие риска и неопределенности в моделях принятия решений» СПб, издательский дом «Сентябрь», 2001.
  13. Кузнецов М.И., Иванова Е.С.«Салон красоты. Как преуспеть в этом бизнесе»
  14. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р.Г. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. – С-Пб.: Питер, 2002. – 338 с.
  15. Чудновская С.Н. «Управленческие решения» – М: «Эксмо», 2007.

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Проект разработки и принятия управленческого решения с использованием кейс-методов

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Государственный университет управления»

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по учебной дисциплине

«МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ»

на тему

Проект разработки и принятия управленческого решения с использованием кейс-методов

Выполнил студент

очной формы обучения

Направление подготовки «Менеджмент» – 38.03.02

2 курс 1 группа          __________________                  

                                               (подпись)                       (инициалы и фамилия)

              Руководитель проекта

             ___________________________         ___________      _______________________

                (ученая степень, ученое звание)         (подпись)           (инициалы и фамилия)

Москва – 2017


Содержание

ВВЕДЕНИЕ        3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ                  РЕШЕНИЙ        4

1.1.Управленческое решение: сущность понятия и значение        …4

1.2. Основные методы принятия управленческих решений        6

ГЛАВА 2. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ                  КЕЙС-МЕТОДОВ        9

2.1 Метод конкретной ситуации (кейс-метод) в принятии управленческого решения        9

2.2 Общая схема реализации, признаки и особенности реализации кейс-метода        10

2.3. Трехмерная модель принятия решения руководителем        11

ГЛАВА 3. ПРОЕКТНО-РАСЧЕТНАЯ ЧАСТЬ        14

3.1 Экономическая постановка решаемой задачи. Раскрытие ее организационно-экономической  сущности        14

3.2 Описание выбранного метода. Методика (алгоритм) реализации        18

3.3 Демонстрация  реализации метода разработки (принятия) управленческого решения на условном  (контрольном ) примере        19

3.4 Оценка качества и эффективности  реализации метода  разработки (принятия) управленческого решения        19

ГЛАВА 4. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МЕТОДОВ СИТУАЦИОННОГО АНАЛИЗА        25

4.1 Общая характеристика методов ситуационного анализа.        25

4.2 Область применения, достоинства, недостатки и экономический механизм реализации анализируемых методов.        26

ЗАКЛЮЧЕНИЕ        31

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ        32


ВВЕДЕНИЕ

В России происходят существенные изменения в управлении производством, пересматриваются процессы принятия управленческих решений. Осложнения проблем, стоящих перед руководителем во всех сферах его деятельности, приводит к повышению ответственности уровня хозяйствования в конкурентной среде и поиска рациональных подходов к принятию управленческих решений. Принятие решений является неотъемлемой частью ежедневной работы руководителя.

Управленческое решение является результатом умственно-психологической, творческой деятельности руководителя, продуктом управленческого труда, а его принятие – это процесс, который приводит к появлению этого продукта. Выработка рациональных решений является сферой управленческого искусства, поскольку состоит в выборе правильных методов и приемов, которые в конкретной ситуации имеют наибольший потенциал влияния. Принятие решений является главным оценочным критерием способностей, умений и навыков руководителя. От их обусловленности в значительной мере зависят результаты деятельности организации.

Курсовая работа: Управленческие решения как инструмент изменений в развитии организации, цена: 1 188 руб.

Содержание

Введение 3
Глава 1. Теоретические основы управленческих решений как инструмента изменений в организации 4
1.1. Понятие и сущность управленческого решения 4
1.2. Необходимость развития как ключевое условие принятия управленческих решений 8
1.3. Обеспечение принятия управленческих решений 12
Глава 2. Выполнение управленческих решений как инструмента развития организации – практический аспект 15
2.1. Основные положения организации выполнения управленческих решений 15
2.2. Отечественный и зарубежный опыт обеспечения изменений в рамках принятых управленческих решений 17
Заключение 24

Фрагмент для ознакомления

Процесс обучения организован без отрыва от производственного процесса, набор стилей руководства является ограниченным, применяемая форма власти – традиционная. В отличие от восточной школы управления, для западной школы более характерен краткосрочный наем сотрудников, а оплата производится по результатам индивидуальной работы, без учета опыта и возраста. Постановка задачи четкая, она зависит от должности, применяется формальная процедура контроля. Наиболее применяемая модель управления – «сверху вниз», уделяется повышенное внимание текущим результатам работы. Также в западной школе более широкий спектр применяемых в работе стилей руководства и различных форм власти. Далее вышеуказанные особенности двух школ будут рассмотрены более подробно. Как уже был замечено ранее, основные различия подходов наблюдаются по трем основным направлениям – это процесс планирования и принятия решений; организация самого процесса управления; проведение контроля и порядок оценки результатов работы сотрудников. Для американского подхода к процессу принятия решений характерен индивидуальный характер разработки и принятия управленческого решения, решения принимаются конкретными лицами, они же и несут персональную ответственность за принятые решения. На первом месте в таком подходе стоит скорость принятия решений, поскольку считается, что если решение принято быстро, значит, менеджмент работает эффективно. В случае японского подхода наблюдается противоположная ситуация, здесь все ориентировано на организацию групповой деятельности и несение коллективной ответственности, Все управленческие решения принимаются исходя из привлекаемого опыта каждого сотрудника организации. Соответственно решения принимаются в течение длительного периода времени. Одними из наиболее значимых управленческих решений в американской школе менеджмента считаются решения в области инвестирования и капитальных вложений, а также по выводу новой продукции. Основой для принятия решения о капитальных вложениях при американском подходе является проведение расчетов эффективности и окупаемости этих вложений. В случае, если показатели эффективности и окупаемости вложений выше ноля, то такие инвестиции признаются эффективными – они увеличивают капитал организации. Также для американской школы характерна разработка ежегодных планов финансирования (годовых финансовых планов). В них прописываются те проекты, по которым уже принято решение о реализации, а также те, по которым принятие решений о финансирование планируется в следующем году. Говоря об управленческих решениях относительно внедрения новой продукции в западной школе, необходимо отметить, что процесс принятия таких решений можно подразделить на четыре этапа, которые следуют один за другим. Первый этап связан с разработкой концепции нового товара. Информацию по этому вопросу предоставляют все подразделения организации, также учитывается информация от покупателей. Если перспективы разрабатываемого нового товара получили предварительное одобрение экспертов, по результатам готовится соответствующее предложение и запускается параллельно с другими похожими предложениями с целью расстановки приоритетности.После получения одобрения от группы специалистов, ответственных за внедрение новых товаров, ведется непосредственно разработка самого изделия техническими специалистами с участием специалистов по маркетингу. Производственные специалисты рассматривают перспективы производства разработанного продукта с точки зрения качества, стоимости, времени использования и т.д. На этом этапе могут быть внесены какие-либо изменения в конструкцию. После этого, конечный вариант изделия подвергается подробному анализу относительно возможной цены продажи и себестоимости изготовления, планируемого объема продаж, а также рентабельности производства. Также изучаются потенциальные возможности для реализации мероприятий по модернизации продукта. Анализ проводится на несколько следующих лет. По окончанию всех перечисленных процедур товар направляется на окончательное утверждение. Третий этап связан с проведением лабораторных и «рыночных» испытаний нового товара. По завершению этапа готовится подробный план вывода продукта на рынок, учитывается время и возможные объемы продаж, окончательно решается вопрос о финансировании полномасштабное производство продукта. Наконец, заключительная – четвертая стадия процесса по выводу нового продукта на рынок включает себя производство товара в массовых количествах на постоянной основе. Рассмотрев подробно проблему обеспечения процесса выполнения управленческого решения относительно вывода нового продукта на рынок, вернемся к рассмотрению основных отличий в подходах к организации системы менеджмента. Как уже было отмечено ранее, одной из самых значимых характерных черт для японского менеджмента является система так называемого «пожизненного» найма. Т.е. работнику в японской организации гарантирована долгосрочная занятость. В тоже время, в США, например, более привычно заключение краткосрочных контрактов с работодателем. В Японии большое значение имеет стаж работы сотрудника в организации, на этой основе выстраивается система продвижения по службе работника и формируется порядок оплаты труда. В целом, карьерный рост в организациях восточной школы менеджмента происходит медленно, переход на следующую иерархическую ступень происходит при накоплении достаточного производственного опыта, который формируется когда сотрудник компании последовательно изучает каждый конкретный вид деятельности отдельных отделов фирмы. Американские же компании, напротив, предоставляют множество возможностей для карьерного роста в короткий отрезок времени. Однако эта возможность доступна самым высококвалифицированным работникам, не боящимся проявлять инициативу. Также в западных компаниях практически отсутствует традиция работы на одном месте до момента выхода на пенсию. Первый период работы сотрудника в компании зачастую «переоценивается» руководством, т.е. зарплата сотрудника выше, чем она должна быть, однако по завершению «учебного» периода, сотрудник практически всегда «недополучает». Но при этом, у каждого сотрудника есть мотивация идти дальше и подниматься выше по служебной лестнице, поскольку руководство обычно получает «завышенный» доход. Существенные различия наблюдаются также и в подготовке кадров. Каждый год ведущие японские предприятия проводят набор выпускников и дают им возможность подготовки непосредственно работая в компании в течение года. Прошедших испытательный срок включают в штат фирмы. В США множество компаний занимается разработкой программ повышения квалификации. Процесс повышения квалификации проводится как с отрывом так и без отрыва от производственной деятельности. Интересный опыт в принятии и выполнении управленческих решений предлагает немецкая школа управления. Представители школы рассматривают процесс принятия решения как составную часть процессов планирования и контроля. Его подразделяют на несколько этапов: этап постановки проблемы (предполагается изучение и формулировка проблемы, оцениваются так называемые «неблагополучные» симптомы, анализируются текущие дела и цели, запускается сам процесс принятия управленческого решения) Следующим этапом является определение возможностей решения проблемы, просчитываются варианты действий, делается предварительный выбор и проводится оценка возможных последствий действий (относительно их возможного влияния) на цель. По итогам выбирается лучший вариант действий по выполнению управленческого решения.Японская система менеджмента очень часто использует в работе систему принятия решений «рингисэй», которая обеспечивает глубокую разработку и предварительное согласование принимаемых решений. Процедура «рингисэй» предусматривает многоступенчатое согласование проекта решения, с учетом мнения представителей нескольких уровней управления,а также сотрудников различных подразделений организации. Проект документа направляется всем отделам, которых затрагивает данное решение, начиная с нижних уровней управления и заканчивая руководителями высокого звена. При каких-либо разногласиях при подготовки и визировании решений, проводятся совещания-консультации, по итогам которых достигается согласованная позиция. Безусловно,очевидно, что применяемая методика значительно замедляет сроки принятия окончательных решений, однако, по мнению сторонников японского подхода, максимально облегчает процесс реализации принятого решения. Иногда складывается ситуация, когда вместо появления новых идей на этапе согласования решений, подчиненные стремятся дать предложения, которые бы соответствовали политики непосредственного руководства. Так происходит из-за действующей развитой иерархической структуры организации, нежелания «ссориться с начальством». В этом заключается один из минусов системы «рингисэй». Учитывая всеобщую тенденцию по оптимизации бизнес-процессов, влияние этой системы в японском менеджменте становится все слабее, так как долгое согласование решений затягивает общий срок реализации всей задачи, стоящей перед организацией. Отечественная практика принятия и реализации управленческих решений перенимает некоторые аспекты двух подходов, как западного так и восточного, так как однозначного ответа на вопрос какая из двух систем лучше нет. Поиск оптимального подхода для применения требует времени и проведения постоянной адаптации сложившихся в других подходах практик. Исторически сложилось так, что некоторые аспекты японской школы менеджмента были заимствованы американскими организациями, это касается системы управления качеством, мер стимулирования труда, системы планирования и прогнозирования. В настоящее время представителям уже японского подхода приходится перенимать сложившийся опыт у западных специалистов, эти изменения затрагивают всю систему принятия решений. ЗаключениеРассмотрев в данной работе основные положения организации разработки, принятия и выполнения управленческих решений, можно сделать однозначный вывод о том, что степень эффективности исполнения принятых решений во многом зависит от качества подготовки этих решений на ранних этапах. Также здесь важны вопросы организации качественного контроля за исполнением решений. Организация всех процессов, связанных с управленческими решениями – ответственная и сложная задача, от руководителей, которые отвечают за принятие решение, требуется значительный опыт и знания. Также необходимо помнить, что эффективность и результативность работы всего предприятия всецело зависит от качества предварительной подготовки управленческих решений. Таким образом, подводя итог изложенному, следует отметить, что обеспечение устойчивого положения компании на рынке, формирование рациональной организационной структуры предприятия, проведение правильной кадровой политики и достижение других задач может быть обеспечено за счет грамотного и ответственного подхода к принятию и выполнению управленческих решений. Список литературыВерпаховский Б.Э. Современный менеджмент: принципы и правила.учеб. пособ – Нижний Новгород: НКЦП, 2012. – 422 с.ВиханскийО. С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник — 3-е изд. — М.: Гардарика, 2010. – 528 с.Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник /Б.Г. Литвак. – 9-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2012. – 356 с.4 Поршнев А. Г., Румянцева 3. П., Саломатин Н.А. Управление организацией.- М.: ИНФРА-М, 1999. – 224 с. 5 Ременников В.Б. Управленческие решения: учеб. пособие. — М.: Юнити-Дана, 2012. – 143 с.6 Соловьев А.В. Управленческие решения: учеб. пособие. — М.: НОУ ВПО ИКиП, 2012. – 141 с.

1 Верпаховский Б.Э. Современный менеджмент: принципы и правила. учеб. пособ – Нижний Новгород: НКЦП, 2012. – 422 с.
2 Виханский О. С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник — 3-е изд. — М.: Гардарика, 2010. – 528 с.
3 Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: учебник / Б.Г. Литвак. – 9-е изд., испр. и доп. – М.: Дело, 2012. – 356 с.
4 Поршнев А. Г., Румянцева 3. П., Саломатин Н.А. Управление организацией.- М.: ИНФРА-М, 1999. – 224 с.
5 Ременников В.Б. Управленческие решения: учеб. пособие. — М.: Юнити-Дана, 2012. – 143 с.
6 Соловьев А.В. Управленческие решения: учеб. пособие. — М.: НОУ ВПО ИКиП, 2012. – 141 с.

Курсовая работа по принятию решений | Режиссура | Функции

Вот подборка курсовых работ по «Принятию решений» для 11 и 12 классов. Найдите параграфы, долгосрочные и краткосрочные работы по «Принятию решений», специально написанные для школьников и студентов.

Курсовая работа по принятию решений

Курсовая работа Содержание:

  1. Курсовая работа по введению в процесс принятия решений
  2. Курсовая работа по определению принятия решений
  3. Курсовая работа по особенностям принятия решений
  4. Курсовая работа по классификации решений
  5. Курсовая работа по этапам принятия решений
  6. Курсовая работа о факторах, влияющих на принятие решений
  7. Курсовая работа по теории принятия решений
  8. Курсовая работа о современных подходах к принятию решений

Курсовая работа №1.Введение в процесс принятия решений :

Принятие решений – это сущность управления. Ни один руководитель ничего не может сделать, если он что-то не решит. Руководитель считается всегда решительным и всегда принимает быстрые решения в интересах организации. Принятие правильных решений считается отличительной чертой успешного менеджера. Управление и принятие решений идут рука об руку.

Принятие решений – это часть планирования, и успех планирования зависит от правильного принятия решений.Менеджер должен принимать решения на каждом этапе бизнеса. Принятие решения включает выбор курса действий из доступных ему альтернативных вариантов решения проблемы. Задача менеджера – решить и выбрать лучший курс действий. Это очень важная функция.

Принятие решений – это человеческий процесс. Менеджер решает, что он считает лучшим среди всех альтернатив. Итак, принятие решений – это смесь размышлений, решений и действий. Для принятия рационального и обоснованного решения он должен собрать факты и проанализировать ценность всех доступных альтернатив, а затем выбрать лучший.

Принятие решений – проблема универсальная. Это делается на всех уровнях организации. От уровня к уровню различаются только характер и объем решений. Это применимо ко всем организациям, как коммерческим, так и не коммерческим, малым или большим, расположенным в сельской или городской местности.

Принятие решений – это тоже управленческий процесс, который включает в себя постановку целей, определение задач, поиск альтернатив, анализ альтернатив и выбор наилучшего в данной ситуации.Решить – значит отсечь или прийти к заключению.


Курсовая работа № 2. Определение принятия решений :

Принятие решений – это процесс. Он состоит из действий, которые менеджер выполняет, чтобы прийти к заключению. Это сознательный и человеческий процесс. Он применим ко всем уровням управления и всем типам организаций.

Он должен проанализировать ход проблемы, разработать альтернативы проблеме, а менеджер должен выбрать конкретный образ действий, который он считает лучшим в данных обстоятельствах.Некоторые определения авторитетов приводятся для лучшего понимания.

Кунц и О’Доннелл определяют: «Принятие решений – выбор из альтернативных вариантов действий – лежит в основе планирования».

Луи. А. Аллен определяет принятие решений как «работу, которую менеджер выполняет, чтобы прийти к заключениям и суждениям».

Джордж Терри определяет: «Принятие решения – это выбор, основанный на некоторых критериях из двух или более возможных альтернатив».

Далтон Э.Макфарланд определяет: «Решение – это акт выбора, в ходе которого руководитель формирует вывод о том, что должно быть сделано в данной ситуации. Решение представляет собой поведение, выбранное из ряда возможных альтернатив ».

Таким образом, принятие решения – это процесс выбора из набора альтернативных вариантов действий, который, как считается, более удовлетворительно выполняет задачи решения проблемы, чем другие. Принятие решения – это акт выбора, при котором менеджер выбирает конкретный курс действий из доступных альтернатив в данной ситуации.Он включает в себя процесс установления целей, определения задач, поиска альтернатив и разработки планов, чтобы найти лучший ответ на проблему решения.


Курсовая работа № 3. Особенности принятия решений:

Особенности принятия решений следующие:

(a) Это избирательный процесс, поскольку это процесс выбора курса действие из числа альтернатив. Принятие решения не требуется, если есть только одна альтернатива проблеме.

(b) Это человеческий и рациональный процесс, в значительной степени связанный с применением интеллектуальных способностей. Это требует глубокого размышления и предвидения. Но решение не может быть полностью определено количественно. Многие решения основаны на институтах и ​​инстинктах. Систематический анализ относящихся к делу фактов не всегда возможен.

(c) Принятие решений – это динамичный процесс. Это связано с временным измерением и временным лагом. Конкретная проблема может иметь разные решения в разное время в зависимости от ситуации.Таким образом, принятие решений ситуативно.

(d) Это конечный процесс, который проводится путем размышлений и рассуждений.

(e) Это всегда связано с окружающей средой. Принятое решение всегда будет в идеальной взаимосвязи с окружающей средой. Изменение окружающей среды может повлиять на решение проблемы.

(е) Принятие решений – процесс, ориентированный на достижение цели. Решения принимаются для достижения определенных желаемых целей или задач.

(g) Это подразумевает свободу лица, принимающего решение, относительно окончательного выбора.Это также включает выделение ресурсов определенным образом.

(h) Это непрерывный процесс. Менеджер должен принять ряд решений, а управленческая работа – это постоянно упражнение по принятию решений.

(i) Решения могут быть положительными, например, если что-то делать, или отрицательными, если что-то не делать.

(j) Он включает в себя все действия, такие как определение проблемы, зондирование и анализ различных альтернатив, которые имеют место до того, как будет сделан окончательный выбор.


Курсовая работа № 4. Классификация решений :

Решения классифицируются по разным основаниям. Это:

(a) Характер:

По характеру решения можно разделить на стандартные и стратегические. Обычное решение также известно как тактическое решение. Эти решения принимаются повторно на основе правил, процедур и политик. Решения можно принимать без особых раздумий. Они могут быть сложными, но всегда одномерными.Эти решения могут приниматься на любом уровне управления.

Стратегические решения также известны как базовые решения. Обычно их принимает высшее и среднее руководство. Они связаны с вопросами политики и требуют тщательного установления фактов и анализа альтернатив. Выявление правильной проблемы в таких решениях имеет большое значение.

(b) Уровень управления:

Некоторые решения принимаются высшим руководством, а некоторые – на более низком уровне.Решения, касающиеся политик, влияют на предприятие. Они известны как политические решения. Пример: Назначение Премии сотрудникам и определение ее размера.

Операционные решения принимаются нижестоящим руководством для реализации решений политики. Пример: расчет суммы премии, подлежащей выплате сотрудникам.

(c) Вместимость:

В зависимости от емкости, с которой принимаются решения, они классифицируются как организационные и личные решения.Когда менеджер принимает решение в своем официальном качестве, это называется организационным решением. Такие решения можно делегировать.

Решения, принимаемые менеджером как физическим лицом, а не как член организации, являются личным решением. Это не может быть делегировано.

(d) Программа:

Решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные решения. Запрограммированные решения носят рутинный и повторяющийся характер. С ними следует обращаться в соответствии с определенными процедурами.Пример: сотрудник отсутствует в течение длительного времени без надлежащего намёка. Непосредственный руководитель должен разобраться с этим, не сообщая об этом высшему руководству. В каждой организации есть четко установленные стандартные процедуры, которым необходимо следовать при рассмотрении дел такого типа. Они хорошо зарекомендовали себя и структурированы.

Непрограммируемые решения возникают из-за неструктурированных проблем. Стандартной процедуры решения таких проблем не существует. Они требуют тщательного изучения проблемы и проведения научного анализа ситуационных факторов.Адекватное изучение и анализ различных альтернатив перед принятием таких решений. Пример: большое количество сотрудников отсутствуют на работе без какой-либо информации, такая проблема не может быть решена в обычном порядке. Это неструктурированная проблема, и ею должен заниматься главный исполнительный директор.

(e) Индивидуальные и групповые решения:

Решение, принятое физическим лицом в организации, называется индивидуальным решением. Это возможно в небольших организациях, где преобладает автократический стиль управления.

Решения группы – это те решения, которые принимаются группой, то есть комитетом, советом директоров. Это также известно как коллективные решения.


Курсовая работа № 5. Этапы принятия решений :

Принятие решений является неотъемлемым компонентом процесса управления. Менеджеры должны принимать как простые, так и сложные решения. Принять решение не так-то просто. Это требует навыков, которые сокращают все, что делают менеджеры. Каждое решение – это динамический процесс, на который влияют несколько сил.Обычно процесс – это динамическое понятие. События и отношения динамичны, непрерывны и гибки. Их следует рассматривать как единое целое, в котором взаимодействуют многие силы.

Менеджер может принимать решения интуитивно, то есть, не рассматривая альтернативы, принимает решения в соответствии с велениями своего ума. Далее он считает, что конкретный образ действий лучше всего. За этим нет никакой логики. Решения, основанные на интуиции, субъективны и принимаются без каких-либо сознательных усилий для взвешивания достоинств и недостатков различных альтернатив.

Эффективное принятие решений требует рационального выбора образа действий. Термин рациональный подлежит определению. Рациональность – это способность следовать систематическому, логическому и последовательному подходу при принятии решений. Таким образом, если решение принимается после тщательного анализа, обоснования и взвешивания последствий различных альтернатив, такое решение будет называться объективным или рациональным решением. На самом деле решения менеджера предполагают сочетание интуиции и рационального мышления.

Итак, на основе рациональности решения подразделяются на два типа, известные как субъективные и объективные решения.Субъективное решение больше полагается на интуицию, а объективное решение больше на логическое мышление. В этой связи Герберт Саймон предложил теорию «ограниченной рациональности». Это означает, что менеджеры принимают наиболее логичные решения, какие только могут, в условиях ограниченной информации и возможностей.

Рациональность требует полного знания последствий каждого выбора. Но это не всегда возможно. Далее рациональность требует выбора среди всех возможных альтернатив.Но у людей есть свои ограничения. Нельзя назвать человека полностью рациональным.

Как указал Саймон, мужчина ограничен только рациональностью. Это помогает нам понять реальное поведение лица, принимающего решения. Субъективные факторы не могут не влиять на решения человека, даже если в остальном он является рациональным.

Шаги в процессе принятия решения можно объяснить, выполнив следующие шаги:

1. Идентификация проблемы

2.Диагностика проблемы

3. Альтернативы развития

4. Анализ и оценка альтернатив

5. Выбор лучших альтернатив

6. Реализация решения

7. Последующие действия

1. Идентификация проблемы :

Первым шагом в принятии решения является идентификация проблемы, что означает распознавание реальной проблемы. Проблемы обычно возникают из-за несоответствия между тем, что есть, и тем, что должно быть.Угрозы и изменения окружающей среды также могут создать проблему принятия решений.

На этом этапе менеджер должен прямо определить и определить реальную проблему, а не найти решение проблемы. Хорошо сформулированная проблема решена наполовину. У организационной проблемы может быть несколько причин, и менеджер должен определить ее, что на самом деле является непростой задачей.

Некоторые менеджеры могут полагаться на систематическую диагностику проблемы. Но если симптомы не являются реальными индикаторами проблемы, идентификация проблемы становится бесполезной.Таким образом, чтобы идентифицировать проблему, менеджер должен постоянно следить за средой принятия решений, понимать возможные направления проблемы и правильно определять ее.

Для этого он может полагаться на управленческие отчеты, прогресс с бюджетом, сравнивать результаты с идеями конкурентов и оценивать эффективность сотрудников. И последнее, но не менее важное, менеджеры должны использовать воображение, опыт и суждения, чтобы определить точный характер проблемы.

2. Диагностика проблемы :

На этом этапе менеджер должен узнать настоящую причину проблемы или факторы, способствующие ее возникновению. Проблема должна быть хорошо понята с точки зрения ее элементов. Его масштабы, его актуальность, его ход и его связь с другими проблемами.

Менеджер должен быстро и правильно диагностировать проблему, а они – собрать и проанализировать проблему. Менеджер должен выяснить настоящую причину или источник проблемы.Необходимо рассмотреть и проанализировать симптомы проблемы, чтобы диагностировать проблему.

После диагностики проблемы менеджер классифицирует проблему и собирает информацию о ней.

Проблема должна быть классифицирована с учетом следующих рекомендаций:

(i) Характер решения, будь то стратегическое или рутинное.

(ii) Влияние решения на различные функции бизнеса.

(iii) Будущее решения.

(iv) Периодичность принятия решения.

(v) Факторы, ограничивающие принятие решения.

3. Разработка альтернатив :

Полная диагностика помогает менеджеру узнать о проблеме и ситуации, в которой она существует.

Менеджер занимается поиском различных альтернативных вариантов решения проблемы. Его долг – найти и проанализировать все возможные пути. Если есть только один способ решения проблемы, нет проблемы принятия решения.Разработка широкого спектра альтернативных решений может увеличить свободу лиц, принимающих решения. Менеджеру всегда рекомендуется ограничивать альтернативные решения только стратегическими или важными для проблемы.

Управляющий должен следовать принципу ограничивающего фактора. Этот фактор ограничивает производительность при достижении цели. Те альтернативы, которые невозможно реализовать, не рассматриваются. Следует учитывать ограничения по времени и стоимости. Разработка альтернатив – это творческий процесс, требующий исследований и воображения.Лица, принимающие решения, также могут полагаться на свой прошлый опыт, практики, которым следуют другие, а также на свои творческие приемы.

4. Анализ и оценка альтернатив :

Следующим шагом в принятии решения является анализ альтернатив. Термин «анализ» означает методическую классификацию имеющихся данных. Это делается с целью узнать все «за» и «против» по ​​отношению друг к другу. Проверять следует только те альтернативы, которые имеют хорошие перспективы. Скрининг включает два важных подхода.

При первом подходе лицо, принимающее решение, должно подготовить список ограничений и ограничений и применить эти ограничения к каждой альтернативе. Любые альтернативы, не соответствующие этим ограничениям, полностью отвергаются, а остальные оцениваются.

Во втором подходе различные альтернативы сгруппированы в классы по некоторым конкретным критериям, которые важны для принятия решений. Группа, которая показывает лучший результат, выбирается для будущего анализа.

При оценке необходимо учитывать следующие факторы:

(i) Вовлеченный риск и доступные ресурсы.

(ii) Их следует сравнивать в связи с достижением целей по отношению к приложенным усилиям и ожидаемым результатам.

(iii) Необходимо учитывать материальные и нематериальные факторы. Ощутимые факторы – это факторы, которые можно выразить численно, например, продажи, прибыль, вложенные деньги, доходность или инвестиции, затраченное время. Нематериальные факторы являются наиболее качественными, и их невозможно определить количественно. Пример: репутация компании, моральный дух сотрудников.

(iv) Лицо, принимающее решение, также может столкнуться с проблемой при ранжировании решений, когда два или более альтернативных решения кажутся одинаково хорошими.В этом случае решающим фактором будет реальная разница.

(v) Наконец, при оценке ни одна из альтернатив, найденных подходящей для достижения ожидаемых результатов, кроме как лицо, принимающее решение, должно предпринять новую попытку проследить неоткрытые альтернативы.

(vi) При оценке альтернатив руководство должно разработать определенные варианты, соответствующие их требованиям.

Питер Ф. Друкер предложил следующие критерии.

Это:

Степень риска, связанного с каждой альтернативой.

Стоимость, время и усилия, затраченные на поиск альтернатив.

Проблема нужно решать в срочном порядке или решать ее неторопливо.

Ресурсы, физические, финансовые и человеческие ресурсы, доступные в организации, которые должны быть задействованы по каждой из альтернатив.

5. Выбор лучшей альтернативы :

Следующим шагом менеджера является выбор лучшей альтернативы.

Это решение было принято, сосредоточив внимание на двух аспектах:

(i) Альтернатива должна способствовать достижению целей организации.

(ii) Он должен максимизировать результат в заданном наборе условий.

Подходы к выбору альтернативы:

(i) Опыт

(ii) Эксперименты

(iii) Исследования и анализ.

(i) Опыт:

Менеджеры могут выбрать альтернативу на основе своего прошлого опыта, если они уже решали аналогичные проблемы в прошлом. Но прошлые решения не должны повторяться, если не совпадают обстоятельства.Когда факторы окружающей среды более гибкие или изменчивые по своей природе, прошлый опыт может оказаться бесполезным. Предыдущие решения должны быть изменены с учетом нынешних обстоятельств.

(ii) Эксперименты:

В этом подходе есть три этапа. Это реализация, наблюдение и анализ. Альтернатива претворяется в жизнь, результаты наблюдаются и выбирается альтернатива, которая показывает лучший результат. Этот подход дорог и требует много времени.Это следует использовать только в ограниченном масштабе.

(iii) Исследования и анализ:

Это считается наиболее эффективным методом, когда речь идет о важном решении. Он пытается выявить взаимосвязь между критическими переменными, ограничениями и предпосылками и их влияние на цели, которые необходимо достичь. Выбирается альтернатива с той, которая наиболее положительно влияет на цели.

Несмотря на эти подходы к выбору наилучшей альтернативы, личные ценности и стремления лица, принимающего решения, также влияют на выбор наилучшей альтернативы.

6. Реализация решений:

Реализация не менее важна, поскольку менеджер связан с непрерывным и непрерывным процессом принятия решений, если он не узнает результат своего решения.

Реализация включает пункты, указанные ниже:

(i) Создание производных планов и их передача тем, кто находится ниже, для реализации.

(ii) Язык решения должен быть простым и понятным.

(iii) Все должны признать это, и их сотрудничество необходимо для реализации.

(iv) План реализации должен предусматривать время и последовательность действий.

(v) Необходимо выделить необходимые ресурсы.

(vi) Ответственность за выполнение конкретных задач должна быть возложена на отдельных лиц.

7. Последующие действия:

Осуществление должно постоянно контролироваться. За прогрессом следует внимательно следить. Отклонения следует немедленно устранять.

Принятие решений пронизывает все управление и охватывает каждую часть предприятия. Шаги , описанные выше, не обязательно предпринимаются для принятия всех решений. Организация может разработать политику, процедуру или конкретное правило для решения конкретного типа проблемы, тогда нет необходимости разрабатывать и оценивать различные альтернативы каждый раз, когда возникает проблема.

Наконец, процитируем Джона Макдональда, который подчеркнул важность принятия решений и великолепную задачу, которую выполняет руководитель.«Деловой руководитель по своей профессии принимает решения. Неуверенность – его противник, и его миссия – преодолеть это. Независимо от того, является ли результат следствием удачи или мудрости, момент принятия решения, несомненно, является творческим событием в жизни руководителя ».

Пределы рациональности решений :

Трудно достичь полной рациональности в принятии решений по следующим причинам:

(a) Решение всегда связано с будущим, и его результат всегда имеет место в какой-то будущий период.Будущее полно неопределенностей, которые невозможно предсказать с процентной точностью.

(b) Решения принимаются для достижения некоторых целей. Цели не всегда можно определить конкретно. Всегда есть возможность нечеткости, конфликта или изменения целей. Так что решения, основанные на поставленных задачах, также пострадают.

(c) Различные альтернативы достижения целей могут быть неизвестны менеджерам из-за ограничений в отношении сбора данных. Так что процентной рациональности достичь невозможно.

(d) Отсутствуют полные знания о результатах альтернативных решений.Последствия выбора полностью не известны. Многие неконтролируемые факторы влияют на результат решений.

(e) Некоторые человеческие ограничения, такие как память, рассуждения, объективность, восприятие, личная ценность, влияют на качество решений.


Курсовая работа № 6. Факторы, влияющие на принятие решений :

Есть много факторов, которые влияют на принятие решений. Некоторые факторы могут повлиять на весь процесс принятия решений, в то время как другие влияют только на определенные этапы процесса.Влияние этих факторов будет иметь некоторое влияние, и их необходимо понимать для эффективного принятия решений.

Обычно факторы, влияющие на решение:

1. Давление времени

2. Ценности менеджера

3. Организационная политика

4. Принятие риска менеджером и

5. Прочие факторы.

1. Давление времени :

Качество решения зависит от наличия времени, предоставленного руководителю для принятия решений.Менеджеры вынуждены принимать решения в сроки, установленные другими. Недостаток времени может заставить менеджера принять решение без сбора важных фактов и тщательного изучения возможных решений. Качество решений, принимаемых неторопливо, должно быть лучше по сравнению с решениями, принимаемыми в спешке.

2. Ценности менеджера:

Ценность менеджера будет иметь большое значение для качества решений. Ценностные ориентации менеджеров во многом определяют их поведение.Это отразится на их стиле работы, определении их миссии, целей и стратегий.

Кроме того, некоторые специфические факторы, влияющие на процесс принятия решений:

(i) Ценностные суждения, необходимые для разработки целей и распределения приоритетов

(ii) При разработке альтернатив необходимо делать оценочные суждения о различные возможности и

(iii) Ценностные суждения, отраженные в выбранных альтернативах.

3. Политика организации:

Высшее руководство разрабатывает политики для руководства действиями организации. Никакое решение против политики не может быть реализовано. Изменение политики также происходит не быстро, поскольку не может быть немедленно.

Обычно проще и практичнее изменить ход предлагаемого решения. Так что это повлияет на решение, которое будет принято.

4. Склонность менеджера к риску :

Принятие риска является неотъемлемой частью процесса принятия решений.Если менеджер менее склонен к принятию риска, он выберет другие цели, его оценка альтернатив будет другой и выбрать альтернативы, которые полностью отличаются от того, что менеджер более склонен к принятию риска. Такое личное отношение менеджера влияет на принятие решения.

5. Другие факторы :

Другими факторами, влияющими на качество принятия решений, являются:

Это должно способствовать хорошему взаимодействию и координации между отделами.

Позиция высшего руководства должна способствовать деятельности организации. Человеческие ресурсы, необходимые для выполнения, и навыки, необходимые для выполнения, должны быть доступны для выполнения работы. Финансовые ресурсы, необходимые для работы, должны быть предоставлены.

Реакция оперативников на разных уровнях. Они должны быть осведомлены о принятом решении, они должны понимать его и выполнять решения с легкостью и без каких-либо колебаний.

Решения всегда принимаются творчески и новаторски, и руководство всегда должно эффективно решать проблемы.


Курсовая работа № 7. Теории принятия решений :

Решения принимаются менеджерами на основе фактов, опыта, интуиции и авторитета. Решения отвечали за достижение целей. Методы, используемые для принятия решения, должны сравниваться с решением узнать эффективность деятельности организации.

Теории решений проистекают из способа, которым решения Эрнест Дейл уточняют список теорий.

Это:

1. Традиционная экономическая теория

2. Психологическая теория

3. Математическая теория.

1. Традиционная экономическая теория :

Эта теория утверждает, что лица, принимающие решения, стараются максимизировать прибыль, и вся их деятельность направлена ​​на это. Как утверждают традиционные экономисты, лица, принимающие решения, стараются максимизировать прибыль. Любой человек, принимающий практические решения, всегда будет стремиться к максимизации прибыли.

2. Психологическая теория :

Эта теория защищает то, что на самом деле происходит в сознании лица, принимающего решения, когда он на самом деле принимает решение. В этой связи Герберт А. Саймон выступил с занятием, которое считается лучшим. Он утверждает, что лицо, принимающее решения, скорее «удовлетворяет», чем максимизирует. Удовлетворение относится к технике принятия решений, при которой менеджеры принимают первое обнаруженное ими удовлетворительное решение.

Последствия, которые менеджер считает достаточно хорошими, будут зависеть от того, что было достигнуто в прошлом.

3. Математическая теория :

Эти теории помогают менеджерам в разработке альтернативы. Решения и более четко определяет риск и последствия. В математических теориях исследование операций получило развитие как отдельное направление.


Курсовая работа № 8. Современные подходы к принятию решений :

Современные менеджеры используют современные методы принятия решений для изучения нормальных условий неопределенности.

Наиболее важные используемые методы:

1. Анализ рисков

2. Деревья решений и

3. Теория предпочтений

1. Анализ рисков:

В условиях уверенности менеджеры знают свою цель и иметь точную, измеримую и надежную информацию о результате каждого альтернативного решения, которое они рассматривают. Риск возникает тогда, когда мы не можем с уверенностью предсказать результат альтернативы, но у них есть достаточно информации, чтобы предсказать вероятность того, что это приведет к желаемому состоянию.

Вероятность – это статистическая мера, которая сообщает о мере вероятности наступления определенного события или результата. Обычно менеджер чувствует неуверенность в принятии решений, когда он сталкивается с непредсказуемыми внешними условиями или испытывает недостаток информации, необходимой для определения вероятности определенных событий. Турбулентность в процессе принятия решений возникает, когда цели неясны или окружающая среда быстро меняется.

Каждый разумный человек, принимающий решения, имеющий дело с неопределенностью, любит знать размер и характер риска, который он принимает на себя при принятии решений.Новые методы разработаны, чтобы дать более точное представление о риске. Практически каждое решение – это взаимодействие ряда критических переменных, многие из которых имеют элемент неопределенности, но, возможно, довольно высокую степень вероятности.

Анализ риска пытается разработать для каждой критической переменной в задаче принятия решения кривую распределения вероятностей. Пригодные для использования можно получить, попросив каждого специалиста, оценившего переменную, оценить диапазон вероятности каждой переменной.

2. Дерево решений:

Это тип сети, используемый для моделирования последовательности решений, связанных с неопределенностью. Сеть состоит из узлов (показаны кружками), соединенных ветвями или дугами (показаны линиями), которые представляют собой маршрутизацию, транспортировку и распределение людей или материалов.

Дерево решений – это тип сети, названный так из-за его визуального представления, напоминающего дерево с ветвями. Такое представление заставляет менеджеров назначать вероятности каждому возможному результату и использовать простые ожидаемые значения для определения наилучшего решения.

Этот подход помогает менеджерам определить основные альтернативы и тот факт, что последующие решения могут зависеть от будущих событий. Включая вероятности различных событий в дерево решений, менеджеры могут понять истинную вероятность того, что решение приведет к желаемым результатам.

Это похоже на другие методы принятия решений, поскольку выявляет скрытые предпосылки и раскрывает процесс обоснования решений, принятых для устранения неопределенностей. Он может использовать анализ чувствительности для получения более точной информации о решениях.Идеи можно легко объяснить с помощью методов дерева решений.

3. Теория предпочтений :

Другое название: Теория полезности:

В соответствии с этой теорией нам необходимо лучше понять, как лица, принимающие решения, не склонны к риску или принимают его. Это зависит не только от людей, но и от размера риска, уровня менеджеров в организации и задействованных финансовых ресурсов. Топ-менеджеры будут принимать более рискованные решения, чем менеджеры более низкого уровня.

Обычно мы встречаем менеджеров с разным уровнем принятия и избегания риска. Мы мало что знаем об отношении менеджеров к риску, но мы знаем, что некоторые люди избегают риска в одних ситуациях, а игроки – в других. Данные могут быть представлены в виде графика, известного как личная кривая. Большинство менеджеров играют в азартные игры, когда речь идет о небольших ставках, но избегают риска, когда ставки возрастают.

Менеджеры подвержены влиянию опасностей неудач и, в некоторой степени, избегают рисков в случае неудач.Иногда может оказаться правдой то, что слишком многие менеджеры избегают риска. Разработав статистические вероятности в деревьях решений, можно оценить готовность менеджера принимать на себя риски и построить личную кривую. Это также поможет руководителям узнать об отношении своих подчиненных к риску. Это позволяет им назначать людей с соответствующими ролями.


Принятие решений как важный процесс в организации – 2311 слов

Согласно Монахану (2000), решение – это выбор между двумя или более альтернативами.Принятие решений – важный процесс в работе организации. С его помощью менеджер имеет возможность выбирать различные курсы, чтобы улучшить работу организации. Продуктивность организации зависит от действий, предпринятых в результате принятия решений.

Результатом может быть достижение или оценка сделанного выбора. Каждая организация управляется людьми, принимающими решения. Менеджер планирует, организует, укомплектовывает кадрами, ведет и контролирует свою команду, реализуя решения.Эффективность и качество этих решений определяют, насколько успешным будет менеджер (Ray, 2009).

Администратор в процессе своей работы постоянно принимает решения. Быть администратором – непростая задача. Это связано с тем, что они часто оказываются в ситуациях, когда им приходится принимать жесткие решения.

За один день администратор сознательно или неосознанно принимает множество решений. Решения обычно предполагают применение значительных человеческих суждений и опыта до того, как решение будет получено (Monahan, 2000).

Типы управленческих решений

Согласно Монахану (2000), существует пять типов управленческих решений. Это:

  1. Организационные и личные решения
  2. Индивидуальные и групповые решения
  3. Стандартные и стратегические решения
  4. Программные и внепрограммные решения
  5. Политические и творческие решения

Организационные решения – это те решения, которые принимаются для продвижения вперед. интерес организации.Они созданы для продвижения интересов организации.

Когда администратор формально выполняет свою роль в соответствии с ожиданиями организации, он принимает решения за организацию, а полномочия могут быть делегированы другим членам и требует принятия решений на подчиненных уровнях, поддерживающих его, которые в конечном итоге становятся цепочка поведения во всей организации.

Решения, принимаемые менеджерами, влияют на все, что происходит в организации, и решения, которые принимают менеджеры, они делают как отдельные лица, а не как часть указанной организации.Это, в свою очередь, влияет на общую организационную культуру и поведение организации.

Руководство обычно принимает личные решения организации. Таким образом, менеджер принимает эти решения исключительно как индивидуум, а не как организация. Решения, принимаемые администраторами, могут иногда прямо или косвенно влиять на организацию.

Индивидуальные решения принимаются тем или иным человеком в рамках какой-либо организации. В большинстве случаев это влечет за собой обычные проблемы, с которыми организация может столкнуться в ходе нормальной работы.Самыми обычными местами для принятия индивидуальных решений являются небольшие автократические организации. Группа, созданная группой людей, у которых есть цель. Принятие решения в группе поощряет всех участников к участию.

Обычные решения принимаются на постоянной основе в соответствии с некоторыми хорошо известными правилами, мерами и политиками. Людям не нужно собирать новые данные, и, следовательно, они могут быть получены без обсуждений или переговоров. С другой стороны, стратегические решения – это те ключевые решения, которые могут повлиять на работу организации.

В связи с этим они обычно производятся ключевыми управленческими фигурами внутри организации. Они помогают составить желаемый план и, следовательно, нуждаются в тщательном сборе данных и анализе вероятных вариантов выбора в организации. Внедрение новой программы или системы можно считать стратегией.

Запрограммированные решения имеют дело с рутинными и повторяющимися проблемами. Эти решения имеют краткосрочную силу. Человек, который собирается принять решение, должен проанализировать ситуацию с аналитической точки зрения, а затем выбрать или предложить подходящий выход или решение той или иной проблемы.

Непрограммированные решения принимаются, когда ситуацию сложно разобраться и когда трудно найти подходящее решение. Политические решения важны и принимаются высшим руководством. Люди, которые имеют дело с политикой, используются для принятия операционных решений.

Шаги в принятии решений

В любой организации администраторы, такие как менеджеры, должны принимать решения, которые помогают решать проблемы в организации. Процесс принятия решений – это непрерывный процесс в работе и управлении организацией.Как указывалось ранее, процесс принятия решений является критическим аспектом организации.

Это должно быть сделано с использованием правильной информации, с правильной стратегией и в нужное время. Это гарантирует, что организация работает эффективно и результативно.

Согласно Ray (2009), William & Stephen GM, (2010) и Monahan (2000) процесс принятия решения включает следующие шаги:

  1. Определение проблемы
  2. Определение ограничивающих факторов
  3. Разработка потенциальные альтернативы
  4. Анализ альтернатив
  5. Выбор лучшей альтернативы
  6. Реализация решения
  7. Создание системы контроля и оценки

Менеджер выявляет реальную проблему, которая должна быть точно определена, чтобы действовать эффективно принимать решение.Менеджер может идентифицировать проблему отдельно от ее индикаторов. Затем он пытается выявить факторы, которые вызывают проблемы с индикаторами. Эти индикаторы могут включать: низкая прибыль, высокая себестоимость продукции, высокая текучесть кадров, высокий уровень прогулов, низкий моральный дух и падение продаж.

Менеджерам необходимы хорошие ресурсы, такие как время, материалы, оборудование, персонал и информация. Хотя ресурсы могут быть недоступны или обновлены, менеджеры должны стремиться искать вещи, которые могут привести к низкой производительности.

Они должны принять наилучшее возможное решение с доступными ресурсами. Руководители должны подумать и найти несколько альтернативных решений определенной проблемы, прежде чем они примут решение. Хорошо провести мозговой штурм идей других участников, потому что идеи одного человека, какими бы возмутительными они ни были, могут генерировать идеи других участников группы.

Менеджерам необходимо проанализировать различные альтернативы, которыми они располагают. Это важно, поскольку они могут определить преимущества и важность каждой представленной информации или стратегии.Руководители также должны учитывать преимущества и недостатки альтернатив, прежде чем принимать окончательное решение.

Это можно сделать, определив плюсы и минусы каждой альтернативы, выполнив анализ затрат и выгод для каждой альтернативы, взвесив каждый фактор, важный для принятия решения. Альтернативы следует оценивать с точки зрения осуществимости, эффективности и последствий для организации. Менеджер должен предсказать последствия альтернативы для организации.

После анализа всех альтернатив менеджер должен выбрать лучшую, у которой больше преимуществ, чем недостатков. Теперь менеджер должен предложить наиболее реальную и эффективную альтернативу.

Менеджер должен сделать правильный выбор. Менеджеры должны знакомить сотрудников или подчиненных со своими ролями, разрабатывая политику, правила и процедуры, которые помогают им достичь процесса решения проблем (Charles and Benjamin, 1965).

Менеджер должен предоставить информацию, чтобы оценить эффективность решения.Если план не был выполнен, он должен выяснить, что пошло не так. Это помогает менеджерам замечать любые действия, предпринимаемые при принятии решения. Менеджеры должны глубоко изучить свой выбор.

Этапы принятия решений (фазы)

Есть четыре этапа, которые должны быть задействованы во всех групповых решениях. Эти этапы важны для начала процесса принятия решений (Annon, 2008). К ним относятся:

  1. Стадия ориентации
  2. Стадия конфликта
  3. Стадия возникновения
  4. Стадия усиления

Стадия ориентации – первая стадия в процессе принятия решения.Люди общаются и обсуждают проблемы. Стадия конфликта обычно наступает после того, как участники привыкают друг к другу.

Здесь они склонны не соглашаться с мыслями и идеями друг друга, и в результате возникает множество споров. На этапе зарождения люди пытаются защитить себя и отстаивать свои права и принятые ими решения. Они приходят к одному выводу и делают выбор всей группой.

Модели принятия решений

Существуют четыре модели принятия решений, которые включают в себя специальное принятие решений, теорию полезности с множеством атрибутов (MAUT), AHP и поддержку байесовской команды.Иногда организация сталкивается с непростыми ситуациями, когда у нее нет времени применять структурированные подходы к поиску решений. Именно в это время организация принимает специальные решения. Принятие решения зависит от решаемой проблемы (Monahan, 2000).

Есть проблемы, которые можно решить, используя разные критерии. Такие проблемы называются проблемами с несколькими атрибутами (Monahan, 2000). Для решения таких проблем можно использовать несколько методов. К ним относятся математические подходы и неформальные методы (Monahan, 2000).

Процесс аналитической иерархии (AHP) является расширением MAUT и использует парные сравнения. Байесовская команда поддержки – это модель, которая используется для поддержки принятия решений с помощью невидимой информации (Monahan, 2000). Это один из наиболее распространенных методов решения неопределенных проблем.

Принятие решений высокого качества

Решение высокого качества сопровождается достоинством или гарантией того, что процесс, который использовался для принятия решения, был наилучшим. Решения следует разбивать на компоненты, а затем работать над одной альтернативой за раз.Без процесса процесс, скорее всего, затянет решения в зону комфорта. Каждую проблему нужно решать отдельно и уникальным образом (Monahan, 2000).

Имея процесс или структуру, у вас есть механизм, необходимый для гарантии качества ваших собственных решений. Возможно, что еще более важно, у вас также есть общий язык и набор ментальных моделей, которые делают обсуждение решений более эффективным и действенным (Noe, 2008).

Общее понимание процессов принятия решений, критериев и ролей позволяет избежать многих распространенных ловушек, связанных с принятием решений в организации, позволяя сотрудникам вашей организации тратить свою энергию разговора на создание лучших альтернатив и проверку предположений и, в конечном итоге, на обоснование своих собственных решений (Jock, 2011) .

Менеджеры каждый день принимают решения, которые влияют на их команду и их организацию. Прежде чем какой-либо менеджер примет решение, он сначала должен определить свои цели. Вам необходимо изучить, является ли решение правильным, и как вы можете добиться от своих сотрудников приверженности выполнению принятого вами решения (Noe, 2008).

Важность принятия решений состоит в том, чтобы дать организации возможность иметь разумный процесс или шаги от начала до общих результатов выбора. Хорошие лидерские навыки должны применяться, чтобы достичь этапов процесса принятия решений (Ray, 2009).

Джок (2011) утверждает, что успешные бизнес-менеджеры понимают, что эффективность принятия управленческих решений часто определяет успех или неудачу предприятия. Если в организации принимаются мудрые решения, она будет успешной, но если принятие решения затягивается, это может негативно повлиять на организацию. Эффективное принятие решений – это врожденный навык, приобретаемый с годами опыта (Triantaphyllou, 2000).

Принятие отличного решения основывается на здравой логике.Сотрудникам обычно комфортно, когда они хорошо понимают, какое и почему было выбрано то или иное решение. Менеджер должен использовать доступные ресурсы, чтобы сделать лучший выбор.

Руководители несут личную, а иногда и юридическую ответственность за свои решения, поэтому важно оставаться в рамках своих полномочий. Менеджеры должны принимать правильные решения, которые позволяют бизнесу расти, а сотрудникам – развиваться и добиваться успеха (Hal, 2007).

В процессе принятия решения важно, чтобы вы не преувеличивали информацию, чтобы поддержать свое решение (Джеймс, 1990). Менеджер должен привлекать к себе внимание других людей относительно принятого решения, и он или она должны воспринимать это положительно. Можно попросить коллегу оценить управленческие навыки, чтобы они не приняли неправильное решение.

Этот коллега может предложить другие альтернативы или другой способ решения проблем, прежде чем прийти к окончательному решению.Поспешные решения, которые принимаются, не задумываясь, и плохо оцениваются, приводят к большой неудаче (Noe, 2008).

В процессе принятия решений менеджер несет ответственность за принятие правильного решения для организации. Если менеджер становится нерешительным, то сотрудникам демонстрируется, что он не может сделать трудный выбор или занять позицию по вопросам, имеющим значение для организации.

Менеджеры должны быть обеспокоены тем, что жесткая позиция по проблемам, касающимся организации, заставит других их не любить.Менеджер должен иметь в виду, что, когда сотрудникам не нравится ваше мнение, они не отвергают вас (Hal, 2007).

Также полезно использовать опыт других людей внутри вашей организации и за ее пределами. Разумно обращаться за советом, и он укрепит и укрепит ваши отношения как менеджера в организации. В зависимости от того, что включает в себя решение, вам может потребоваться больше узнать о ваших клиентах и ​​вашей организации (Noe, 2008).

Чтобы менеджеры могли принимать обоснованные решения, они должны собирать информацию от людей, вовлеченных в процесс, и тех, на кого это решение повлияло.Следует привлекать сотрудников, чтобы они чувствовали себя причастными к решениям, которые на них повлияют.

Даже если менеджер может полагать, что он может принимать решение самостоятельно, по возможности он должен попытаться привлечь тех, кто считает, что им необходимо участвовать. Внимательно посмотрите на точку зрения каждого; это даст вам разные точки зрения для оценки (Noe, 2008).

Заключение

Принятие решений – это непрерывный процесс, который должен происходить каждый день в организации.Менеджеры должны знать, какие шаги необходимо предпринять для принятия правильного решения. В документе обсуждаются различные типы управленческих решений, и менеджеры должны решать каждую проблему отдельно, используя правильную модель.

Принятие решения включает этапы, которые менеджер должен иметь в виду, прежде чем принимать окончательное решение. Когда все шаги будут выполнены, менеджеры должны будут принять эффективное решение, в котором будут участвовать все акционеры организации.

Ссылки

Annon, K. (2008). Процесс принятия решений . Интернет.

Чарльз, Х.К. и Бенджамин Б. Т. (1965). Рациональный менеджер: систематический подход к решению проблем и принятию решений . Бостон: Макгроу-Хилл.

Хэл, Л. (2007). Принятие управленческих решений и процесс принятия решений . Интернет.

Джеймс Р. (1990). Человеческая ошибка . Нью-Йорк: Ашгейт.

Джок, Ф. (2011) Принятие управленческих решений .Интернет.

Монахан, Г. (2000). Принятие управленческих решений . Кембридж: Издательство Кембриджского университета.

Ноэ Д. (2008). Принятие управленческих решений и процесс принятия решений . Интернет.

Рэй, К. (2009). Принятие эффективных решений . Интернет.

Триантафиллу, Э. (2000). Принятие решений по нескольким критериям: сравнительное исследование . Дордрехт: Kluwer Academic Publishers.

Уильям, Ф.С. и Стивен Г. (2010). Управленческая экономика. Нью-Йорк: Уайли.

Как написать исследовательскую работу по принятию решений

В исследовательских работах по принятию решений обсуждается важность бизнеса.

Исследовательские работы по принятию решений, безусловно, являются фундаментальной частью курсовой работы по бизнесу и менеджменту MBA. Исследования о способности принимать решения – одна из основных характеристик хорошего бизнес-менеджера. Разработка исследовательской работы по принятию решений – это многоэтапный процесс.Во-первых, это требует, чтобы менеджер осознал, что проблема существует. Далее менеджеру нужно понять, что нужно решение. Чтобы прийти к решению, менеджеру необходимо проанализировать конкретную ситуацию – процесс, который требует сбора и анализа соответствующих данных. В результате такого анализа менеджер должен прийти к одному или нескольким вариантам, которые позволили бы решить проблему. Затем он должен выбрать тот курс действий, который кажется ему оптимальным, и вложить ресурсы, необходимые для реализации решения.Наконец, менеджер должен собрать отзывы и принять меры, чтобы убедиться, что проблема действительно решена удовлетворительным образом.

Исследования показывают, что существует три основных модели принятия решений. Рациональная модель следует логическому пошаговому подходу, который включает в себя углубленный анализ каждой выявленной альтернативы, а также рассмотрение последствий, возникающих в результате каждого образа действий. Модель ограниченной рациональности ограничивает количество рассматриваемых альтернатив, основываясь на признании того, что первое найденное удовлетворительное решение может быть достаточно хорошим, и что выгода от дополнительного анализа может не перевешивать понесенные затраты.Согласно третьей модели, называемой «моделью мусорного ведра», организационные решения носят случайный и бессистемный характер. Проблемы, решения и возможности находятся в одном «пространстве решений», а решения более или менее поспешно и случайным образом назначаются проблемам.

Организационная культура может играть решающую роль в процессе принятия решений. Обычно организации используют одну из трех описанных выше моделей. Кроме того, разные организации склонны поддерживать разную степень принятия риска – одни организации допускают большую неопределенность и вознаграждают принятие риска, в то время как другие принимают решения только на основе консенсуса, а третьи создают бессильную среду, в которой кому-либо становится трудно принимать или принимать любые решения любого рода.Часто процессы принятия решений в команде превращаются в «групповое мышление», а творчество и инновации сдерживаются.

Учитывая сложность, присущую процессу принятия решений, и организационное давление, которое сопровождает такие процессы, принятие решений на более чем тривиальном уровне обычно не подходит для линейных сотрудников. С другой стороны, от менеджеров ожидается наличие лидерских качеств и аналитических навыков, которые позволят им эффективно участвовать в процессе принятия решений в рамках ограничений организации, в которой они работают.

Бумажные мастера

Главный адрес: Ханлок-Крик, Пенсильвания 18621

Тел: (570) 955-1438 [email protected]

Бесплатное эссе по принятию управленческих решений

Принятие управленческих решений буквально жизненно важно для любой организации, потому что от принятого решения зависит работа, прибыльность и существование компании. В этой статье предполагается рассмотреть принятие решений в контексте доступности информации, комментируя теорию управления и принятия решений.

Как правило, принятие решений считается фундаментальным аспектом управления и ключевой управленческой ролью, как утверждают Карри и другие. Помимо других ролей, менеджмент должен выполнять информационную роль. Эта роль заключается в мониторинге, фильтрации и распространении информации. И эта часть управленческой работы так же важна, как и другие ее части. И хотя у менеджера есть возможность доступа к информации, он также имеет право принимать решения в соответствии с тем, что известно.И эти решения будут организационными стратегическими решениями. И менеджеры должны знать, как они могут использовать доступную информацию. В целом, как полагают Алвис и другие, менеджеры должны задавать правильные вопросы об информации, чтобы принимать необходимые правильные решения. Не только спросите, что им нужно сделать, какие изменения они должны внести, какая информация им нужна для этого и кто может предложить эти данные. Менеджеры должны понимать, какой информацией они обязаны, кому и в какой форме.Получив ответы на эти вопросы, они смогут принимать правильные решения. Принятие решений можно разделить на принятие индивидуальных и групповых решений. Принятие индивидуальных решений заключается в том, что менеджер принимает решения самостоятельно и берет на себя всю ответственность за то, что было принято. Но, с другой стороны, даже если решение принимается индивидуально, оно все равно существует в контексте ситуации и обстоятельств, и в таких конкретных случаях на него влияет окружение и коллеги. Когда рассматривается групповое принятие решений, важно утверждать, что временами оно даже лучше и рациональнее, чем индивидуальное принятие решений.Даже исследования, проведенные учеными, доказывают, что взаимодействие в группе позволяет лучше и продуктивнее работать и, как следствие, улучшать процесс принятия решений.

Обсуждаемый в статье вопрос связан с информацией, которую бухгалтер вводит руководителю (финансовые данные). Необходимо определить, ограничен ли процесс принятия решения теми ограничениями, которые предполагает предлагаемая информация. Здесь, когда учитывается информация от бухгалтера, понятно, что ограничения связаны с бюджетом.Бухгалтер предлагает данные о финансовом состоянии компании и означает, что, например, необходимо урезать бюджет или внести некоторые изменения, чтобы улучшить это финансовое состояние. Принятие решений может быть ограничено, если у компании есть определенные стратегии и планы, которые необходимо реализовать, но нет доступного бюджета для реализации этих планов. Пример может быть простым и наглядным. Например, какая-то компания спланировала PR или рекламную кампанию, чтобы привлечь внимание общественности к компании и привлечь покупателей к ее товарам.Но бухгалтер сообщает руководству, что затрат на кампанию нет. Таким образом, руководство должно принять решение относительно решения. Он может либо принять решение о проведении кампании с низкими затратами, либо не проводить кампанию вообще, либо провести кампанию в полном объеме, как было запланировано. Но в этом случае руководство должно принять во внимание все ограничения для фирмы, взвесить все преимущества и недостатки каждого решения и предположить результаты для компании независимо от решения.Это требует большой ответственности и профессионализма, чтобы принять правильное решение и не поставить под угрозу репутацию и благополучие компании…

Это всего лишь бесплатный образец исследовательской работы или части исследовательской работы по данной теме, которую вы нашли на ProfEssays.com. Если вы чувствуете, что вам нужна профессиональная письменная помощь, свяжитесь с нами! Мы поможем вам создать идеальную исследовательскую работу по любой теме. ProfEssays.com – ведущая компания по написанию индивидуальных эссе и диссертаций, и мы открыты 24/7, чтобы удовлетворить ваши потребности в написании!

Не сомневайтесь! ЗАКАЗАТЬ СЕЙЧАС!

Ищете исключительную компанию, которая сделает для вас индивидуальный текст? Не смотрите дальше, чем ProfEssays.ком! Вы просто размещаете заказ с инструкциями по написанию, которые вам были даны, и, прежде чем вы это узнаете, ваше эссе или курсовая работа, полностью законченная и уникальная, будет завершена и отправлена ​​вам обратно. На ProfEssays.com у нас есть более 500 высокообразованных профессиональных писателей, которые готовы помочь вам с любыми письменными потребностями, которые могут у вас возникнуть! Мы понимаем, что у студентов много дел, поэтому мы любим им помогать. Позвольте нам сделать эту работу за вас, и у вас будет время заняться тем, чем вы хотите!

Темы исследований в области управления – iResearchNet



Этот список тем для исследований в области менеджмента разработан как справочное руководство по повседневным потребностям изучения бизнеса и менеджмента для студентов, изучающих менеджмент, менеджеров, практиков бизнеса или всех, кто заинтересован в лучшем понимании термина или концепции управления бизнесом.Эта страница может быть первой остановкой для получения общей информации, а также ссылкой на другие концепции управления, связанные термины, ссылки и источники информации.

Область управления – это чрезвычайно широкая дисциплина, основанная на концепциях и идеях физических и социальных наук, особенно математики, философии, социологии и психологии. В рамках бизнеса область управления включает темы и идеи исследовательских работ, также общие для маркетинга, экономики, финансов, страхования, транспорта, бухгалтерского учета, компьютерных технологий, информационных систем, инженерии и коммерческого права.

300 Темы исследований в области менеджмента

КОРПОРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Агрегированное планирование
B2B
Управление B2E
Барьеры для входа
Лучшие практики
Мозговой штурм
Бизнес-план
Планирование мощностей
Система управления контентом
Правила принятия решений и анализ решений
Системы поддержки принятия решений
Стратегия диверсификации
Экономические права на сокращение
Сокращение персонала

Экологичность и устойчивость
Стратегия выхода
Экспорт и импорт
Франчайзинг
Соглашения о свободной торговле и торговые блоки
Будущее
Анализ пробелов
Общие конкурентные стратегии
Глобализация
Цели и постановка задач
Принятие решений группой
Основанный на знаниях взгляд Фирма
Стратегия местоположения
Длинный хвост
Макроэкологические факторы
Решения о покупке или покупке
Планирование производственных ресурсов
Доля рынка
Слияния и поглощения
Типология Miles and Snow
Многокритериальное решение Makin g
Разработка нового продукта
Открытые и закрытые системы
Операционная стратегия
Альтернативные издержки
Критерии выполнения заказа и квалификации заказа
Модель пяти сил Портера
Жизненный цикл продукта и жизненный цикл отрасли
Планирование производства и составление графиков
Рабочая среда, ориентированная только на результаты
Стратегическая интеграция
Ошибка стратегического планирования
Инструменты стратегического планирования
Формулировка стратегии
Реализация стратегии
Стратегия в глобальной среде
Уровни стратегии
SWOT-анализ
Synergy
Upselling
Zero-Based Budgeting

НОВЫЕ ТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Расчет затрат на основе деятельности
Позитивные действия
Бизнес-ангелы и венчурные капиталисты
Искусственный интеллект
Центры оценки
B2B
Управление B2E
Сбалансированная система показателей
Штриховое кодирование и радиочастотная идентификация
Реинжиниринг бизнес-процессов
План кафетерия – гибкие преимущества
Производство сотовой связи
Теория
Создание коалиции
Сообщества по интересам / Сообщества практиков
Теория сложности
Параллельное проектирование и проектирование
Консультации
Подход к управлению на случай непредвиденных обстоятельств
Тенденции непрерывного образования и непрерывного обучения
Корпоративное управление
Корпоративная социальная ответственность
Управление взаимоотношениями с клиентами
Поддержка принятия решений Разнообразие
Электронная торговля
Электронный обмен данными и перевод электронных средств
Расширение прав и возможностей
Планирование ресурсов предприятия
Предпринимательство
Экологичность и устойчивость ty
Этика
Экспатрианты
Экспертные системы
Five S Framework
Гибкие учетные записи
Будущее
Карманные компьютеры
Сберегательные счета для здоровья
Информационные системы по человеческим ресурсам
Инновации
Мгновенный обмен сообщениями
Права интеллектуальной собственности
Интрапредпринимательство
Взгляд на фирму, основанный на знаниях
Лидерство в области энергетического и экологического проектирования
Метаданные или метаанализ
Мобильная коммерция
Принятие решений по множеству критериев
Неконкурентные соглашения
Аутсорсинг и офшоринг
Смена парадигмы
Популярные книги по управлению прессой
Качество рабочей жизни
Рабочая среда, ориентированная только на результат
Робототехника
Социальные сети
Духовность в лидерстве
Планирование преемственности
Телекоммуникации
Рейтинг поставщиков
Виртуальные корпорации
Женщины и меньшинства в управлении

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО

Бизнес-ангелы и венчурные капиталисты
Балансовые отчеты
Мозговой штурм
Точка безубыточности
Составление бюджета
Бизнес-план
Структура бизнеса
План кафетерия – гибкие преимущества
Практический метод анализа
Анализ денежных потоков и отчеты
Стоимость конкурентных преимуществ
Учет поведения потребителей
Учет поведения потребителей

Управление взаимоотношениями с клиентами
Стратегия диверсификации
Национальные управленческие общества и ассоциации
Комплексная проверка
Экономика
Экономия масштаба и экономия объема
Эффективность и результативность
Финансовые вопросы для менеджеров
Финансовые показатели
Преимущество первопроходца
Анализ будущего
GAP Конкурентные стратегии
Отчет о прибылях и убытках
Первоначальное публичное размещение
Инновации
Права интеллектуальной собственности
Международный бизнес
Международные общества менеджеров и ассоциации
Интрапредпринимательство
Управление запасами 908 11 Совместные предприятия и стратегические альянсы
Управление знаниями
Работники интеллектуального труда
Выкуп с привлечением заемных средств
Лицензионные и лицензионные соглашения
Стратегия местоположения
Макроэкологические факторы
Решения о покупке или продаже
Доля рынка
Маркетинговая концепция и философия
Маркетинговые исследования
Типология Miles and Snow
Заявления о миссии и видении
Разработка новых продуктов
Неконкурентные соглашения
Организационное развитие
Аутсорсинг и офшоринг
Патенты и товарные знаки
Планирование
Стратегии ядовитых таблеток
Книги по управлению популярной прессой
Модель пяти сил Портера
Ценовая политика и стратегия
Решение проблем Руководство
Разработка продукта
Жизненный цикл продукта и жизненный цикл отрасли
Распределение прибыли
Методы и процессы исследования
Планирование сценария
Комиссия по ценным бумагам и биржам
Акционеры
Заинтересованные стороны
Инструмент стратегического планирования s
Уровни стратегии
Планирование преемственности
SWOT-анализ
Synergy
Передача технологий
Создание ценности
Венчурный капитал
Виртуальные организации

ФИНАНСОВЫЙ УПРАВЛЕНИЕ И БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ

Калькуляция затрат по видам деятельности
Бизнес-ангелы и венчурные капиталисты
Балансовые отчеты
Сбалансированная система показателей
Точка безубыточности
Бюджетирование
Планирование производственных мощностей
Анализ денежных потоков и отчеты
Корпоративная социальная ответственность
Учет затрат
Анализ затрат-объема-прибыли
Долг vs .Финансирование акционерного капитала
Национальные управленческие общества и ассоциации
Комплексная проверка
Экономика
Электронный обмен данными и перевод электронных средств
Выплаты сотрудникам
Компенсация сотрудникам
Вознаграждение руководству
Стратегия выхода
Финансовые вопросы для менеджеров
Финансовые коэффициенты
Гибкие сберегательные счета для здравоохранения
Отчеты о прибылях и убытках
Первоначальное публичное размещение
Инсайдерская торговля
Внутренний аудит
Международные управляющие общества и ассоциации
Международный валютный фонд
Типы запасов
Выкуп заемных средств
Лицензионные и лицензионные соглашения
Длинный хвост
Решения о покупке или продаже
Управленческий контроль
Некоммерческие организации Альтернативная стоимость
Патенты и товарные знаки
Распределение прибыли
Закупки и закупки
Управление рисками
Комиссия по ценным бумагам и биржам
Заинтересованные стороны
Планирование преемственности
Венчурное предприятие C apital
Бюджетирование с нуля

ОБЩИЕ ТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Агрегатное планирование
Искусство и наука управления
Автономия
B2B
Управление B2E
Сбалансированная система показателей
Барьеры для входа на рынок
Лучшие практики
Черная пятница
Мозговой штурм
Бюджетирование
Бизнес-план
Структура бизнеса
Коммуникационная разведка
8 Конкурентные преимущества
8 Конкурентные преимущества Подход к менеджменту
Непрерывное совершенствование
Корпоративное управление
Корпоративная социальная ответственность
Делегирование
Восстановление после стихийных бедствий
Разнообразие
Лишение капиталовложений
Сокращение и подбор персонала
Экономика
Эффективность и действенность
Электронная коммерция
Расширение возможностей
Финансовые вопросы Прогнозирование финансовых показателей
Финансовое прогнозирование
Финансовое прогнозирование
Стратегии
Глобализация
Цели и постановка задач
Управление человеческими ресурсами
Инновации
Международный менеджмент
Основанный на знаниях взгляд на фирму
Управление знаниями ement
Стили лидерства и основы силы
Теории и исследования лидерства
Линейные и штатные организации
Логистика и транспорт
Управленческий контроль
Функции управления
Управленческие информационные системы
Управленческая наука
Стили управления
Управленческая мысль
Управление изменениями
Миссия и видение Утверждения
Теория мотивации и мотивации
Управление операциями
Теория организации
Организационный анализ и планирование
Организационное поведение
Организационная структура
Организационная культура
Организационное обучение
Организационная структура
Организационное развитие
Организация
Парадигмальный менеджмент

Парадигмальный менеджмент
Пионеры менеджмента
Планирование
Управление процессами
Качество и общее управление качеством
Запрос предложений / коммерческого предложения
Социальные сети
Стратегия I интеграция
Формулировка стратегии
Реализация стратегии
Стратегия в глобальной среде
Уровни стратегии
Эксперт в предметной области
Планирование преемственности
Методы проведения обучения
Тенденции в организационных изменениях

УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ

Позитивные действия
Искусственный интеллект
Центры оценки
Автономия
Невербальная коммуникация
Мозговой штурм
План кафетерия – гибкие выгоды
Создание коалиции
Коммуникация
Тенденции непрерывного образования и непрерывного обучения
Дискриминация
Обмен данными с электронным разнообразием
Сокращение штатов
Программы помощи сотрудникам
Выплаты сотрудникам
Компенсация сотрудникам
Оценка сотрудников и служебная аттестация
Справочник и ориентация сотрудников
Набор сотрудников
Проверка и отбор сотрудников
Законодательство о трудоустройстве и соблюдение требований
Расширение прав и возможностей
Счет для оплаты труда руководителей
8 Счет гибких сбережений группы
8
Информационные системы по человеческим ресурсам
Управление человеческими ресурсами
Японский менеджмент
Анализ вакансий
Взгляд на фирму, основанный на знаниях
Знание Edge Workers
Наставничество
Мораль
Мотивация и теория мотивации
Кумовство
Соглашения о неконкуренции
Организационное поведение
Организационная структура
Организационная культура
Измерение производительности
Личностные тесты
Законы о конфиденциальности, конфиденциальности на рабочем месте
и о качестве жизни на рабочем месте
Теория подкрепления
Рабочая среда, ориентированная только на результат
Безопасность на рабочем месте
Масштабируемая или JIT-рабочая сила
Обучение чувствительности
Социальные сети
Стресс
Планирование преемственности
Потогонные мастерские
Анализ задач
Команды и командная работа
Теория X и теория Y
Теория Z
Управление временем
Методы проведения обучения
Виртуальные организации
Женщины и меньшинства в управлении

ИННОВАЦИИ И ТЕХНОЛОГИИ

Искусственный интеллект
Полоса пропускания
Штриховое кодирование и радиочастотная идентификация
Связь
Конкурентная разведка
Теория сложности
Компьютерные сети
Компьютерная безопасность
Автоматизированное проектирование и производство
Компьютерно-интегрированное производство
Система управления контентом
Обработка данных и управление данными
Решение Правила и анализ решений
Системы поддержки принятия решений
Делегирование
Электронная торговля
Электронный обмен данными и перевод электронных средств
Экологичность и устойчивость
Кривые опыта и обучения
Экспертные системы
Прогнозирование
Нечеткая логика
Карманные компьютеры
Обеспечение информации
Интернет-инновации
Центры знаний
Управление знаниями
Работники умственного труда
Лидерство в области энергетики и экологического проектирования
Информационные системы управления
Управление производством через Интернет 9081 1 Метаданные или метаанализ
Мобильная коммерция
Нанотехнологии
Дизайн продукта
Управление проектами
Робототехника
Сервис-ориентированная архитектура
Управление технологиями
Передача технологий
Телекоммуникации
Виртуальные корпорации
Виртуальные организации
Интернет 2.0
WiMax

МЕЖДУНАРОДНОЕ И ГЛОБАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

B2B
Конкурентное преимущество
Разнообразие
Европейский Союз
Экспатрианты
Экспорт и импорт
Преимущество первопроходца
Франчайзинг
Соглашения о свободной торговле и торговые блоки
Будущее
Глобализация
Международный бизнес
Международный фонд международного управления
Международный фонд управления
Международный фонд управления
Международная организация по стандартам
Японский менеджмент
Лицензирование и лицензионные соглашения
Стратегия местоположения
Макроэкологические факторы
Аутсорсинг и офшоринг
Патенты и товарные знаки
Популярные книги по менеджменту прессы
Распределение прибыли
Стратегия в глобальной среде
Потогонная мастерская
Налог на добавленную стоимость Транснациональные организации

Рейтинг поставщика
Виртуальные организации
Производитель мирового класса

РУКОВОДСТВО ПО ИССЛЕДОВАНИЮ

Искусство и наука управления
Центры оценки
Лучшие практики
Коммуникации
Подход к управлению на случай непредвиденных обстоятельств
Корпоративное управление
Корпоративная социальная ответственность
Делегирование
Общества и ассоциации внутреннего управления
Предпринимательство
Вознаграждение руководителей
Экспертные системы

Определение целей и целей человека Управление ресурсами
Международные общества и ассоциации менеджеров
Японский менеджмент
Анализ вакансий
Совместные предприятия и стратегические альянсы
Управление знаниями
Работники умственного труда
Стили лидерства и основы власти
Теории и исследования лидерства
Линейные и штатные организации
Менеджмент и развитие руководителей
Функции управления
Уровни управления
Стили управления
Мышление менеджмента
Управление изменениями
Механические организации
Наставничество
Заявление о миссии и видении
Моральный дух
M Теория мотивации и мотивации
Открытые и закрытые системы
Оперантное обусловливание
Организационная культура
Смена парадигмы
Совместное управление
Личностные тесты
Пионеры менеджмента
Решение проблем
Теория подкрепления
Тренинг чувствительности
Формирование стратегии контроля
Духовность в лидерстве
Планирование преемственности
Команды и работа в команде
Теория X и теория Y
Теория Z
Женщины и меньшинства в управлении

ПРАВОВЫЕ ВОПРОСЫ

План позитивных действий
План кафетерия – гибкие льготы
Компьютерные сети
Компьютерная безопасность
Корпоративное управление
Корпоративная социальная ответственность
Дискриминация
Разнообразие
Сокращение и подбор персонала
Должная осмотрительность
Электронный обмен данными и перевод электронных средств
Программы помощи сотрудникам
811 Программы помощи сотрудникам
811 Компенсация
Оценка сотрудников и служебная аттестация
Набор сотрудников
Отбор и отбор сотрудников
Трудовое законодательство и соответствие
Этика
Вознаграждение исполнительному руководству
Управление человеческими ресурсами
Инсайдерская торговля
Права интеллектуальной собственности
Анализ вакансий
Выкуп заемных средств
Управленческий аудит
Управленческий аудит
Управленческий аудит
и приобретения
Кумовство
Неконкурентные соглашения
Патенты и товарные знаки
Личностные тесты
Конфиденциальность, законы о конфиденциальности и конфиденциальность на рабочем месте
Qual Практика трудовой жизни
Управление рисками
Безопасность на рабочем месте
Стресс
Планирование преемственности
Солнечные законы
Потогонные мастерские
Передача технологий
Информатор
Женщины и меньшинства в управлении

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Сбалансированная система показателей
Пропускная способность
Штриховое кодирование и радиочастотная идентификация
Барьеры для входа
Теория сложности
Компьютерные сети
Компьютерная безопасность
Компьютерное проектирование и производство
Компьютерно-интегрированное производство
Система управления контентом
Обработка данных и управление данными
Правила принятия решений и анализ решений
Системы поддержки принятия решений
Планирование распределения и распределения требований
Электронная торговля
Электронный обмен данными и перевод электронных средств
Сервисно-ориентированная архитектура
Статистическое управление процессами и шесть сигм
Проектирование, разработка и внедрение систем
Управление технологиями
Передача технологий

НАУКА УПРАВЛЕНИЯ И ОПЕРАЦИОННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Штриховое кодирование и радиочастотная идентификация
Реинжиниринг бизнес-процессов
Компьютерное проектирование и производство
Параллельное проектирование и проектирование
Правила принятия решений и анализ решений
Системы поддержки принятия решений
Планирование требований распределения и распределения
Экспертные системы
Стратегия местоположения
Логистика и транспорт
Техническое обслуживание
Решения о покупке или продаже
Планирование производственных ресурсов
Модели и моделирование
Принятие решений по множеству критериев
Разработка нового продукта
Операционная система
Управление операциями
Планирование операций
Операционная стратегия
Дизайн продукта
Планирование производства и составление графиков
Концепции производительности и Меры
Матрица продукт-процесс
Управление проектами
Закупки и закупки
Управление качеством и общим качеством
Методы и процессы исследования
Обратная логистика цепочки поставок
Планирование сценария ing
Сервисные операции
Матрица процессов обслуживания
Моделирование
Статистическое управление процессами и шесть сигм
Статистика
Специалист по предметным областям
Системный анализ
Проектирование, разработка и внедрение систем
Передача технологий
Складское хозяйство и управление складскими помещениями
Производитель мирового класса

ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ОЦЕНКА

Калькуляция затрат по видам деятельности
Балансовые отчеты
Сбалансированная система показателей
Бенчмаркинг
Лучшие практики
Точка безубыточности
Бюджетирование
Анализ движения денежных средств и отчеты
Непрерывное совершенствование
Учет затрат
Анализ затрат-объема-прибыли
Время цикла
Долг vs.Финансирование акционерного капитала
Комплексная проверка
Эффективность и результативность
Вознаграждение руководителей
Финансовые вопросы для менеджеров
Финансовые показатели
Прогнозирование
Анализ пробелов
Цели и постановка задач
Управленческий аудит
Управленческий контроль
Системы управленческой информации
Доля рынка
Принятие решений по нескольким критериям
Кумовство
Критерии получения заказов и квалификации заказов
Измерение эффективности
Ценовая политика и стратегия
Распределение прибыли
Моделирование
Заинтересованные стороны
Анализ стоимости
Управление цепочкой создания стоимости
Создание стоимости
Рейтинг поставщиков
Бюджет с нулевой базой
Игра с нулевой суммой

ЛИЧНЫЙ РОСТ И РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖЕРОВ

Искусство и наука управления
Мозговой штурм
Создание коалиции
Коммуникация
Консультации
Подход к управлению на случай непредвиденных обстоятельств
Тенденции непрерывного образования и непрерывного обучения
Непрерывное совершенствование
Управление взаимоотношениями с клиентами
Делегирование
Разнообразие предпринимательства
Программы содействия сотрудникам

Помощь сотрудникам
Обратная связь
Цели и постановка задач
Групповая динамика
Интрапредпринимательство
Интеллектуальные работники
Стили лидерства и основы власти
Управление изменениями
Наставничество
Мораль
Теория мотивации и мотивации
Мультимедиа
Организация
Партисипативное планирование
Личностное планирование
Личность и популярность Книги по менеджменту
Решение проблем
Распределение прибыли
Безопасность на рабочем месте
Тренинг чувствительности
Духовность в лидерстве
Инструменты стратегического планирования
Стресс
S Планирование преемственности
SWOT-анализ
Команды и командная работа
Управление временем
Тенденции в организационных изменениях
Создание ценности

УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ И ОПЕРАЦИЯМИ

Расчет затрат по видам деятельности
Агрегированное планирование
Штриховое кодирование и радиочастотная идентификация
Бенчмаркинг
Точка безубыточности
Реинжиниринг бизнес-процессов
Производство сотовой связи
Компьютерное проектирование и производство
Компьютерное интегрированное производство
Параллельное проектирование и проектирование
Непрерывное совершенствование
Непрерывное совершенствование Анализ затрат, объема и прибыли
Правила принятия решений и анализ решений
Системы поддержки принятия решений
Планирование распределения и распределения требований
Национальные управленческие общества и ассоциации
Концепция Five S
Гибкое производство
Прогнозирование
Производственные отношения
Международные общества и ассоциации менеджеров
Управление запасами
Типы запасов
Японский менеджмент
Схема
Бережливое производство и производство точно в срок
Стратегия размещения
Логистика и транспортировка
Длинный хвост
Техническое обслуживание
Сделай или купи Decis ионы
Награды за менеджмент
Управление производством через Интернет
Планирование производственных ресурсов
Доля рынка
Разработка новых продуктов
Управление операциями
Планирование операций
Операционная стратегия
Критерии получения заказов и квалификации заказов
Аутсорсинг и офшоринг
Совместное управление
Poka-Yoke
Популярные книги по управлению прессой
Модель пяти сил Портера
Планирование и планирование производства
Концепции и показатели производительности
Матрица продукт-процесс
Управление проектами
Закупки и закупки
Гуру качества
Управление качеством и общим качеством
Логистика обратной цепочки поставок
Робототехника
Безопасность in the Workplace
Scalable or JIT Workforce
Service Factory
Service Industry
Service Operations
Service Process Matrix
Simulation
Statistical Process Control and Six Sigma
Statistics
Strategic Integration 9 0811 Управление цепочкой поставок
Synergy
Команды и командная работа
Управление технологиями
Передача технологий
Теория ограничений
Конкуренция, основанная на времени
Дополнительные продажи
Управление складскими помещениями и складскими помещениями
Производитель мирового класса

УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ И ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ

Коммуникация
Управление взаимоотношениями с клиентами
Национальные управленческие общества и ассоциации
Система пяти S
Анализ пробелов
Цели и постановка задач
Инновации
Международные общества и ассоциации менеджеров
Японский менеджмент
Премия за менеджмент
Планирование производственных ресурсов
Маркетинговые исследования
Операционная стратегия
Возможности Стоимость
Критерии получения заказов и квалификации заказов
Аутсорсинг и офшоринг
Управление с участием
Популярные книги по управлению прессой
Концепции и показатели производительности
Гуру качества
Управление качеством и общим качеством
Качество рабочей жизни
Статистический контроль процессов и шесть сигм
Стратегический Инструменты планирования
Команды и командная работа
Анализ ценности
Создание ценности
Рейтинг поставщика
Производитель мирового класса

УПРАВЛЕНИЕ ЦЕПОЧКОЙ ПОСТАВОК

Расчет затрат по видам деятельности
Реинжиниринг бизнес-процессов
Планирование производственных мощностей
Производство сотовой связи
Создание коалиции
Связь
Конкурентное преимущество
Конкурентная разведка
Компьютерные сети
Интегрированное компьютерное производство
Управление конфликтами и переговоры
Управление системами взаимоотношений с клиентами
Время поддержки принятия решений 908
Планирование распределения и распределения требований
Экономия масштаба и экономия объема
Эффективность и действенность
Электронная коммерция
Электронный обмен данными и электронный перевод средств
Планирование ресурсов предприятия
Экспертные системы
Выполнение
Динамика группы
Производственные отношения
Типы инвентаризации

Совместные предприятия и стратегические альянсы
Бережливое производство и производство точно в срок
Стратегия расположения
Логистика и транспортировка
Длинный хвост
Мак Решения в режиме e-or-Buy
Планирование производственных ресурсов
Доля рынка
Принятие решений по нескольким критериям
Разработка новых продуктов
Управление операциями
Планирование операций
Стратегия операций
Организационные организации
Организация
Poka-Yoke
Решение проблем
Управление процессами
Дизайн продукта
Жизненный цикл продукта и жизненный цикл отрасли
Планирование и составление графиков производства
Концепции и показатели производительности
Матрица процессов и продуктов
Закупки и закупки
Управление качеством и общим качеством
Обратный аукцион
Обратная логистика цепочки поставок
Управление рисками
Диапазон контроля
Заинтересованные стороны
Команды и командная работа
Рейтинг поставщиков
Складирование и управление складскими помещениями

ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ

Искусственный интеллект
Центры оценки
Автономия
Параллельное проектирование и проектирование
Управление конфликтами и переговоры
Консультации
Непредвиденный подход к управлению
Тенденции непрерывного образования и обучения на протяжении всей жизни
Непрерывное совершенствование
Корпоративная социальная ответственность
Управление обществом и социальная ответственность
Управление обществом
Правопорядок
Оценка сотрудников и служебная аттестация
Справочник и ориентация для сотрудников
Цели и постановка задач
Принятие групповых решений
Управление человеческими ресурсами
Инновации
Обмен мгновенными сообщениями
Международные общества и ассоциации менеджмента
Анализ вакансий
Управление знаниями
Работники знаний
Управление и развитие руководителей
Управленческий аудит
Маркетинговая коммуникация
Заявление о миссии и видении
Моральный дух
Мотивация и теория мотивации
Мультимедиа
Multip le-Criteria Принятие решений
Организационная культура
Организационное обучение
Организация
Совместное управление
Личностные тесты
Популярные книги по управлению прессой
Решение проблем
Управление проектами
Безопасность на рабочем месте
Обучение чувствительности
Моделирование
Стресс
Анализ преемственности

Команды и командная работа
Методы проведения обучения
Виртуальные организации
Женщины и меньшинства в управлении

Management имеет приложения с широким спектром настроек и не ограничивается бизнес-доменами.Инструменты управления, а также искусство и наука управления находят применение везде, где любые усилия должны планироваться, организовываться или контролироваться в значительных масштабах. Это включает приложения в правительстве, культуре, искусстве, спорте, вооруженных силах, медицине, образовании, научных исследованиях, религии, некоммерческих агентствах, а также в самых разнообразных коммерческих сферах обслуживания и производства. Руководство использует преимущества технических достижений во всех обслуживаемых областях.

Рост дисциплины менеджмента также привел к специализации или разделению области.Эти особенности менеджмента облегчают обучение и учебу, но в то же время затрудняют понимание менеджмента. Предпринимателю и владельцу малого бизнеса особенно сложно овладеть предметными областями, но эта группа вынуждена преуспевать во всех управленческих функциях, чтобы способствовать успеху своего бизнеса. Управленческие специальности выросли до такой степени, что любому отдельному менеджеру трудно полностью понять, что такое менеджмент. В последние годы были достигнуты такие быстрые успехи в таких областях, как принятие решений, технологии, поведенческие науки, информационные системы управления и т. все менеджеры просто для того, чтобы быть в курсе последних тенденций и методик.Таким образом, менеджеры и руководители нуждаются в всеобъемлющем справочном онлайн-источнике по управлению, чтобы быть в курсе последних событий. Размещение управленческих эссе и исследовательских работ на одном всеобъемлющем сайте позволяет сэкономить драгоценное время на поиск информации.

С возрастом специалистов растет нехватка специалистов широкого профиля. Как правило, бизнес-менеджер тратит значительную часть своей карьеры на развитие знаний и навыков в специализированной области, такой как продажи, производство, отгрузка или бухгалтерский учет.Менеджер приобретает очень специализированные знания в этой области, но может развить лишь второстепенные знания о достижениях в других областях управления. Тем не менее, когда эти люди продвигаются с позиции специалиста вверх по организационной структуре на более административную или универсальную руководящую или руководящую должность, человек с недавно расширенными обязанностями внезапно обнаруживает, что их кругозор должен выходить за рамки данной специальности. Теперь он должен включать в себя нечто большее, чем когда-то поверхностное понимание всех аспектов управления, включая закупки, производство, рекламу и продажи, международный менеджмент, количественные методы, управление человеческими ресурсами, связи с общественностью, исследования и разработки, стратегическое планирование и управленческую информацию. системы.Потребность в более широком понимании и понимании со стороны руководства продолжает расти по мере продвижения по службе.

Этот сайт имеет своей целью восполнить этот пробел в понимании и предложить каждому руководителю, руководителю-кандидату, консультанту по менеджменту, преподавателю и студенту менеджмента как исчерпывающую, так и авторитетную информацию обо всех теориях, концепциях и методах, которые непосредственно влияют на работа управления. Этот справочный источник стремится ознакомить специалистов с другими функциональными областями управленческой дисциплины и дать топ-менеджеру или администратору, занимающему должность генерального менеджера, новое понимание работы специалистов, которыми он или она должен управлять или которых он должен использовать в успешное управление другими.Кроме того, этот сайт предлагает ознакомить всех практиков с достижениями в области управления и поведенческих наук. Эти дисциплины затрагивают все области специализации, поскольку они касаются широко распространенных проблем принятия решений и межличностных отношений.

Были приложены все усилия, чтобы добиться полноты в выборе и охвате темы. Предоставляемые эссе часто выходят далеко за рамки простых определений и ссылок на другие источники. Они представляют собой углубленное изучение, обсуждая предысторию, предметные области, текущие приложения и школы мысли.Кроме того, может быть предоставлена ​​информация о типах специалистов, которые используют этот термин в данной организации, степени признания в настоящее время и возможностях на будущее по мере дальнейшего развития и уточнения предмета. Более длинные эссе часто содержат диаграммы, графики или примеры, помогающие понять тему.

ЗАКАЗАТЬ ВЫСОКОКАЧЕСТВЕННУЮ БУМАГУ


Всегда вовремя
Без плагиата
100% конфиденциальность

Специальное предложение! Получите скидку 10% на первый заказ.Промокод: cd1a428655

Курсовая работа по системе управленческой информации (MIS)

Вот подборка курсовых работ по «Информационной системе управления (MIS)» для 11 и 12 классов. Найдите параграфы, долгосрочные и краткосрочные работы по «Информационной системе управления (MIS)», специально написанные для студентов колледжей и ИТ-студентов.

Курсовая работа по системе управленческой информации (MIS)


Курсовая работа Содержание:

  1. Курсовая работа по введению в систему управленческой информации
  2. Курсовая работа по определению системы управленческой информации
  3. Курсовая работа по элементам системы управленческой информации
  4. Курсовая работа по функциям информационной системы управления
  5. Курсовая работа по подходу к развитию информационной системы управления
  6. Курсовая работа по настройке информационной системы управления
  7. Курсовая работа по критериям системы управленческой информации
  8. Курсовая работа по моделям информационной системы управления
  9. Курсовая работа по подсистемам информационной системы управления
  10. Курсовая работа по категориям отчетов для системы управленческой информации
  11. Курсовая работа по структуре управления и информационной системе управления
  12. Курсовая работа по информационной системе обработки данных и управления
  13. Курсовая работа по областям применения информационной системы управления
  14. Курсовая работа о недостатке информационной системы раннего управления
  15. Курсовая работа о требованиях к успешной информационной системе управления
  16. Курсовая работа о будущем системы управленческой информации

Курсовая работа №1.
Введение в информационную систему управления: Информационная система управления

– это комплексная информационная система, которая в первую очередь не связана с информацией, генерируемой обычными операциями обработки данных, которые называются структурированной информацией, потому что каждый шаг обработки подробно описан, а стандартные данные используются для генерации рутинных операций. информация с регулярным интервалом, которая используется различными отделами для рутинных операций, таких как выплата заработной платы или подготовка ведомостей затрат.

MIS занимается генерацией неструктурированной информации всякий раз, когда она требуется. Например, предположим, что компания предлагает крупное расширение, для которого потребуются люди с особыми навыками.

Приняв решение о качестве и количестве человеческих ресурсов для предлагаемого расширения, необходимо знать, сколько существующих сотрудников можно использовать для этой цели и какое обучение требуется для кого.

Даже несмотря на то, что база данных сотрудников хранится в компьютере, если компьютерная система в организации предназначена для выполнения только рутинной обработки данных, было бы чрезвычайно трудно получить эту жизненно важную информацию.Следовательно, система управленческой информации в первую очередь занимается тем, как получить неструктурированную информацию для принятия решений.

В основном все MIS основаны на обработке операционных данных, то есть требуемая информация в основном поступает из данных, уже сохраненных для повседневных операций, но она обрабатывается другим способом, чтобы быстро генерировать требуемую информацию.

Вкратце, MIS можно описать как интегрированную комбинацию человек-машина для предоставления необходимой информации для поддержки различных видов деятельности организации, чтобы гарантировать ее финансовую стабильность и долгосрочную прибыльность.


Курсовая работа №2. Определение информационной системы управления :

Информационная система управления

может быть определена как формальный метод предоставления руководству точной и своевременной информации, необходимой для облегчения процесса принятия решений и обеспечения эффективного выполнения функций планирования, контроля и управления организацией.

Система предоставляет информацию о прошлом, настоящем и прогнозируемом будущем, а также о связанных событиях внутри и за пределами организации.Целью MIS является помощь в принятии решений, а не автоматизация самого процесса принятия решений. Во-вторых, MIS должна фокусироваться только на тех решениях, соотношение выгод / затрат которых является привлекательным.

и. Данные:

Непонятное грубое изложение фактов.

ii. Управление:

Направление предприятия (через планирование, организацию, координацию и контроль его человеческих и материальных ресурсов) к достижению заранее определенной цели.

iii. Информация:

Совокупность фактов, организованная или использованная таким образом, чтобы предоставить знания или сведения. Информация – это общий элемент, который объединяет организацию.

iv. Система:

Набор процедур, процессов, методов, процедур или приемов, объединенных некоторой формой регулируемого взаимодействия, чтобы сформировать организованное целое.


Курсовая работа № 3. Элементы информационной системы управления :

К настоящему времени должно быть ясно, каковы основные компоненты информационной системы управления.

Это:

и. Управление:

Пользователь или заказчик информации.

ii. Персонал завода:

Действия, которые генерируют большую часть данных, необходимых для создания базы данных MIS.

iii. Компьютерное оборудование:

Где хранится база данных и которая используется для генерации необходимой информации.

iv. Компьютерное программное обеспечение:

, который обрабатывает данные из базы данных, используя оборудование для преобразования их в информацию.

v. Компьютерный персонал:

Поставщик, который предоставляет информацию руководству, функции технического обслуживания о техническом состоянии оборудования и оборудования и т. Д.


Курсовая работа № 4. Функции информационной системы управления :

MIS должна предоставлять руководству следующие четыре основные информационные услуги:

и. Определение информационных потребностей:

Для начала попытайтесь ответить на следующие вопросы:

а.Сколько информации нужно? Больше информации не означает лучшую производительность.

г. Как, когда и кем будет использоваться информация?

г. В каком виде он нужен?

г. Какая информация необходима для планирования и контроля операций на разных уровнях организации?

E. Какая информация необходима для распределения ресурсов?

ф. Какая информация нужна для оценки производительности?

ii. Сбор и обработка информации:

Цель этой услуги – улучшить общее качество информации.Он включает пять компонентных сервисов. Оценка включает определение того, насколько можно доверять той или иной информации. Необходимо определить такие факторы, как достоверность источника, а также надежность и достоверность данных.

Абстракция включает в себя редактирование и сокращение входящей информации и данных, чтобы предоставить менеджерам только ту информацию, которая имеет отношение к их конкретной задаче. После того, как информация собрана, важна услуга индексирования, чтобы обеспечить классификацию для целей хранения и поиска.

Распространение подразумевает предоставление нужной информации нужному менеджеру в нужное время. В самом деле, это главная цель MIS. Последней услугой обработки информации является хранение. У организации нет естественной памяти, поэтому каждая MIS должна обеспечивать хранение информации, чтобы ее можно было использовать снова в случае необходимости. Современное электронное оборудование для хранения информации значительно улучшило «запоминающие» возможности организаций.

iii. Использование информации:

Использование информации во многом зависит от ее качества (точности), способа ее представления (формы) и своевременности.Все это относится к основной потребности, определенной вначале. Если вначале задаются правильные вопросы и система тщательно спланирована, пользователю будет предоставлена ​​соответствующая информация. Помните, что главная цель – предоставить нужную информацию нужным лицам, принимающим решения, в нужное время.

Это поднимает вопрос о том, что своевременность может иметь приоритет над точностью. Если информация недоступна, когда она необходима, ее точность не имеет значения. Однако в большинстве случаев и то, и другое имеют решающее значение, и своевременность определяется характером решений, которые необходимо принять.

Например, менеджер по продажам может найти точные еженедельные отчеты о продажах для каждого продукта компании, в то время как авиадиспетчер нуждается в точной информации каждую секунду. Функции MIS представлены на рисунке ниже.


Курсовая работа № 5. Подход к развитию информационной системы управления :

Информационная система управления организации будет зависеть от различных факторов и варьироваться от организации к организации, поскольку стиль управления, культура управления, культура организации и даже производственная культура различны, не говоря уже о структуре, продуктах, услугах и т. Д. .Однако, как правило, доступны два подхода: один основан на функциональной классификации, а другой – на управлении ресурсами.

и. Ресурсный подход :

Ресурсы промышленной организации, помимо денег, – это ее активы (как основные, так и текущие), представленные в виде машин и оборудования, запасов, дебиторов (поставщиков), кредиторов (клиентов) и сотрудников, называемых человеческими ресурсами.

Поскольку эти ресурсы более или менее используются в разных подразделениях и отделах организации, обычно такой подход исключает дублирование данных, поскольку иногда разные отделы, как правило, поддерживают свою собственную базу данных, когда имеют дело с деятельностью, находящейся под их контролем.Однако даже такое дублирование, называемое избыточностью данных, можно в значительной степени устранить путем создания подходящей общей базы данных под руководством компетентного администратора базы данных (DBA).

Однако, помимо данных об основных средствах и деньгах, может быть довольно сложно разработать информационную систему только на основе управления ресурсами.

ii. Функциональный подход :

Это наиболее распространенный подход, которому обычно следуют, поскольку информационная система построена на различных функциях, выполняемых в бизнес-организациях, где отделы также сформированы на функциональной основе.Например, Финансовая функция имеет дело в основном с деньгами как ресурсом, Кадровая функция почти исключительно занимается вопросами, связанными с сотрудниками, и так далее.


Курсовая работа № 6. Конфигурация информационной системы управления :

и. Информационная система управления может быть разработана непосредственно в оперативной системе обработки данных, используя одну и ту же базу данных. В таком случае время от времени может возникать конфликт, потому что и система оперативного контроля, и информационная система управления могут одновременно пытаться получить доступ к одной и той же базе данных.Но преимущество в том, что MIS всегда будет иметь обновленные данные, захваченные операционной системой.

ii. Данные для Информационной системы управления могут храниться на отдельном компьютере, который связан с компьютером, используемым операционной системой. Здесь MIS, естественно, не будет мешать работе операционной системы, но если передача данных из оперативной базы данных не выполняется регулярно, база данных MIS может обновляться.

iii.Это может быть распределенная база данных, в которой локальные данные хранятся в разных регионах, а MIS имеет доступ ко всем этим базам данных для генерации информации.


Курсовая работа № 7. Критерии системы управленческой информации :

Категория отчетов в широком смысле может относиться к любому уровню управления, и для того, чтобы сделать их актуальными, мы должны также классифицировать их с точки зрения времени и детализации. Следует помнить, что, поскольку информация является ресурсом, получение этого ресурса требует затрат других ресурсов, причем деньги являются основным элементом.

и. Частота принятия решений:

Как часто требуется принимать такие решения, не требуется, чтобы все решения принимались по фиксированной схеме. Например, у компании может быть специальная схема вознаграждения, в соответствии с которой вознаграждения объявляются раз в полгода. В таком случае требуемый информационный отчет будет составлять два раза в год.

ii. Требуемое время ответа:

Как быстро требуется информация. Некоторые менеджеры имеют обыкновение запрашивать информацию «немедленно», что может быть не столь срочно.Необходимо принять разумное решение относительно времени отклика.

iii. Требуемая степень обработки:

Из-за сверхбыстрой вычислительной мощности компьютеров при генерации информации часто возникает тенденция к получению некоторой информации с абсолютными деталями, что может не быть необходимым. Например, когда готовится годовой кассовый бюджет, нет необходимости указывать цифры в рупиях и пайсах, их можно легко округлить до лакхов рупий в крупных организациях.

Следует помнить, что помимо дополнительных затрат на обработку, менеджера также могут запутать тонны информации и не принять правильное решение.

iv. Необходимая информация:

Есть экономический закон, разработанный итальянским экономистом Вильфредом Парето, который также известен как закон 80/20. Этот закон также применяется в случае информационной системы, которая подразумевает, что 20% генерируемой информации могут удовлетворить 80% потребности менеджера в информации для принятия конкретного решения. Всегда следует ограничиваться конкретной необходимой информацией, а не спрашивать о том, что «может потребоваться».


Курсовая работа № 8. Модели информационной системы управления :

Различные модели были предложены разными экспертами, две из которых кратко описаны ниже:

Трехступенчатая модель Bowman :

В данной модели три этапа для успешного внедрения MIS:

Уровень 1:

На основе процесса долгосрочного корпоративного планирования, называемого стратегическим планированием, планирование информационной системы стратегического управления [MIS] используется для принятия решения о том, какую информацию система должна предоставлять в каком виде.Он начинается с потребностей высшего руководства, которые определяются в первую очередь.

Уровень 2:

Оценка общих потребностей организации в информации, как для принятия стратегических, тактических и операционных решений, с использованием нисходящего подхода. В самой организации генерируется большое количество информации, которая может удовлетворить многие потребности верхнего и среднего уровня, и поэтому теперь они определены, и для их определения шаг за шагом переходят на более низкие уровни.

Уровень 3:

Выделение ресурсов на создание, обслуживание и эксплуатацию Информационной системы управления.

Трехуровневая модель Эрла :

Три уровня были определены как:

и. Стратегия информационной системы: ISS

ii. Стратегия информационных технологий: ITS

iii. Стратегия управления информацией: IMS

и. Стратегия информационной системы :

Отправной точкой, как и раньше, является общая бизнес-стратегия, которая с постоянной привязкой к различным уровням в конечном итоге определяет общие информационные требования организации на различных уровнях.

ii. Стратегия информационных технологий :

На этом этапе делается попытка оценить и определить, как имеющиеся компьютерные технологии и их ожидаемые будущие разработки смогут удовлетворить требования, определенные на уровне ISS. Также учитываются сетевые и другие средства связи.

Не только аппаратная часть компьютерной системы, но и наличие соответствующего программного обеспечения с возможностью модификации также принимается во внимание, чтобы разработать ИТ-стратегию, которой необходимо следовать.

iii. Стратегия управления информацией :

Последний уровень включает общую стратегию, которая касается детального планирования того, как организация будет управлять своей информационной системой и технологиями, чтобы удовлетворить потребности организации в информации. Он определяет степень централизации, правила и положения, полномочия и финансирование всего развития системы. Это смесь подходов “сверху вниз” и “снизу вверх”. Также предусмотрена возможность периодического аудита MIS.

Какой бы ни была модель или стратегия, выбранная для построения системы управленческой информации, полное обязательство со стороны высшего руководства является обязательным – словесные заявления не помогут.


Курсовая работа № 9. Подсистемы информационной системы управления :

и. Обработка транзакции:

Обработка транзакций – занимается заказами на продажу, вопросами поступления материалов, выплатой вознаграждения и т. Д., все рутинные операции. Каждая сделка между двумя лицами или организациями представляет собой сделку, будь то покупка или продажа, получение или предоставление материалов или услуг.

ii. Оперативный контроль:

Operational Control – занимается планированием и контролем повседневных операций, которые генерируют данные, которые обрабатываются в подсистеме, известной как Operational Control.

iii. Управленческий контроль:

Management Control – это синоним тактического планирования, которое использует больше информации, чем генерирует.

iv. Стратегическое планирование:

Стратегическое планирование – это касается как внутренней, так и внешней информации для конкретной цели длительного выживания.


Курсовая работа № 10. Категории отчета по информационной системе управления :

и. Отчеты по расписанию :

Информация, которая генерируется через регулярные промежутки времени, такая как позиция банка по овердрафту, достигнутые продажи, анализ возраста различных дебиторов, платежные обязательства, которые должны быть выполнены на следующей неделе, и т. Д.

ii. Отчеты об исключениях :

Эта информация ориентирована на действия, то есть требует определенных действий корректирующего характера для обеспечения достижения целевой рентабельности. Отчет «Анализ отклонений», в котором указываются отклонения от запланированной производительности, относится к этому типу. Опять же, этот отчет будет в разной форме для разных уровней управления.

Для операционного уровня он предоставит полную информацию, потому что на этом этапе будут инициированы корректирующие действия.Для более высоких уровней управления отчет будет постепенно сокращаться, выделяя только основные изменения, поскольку для них он предназначен в основном для информации и обсуждения для принятия основных корректирующих мер, если это необходимо, например, замены машины.

iii. Отчеты с прогнозами :

Информация, генерируемая такими отчетами, используется для прогнозирования будущих операций, таких как подготовка инвестиционных предложений, операционного бюджета, прогнозирования продаж и т. Д.

iv. Отчеты о спросе :

Эти отчеты содержат информацию, необходимую для решения внезапно возникшей проблемы и полностью неструктурированного типа, в зависимости от того, в чем проблема.

v. Гибридные отчеты :

Это включает в себя как факторы проблем, так и исключения.


Курсовая работа № 11. Структура управления и информационная система управления :

Управление бизнес-организациями для обеспечения их прибыльности и жизнеспособности занимается планированием, организацией и контролем различных операций бизнеса, причем управление имеет разные уровни для разных видов деятельности.

и. Уровень высшего руководства :

Уровень, называемый стратегическим уровнем, включает в себя разработку долгосрочных целей и направлений, которым организация должна следовать в ближайшие годы. Эта деятельность по стратегическому планированию учитывает как возможности, так и угрозы со стороны окружающей среды, а также сильные и слабые стороны организации в различных областях, что обычно называется SWOT-анализом [Сила – Слабость – Возможности – Угроза].

Такой анализ требует очень важной информации о конкурентах, экономической ситуации, государственной политике, технологических изменениях и т. Д., чтобы можно было принять правильное решение и поставить цели. Эти стратегические планы неизменно имеют широкую основу, поскольку предполагают более длительный горизонт. Поскольку будущее всегда неопределенно, а окружающая среда изобилует угрозами и возможностями, действия по принятию решений на этом уровне, как правило, неструктурированы.

Принятие неструктурированных решений – это процесс, при котором заранее неизвестно, какие шаги необходимо предпринять для решения данной проблемы, или просто, как решить конкретную проблему, неизвестно, нестандартный процесс принятия решений.Например, если вы никогда не собирали велосипед из его компонентов, когда вы попытаетесь сделать это в первый раз, это будет неструктурированное принятие решения для вас, не зная точно, как приступить к сборке велосипеда.

Некоторые из решений, принимаемых на этом стратегическом уровне, могут быть следующими:

а. Увеличение доли рынка, скажем, с 26% до 35% за 5 лет.

г. Инвестиции на модернизацию позволяют снизить себестоимость продукции на 12%.

г. Полная компьютеризация рутинных операций через 2 года и создание компьютеризированной MIS в следующем году.

Как правило, Совет директоров считается высшим уровнем управления.

ii. Средний уровень :

Уровень, называемый тактическим уровнем, с точки зрения планирования является более конкретным, поскольку он касается только наступающего финансового года операций. Этот уровень, принимая во внимание долгосрочный план в качестве основы, решает, как достичь годовой цели и распределять ресурсы, какой отдел или функция будет что делать.

Естественно, их потребности в информации различаются по природе, и больше внимания уделяется информации, генерируемой внутри организации. Средний уровень более или менее вовлечен в полуструктурированный процесс принятия решений, поскольку у них есть определенная осведомленность и опыт решения таких проблем в прошлом.

Как правило, они готовят исчерпывающий годовой бюджет в сотрудничестве с бухгалтерией, в котором производственная деятельность оценивается в денежных единицах, поскольку в конечном итоге деятельность организации оценивается с точки зрения ее прибыльности и финансовой устойчивости.

iii. Младший уровень :

Уровень, называемый операционным уровнем, задействован в достижении целей путем установления еженедельных, ежедневных целей и задач, развертывания ресурсов, непрерывного мониторинга фактической производительности путем сравнения с заложенными в бюджете параметров и принятия корректирующих действий на основе отклонений от бюджета, называемых отклонениями. мы можем сказать, что они являются людьми на фактическом поле битвы.

Здесь опять же потребность в информации другого характера, более детализированная и ориентированная на исключения.Но необходимая информация носит более или менее рутинный характер и относится к категории структурированного принятия решений.

[Структура управления показана в виде сужающегося наверху треугольника, потому что по мере продвижения вверх по иерархии количество лиц, занимающих такие должности, уменьшается.]


Курсовая работа № 12. Обработка данных и информационная система управления :

Обработка данных, также называемая обработкой транзакций, поскольку она включает в себя обработку бизнес-транзакций, в основном представляет собой рутинный процесс преобразования данных в информацию, при этом генерируемая информация предназначена в основном для оперативного контроля, третьего и самого низкого уровня управления.

Например, расчет заработной платы – это рутинная работа по обработке данных, выполняемая месяц за месяцем для расчета заработной платы и заработной платы, выплачиваемой каждому сотруднику на основе их посещаемости или производительности. Общая процедура регистрации посещаемости / производительности четко определена, обычно эти данные собираются, преобразуются в форму для ввода в компьютер, а затем после некоторой стандартной обработки счета по оплате готовятся в фиксированном формате.

Для этой операции также требуются записи о каждом сотруднике, в том числе их имя, адрес, класс, базовый уровень, DA и т. Д.и это огромная база данных для большой организации. Составление платежных ведомостей для бухгалтерского учета, платежных ведомостей для выдачи сотрудникам, отчета о вычетах из резервного фонда, наименования денежных знаков, необходимых для выплаты заработной платы и заработной платы наличными, банковских выписок для отправки в банк для сотрудников, счета которых зачислены на их счет. зарплаты и т. д. являются обычными отчетами, и о них полностью заботится компьютерное программное обеспечение, подготовленное для ведения этого расчета заработной платы.

Если программирование было выполнено правильно и данные правильно записаны, то сгенерированная информация будет правильной.Но предположим, что для разумной оценки стоимости продуктов отделам нужен список, то есть информационный отчет о том, сколько зарплаты и заработной платы было выплачено в каждом отделе или центре затрат, что становится сложной задачей, даже если данные есть и устройство быстрой обработки, компьютер имеется. Почему?

Причина в том, что когда бухгалтерский учет заработной платы был компьютеризирован, цель заключалась в том, чтобы перенести ручную операцию на компьютер, чтобы сделать это быстро и с меньшими трудозатратами и точно, и никто не подумал использовать это для расчета затрат на продукцию.Никто также не подумал, что кроме расчета заработной платы базу данных можно использовать и для каких-то других целей.

Требование отдела калькуляции в этом отношении, однако, может быть полностью выполнено, если присвоенный каждому сотруднику табельный номер связан с кодовыми номерами отделов, которые являются центрами затрат. Если предположить, что это будет сделано, возникнет проблема, когда сотрудники будут переведены из одного отдела в другой, и если эти данные не будут доступны в компьютерном центре для обновления записи сотрудника, изменения его кода центра затрат.

Эта процедура, при правильном выполнении, также будет соответствовать рутинным операциям и будет относиться к обработке данных, которая также называется обработкой транзакций, поскольку каждая обработка включает транзакцию с каждым сотрудником – оплату его или ее услуг. Тогда что такое информационная система управления, чем она отличается от обработки данных?


Курсовая работа № 13. Области применения системы управленческой информации :

Широкие области, в которых широко используется MIS:

и.Обработка заказов :

Ни одна организация не может выжить, если продукция, производимая ею, не будет продана или если потребителям не будут помогать предоставляемые услуги. Следовательно, получение заказов на ее продукты и услуги является важной функцией, и она возложена на отдел маркетинга, который создает и поддерживает существующих клиентов, продает продукты / услуги, реализует выдающиеся предложения, обеспечивает послепродажное обслуживание, проводит рекламные кампании и даже продвигает рынок. исследовать.Сотни полезной информации могут быть получены из данных, созданных этой функцией.

Информация может быть по телефону:

Проданные продукты / предоставленные услуги – по регионам, по продуктам, по продажам, которые покажут рост / упадок и помогут в принятии тактических решений и составлении прогнозов на будущее. Некоторая информация также используется при принятии стратегических решений.

Работа с жалобами клиентов – анализ покажет качество проданных товаров или оказанных услуг.

Послепродажное обслуживание – в случае товаров длительного пользования качество послепродажного обслуживания не только увеличивает продажи, но и отражает то, как организация удовлетворяет потребности своих клиентов.

Управление кредитной политикой – во многих случаях продукты продаются в кредит, и если кто-то не будет осторожен, продавцы могут предоставить более высокий кредит, чтобы обеспечить больше продаж, и некоторые из них могут оставаться нереализованными в течение длительного времени. Информация в этой области, вместе с анализом по возрасту и в тесном сотрудничестве с финансовым отделом, всегда помогает повысить прибыльность бизнеса.

Информация о продуктах и ​​услугах конкурентов часто собирается отделом маркетинга, поскольку они напрямую связаны с рынком.

ii. Закупка :

Закупки – это подсистема управления материальными потоками, а магазины – еще одна важная область. Закупки – еще одна область, которая имеет решающее значение, поскольку их миссия состоит в том, чтобы предоставить нужное количество материала нужного качества и по разумной цене в нужное время для производственного отдела, отдела обслуживания и других отделов.Чрезвычайно важно создать базу данных продавцов с указанием их рейтинга производительности, чтобы можно было приобретать качественные товары с минимальными затратами.

Также необходимо развивать новых поставщиков, поскольку зависимость от одного поставщика иногда может быть опасной. Кредиторов создает отдел закупок, который финансирует часть оборотных средств организации. В этой области необходимо тесное сотрудничество между финансовыми службами, чтобы поставщики получали оплату вовремя, поскольку в противном случае не только будущие поставки будут нарушены, качество пострадает, а стоимость вырастет.

iii. Управление запасами :

Купленный материал, частично обработанные материалы, называемые незавершенными, полученные компоненты и готовая продукция представляют собой деньги разной физической формы и размеров. Любое сокращение расходов за счет сокращения складских запасов всегда способствует прибыльности бизнеса.

ABC-анализ, FSN-анализ, VED-анализ и т. Д., Различные методы исследования операций, которые доступны для определения оптимального уровня запасов, уровня повторного заказа и экономичного количества заказов на запасные части и запасные части с двойной целью – снизить уровень хранения, но на в то же время обеспечение того, чтобы не было остановок производства из-за отсутствия на складе.Управление фондами тесно связано с запасами, и более высокая прибыльность может быть достигнута за счет лучшего управления запасами.

iv. Заработная плата :

Недовольство сотрудников всегда отрицательно сказывается на деятельности организации, и, следовательно, каждая организация, перешедшая на компьютеризацию, неизменно начинала с системы расчета заработной платы, чтобы обеспечить своевременную оплату сотрудникам и выполнение установленных законом обязательств в этой области. Помимо учета заработной платы, полезная ИСУ может быть построена на основе данных о сотрудниках, так что план преемственности, обучение и действия по развитию, найм и т. Д., можно делать систематическим образом.

v. Финансовый учет :

Хотя подготовка годового финансового отчета является обязательной по закону, можно внести большой вклад в прибыльность, подготовив такие отчеты за короткий срок и проанализировав тенденции различных статей для принятия корректирующих мер.

vi. Учет затрат и управленческий учет :

Ни одна организация не может выжить в долгосрочной перспективе без эффективной системы учета затрат, которая тесно интегрирована с системой финансового учета.Применение методов бюджетного планирования и контроля с использованием методов маржинальных затрат – единственный способ оценить эффективность сотен комбинаций человек-машина, выполняемых в организации

для обеспечения рентабельности организации. Область, называемая Управленческий учет, с годами стала основной функцией, которая обеспечивает высшее руководство жизненно важной информацией для принятия стратегических решений.

Помимо конкретных областей, упомянутых выше, существует ряд областей, в которых компьютеризация для генерации информации в значительной степени способствует повышению эффективности организации, которая варьируется от одной организации к другой.Но следует сделать тщательный отбор с последующим критическим анализом, чтобы гарантировать, что дорогостоящие ресурсы не будут потрачены впустую на получение тривиальной информации во имя построения системы управленческой информации.


Курсовая работа № 14. Дефицит системы управленческой информации Early :

и. Полное отсутствие надлежащего прикосновения – не было выбора в режиме онлайн или обработки в реальном времени для быстрого получения информации. Вопроса о соединении между собой компьютеров разных офисов одной организации не существовало.

ii. В то время компьютерные операции были очень сложными, система была очень подвержена ошибкам, допуская большое количество ошибок в сгенерированной информации.

iii. Это была более или менее статическая система, поскольку для внесения каких-либо изменений в компьютерную обработку требовалось долгое время; очень нечувствителен к изменениям окружающей среды.

iv. Раньше существовал большой разрыв в общении между пользовательскими отделами и компьютерным персоналом, у которого было ложное чувство превосходства, и поэтому он очень отказывался от сотрудничества.Более того, языки, используемые каждым из них, отличались от других: компьютерные профессионалы не знали, что такое дебет или кредит, а бухгалтеры не знали, что такое бит или байт.


Курсовая работа № 15. Требования для успешной системы управленческой информации :

и. Он должен предоставлять руководству своевременные, актуальные и точные данные в соответствии с его требованиями.

ii. Он должен быть достаточно гибким, чтобы соответствовать изменениям в работе и окружающей среде.

iii. Он должен быть надежным, чтобы решение, основанное на информации, генерируемой системой, не привело к бедствиям.

iv. Это должна быть простая система в эксплуатации и обслуживании, не требующая высоких навыков от пользователей.

v. Система должна быть рентабельной. Его не следует разрабатывать таким образом, чтобы ресурсы, затрачиваемые на его развитие, были намного больше, чем получаемые от него выгоды.

vi. Система должна быть основана на потребностях и полностью удовлетворять потребности всех уровней управления.

vii. Должна быть общая база данных с достаточно простой структурой для пользователя с логической точки зрения, именно так пользователь будет ее видеть.

viii. Система должна быть достаточно защищенной, чтобы предотвратить несанкционированное копирование важной информации кем-либо.

ix. Система должна иметь возможность восстановления после сбоев, вызванных аппаратными или программными сбоями.

х. Система не должна быть доступна для посторонних лиц, которые могут уничтожить жизненно важную базу данных.

xi. Желательно, чтобы система была взаимосвязана, чтобы руководители высшего звена могли напрямую взаимодействовать с базой данных для быстрого создания собственной информации


Курсовая работа № 16. Будущее информационной системы управления :

Хотя некоторые люди все еще называют MIS миражом, многие организации используют очень эффективную MIS. Эти организации были недовольны количеством и качеством информации, предоставляемой менеджерам, и осознали, что разработка эффективно функционирующей интегрированной ИСУ требует гораздо большего, чем расширение или автоматизация процесса сбора данных.

Безусловно, одной из основных причин повышенного интереса к концепции информационных систем был быстрый рост информационных технологий. Однако изучение информационных систем – это не изучение компьютеров. Изучение информационных систем управления является частью гораздо более крупной задачи – изучения более эффективных методов управления организациями.

Заключить:

Информационные системы управления, компьютеры и многие научные модели управления позволили сократить количество решений, требуемых некоторыми менеджерами, особенно на операционном уровне.

Это те области, где проблемы детерминированы и возникают с большой регулярностью (например, решения по инвентаризации), и поэтому могут быть разработаны заранее установленные правила принятия решений. Однако трудно предвидеть устранение менеджера как решающего фактора в эффективной MIS. Как мы уже отметили, даже с ростом сложности компьютеров принятие большинства решений является делом человека.


100 самых интересных тем из исследовательских работ на 2019 год

Как написать исследовательскую работу ? Это действительно непростая задача, но самый тактический этап – выбрать подходящую тему для исследования.Если вы запутаетесь, вся бумага развалится. Посетите этот блог, чтобы узнать о 100 модных и эффективных темах исследований. Выберите любой из списка и приступайте к анализу, оценке и оценке.

Примечание: Простого выбора темы недостаточно; вы должны знать методы выбора темы и соответствующую методологию исследования.

Темы исследовательских работ по операциям и управлению цепочками поставок
  1. Влияние моделей управления экологической цепочкой поставок во всем мире
  2. Влияние субсидий на управление экологической цепочкой поставок – отчет китайских компаний
  3. Обзорный доклад для понимания концепции больших данных в логистике цепочки поставок
  4. Оценка операционной структуры и стратегии McDonald
  5. Теоретическое исследование менеджмента качества, чтобы понять его важность
  6. Обзор литературы по стратегическому управлению операциями
  7. Влияние глобализации на логистику и управление цепочками поставок
  8. Пример группы компаний Al-Hassan, чтобы получить представление о ее OM
  9. Аналитическое исследование последних тенденций в области управления цепочками поставок
  10. Обзор литературы по моделям принятия решений при управлении цепочкой поставок
  11. Исследование цепочки поставок в обрабатывающей промышленности в соответствии с мировыми представлениями
  12. Обзор стратегий управления глобальной цепочкой поставок, применяемых в Уэльсе.
  13. Как модель 5 прав влияет на бережливую цепочку поставок предприятия
  14. Оценка и оценка процессов хранения и складирования
  15. Информативный обзор процесса планирования относительно управления цепочкой поставок
  16. Исследование Warburton для определения и оценки планов управления операциями
  17. Эмпирическое исследование рисков, присущих управлению цепочкой поставок в строительных компаниях Великобритании.

Темы исследовательских работ по стратегическому менеджменту
  1. Пример использования Nokia для понимания ее бизнес-стратегии
  2. Отчет о бизнес-структуре и стратегии Netflix
  3. Аналитическое исследование для определения возможностей управления Amazon
  4. Практический пример Southwest Airlines и ее корпоративной бизнес-стратегии
  5. В отчете представлены бизнес-план и целевые реквизиты Bank of America
  6. Стратегическая оценка и оценка eBay Inc.Бизнес-модель
  7. Дипломная работа по системе управления дистанционным обучением
  8. Роль системного менеджмента и стратегического качества в организации
  9. Оценка бизнес-модуля Aldi и его стратегического планирования
  10. Аналитическое исследование Clickpix – узнайте его возможности для бизнеса
  11. Обзор системы стратегического управления, которой следует JP Morgan Chase & Co.
  12. Сравнительное исследование компаний Cortina Holdings Ltd. и Hour Glass Ltd.
  13. Систематический обзор влияния теории захвата стоимости на стратегическое управление
  14. Роль группы стратегического управления в разрешении конфликтов
  15. Исследование стратегического управления и его роли в бизнес-модели, основанное на знаниях
  16. Расследование бизнес-плана Marks & Spencer и Coffee Express
  17. Пример использования British Petroleum Plc для понимания энергетической отрасли Великобритании
  18. Аналитический взгляд на стратегическое управление Starbucks и его влияние
  19. Как стратегии Olive Garden влияют на маркетинговые планы филиалов в Калифорнии
  20. Обзор бизнес-потенциала и роста автомобильной промышленности Китая
  21. Изучение внешней и внутренней среды Apple Inc.
  22. Исследование для определения конкуренции Psu Peugeot Citroen и General Motors
  23. Стратегическое управление и управление заинтересованными сторонами – противоположные или дополняющие?
  24. Влияние компании на стратегическое управление: исследование розничного сектора Великобритании
  25. Живой анализ стратегических шагов Sainsbury и его конкурентных преимуществ
  26. Как макроэкономические факторы влияют на бизнес Coca Cola
  27. Исследование о совершенстве бизнеса и стратегиях, запланированных Эмирейтс
  28. Пример компании Ford: Макро-экологические факторы и задача анализа окружающей среды
  29. Ответственность иностранцев и различий в учреждениях относительно режима въезда
  30. Бизнес-стратегия Lafarge Tarmac и чем она выгодна для организации
  31. Исследование бизнес-модели и стратегии Tesco Plc
  32. Как политика межкультурного управления сохраняет конкурентоспособность Kodak
  33. в разных странах

Темы исследовательских работ по маркетингу и финансам
  1. Эффективные маркетинговые стратегии для удовлетворения потребителей
  2. Уникальные маркетинговые стратегии для повышения узнаваемости в Интернете в социальных сетях
  3. Роль расширения бренда и его влияние на индивидуальность бренда
  4. Пример финансовой структуры греческой винодельческой промышленности
  5. Отраслевой анализ маркетинговых стратегий Highway Coffee
  6. Аналитическое исследование автобусной отрасли Великобритании с описанием ее маркетинговой структуры.
  7. Оценка и анализ индустрии планшетов в Австралии
  8. Детальная оценка маркетинговой структуры Tesla Motors
  9. Взаимосвязь между мобильными телефонами, цифровым разрывом и экономическим ростом
  10. Сравнительное исследование брендов и поведения потребителей Samsung и Apple
  11. Обзор литературы по стратегиям самосогласования и брендинга
  12. Аналитическое исследование финансовой структуры Wesfarmers
  13. Отчет о бизнес-анализе на основе тематического исследования Baker Hughes
  14. Сравнение инвестиционных и финансовых показателей Domino’s Pizza Group Plc
  15. Отчет о роли и ответственности Barclays в скандале с LIBOR
  16. Исследование финансовой структуры и инвестиционной политики Hermes
  17. Методы анализа данных в соответствии с финансовой структурой организации
  18. Взаимосвязь между маркетинговой стратегией, продажей продукции и знаниями клиентов
  19. Важность лидерства в команде менеджеров по маркетингу
  20. Сравнительное исследование финансовой отчетности Sainsbury и Tesco
  21. Отраслевой анализ и отчеты об оценке компании Nestle
  22. Оценка годовых инвестиций RAK Ceramics
  23. Международные финансы – определение, структура и планирование

Темы исследовательских работ по управлению человеческими ресурсами
  1. Почему важно оценивать общую производительность команды
  2. Эффективные стратегии вознаграждения, применяемые в ArcelorMittal
  3. Ответственность HR за поддержание дружеской атмосферы на рабочем месте
  4. Стратегия сообщает об устранении возможности сексуального домогательства в компании
  5. Стратегический подход китайских фирм к снижению текучести кадров
  6. Аналитический отчет по стратегическому управлению персоналом от Greenply Industries Ltd.
  7. Пример использования Starbucks для понимания международной системы управления персоналом
  8. Как коучинг и обучение на рабочем месте приносят пользу персоналу
  9. Обзор методов управления персоналом Tesco Plc.
  10. Влияние научного менеджмента на адаптацию изменений в 21 st век
  11. Роль управления персоналом и межкультурных практик в многонациональной организации
  12. Исследование значимых факторов, влияющих на лояльность сотрудников
  13. Положения по уходу за детьми в утверждении улучшают график эффективности сотрудников?
  14. Роль менеджера по персоналу в сохранении культурного разнообразия в организации
  15. Проблемы, с которыми сталкивается Oreedoo Telecommunications при управлении персоналом
  16. Роль лидеров в адаптации и управлении «изменениями» внутри фирмы
  17. Проблемы руководства Toyota из-за ее этической дилеммы
  18. Аналитическое исследование критериев совершенства бизнеса групп Эмирейт
  19. Стили руководства и подходы к удержанию персонала в Саудовской Аравии
  20. Исследование системы управления персоналом Kiva Disrupter
  21. Пример того, как Ford признает свою систему лидерства и управления
  22. Роль менеджера по персоналу в организационных инновациях и поиске талантов
  23. Плюсы и минусы набора напрямую из кампусов – обзор сотрудников
  24. Лидерство: его роль и значение в управлении изменениями
  25. Отчет о практике управления в отношениях работник-работодатель
  26. Дипломная работа по рекрутинговым процессам в компании Al Etihad
  27. Тактика управления сотрудниками, используемая в организации
  28. Пример использования Amazon для понимания его организационного поведения и структуры

После того, как у вас появится интересующая вас тема, просмотрите образец исследовательской работы , пример и приступайте к составлению черновика.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *