Создайте нишу для мяса птицы — Журнал «Агроинвестор» – Агроинвестор
Как увеличить продажи на насыщающемся рынке
Емкость российского рынка мяса бройлеров, по разным оценкам, составляет 3-3,5 млн т/год в убойном весе. Но независимо от того, какие называются цифры, понятно главное: сектор близок к насыщению. А значит, производителям пора задуматься о новых стратегиях реализации продукции и скорректировать подходы к продажам с учетом намечающихся трендов. Факторы быстрого роста продаж, которые работали ранее (такие как рост рынка и дефицит предложения) исчерпали себя. В ближайшей и среднесрочной перспективе продажи мяса птицы должны будут развиваться в условиях высокой конкуренции. Готовы ли к этому участники рынка?
Рассмотрим возможные варианты развития продаж в условиях высокой конкуренции. На мой взгляд, их четыре — конкурентоспособность товара, территории и каналы его реализации, система распределения продукта и правильная модель продаж. Создать и развить конкурентные преимущества вашего товара возможно с помощью глубокой, или вторичной, переработки, производства частных торговых марок (ЧТМ, или private labels), развития упаковки, отличий в ассортименте, повышения уровня и стабильности качества продукта.
Задача любых товарных преобразований – найти / создать нишу, где конкуренты отсутствуют либо представлены незначительно. Также целью работы с товаром может быть снижение себестоимости и издержек производства без ухудшения качества продукта.
Как продавать
Вторичная переработка (см. таблицу «Продукция глубокой переработки») как бизнес-направление существует давно, но хорошо развита лишь у нескольких производителей — таких как подмосковный «Элинар», «Челны-бройлер» из Татарстана, птицефабрик «Зеленецкая» (Коми) и «Красная поляна» (Курск). Несмотря на кажущуюся привлекательность глубокой переработки, немногие компании добились в этом производстве настоящего успеха и сумели занять заметную долю рынка. Как правило, эффективная вторичная переработка — это правильное применение мирового опыта («Элинар») или наработки производителей, которые первыми выходили в данный сегмент, осторожно осваивали его и учились на собственных ошибках. Неудачи в попытках развить глубокую переработку часто объясняются неправильными подходами игроков рынка к его освоению: составляются необоснованно оптимистичные бизнес-планы со слабыми маркетинговыми стратегиями и завышенными ожиданиями продаж..jpg)
Но неслучайно говорят, что «победа любит подготовленных». Планируя массовое производство нового, тем более сложного, продукта, необходимо точно представлять себе ассортиментную линейку, объемы продаж, просчитать объем и структуру будущих коммерческих расходов.
Инвесторы, вкладывающие в глубокую переработку птицы, совершают несколько ошибок. Первая — недостаточное (неточное) знание этого рынка и отсутствие достоверной структурированной информации о нем. Немногие задумываются о том, что доля куриных полуфабрикатов в продажах всех мясных продуктов этой группы значительно ниже аналогичной доли полуфабрикатов из говядины и свинины (например, в колбасах — всего 7%). И это при том, что в общей структуре мясного потребления на куриное мясо приходится более 40%. По вкусовым качествам мясо птицы не может стать основным конкурентом свино-говяжьих изделий и подходит для производства ограниченного ассортимента готовой продукции. К примеру, из куриного фарша фактически нельзя качественно произвести такой массовый продукт, как вареные колбасы (на них приходится 50% сегмента колбас).
У такого фарша пресноватый вкус и низкая плотность.
Вторая ошибка — поспешные решения о развитии глубокой переработки. Руководители, привыкшие к устойчивому росту продаж «сырого» мяса птицы, автоматически проецируют возможности такого же роста на рынок полуфабрикатов. Третьей можно назвать необоснованно дорогое техническое оснащение перерабатывающих линий, следствием которого являются высокие затраты на килограмм новой продукции, снижающие ее конкурентоспособность. В-четвертых, не всегда правильно оцениваются коммерческие расходы на продажу нового ассортимента продукции глубокой переработки. Крупные оптовые покупатели, работающие с мясом-сырьем, скорее всего, откажутся продавать колбаски и котлеты, которые предложит им птицефабрика: это товарное направление означает для них развитие новых каналов продаж, увеличение расходов и отвлечение персонала от основной деятельности. Значит, вам придется искать новых покупателей, что приведет к росту штата собственных менеджеров по продажам, а следовательно, и затрат.
Придется увеличивать и расходы на логистику. Ведь хранить / перевозить в одном помещении / транспорте и мясо, и продукцию переработки нельзя (можно, только если товары помещены в собственную индивидуальную упаковку). Следовательно, вы сталкиваетесь с необходимостью отдельно формировать логистику продукции глубокой переработки и закладывать эти затраты в стоимость килограмма. И еще один важный факт: идти на не всегда запланированное и обоснованное увеличение маркетинговых затрат приходится на относительно насыщенном и конкурентном рынке (по сравнению с рынком мяса-сырья). То есть конкурировать с маркетинговыми бюджетами таких сильных марок, как Sadia, «Золотой петушок», «МЛМ», «Русский хит», «Черкизово», «Микоян» и др. При этом рынок полуфабрикатов из птицы хоть и растет (прибавил 10% в 2009 году), но он небольшой — 0,6 млн т/год. Так что маркетинговая стоимость входа на него, как и стоимость организации продаж, будет априори высокой.
Из всей линейки вторичной переработки мяса птицы наиболее перспективным можно назвать сегмент консервов и паштетов.
Он растет очень хорошо. С 2000 по 2010 год международная торговля мясными консервами из птицы, по данным meatinfo.ru, увеличилась в три раза. Причем этот рост достигнут за счет развитых и развивающихся стран. Вот вам и возможности для экспорта! Кроме него, можно поставлять консервы длительного хранения по внутреннему госзаказу (в том числе для Вооруженных сил и Росрезерва).
Еще один инструмент реализации глубокопереработанных продуктов из бройлера — ассортимент под частными торговыми марками розничных ритейлоров, предприятий общепита и компаний-оптовиков. Изготовление такого товара считается простым способом увеличения продаж. Идеальный вариант для производителя — выпускать такой продукт без изменения технологии изготовления основного и сокращения маржи. Заказчик продает такой продукт дешевле, жертвуя частью своей маржи и устанавливая свою цену с целью сформировать деловую репутацию, высокую лояльность покупателей или занять на рынке интересную ему нишу. Менее привлекательный для производителя сценарий — выпуск продукта, по технологии отличного от основного (как правило, с целью удешевления ЧТМ): это может негативно повлиять на его имидж, если он позиционирует себя только в среднем или премиальном ценовых сегментах.
Помимо этого, изменение технологии производства влечет дополнительные производственные расходы. При изготовлении отдельной упаковки/этикетки для ЧТМ есть риск замораживания оборотных средств в сырье, если ее выпуск прекращается или плановые объемы реализации различаются с фактическими. Есть и другие риски. Допустим, в рознице на одной полке представлена основная продукция предприятия и им же изготовленная ЧТМ. Значит, высока вероятность внутренней конкуренции между продуктами одной и той же компании. Также риском производителя, сделавшего ставку на частную марку, является отсутствие долгосрочной перспективы ее выпуска. В нынешнем году вы можете победить в тендере заказчика, а в следующем — не выиграть его. Либо, скажем, сменится поставщик ЧТМ или заказчик откажется от ее закупки.
Преимущество перед конкурентами можно получить за счет более совершенной упаковки продукта глубокой переработки. Это гарантирует увеличение ваших продаж, даже если цена на продукт незначительно повысится.
Также нужно создавать ассортиментные отличия, чтобы быть в более выигрышном положении относительно конкурентов. Нередко покупатель, ставящий себе целью заказ одной интересной ему ассортиментной позиции, сразу формирует заявку на целый грузовик или фуру, чтобы оптимизировать свои расходы на транспортировку. Имея такие ликвидные позиции, производитель мяса птицы, во-первых, может устанавливать привлекательные цены на востребованный сезонный ассортимент, ставя условием его закупки комплектацию товарной партии еще и другими позициями. Например, предлагать в мае «шашлык» в двухлитровом ведре по выгодной для покупателя цене при условии формирования заказа по матрице. Во-вторых, можно производить позиции, которых нет у основных конкурентов. Так, у «Приосколья» это «полуфабрикат для чахохбили и шашлыка» (разрезанные части грудки и бедра), у «Белой птицы» – азу (филе, имеющее повреждения после автоматического филетирования). Такие продукты нестандартны, востребованы и поддерживают постоянный интерес к сотрудничеству с производителем.
Еще один фактор успешных продаж — повышение стабильности и уровня качества продукта (неважно, сырья или переработанного). Если вы планируете наращивать реализацию, то стабильность качества важнее его уровня. Легче увеличить продажи товаров стабильно низкого качества, развивая их в нужном сегменте рынка и строя коммуникации с нужным потребителем, чем работать с товаром, который то «хорош», то «плох» от поставки к поставке. Само собой, что в 90 случаях из 100 мы хотим продавать хорошие товары по более высоким ценам, а они, случается, имеют явные недостатки. Меняя уровень качества, можно выбрать одну из трех стратегий ценообразования: спекулятивную, адекватную и лидерскую. Спекулятивная предполагает выпуск продукта улучшенного качества и его продажу по премиальной цене. Адекватная заключается в улучшении качества и, соответственно, увеличении стоимости, то есть освоении более дорогого ценового сегмента. А лидерство в ценовом сегменте — это повышение качества за счет экономии на масштабах производства, снижении стоимости сырья или сокращения маржи, и все это без изменения цены продукта.
Каналы и территории
Периодический анализ продаж (по территориям и каналам реализации) позволяет понять, как распределен ваш объем по территориям в ассортиментном разрезе, и оценить незадействованный потенциал реализации. Продажи на интересной вам территории должны соответствовать структуре рынка: 50% охлажденного и столько же — замороженного продукта. Сам продукт должен примерно на 60% представлять собой тушку, на 40% — разделку. Субпродукты и прочие мясопродукты должны соответствовать пропорциям их выхода из живого веса птицы. В крупных мегаполисах — с населением более 0,8 млн — гарантирован высокий спрос на охлажденное мясо, причем как в сегменте b2b, так и в рознице. Можно продавать в охлажденном виде до 100% ассортимента, исключая субпродукты. В городах, где живут по 0,3-0,8 млн потребителей, одинаково востребованы замороженное и охлажденное мясо. Если население меньше 0,3 млн, а город более чем на 300 км удален от крупного мегаполиса, то большая часть продаж (60-70%), скорее всего, будет представлять собой заморозку.
Причины — сложившийся тип потребления, трудности организации логистики охлажденной птицы из-за небольшого объема продаж в торговых точках, отсутствие там оборудования для хранения «охлажденки». Эффективно реализовывать ее могут только через гипер- и супермаркеты, рынки, специализированные мясные магазины, мясоперерабатывающие предприятия, то есть через каналы, хорошо развитые в мегаполисах и крупных городах.
Логистика охлажденной продукции не должна превышать 1,5 тыс. км (двух дней пути грузовика при сроке годности товара до 5 сут.). Чем дальше рынок сбыта, тем выше вероятность того, что вы будет продавать ваш товар не рознице, а переработчикам: за минусом двух дней пути охлажденный продукт годен три дня. При таком коротком сроке реализации на прилавок мясо не выложишь, но оно вполне подойдет для распила, инъектирования и заморозки. Освоение рынков сбыта целесообразно начинать с местности, где расположен цех убоя / переработки, постепенно продвигаясь в более отдаленные регионы, и наоборот.
Это даст возможность снизить расходы на транспортировку и оптимизировать объемы доставляемого заказа, легче и оперативнее собирать информацию о рынке и следить за его изменениями, осуществлять доставку, работать с возвратами и т. д., то есть целенаправленно создавать и поддерживать рыночную долю компании. Дальность реализации замороженного товара неограничена. Но если вы осваиваете близлежащие территории с целью присутствия во всех каналах сбыта, то должны продавать прежде всего охлажденное мясо.
Крупнейшие каналы сбыта на любой территории — розница, опт, мясопереработка, общественное питание и госзаказ. Вы должны с самого начала определиться, какой канал будет целевым, а какие — второстепенными, представлять себе их соотношение в общем объеме продаж. Как правило, все производители рассказывают о приоритете розницы. На практике это не совсем так. Качественное обслуживание розницы требует больших расходов на обслуживание магазинов, высокой — 20-30 календарных дней — оборачиваемости дебиторской задолженности и маркетинговых затрат в 3-8% от оборота.
Так что, если у вас не хватает оборотных средств на этот проект, тщательно просчитайте, какую часть своего объема вы реально сможете продавать в розницу, а какую — предлагать опту и переработчикам мяса.
Экспортные поставки — одна из возможностей увеличения объемов продаж, но не лучший вариант с точки зрения маржинальности и долгосрочности. Тем, кто хотел бы работать на экспорт, нужно понимать, что такие продажи будут дешевле внутрироссийских. Что государство возвращает НДС до полугода. Что изменение санэпидемической обстановки или политического климата в стране-покупателе и/или стране-продавце может резко и непредсказуемо прервать ваши поставки. И, наконец, срок продажи охлажденной продукции ограничен пятью днями.
С чего начать
Зачем выстраивать собственную систему распределения? Для чего нужно управлять движением товара? И почему нельзя просто искать клиентов, которые будут обеспечивать вас заказами до тех пор, пока вы не выйдете на 100%-ную производственную мощность? Отвечу образно: создание системы эффективных продаж похоже на выращивание сада.
Если вы разместите саженцы беспорядочно и не будете ухаживать за ним — распределять деревья по участку так, чтобы им хватало света, орошать, убирать старые листья, подрезать высохшие ветки и т. д., — то ваш урожай вырастет в хаосе, сам по себе и рано или поздно погибнет. Так же в продажах: реализуя товар непоследовательно и хаотично, вы создадите дисбаланс остатков. Что-то обязательно «залежится», из-за чего снизится средняя по компании цена реализации, ведь неликвидные однородные остатки придется «сливать» в переработку или опт. Да и большая часть продаж будет оптовой, а на розницу может просто не хватить продукции.
Распределяя же продажи продуманно, вы сначала загрузите товаром высокодоходных покупателей, увеличивая их долю, а остаток продадите остальным. Вы распределите ассортимент без лишних остатков, экономно используете транспорт и т. д. Все это положительно отразится на показателях и маржинальности продаж. Вы сможете распределять продукцию между каналами сбыта, покупателями, а также по ассортименту.
С чего начать? У вас уже есть какая-то система распределения — возьмите ее за основу. Определитесь с территорией, где будете работать, соберите информацию об имеющихся там торговых точках. Объедините их по каналам сбыта и по принципу использования закупаемой продукции: «Эта точка покупает у меня продукт, чтобы реализовать его туда-то». Вот это «туда-то» – «в розницу», «на переработку», «для опта», «для приготовления горячей пищи» (общественное питание) — и будет признаком классификации клиентов. Примите решение о том, какие торговые точки и каналы сбыта вам интересны и как вы могли бы распределить объемы продаж между ними по ассортиментным группам. С учетом объема, ассортимента и средней цены реализации определите, какие торговые точки можно обслуживать самостоятельно, а какие — с помощью посредников. Составьте схему распределения товара и разделите точки между собой и возможными оптовыми посредниками. Определите возможных посредников-партнеров и составьте несколько разных планов распределения торговых точек между ними и собственой компанией, сделайте им предложение и в процессе переговоров определите схему закрепления, которая устраивала бы всех.
Сформулируйте правила ценообразования и работы компании с покупателями по вопросам качества, логистики, ценообразования, кредитной политики и послепродажного обслуживания. Эти правила должны быть введены вами во всей сбытовой цепочке, отражены в договорах поставки и дополнительных соглашениях к ним.
Итак, создав рабочую систему продаж, вы посадили сад, который, образно говоря, должен будет расти не только вверх, но и в стороны. Не рассчитывайте, что эта модель бизнеса останется статичной и что в ней не придется ничего менять. Как раз наоборот: продумайте возможные сценарии ее развития — «если произойдет А, тогда я сделаю В, а если А и С, то тогда я сделаю D». Рынок и конкуренты постоянно будут корректировать, а то и нарушать ваши планы. Однако, как говорил один полководец, «хороший план не означает победу, но отдаляет от поражения». Чтобы план развития вашего бизнеса по продажам был актуальным и помогал компании зарабатывать деньги, а не терять их, вам тоже нужно будет периодически анализировать систему распределения продукта и при необходимости оптимизировать ее.
О компании
«Индейкин дом» – это сеть замечательных магазинов – для всех, кто понимает важность вкусного и полезного питания, кто заботится о собственном здоровье и здоровье своей семьи.
Торговая сеть начала своё развитие в Нижнем Новгороде. Выбор этого города не случаен.
Во-первых, Нижний Новгород — это один из крупнейших центров промышленности в России с населением более 1,255 тыс. человек. Главная роль здесь лежит на предприятиях отраслей металлообработки, машиностроения и информационных технологий.
Во-вторых, это город с большой спортивной историей и спортивными традициями, где жители стремятся к здоровому образу жизни. А для здорового образа жизни важнее всего – правильное питание. Уже с первых дней работы, ставка учредителей торговой сети «Индейкин Дом» на Нижний Новгород полностью себя оправдала. Широкий ассортимент продукции по доступным ценам и европейское качество обслуживания сразу привлекли большое количество покупателей. Сеть активно развивается, новые торговые точки появляются уже за пределами областного центра.
Не за горами экспансия и за пределы Нижегородского региона/
Под торговой маркой «Индейкин Дом» выпускается широкая линейка продуктов питания, таких как охлажденное мясо птицы, полуфабрикаты, колбасные изделия, субпродукты, консерв и мясные деликатесы, исключительно отечественного производства. При этом основной акцент делается на качество продукта, чему способствует строгое соблюдение технологий и рецептур, отсутствие небезопасных для здоровья химических элементов и добавок, а также многоступенчатый контроль на всех стадиях производственного процесса и логистики.
В уютном, современно оборудованном торговом зале всегда в продаже индейка, курица, утка, гусь, кролик, – на любой вкус и кошелёк.Огромный выбор колбас, деликатесов и копчёностей из мяса птицы, субпродукты, консервы – всё высокого качества, не содержит ГМО, вредных красителей и добавок, изготовлено лучшими отечественными производителями.
Мясо индейки содержит в большом количестве такие витамины, как А и Е. При этом в нем очень мало холестерина и оно превосходно переваривается в и легко усваивается в человеческом организме.
Именно по этой причине это мясо относят к разряду диетических продуктов.
В составе мяса индейке много нужных для человека микроэлементов, таких как железо и кальций, натрий и фосфор, калий и сера, йод, марганец и магний. Таким образом, польза индейки в том, что употребляя ее человек вместе с превосходного качества белком, получает и другие вещества, без которых нормальное функционирование организма невозможно.
Наши поставщики.
Акции и скидки компании. Специальные предложения, снижение цен и уникальные предложения.
Сборник уникальных и распространенных рецептов блюд из индейки и мяса птицы.
Интересные факты и наблюдения. Все то о чем вы не знали или догадывались.
В постоянном ассортименте магазинов свежее мясо птицы в удобной разделке, полуфабрикаты из охлажденного мяса, колбасы и мясные деликатесы, бакалея, варенье, напитки, натуральные молочные продукты и овощная консервация под собственной торговой маркой «Родная природа».
Как Цыпленок Завтра стал Цыпленком Мира
Курица-гриль, куриные наггетсы, курица Кунг Пао, куриная печень, крылья Баффало, курица по-киевски, курица с лимоном, куриный суп, курица барбекю, салат из курицы, жареный цыпленок — есть нельзя отрицать, что США любят курицу. По данным Министерства сельского хозяйства США, производство мяса птицы превышает 20 миллиардов долларов в год, при этом производится более 43 миллиардов фунтов мяса. Национальный совет по курятине оценивает потребление курятины на душу населения в США более чем в 80 фунтов в год. Удивительно, что так было не всегда. Это история о том, как итальянский фермер-иммигрант и его сын помогли запустить промышленное производство курятины.
До Второй мировой войны курицу использовали для особых случаев. Если вы тогда жили на ферме, приезд родственников означал жареного цыпленка на ужин. Воскресный ужин с семьей часто украшали курицей и горошком. Фермерские стада, как правило, были прерогативой женщин и детей, которые зарабатывали на продаже яиц.
В то время цыплята для употребления в пищу были побочным продуктом производства яиц (то есть цыплят разделывали только тогда, когда заканчивались дни их яйцекладки), а современная бройлерная промышленность только начала формироваться в 19 году.20-х и 30-х годов в таких местах, как полуостров Делмарва на атлантическом побережье.
Размеры стаи выросли от петуха и нескольких кур до нескольких стад с 10 000 и более цыплятами, но только в 1950-х и 60-х годах произошла вертикальная интеграция бройлерной промышленности и появились птицефабрики с сотнями тысяч птиц. До этого отары представляли собой набор пород с такими названиями, как джерсейский гигант, калифорнийский серый, виандот и род-айлендский красный. Поворотным моментом для промышленной курятины наступила, когда сеть супермаркетов Atlantic and Pacific провела национальный конкурс «Курица завтрашнего дня».
A&P, Arbor Acres и Цыпленок завтрашнего дня
В 1945 году Great Atlantic & Pacific Tea Company (или A&P, как ее повсеместно называли), крупнейший в стране розничный торговец птицей, спонсировал национальный конкурс в партнерстве с Министерством сельского хозяйства США.
вывести породу кур, которые бы росли больше, быстрее и прибавляли в весе во всех нужных местах. Идея о том, что супермаркет и Министерство сельского хозяйства США будут сотрудничать для выведения породы кур, сегодня кажется странной, но A&P не была обычной сетью супермаркетов.
В эпоху Wal-Mart и Target A&P выглядит почти необычно, но в истории розничной торговли продуктами питания A&P была доминирующей силой на протяжении многих десятилетий, создав модель массового и недорогостоящего маркетинга продуктов питания. Книга Марка Левинсона The Great A&P and the Struggle for Small Business in America рассказывает историю о том, как небольшая компания по импорту чая и шкур животных выросла, начиная с 1860-х годов, до крупнейшего розничного продавца в мире, годовой объем продаж которого достиг 1 миллиарда долларов. и владея более чем 16 000 магазинов по всей стране к концу 1920 с.
Благодаря вертикальной интеграции и политике оптовых скидок от производителей и оптовиков A&P вытеснила с рынка тысячи розничных продавцов Mom and Pop.
В 1945 году Министерство юстиции США добилось признания A&P виновным в преступном ограничении торговли. Приговор мало повлиял на бизнес A&P, но гигантская сеть супермаркетов использовала любую возможность во время судебного разбирательства и призывала улучшить свой имидж с помощью пресс-релизов и работы с общественностью. Конкурс «Цыпленок завтрашнего дня» был частью борьбы A&P с ущербом.
Фермеры и заводчики со всей страны приняли участие, предоставив яйца для выведения в специально построенных помещениях, где цыплята выводились и выращивались в контролируемых условиях на стандартном рационе. За цыплятами внимательно следили и следили за прибавкой в весе, здоровьем и внешним видом. Через 12 недель птиц забивали, взвешивали и оценивали по выходу съедобного мяса. В 1946 и 1947 годах был проведен ряд государственных и региональных конкурсов, из которых были отобраны 40 финалистов, которые боролись за национальный титул «Цыпленок завтрашнего дня». В 1948, и снова в 1951 году Arbor Acres White Rocks выиграли в чистокровной категории.
Птицы Arbor Acres с белым оперением были предпочтительнее более высоких, предварительно сформированных темноперых кроссов Red Cornish из инкубатория Vantress. В конце концов эти две породы были скрещены, чтобы получить породу Arbor Acre, которая стала доминировать в генетическом поголовье кур во всем мире.
Arbor Acres управлялся Фрэнксом Саглио, итальянским иммигрантом, который выращивал фрукты и овощи в Гластонбери, штат Коннектикут, на небольшой семейной ферме. Его сын Генри начал выращивать цыплят для местных продаж. Именно птицы Генри в конечном итоге выиграли конкурс «Цыпленок завтрашнего дня», благодаря которому семья построила национальный племенной бизнес, который рассылал родительский поголовье всем крупным бройлерным компаниям в стране. В дополнение к поставкам племенного поголовья Arbor Acres, компания также разработала методы и оборудование для обеспечения наилучших показателей продуктивности птиц. В связи с потребностью переработчиков в большем количестве и более дешевом цыпленке бройлерная отрасль прошла процесс быстрой вертикальной интеграции с инкубаториями, производителями, комбикормовыми заводами и переработчиками, объединенными во все более и более крупные коммерческие фермы.
Семья Сальо помогла основать Национальный совет по курятине, организацию по связям с общественностью и лоббированию куриной промышленности.
Arbor Acres, Международная корпорация базовой экономики (IBEC) и Нельсон Рокфеллер
Здесь история принимает большой оборот. В 1964 году Нельсон Рокфеллер купил Arbor Acres и вывел ее на глобальный уровень через свою компанию International Basic Economy Corporation (IBEC).
Нельсон Рокфеллер ушел с государственной службы в том же году, когда A&P провела первый конкурс «Цыпленок завтрашнего дня», а в 1947 году учредила две новые организации, чтобы продемонстрировать свой альтернативный подход к программе президента Трумэна «Пункт IV» по оказанию технической помощи развивающимся странам. Американская международная ассоциация экономического и социального развития (AIA) была политическим подразделением Рокфеллера, а IBEC — деловым. Частные девелоперские компании Рокфеллера, называемые некоторыми политикой богатых соседей, изначально приносили американский капитал и технологии в такие места, как Бразилия и Венесуэла, чтобы дать толчок развитию современного потребительского капитализма.
IBEC начал с 3 миллионов долларов от Нельсона Рокфеллера и 21 миллиона долларов от Standard Oil. Инвестиции МБЭС включали птицеводство, супермаркеты, жилье, агробизнес и текстиль.
Помимо демонстрации того, что американский капитал и американское ноу-хау могут создать процветающий средний класс в странах, управляемых автократами и населенных бедными и неграмотными, МБЭС также имел повестку дня времен холодной войны. Как известно, Нельсон Рокфеллер сказал: «Трудно быть коммунистом с полным желудком». Многие предприятия МБЭС располагались в странах, где «Стандарт Ойл» добывала нефть и происходили националистические и крестьянские восстания
Модель МБЭС подрывала крестьянское производство продуктов питания, заменяя его капиталоемкой системой. со стороны производства — стабильные поставки фуражного зерна, а со стороны потребителя — способ распределения и продажи мяса, который больше напоминал A&P, чем традиционные открытые рынки и винные погреба.49 мая МБЭС создала совместное предприятие с Cargill для строительства элеваторов в Аргентине.
Компания Cargill надеялась выйти на рынок Латинской Америки, и партнерство с МБЭС открыло двери сначала в Аргентине, а затем в Венесуэле и Бразилии. Сегодня Cargill инвестировала более 8 миллиардов долларов в Латинской Америке и имеет 25 000 сотрудников. К 1956 году, согласно отчету консультанта IBEC о супермаркетах в Венесуэле, можно было «правдоподобно сказать, что современные супермаркеты вытесняют старомодные винные погребки» (In 19).69, 14 из 17 супермаркетов МБЭС в Буэнос-Айресе были сожжены дотла националистами, когда Нельсон Рокфеллер приехал с визитом.) , начиная с Латинской Америки и быстро продвигаясь в Африку, Азию и Европу. В Азии один сотрудник МБЭС, Джон Роджерс, основатель Rogers Enterprise International, создал совместные предприятия Arbor Acres с ведущими компаниями агробизнеса, включая Charoen Pokphand Foods с операциями в Таиланде, Тайване, Индонезии и Индии; корпорация Сан-Мигель на Филиппинах; и Mitsui and Co. в Японии. До сих пор 50 процентов цыплят, выращиваемых в Китае, поступает из генетического материала Arbor Acres.
Не все девелоперские проекты IBEC были столь же успешными, как Arbor Acres, и к 1970-м годам IBEC начал избавляться от своих активов. В 1980 году, после слияния с британской компанией Booker McConnell Limited, IBEC сменила название на Arbor Acres. С тех пор Arbor Acres несколько раз переходила из рук в руки и в настоящее время принадлежит Avigen, птицеводу, продающему куры трех брендов — Arbor Acres, Ross и Indian River в 130 странах мира.
Что получится, если объединить семейную ферму, конкурс супермаркетов и глобальную корпорацию? Это плохая шутка, и даже более того, она упускает из виду реальный вопрос, на который мы должны ответить: «Что мы потеряли из-за создания промышленных кур?»
Начнем с цыплят. По данным Продовольственной и сельскохозяйственной организации (ФАО), за последние полвека произошло заметное сокращение поголовья сельскохозяйственных животных. «До 30% мировых пород млекопитающих и птиц (то есть от 1200 до 1500 пород) в настоящее время находятся под угрозой исчезновения и не могут быть заменены».
Исследование Университета Пердью, опубликованное в журнале Proceedings of the National Academy of Sciences, показало, что 50 или более процентов исконных пород кур было утрачено и что наибольшее сокращение разнообразия кур произошло в 19 веке.50-х годов с введением промышленного птицеводства.
Тысячи фермеров, участвовавших в соревнованиях «Цыпленок завтрашнего дня», исчезли еще быстрее, чем породы. На смену им пришли все более крупные птицеводческие предприятия, управляемые фермерами, практически не контролировавшими свои фермы. Остальным фермерам предстоит подписать плохие контракты с огромными транснациональными переработчиками кур, которые контролируют каждый аспект процесса, от клетки до туши.
Несмотря на все усилия заводчиков по выведению устойчивых к болезням птиц, сочетание цыплят, разводимых для быстрого набора веса и мышечной массы, а также проживания в очень тесных клетках привело к тому, что более больным птицам требуется все больше и больше антибиотиков. Сокращение разнообразия пород также способствовало снижению устойчивости к болезням.
Использование антибиотиков для поддержания здоровья цыплят, выращенных на батареях, способствовало широко распространенной устойчивости бактерий к антибиотикам, что привело к кризису в области общественного здравоохранения.
Всем известно, что если вы не можете описать вкус
Когда Генри Сальо умер в 2003 году, согласно его некрологу в New York Times, он был «отцом» птицеводческой отрасли. В 2000 году Генри основал новую компанию под названием Pureline Genetics из-за растущего беспокойства по поводу использования антибиотиков при выращивании кур. Безмедикаментозные породы Pureline не смогли проникнуть на рынок и к 2009 году были проданы компании Centurion Poultry в Лексингтоне, штат Джорджия.
Мы все еще едим Цыпленка Завтрашнего дня, но пришло время для нового конкурса, конкурса не для нового Цыпленка Завтрашнего дня, а скорее для нового вида сельского хозяйства, менее ориентированного на корпоративную прибыль и более целенаправленного на производство сильных здоровых ферм и продуктов питания.
Подробнее см. в другом видео о том, как конкурс «Курица завтрашнего дня» запустил Arbor Acres и промышленное производство курятины.
Начало бизнеса по переработке мяса и птицы
Непрерывный контроль
Непрерывный контроль означает, что бизнес-процесс проверяется каждый день во время операций, чтобы убедиться, что они производят безопасные продукты питания. Непрерывная проверка требуется для любого бизнеса, который хочет продавать свою продукцию в другие торговые точки, такие как продуктовые магазины, рестораны или другие учреждения общественного питания. На предприятии по переработке мяса каждое животное проверяется, чтобы определить, что мясо получено от животного, не имеющего признаков заболевания.
Существует два типа непрерывной инспекции:
Федеральная инспекция
Предприятия, которые хотят производить и продавать свою продукцию в других штатах и/или экспортировать в другие страны, должны проходить инспекцию Министерства сельского хозяйства США (USDA) Служба безопасности и инспекции (FSIS).
Эти предприятия могут забивать своих животных или приобретать свою продукцию у других источников, проверенных FSIS/USDA, и далее перерабатывать эту продукцию под постоянным контролем.
Программа инспекции Министерства сельского хозяйства США “Равно” штата Миннесота или инспекция E2
Миннесота является одним из 27 штатов, в которых в настоящее время действуют программы инспекции мяса и птицы (MPI), которые считаются как минимум равными федеральной программе инспекции мяса и птицы (USDA). Это означает, что предприятия, участвующие в программе Миннесоты «Equal To» (E2), могут убивать животных и перерабатывать продукты для продажи, распространения и оптовой продажи любому юридическому лицу в штате Миннесота.
Розничные продавцы, рестораны, дистрибьюторы, школы, продовольственные прилавки и другие организации могут покупать и подавать мясо и птицу в заведениях Миннесоты, участвующих в программе E2. Продукция завода E2 в Миннесоте содержит символ штата Миннесота с фразой «проверено и пройдено» и номером предприятия.
Когда вы видите это, вы можете быть уверены, что эти продукты были проверены и прошли проверку в соответствии с теми же правилами и требованиями, которые использует Министерство сельского хозяйства США для обеспечения производства безопасных и полезных продуктов.
Программа Миннесоты E2 позволяет небольшим бойням и перерабатывающим предприятиям расширить свой потенциал маркировки, работать с малыми предприятиями в своем районе и предоставлять услуги фермерам в своем районе. Это также очень важная часть укрепления и диверсификации местных продовольственных систем, местного экономического развития и помощи потребителям в изучении местных фермеров.
Эти заводы работают в соответствии с требованиями, установленными Федеральным законом об инспекции мяса или Законом об инспекции продуктов из птицы. В настоящее время лицензированные разрешенные растения E2 внесены в список растений штата Миннесота «Equal To». (Чтобы получить список заводов, проинспектированных Министерством сельского хозяйства США, свяжитесь с офисом округа Де-Мойн по телефону 1-800-9.
90-9834 или посетите Справочник инспекции продуктов из мяса, птицы и яиц Министерства сельского хозяйства США.)
Карта мясоперерабатывающих предприятий Миннесоты
Переработчики, освобожденные от таможенных пошлин
Нестандартный переработчик мяса определяется в соответствии с непрерывный контроль, потому что они перерабатывают мясо только для владельца животного. Мясо, птица или дичь не могут быть проданы и могут потребляться только владельцем, ближайшими родственниками владельца и неоплачиваемыми гостями. Мясо, переработанное на заказ, должно иметь пометку «НЕ ДЛЯ ПРОДАЖИ». Предприятия, работающие в соответствии с этим исключением, регулярно проверяются в рамках программ государственной инспекции или FSIS / USDA. Однако проверки этих операций проводятся реже, чем операции, подлежащие постоянной проверке.
Переработка дичи
Поскольку продукты дичи могут быть переработаны и возвращены только владельцу животного (в данном случае охотнику или зверолову), операции по переработке дичи считаются освобожденными от таможенных пошлин операциями по переработке мяса.