Судостроение, судоремонт Topworkua.com — поиск работы, вакансий, резюме
ООО “ТОПВОРК УКРАИНА” ПОСТОЯННО ПРОИЗВОДИТ НАБОР СПЕЦИАЛИСТОВ НА РАБОТУ В ПОЛЬШУ НА СЛЕДУЮЩИЕ ВАКАНСИИ.
1) Гданьск. СВАРЩИКИ (MIG/MAG 136) и СУДОСБОРЩИКИ.
Строительство нового корабля.
Гарантирую смены не менее 10 часов в день с понедельника по субботу (общее количество часов в месяц не менее 240). Можно работать больше.
Оплата – от 45- 51 грн в час (18-20 зл./час), 10000-16000 грн в месяц, выплата в национальной валюте. Зарплата выплачивается каждого 10-15 числа на карточку.
Требование: прохождение теста, наличие сертификата.
Проживание, рабочая одежда предоставляется.
___________________________________________________________________________
2) Гдыня. СВАРЩИКИ (MIG/MAG 135/136) и СУДОСБОРЩИКИ. Судостроение. Судоремонт.
Без сдачи тестов. Без знания чертежей. Сразу приступают к работе.
Смены по 12 часов с понедельника по пятницу, в субботу по 8 часов, возможность работать по 12.
Оплата от 38- 40 грн в час ( 15-17 зл./час) от 11000 до 12000 грн в месяц, выплата в национальной валюте. Зарплата выплачивается каждого 10-15 числа на карточку.
Предоставляется обед на предприятии, жилье и рабочая одежда.
____________________________________________________________________________
3) Гдыня. СВАРЩИКИ (MIG/MAG 136/138).
Сварка морских металлоконструкций (морские передвижные краны, трубопроводы, нефтяные и энергетические вышки, другое)
Смены от 10 до 12 часов в день с понедельника по субботу.
Оплата от 45 до 58 грн в час (18 до 23 зл. в час), 12000 до 17000 грн в месяц, выплата в национальной валюте. Зарплата выплачивается каждого 10-15 числа на карточку.
Требование: прохождение теста по норвежским стандартам, наличие сертификата.
Проживание, рабочая одежда предоставляется.
Сварщикам с опытом работы, но не имеющих сертификатов, фирма оказывает помощь в получении сертификата в Польше.
Стоимость от 600 злотых + VAT.
____________________________________________________________________________
4) Сварщики полуавтомат 136 на судоремонт в Gdansk, Польша.
Тесты. Опыт на судоремонте.
Оплата устанавливается после тестов от 45 грн до 51 грн в час, в месяц от 11200 грн (от 16 до 20 злотых в час). Выплата в национальной валюте каждого 10-15 числа отработанного месяца.
Проживание, спецодежда, медкомиссия – за счет фирмы.
Приглашения делаем.
____________________________________________________________________________
5) Монтеры-корпусники на судоремонт в Gdansk, Польша.
Опыт на судоремонте. Умение пользоваться газорезкой, читать чертежи. Оплата устанавливается после тестов от 45 грн до 51 грн в час (16 до 20 злотых в час), в месяц от 11200 грн. Выплата в национальной валюте каждого 10-15 числа отработанного месяца.
Проживание, спецодежда, медкомиссия – бесплатно. Приглашения делаем.
____________________________________________________________________________
6) Трубопроводчики судовые в Gdansk, Польша.
Опыт работы на судах. Умение читать чертежи. Оплата устанавливается после тестов от 45 грн до 51 грн в час (16 до 20 злотых в час), от 11200 грн в месяц, выплата в национальной валюте каждого 10-15 числа отработанного месяца.
Проживание, спецодежда, медкомиссия – бесплатно. Приглашения делаем.
____________________________________________________________________________
7) Монтёр корпусов судов. Работа в Польше.
Место работы: Польша, г. Гданьск.
Требования: судосборщик, монтаж корпусов судов.
сдача теста газорезкой
собеседование по чтению чертежей
наличие удостоверения газорезчика
ОПЛАТА: от 49 до 54 грн в час (19 до 21 злотых/час), от 11000 грн до 12500 грн в месяц. Выплата в национальной валюте каждого 10-15 числа отработанного месяца.
Повышение ставки заработной платы для постоянных работников.
РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ: 10 часов Пн.-Пт., 7 часов Сб.; Вс. – выходной.
ОБЕСПЕЧЕНИЕ: жилье предоставляется, рабочая одежда предоставляется.
____________________________________________________________________________
8) Cудовые водопроводчики, работа в Польше.
Зарплата от 41 грн в час (16 злотых до 20 злотых) до 52 грн в час от 9000 до 11500 грн в месяц, выплата в национальной валюте каждого 10-15 числа отработанного месяца.
Первый месяц 16 злотых, потом будем смотреть кто на сколько специалист.
Проживание бесплатное.
Рабочий день: по часам примерно 220-250 часов в месяц.
Воскресенье выходной, в субботу 6 часов, остальные дни 10-12 часов.
Опыт обязателен.
Так же туда нужны судосборщики 1 и 2 номера.
Зарплата приблизительно такая же, но 2- й номер будет чуть меньше.
____________________________________________________________________________
9) Сварщики в Польшу. Варить электродом 135, 136 и СО2 (проволока). Судоремонт.
Заработная плата: от 44 грн в час (17 злотых) в среднем месяц от 12000 грн.
Жилье, проезд +спец одежда за счет работодателя.
Наличие сертификата желательно но если такового нет, то есть возможность оформить на месте работы.
Монтажник судовой, монтажники-судостроители. Резак, газорезак, электросварка и чертежи.
Уметь работать резаком, делать конструкции, емкости, вырезать часть на корабле (жесть) и прихватить электродами новую часть корабля, желательно уметь читать чертежи. Судостроительный завод в Польше.
Ставка от 39 грн в час (14 злотых), 10500 грн в месяц. Выплата в национальной валюте каждого 10-15 числа отработанного месяца.
Если специалист без сертификата, можно оформить на месте у работодателя.
Рабочий день: 10-12 часов, 6 дней в неделю.
Роснефть укрепляется на китайском рынке
«Роснефть» и Китайская национальная нефтегазовая корпорация (CNPC) заключили соглашение о поставках в КНР 100 млн тонн нефти в течение 10 лет. Документ подписан в ходе визита в Китай президента РФ Владимира Путина. Также компании заключили Меморандум о сотрудничестве в области низкоуглеродного развития.
Соглашение о поставках 100 млн тонн нефти в Китай подразумевает, что сырье будет поставляться через Казахстан, а затем перерабатываться на заводах на северо-западе Китая. Сумма сделки с Китайской национальной нефтегазовой корпорацией (CNPC) составляет $80 млрд, сообщила «Роснефть».
«Размер сделки в денежном выражении не определен, так как зависит от рыночных цен на нефть в долгосрочной перспективе, цена каждой поставки определяется по формуле исходя из рыночных котировок сырой нефти и в текущих параметрах составляет $80 млрд»,— публикует Центр раскрытия корпоративной информации детали соглашения. Период поставок составляет десять лет — по 31 декабря 2033 года.
Ожидается, что это поможет удовлетворить потребность КНР в нефтепродуктах. «Роснефть» давно и активно работает на китайском рынке. С 2005 года компания поставила в КНР 442 млн тонн нефти и занимает лидирующее место среди экспортеров нефти в Китай, обеспечивая 7% общей потребности Поднебесной в сырье. Также российский мейджор находится в числе лидеров поставок нефтепродуктов в Китай, куда с 2009 года было направлено примерно 41 млн тонн нефтепродуктов.
Сообщение о заключенном «Роснефтью» контракте позитивно встретили инвесторы – акции компании на торгах в пятницу в определенный момент выросли на 5%, при том, что индекс Мосбиржи поднялся лишь на 2,1%. Инвестиционный стратег УК “Арикапитал” Сергей Суверов отмечает , что рост котировок свидетельствует о высокой оценке перспектив развития «Роснефти» со стороны инвесторов. Наличие портфеля долгосрочных контрактов и расширение присутствия компании на крупнейших рынках, в том числе на рынке Китая, на фоне реализации таких значимых добычных проектов, как «Восток Ойл», создает зону устойчивого прогноза для рынка и понимание, как будет развиваться компания в дальнейшем. Это является сильнейшим фактором инвестиционной привлекательности компании и заделом для дальнейшего роста ее капитализации, пишет НГ.
Заместитель главы комитета Госдумы РФ по экономической политике Михаил Делягин отмечает, что России и Китая сотрудничают во многих сферах, однако основным остается энергетический сектор.
По словам директора Центра политической информации Алексея Мухина, еще работая на посту вице-премьера РФ Игорь Сечин смог наладить деловое сотрудничество с заместителем председателя КНР Ван Цишанем, который тогда курировал энергоблок в Китае.
«Можно сказать, что во многом благодаря этому личному взаимопониманию энергодиалог двух стран получил такой качественный старт и развитие, – полагает Мухин. – Сечин и Ван Цишань сумели добиться четкой реализации проекта ВСТО. Всякий раз, когда возникали какие-то вопросы – а это неизбежно, учитывая объем и значимость проекта – тандем оперативно реагировал и продвигал работу дальше».
В целом сотрудничество «Роснефти» с китайскими компаниями называют интегральным. Например, в Удмуртии ведёт работу «Удмуртнефть». Это совместное добычное предприятие «Роснефти» и Sinopec. На нем за 15 лет добыто более 96 млн тонн сырья, было пробурено более 1,2 тыс. новых скважин, объем эксплуатационного бурения вырос в 6,3 раза. «Удмуртнефть» начала разработку 10 новых месторождений, а общий прирост извлекаемых запасов составил около 110 млн тонн нефти.
Кроме того, китайская Beijing Gas владеет 20% «Верхнечонскнефтегаза» – компании, которая ведет разведку и разработку Верхнечонского месторождения в Иркутской области.
Это одно из крупнейших месторождений в Восточной Сибири – накопленная добыча предприятия составляет более 87 млн тонн нефти. Также «Роснефть» и Beijing Gas собираются выполнять проект по развитию в РФ сети газовых автозаправочных станций. Также китайские партнеры активно участвуют в масштабном проекте создания судостроительного комплекса «Звезда».
«Роснефть» и CNPC являются организаторами Российско-китайского энергетического бизнес-форума, на котором развивается диалог между Россией и Китаем в области энергетики. В мае 2017 года «Роснефть» и CNPC подписали соглашение о создании совместного координационного комитета, который развивает сотрудничество компаний в сфере разведки и разработки нефтегазовых месторождений, нефтепереработки и нефтехимии, торговли нефтью и нефтепродуктами, научно-технических исследований, подготовки кадров, а также реализации перспективных проектов в сфере снабжения и нефтесервиса. В ноябре 2021 года состоялось четвертое заседание СКК.
Отметим, что также 4 февраля представители «Роснефти» и CNPC заключили меморандум в области низкоуглеродного развития, цифровизации и технологического сотрудничества.
Документ подписан главным исполнительным директором «Роснефти» Игорем Сечиным и председателем совета директоров CNPC Дай Хоуляном. Стороны планируют проработать перспективы взаимодействия по таким направлениям, как сокращение выбросов парниковых газов, внедрение технологий повышения энергоэффективности, а также улавливания и хранения CO2 (CCS). Разработанные двумя компаниями низкоуглеродные технологии могут быть в будущем использованы в ходе выполнения масштабных совместных нефтегазовых проектов в России или КНР.
Паровоз для войны
Думаете, под Москвой вермахт остановил генерал Мороз?
А вот и не только он!
По крайней мере, в записках командующего группой армий «Центр» фон Бока имеется запись от 7.12.1941 года:
«…Паралич железных дорог. Нехватка автомашин, вагонов, локомотивов и обученного персонала. Недостаточная приспособленность локомотивов и автомашин к условиям русской зимы…»
Ну, с зимой все понятно, а откуда взялась нехватка?
На 10 августа 1941 года Германия имела 23 400 паровозов, СССР – 25 000.
Практически паритет.
Но, если верить документам Нюрнбергского процесса, то: «… разрушили, повредили и увезли 15 800 паровозов и мотовозов, а также 428 000 вагонов»… (Документ СССР – 35).
Тут, правда, нужно уточнить.
Эти 15,8 тысяч включали в себя все, что только могло двигаться (локомотивы, узкоколейные паровозы, мотодрезины и так далее). Многие из них даже не пытались эвакуировать.
По исследованию историков НКПС, с лета 1941 года по первый квартал 1943 было потеряно порядка 3 900 локомотивов. А захватили, если верить немецкому историку железнодорожного транспорта Рейнгарду, около 1 000 паровозов.
В общем, не так уж и много, чтобы наладить бесперебойное транспортное сообщение на оккупированных территориях.
А если добавить к этому разношёрстный парк доставшихся локомотивов, разные размеры колеи и начавшееся уже осенью 1941 года партизанское движение…
Сплошной убыток.
Попытались немцы увеличить мощность своих паровозов на 14 %, но это лишь привело к скорому выходу из строя последних.
Загнать можно не только лошадей.
В конце 1941 года протяженность железнодорожных путей, включая оккупированные территории, достигла для Германии максимума, и уже в декабре на совещании Адольф Гитлер прямо заявил о необходимости создания военного паровоза:
«…Никаких чудес техники! Требуются простые машины, которые могут выдержать пятилетнюю эксплуатацию!»
В марте выпуск локомотивов отдали под контроль министра вооружений Альберта Шпеера.
Также был создан Главный комитет по подвижному составу.
Первое, что было принято – сокращение номенклатуры паровозов. Оставили лишь три серии: 44, 50 и 86. Тяжёлую, среднюю и маневровые паровозы.
По требованию военных новый локомотив должен был перемещать поезд массой 1 200 тонн со скоростью 65 км/час.
Учитывая не лучшее состояние путей сообщения во время боевых действий, выбор остановили на довоенной серии BR 50 с осевой формулой 1–5–0.
Привожу изображение.
Данный паровоз был создан в 1939 году и считается очень удачным.
Первые машины вышли из ворот завода Henschel. Позже подключились Krupp и Krauss Maffei. До конца года собрали 218 машин. Далее начали выпускать и на других предприятиях.
В чем же заключался военный принцип Krigslok?
Именно так чаще всего называется в немецкой литературе военный паровоз.
В первую очередь в упрощении.
Из изначального прототипа убрали водоподогреватель, большие дымоотбойные щиты, вторые песочницы для подачи песка в зону контакта колеса с рельсом при боксовании локомотива.
Из 6 000 деталей убрали около 1 000, а 3 000 модернизировали. Это привело к уменьшению общего расхода материалов на 26 тонн, в том числе расход цветных металлов уменьшился с 2,8 тонн до 150 кг!
Эти мероприятия позволили уменьшить трудозатраты по времени в два раза.
12 сентября 1942 года первый военный паровоз вышел из ворот завода «Борзиг» и совершил испытательный пробег свыше 5 000 км по территории Германии и оккупированных стран с пропагандистской целью.
Вскоре к производству данных локомотивов подключились и остальные паровозостроительные предприятия, включая некоторые заводы Австрии, Франции, Чехии и Польши.
А котлы для этих машин делали даже судостроительные заводы.
С 1942 по 8 мая 1945 года был выпущен 6 161 паровоз 52-й серии.
Помимо упрощений, в локомотивах следует отметить и некоторые технические новшества.
Часть паровозов снабжались особой конструкцией крепления колес, что позволяло быстро менять размер колеи. Ну, вы понимаете, какая страна имелась в виду.
1 108 машин снабжались так называемой «защитой от стужи» – котлы, цилиндры, часть насосов и трубопроводов утеплялись стекловатой и закрывались защитными кожухами.
Паровоз и тендер соединялись брезентовыми мехами норвежского типа, а под полом и сидениями были проложены змеевики парообогрева.
На лобовом листе располагался ящик для… обогрева пищи. Даже так.
Позже вернули узкие дымоотбойники Витте. Упоминаются три разных вида.
Красили военные паровозы в серый цвет. Те, которые фотографировались на черно-белые фото, в пропагандистских целях – в светло-голубой.
На оккупированных территориях СССР паровозы 52-й серии поступали в пять имперских транспортных дирекций и четыре военные полевые команды.
На паровозы, обслуживающие восточный фронт, наносилась надпись под трафарет DR-Ost (с нем. «ж/д Восток»).
Бригады состояли из машиниста и кочегара, а вот механик всегда был немец.
Расчетное топливо для 52-й серии – высококалорийный уголь из Германии или Силезии. Связано это было с небольшим объемом топки – 6,9 метров кубических. Правда, реалии вносили свои коррективы – приходилось смешивать с донецким, но при этом тяга существенно падала.
Этими машинами, видимо, дорожили – на линию они выходили чаще всего днём, со скоростью 30–60 км/час с составами не более 1 200 тонн.
В 1943 году 53 локомотива 52-й серии продали Турции.
В том же году познакомились с ними и наши железнодорожники.
Но уже как с трофеями. Паровозы пришлись по нраву. Позже им присвоили обозначение «Тэ» (трофейный типа «Э»). Машинисты называли их «Тэшка» или «Фрау».
После окончания войны около 4 000 паровозов типа 52 оказались на территориях 14 стран. Большая часть – на путях СССР и Польши.
На Ивано-Франковском паровозоремонтном заводе из деталей повреждённых машин собрали 36 локомотивов. «Тэшки» трудились на западе СССР до середины 70-х годов.
А дольше всех наследники 52-й серии прослужили ГДР. Заводы восточной Германии проводили модернизации и усовершенствования этих трудяг, но в середине 80-х единым приказом их все вывели в резерв и законсервировали. Упоминается цифра 120 локомотивов.
Сейчас военные паровозы можно увидеть в некоторых музеях и на постаментах памятников – правда, таковых всего пять.
Есть военные автомобили, самолёты, корабли… А был и военный паровоз.
Краткие ТТХ:
Масса паровоза – 86 тонн.
Мощность – 1 920 л/с.
Конструктивная скорость – 80 км/час.
Эксплуатационная – 65 км/час.
Безопасность | Стеклянная дверь
Пожалуйста, подождите, пока мы проверим, что вы реальный человек. Ваш контент появится в ближайшее время.
Если вы продолжаете видеть это сообщение, отправьте электронное письмо чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.
Veuillez терпеливейший кулон Que Nous vérifions Que Vous êtes une personne réelle. Votre contenu s’affichera bientôt. Si vous continuez à voir ce сообщение, связаться с нами по адресу Pour nous faire part du problème.
Bitte warten Sie, während wir überprüfen, dass Sie wirklich ein Mensch sind.Ихр Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, Информировать Sie uns darüber bitte по электронной почте и .
Эвен Гедульд А.У.Б. terwijl мы verifiëren u een человек согнуты. Uw содержание wordt бинненкорт вергегевен. Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een электронная почта naar om ons te informeren по поводу ваших проблем.
Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido se sostrará кратко. Si continúas recibiendo este mensaje, информация о проблемах enviando электронная коррекция .
Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido aparecerá en
краткий Si continúas viendo este mensaje, envía un correo electronico a пункт informarnos Que Tienes Problemas.
Aguarde enquanto confirmamos que você é uma pessoa de verdade. Сеу контеудо será exibido em breve. Caso continue recebendo esta mensagem, envie um e-mail para Para Nos Informar Sobre O Problema.
Attendi mentre verificiamo che sei una persona reale.Il tuo contenuto verra кратко визуализировать. Se continui a visualizzare questo message, invia удалить все сообщения по электронной почте indirizzo для информирования о проблеме.
Включите Cookies и перезагрузите страницу.
Этот процесс автоматический. Вскоре ваш браузер перенаправит вас на запрошенный вами контент.
Подождите до 5 секунд…
Перенаправление…
Код: CF-102/6d9b4d933f5a5f8c
Как одна польская верфь стала конкурентом на рынке
Представьте себе крупную вертикально интегрированную компанию без отдела маркетинга, продаж и каналов сбыта.
Предположим, что на протяжении десятилетий эта компания была настолько изолирована от конкуренции, что смогла выжить, используя продукты низкого качества и устаревшие, неэффективные производственные системы. Представьте, что он раздулся от избыточного количества сотрудников и сильно отягощен долгами. Такая компания, сталкивающаяся с конкуренцией со всего мира, сталкивается с огромными проблемами. Добавьте к этому список недостатков ограниченный доступ к новому капиталу, неоднозначное управление предприятиями и незнание конкурентных рынков, и вы подытоживаете обстоятельства, с которыми сталкиваются большинство крупных государственных предприятий в посткоммунистических странах.Хотя крупные западные компании столкнулись с трудными условиями, когда дерегулирование или новая конкуренция вызвали кардинальные изменения, многие из них были защищены значительной рыночной властью, и лишь немногие столкнулись с таким устрашающим списком серьезных проблем.
После падения коммунизма в Польше в 1989 году и последующей либерализации союзников по Варшавскому договору в Центральной и Восточной Европе произошла одна из величайших экономических и управленческих трансформаций этого столетия.
Радикальные макроэкономические меры, известные как «шоковая терапия», были приняты в некоторых странах с большим успехом, в то время как другие страны изо всех сил пытаются найти последовательную стратегию реформ. Однако все посткоммунистические страны сталкиваются с общей фундаментальной проблемой: что делать с тысячами крупных государственных предприятий, доставшихся в наследство от коммунистического периода. Эти разросшиеся предприятия с их вертикальной интеграцией и большим количеством сотрудников были в значительной степени сконцентрированы в промышленных секторах, таких как производство, горнодобывающая промышленность и транспорт.Исторически в них работало подавляющее большинство несельскохозяйственных рабочих, и, соответственно, они были в центре внимания политиков, исследователей и бизнесменов.
Мы начали изучать приспособление предприятий в 1990 году, в первые месяцы процесса реформ в Польше. За последние пять лет мы следили за опытом приватизированных предприятий, государственных предприятий и сотен новых малых компаний.
Как мы отмечали в «Начиная сначала: Польша после коммунизма» (HBR, март–апрель 1995 г.), мы считаем, что предпринимательство стало основной силой реструктуризации польской экономики: тысячи новых предприятий создали миллионы новых рабочих мест, привлекли значительный капитал в частному сектору и предоставила предприятиям и потребителям множество новых продуктов и услуг.Тем не менее, в то время как частный сектор стимулировал экономическое обновление в Польше и других посткоммунистических странах, основная задача реструктуризации государственных предприятий осталась незавершенной. Для западных инвесторов и менеджеров будущее реструктуризации и приватизации крупных государственных предприятий представляет значительный интерес.
Возможности и трудности, связанные с реструктуризацией предприятий, привлекли большое внимание в популярной прессе и среди ученых.Но большинство комментаторов полагаются на неполные анекдоты или на исследования с большой выборкой, которые они используют, чтобы делать общие выводы по широкому кругу отраслей и обстоятельств.
В отличие от этого, мы исследуем управленческую деятельность на уровне предприятия, чтобы развить обоснованное понимание основных задач, связанных с реформой государственных предприятий и управленческих стратегий для выполнения этих задач. Мы выбрали верфь для изучения из-за высокой известности судостроения и потому, что польское правительство считало ее одним из самых многообещающих кандидатов на реформу.
Судостроение в Польше имеет долгую и выдающуюся историю. Даже в годы коммунистического правления, когда экспорт в другие коммунистические страны стимулировал производство, верфи поддерживали уровень качества и сложности, который лучше соответствовал международным стандартам, чем продукция большинства других польских отраслей. Имея крупные предприятия на Балтийском море, которые имели хорошие возможности для торговли с европейскими грузоотправителями, такими как Германия и Скандинавия, польское правительство надеялось оживить свои верфи и сделать их более конкурентоспособными.
Эти надежды подкреплялись отчетами западных консультантов, подготовленными в первые месяцы экономической реформы, в которых верфи определялись как предприятия, которые с наибольшей вероятностью станут конкурентоспособными после их реструктуризации и приватизации.
Выбирая место для исследования, мы не хотели предвзято относиться к реформе крупных государственных предприятий, выбрав предприятие с сомнительными перспективами успеха. Одна из трех крупнейших верфей Польши, верфь в Щецине, уже начала процесс реструктуризации, который многие наблюдатели считают образцом реформы государственного предприятия в посткоммунистической экономике.Кроме того, путь, по которому шел Щецин, резко контрастировал с тем, что происходило на более известной верфи в Гданьске. (см. вставку «Тем временем в Гданьске»…)
Опыт Щецинской верфи и достигнутые ею успехи подчеркивают некоторые из основных проблем, присущих реструктуризации государственного предприятия. Начнем с того, что они иллюстрируют необходимость решать фундаментальные проблемы во всей организации — в маркетинге, операциях, человеческих ресурсах, финансах и контроле — внутренне непротиворечивыми и согласованными с общей бизнес-стратегией способами.
Однако случай в Щецине также подчеркивает ключевую роль, которую лидерство и дальновидность могут сыграть в успешных организационных преобразованиях. Действительно, мы обнаружили, что, поскольку задача настолько сложна, успешная реструктуризация государственных предприятий в большей степени, чем мы первоначально предполагали, зависит от проницательных и вдохновляющих лидеров. Эффективный человек способен создать привлекательное видение того, как предприятие может конкурировать, а затем реализовать это видение.
Обеспечение конкурентоспособности государственного предприятия зависит от сочетания положительных результатов по нескольким параметрам.
На наш взгляд, опыт Щецина показывает, что создание конкурентоспособных предприятий зависит от слияния положительных результатов по нескольким параметрам — ситуация, при которой долгосрочный успех будет скорее редким исключением, чем правилом.
Судостроение при коммунизме
В коммунистическую эпоху Польши национальным судостроением руководил Союз промышленного судостроения, который подчинялся непосредственно Министерству промышленности.
Стратеги Союза промышленного судостроения полагали, что производство широкого спектра судов сведет к минимуму импорт и обеспечит полную занятость каждой верфи, когда спрос на определенные типы судов резко упадет. Три крупнейших верфи, расположенные в Гданьске, Щецине и Гдыне, могли производить более 30 типов кораблей. Конкуренты в Корее и Японии, напротив, имели продуктовые линейки, которые были гораздо более целенаправленными, что позволяло этим производителям получать огромные преимущества в стоимости и производительности за счет обучения и совершенствования конструкции.Они также пользовались эффектом масштаба при приобретении материалов и использовании капитала. Польские верфи, сохраняя свой очень диверсифицированный портфель продуктов, не смогли развить опыт мирового уровня или эффективность производства ни в одной конкретной модели.
Польские верфи продавали в основном страны Восточного блока, особенно Советский Союз, который покупал более 60% всей продукции польской судостроительной промышленности.
Однако сами верфи никогда не взаимодействовали напрямую с владельцами флота.Скорее, крупная государственная торговая компания Centromor обрабатывала все запросы клиентов и заключала контракты от имени верфей, взяв комиссию в размере 2% от продажной цены корабля. Centromor расплачивался с верфями в национальной валюте по завершении каждого судостроительного проекта. С Centromor, представляющим их, польские верфи не развили ни маркетинговых, ни торговых возможностей.
Верфи полагались на польское правительство не только для маркетинговой помощи, но и для финансовой поддержки.Правительство привыкло поддерживать судостроительную промышленность щедрыми субсидиями и беспроцентными кредитами. Он терпел ошеломляющие потери на верфях, потому что на них работали тысячи рабочих и потому что судостроение стало предметом польской промышленной гордости. Вместо того чтобы искать способы получения прибыли, менеджеры цеплялись за стратегию, направленную на получение уступок от правительства.
При коммунизме верфи полагались на польское правительство как для маркетинговой помощи, так и для финансовой поддержки.
Системы и методы управления на верфях были типичны для управления государственными предприятиями при коммунизме. Хорошо приспособленное к контексту централизованного планирования управление верфями нуждалось в радикальных изменениях в ответ на экономическую либерализацию, сопровождавшую демократическую политическую реформу в 1989 г. Действительно, переход от плановой экономики к рыночной экономике всегда требует переориентации управления предприятием в масштабе это затмевает задачи организационных изменений, характерные для крупных западных компаний.(См. иллюстрацию «Реструктуризация государственных предприятий требует новой системы управления».) Как минимум, предприятия, приступающие к реструктуризации, должны иметь возможность оценивать, продавать и продавать свою продукцию; разработать разумную стратегию на основе анализа конкурентного позиционирования; установить основанные на прибыли стимулы и системы измерения; повысить эффективность работы; и управлять своими финансами на профессиональном уровне.
Но хотя это необходимые предпосылки реструктуризации, они никоим образом не гарантируют успех предприятия.Более того, они не учитывают важность видения руководства для интеграции и направления организационной реформы.
Реструктуризация государственных предприятий требует новой системы управления
Конец коммунистической эпохи и подъем солидарности
В 1989 году, на волне демократических реформ, профсоюз «Солидарность» разгромил свою коммунистическую оппозицию на первых после Второй мировой войны выборах в Польше, на которых часть мест фактически оспаривалась.Новое правительство «Солидарности» быстро приступило к реализации программы радикальных рыночных реформ. Программа включала набор мер макроэкономической стабилизации, либерализацию международной торговли и планы ликвидации субсидий государственным предприятиям. Это также сделало польскую валюту конвертируемой. Идея заключалась в том, чтобы создать рыночные условия, необходимые для широкой приватизации предприятий государственного сектора.
Формирование правительства Солидарности и последовавшие за ним реформы свободного рынка имели далеко идущие последствия для централизованно управляемой судостроительной промышленности.Во-первых, Союз промышленного судостроения был упразднен, а Центромор прекратил маркетинговую помощь верфям, оставив польских судостроителей на произвол судьбы. Чтобы выжить, верфи должны были взять на себя ответственность за поиск будущих клиентов. Кроме того, они лишились всех форм государственной финансовой поддержки, в том числе недорогого кредита Национального банка Польши. В то же время крах торговли с Восточным блоком и распад Советского Союза лишили верфи их традиционных экспортных рынков.Каждая верфь внезапно оказалась перед необходимостью создать независимую клиентскую базу на высококонкурентном международном рынке.
Исчезновение советского рынка стало ошеломляющим финансовым ударом для Щецинской верфи. В 1990 году 8 из 11 кораблей производственного цеха завода строились для советских заказчиков.
В короткие сроки все восемь заказов были отменены. Кроме того, верфь недавно построила 3 корабля, которые СССР не мог себе позволить купить. Поскольку корабли были построены по нестандартным спецификациям, верфь не могла продать их владельцам западного флота.Неспособность Советского Союза выполнить свои договорные обязательства привела к убыткам верфи в размере 700 миллиардов злотых (что на тот момент равнялось 74 миллионам долларов).
Щецинскую верфь вскоре поглотил финансовый кризис. Чрезвычайные кредиты и советская неплатежеспособность подтолкнули верфь к 1990 году с почти нулевым уровнем долга до общего долга примерно в 1,8 триллиона злотых (190 миллионов долларов) к 1991 году. Испытывающая нехватку денег верфь была вынуждена отсрочить платежи более чем 1500 поставщикам и ряд коммерческих банков.Когда выяснилось, что верфь не сможет погасить свои долги, встревоженные кредиторы стали угрожать судебным иском. Расстроенные рабочие верфи дефилировали по производственному цеху с мегафонами, сообщая коллегам ежедневные новости о надвигающемся банкротстве верфи.
Вместо того чтобы пытаться проводить реформы, управляющий верфью Зенон Грабовски — в конечном итоге последний из управляющих верфью-коммунистом — потребовал, чтобы польское правительство выделило верфи аванс наличными для спасения верфи. Слухи о финансовых трудностях Щецинской верфи быстро распространились по мировой судостроительной отрасли, и владельцы международных флотов начали выражать серьезные сомнения по поводу размещения заказов, опасаясь потерять свои инвестиции.
По мере нарастания кризиса комитет по поиску управляющих обратился к некоему Кшиштофу Пиотровскому с просьбой помочь коммерциализировать двор с целью его приватизации в будущем. Будучи студентом Гданьского университета в конце 1960-х годов, Пиотровский выбрал необычный курс обучения для талантливого молодого человека, живущего в коммунистическом блоке: управление верфью. В то время как многие его сверстники изучали инженерное дело и дизайн, Пиотровски обратил свое внимание на такие управленческие вопросы, как организация производственных систем и структура компенсационных планов.
После окончания учебы он устроился разнорабочим на верфь в Щецине и быстро поднялся по служебной лестнице. Он также тесно сотрудничал с группой польских экономистов-ренегатов над разработкой идей по преобразованию верфи в более эффективное, ориентированное на рынок предприятие. Однако в 1985 году его уволили со двора за все более агрессивную реформистскую деятельность.
Szczecin сосредоточился на сокращении огромного долга верфи и оптимизации расточительных производственных операций.
Следующие несколько лет Пиотровски читал лекции и учился в Политехническом институте в Щецине, где получил степень доктора морской инженерии. В 1991 году, после экономических реформ в Польше, комитет по поиску руководства, в состав которого входили правительственные чиновники из Министерства промышленности и группа представителей профсоюза верфей, снова вызвали Пиотровского на верфь, чтобы обсудить, что, по его мнению, необходимо для успешной реструктуризации. Он обозначил две общие цели: во-первых, верфи придется сократить свой огромный долг; во-вторых, ему придется упорядочить свое расточительное производство.
В апреле 1991 года комитет предложил ему должность управляющего директора.
Финансовая реструктуризация
Когда Пиотровский возглавил Щецинскую верфь, она была в долгах перед более чем 1500 поставщиками, банками и налоговыми органами. За помощью в реструктуризации долга он обратился за помощью к Польскому банку развития, недавно созданному государственному банку, призванному упростить реструктуризацию крупных предприятий. Согласие PDB принять участие в Щецине было в значительной степени вотумом доверия Пиотровскому и его команде менеджеров, настроенных на реформы.Два члена управленческой группы из шести человек — директора по финансам и производству — сами рассматривались на должность управляющего директора. Оба также были давними активистами верфи, как и недавно назначенный технический директор.
Потратив месяц на разработку стратегий, которые позволили бы им добиться сокращения долга, переговорщики верфи и эксперты PDB начали серию обсуждений с крупнейшими кредиторами верфи.
Более 5000 упрямых кредиторов требовали немедленного погашения всех непогашенных долгов и угрожали подать в суд, если платеж не будет произведен.Переговоры затянулись почти на десять месяцев. Верфь и PDB настаивали на том, что если поставщики верфи инициируют процедуру банкротства, верфь будет вынуждена прекратить свою деятельность, и в этом случае кредиторы ничего не получат. Представители верфи отметили, что закрытие верфи также поставит под угрозу выживание многих поставщиков. С другой стороны, успешная реструктуризация долга может привести к будущим заказам.
Кредиторы постепенно пришли к выводу, что реструктуризация долга представляет собой единственную реальную перспективу погашения.Когда Пиотровски предложил план, который предусматривал списание трети долга верфи в размере 190 миллионов долларов, а также расширенный график погашения, который позволял амортизировать оставшиеся две трети в течение пяти лет, большинство кредиторов согласились с условиями. Сделка была расхвалена в национальной прессе как оглушительно успешная, и министерство финансов Польши выразило надежду, что она станет моделью реструктуризации для других предприятий государственного сектора, испытывающих финансовые затруднения.
Реструктуризация промышленности
В то время как Пиотровский вел переговоры с кредиторами, он также начал внедрять радикальные изменения в производственную деятельность Щецинской верфи.С самого начала он считал, что для верфи важно сузить фокус своей продукции и определить нишу на рынке. Он сформировал группу по исследованию рынка и поручил ее членам проанализировать тенденции в мировой судостроительной отрасли, чтобы определить рыночную нишу для Щецина. Проанализировав отраслевые данные, аналитики обнаружили, что контейнеровозы продавались с премией и что спрос был существенным, особенно в среднем классе, для которого Щецинская верфь хорошо подходила.Основываясь на этом анализе, Пиотровски перевел практически все производственные мощности верфи на производство контейнеровозов. К началу 1993 года 44 из 48 заказов верфи относились к контейнеровозам. Из незначительного присутствия на рынке в 1990 году Щецинская верфь завоевала 40% международного рынка контейнеровозов водоизмещением 12 500 тонн и стала доминирующим в мире производителем судов в этой категории.
Щецин сократил время постройки одного корабля до конкурентоспособных 11 месяцев.
После того, как Пиотровски определился с продуктом, он обратил внимание на сокращение времени производственного цикла — времени, необходимого для постройки одного судна. Сокращение времени производственного цикла поможет верфи двумя способами. Во-первых, за счет ускорения денежного потока это позволило бы верфи сократить объем заимствований и стать более финансово независимым. Во-вторых, это привлечет клиентов, нуждающихся в более своевременной доставке судов. Чтобы сократить время цикла, руководству пришлось ввести серьезные операционные изменения.Например, верфь должна была ограничить количество судостроительных проектов, которые она выполняла одновременно, и, чтобы устранить карманы неиспользованного производственного времени, ей нужно было выполнять производственные операции последовательно, а не параллельно, как это было раньше. Чтобы облегчить эти изменения, два из шести эллингов верфи были выведены из эксплуатации, а 1500 рабочих из других мест верфи были переведены на производственные рабочие места в производственном отсеке.
Изменения позволили Пиотровски сосредоточить больше рабочих на меньшем количестве проектов.В период с 1991 по середину 1993 года эти изменения привели к феноменальным результатам. Время оборота одного корабля сократилось с двух-четырех лет до 11 месяцев – период, по крайней мере, такой же короткий, как производственные циклы конкурирующих верфей по всему миру.
Новая схема компенсации
Ключевым компонентом стратегии Пиотровски по сокращению времени производственного цикла был пересмотр системы вознаграждения. В прошлом работникам верфи платили сдельно за каждое выполненное задание, а не почасовую оплату.Хотя эта система была разработана, чтобы дать им стимул работать быстро и продуктивно, результаты часто не соответствовали ожиданиям руководства. С помощью системы производственные люди работали быстро, но они также работали небрежно, что требовало значительных усилий по исправлению положения. Например, сварщики, которые должны были сделать три сварочных прохода, чтобы закрыть шов на корпусе корабля, часто использовали гораздо более толстые электроды, чем указано, и делали только два прохода, чтобы сэкономить время.
Однако толстые электроды, которые выделяли больше тепла, чем стандартные электроды, деформировали сталь вблизи сварного шва. Следовательно, рабочие слесарных цехов часто тратили много дополнительных часов на заглаживание стальных швов после того, как сварщики закончили свою работу. Время, затрачиваемое на исправление некачественной работы, приводило к значительным потерям производительности.
Пиотровски было ясно, что одним из способов повышения производительности является реструктуризация оплаты труда сотрудников. Поэтому он и Ян Кирилюк, директор верфи по кадрам и компенсациям, решили создать и установить совершенно новую систему.В ходе серии подробных обсуждений в середине 1991 года Пиотровский и Кирилюк решили распределить рабочих верфи по профессиональным квалификационным категориям, отражающим их профессиональную подготовку и многолетний опыт. Рабочим назначалась почасовая оплата в зависимости от их квалификации работы, и они могли перейти на более высокий уровень, сдав профессиональные экзамены.
Каждый шаг вверх приводил к автоматическому увеличению почасовой оплаты труда работника на 50%, а каждый дополнительный год опыта приводил к увеличению на 10% в течение восьмого года работы и далее каждые два года.Все рабочие должны были работать по восемь часов в день, сверхурочные не оплачивались.
При коммунистическом правлении физический труд ценился гораздо выше, чем труд умственный. На верфи производственники зарабатывали больше, чем менеджеры, инженеры и даже члены наблюдательного совета. Но в системе Пиотровского иерархия была обратной: менеджеры и инженеры могли получить более высокие рейтинги профессиональной квалификации.
Четыре профсоюза работников верфи видели, как Щецин сократил 7000 рабочих в 1980-х годах.К чести Пиотровского, ему, тем не менее, удалось убедить их пойти на дальнейшие сокращения (в основном в областях, не связанных с производством). Что еще более важно, он заручился их поддержкой своих изменений в структуре вознаграждения. Таким образом, Щецин смог избежать забастовок, парализовавших польские верфи во время предыдущих переговоров о заработной плате.
Профсоюзы поддержали изменения, поскольку многие работники ожидали, что при новой системе они будут зарабатывать больше, чем при старой. (Действительно, средняя месячная зарплата на верфи к февралю 1993 года составляла 280 долларов, что значительно превышало средний показатель по стране в 155 долларов.) Профсоюзы опасались, кроме того, что без реформы верфь развалится, и в этом случае всем рабочим станет хуже. Новая структура вознаграждения привела к повышению производительности и качества работы на верфи. По словам инженера верфи: «По новой системе оплаты труда сварщик будет заваривать шов три раза, а не два, потому что ему будут платить за восемь часов работы, независимо от того, что он делает. Не имеет смысла избегать работы только для того, чтобы сэкономить время. Кроме того, если ему придется вернуться и переделать шов, он превысит отведенное ему количество часов и ему не заплатят за дополнительную работу.
Рабочие согласились с изменениями Пиотровского, потому что многие ожидали, что при новой системе они будут зарабатывать больше.
В октябре 1991 года в качестве пилотного проекта в одном из сталелитейных цехов верфи была введена новая почасовая тарифная сетка. В течение следующих нескольких месяцев производительность сталелитейного цеха резко возросла. В апреле 1992 года руководство Щецинской верфи внедрило новую систему оплаты труда на всей верфи. Вскоре верфь работала с беспрецедентной производительностью.Со своими 5000 эффективных рабочих верфь планировала построить 14 кораблей в 1993 году — почти столько же, сколько она произвела в свои лучшие годы в 1970-х, когда раздутая рабочая сила насчитывала 13 000 человек.
Маркетинг
Когда в 1989 году государственная торговая компания «Центромор» утратила монополию на внешнюю торговлю, Щецинская верфь стала заниматься собственными клиентами. Вскоре стало ясно, что дальнейших заказов из Советского Союза не будет, поэтому щецинская верфь открыла маркетинговый отдел и начала ухаживать за западными клиентами.Поскольку Щецин находился на границе с Германией, всего в двух часах езды от Берлина, он был легко доступен для владельцев немецкого флота.
Фактически, с начала 1970-х годов Щецинская верфь продала в общей сложности 19 грузовых судов немецким судоходным компаниям.
В 1988 году верфь в Щецине подписала контракты на постройку четырех контейнеровозов для компаний Hamburg-Sud и Rickners Rederei, немецких владельцев флота, известных своими строгими техническими требованиями к производителям судов. Благодаря хорошо известному качеству своего флота два владельца флота стали лидерами общественного мнения среди немецких грузоотправителей.Слухи о том, что они заключили контракт на поставку четырех новых контейнеровозов со верфи в Щецине, быстро распространились. Когда в декабре 1991 года был доставлен первый корабль, покупатели были впечатлены передовыми технологиями корабля и своевременной доставкой, и их удовлетворение укрепило репутацию Щецинской верфи в Германии. Последовал шквал новых заказов. За первые десять месяцев 1992 года верфь подписала контракты с немецкими владельцами флота на дополнительные 13 контейнеровозов на сумму 300 миллионов долларов.
Во многом благодаря проникновению верфи в Германию новый отдел маркетинга смог заполнить свою книгу заказов с поразительной скоростью, несмотря на развал торговли между членами Варшавского договора торгового блока под названием Совет Экономической Взаимопомощи. В 1992 году верфь произвела 13 кораблей на сумму 185 миллионов долларов, что в три раза превышает стоимость пяти кораблей, произведенных в 1991 году. К июлю 1992 года верфь заключила контракты на постройку 48 кораблей на общую сумму 1 доллар.2 миллиарда – должно быть завершено до 1995 года. В отраслевом исследовании 1992 года А.Т. Компания Kearney/Hestia Consultants of Gdynia поставила Щецинскую верфь на 22-е место в мире по общему количеству контрактов на постройку новых судов.
Контроль затрат
Помимо оптимизации производства и развития маркетинговой деятельности, Пиотровски сократил операционные расходы. Он продал верфи убыточные активы, от которых мало пользы для судостроения. Например, он продал парк транспортных средств, включая автобусы и роскошные автомобили, которые предыдущие менеджеры верфи использовали для личных поездок.
Он отказался от многих дорогостоящих привилегий, таких как субсидирование планов питания и полностью оплачиваемый отпуск на курортах, принадлежащих верфи. Другие продажи оказались более сложными и спорными: например, квартиры верфи.
Поскольку арендная плата за квартиру регулировалась законом и поскольку в Польше домовладельцам было почти невозможно выселить постоянных арендаторов, полностью занятые жилые комплексы в Щецинском дворе имели ограниченную рыночную стоимость. Однако, как владелец, верфь была обязана обеспечивать текущее техническое обслуживание, а также обеспечивать соблюдение правил пожарной безопасности и безопасности.К 1991 году более половины из 3500 квартир, обслуживаемых верфью, занимали уже не работники верфи, а потомки бывших рабочих верфи. Прочно укоренившиеся и защищенные законом, нынешние жильцы не были заинтересованы в покупке своих квартир. Верфь была обременена непомерным проектом общественного жилья. Поэтому в 1991 году Пиотровски применил новый подход, чтобы избежать дальнейших операционных убытков: он отдал все квартиры во дворе местному жилищному кооперативу — бесплатно.
Такой массовый отказ от твердых активов был бы немыслим для коммунистического руководства верфи, строящего империю. Однако Пиотровски смог обосновать списание с точки зрения его положительного влияния на денежный поток верфи.
Piotrowski также передал в собственность местной школьной администрации несколько техникумов, расположенных на территории верфи. Верфь больше не будет нести ответственность за выплату заработной платы учителям или предоставление услуг по техническому обслуживанию в школах, но по-прежнему будет иметь возможность нанимать выпускников школ.Пиотровски применил тот же подход, создав хорошо оборудованный и укомплектованный персоналом медицинский центр, расположенный на территории верфи. Он тактично передал объект городу в обмен на гарантию бесплатного медицинского обслуживания работников верфи. В отличие от менее прогрессивных государственных предприятий, Щецинская верфь быстро становилась бережливой. «В конце концов, мы занимаемся строительством кораблей, а не предоставлением жилья, школ или больниц», — отметил член управленческой команды Пиотровски.
Верфи также принадлежало дорогое здание в центре Щецина. В здании, названном Домом культуры, находились кинотеатр, спортивные сооружения и другие удобства для работников верфи. Поскольку верфь предоставляла эти удобства бесплатно, ДК не приносил доходов, и это оказалось не более чем утечкой денег. Однако выгодное расположение здания сделало его привлекательным для западных инвесторов, которые начали стекаться в крупные города Польши.В одном из немногих случаев передачи активов, которые действительно принесли дополнительный доход верфи, Пиотровски договорился о 15-летней аренде собственности с Shell Oil, которая планировала превратить Дом культуры в крупную станцию технического обслуживания в западном стиле.
Когда Пиотровски ликвидировал ненужные службы верфи и вывел из эксплуатации дорогостоящие производственные мощности, он обнаружил, что на верфи больше места, чем нужно. Он решил, что вместо того, чтобы позволить этому пространству простаивать, он попытается сдать его в аренду другим компаниям.
Например, в конце 1991 года ему удалось заключить сделку с датскими Burmeister и Wain Skibsvaert. Датская верфь хотела сократить свои затраты на рабочую силу, которые составляли примерно 65% ее внутренних затрат на судостроение, чтобы более эффективно конкурировать с корейскими судостроителями. и японских производителей. Бурмейстер и Уэйн подсчитали, что использование польской рабочей силы может снизить затраты на 45%. Компания обратилась к Пиотровскому с просьбой об аренде двух простаивающих производственных цехов верфи в Щецине, где планировалось производить изделия из тяжелого металла, в том числе мачты, лестницы и стальные двери.Две верфи договорились о соглашении, которое позволило Пиотровски превратить пустующие площади в новый центр прибыли. Фактически, Бурмейстер и Уэйн основали на территории Щецинской верфи новую частную компанию под названием PolFab. После первоначальных инвестиций в размере 100 000 долларов США на капитальный ремонт датская материнская компания планировала добавить еще 500 000 долларов США в современный капитал и оборудование, а затем дополнительно 500 000 долларов США в обучение сотрудников верфи в Щецине, которые в конечном итоге будут эксплуатировать новое оборудование.
Финансирование судостроения
Имея реструктурированный долговой портфель, значительно улучшенную производственную систему и жестко контролируемую структуру затрат, Пиотровски обратил свое внимание на поиск новых источников финансирования строительства кораблей. В прошлом государственный Национальный банк Польши предоставлял гарантии по депозитам, тем самым побуждая клиентов вносить предоплату по заказам, размещенным на верфи. Строительство корабля финансировалось за счет предоплаты клиентов и субсидированного кредита государственных банков.Вне зависимости от того, был ли прибыльным тот или иной продукт, государственные банки всегда предоставляли гарантии и субсидировали кредиты.
Но с приходом банковской реформы в 1989 году финансирование строительства кораблей резко изменилось. Поскольку централизованного промышленного плана больше не существовало, польские банки теперь были свободны от мандата на предоставление гарантий и дешевых кредитов. Банкиры опасались, что если верфь будет работать без какой-либо государственной страховки, ничто не помешает ей брать деньги, предоставленные взаймы для финансирования строительства судов, и использовать их для несвязанных с этим целей, например, для выплаты кредиторам.
Кроме того, с точки зрения верфи, процентные ставки по коммерческим кредитам были высокими: в 1991 году они колебались от 50% до 80% в год, поскольку либерализованные банки реагировали на очень высокие темпы инфляции и повышение контрольного показателя Национального банка Польши. Ставка кредитования. Стесненные международной конкуренцией, польские верфи не могли поднять цены, чтобы компенсировать более высокие затраты по займам. По крайней мере, в краткосрочной перспективе банковские займы не представлялись жизнеспособным средством финансирования строительства судов.Пиотровски отчаянно пытался найти механизм финансирования, который позволил бы ему продолжать ставить кили на стапелях своей недавно реконструированной верфи.
Верфь стала более конкурентоспособной отчасти потому, что решила специализироваться на контейнеровозах.
К счастью, Польский банк развития понял, что требуется, и согласился вмешаться. PDB, уверенный в том, что щецинской верфи суждено стать прибыльным производителем, предложил предоставить гарантии предоплаты владельцам флота на особом наборе условий.
Базовый формат финансирования был введен в конце 1991 года. PDB и Щецинская верфь создадут акционерное общество под названием Kontenerowec (что означает «контейнеровоз»), каждая из которых будет владеть 50%. Новая компания должна была построить одно судно — контейнеровоз стоимостью 18 миллионов долларов, который был заказан гамбургской грузовой компанией Hansa Treuhand. В отличие от старой схемы финансирования, покупатель из Германии должен был внести необычно высокую сумму в размере 65% от общей стоимости строительства в качестве предоплаты. PDB, в свою очередь, гарантировал, что Hansa Treuhand не потеряет предоплату, которая послужила бы оборотным капиталом для строительства судна.PDB предоставит оставшиеся 35% в виде кредитов. Поскольку судно технически будет построено Контенеровцем (а не Щецинской верфью), кредиторы верфи не будут иметь претензий на оборотный капитал, направляемый через PDB.
Строительство корабля Hansa Treuhand началось в декабре 1991 года в условиях строгого контроля над расходами.
Польский банк развития предоставлял Контенеровцу оборотный капитал только по мере необходимости. Рабочие соблюдали плотный производственный график, и готовое судно было доставлено в ноябре 1992 года — на несколько месяцев раньше обещанной даты завершения строительства.Харальд Блок, представитель Hansa Treuhand, был в восторге от работы на верфи в Щецине. «Я плачу на 20-30% меньше и получаю доставку на шесть месяцев раньше, чем мог бы получить в Германии в прошлом году», — сказал он (Financial Times , 30 июня 1992 г.).
Эксперимент по финансированию Kontenerowec стал значительным прорывом для верфи. Это не только позволило верфи получить столь необходимый оборотный капитал, но и позволило Пиотровски продемонстрировать возможности своего модернизированного производственного процесса.Уверенность в будущих перспективах верфи резко возросла, владельцы флота разместили новые заказы, и дополнительные польские банки проявили готовность выдать аналогичные гарантии на оборотный капитал, предоставленные западными клиентами.
Все 14 судов, поставленных верфью в 1993 году, финансировались за счет предоплаты заказчиков, гарантированной крупными польскими банками.
Приватизация
К 1993 году Щецинская верфь добилась феноменального прогресса в своей программе реструктуризации. Время производственного цикла и эксплуатационные расходы были существенно сокращены, проблема финансирования была решена, а книга заказов верфи была заполнена до середины 1995 года.Хотя в 1992 году верфь все еще терпела убытки в результате выплаты долгов, Пиотровски предсказал, что в 1993 году она, наконец, выйдет на прибыль. По его мнению, щецинская верфь была готова к приватизации.
В январе 1993 года Пиотровски и четыре профсоюза верфи встретились с министром приватизации Польши, чтобы подписать письмо о намерениях приватизировать верфь. Согласно плану приватизации, верфь должна была быть передана консорциуму банков, промышленных компаний, рабочих и менеджмента.Из 10 миллионов акций верфи 30% будут переданы четырем польским банкам, 30% – работникам верфи, 9% – руководству верфи и 15% – десяти крупнейшим поставщикам верфи.
Государство сохранит за собой 10%, а 6% будут выставлены на продажу. В том же году произойдет перераспределение акций, и новым владельцам верфи не будет разрешено продавать свои акции в течение шести лет, чтобы у верфи было достаточно времени для завершения программы реструктуризации.
Передача права собственности на верфь консорциуму частных инвесторов стала важной вехой для Пиотровски и его управленческой команды.С тех пор, как верфь была коммерциализирована, Пиотровски беспокоился о том, что польское правительство владеет 100% акций. Он знал, что у правительства был сильный стимул продать коммерческие компании как можно быстрее, чтобы увеличить доходы и профинансировать программу приватизации Польши. Руководство верфи мало влияло на решения казначейства о продаже запасов, и Пиотровски опасался, что верфь может быть продана более крупной западной верфи и передана для производства недорогих сборных килей для бывшего конкурента.Передача большинства акций польским частным инвесторам устранила эту угрозу.
Теперь Пиотровски считал, что в течение следующих нескольких лет верфь в Щецине сможет доказать свою способность конкурировать на все более требовательном рынке.
Уроки Щецина
Результаты плана реструктуризации Пиотровского впечатляют по любым меркам. Верфь в Щецине сократила время производственного цикла в среднем с трех лет до менее одного года, а производительность ее сотрудников резко возросла.В период с 1991 по 1993 год производительность на одного работника увеличилась с 20 скорректированных брутто-тонн (CGT) в год до 28,5. (CGT — это дедвейт каждого корабля, разделенный на количество рабочих часов, необходимых для производства корабля, а затем скорректированный с помощью коэффициента, отражающего сложность трудозатрат.) Но, пожалуй, самый важный показатель успеха реструктуризации Щецинской верфи это степень, в которой верфь смогла эффективно конкурировать на международных рынках.
Piotrowski объясняет новую конкурентоспособность верфи в Щецине тремя факторами: опытом работы с контейнеровозами, быстрым производственным циклом и низкой стоимостью польской рабочей силы.
Сосредоточившись на производстве контейнеровозов, верфи удалось захватить 40% мирового рынка контейнеровозов среднего размера. 11-месячный производственный цикл впечатляет клиентов, которые привыкли к среднему по отрасли более чем вдвое более длинному циклу. Наконец, в то время как рабочие верфи в Западной Европе зарабатывают более 20 долларов в час, средняя почасовая оплата на верфи в Щецине составляет примерно 2,50 доллара. Низкая стоимость рабочей силы была особенно важна для Пиотровски, потому что почти каждая западная промышленно развитая страна предоставляла значительные субсидии своим судостроительным предприятиям.
Несмотря на значительный прогресс Щецина, Пиотровски признает, что будущее верфи никоим образом не является безопасным. Хотя производительность резко возросла, она по-прежнему отстает от Кореи и Японии, где производительность на одного работника составляет 40 CGT и 80 CGT соответственно. Кроме того, низкая заработная плата в Польше уязвима перед конкуренцией со стороны быстрорастущих судостроительных отраслей Китая и Бразилии.
Соответственно, Пиотровски и его команда менеджеров знают, что они не могут почивать на лаврах.Вместо этого они должны продолжать развивать свои достижения, предпринимая дальнейшие инициативы для повышения конкурентоспособности верфи. По мере того как инженеры совершенствуют конструкции кораблей, а рабочие учатся строить корабли более эффективно, повторяя стандартные процедуры, производительность должна повышаться. Дальнейшие успехи будут получены, если Пиотровски сможет найти источники финансирования для обновления устаревшего основного капитала верфи и получить доступ к современным технологиям судостроения. Соглашение с датской компанией Burmeister and Wain представляет собой хороший пример того, как руководство может повысить производительность верфи без крупных вливаний капитальных ресурсов.Конечно, дальнейший успех также во многом зависит от способности Пиотровски поддерживать поддержку и мотивацию своих сотрудников в условиях, где до недавнего времени забастовки и рабочие волнения были обычным явлением.
Обстоятельства, с которыми столкнулась верфь в Щецине в 1991 г., были типичны для большинства крупных государственных предприятий в посткоммунистической экономике, и опыт Пиотровски показывает, что должны сделать менеджеры, чтобы реструктуризация предприятия привела к долгосрочной конкурентоспособности.Пиотровски выдвинул убедительное видение и подкрепил его последовательным набором управленческих мер, направленных на решение всех основных задач, необходимых для реструктуризации предприятия. Чтобы предприятие преуспело в переходе от плановой к рыночной системе, лидер должен полностью переориентировать системы и методы управления, сформулировать разумные рыночные стратегии и создать новые функции, отказавшись от других. Возможно, наиболее важно то, что менеджеры также должны сообщать о видении организации, которая может быть как конкурентоспособной, так и самоокупаемой.Тем не менее, усилия Пиотровского почти наверняка потерпели бы неудачу, если бы он не смог реализовать какой-либо один элемент своей стратегии: успешная реструктуризация зависит от «снятия планки» по каждой из нескольких взаимодополняющих инициатив.
Кроме того, программа реформ Пиотровского получила поддержку не только его сотрудников, но и единомышленников из правительства в Варшаве. По словам бывшего премьер-министра Яна Белецкого: «Мы были готовы помочь тем предприятиям, которые помогли сами себе.Щецинская верфь провела масштабную внутреннюю реструктуризацию. Менеджмент упразднил все виды деятельности, не связанные напрямую со строительством судов, уволил избыточных сотрудников, сократил время производственного цикла и доказал, что может прибыльно строить корабли без государственных субсидий. Мы чувствовали, что Польский банк развития мог бы им конструктивно помочь, помогая в переговорах с кредиторами».
Для успеха требуется лидер с видением и команда, способная реализовать разнообразные инициативы, необходимые для реализации этого видения.
Американские корпорации имеют в своем распоряжении богатые ресурсы и менее масштабные проблемы, чем их польские коллеги, но даже для них осуществление крупномасштабных организационных изменений сопряжено с трудностями.
По сравнению с этим проблемы для государственных предприятий в Восточной Европе могут показаться непреодолимыми, однако опыт Щецинской верфи показывает, что при хорошей организации реформ в посткоммунистических странах может происходить успешная реструктуризация. Создавая стимулы, способствующие эффективной управленческой деятельности, приватизация может помочь, но приватизация сама по себе не дает решений широкого круга сложных стратегических вопросов.Разница между неудачей и успехом в значительной степени заключается в наличии лидера с видением и управленческой команды, способной творчески и решительно предпринимать различные инициативы, необходимые для реализации этого видения.
Валенса, экс-лидер Польши, возвращается к работе на верфи
ГДАНЬСК, Польша — Потерпевший неудачу, нуждающийся в деньгах, но все еще ведущий шоумен Восточной Европы, Лех Валенса вернулся к работе во вторник на верфи, где он начал свою карьеру 29 лет назад простым электриком.
«Я всегда чувствовал себя рабочим верфи, где бы я ни находился в данное время», — сказал он, придя на работу на Гданьскую верфь впервые после того, как более шести лет назад взял отпуск.
Раннее утреннее возвращение Валенсы — основателя профсоюза «Солидарность», лауреата Нобелевской премии мира, первого свободно избранного президента демократической Польши — на свою работу за 250 долларов в месяц в обшарпанной мастерской из красного кирпича было столь же странным, сколь и говорящий.
Он прибыл незадолго до 6:30 утра.м. на заднем сиденье государственного «Мерседес-Бенца», за рулем которого находились два телохранителя с причесанными волосами, в опрятных костюмах и галстуках. По польским законам машина и сопровождение — единственные привилегии, которые он сохраняет после пяти лет в президентском дворце — главная причина, по которой Валенса, отец восьми лет, дал понять, что ему нужно вернуться на прежнюю работу.
«Для него как для мужчины это стыдно, а для нас, поляков, это должно быть моментом стыда», — сказал отец Хенрик Янковский, давний сторонник «Солидарности», который вручил электрику, ставшему президентом, ставшему электриком, пакет.
отверток.«Я пришел сюда, потому что я его друг. . . и сегодня я могу продемонстрировать свою дружбу».
По правде говоря, Валенса сказал во время интервью, что он не заинтересован в обмене своего твидового пиджака и кожаного портфеля на полукомбинезон и ящик для инструментов. Когда-то электрик, всегда электрик — но как может табельщик соблюдать напряженный график бывшего главы государства и живой легенды?
«Я собираюсь приехать на работу на более красивой машине, чем у менеджера верфи, и я ищу специальное кресло для своих телохранителей, чтобы они могли убедиться, что мне ничего не угрожает, пока я выполняю свою работу», Валенса, 52, — говорится в интервью.«Какой другой президент в мире собирается сделать что-то подобное? Не знаешь, смеяться тебе или плакать».
Валенса добросовестно собрал свое новое служебное удостоверение, табель учета рабочего времени и назначение шкафчика и даже сфотографировался на рабочем месте с двумя товарищами по цеху. Но после того, как мистер Президент, как его до сих пор называют почти все, ушел, его коллеги сказали, что сомневаются, что он снова появится.
«Нас это не беспокоит», — сказал Дариуш Гремпка, 14-летний сотрудник верфи.«Когда его не было здесь раньше, нам приходилось делать всю его работу».
Валенса и руководство верфи также намекнули, что его рабочее возрождение может не соответствовать его авансовому выставлению счетов.
Он только что вернулся с выступлений в Швеции и Дании и на следующей неделе должен отправиться в лекционный тур по Соединенным Штатам. Ему также требуется один день в неделю, чтобы присматривать за своим недавно созданным Институтом Леха Валенсы в Варшаве. Он планирует работать часами в офисе в штаб-квартире «Солидарности» в Гданьске и хочет путешествовать по Польше, организуя избирателей перед парламентскими выборами в следующем году.
Он также пообещал помочь верфи, находящейся на грани финансового краха, найти иностранного инвестора, чтобы выручить ее. Польское правительство, которому надоело нести растущие долги судостроителя, во вторник разместило в газетах объявления о поиске покупателей на 60% акций государства.
«Я приветствовал его возвращение. Он [был] главой государства и заслуживает уважения», — сказал президент верфи Рышард Голух после встречи с Валенсой за чаем. «Но я не думаю, что он вообще сможет снова работать электриком.
Затруднительное положение Валенсы может разрешиться уже на следующей неделе, когда правительство Польши, состоящее из бывших коммунистов, рассмотрит долгожданный закон о президентских пенсиях. Уйдя в отставку в декабре, Валенса получил прощальный бонус в размере почти 8000 долларов, но эти деньги иссякли, и никаких других выплат не требуется.
Эффектное возвращение Валенсы на родину, несомненно, подтолкнуло правительство к решению пенсионного вопроса — цель, которую он признал. По его словам, если парламент предоставит ему пенсию, он откажется от идеи работать на верфи.
«Я бы ни в чем его не винил», — сказал Ежи Ясински, который делит верстак с Валенсой. «Если бы я получал пенсию, я бы уехал отсюда немедленно. Я потерял здесь 18 лет».
Уныние Ясинского охватило верфь. В отличие от многих других спектаклей Валенсы, которые потрясли его за последние два десятилетия, этот разочаровал почти всех, даже его самых преданных поклонников.
Когда Валенса вернулся на верфь в 1983 году после освобождения из тюрьмы, лидер польских коммунистов генералВойцех Ярузельский приказал арестовать его за год до этого — тысячи рабочих приветствовали его. На этот раз лишь немногие обратили на это внимание, а те, кто обратил внимание, были в основном привлечены безумным представлением журналистов со всего мира, преследующих его мчащийся Мерседес по неопрятным дорогам верфи.
«Здесь люди сейчас в основном думают о себе», — сказал Войцех Ковальчик, который курил сигарету в одной из электромобилей, которые Валенса ремонтировал. «Никто не знает, будет ли завтра у них работа.”
Тематические исследования 1950–2010 гг. по JSTOR
Перейти к основному содержанию Есть доступ к библиотеке? Войдите через свою библиотекуВесь контент Картинки
Поиск JSTOR Регистрация Вход- Поиск
- Расширенный поиск
- Изображения
- Просматривать
- По тематике
Журналы и книги - По названию
Журналы и книги - Издатели
- Коллекции
- Изображения
- По тематике
- Инструменты
- Рабочее пространство
- Анализатор текста
- Серия JSTOR Understanding
- Данные для исследований
Гданьская верфь – Гданьск, Польша
В 1980 году сбежавший электрик по имени Лех Валенса перепрыгнул забор польской верфи, которую захватили 17 000 рабочих, рискуя своей жизнью, чтобы отстоять свою позицию.
танка, и напряженные переговоры под руководством Валенсы длились 17 дней. Правительство, столкнувшись с утомительным выбором битвы, слишком кровавой, чтобы ее можно было оправдать, и уступившей требованиям рабочих, в конце концов уступило. В этот момент Лех Валенса основал движение «Солидарность», первый некоммунистический профсоюз в Восточной Европе.
Это событие стало центром антикоммунистического сопротивления, и движение стало революцией. К 1981 году его членство составляло 9 человек.5 миллионов человек, и «Солидарность» выступала за гражданские права и социальную справедливость. Поначалу репрессированные властями, к концу 1980-х у власть имущих не было иного выбора, кроме как вести переговоры с лидерами движения. В конце концов, в 1989 году были проведены свободные парламентские выборы, а Лех Валенса был избран первым посткоммунистическим президентом Польши в 1990 году. Основанная в 1945 году и сильно пострадавшая во время Второй мировой войны, верфь пережила множество воплощений под разными именами и служила многим хозяевам.
Производя поезда, всевозможные морские суда и, в конечном итоге, специализируясь на грузовых контейнерах, адаптируемая верфь многих имен поставила более 1000 судов клиентам по всему миру.
Теперь верфь, которая служила фоном для движения гражданского сопротивления, свергнувшего коммунизм, начинает чахнуть. Приближение возможности третьего банкротства, бесхозяйственности и раздора между владельцами сделали компанию жертвой свободного рынка, в создании которого она сыграла ключевую роль. Среди пустых зданий и безмолвных кранов воздвигнуты памятники рабочим, погибшим в темные дни за железным занавесом, и по мере того, как верфь вокруг них постепенно приходит в упадок, художники, члены сообщества и историки стремятся обратиться к ее владельцам и сохранить это место. бесценным историческим памятником он несомненно является.
13. Гданьская верфь. Производственный режим и рабочие конфликты в 1970-х и 1980-х годах в Польской Народной Республике
Майчжак, Сара Грабер.
«13. Гданьская верфь. Производственный режим и рабочие конфликты в 1970-х и 1980-х годах в Польской Народной Республике». Рабочие судостроения и судоремонта по всему миру: тематические исследования 1950-2010 , под редакцией Ракель Кардейра Варела, Хью Мерфи и Марселя Ван дер Линден, Амстердам: Издательство Амстердамского университета, 2017, стр.365-396. https://doi.org/10.1515/9789048530724-013
Майчжак, С. (2017). 13. Гданьская верфь. Производственный режим и рабочие конфликты в 1970-х и 1980-х годах в Польской Народной Республике. В Р. Варела, Х. Мерфи и М. Ван дер Линден (ред.), Судостроительные и судоремонтные рабочие по всему миру: тематические исследования 1950-2010 (стр. 365-396). Амстердам: Издательство Амстердамского университета. https://doi.org/10.1515/9789048530724-013
Майчжак, С.2017. 13. Гданьская верфь. Производственный режим и рабочие конфликты в 1970-х и 1980-х годах в Польской Народной Республике.
В: Varela, R., Murphy, H. and Van der Linden, M. ed. Работники судостроения и судоремонта во всем мире: тематические исследования 1950-2010 гг. . Амстердам: Издательство Амстердамского университета, стр. 365–396. https://doi.org/10.1515/9789048530724-013
Майчжак, Сара Грабер. «13. Гданьская верфь. Производственный режим и рабочие конфликты в 1970-х и 1980-х годах в Польской Народной Республике» В судостроительных и судоремонтных рабочих всего мира: тематические исследования 1950-2010 под редакцией Ракель Кардейра Варела, Хью Мерфи и Марсель Ван дер Линден, 365–396.Амстердам: издательство Амстердамского университета, 2017 г. https://doi.org/10.1515/9789048530724-013.
Майхжак С. 13. Гданьская верфь. Производственный режим и рабочие конфликты в 1970-х и 1980-х годах в Польской Народной Республике. В: Варела Р., Мерфи Х., Ван дер Линден М. (ред.) Рабочие судостроения и судоремонта во всем мире: тематические исследования, 1950–2010 гг.
. Амстердам: Издательство Амстердамского университета; 2017. С.365-396. https://doi.org/10.1515/9789048530724-013Солидарность | Определение, история и факты
Солидарность , польский Solidarność , официально Независимый самоуправляемый профсоюз «Солидарность» или польский Niezależny Samorządny Związek Zawodowy «Solidarność» первый независимый профсоюз в стране, входящей в советский блок.«Солидарность» была основана в сентябре 1980 года, была насильственно подавлена польским правительством в декабре 1981 года и возродилась в 1989 году, став первым оппозиционным движением, принявшим участие в свободных выборах в стране советского блока с 1940-х годов. Впоследствии «Солидарность» сформировала коалиционное правительство с Польской объединенной рабочей партией (ПОРП), после чего ее лидеры доминировали в национальном правительстве.
Истоки «Солидарности» восходят к 1976 году, когда Комитет защиты рабочих (Komitet Obrony Robotników; KOR) был основан группой диссидентских интеллектуалов после того, как несколько тысяч бастующих рабочих подверглись нападениям и были заключены в тюрьмы властями в разных городах.
КОР поддерживала семьи заключенных рабочих, предлагала юридическую и медицинскую помощь и распространяла новости через подпольную сеть. В 1979 году она опубликовала Хартию прав трудящихся.
Во время нарастающей волны новых забастовок в 1980 году против роста цен на продукты питания Гданьск стал очагом сопротивления правительственным постановлениям. Около 17 000 рабочих на верфях имени Ленина устроили забастовку и забаррикадировались внутри завода под руководством Леха Валенсы, электрика по профессии.В середине августа 1980 г. в Гданьске был создан Межзаводской забастовочный комитет для координации быстро распространяющихся забастовок там и в других местах; в течение недели он представил польскому правительству список требований, которые в значительной степени основывались на Хартии прав трудящихся КОР. 31 августа соглашение, достигнутое между правительством и гданьскими забастовщиками, санкционировало свободные и независимые союзы с правом на забастовку, а также с большей свободой религиозного и политического выражения.
Лейбористский активист Лех Валенса стоит на импровизированном трибуне, обращаясь к бастующим рабочим на верфях имени Ленина в Гданьске, Польша, 26 августа 1980 года.
Reportagebild/AP Images“Солидарность” официально была основана 22 сентября 1980 года, когда делегаты 36 региональных профсоюзов собрались в Гданьске и объединились под названием “Солидарность”. Впоследствии КОР распалась, ее активисты стали членами профсоюза, а Валенса был избран председателем «Солидарности». Отдельный сельскохозяйственный союз, состоящий из частных фермеров, под названием «Сельская солидарность» (Wiejska Solidarność) был основан в Варшаве 14 декабря 1980 года. К началу 1981 года «Солидарность» насчитывала около 10 миллионов человек и представляла большую часть рабочей силы Польши.
На протяжении 1981 года правительству (во главе с генералом Войцехом Ярузельским) противостояла все более сильная и требовательная «Солидарность», которая нанесла серию контролируемых забастовок, чтобы поддержать свои призывы к экономическим реформам, свободным выборам и участию в торговле.
профсоюзы в принятии решений на самом высоком уровне. Позиции «Солидарности» ужесточились, поскольку на умеренного Валенсу оказывали давление более воинственные профсоюзные активисты. Тем временем правительство Ярузельского подверглось жесткому давлению со стороны Советского Союза с целью подавления «Солидарности».
13 декабря 1981 года Ярузельский ввел в Польше военное положение, пытаясь подавить движение «Солидарность». Солидарность была объявлена незаконной, а ее лидеры арестованы. Союз был официально распущен Сеймом (парламентом) 8 октября 1982 г., но, тем не менее, продолжал существовать как подпольная организация.
В 1988 году по Польше прокатилась новая волна забастовок и рабочих волнений, и видное место среди требований забастовщиков было признание правительством «Солидарности». В апреле 1989 года правительство согласилось легализовать «Солидарность» и разрешить ей участвовать в свободных выборах в двухпалатный польский парламент.На выборах, состоявшихся в июне того же года, кандидаты, одобренные «Солидарностью», получили 99 из 100 мест во вновь сформированном Сенате (верхняя палата) и все 161 место (всего 460), на которые кандидаты от оппозиции имели право претендовать в Сейме (нижняя палата).