Главная
Контрольная работа управление проектами – Реферат: Контрольная работа: Теоретические основы управления проектами

Контрольная работа управление проектами – Реферат: Контрольная работа: Теоретические основы управления проектами

Контрольная работа- Теоретические основы управления проектами

Работа добавлена на сайт samzan.ru: 2016-03-13

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный гуманитарный университет

ФИЛИАЛ В Г. ВОСКРЕСЕНСКЕ

Контрольная работа по дисциплине «Управление проектами»

на тему: Теоретические основы управления проектами

Студента III курса

специальности «Экономика и

управление на производстве»

группы ЭУП-3/5,5 з/о

Научный руководитель:

к. т. н.

Рухлин Г.В.

Воскресенск 2010


План

Ведение

1. Проект как объект управления, его характеристики

2. Классификация проектов

3. Жизненный цикл и фазы проекта

Вывод

Список литературы


Введение

Проектная работа, которая одновременно ориентирована на четкую цель и ограничена четкими временными рамками, в полной мере соответствует быстро меняющимся требованиям делового мира. Традиционные методы оказываются слишком затратными по времени и чересчур трудоемкими, чтобы и дальше их активно использовать.

Для России внедрение современных методов и средств управления проектами имеет особое стратегическое значение. Только научившись эффективно использовать свои ресурсы, страна сможет стать конкурентоспособной на мировом рынке.


1. Проект как объект управления, его характеристики

Управление проектами осуществляется во всех областях деятельности: в бизнесе, культуре, политике, исследованиях и т.д.

В данный момент управление проектами. Это общепризнанная во всех развитых странах методология инвестиционной и инновационной деятельности. Объектом проектного управления является проект.

Проект это – ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, рискам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Различные проекты могут не иметь никаких связей и выполняться изолированно. Каждый из них выступает как самостоятельный объект управления. В то же время конкретные проекты могут иметь различные связи. При определенных условиях множество взаимосвязанных проектов объединяются в программу.

Программа может быть сформулирована в терминах проектов и предоставлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией, организацией и др.

Программа, так же как и проект, является объектом управления. Однако, в отличии от отдельного проекта она требует специальных методов мультипроектного управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения.

Выполнение отдельного проекта в рамках программы может не давать ощутимого результата, ВТО время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную прибыль.

Программы можно разделить на мультипректы и мегапроекты.

Мультипроект – комплексный проект, или программа осуществляемый в рамках крупных организации, предприятий.

Мегапрект – целевая программа, содержащая множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнения. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными.

Для управления проектом необходимо знать его планируемые характеристики. Выбор путей и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной задачей управления проектом.

Проект, как объект управления, имеет следующие отличительные признаки:

  1.  Признак изменений
  2.  Признак ограниченной конечной цели
  3.  Признак ограниченной продолжительности
  4.  Признак ограниченности бюджета
  5.  Признак ограниченности требуемых ресурсов
  6.  Признак новизны для предприятия, которое реализует проект, и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт
  7.  Признак правового и организационного обеспечения
  8.  Признак разграничения с другими проектами предприятия

Таким образом, основным отличием проектного управления от предприятием, осуществляющим регулярную, повторяющуюся, цикличную деятельность, является однократность т.е. нецикличность деятельности.

Субъектами управления являются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.

Управление проектами – дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические. Исследовательские, реорганизационные и др.).

Управление проектом – это наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта на основе применения современных методов, техники и технологий для достижений определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости. Времени, качеству и удовлетворению участников рынка.

Основные характеристики проекта:

  1.  Назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги. Которые получит потребитель в результате реализации проекта
  2.  Стоимость проекта. Сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта
  3.  Объемы работ проекта. Количественные показатели работ проекта
  4.  Сроки выполнения работ проекта. (даты начала, окончания, продолжительность).
  5.  Ресурс проекта. Ресурсы требующиеся для осуществления проекта (оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, производственные площади)
  6.  Исполнители проекта. Специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав и квалификация
  7.  Риск проекта. Определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект.

Характеристики проекта, перечень и требования к которым формулируются в техническом задании используются для обоснования целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации и для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проекта и сравнения фактических результатов с запланированными. К важнейшим из них относятся технико-экономические показатели: объем работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта.

Методы управления проектами позволяют:

  1.  Определить цели проекта и провести его обоснование
  2.  Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить)
  3.  Подобрать исполнителей (через процедуры торгов и конкурсов)
  4.  Определить необходимые объемы и источники финансирования
  5.  Подготовить и заключить контракты
  6.  Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы
  7.  Рассчитать смету и бюджет проекта
  8.  Планировать и учитывать риски
  9.  Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Правление проектами – методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения в проекте резльтатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

2. Классификация проектов

Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни. Чрезвычайно велико. Они могут сильно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т.п.

Классы проектов:

  1.  Монопрект
  2.  Мультипроект
  3.  Мегапроект

Типы проектов:

  1.  Социальные
  2.  Экономические
  3.  Организационные
  4.  Технические
  5.  Смешанные

Виды проектов:

  1.  Учебно-образовательные
  2.  Научно-исследовательские
  3.  Инновационные
  4.  Инвестиционные
  5.  Комбинированные

Длительности проектов:

  1.  Краткосрочные (1-2 года)
  2.  Среднесрочные (3-5 лет)
  3.  Долгосрочные (более 5 лет)

Классификационные признаки:

  1.  Класс проекта – по составу и структуре проекта: монопроект (отдельный проект различного типа, вида и масштаба), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления), мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и других образований и включающий в свой состав ряд моно- и мультипроектов).
  2.  Тип проекта – по основным сферам деятельности. В которых осуществляется проект: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.
  3.  Вид проекта – по характеру предметной области проекта. Инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский. Учебно-образовательный, смешанный.
  4.  Длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта: краткосрочные (до 2 лет), среднесрочные (до 5 лет), долгосрочные (более 5 лет).
  5.  Масштаб проекта – по размерам бюджета, количеству участников и степени влияния на окружающий мир.

Особенности отличающие проекты:

Инвестиционные проекты. Это проекты для которых:

  1.  Определены и фиксированы цель, расходы, срок завершения и продолжительность
  2.  Требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта зависят в первую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта
  3.  Требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта

Научно-исследовательские и инновационные проекты. Это проекты по разработке нового продукта или услуг, проведению научных исследований. Характеризуются следующими условиями:

  1.  Главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов.
  2.  Срок завершения и продолжительность проекта определенны заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта.
  3.  Планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигнований и меньше от прогресса проекта.
  4.  Основные ограничения связанны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов).

Организационные проекты. Реформирование предприятия, реализация концепции управления, создание новой организации или проведение форума, как проекты, характеризуются следующим образом:

  1.  ели проекта заранее определены, однако результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы.
  2.  Срок и продолжительность задаются предварительно.
  3.  Ресурсы предоставляются по мере возможности.
  4.  Расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировок по мере исполнения проекта.

Экономические проекты. Такие проекты (приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов и т.п.) обладают следующими особенностями:

  1.  Целью проектов является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в рассмотренных раннее случаях; главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере реализации проекта.
  2.  То же самое относится к срокам проекта.
  3.  Ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного.
  4.  Расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере реализации проекта.

Социальные проекты. Этот вид проектов (реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений) обладает наибольшей неопределенностью и имеет свою специфику.

  1.  Цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднена
  2.  Сроки и продолжительность проекта зависят от вероятных факторов или только намечаются и в последствии подлежат уточнению
  3.  Расходы на проект, как правило,зависят от бюджетных ассигнований
  4.  Ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного

Сложные проекты. Эти проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких работах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике стран, для которых они разрабатываются.

3. Жизненный цикл и фазы проекта

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд фаз. Полный набор этих фаз представляет собой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта – набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта имеет определенную начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Жизненный цикл проекта можно разделять на фазы, фазы – на стадии и этапы.

Одно из определений звучит так

Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз, выделенных для лучшего контроля и управления.

Фазы жизненного цикла проекта:

  1.  Формирование концепции
  2.  Разработка коммерческого предложения
  3.  проектирование
  4.  Изготовление
  5.  Сдача объекта
  6.  Завершение проекта

Общепринятой концепцией разделения жизненного цикла проекта на фазы нет и быть не может, так как каждый проект уникален. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Тем не менее, ключевые фазы жизненного цикла присутствуют в любом проекте и присущи практически всем успешным проектам.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния «проекта еще нет», до состояния «проекта уже нет».

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта. Разработка его концепции, включающая следующие стадии:

  1.  Инициация проекта
  2.  Формирование бизнес-идеи, постановка целей
  3.  Назначение руководителя проекта и формирование ключевой команды проекта
  4.  Установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и требований заказчика и других участников
  5.  Сбор исходных данных и анализ существующего состояния
  6.  Определение основных требований, ограничительных условий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов
  7.  Сравнительная оценка альтернатив
  8.  Представление предложений, их экспертиза и утверждение

Фаза разработки коммерческого предложения. Главным содержанием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы:

  1.  Разработка основного содержания проекта, конечные результаты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания.
  2.  Планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ.
  3.  Проведение и составление технико-экономического обследования и бизнес-плана.
  4.  Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами.
  5.  Ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контроля за ходом работ.

Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов.

Характерные работы этой фазы:

  1.  Организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий.
  2.  Выполнение концептуального, эскизного  детального проектирования.
  3.  Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций.
  4.  Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.

Фаза изготовления. Производится координация и оперативный контроль по проекту, изготовление подсистем, их объединение и тестирование.

Основное содержание:

1. Организация выполнения опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование.

2. Организация и управление материально-техническим обеспечением работ.

3. Подготовка производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ.

4. координация работ, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта.

Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные пуско-наладка испытания, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах.

Основные виды работ:

  1.  Комплексные испытания.
  2.  Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.
  3.  Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.
  4.  Сопровождение, поддержка и сервисное обслуживание.
  5.  Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов
  6.  Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту.
  7.  Реализация оставшихся ресурсов.
  8.  Накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта. Состояния, определение направлений развития.
  9.  Расформирование команды проекта.

Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки:

  1.  В определении интересов заказчиков.
  2.  Концентрация на маловажных, сторонних интересов.
  3.  Неправильная интерпретация исходной постановки задачи.
  4.  Неправильное или недостаточное понимание деталей.
  5.  неполнота функциональных спецификаций (системных требований).
  6.  Чрезмерная загруженность.
  7.  Ошибки в определении рыночной ниши и позиционирования.
  8.  Ошибки в переговорах.
  9.  Ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков.
  10.   Редкая проверка на согласованность этапов и контроля со стороны заказчика (нет привлечения заказчика).
  11.   Слабость координации.
  12.   Ненаглядное предоставление результатов для оценки.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условия дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Для сравнительного анализа проекта на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами, на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта.

В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки проекта, формируются задачи и их взаимозависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической струкруры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложится задача его реализации. По мере осуществления проекта руководители должны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами, можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда.

По этому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.

Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются.

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта.

Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.


Вывод

В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая цель, при ограниченных ресурсах, рассматривается как проект. Управление проектами как методология управления, является методической основой, разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера.

В настоящее время сформировалась дисциплина- управление проектами. Методологию управления проектами составляют организационно-экономические механизмы общей теории управления.

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Проект обладает новизной и неповторимостью и имеет строго определенные во времени начало и окончание.

Управление проектом, в широком понимании – это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов и созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Основным предметом изучения дисциплины «Управление проектами» являются процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами.


Список литературы

  1.  Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск: СГГА, 2007.
  2.  Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002.
  3.  Немчин А.М. Управление проектами – Спб.: СПбГИЭА, 1993.
  4.  Товб А.С. Управление проектами – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003.
  5.  Шапиро В.Д. Управление проектами – Спб.: ДваТрИ, 1993.
  6.  Разу М.Л. Управление программами и проектами. – М.:ИНФРА-М, 2000.

samzan.ru

04-Управление проектом(Контрольные работы)

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ

Ст. преподаватель Ходенков Алексей Леонидович

Контрольная работа и методические рекомендации по ее выполнению

1. Методические рекомендации по выполнению

Целью выполнения контрольной работы является закрепление и развитие теоретических и практических навыков в области управления проектами.

Контрольная работа включает в себя два теоретических вопроса и практическое задание. Содержание практического задания заключается в отражении особенностей организации разработки проекта на конкретном предприятии. Следует обратить особое внимание на последовательность мероприятий, отражающих специфику направлений развития организации и расчет экономической эффективности проекта. Желательно использовать фактическую информацию предприятия, где Вы работаете, а в случае ее отсутствия – примеры из Интернет-источников.

Контрольная работа должна быть выполнена в соответствии с «Рабочей инструкцией Оформление контрольной, курсовой и выпускной квалификационной работ»

Варианты контрольных работ

Вариант 1

1. Сущность управления проектами.

2. Производственная программа и производственная мощность предприятия.

3. Практическое задание.

Вариант 2

1. Основные функции управления проектами.

2. Выбор технологии. Приобретение и передача технологии.

3. Практическое задание.

Вариант 3

1. Общая характеристика функции планирования. Общий план реализации проекта.

2. Выбор машин и оборудования.

3. Практическое задание.

Вариант 4

1. Календарное планирование работ. Уровни календарного планирования.

2. Полные инвестиционные затраты. Элементы и содержание инвестиционных затрат.

3. Практическое задание.

Вариант 5

1. Организация работ по проекту. Организационные формы и структуры управления проектами.

2. Анализ структуры и характеристик целевого рынка

3. Практическое задание.

Вариант 6

1. Организация работ по анализу и управлению рисками. Цели и этапы работ.

2. Анализ потребителей и сегментация рынка.

3. Практическое задание.

Вариант 7

1. Базовая организационная структура реализации проекта. Достоинства и недостатки групповой и матричных структур.

2. Доля рынка и базовые стратегии: стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации, стратегия ниши

3. Практическое задание.

Вариант 8

1. Контроль работ по реализации проекта. Комплексный контроль реализации проекта.

2. Разработка бюджета осуществления проекта.

3. Практическое задание.

Вариант 9

1. Реализация проекта и управление реализацией с позиций системного подхода.

2. Оценка показателей экономической эффективности проекта.

3. 3. Практическое задание.

Вариант 10

1. Общая характеристика методов оценки и анализа рисков. Три группы методов снижения рисков и ущерба от последствий их наступления.

2. Цели и содержание маркетинговых исследований по проекту.

3. Практическое задание.

Вариант 11

1. Структура задач и модель организации работ по управлению рисками.

2. Стратегические аспекты концепции маркетинга

3. Практическое задание.

Вариант 12

1. Оценка затрат и выгод от воздействия проекта на окружающую среду

2. Оперативные аспекты концепции маркетинга.

3. Практическое задание.

Вариант 13

1. Определение производственной программы и производственной мощности по проекту.

2. Классификация контрактов по проекту. Основные типы контрактов подряда.

3. Практическое задание.

Вариант 14

1. Организация работ по проектированию. Разработка проектно-сметной документации по проекту.

2. Анализ конкурентов.

3. Практическое задание.

Вариант 15

1. Определение рыночной стратегии проекта.

2. Цели и задачи разработки бюджета осуществления проекта

3. Практическое задание.

Вариант 16

1. Методы снижения рисков и управление рисками. Распределение рисков между участниками проекта.

2. Разработка (уточнение) стратегии проекта.

3. Практическое задание.

Вариант 17

1. Страхование рисков по проекту.

2. Определение продукта и целевых групп. Определение целей и стратегии маркетинга.

3. Практическое задание.

Вариант 18

1. Приемка и закрытие проекта. Эксплуатационные испытания.

2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов.

3. Практическое задание.

Вариант 19

1. Цели, стадии и структура оценки воздействия проекта на окружающую среду.

2. Определение оперативных вопросов концепции маркетинга. Издержки и бюджет маркетинга.

3. Практическое задание.

Вариант 20

1. Метод частных рисков. Назначение и алгоритм его реализации.

2. Определение рыночной стратегии проекта.

3. Практическое задание.

Вариант 21

1. Выбор машин и оборудования Тендеры и коммерческие предложения фирм

2. Завершение проекта. Структура работ по закрытию контракта.

3. Практическое задание.

Вариант 22

1. Организация работ по проектированию. Последовательность и содержание работ по разработке и согласованию проектно-сметной документации проекта.

2. Формирование необходимых исходных данных для финансовой и экономической оценки проекта. Горизонт планирования и срок жизни проекта

3. Практическое задание.

Вариант 23

1. Выбор проектировщиков. Формы и порядок привлечения субподрядчиков.

2. Схема финансового анализа инвестиционного проекта. Содержание этапов и видов работ финансового анализа и оценки проекта

3. Практическое задание.

Вариант 24

1. Эксплуатационные испытания и завершение проекта.

2. Прогноз и анализ потока доходов при осуществлении проекта. Отчет о чистом доходе.

3. Практическое задание.

Вариант 25

1. Материально-техническое обеспечение и поставки при осуществлении проекта

2. Разработка графика осуществления проекта.

3. Практическое задание.

Вариант 26

1. Методы снижения рисков. Структура задач управления рисками проекта на основных фазах жизненного цикла проекта. Модель анализа и управления рисками.

2. Выбор местоположения и участка строительства. Оценка инвестиционных издержек, связанных с участком.

3. Практическое задание.

Вариант 27

1. Организационное проектирование. Алгоритм разработки организационной структуры.

2. Финансовая оценка проекта в условиях неопределенности и риска. Оценка устойчивости и безубыточности,

3. Практическое задание.

Вариант 28

1. Организационная схема и управление предприятием, осуществляющим проект. Учет накладных расходов при оценке проекта.

2. Окончательный выбор месторасположения проекта и участка строительства. Оценка затрат, связанных с участком.

3. Практическое задание.

Вариант 29

1. Разработка и согласование проектных документов по проекту.

2. Общая схема проведения финансового анализа проекта в рамках ТЭО. Основные расчетные схемы анализа.

3. Практическое задание.

Вариант 30

1. Приемка проекта. Эксплуатационные испытания. Демонстрационные испытания. Оценка результатов испытаний.

2. Оценка показателей эффективности проекта

3. Практическое задание.

Содержание практического задания заключается в отражении особенностей организации разработки проекта на конкретном предприятии. Следует обратить особое внимание на последовательность мероприятий, отражающих специфику направлений развития организации и расчет экономической эффективности проекта. Желательно использовать фактическую информацию предприятия, где Вы работаете, а в случае ее отсутствия – примеры из Интернет-источников.

studfiles.net

Реферат: Контрольная работа: Теоретические основы управления проектами

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный гуманитарный университет

ФИЛИАЛ В Г. ВОСКРЕСЕНСКЕ

Контрольная работа по дисциплине «Управление проектами»

на тему: Теоретические основы управления проектами

Студента III курса

специальности «Экономика и

управление на производстве»

группы ЭУП-3/5,5 з/о

 

Научный руководитель:

к. т. н.

Рухлин Г.В.

Воскресенск 2010


План

Ведение

1. Проект как объект управления, его характеристики

2. Классификация проектов

3. Жизненный цикл и фазы проекта

Вывод

Список литературы

Введение

Проектная работа, которая одновременно ориентирована на четкую цель и ограничена четкими временными рамками, в полной мере соответствует быстро меняющимся требованиям делового мира. Традиционные методы оказываются слишком затратными по времени и чересчур трудоемкими, чтобы и дальше их активно использовать.

Для России внедрение современных методов и средств управления проектами имеет особое стратегическое значение. Только научившись эффективно использовать свои ресурсы, страна сможет стать конкурентоспособной на мировом рынке.


1. Проект как объект управления, его характеристики

Управление проектами осуществляется во всех областях деятельности: в бизнесе, культуре, политике, исследованиях и т.д.

В данный момент управление проектами. Это общепризнанная во всех развитых странах методология инвестиционной и инновационной деятельности. Объектом проектного управления является проект.

Проект это – ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, рискам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Различные проекты могут не иметь никаких связей и выполняться изолированно. Каждый из них выступает как самостоятельный объект управления. В то же время конкретные проекты могут иметь различные связи. При определенных условиях множество взаимосвязанных проектов объединяются в программу.

Программа может быть сформулирована в терминах проектов и предоставлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией, организацией и др.

Программа, так же как и проект, является объектом управления. Однако, в отличии от отдельного проекта она требует специальных методов мультипроектного управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения.

Выполнение отдельного проекта в рамках программы может не давать ощутимого результата, ВТО время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную прибыль.

Программы можно разделить на мультипректы и мегапроекты.

Мультипроект - комплексный проект, или программа осуществляемый в рамках крупных организации, предприятий.

Мегапрект – целевая программа, содержащая множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнения. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными.

Для управления проектом необходимо знать его планируемые характеристики. Выбор путей и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной задачей управления проектом.

Проект, как объект управления, имеет следующие отличительные признаки:

1.   Признак изменений

2.   Признак ограниченной конечной цели

3.   Признак ограниченной продолжительности

4.   Признак ограниченности бюджета

5.   Признак ограниченности требуемых ресурсов

6.   Признак новизны для предприятия, которое реализует проект, и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт

7.   Признак правового и организационного обеспечения

8.   Признак разграничения с другими проектами предприятия

Таким образом, основным отличием проектного управления от предприятием, осуществляющим регулярную, повторяющуюся, цикличную деятельность, является однократность т.е. нецикличность деятельности.

Субъектами управления являются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.

Управление проектами – дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические. Исследовательские, реорганизационные и др.).

Управление проектом – это наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта на основе применения современных методов, техники и технологий для достижений определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости. Времени, качеству и удовлетворению участников рынка.

Основные характеристики проекта:

1.      Назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги. Которые получит потребитель в результате реализации проекта

2.      Стоимость проекта. Сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта

3.      Объемы работ проекта. Количественные показатели работ проекта

4.      Сроки выполнения работ проекта. (даты начала, окончания, продолжительность).

5.      Ресурс проекта. Ресурсы требующиеся для осуществления проекта (оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, производственные площади)

6.      Исполнители проекта. Специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав и квалификация

7.      Риск проекта. Определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект.

Характеристики проекта, перечень и требования к которым формулируются в техническом задании используются для обоснования целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации и для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проекта и сравнения фактических результатов с запланированными. К важнейшим из них относятся технико-экономические показатели: объем работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта.

Методы управления проектами позволяют:

1.         Определить цели проекта и провести его обоснование

2.         Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить)

3.         Подобрать исполнителей (через процедуры торгов и конкурсов)

4.         Определить необходимые объемы и источники финансирования

5.         Подготовить и заключить контракты

6.         Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы

7.         Рассчитать смету и бюджет проекта

8.         Планировать и учитывать риски

9.         Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Правление проектами - методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения в проекте резльтатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

2. Классификация проектов

Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни. Чрезвычайно велико. Они могут сильно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т.п.

Классы проектов:

1.   Монопрект

2.   Мультипроект

3.   Мегапроект

Типы проектов:

1.   Социальные

2.   Экономические

3.   Организационные

4.   Технические

5.   Смешанные

Виды проектов:

1.   Учебно-образовательные

2.   Научно-исследовательские

3.   Инновационные

4.   Инвестиционные

5.   Комбинированные

Длительности проектов:

1.   Краткосрочные (1-2 года)

2.   Среднесрочные (3-5 лет)

3.   Долгосрочные (более 5 лет)

Классификационные признаки:

1.         Класс проекта – по составу и структуре проекта: монопроект (отдельный проект различного типа, вида и масштаба), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления), мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и других образований и включающий в свой состав ряд моно- и мультипроектов).

2.         Тип проекта – по основным сферам деятельности. В которых осуществляется проект: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.

3.         Вид проекта – по характеру предметной области проекта. Инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский. Учебно-образовательный, смешанный.

4.         Длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта: краткосрочные (до 2 лет), среднесрочные (до 5 лет), долгосрочные (более 5 лет).

5.         Масштаб проекта – по размерам бюджета, количеству участников и степени влияния на окружающий мир.

Особенности отличающие проекты:

Инвестиционные проекты. Это проекты для которых:

1.  Определены и фиксированы цель, расходы, срок завершения и продолжительность

2.  Требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта зависят в первую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта

3.  Требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта

Научно-исследовательские и инновационные проекты. Это проекты по разработке нового продукта или услуг, проведению научных исследований. Характеризуются следующими условиями:

1.         Главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов.

2.         Срок завершения и продолжительность проекта определенны заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта.

3.         Планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигнований и меньше от прогресса проекта.

4.         Основные ограничения связанны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов).

Организационные проекты. Реформирование предприятия, реализация концепции управления, создание новой организации или проведение форума, как проекты, характеризуются следующим образом:

1.         ели проекта заранее определены, однако результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы.

2.         Срок и продолжительность задаются предварительно.

3.         Ресурсы предоставляются по мере возможности.

4.         Расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировок по мере исполнения проекта.

Экономические проекты. Такие проекты (приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов и т.п.) обладают следующими особенностями:

1.         Целью проектов является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в рассмотренных раннее случаях; главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере реализации проекта.

2.         То же самое относится к срокам проекта.

3.         Ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного.

4.         Расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере реализации проекта.

Социальные проекты. Этот вид проектов (реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений) обладает наибольшей неопределенностью и имеет свою специфику.

1.         Цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднена

2.         Сроки и продолжительность проекта зависят от вероятных факторов или только намечаются и в последствии подлежат уточнению

3.         Расходы на проект, как правило,зависят от бюджетных ассигнований

4.         Ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного

Сложные проекты. Эти проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких работах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике стран, для которых они разрабатываются.

3. Жизненный цикл и фазы проекта

Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд фаз. Полный набор этих фаз представляет собой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта – набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта имеет определенную начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Жизненный цикл проекта можно разделять на фазы, фазы – на стадии и этапы.

Одно из определений звучит так

Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз, выделенных для лучшего контроля и управления.

Фазы жизненного цикла проекта:

1.         Формирование концепции

2.         Разработка коммерческого предложения

3.         проектирование

4.         Изготовление

5.         Сдача объекта

6.         Завершение проекта

Общепринятой концепцией разделения жизненного цикла проекта на фазы нет и быть не может, так как каждый проект уникален. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Тем не менее, ключевые фазы жизненного цикла присутствуют в любом проекте и присущи практически всем успешным проектам.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния «проекта еще нет», до состояния «проекта уже нет».

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта. Разработка его концепции, включающая следующие стадии:

1.   Инициация проекта

2.   Формирование бизнес-идеи, постановка целей

3.   Назначение руководителя проекта и формирование ключевой команды проекта

4.   Установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и требований заказчика и других участников

5.   Сбор исходных данных и анализ существующего состояния

6.   Определение основных требований, ограничительных условий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов

7.   Сравнительная оценка альтернатив

8.   Представление предложений, их экспертиза и утверждение

Фаза разработки коммерческого предложения. Главным содержанием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы:

1.   Разработка основного содержания проекта, конечные результаты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания.

2.   Планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ.

3.   Проведение и составление технико-экономического обследования и бизнес-плана.

4.   Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами.

5.   Ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контроля за ходом работ.

Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов.

Характерные работы этой фазы:

1.   Организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий.

2.   Выполнение концептуального, эскизного  детального проектирования.

3.   Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций.

4.   Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.

Фаза изготовления. Производится координация и оперативный контроль по проекту, изготовление подсистем, их объединение и тестирование.

Основное содержание:

1. Организация выполнения опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование.

2. Организация и управление материально-техническим обеспечением работ.

3. Подготовка производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ.

4. координация работ, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта.

Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные пуско-наладка испытания, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах.

Основные виды работ:

1.   Комплексные испытания.

2.   Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

3.   Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.

4.   Сопровождение, поддержка и сервисное обслуживание.

5.   Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов

6.   Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту.

7.   Реализация оставшихся ресурсов.

8.   Накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта. Состояния, определение направлений развития.

9.   Расформирование команды проекта.

Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки:

1.   В определении интересов заказчиков.

2.   Концентрация на маловажных, сторонних интересов.

3.   Неправильная интерпретация исходной постановки задачи.

4.   Неправильное или недостаточное понимание деталей.

5.   неполнота функциональных спецификаций (системных требований).

6.   Чрезмерная загруженность.

7.   Ошибки в определении рыночной ниши и позиционирования.

8.   Ошибки в переговорах.

9.   Ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков.

10.       Редкая проверка на согласованность этапов и контроля со стороны заказчика (нет привлечения заказчика).

11.       Слабость координации.

12.       Ненаглядное предоставление результатов для оценки.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условия дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Для сравнительного анализа проекта на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами, на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта.

В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки проекта, формируются задачи и их взаимозависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической струкруры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложится задача его реализации. По мере осуществления проекта руководители должны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами, можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда.

По этому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.

Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются.

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта.

Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Вывод

В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая цель, при ограниченных ресурсах, рассматривается как проект. Управление проектами как методология управления, является методической основой, разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера.

В настоящее время сформировалась дисциплина- управление проектами. Методологию управления проектами составляют организационно-экономические механизмы общей теории управления.

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Проект обладает новизной и неповторимостью и имеет строго определенные во времени начало и окончание.

Управление проектом, в широком понимании – это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов и созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Основным предметом изучения дисциплины «Управление проектами» являются процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами.

Список литературы

 

1.   Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск: СГГА, 2007.

2.   Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002.

3.   Немчин А.М. Управление проектами – Спб.: СПбГИЭА, 1993.

4.   Товб А.С. Управление проектами – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003.

5.   Шапиро В.Д. Управление проектами – Спб.: ДваТрИ, 1993.

6.   Разу М.Л. Управление программами и проектами. – М.:ИНФРА-М, 2000.

www.neuch.ru

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА ПО ДИСЦИПЛИНЕ «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ»

1. Основные положения

Под проектом понимается комплекс взаимосвязанных мероприятий, в результате реализации которых, цель проекта достигается в течении заданного периода времени и при установленном бюджете. Каждый проект несет в себе целенаправленные изменения той системы, для которой он осуществляется.

Управление проектом – методология планирования, организации, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления.

К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем мире методологией проектно-ориентированной деятельности, а в России сформировались условия и предпосылки широкого применения методов управления проектами.

2. Литература, рекомендуемая для написания контрольной работы:

Основная литература

№

п/п

Наименование источника

Автор (ы)

Год

издания

Изд-во

Объем (печ. л.)

Основы проектного управления. Учебник

Под ред. Проф. М.Л. Разу

КНОРУС

Управление проектами. Справочное пособие.

Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др.

Высшая школа

Управление проектами

М.В. Романова

ИД «ФОРУМ»- ИНФРА-М

Управление проектами: Учеб. пособие для вузов.

Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.

ОМЕГА – Л

Управление проектами: Учебное пособие

Попов Ю.И., Яковенко О.В.

ИНФРА-М

Управление программами и проектами: 17 – модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 8.

Разу М.Л., Воропаев В.И., Якутии Ю.В.

ИНФРА-М

Управление проектами. Практическое руководство.

Димитриев Д.В., Димитриева З.М.,Рыбаков М.Ю. и др.

Юркнига

 

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА:

№

п/п

Наименование источника

Автор (ы)

Год

издания

Изд-во

Объем

(печат

ные

листы)

Как успешно руководить проектами.

О’ Коннэл Ф.

Кудиц-образ

 

Управление программыми проектами: достижение оптимального качества при минимуме затрат

Фатрелл Р.Т., Шафер Д.Ф., Шафер Л И.

Вильямс

Эффективное управление проектами

Королев Д.И.

Олма-Пресс

Управление проектами для «чайников»



Портни С.

Вильямс

 

№

п/п

Вопрос

Современные подходы к определению сущности проекта

Управление проектом и его место в системе научных знаний об управленческой деятельности

История и перспективы развития теории управления проектами

Россия в современной международной практике управления проектами

Характерные признаки проекта

Классификация проектов

Нормативно-правовая база управления проектами в России

Проект как объект управления, его основные характеристики

Внешняя и внутренняя среда проекта

Цели и результаты проекта, их определение и описание

Структуризация как основа управления проектом

Структурные модели проекта

Жизненный цикл проекта

Элементы организационной системы управления проектом

Базовые и интегрирующие функции управления проектом

Варианты схем управления проектом: основная система, система расширенного управления, система «под ключ»

Организационная структура и система взаимоотношений участников проекта

Критерии выбора структуры управления проектом

Состав участников проекта

Понятие команды проекта. Принципы и стадии развития команды проекта

Основные этапы предпроектной фазы

Маркетинг проектов

Инициация проекта и причины его отклонения

Критерии приемлемости проекта и причины его отклонения

Разработка концепции проекта

Предпроектное ТЭО и оценка проекта

Бизнес план и ТЭО

Состав и порядок разработки проектной документации

Точность стоимостных оценок проекта по основным его этапам

Календарное планирование. Общие правила построения календарных планов

3. Темы контрольных работ

 

Сетевое планирование. Общие правила построения сетевых моделей

Матрица распределения административных задач управления (матрица РАЗУ)

Информационно-технологическая модель управления проектом (ИТМ)

Планирование предметной области проекта

Структурная декомпозиция работ проекта

Планирование проекта по временным параметрам

’37

Планирование стоимости проекта

Организационные, технологические и временные ограничения на выполнение работ проекта

Этапы стоимостного анализа проекта по стадиям жизненного цикла

Основные этапы стоимостного анализа проекта по методике «12 шагов»

Оценка стоимости проекта и разработка проекта бюджета

Система качества проекта

Управленческие и технические аспекты качества проекта

Показатели оценки качества и форматы

Анализ и регулирование качества в проекте

Документы проекта, их форма и классификация

Виды информационно-технических средств, используемых в проекте

48′

Организация документооборота и информационных потоков в проекте

Цель экспертизы проектов и порядок ее проведения

Основные вопросы, подлежащие проверке при экспертизе проекта

Экологическая экспертиза проектов

Контрактная работа по проекту

Подрядные торги, их сущность и основные процедуры

Виды риска в проекте

Методы анализа и прогнозирования риска и неопределенности

Методы снижения риска в проекте и защита от риска

Организация работ по реализации проекта

Управление выполнением сводного плана. Общий контроль изменений.

Источники и организационные формы финансирования

Контроль и регулирование хода выполнения проекта

Завершение проекта и подведение результатов

Послепроектное обслуживание

Оценка эффективности достижения целей проекта

Оценка эффективности системы управления проектом

 

4. Выбор темы контрольной работы

Вариант задания соответствует номеру в зачетной книжки .

1,26,51,

6,31,56

11, 36; 61

2; 16, 41

 

7; 21, 46

2, 27, 52

7, 32, 57

12

12, 37; 62

3; 17, 42

 

8; 22, 47

3, 28, 53

8, 33, 58

13

13, 38; 63

4; 18, 43

 

9; 23,48

4, 29, 54

9,34, 59

14

14, 39; 64

5; 19,44

 

10; 24,49

5, 30, 55

10,35,60

1; 15,40

6; 20,45

 

11; 25, 50

 

5. Структура контрольной работы

Введение

Изложение 3-х вопросов (согласно варианта)

Заключение

Список литературы

6. Порядок выполнения контрольной работы

1. объем контрольной работы: 15-17 страниц печатного текста через 1,5 интервала;

2. размер основного шрифта при оформлении контрольной работы на компьютере должен соответствовать кеглю 14 пт Times NEW Roman;

3. листы должны иметь поля: левое – 30 мм, правое 10 мм, верхнее 25 и нижнее – 20 мм.

4. все листы контрольной работы должны быть пронумерованы арабскими цифрами, соблюдая сквозную нумерацию.

Дата добавления: 2015-08-29; просмотров: 152 | Нарушение авторских прав


mybiblioteka.su – 2015-2018 год. (0.029 сек.)

mybiblioteka.su

Контрольная работа по “Управлению проектами” — контрольная работа

 

 

 

 

 

 

Кафедра

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине “Управление  проектами”

Вариант № 1

 

 

 

 

Выполнил: студент группы

Проверил:                  

 

 

 

 

 

Тюмень 2013 г.

                                              ОГЛАВЛЕНИЕ   
 
Вопрос 1 Понятие и признаки проектов…………………………………….…3 

Вопрос 2 Организация работ по планированию и реализации проекта ……9

 

Список используемой литературы………………………………………….…23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вопрос 1 Понятие и признаки проектов

Проектам, считает Герд Дитхелм, столько же лет, сколько и человечеству. Охота за мамонтами вполне может  рассматриваться в качестве общего охотничьего проекта, поскольку  требовала упорядоченной координации  усилий многих людей. Уже много тысяч  лет тому назад строительство  поселений осуществлялось в форме  проекта. Известными проектами являются, например, строительство египетских пирамид или Вавилонской башни.

 Еще в раннем средневековье  Томас фон Альткельн (1125-1179) (Thomas von Altkoeln) указывал на так называемую Taxotechnie (technie-искусство и taxien-упорядочение), которой в форме проектов владели  вавилоняне и египтяне. Еще в  дохристианском Египте для работы  по осуществлению проекта составлялся  план, который соответствовал бы  современному планированию фаз  проекта. 

 Как в эпоху до, так  и во время после Рождества  Христова, менеджмент проектов с  современной точки зрения представлял  собой значимую составляющую  экономической жизни. Однако следует  заметить также, что многие  действия, осуществляемые в рамках  разрешения задач, стоящих перед  менеджментом в разных областях  нашей жизни, ошибочно называются  проектами.

 Управление проектами  в настоящее время является, по  мнению известного ученого Филиппа  Котлера, одним из стратегических  направлений развития менеджмента  в 21 веке. Управление проектами  – отдельная область менеджмента,  предназначенная для управления  деятельностью специально созданной  команды по достижению поставленных  целей проекта. Эта деятельность  ограничена по времени и предполагает  получение уникального результата. Предпосылками дальнейшего развития  методологии Управления проектами  (УП) являются следующие факторы: 

– Разрушение государственной  собственности в сфере производства  и переход к предпринимательскому  менеджменту. 

–  Изменение бюджетной  политики субъектов рынка, которые  придерживаются схемы точечного  (целевого) финансирования.

–  Возрастающая динамика  среды бизнеса. Технология управления  проектами позволяет инвестору  более детально представлять  цели инвестирования, а также  отслеживать целесообразность поддержания  установленных целей в условиях  быстроизменяющейся среды и тем  самым обеспечивать приемлемую  для инвестора целевую эффективность  проекта и выделяемых инвестиций.

– Наличие сложных интегрированных  задач с инновационными элементами  и необходимостью полного завершения  работ. 

– Создание виртуальных  офисов. Необходимость использования  в проекте большого количества  специалистов, находящихся иногда  вне территории предприятия, в  другом городе, в другой стране, делает насущным требованием  наличие в рамках проекта единой  технической и организационной  среды для обеспечения их эффективного  взаимодействия.

          Сокращение жизненного цикла  товаров. В условиях высокой  конкуренции у предприятий возникает  необходимость в постоянном улучшении,  более частом обновлении выпускаемой  продукции. Таким образом, возрастает  необходимость успешной реализации  определенного вида проектов. Проектный  менеджмент позволяет повысить  степень зрелости персонала за  счет используемой технологии  управления проектами. 

– Появление соответствующих  информационных технологий в  управлении, программных продуктов.  Использование программных продуктов  систематизирует усилия многочисленных  участников проекта. При этом, информация, накапливаясь в определенном  шаблонном формате, позволяет  создать для них качественную  организационную среду и хороший  банк данных по отработанным  проектам.

–   Реформирование системы  учета затрат. Управление проектами  позволяет организовать учет  по источникам затрат в рамках  логики «цель – затраты –  стоимость результата». 

–  По мнению Джека  Траута переход многих корпораций  на управление по целям приводит  к такой ситуации, что менеджмент  все большего числа предприятий  фактически нанимает основную  массу работников только для  реализации конкретных проектов. Таким образом, расширяется использование  временных контрактов, в том числе  с управленческим составом низшего  звена. В этом случае предприятию  необходимо уметь грамотно управлять  сформированными командами проектов  в рамках единой технологии.

Известный специалист в области  управления проектами Джеффри Д. Пинто в качестве причин дальнейшего  расприя методов управления проектами  называет такие факторы, как резкое сужение рыночных ниш и сокращение жизненного цикла товаров, быстрое  развитие стран третьего мира, растущую техническую сложность товаров, повышение международной конкуренции, ограничение организационных ресурсов.

 В отечественной практике  до недавнего времени понятие  «проект» использовалось преимущественно  в технической сфере и означало  совокупность документации по  созданию сложных разработок, а  сам процесс разработки назывался  проектированием. В зарубежных  странах для обозначения процесса  проектирования использовался другой  термин – design (дизайн, разработка изделия), а понятие project (проект) трактовалось  более широко.

 В числе первых методов  управления проектами использовались  методы сетевого планирования  и управления. В своем развитии  методы управления проектами  прошли определенные этапы, представленные  в таблице 1.1.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.1 Этапы развития методов управления проектами

Область применения и методы

Годы

 

1970

1975

1980

1985

1990

1995

2000

Техника сетевого планирования

+

+

+

+

+

+

+

Организация работ над проектом

 

+

+

+

+

+

+

Системное планирование

  

+

+

+

+

+

Логистика

  

+

+

+

+

+

Разработка прикладных программ

   

+

+

+

+

Методы реструктуризации проекта

   

+

+

+

+

Системное управление

   

+

+

+

+

Системное представление о фазе закрытия проекта

   

+

+

+

+

Управление специальными проектами

    

+

+

+

Формирование объектно-целевых  структур управления

     

+

+

Управление рисками

      

+

Разработка целостной теории управления

      

+

Методология формирования команд проектов

      

+

Системное представление о дисциплине Управление проектами

       

Философия управления проектами

       

 

В  настоящее время  все большее число субъектов  рынка переходит на проектное  управление. Грей К., Ларсон Э. в своей  книге «Управление проектом»  так говорят о причинах перехода на проектное управление промышленных предприятий – «…сжатие жизненного цикла продукции приводит к увеличению числа проектов, с которыми предприятие  имеет дело одновременно; каждая новая  продукция – это проект. Возрастающий уровень конкуренции вынуждают предприятия поддерживать нововведения и улучшать инвестиционные процессы, а эта деятельность – тоже проекты».

 В настоящее время  существует ряд определений понятия  «проект», разработанных как профессиональными  ассоциациями по УП, крупными  международными коммерческими и  государственными организациями,  отечественными и зарубежными  учеными. Ниже даны примеры  некоторых определений понятия  «проект».

 

Таблица 1.2

 

Проект  – это временное предприятие, осуществляемое с целью создания уникального продукта или услуги

США, Институт Управления Проектами (PMI) A Guide to the Project Management   Body of Knowledge. PMI Standards Committee . 2000 Edition ., 2000 – p.4

Проект  – это отдельное предприятие  с определенными целями, часто  включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых  результатов

АPM – Английская Ассоциация проект-менеджеров (Великобритания)

Проект  – это предприятие (намерение), которое в значительной степени  характеризуется неповторимостью  условий в их совокупности

Германия, DIN 69901

Проект –  комплекс взаимосвязанных  мероприятий, предназначенных для  достижения, в течение заданного  периода времени и при установленном  бюджете, поставленных задач с четко  определенными целями

Мировой Банк, «Оперативное руководство» № 2.20

Проект –  ограниченное по времени, целенаправленной изменение отдельной  системы с установленными требованиями к качеству результатов, с возможным  ограничением расходования средств  и ресурсов и со специфической  организацией.

М. Л.Разу . [ 1,с.52 ]

 

 

 

Проект –  уникальный процесс, состоящий  из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания  и предпринятый, чтобы достичь  цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам

ISO / TR 10006: 1997 ( E ). Quality Management – Guidelines to quality in project management – p.1

Проект –  организационная форма  любой бизнес-деятельностью.

Румянцева Е.Е. [ 2, с.12 ]

 

Проект –  уникальная совокупность взаимосвязанных действий с определенными  датами начала и окончания, предназначенных  для успешного достижения общей  цели.

AIPM – Australian Institute for Project Management

Проект –  уникальная совокупность скоординированных действий с определенными  точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для  достижения определенных целей с  установленными сроками, затратами  и параметрами выполнения.

British Standard BS 6079-1:2000

 

 Приведенные в таблице  1.2 определения проекта используются  в документах нормативного характера,  имеющих статус международной  или национальной системы требований  в области УП. Специалисты по  управлению проектами пользуются  тем из них, которые наиболее  подходят к решаемой ими задаче  с учетом уже сложившейся практики  на их предприятии, а также требований заказчика.

 К признакам проекта,  позволяющим отличить его от  понятия «текущая деятельность»,  ряд авторов относит следующие признаки.

1. Наличие цели (целей), по  достижении которых проект будет закрыт.

2. Уникальность продукта (результата), которая трактуется  как неповторимость условий получения  результата. Это означает, что результат  каждого проекта является уникальным, даже если и подпадает под  какую-либо широкую категорию.  Например, строительство типового  здания, тем не менее, является  уникальным в совокупности своих  условий – разные участники  проекта, местоположение, цены на ресурсы и т.д.

3. Ограниченность проекта  во времени. Этот признак означает, что каждый проект должен иметь  четко определенные моменты его  начала и завершения. Дата завершения  может быть перенесена в ходе реализации проекта.

4. Наличие специфической  организационной структуры проекта  (команды проекта), создаваемой только  на период его реализации. В  рамках данной команды и будет  сосредоточена ответственность  за достижение установленных  целей проекта. Очень многие  отечественные предприятия очень формально подходят к формированию организационной структуры проекта, ограничиваясь только изданием соответствующего приказа. Они не определяют границы компетенции и ответственности своих штатных специалистов в рамках проекта, не определяют их роли в команде. В результате это порождает многочисленные конфликты в организации.

М.Л. Разу и другие авторы выделяют в качестве признака проекта  такой, как изменение среды проекта, поскольку проект, по их мнению, является целенаправленным, динамическим переводом  системы из существующего состояния в желаемое.

 В соответствии с  DIN 69901 (немецкий промышленный стандарт), проекту приписываются следующие характеристики:

 •определение целей; 

 • временные, финансовые, кадровые и другие ограничения;

 • разграничения по  отношению к другим мероприятиям;

 • специфическая организация, свойственная проектам.

freepapers.ru

Контрольная работа по “Управление проектами”

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение высшего  профессионального  образования

Владимирский  Государственный Университет

Институт (факультет) Малого  и Среднего Бизнеса

 

Контрольная работа 

По предмету: «Управление проектами» 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выполнили:

Студенты  гр. МИ-102

Рыбкин  И.В.

Шабаева С.В. 
 

Проверила:

Кузьминова  Н.В. 
 
 
 
 

Владимир 2006

 

Содержание: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение. 

     В течение последних десятилетий  сформировалась новая научная  дисциплина – управление проектами  (project management) – раздел теории управления социально-экономическими системами, изучающий методы, формы, средства наиболее эффективного и рационального управления изменениями.

     На протяжении многих веков  человечеству приходилось реализовывать  множество проектов. Возрастающая  сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт управления, с другой, сделали необходимым и возможным создание идеологии и методологии управления проектами. Бурное развитие кибернетики, теории управления и исследования операций в середине 20 столетия позволило создать ряд формальных моделей и тем самым заложить систематическую научную основу управления проектами.

     Можно выделить несколько основных  направлений изучения данной  дисциплины. Во-первых, это модели  и методы сетевого планирования, позволяющие определить рациональную или оптимальную последовательность выполнения работ при заданных технологических, бюджетных и других ограничениях. Такого рода модели получили всеобщее признание, легли в основу многочисленных прикладных программ для ПК и широко используются для управления реальными проектами.

     Во-вторых, это теория и практика  менеджмента – систематизированный  набор положений о наиболее  эффективном управлении организацией, носящих обобщающий, эмпирический  и интуитивный характер. 
 
 
 
 

 

      Современная концепция управления проектом базируется на понятии «проект», который выступает не только как объект управления, обладающий специфическими чертами, но и как базовое свойство управления проектом.

      Что же такое проект? Все мы постоянно  осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги… Но в нашем случае это постройка загородного дома. Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

      – они направлены на достижение  конкретных целей; 

      – они включают в себя координированное  выполнение взаимосвязанных действий;

      – они имеют ограниченную протяженность  во времени, с определенным  началом и концом;

      – все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

      В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности.

      Управление  проектом (проектное управление) – вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной тщательной разработке модели действий по достижению конкретной цели.

      При этом проект можно определить как  деятельность по разработке и реализации плана действий по достижению поставленной цели. Таким образом, понятие «проект» уже содержится в понятии «управление проектом» и его выделение, по сути, является избыточным, вызванным в основном необходимостью использования уже сложившегося понятия «управление проектом».

      Современное управление проектом – это особый вид управления, который может применяться к управлению любыми объектами.

      Отправной точкой проектного управления является осознание цели, т.е. желаемого состояния  управляемого объекта. Цель в управлении проектом, как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны, которые могут вытекать из внутренних свойств результата проекта и из внешних условий.

      Цель  содержит в себе основную идею проекта  и определяет проект и деятельность по его реализации в целом. В проектном  управлении цель декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы и пакеты работ.

      Прежде  всего, цель проекта раскрывается в  детальном плане действий, который  может включать различные аспекты  проекта и оформляться в виде различных документов, таких, как  иерархическое дерево целей, структура работ, или стоимости, или продукции (результата) проекта, сетевые и информационно-технологические модели. Тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура, система коммуникаций между элементами проекта. Моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды, выражаемые в подготовке дерева рисков, или решений, или иных моделей. Такую всестороннюю модель деятельности, представляющую совокупность логически связанных документов, можно обозначить как бизнес-проект.

      При контроле достигнутых результатов  показатели достигнутых результатов сравниваются с ранее запланированными, заложенными в модель. Такие отклонения должны быть точно обозначены и документально зафиксированы. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние, которая сравнивается с целями, и в результате определяется эффективность проекта как степень достижения ранее поставленных целей. Завершение проекта состоит в создании фактической модели, определении фактических результатов и эффективности проекта.

      Проект  как деятельность в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению, имеет определенную структуру. Проект может структурироваться по разным принципам, но в качестве основы общего управления необходимо выделить понимание проекта как открытой системы, что подразумевает базовый характер отношений проекта с окружающей средой.

      Под окружающей средой проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на него и осуществляющих взаимодействие с ним и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, непосредственно взаимодействующие с проектом, а также дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других, входящих в непосредственное окружение.

      Окружающая  среда проекта рассматривается как источник рисков, при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возможность, но в любом случае как отклонение. В структуре дальнего окружения проекта принято выделять внешние факторы воздействия.

      В структуре непосредственного окружения проекта действуют поставщики продукции, работ и услуг, а также потребители прямых или побочных результатов проекта. Если проект реализуется в рамках устойчивого организационно-структурного образования (например, предприятия), то его полразделения, непосредственно не участвующие в проекте, следует рассматривать как объекты непосредственного окружения проекта.

      В рамках самого проекта, а также его  окружения следует выделять участников проекта, т.е. субъектов деятельности, подвергаемой проектному управлению.

      Состав  участников проекта, их роли, распределение  обязанностей, прав и ответственности  зависят от типа, вида, масштаба, сложности, а также жизненного цикла проекта. Структура участников проекта не является стабильным во времени состоянием. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами с изменением состава участников, их ролей, системы взаимодействия между ними.

      Наиболее  активными непосредственными участниками проекта выступают:

      • инициатор проекта;

      • заказчик;

      • инвестор;

      • руководитель проекта;

      • команда проекта.

      Инициатор – это субъект (физическое или юридическое лицо), являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы его реализации. В качестве инициатора может выступать любой из будущих участников проекта, но в конечном счете деловая инициатива по реализации проекта должна исходить от существующего заказчика.

      Заказчик  – это субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели и результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает его финансирование, заключает контракты с другими участниками, несет ответственность за результаты проекта.

      Инвестор  – это участник, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении его финансовых результатов. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.

      Руководитель  проекта (проект-менеджер) – это участник, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Он несет ответственность перед заказчиком за достижение целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноценного руководителя проекта выступает один человек.

      Команда проекта – это совокупность участников, действующих под руководством проект-менеджера для достижения целей проекта. Состав и обязанности команды зависят от масштабов, сложности и других характеристик, однако во всех случаях состав команды должен иметь высокий профессиональный уровень для выполнения возложенных на нее обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей, условий и организации проекта, опыта и квалификации персонала.

      К участникам проекта относятся:

      • контрактор;

      • субконтрактор;

      • потребитель продукции проекта.

      Контрактор  – участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ, предоставлению продукции или услуг. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик (продукции, основных средств или ресурсов) или консультант. Контрактор может отвечать за выполнение всех работ по проекту, тогда он называется генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).

      Субконтрактор –участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта, работая через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.

      Потребитель продукции проекта  – объект (юридическое или физическое лицо), являющийся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечный, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточный, который осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.

      Кроме этого, в типичном проекте всегда задействованы органы государственной и местной власти, общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта, спонсоры, разнообразные консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс его реализации.

stud24.ru

Контрольная работа по дисциплине «Управление проектами»

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ


Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный гуманитарный университет

ФИЛИАЛ В Г. ВОСКРЕСЕНСКЕ

Контрольная работа по дисциплине «Управление проектами»

на тему: Теоретические основы управления проектами

Студента III курса

специальности «Экономика и

управление на производстве»

группы ЭУП-3/5,5 з/о
Научный руководитель:

к. т. н.

Рухлин Г.В.

Воскресенск 2010

План
Ведение

1. Проект как объект управления, его характеристики

2. Классификация проектов

3. Жизненный цикл и фазы проекта

Вывод

Список литературы

Введение
Проектная работа, которая одновременно ориентирована на четкую цель и ограничена четкими временными рамками, в полной мере соответствует быстро меняющимся требованиям делового мира. Традиционные методы оказываются слишком затратными по времени и чересчур трудоемкими, чтобы и дальше их активно использовать.

Для России внедрение современных методов и средств управления проектами имеет особое стратегическое значение. Только научившись эффективно использовать свои ресурсы, страна сможет стать конкурентоспособной на мировом рынке.

^
Управление проектами осуществляется во всех областях деятельности: в бизнесе, культуре, политике, исследованиях и т.д.

В данный момент управление проектами. Это общепризнанная во всех развитых странах методология инвестиционной и инновационной деятельности. Объектом проектного управления является проект.

Проект это – ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с изначально четко определенными целями, достижение которых определяет завершение проекта, с установленными требованиями к срокам, результатам, рискам расходования средств и ресурсов и к организационной структуре.

Различные проекты могут не иметь никаких связей и выполняться изолированно. Каждый из них выступает как самостоятельный объект управления. В то же время конкретные проекты могут иметь различные связи. При определенных условиях множество взаимосвязанных проектов объединяются в программу.

Программа может быть сформулирована в терминах проектов и предоставлена как совокупность проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами, временем на ее выполнение, технологией, организацией и др.

Программа, так же как и проект, является объектом управления. Однако, в отличии от отдельного проекта она требует специальных методов мультипроектного управления, обеспечивающих достижение общей цели программы при соблюдении заданных ограничений и условий ее выполнения.

Выполнение отдельного проекта в рамках программы может не давать ощутимого результата, ВТО время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную прибыль.

Программы можно разделить на мультипректы и мегапроекты.

Мультипроект – комплексный проект, или программа осуществляемый в рамках крупных организации, предприятий.

Мегапрект – целевая программа, содержащая множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и временем выполнения. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными, межотраслевыми, отраслевыми и смешанными.

Для управления проектом необходимо знать его планируемые характеристики. Выбор путей и способов достижения принятых значений показателей проекта является основной задачей управления проектом.

Проект, как объект управления, имеет следующие отличительные признаки:


  1. Признак изменений

  2. Признак ограниченной конечной цели

  3. Признак ограниченной продолжительности

  4. Признак ограниченности бюджета

  5. Признак ограниченности требуемых ресурсов

  6. Признак новизны для предприятия, которое реализует проект, и для рынка предполагаемого спроса на создаваемый в проекте продукт

  7. Признак правового и организационного обеспечения

  8. Признак разграничения с другими проектами предприятия

Таким образом, основным отличием проектного управления от предприятием, осуществляющим регулярную, повторяющуюся, цикличную деятельность, является однократность т.е. нецикличность деятельности.

Субъектами управления являются активные участники проекта, взаимодействующие при выработке и принятии управленческих решений в процессе его осуществления.

Управление проектами – дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические. Исследовательские, реорганизационные и др.).

Управление проектом – это наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта на основе применения современных методов, техники и технологий для достижений определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости. Времени, качеству и удовлетворению участников рынка.

Основные характеристики проекта:


  1. Назначение проекта. Описываются новые продукты или услуги. Которые получит потребитель в результате реализации проекта

  2. Стоимость проекта. Сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта

  3. Объемы работ проекта. Количественные показатели работ проекта

  4. Сроки выполнения работ проекта. (даты начала, окончания, продолжительность).

  5. Ресурс проекта. Ресурсы требующиеся для осуществления проекта (оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, производственные площади)

  6. Исполнители проекта. Специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав и квалификация

  7. Риск проекта. Определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект.

Характеристики проекта, перечень и требования к которым формулируются в техническом задании используются для обоснования целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации и для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проекта и сравнения фактических результатов с запланированными. К важнейшим из них относятся технико-экономические показатели: объем работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта.

Методы управления проектами позволяют:


  1. Определить цели проекта и провести его обоснование

  2. Выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить)

  3. Подобрать исполнителей (через процедуры торгов и конкурсов)

  4. Определить необходимые объемы и источники финансирования

  5. Подготовить и заключить контракты

  6. Определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы

  7. Рассчитать смету и бюджет проекта

  8. Планировать и учитывать риски

  9. Обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Правление проектами – методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения в проекте резльтатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
^
Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни. Чрезвычайно велико. Они могут сильно отличаться по сфере приложения, составу, предметной области, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности, влиянию результатов и т.п.

Классы проектов:


  1. Монопрект

  2. Мультипроект

  3. Мегапроект

Типы проектов:

  1. Социальные

  2. Экономические

  3. Организационные

  4. Технические

  5. Смешанные

Виды проектов:

  1. Учебно-образовательные

  2. Научно-исследовательские

  3. Инновационные

  4. Инвестиционные

  5. Комбинированные

Длительности проектов:

  1. Краткосрочные (1-2 года)

  2. Среднесрочные (3-5 лет)

  3. Долгосрочные (более 5 лет)

Классификационные признаки:

  1. Класс проекта – по составу и структуре проекта: монопроект (отдельный проект различного типа, вида и масштаба), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления), мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и других образований и включающий в свой состав ряд моно- и мультипроектов).

  2. Тип проекта – по основным сферам деятельности. В которых осуществляется проект: технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.

  3. Вид проекта – по характеру предметной области проекта. Инвестиционный, инновационный, научно-исследовательский. Учебно-образовательный, смешанный.

  4. Длительность проекта – по продолжительности периода осуществления проекта: краткосрочные (до 2 лет), среднесрочные (до 5 лет), долгосрочные (более 5 лет).

  5. Масштаб проекта – по размерам бюджета, количеству участников и степени влияния на окружающий мир.

Особенности отличающие проекты:

Инвестиционные проекты. Это проекты для которых:


  1. Определены и фиксированы цель, расходы, срок завершения и продолжительность

  2. Требуемые ресурсы и фактическая стоимость проекта зависят в первую очередь от хода выполнения работ и прогресса каждого проекта

  3. Требуемые мощности должны предоставляться в соответствии с графиком и сроком готовности этапов и завершения проекта

Научно-исследовательские и инновационные проекты. Это проекты по разработке нового продукта или услуг, проведению научных исследований. Характеризуются следующими условиями:

  1. Главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов.

  2. Срок завершения и продолжительность проекта определенны заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта.

  3. Планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигнований и меньше от прогресса проекта.

  4. Основные ограничения связанны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов).

Организационные проекты. Реформирование предприятия, реализация концепции управления, создание новой организации или проведение форума, как проекты, характеризуются следующим образом:

  1. ели проекта заранее определены, однако результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы.

  2. Срок и продолжительность задаются предварительно.

  3. Ресурсы предоставляются по мере возможности.

  4. Расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, однако требуют корректировок по мере исполнения проекта.

Экономические проекты. Такие проекты (приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов и т.п.) обладают следующими особенностями:

  1. Целью проектов является улучшение экономических показателей функционирования системы, поэтому их оценить значительно труднее, чем в рассмотренных раннее случаях; главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере реализации проекта.

  2. То же самое относится к срокам проекта.

  3. Ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного.

  4. Расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере реализации проекта.

Социальные проекты. Этот вид проектов (реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений) обладает наибольшей неопределенностью и имеет свою специфику.

  1. Цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднена

  2. Сроки и продолжительность проекта зависят от вероятных факторов или только намечаются и в последствии подлежат уточнению

  3. Расходы на проект, как правило,зависят от бюджетных ассигнований

  4. Ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного

Сложные проекты. Эти проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких работах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике стран, для которых они разрабатываются.
^
Каждый проект от возникновения идеи до полного завершения проходит ряд фаз. Полный набор этих фаз представляет собой жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта – набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте.

Жизненный цикл проекта имеет определенную начальную и конечную точки, которые могут быть привязаны к временной шкале. Жизненный цикл проекта можно разделять на фазы, фазы – на стадии и этапы.

Одно из определений звучит так

Жизненный цикл проекта – это набор последовательных фаз, выделенных для лучшего контроля и управления.

Фазы жизненного цикла проекта:


  1. Формирование концепции

  2. Разработка коммерческого предложения

  3. проектирование

  4. Изготовление

  5. Сдача объекта

  6. Завершение проекта

Общепринятой концепцией разделения жизненного цикла проекта на фазы нет и быть не может, так как каждый проект уникален. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Тем не менее, ключевые фазы жизненного цикла присутствуют в любом проекте и присущи практически всем успешным проектам.

Каждый проект независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния «проекта еще нет», до состояния «проекта уже нет».

Имеются некоторые отличия в определении количества фаз и их содержания, поскольку эти характеристики во многом зависят от условий осуществления конкретного проекта и опыта основных участников. Тем не менее, логика и основное содержание процесса развития проектов во всех случаях являются общими.

Концептуальная фаза. Главным содержанием работ на этой фазе является определение проекта. Разработка его концепции, включающая следующие стадии:


  1. Инициация проекта

  2. Формирование бизнес-идеи, постановка целей

  3. Назначение руководителя проекта и формирование ключевой команды проекта

  4. Установление деловых контактов и изучение рынка, мотивации и требований заказчика и других участников

  5. Сбор исходных данных и анализ существующего состояния

  6. Определение основных требований, ограничительных условий, требуемых материальных, финансовых и трудовых ресурсов

  7. Сравнительная оценка альтернатив

  8. Представление предложений, их экспертиза и утверждение

Фаза разработки коммерческого предложения. Главным содержанием этой фазы является разработка предложения и переговоры с заказчиком о заключении контракта. Общее содержание работ этой фазы:

  1. Разработка основного содержания проекта, конечные результаты и продукты, стандарты качества, базовая структура проекта, составление технического задания.

  2. Планирование, декомпозиция базовой структурной модели проекта, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков, календарные планы и укрупненные графики работ.

  3. Проведение и составление технико-экономического обследования и бизнес-плана.

  4. Подписание контрактов, договоров с заказчиком, контрагентами и инвесторами.

  5. Ввод в действие средств коммуникации участников проекта и контроля за ходом работ.

Фаза проектирования. На этой фазе определяются подсистемы, их взаимосвязи, выбираются наиболее эффективные способы выполнения проекта и использования ресурсов.

Характерные работы этой фазы:


  1. Организация выполнения базовых проектных работ по проекту, разработка частных технических заданий.

  2. Выполнение концептуального, эскизного детального проектирования.

  3. Составление технических спецификаций, комплектов чертежей и инструкций.

  4. Представление проектной разработки, экспертиза и утверждение.

Фаза изготовления. Производится координация и оперативный контроль по проекту, изготовление подсистем, их объединение и тестирование.

Основное содержание:

1. Организация выполнения опытно-конструкторских работ и их оперативное планирование.

2. Организация и управление материально-техническим обеспечением работ.

3. Подготовка производства, строительно-монтажных и пусконаладочных работ.

4. координация работ, оперативный контроль и регулирование основных показателей проекта.

Фаза сдачи объекта и завершения проекта. Производятся комплексные пуско-наладка испытания, опытная эксплуатация системы, ведутся переговоры о результатах выполнения проекта и о возможных новых контрактах.

Основные виды работ:


  1. Комплексные испытания.

  2. Подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта.

  3. Подготовка рабочей документации, сдача объекта заказчику и ввод в эксплуатацию.

  4. Сопровождение, поддержка и сервисное обслуживание.

  5. Оценка результатов проекта и подготовка итоговых документов

  6. Разрешение конфликтных ситуаций и закрытие работ по проекту.

  7. Реализация оставшихся ресурсов.

  8. Накопление опытных данных для последующих проектов, анализ опыта. Состояния, определение направлений развития.

  9. Расформирование команды проекта.

Наиболее часто на начальных фазах допускаются следующие ошибки:

  1. В определении интересов заказчиков.

  2. Концентрация на маловажных, сторонних интересов.

  3. Неправильная интерпретация исходной постановки задачи.

  4. Неправильное или недостаточное понимание деталей.

  5. неполнота функциональных спецификаций (системных требований).

  6. Чрезмерная загруженность.

  7. Ошибки в определении рыночной ниши и позиционирования.

  8. Ошибки в переговорах.

  9. Ошибки в определении требуемых ресурсов и сроков.

  10. Редкая проверка на согласованность этапов и контроля со стороны заказчика (нет привлечения заказчика).

  11. Слабость координации.

  12. Ненаглядное предоставление результатов для оценки.

Руководители проектов разбивают цикл жизни проекта на этапы различными способами. Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются такие этапы, как осознание потребности в информационной системе, формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование, эксплуатационная поддержка. Однако наиболее традиционным является разбиение проекта на четыре крупных этапа: формулирование проекта, планирование, осуществление и завершение.

Формулирование проекта по существу подразумевает функцию выбора проекта. Проекты инициируются в силу возникновения потребностей, которые нужно удовлетворить. Однако в условия дефицита ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без исключения. Приходится делать выбор. Одни проекты выбираются, другие отвергаются. Решения принимаются исходя из наличия ресурсов, и в первую очередь финансовых возможностей, сравнительной важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других, сравнительной эффективности проектов. Решения по отбору проектов к реализации тем важнее, чем масштабнее предполагается проект, поскольку крупные проекты определяют направление деятельности на будущее (иногда на годы) и связывают имеющиеся финансовые и трудовые ресурсы.

Для сравнительного анализа проекта на данном этапе применяются методы проектного анализа, включающие в себя финансовый, экономический, коммерческий, организационный, экологический, анализ рисков и другие виды анализа проекта. Системы для планирования и управления проектами, на этой стадии, как правило, используются в ограниченном виде.

Планирование. Планирование в том или ином виде производится в течении всего срока реализации проекта.

В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается неофициальный предварительный план – грубое представление о том, что потребуется выполнить в случае реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана.

Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его реализации. Определяются ключевые точки проекта, формируются задачи и их взаимозависимость. Именно на этом этапе используются системы для управления проектами, предоставляющие руководителю проекта набор средств для разработки формального плана: средства построения иерархической струкруры работ, сетевые графики и диаграммы Гантта, средства назначения и гистограммы загрузки ресурсов.

Как правило, план проекта не остается неизменным, и по мере осуществления проекта подвергается постоянной корректировке с учетом текущей ситуации.

Осуществление. После утверждения формального плана на менеджера ложится задача его реализации. По мере осуществления проекта руководители должны постоянно контролировать ход работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и сравнении их с плановыми. К сожалению, в управлении проектами, можно быть абсолютно уверенным в том, что отклонения между плановыми и фактическими показателями случаются всегда.

По этому, задачей менеджера является анализ возможного влияния отклонений в выполненных объемах работ на ход реализации проекта в целом и в выработке соответствующих управленческих решений.

Например, если отставание от графика выходит за приемлемый уровень отклонения, может быть принято решение об ускорении определенных критических задач, за счет выделения на них большего объема ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются.

Проект заканчивается, когда достигнуты поставленные перед ним цели. Иногда окончание проекта бывает внезапным и преждевременным, как в тех случаях, когда принимается решение прекратить проект до его завершения по графику. Как бы то ни было, но когда проект заканчивается, его руководитель должен выполнить ряд мероприятий, завершающих проект. Конкретный характер этих обязанностей зависит от характера самого проекта.

Если в проекте использовалось оборудование, надо произвести его инвентаризацию и, возможно, передать его для нового применения. В случае подрядных проектов надо определить, удовлетворяют ли результаты условиям подряда или контракта. Может быть, необходимо составить окончательные отчеты, а промежуточные отчеты по проекту организовать в виде архива.

Вывод
В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая цель, при ограниченных ресурсах, рассматривается как проект. Управление проектами как методология управления, является методической основой, разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера.

В настоящее время сформировалась дисциплина- управление проектами. Методологию управления проектами составляют организационно-экономические механизмы общей теории управления.

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для создания новых продуктов или услуг. Проект обладает новизной и неповторимостью и имеет строго определенные во времени начало и окончание.

Управление проектом, в широком понимании – это профессиональная творческая деятельность, основанная на использовании современных научных знаний, навыков, методов, средств и технологий и ориентированная на получение эффективных результатов и созидательной деятельности путем успешного осуществления проектов как целенаправленных изменений.

Основным предметом изучения дисциплины «Управление проектами» являются процессы, функции, задачи, методы и средства управления проектами.

Список литературы


  1. Ивасенко А.Г. Управление проектами: Учеб. пособие. – Новосибирск: СГГА, 2007.

  2. Культин Н.Б. Управление инновационными проектами: Спб: Политехника, 2002.

  3. Немчин А.М. Управление проектами – Спб.: СПбГИЭА, 1993.

  4. Товб А.С. Управление проектами – М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2003.

  5. Шапиро В.Д. Управление проектами – Спб.: ДваТрИ, 1993.

  6. Разу М.Л. Управление программами и проектами. – М.:ИНФРА-М, 2000.

skachate.ru

Оставить комментарий