Главная
Цель как пишется: Что-то пошло не так (404)

Цель как пишется: Что-то пошло не так (404)

Содержание

Как правильно поставить цель и достичь её: инструкция с примерами

9 января 2017МотивацияКолонка

Чтобы осуществить мечту, нужно превратить её в цель. Лайфхакер рассказывает и показывает на примерах, как сделать это правильно, чтобы не разочароваться в результате.

Поделиться

0

Таня Рум

Сооснователь инженерно-производственной компании Can Touch и компании «Моторика», создающей детские протезы на 3D-принтере. Профиль в Facebook*.

Как выбрать цель и правильно её сформулировать

Когда вы осознали, чего хотите, не останавливайтесь, копните ещё глубже. Ваша ли это цель? Именно вы этого хотите? Может, этого хочет ваша мама, окружение или другие чужие голоса навязывают своё?

Вы уверены, что действительно этого хотите. Выбор и правильная постановка цели — половина дела и основа успешного исхода. Разберём критерии правильности.

Конкретность

Мало поставить цель «квартира». Надо максимально подробно расписать нюансы, иначе возможны разночтения. Квартира как бы появилась, есть, где жить, но она не ваша, вы не можете ей распоряжаться как вздумается. Эта квартира не того размера, не в том городе, это не квартира, а комната в коммуналке. Цель достигнута? Да. Это то, чего хотели? Нет.

Неправильная цель: квартира.

Правильная цель: трёхкомнатная квартира без обременений в центре Москвы в моей собственности.

Измеримость

Допустим, ваша цель — стать популярным блогером. Благодаря соцсетям есть простой и конкретный признак популярности — большое количество подписчиков. Если затрудняетесь определить для себя эту цифру, посмотрите, сколько подписчиков у человека, которого считаете популярным, возьмите это число в качестве ориентира.

Неправильная цель: хочу быть популярным.

Правильная цель: 5 000 подписчиков в Facebook*.

Достижимость

Как говорил один начальник, проси невозможное, получишь максимум. Ставьте себе амбициозные цели, сердцем желайте прыгнуть выше головы, верьте в себя, а потом приземлитесь и учтите объективную реальность. Нет смысла ставить себе целью отрастить третью руку.

Неправильная цель: хочу, чтобы люди не болели раком.

Правильная цель: трудоустройство в организацию по борьбе с раком.

Значимость

Задайте себе вопрос «Зачем?». Повторяйте до тех пор, пока не придёте к ответу вроде «Это сделает меня счастливым», «Я почувствую удовлетворение», «Я реализуюсь как…». В конечном счёте большинство человеческих желаний сводятся к этим простым вещам. Поэтому не рекомендуется ставить целью некое количество денег. Деньги не цель, это средство достижения того, что принесёт радость, пользу, счастье.

Неправильная цель: хочу много денег, чтобы купить яхту.

Правильная цель: яхта.

Сроки

Срок — необходимый параметр для достижения цели. Без буйков кажется, что море времени бесконечно, но внезапно жизнь проходит. Приближающийся дедлайн стимулирует ускорение, рост продуктивности, поможет соотнести текущий прогресс и остаток времени.

Неправильная цель: хочу научиться рисовать.

Правильная цель: к 1 марта следующего года получить сертификат курсов рисования.

Признак достижения цели

По какому признаку мы поймём, что цель «выйти замуж» достигнута? Появится официальный документ, подтверждающий это, — свидетельство о браке. Скажу крамольную мысль, но в достижении цели идём скорее не к самой цели, а к признаку её достижения. Без признака достижения цель перестаёт быть конкретной. Мало хотеть свою машину. Машина становится моей в тот момент, когда мою фамилию вписывают в паспорт транспортного средства.

Неправильный признак: автомобиль марки Dodge.

Правильный признак: ПТС на автомобиль марки Dodge.

Инструменты достижения цели

Обратный отсчёт

Пропишите ключевые этапы в порядке от последнего к первому. В этом поможет вопрос «Что нужно, чтобы..?» Определите ориентировочные сроки по каждому этапу, чтобы потом сверяться с планом.

Пример

Цель: октябрь 2019 года — новоселье в собственном доме, который построю.

  • Что нужно, чтобы отпраздновать новоселье в доме, который построю? Внутренняя отделка (сентябрь 2019 года).
  • Что нужно, чтобы появилась внутренняя отделка? Подвести коммуникации (май 2018 года).
  • Что нужно, чтобы провести коммуникации? Покрыть крышу (апрель 2018 года).
  • Что нужно, чтобы покрыть крышу? Возвести стены (март 2018 года).
  • Заложить фундамент (сентябрь 2017 года).
  • Выбрать подрядчика на строительство (июнь 2017 года).
  • Заказать проект (апрель 2017 года).
  • Найти архитектора (завтра).

Так приходим к первому шагу: завтра написать в соцсети пост и попросить рекомендовать архитектора.

Действие каждый день

Каждый день выполняйте хотя бы одно действие для достижения цели. Даже если сил хватает только на одну микрозадачу, пусть она будет сделана: определиться с цветом штор, позвонить архитектору и обсудить дату встречи.

Создание среды

Заполните эфир. Подписывайтесь на тематические ресурсы, знакомьтесь и общайтесь с экспертами и опытными людьми, читайте, смотрите. Это способствует накоплению знаний, помогает не забывать о цели.

Идеально, если близкие люди поддерживают, подбадривают, помогают. Специалисты и опытные люди тоже могут оказывать моральную поддержку, не ограничиваясь только экспертизой.

Самонастройка

Способ для тех, кто не отрицает, что мысль материальна. Поместите себя в желаемый образ. Это может быть визуализация цели: кто-то рисует цель, кто-то делает коллажи из своих фотографий и фотографий цели. Кто-то практикует принцип «Живи, как будто достиг», моделирует и культивирует в себе ощущение, что обладает желаемым.

Что делать, если цель достигнута или не достигнута

Вне зависимости от результата проанализируйте его. Что мешало в достижении цели, что помогало? Что вдохновляло, что провоцировало прокрастинацию? Что нужно учесть или улучшить в следующий раз?

Анализ и корректировка:

  • Цель не достигнута в желаемый период. Пересмотрите сроки, скорректируйте их в соответствии с вводными данными.
  • Цель неактуальна. Возможно, изменились интересы, ценности, жизненная ситуация. Скорректируйте цель или откажитесь от неё.
  • Цель актуальна, но сменились приоритеты. Жизнь внесла коррективы в планы, внимания требуют другие вопросы. Пересмотрите цель и сроки.

Не сожалейте, не критикуйте себя, анализируйте, ищите причинно-следственные связи, делайте выводы. Принимайте ситуацию, которую невозможно изменить. Это будет проще, если на протяжении пути выкладываться полностью и получать удовольствие от процесса. Даже если что-то не получилось, вы как минимум отлично провели время. Что там дальше по списку?

*Деятельность Meta Platforms Inc. и принадлежащих ей социальных сетей Facebook и Instagram запрещена на территории РФ.

Пользовательские истории | Примеры и шаблон

Краткое описание: пользовательская история — это описание функциональной возможности ПО простыми, общими словами, составленное с точки зрения конечного пользователя. Она пишется с целью разъяснить, как именно функциональная возможность принесет пользу клиенту.

Есть тенденция считать, что пользовательские истории — это, говоря проще, функциональные требования к программному обеспечению. Но это не так.

Уникальная черта agile-разработки ПО — ставить во главу угла человека, и пользовательские истории как раз служат для того, чтобы в центре обсуждения всегда были фактические пользователи. Истории пишутся простым языком, без технической специфики, и служат контекстом для команды разработчиков и их деятельности. Прочитав пользовательскую историю, команда знает, почему она создает то, что создает, и какую ценность это формирует.

Пользовательские истории — одна из базовых составляющих agile-программы. Они позволяют организовать повседневную работу в систему, ориентированную на пользователей, что способствует укреплению сотрудничества, поиску нестандартных идей и повышению качества продукта в целом.

Что такое пользовательские истории в agile?

Пользовательская история — это наименьшая единица работы в методике agile. Это конечная цель, а не возможность, сформулированная с точки зрения пользователя ПО.

Пользовательская история — это описание функциональной возможности ПО простыми, общими словами, составленное с точки зрения конечного пользователя или клиента.

Пользовательская история пишется с целью разъяснить, как именно выполнение рабочей задачи приведет к созданию конкретной ценности для клиента. «Клиентами» необязательно должны быть сторонние конечные пользователи в привычном смысле слова. Эту роль могут на себя примерять внутренние клиенты или коллеги из организации, которые рассчитывают на вашу команду.

Пользовательские истории состоят из нескольких предложений, описывающих требуемый результат простым языком и в общих чертах. Они не содержат мелочей. Требования появятся позже, когда команда обсудит их и придет к согласию.

Пользовательские истории изящно вписываются в методики Agile, такие как Scrum и Kanban. В Scrum пользовательские истории добавляют в спринты и отслеживают на диаграммах Burndown в течение спринта. Команды, работающие по методике Kanban, добавляют пользовательские истории в бэклог и пропускают их через рабочий процесс. Именно так Scrum-команды совершенствуют навыки оценки и планирования спринта, повышая точность прогнозов и свою гибкость. С помощью историй команды Kanban начинают более профессионально распоряжаться незавершенной работой (WIP) и могут в дальнейшем совершенствовать рабочие процессы.

Пользовательские истории также составляют значительные элементы методик Agile, такие как эпики и инициативы. Эпики — это большие рабочие задачи, которые делятся на несколько историй. Группа эпиков образует инициативу. Благодаря этим крупным структурам каждодневные усилия команды разработчиков (в работе над историями) ведут к достижению целей организации, выраженных в эпиках и инициативах.

Подробнее об эпиках и инициативах

Зачем нужны пользовательские истории?

Для команд разработчиков, которым agile в новинку, пользовательские истории кажутся лишним шагом. Почему бы просто не разбить большой проект (эпик) на несколько шагов, а потом разбираться с ними? Но с историями команда получает необходимый контекст и связь между задачами и ценностью, которая возникает в результате выполнения этих задач.

Пользовательские истории обладают несколькими важными преимуществами.

  • Истории удерживают акцент на пользователе. Список дел поможет команде сосредоточиться на актуальных задачах, в то время как с набором историй участники смогут направить усилия на решение проблем реальных пользователей.
  • Истории создают условия для совместной работы. Когда определена конечная цель, команда может совместными усилиями найти лучшее решение для клиента и лучший способ достижения этой цели.
  • Истории подталкивают к поиску нестандартных решений. Истории заставляют команду подходить критически и творчески к выбору наилучшего пути достижения конечной цели.
  • Истории задают динамику. Выполнив очередную историю, команда разработчиков справляется с небольшой задачей и радуется промежуточному успеху, который помогает двигаться дальше.

Узнайте, как пользовательские истории реализованы в Jira Software

Работа с пользовательскими историями

Когда история написана, самое время встроить ее в рабочий процесс. Как правило, историю пишет владелец продукта, менеджер по продукту или руководитель группы проектов, после чего она отправляется на проверку.

В ходе собрания по планированию спринта или итерации команда решает, какие истории она выполнит в ходе этого спринта. На этом этапе команды обсуждают требования каждой пользовательской истории и связанные функциональные возможности. Это шанс проявить свои навыки и творческий потенциал и внести вклад в воплощение истории в жизнь вашей командой. По завершении согласования требования добавляются в историю.

Еще на собраниях оценивают истории на основании их сложности или времени, которое нужно потратить на выполнение. Команды высчитывают оценки в размерах футболок, баллах из последовательности Фибоначчи или с помощью покера планирования. Размер истории должен позволять выполнить ее за один спринт, поэтому в ходе оценки каждой истории команда следит, чтобы слишком трудоемкие или затратные по времени истории разбивались на меньшие части.

Как написать пользовательскую историю

При написании пользовательских историй держите в уме следующее.

  • Критерии готовности работы. Как правило, история считается «выполненной», когда пользователь может сделать то, что было запрошено. Тем не менее, четко сформулируйте цель.
  • Краткое описание задач и подзадач. Определите, какие конкретно этапы нужно пройти и кто несет ответственность за каждый из них.
  • Типы клиентов. Для кого? При наличии нескольких типов конечных пользователей желательно написать несколько историй.
  • Этапы как часть цепи. Напишите историю для каждого этапа, составляющего более масштабный процесс.
  • Обратная связь. Поддерживайте связь с пользователями, чтобы увидеть проблему или потребность их глазами. Зачем гадать, если можно услышать историю из уст самих клиентов?
  • Время. Время — очень щекотливая тема. Многие команды разработчиков боятся поднимать вопросы о времени совсем, полагаясь на свои оценки. Истории должны выполняться за один спринт, поэтому истории, которые могут занимать недели или месяцы, следует разбивать на несколько историй поменьше. Как вариант, считайте их самостоятельными эпиками.

Сформулировав пользовательские истории, позаботьтесь о том, чтобы они были доступны всей команде.

Шаблон и примеры пользовательских историй

Пользовательские истории часто представлены в виде простого предложения следующего вида:

«Как [тип клиента], [хочу то-то], [чтобы делать что-то]».

Давайте разберем эту формулировку.

  • «Как [тип клиента]»: для кого мы выполняем эту работу? Нам не так важна должность, сколько личность, что стоит за типом клиента. Вот Макс, например. Нашей команде нужно иметь единое представление о том, что Макс за человек. К счастью, мы опросили множество Максов. Мы понимаем, как работает этот человек, как он думает и что он чувствует. Мы испытываем к Максу эмпатию.
  • «Хочу то-то»: в этой части заключается намерение пользователя — не возможностей, которыми он пользуется. Чего пользователь хочет добиться? В этом утверждении не должно быть ни слова о способах реализации. Если вы описываете какую-либо деталь пользовательского интерфейса, игнорируя цель пользователя, вы упускаете суть.
  • «Чтобы делать что-то»: какое место отведено этому сиюминутному желанию клиента в более широком масштабе? Какую пользу в целом хочет извлечь клиент? Какую крупную проблему нужно решить?

Пользовательские истории могут выглядеть, например, следующим образом.

  • Как Макс, я хочу пригласить друзей, чтобы мы вместе могли пользоваться этим замечательным сервисом.
  • Как Саша, я хочу организовать свою работу, чтобы лучше контролировать ситуацию.
  • Как менеджер, я хочу видеть, как продвигается работа у моих коллег, чтобы можно было составлять более точные отчеты о наших успехах и неудачах.

Придерживаться такой структуры необязательно, но она помогает определить критерии готовности работы. История выполнена, когда упомянутый тип клиента получает требуемую ценность. В идеале, команды формулируют свою собственную структуру и придерживаются ее.

Начало работы с пользовательскими историями в agile

В пользовательских историях раскрываются суть и цели повседневной работы участников команды разработчиков. Зачастую они написаны в форме «тип клиента + потребность + цель». Чтобы процесс работал как часы, важно понимать роль историй: именно в них объясняется, что должна сделать команда и почему она должна это сделать.

Начните с оценки следующего или самого срочного крупного проекта (например, эпика). Разбейте его на небольшие пользовательские истории и вместе с командой разработчиков доведите до ума. Когда истории будут готовы и представлены на суд всей команды, можно приступать к работе.

Max Rehkopf

Я считал себя «хаотичным раздолбаем», но методики и принципы agile помогли навести порядок в моей повседневной жизни. Для меня истинная радость — делиться этими знаниями с другими людьми, публикуя многочисленные статьи, участвуя в беседах и распространяя видеоматериалы, которые я создаю для Atlassian. 

Рекомендации по формулировке целей занятий

Цели занятия – это глубоко продуманный путь организации и руководства деятельностью студентов в конечном виде. Ставить цель, – значит, предопределять, планировать, решать, что и как будет сделано на уроке. И при этом очень чётко представлять себе весь ход предстоящей на уроке работы и тот уровень, на котором материал должен быть усвоен: а) уровень представления: б) уровень знаний; в) уровень умений и навыков: г) уровень творчества.

Диагностика целей. Преподаватель должен ставить лишь ту цель, в выполнении которой он уверен. Ведь четкая постановка целей и их достижение создает ситуацию успеха и радости на уроке, без чего общение может превратиться в тяжелый, нудный труд. И следует отметить, что одной из черт современных педагогических технологий является, прежде всего, диагностика целей. т.е. каждый педагог, ставя цель должен быть, уверен, что она будет выполнена. Если уверенности нет, то цель должна быть на ступеньку снижена (в группах с более слабым контингентом). Преподаватель должен брать не количеством затраченного времени, а четко поставленной целью и ее достижением.

Требования к формулированию целей

Цель должна быть а) четко сформулированной: б) понятной; в) достижимой; г) проверяемой: д) конкретной.

Чётко, грамотно сформулированная цель занятия – это лишь одно, но очень важное из слагаемых педагогического мастерства. Это один из кирпичиков здания, которое называется – урок. Если цели не сформулированы, или сформулированы не четко, это равносильно тому кирпичику, который уложен набекрень. Значит и весь сценарий урока преподавателем построен второпях и без логического завершения: Примеры неправильной постановки цели:

1.  Изучить тему: «Диэлектрические материалы»:

2.  Углубить знания студентов по теме «Проводники»;

3. Расширить кругозор студентов;

Все эти цели не конкретны, не проверяемы, нет критериев их достижения. Нa занятиях преподаватель должен решать постоянно триединую задачу: учить, развивать, воспитывать студента; поэтому и ставить учебную (дидактическую), развивающую и воспитательную цели урока, а лично перед собой еще и методическую. Например, совершенствовать пошаговую систему контроля знании студентов,. используя нетрадиционную форму урока «урок-метро».

Формулирование учебных (дидактических) целей

Государственный образовательный стандарт четко определил уровни усвоения знаний студентами.

Часть материала на уроке преподаватель преподносит для ознакомления, чтобы студенты имели представления о каких-то фактах, событиях. Это 1 уровень усвоения. Каковы могут быть формулировки и дидактических целей урока 1 уровня материала?

1 Познакомить студентов с методами определения твердости металлов.

2 Дать  понятие «Поляризации диэлектриков». Следует отметить, что материал, дающийся на I уровне, не вносится в экзаменационные билеты и контрольные задания.

2 уровень – это уровень знаний, пересказа. Пример постановки целей данного уровня:

1  Изучить материал научно-практической конференции по магнетизму:

2  Повторить классификацию припоев и флюсов;

При формулировке целей 2 уровня усвоения можно использовать глаголы: «написать», «зарисовать», «научить», «закрепить», «обеспечить», «сформулировать», «проконтролировать», «подготовить», «сообщить» и т.д.

3 уровень  – уровень умений и навыков, это те действия, которые студенты выполняют в основном на практических занятиях. Например:

1  Способствовать овладению техникой замера ёмкости конденсаторов:

2  Стремиться к выработке навыка работы с осциллографом:

3 Способствовать отработке навыка определения удельных сопротивлений диэлектриков:

4 Систематизировать знания студентов по теме «Контактные материалы»

Здесь можно использовать такие глаголы как: «выделить», «обобщить», «применить знания», «сделать».

Развивающие цели урока

«Студент не сосуд, который нужно наполнить, а факел, который необходимо зажечь». Эти слова должен помнить каждый преподаватель, ведь задача педагога не просто передать студенту сумму знаний по теме, а научить эти знания применять в жизни. Преподаватель должен научить студента оперировать я ими знаниями: анализировать, сравнивать, оценивать, выделять главное. Развивать у студента память, логическое мышление. Чтобы занятие было не просто учебным, а развивающим, необходимо четко формулировать развивающие цели.

Примеры формулировки развивающих целей занятия:

  1. Способствовать развитию логического мышления;
  2. Развивать память:
  3. Развивать умения правильно обобщить данные и сделать вывод;
  4. Развивать умение выделить главные свойства электрорадиоматериалов;
  5. Развивать умение сравнивать, обобщать, анализировать.
  6. Paзвивать умение составлять план и пользоваться им;
  7. Развивать умение составлять факты и события;
  8. Развивать наблюдательность
  9. Paзвивать внимание.

Воспитательные цели урока

Без участия в воспитании вся педагогическая культура, все знания педагога являются мертвым багажом. На каждом уроке педагог должен стремиться воспитать лучшие качества в своем студенте, поэтому перед каждым уроком должны быть поставлены и воспитательные цели.

Так как на одном занятии невозможно сразу же воспитать студента, то в формулировке воспитательных целей лучше использовать слова: «стремиться воспитать»;

«способствовать воспитанию».

Примеры формулировок воспитательных целей:

  1. Стремиться к воспитанию чувства гуманизма, коллективизма, уважения к старшим, взаимопомощи, чувства субординации, чувства такта. отзывчивости, отрицательного отношения к алкоголизму. наркомании, стремление к физическому здоровью;
  2. Стремиться воспитать чувство ответственности за порученное дело, исполнительности, аккуратности, добросовестности, чувства долга, ответственности за сохранение тайны;
  3. Стремиться воспитать чувство гордости за избранную профессию, бережного отношения к психике больного, умению управлять эмоциями.

В педагогической работе нет мелочей. И умение формулировать цели является одним из критериев мастерства педагога.


Парочка will and shall: одна цель, разные смыслы

Разница между shall и will не бросается в глаза — они оба могут служить для формирования будущего времени и даже подменять друг друга. Но так как глаголы эти модальные, с ними не все так просто. Конечно, первое, что приходит в голову в связи с will и shall — это будущее время. Но еще они могут способствовать выражению намерения или долженствования.

Дела давно минувших дней

Давным-давно, когда смартфоны еще не изобрели (как и интернет с телевидением), английская грамматика была более или менее упорядоченным явлением.

Традиционные правила предписывали употребление shall с первым лицом (I — я и we — мы), в том случае, если нужно было сформировать будущее время без дополнительных смыслов. С остальными лицами можно было использовать

will.

Выглядело это примерно так:

I shall meet Miss Edwards tomorrow. Я завтра встречусь с мисс Эдвардс.

We shall stay in London. Мы остановимся в Лондоне.

Miss Edwards will be delighted. Мисс Эдвардс будет очень рада.

They will meet us at the station. Они встретят нас на вокзале.

Если will употреблялось в первом лице, то это выражало идею устремленности, решительности.

I will speak to Miss Edwards about her dog digging up my flower bed! Я поговорю с Мисс Эдвардс о ее собаке, которая копает мою цветочную клумбу!

We will definitely solve this problem. Мы обязательно разрешим эту проблему.

Когда эта уверенность в будущем действии проецировалась на кого-то другого (на второе или третье лицо), то использовалось shall:

You shall obey me.Ты будешь меня слушаться.

Margarete shall help you with that. Маргарет обязательно поможет вам с этим.

А на самом деле…

Теперь мы должны раскрыть все карты и признаться, что эти правила давно никем не соблюдаются. Носители английского свободно употребляют оба глагола с любыми лицами. Главное, что стоит помнить — will употребляется во много раз чаще, чем shall.

Хотя есть, по крайней мере, один случай, когда знание старых правил вам пригодится: если вы любите классическую английскую литературу и хотите читать ее в оригинале.

Алиса, та самая, которая попала в Страну Чудес, постоянно использует shall c первым лицом и will — с другими лицами. Все-таки, она была образованной английской девочкой из хорошей семьи.

I shall be punished for it now, by being drowned in my own tears! That will be a queer thing, to be sure! Вот теперь я в наказание еще и утону в собственных слезах! Вот уж, действительно, будет странно!

I do hope it will make me grow large again. Я надеюсь, это поможет мне снова вырасти.

Сокращенный вариант

В разговорной речи можно не переживать о том, какой глагол ставить — можно просто использовать сокращения после местоимений. Кто узнает, какой именно глагол скрывается за двумя буквами «l»?

I’ll be there at 6. Я буду там в шесть.

They’ll come over for dinner. Они зайдут поужинать.

Правда, в сокращении отрицаний разница все же есть: «will not» становится won’t, a «shall not» превращается в shan’t. Правда, этот последний вариант крайне редко употребляется в Америке, да и на других континентах его можно слышать все реже.  

Will (shall) — разница все же есть?

Да, существуют случаи, когда употребляется только will или только shall. Давайте их разберем!

Хотя глагол shall стремительно выходит из употребления как показатель будущего времени, все же в каких-то значениях он закрепился.

  • Например, когда вы предлагаете кому-то что-то или задаете уточняющий вопрос, можно начать предложение с shall, либо поставить его в конец:

Shall I help you? Вам помочь?

Let’s go, shall we? Пойдем?

Окончание «shall we?» в последнем примере выражает некое нетерпение и даже, в какой-то степени, авторитарность. Это более формальная альтернатива окончанию «Okay?», которое ставится, когда мы ожидаем согласия от собеседника.

Сравните:

Let’s just do it, okay? Давай просто сделаем это, ок?

Let’s just do it, shall we? Давайте просто сделаем это?

  • В утвердительных предложениях shall имеет значение приказа или инструкции.

Например, в конституции одного из американских штатов это слово упоминается 1767 раз. Неплохо для устаревшего глагола-аутсайдера!

The courts of justice of the State shall be open to every person. Органы правосудия штата доступны каждому человеку.

No person shall be deprived of life, liberty, or property, without due process of law. Ни один человек не может быть лишен жизни, свободы или имущества без законного основания.

Marriage in this state shall consist only of the union of one man and one woman. Браком в этом штате называется только союз одного мужчины и одной женщины.

  • Также, когда люди говорят о чем-то торжественно или описывают очень важные события, зачастую выбор падает на shall.

В романе «Робинзон Крузо» у Даниеля Дефо капитан во время шторма говорит:

Lord be merciful to us! We shall be all lost! We shall be all undone! Господи, смилуйся над нами, иначе мы погибли, всем нам конец!

  • Will, в отличие от shall, используется, чтобы описывать привычные регулярные действия. Часто (но не всегда) речь ведется о тех привычках, которые раздражают говорящего.

He will put his socks under the bed, whatever I say. Он постоянно кладет свои носки под кровать, что бы я ему ни говорила.

Look at this tiger hiding in a box! Cats will be cats. Посмотри на этого тигра, который прячется в коробке! Коты они и есть коты.

Заметьте, что мы не переводим такие предложения с помощью будущего времени! Тут речь идет о регулярных действиях, хотя все выглядит, как Future Simple.

  • Также will используется, чтобы описать что-то, что случится с большой долей вероятности или случается всегда в определенных условиях:

Proper application of chlorine will produce bacteria-free water. Правильное использование хлора позволяет получить воду без бактерий.

Изначальное значение will — это намерение, устремление, желание. Слово воля так и переводится на английский: will. Да, это слово может быть существительным, не удивляйтесь, если вам встретится не только глагол.

The last will and testament of my grandmother. Последняя воля и завещание моей бабушки.

Вот так англичане и превратили свою волю, свое «хочу» в «буду». Изучайте этот интереснейший язык и осуществляйте свои желания!

Как правильно писать RFP на разработку ПО / Хабр

Данная статья предназначена вам, дорогие заказчики, будущие и настоящие, наши и не наши. Говорят, что правильно заданный вопрос — половина ответа. Правильно написаное задание заказчиком — залог хорошего и точного предложения от нас, разработчиков, а в итоге — хорошо сделанного проекта, в срок, в рамках бюджета и с высоким качеством. Такую первичную постановку задачи, предназначенную для отправки разработчику, называют запросом на предложение, или RFP (request for proposal).

Уже много лет приходится работать на проектах по разработке ПО. За 15 лет через меня прошли сотни запросов на предложения самого разного качества. Во многих из них я наблюдаю общие проблемы. Попробую — обобщить основные узкие места и дать рекомендации по тому, как избежать их в будущем.

Итак, перед вами поставлена задача — найти достойного подрядчика на разработку ПО. Чтобы найти самого лучшего, вы решаете подготовить и разослать по списку достойных компаний запрос на предложение, провести тендер, и в итоге сделать выбор. Вы открыли чистый лист в ворде и… С чего начать?

Описать в двух-трех абзацах все важное. Из целей, задач, требований, ограничений. Простым понятным человеческим языком. К этому блоку вы еще не раз вернетесь по ходу написания документа, чтобы его корректировать, но именно начать с него очень важно. И постарайсь сделать его максимально компактным и информативным

Внятно сформулировать цели. При написании целей следует помнить две вещи:

  1. Цель любой деятельности лежит вне рамок этой деятельности. То есть, цель разработки сайта — не продавать товар, а увеличить сервис для клиентов предоставлением еще одного коммуникационного канала. Цель разработки B2B-системы не создать ПО для взаимодействия с покупателями через сеть, а снизить издержки и увеличить обороты за счет автоматизации.
  2. Цель должна быть измеримой. Цель может быть достижимо-конечной («увеличить продажи в 2016 году вдвое»), а может быть просто направлением (увеличивать продажи каждый год минимум вдвое). Но всегда важно, чтобы она была измеримой. Например, цель «обеспечить высокую лояльность покупателей к нашему бренду» странная — непонятно, что значит «высокую», может, она и сейчас ничего. А цель «Поднять уровень лояльности к бренду вдвое» более измеримая, хотя для ее оценки нужно сделать пару опросов — до внедрения и после.

Формулировка цели — порой довольно неприятное занятие для тех, кто далек от бизнеса, но близок к ИТ. Но упражнение очень полезное — заодно найдутся реальные заинтересованные лица от бизнеса. Или не найдутся — тогда, может, и начинать не следует. Порой люди доходят до этого шага и только на нем понимают, что система им не нужна. Вероятно, вовремя отказаться от проекта — неплохое решение 😉

Совсем хорошо, если цели получится сделать иерархическими — от общих к частным.

Конкретно сформулировать задачи. Задачи — это то, что нужно сделать, чтобы достигнуть цели. Это конкретные работы, результат которых приблизит компанию к цели. Это очень важный блок, потому что в его отсутствие из документа эти задачи приходится вытаскивать по разным намекам и недоговоркам. Обычно задачи указываются в виде списка «Сделать…» «Разработать…» «Обучить…»

Хорошо, если этот список станет чеклистом по прогрессу проекта в итоге. Не должно быть задач, которые никак не бьются с целями. Например, задача «Разработать мобильное приложение» может иметь цель «Увеличить конверсию с мобильного канала с 0,5% до 1%».

Совсем хорошо, если задачи получится сделать иерархическими. Например, можно разделить задачу «Разработать мобильное приложение» на «Разработать дизайн приложения», «Разработать приложение».

Где-то в этот момент можно придумать название проекта. Задачи есть, цели есть — обычно это уже не составляет труда. Лучше, если оно будет максимально информативным, но при этом коротким.

Далее я предположу, что вы точно знаете, что хотите от разрабатываемой системы или услуг разработчика (здесь и далее под разработчиком понимаем компанию-разработчика ПО, а не отдельного программиста). Давайте рассмотрим основные темы, связанные с конкретной постановкой задачи. О чем стоит помнить, формулируя требования?

Разделять работы и услуги. Работы направлены на получение уникального результата. Как правило, перед выполнением работ исполнитель получает задание, а после выполнения — отчитывается. Услуги — регулярная, непрерывная деятельность. Услуги могут состоять из набора работ, но результатом оказания услуг обычно является прогресс. Заказчик оценивает прогресс, и решает продолжать с компанией тему с услугами или искать нового подрядчика. Для работ результатом является продукт.

К примеру, если речь идет о SEO-оптимизации сайта, хостинге, технической поддержке — то это определенно услуги. При этом в требованиях к продукту могут быть требования к SEO, требования к хостингу и требования к поддерживаемости. Эти требования направлены на создание продукта, готового к старту с определенными качественными характеристиками, но не предполагают выполнения каких-либо работ или услуг после того, как продукт будет готов. Если такое надо заложить, называйте это услугами и просите отдельное предложение на услуги поддержки или развития сайта после того, как он будет запущен в эксплуатацию.

Разделять требования к процессу разработки или управления проектом от требований к продукту. Это больше имеет отношение к техническим заданиям, чем к RFP, но тоже встречается частенько.

Есть довольно простое разделение «обязанностей»: Техническое задание для технических требований к продукту, Устав и план работ — для требований к процессу создания продукта. Любую «хотелку» заказчика можно легко отнести либо к одному, либо к другому.

Пример — требование совмещает в себе разработку, скажем, графического дизайна и предоставление его не позже 2-х недель с начала проекта. Нужно разбить его на два, одно оставить в требованиях к ПО, а второе перенести как минимум в отдельный раздел требований к процессу.

Разделять функциональные и нефункциональные требования. Разница между ними простая: нефункциональные требования — это требования к характеристикам системы, а не к ее функциям.

Разделять важное от неважного, срочное от несрочного. Очень часто в довольно вменяемых требованиях встречается одно, которое по трудозатратам сравнимо с оставшимися и тянет на целый проект. И непонятно, действительно клиенту нужен этот модуль расчета доставки с пятью интеграциями и нахождением оптимальных путей, или это прихоть из разряда «было бы неплохо, если бы сделали». Проставьте приоритеты.

Выносить в отдельный раздел ограничения. Очень полезно выделять ограничения отдельно от требований. Порой это не очень очевидно. Например, использовать в качестве базы данных Oracle — требование или ограничение? Ответ простой: если оно не имеет «родительского» бизнес-требования, то ограничение. Иначе — требование. Бизнес-требование должно иметь такую же связку с целью. Например, требования к производительности, хоть и являются нефункциональными, могут иметь бизнес-требования.

Также в ограничения попадает, например, стоимость «железа», на котором достигаются нужные параметры по производительности или надежности. В ограничениях указывают бюджетные рамки или сроки внедрения, если вы посчитаете это важным.

Запрос на предложения должен, конечно, предельно точно говорить о том, что ожидается от потенциального разработчика в качестве результата.

Большая ошибка — написать такое RFP, который каждый из разработчиков поймет по-разному. Тогда предложения от разных разработчиков в итоге нельзя будет сравнить.

Давайте разберемся, почему так происходит. Если вы прямо не диктуете подрядчику формат, то оценка разработки заказного программного обеспечения происходит у всех разработчиков так:

  • Разработчик читает ваши документы с постановкой задачи, т.е. получает ответ на вопрос «что делать». Пропустим пока то, что на этом этапе уже теряется много информации о реальных ожиданиях заказчика.
  • Разработчик прикидывает архитектуру и реализацию, т.е. отвечает для себя на вопрос «как делать». Обращаю внимание, что обычно этот этап никак не формализуется..
  • Разработчик оценивает работы («за сколько»), которые ведут к результату («что делать») через придуманную им архитектуру и реализацию («как делать»). На этом этапе рождается смета.
  • Разработчик направляет смету и план.. Остаток документа на 90% состоит из копипаста и стандартных слов. В лучшем случае немного пишет про выбранный подход.

В итоге вы получаете оценку, являющуюся производным от представления разработчика о реализации, которое нигде не формализовано.

Вам в лучшем случае удается сравнить только оценки сроков и стоимости («за сколько»). Хотя можно и нужно экспертно сравнивать реализации («как делать»), так почти никто не поступает.

Во-первых, скорее всего, в ваших рядах специалист, способный понять все детали с полуслова — редкая птица. А коммерческие предложения в самом лучшем случае содержат намеки на техническую реализацию.

Во-вторых, даже, если предположить, что все документы отлично проработаны и специалисты в компании есть, на вас сваливается большой объем документации, написанной в разном стиле разным языком, разными людьми, и зачастую состоящей наполовину из копипаста. Я видел много хороших примеров, но в общей массе они исключение из правил.

Требуйте устной защиты предложений. Пусть предложение будет небольшим, но защита — обязательно устной. Вы оцените уровень специалистов, а не уровень документов. Вы познакомитесь с теми, кто будет участником ваших проектов.

Картинки и схемы в коммерческих и технических предложениях по большей части скопирована с других предложений. Самые ценные схемы — нарисованные на флипчарте прямо у вас на встрече. Самые ценные аргументы — в ответ на неожиданные вопросы.

Реальные люди, которые писали и рисовали все то, что вам прислано, могут уже давно не работать в компании. Познакомьтесь с ключевыми специалистами еще до проекта. Иначе вы с удивлением обнаружите, что к подготовке предложения никто, кроме сейлза, причастен и не был.

Как сравнивать разные предложения? Выходит, что по одним и тем же требованиям («что делать») разные подрядчики выходят с разными реализациями («как делать»), причем придуманными и оцененными «на скорую руку». Для того, чтобы можно было сравнивать предложения различных подрядчиков по формальным криетриям, вы просите делать оценку трудозатрат (и/или стоимости) отдельных требований. Это встречается почти в каждом тендере.

Реальный проект по заказной разработке имеет дело не столько с отдельными требованиями, сколько с пакетами работ, подготовленными архитектором ПО и менеджером проекта в ответ на технические и бизнес-требования заказчика. Процесс композиции и декомпозиции требований по пакетам представляет собой довольно креативный процесс, в некоторых случаях довольно сложный и небыстрый. Не всегда понятно на нулевом этапе, какой набор работ будет в пакете, но часто довольно хорошо понятно, какие пакеты работ нужно будет предусмотреть и оценить.

Например, пакетом работ может быть верстка шаблонов, отдельным пакетом — набор задач на форму обратной связи, отдельным пакетом — тестирование. А может быть по-другому: пакет работ — это задачи по программированию формы обратной связи, ее оформлению, и по ее тестированию.

В последнем случае пакет работ представляет собой сценарий использования системы вида «Покупатель должен иметь возмжоность связаться с администрацией, отправив ей вопрос и свои контакты». То есть, в этом случае пакет работ — законченная единица системы, готовая к использованию по завершению и внедрению. В первом случае пакет работ является просто группировкой задач по какой-то одному виду работ. Это довольно полезно для построения конвейера, когда ради эффективности разработки группируются однотипные работы.

Итак, единицей оценки является пакет работ, т.е. набор требований/задач, которые имеет смысл рассматривать вместе, а не поодиночке. И как я показал в примере выше, разбиение по пакетам можно сделать различными способами. Каждый подрядчик будет делать это разбиение удобным и привычным ему образом.

Правильно оценивать не требования, а пакеты работ. Нефункциональные требования (т.е. имеющие отношение к качеству — производительность, надежность) оценивать отдельно тем более непросто, т.к. их непросто выделить в отдельный пакет работ

Если вы просите подрядчиков оценить требования, а не пакеты работ, то большая часть в лучшем случае оценит их методом «от грубой оценки всех работ «размажем» по требованиям в соответствии с их оценочной сложностью».

Например, требования могут дублировать друг друга, могут предполагать общие задачи, а могут подразумевать задачи, которые заказчиком не были выделены в отдельные требования, а не делать их нельзя — не будет требуемого результата. В итоге сумма трудозатрат по вашим требованиям хоть и будет составлять оценку проекта подрядчиком, но будет «натянута» и «подогнана».

Разбиение на пакеты работ осуществляется уже после проектирования, хотя бы поверхностного, с учетом реализации, придуманной подрядчиком. Как уже я писал выше, реализаций («как сделать») может быть на одни и те же требования («что делать») много, и какая из них будет выбрана — зависит от опыта подрядчика, существующих наработок (в т.ч. в аналитике), от предпочитаемых подходов.

Но если каждый подрядчик по-своему группирует требования, и, следовательно, делает по-разному оценки, то как сравнивать их предложения между собой?

Как выбрать лучшего?

Универсального ответа на этот вопрос нет, но есть самый близкий к идеалу.

Я предлагаю разбивать проект на два последовательных этапа: проектирование и реализация, и проводить запросы на предложения по каждому отдельно.

Сначала получить предложения по проектированию, назначить встречи по защите своих предложений подрядчиками, выбрать лучшего подрядчика, получить проектное решение, заплатить ему за него, а потом выставить этот комплект документов на второй этап как постановку задачи.

В этом случае, кстати, сработает интересный эффект: подрядчик, заведомо знающий, что его труды будут открыты на следующем этапе на коллег по цеху, будет более щепетильно подходить к деталям.

Итак, мы выделяем в этом случае два проекта, выполняемых последовательно:

Проект №1. Проектирование

Он делится на два крупных этапа: «Сбор и формализация требований» и «Разработка технического проекта». Этап «Сбор и формализация требований» отвечает на вопрос «что делать» и заканчивается документом, включающим

  1. цели, задачи, бизнес-требования
  2. функциональные требования
  3. нефункциональные требования
  4. сценарии использования системы
  5. ограничения.

Также отдельно описывается набор услуг и требования к ним (соглашение об уровне качества), которые заказчик хочет получить.

На этапе «Разработка технического проекта» выполняется разработка комплекта документов, отвечающих на вопрос «как делать»:

  1. конкретные работы,
  2. разбиение на пакеты работ,
  3. используемое ПО,
  4. предполагаемая серверная инфраструктура
  5. методика тестирования (нагрузочного, интеграционного)
  6. подходы к миграции данных
  7. … и многое другое, зависящее от конкретного проекта

Типичным документом на этом этапе является документ «Технический проект»

Здесь же разрабатывается план работ и смета от подрядчика, выполняющего проект.

Проект №2. Реализация

.
Оценить этот этап более-менее точно можно, имея результат с этапа №1. В процессе разработки подход «как делать» почти точно изменится, поэтому нужно сразу планировать по итогам получение документации по архитектуре системы, которая будет иметь в основе «Технический проект», но с исправлениями и изменениями.

Вы можете спросить, а вдруг реализация по результатам первого этапа будет излишне дорогой? Вдруг мы проведем платный этап проектирования, по которому получим документ, на который все подрядчики дадут дикие оценки?

Для этого и стоят в результатах первого этапа смета и план работ от подрядчика, выигравшего первый тендер. Как его ограничить в аппетитах? Ставьте сразу в ограничениях RFP максимальную сумму и/или трудозатраты и/или длительность проекта. Если подрядчик не чувствует силы, он не будет участвовать в тендере на проектирование вообще.

Такой двухфазный подход имеет также преимущество в оптимизации затрат и снижении рисков. Поскольку ваш потенциальный подрядчик изначально знает, что

  1. клиент подписался только на этап проектирования, а за второй этап ему нужно будет побороться, и что
  2. его документ, вероятно, будет относительно публичным на втором этапе,

… он будет особенно мотивирован работать хорошо, ему будет важно создать хорошее впечатление и сделать свою работу «на отлично.»

Конечно, у вас есть право не объявлять второй тендер, а продолжить работать с первой компанией и дальше, если все идет хорошо.

Этот вопрос поднимается почти у каждого заказчика. Проектный подход («Waterfall») представляет собой прогнозируемый подход к разработке, когда сначала создается технический проект, план работ, а потом по этим эскизам выполняется работа. Итеративный подход («Agile») представляет собой много очень коротких простых по структуре проектов, длительностью в 2-3 недели. В итеративном подходе предполагается очень плотное участие заказчика в процессе, он буквально должен жить с командой, а в случае срыва сроков делить с ней риски. Проектный подход предполагает большую автономность для подрядчика — здесь есть риск узнать, что подрядчик оказывается неспособен сделать систему слишком поздно.

В интернете очень много информации по сравнению этих двух подходов, эта тема очень холиварная. Поэтому я не буду повторяться, просто поделюсь коротким советом:

Выбирайте Agile, если:

  • вы лично и несколько ваших коллег готовы отдать 80%-100% своего времени проекту с полным погружением
  • у вас достаточная компетенция и вы готовы погружаться в разработку вместе с технарями,
  • вы готовы разделить риски за срыв сроков или за невысокое качество работы подрядчика с вами лично,
  • и вам, и подрядчику понятно, что на данный момент нормально требования не собрать, потому что они еще не выдуманы до конца, а работать начинать надо, потому что рынок, бизнес, и все такое

Выбирайте Waterfall, если:

  • вы идете в относительно стандартный проект, который до вас уже делали,
  • вы неплохо понимаете, что хотите, уже сейчас,
  • вы не готовы отдать существенную часть своего времени контролю и плотному общению с технарями
  • вам важно знать, сколько будет стоить разработка уже сейчас, и важно, чтобы эта была головная боль подрядчика, как вснуть качество в ограниченный бюджет
  • вам важно знать, когда будет завершена разработка, и важно, чтобы подрядчик финансово отвечал за срыв сроков

Если для формулировки функциональных требований, хотя бы привычных, вы не прибегаете к помощи специально обученных людей, постарайтесь следовать следующим простым правилам:

Очевидное и непроверяемое можно не писать. Это сэкономит время и вам, и нам. Например, не надо писать в требованиях, что интернет-магазин должен быть удобным и современным, а страницы загружаться быстро и легко.
Сгруппируйте требования в разделы по темам. Разбейте группы на подгруппы. Постарайтесь сделать структуру логичной и понятной, чтобы ей было удобно пользоваться.
Полнота. Постарайтесь сохранять достаточную для первичного документа глубину проработки требований.
Атомарность. Одно требование — одна идея..
Однозначность. Избегайте повторов и противоречий. Все работающие с ним должны понимать его одинаково.
Без жаргонизмов. Постарайтесь использовать общепринятую понятную широкой аудитории лексику.
Краткость Постарайтесь обойтись минимумом слов. Убрать все лишнее и оставить только самое главное.
Проверяемость. Представьте, что перед вами уже готовая система и вам нужно проставить галочки напротив своих же пунктов. Сможете ли вы проверить их?

Удобно придерживаться следующих шаблонов при написании требований:
  • Самый распространенный случай — от лица пользователей: «Требование»: <Пользователь такой-то> должен иметь возможность <действие> <объект> [объект/обстоятельство]. Пример: «Покупатель (тип пользователя) должен иметь возможность отложить (действие) товар (объект) в список избранного (объект/обстоятельство)». «Менеджер по приему заказов должен иметь возможность выставлять счета
  • От «лица продукта»: Продукт должен [иметь возможность] <действие> <объект/понятие/уточнение>. Например, «Система обработки заказов должна уведомлять (действие) администратора заказов при поступлении нового заказа
  • «Допущение»: <Пользователь такой-то> не должен <действие> <объект> [объект/обстоятельство]. Пример: «Покупатель (тип пользователя) не должен подтверждать (действие) свой заказ (объект) через коллцентр (объект/обстоятельство)»
  • «Характеристика объекта»: <Объект> должен иметь следующие характеристики: (перечень). Пример: «Заказi> (объект) должен иметь следующие характеристики: информацию о пользователе, сделавшим заказ, адрес доставки, список товаров.»
  • Фоновые (не инициируемые пользователем) процессы: Необходимо <действие> <объект> <уточнение/обстоятельство>. Пример: «Необходимо выгружать (действие) заказы (объект) в ERP каждый час»
  • … и так далее. Количество возможных формулировок неограничено

Все объекты и всех пользователей где-нибудь соберите в одном месте и дайте им определения. В примере выше объекты «товар» и «список избранного» должны быть описаны.

Услуги — это регулярные работы, выполняемые по заявкам или по расписанию. Услуги про процесс, про регулярную доставку измеримых результатов, в то время как проект предполагает один результат — продукт.

Важной характеристикой услуг является прогресс. Например, снижение количества инцидентов или увеличение присутствия в поисковой выдаче. Вы платите мобильным операторам, чтобы они расширяли зону охвата и качество мобильной связи. Потому что, однажды попав в зону неуверенного приема в центре Москвы, вы непременно зададитесь вопросом «за что я плачу деньги?». То же, и с вашей системой. Требуйте за услуги демонстрации прогресса, пусть маленького, но прогресса.

Предложение на услуги должно идти отдельно от предложения на выполнение проектных работ.

Оценка бюджета на услуги представляет собой перечень возможных или обязательных регулярных работ и методика их оценки. Важно договориться о следующих ключевых параметрах услуг:

  • Порядок взаимодействия (как ставятся задачи, насколько ожидается быстрая реакция, какие каналы связи)
  • Формула оплаты (абонентская плата, оплата по факту, ставки, предоплата, перенос из месяца в месяц)
  • Какие измеримые результаты (отчеты, документы, код, макеты, внешние аудит и прочее)
  • Какие гарантии (имеют ли они финансовую ответственность, важно отличать «можем» и «должны»)
  • Пени и штрафные санкции (собственно, какие они, суммируются или нет, как определяются, какие сроки)

Для разработчика очень удобно, когда функциональные требования передаются как минимум в формате электронной таблицы, а прочие — нефункциональные, ограничения, цели, задачи, описание оформляются в виде документа Word или PDF. Электронные таблицы позволяют добавлять к требованиям вопросы и комментарии, статусы и трудозатраты, фильтровать и группировать требования. Да и если будет нужда, из электронной таблицы в формат Word переносить требования значительно проще, чем из неструктурированного текста в Excel.

В идеале формат таблицы с требованиями должен включать следующие колонки:

  • Автор. Изначально везде вписано «заказчик». Если разработчик посчитает, что какие-то неявные требования указаны, он добавляет новые строки с автором «разработчик»
  • Раздел. Удобно для фильтрации
  • Подраздел. Удобно для фильтрации
  • Уникальный номер требования. Удобно для формул Excel, типа СЧЁТ или СУММЕСЛИМН
  • Текст требования. В свободном виде. Без картинок. Один абзац.
  • Пакет работ, куда входит требование. Заполняется разработчиком.

От подрядчика в идеале нужно ждать заполненную таблицу выше, а также саммари:

  • Название пакета работ
  • Оценка пакета работ в ч/ч. Разрабочик вправе разбить оценку на виды работ (см ниже). Например, отдельно выделив часы менеджера, аналитика, разработчика, тестировщика.
  • Число требований, вошедших в пакет (для контроля, может быть 0). По желанию. Высчитывается автоматически через формулы Excel «СЧЁТ».

Разработчику можно дать волю разбить кажду оценку пакета на виды работ с разными ставками специалистов, чтобы эти оценки можно было перевести в деньги умножением часов на ставку.

Следующие моменты, относящиеся к подготовке требований, намеренно не вошли в статью, т.к. она изначально рассчитана на непрофессиональных аналитиков. Если же вам интересна тема разработки требований, то изучения этих дополнительных тем будет не лишним.

  • Трассируемость требований: в идеале функицональные и нефунккциональные должны восходить к бизнес-требованиям, те — к задачам, а задачи — к целям. Выстроить систему, при которой у вас все будет так красиво без надлежащего опыта за плечами — очень непросто. Но если есть желание и возмжоность — лучше сразу организовывать требования в иерархию.
  • Способы визуализации бизнес-процессов и отношений между объектами: во многом схема красноречивее многих слов. Для описания бизнес-процессов и отношений между данными есть стандарты UML/Aris/IDEFx, BPMN, ERD, диаграммы последовтельностей и др.

Я ничего не писал про сценарии использования (Use Cases), т.к. для RFP это очень тяжелый формат. Вы можете ожидать такой документ по итогам предпроектного исследования, но делать его в качестве первичного описания требований нужно с осторожностью. Вдобавок, этот подход требует специфичного опыта в аналитике.

Итак, суммируя все выше,

  • В RFP:
    • Формулируйте измеримые бизнес-цели, зачем делается эта разработка
    • Формулируйте измеримые задачи, которые нужно сделать для достижения цели
    • Выносите отдельно запрос на услуги (поддержка, хостинг, SEO)
    • Выносите отдельно запрос на работы (создание продукта, документа, обучение)
    • По требованиям:
      • Выделяйте отдельно требования к процессу разработки
      • Выделяйте отдельно требований к процессу управления проектом
      • Выделяйте отдельно функциональные и нефункциональные требования
      • Выделяйте отдельно ограничения

    • Продумайте, как вы будете сравнивать предложения

  • Выбор подрядчика
    • По возможности разбейте на два запроса на предложения, (1) проектирование и (2) реализация
    • Исходите из предположения, что подрядчики на эти разные фазы могут быть разные (хоть это и не очень хорошо — но лучше это предполагать)
    • Организовывайте устные технические защиты (презентации) предложений
    • Требуйте в проектирование включить смету и план-график на случай, если будет выбран этот же подрядчик

  • Формат документов: По возможности имейте функциональные требования в экселе, по одному на строку.
  • Функциональные требования: Привлекайте для разработки функциональных требований профессиональных аналитиков, а если это невозможно, то старайтесь придерживаться правил атомарности, структурности, непротиворечивости, полноты, краткости. Опускайте банальности, выделяйте особенности.
  • Определитесь для себя, какой способ работы с подрядчиком вам удобнее: Waterfall или Agile
    • Agile: Частые изменения, много ресерча, сложно сформулировать, что хотим, готовы сидеть рядом с программистами и непрерывно их корректировать
    • Waterfall: любим определенность, понятный проект, хорошая постановка, ясно, что делать, если будут существенные изменения, то не очень часто, хотим побольше переложить риски на подрядчика за сроки, качество и полноту

Алиев Рауф,
директор по e-commerce TEAMIDEA (разработка на SAP hybris)

5 способов правильно ставить цели и добиваться желаемого — T&P

Мы реализуем далеко не все поставленные цели — и часто дело не в лени и слабости, а в неумении правильно сформулировать задачи и определиться с приоритетами.

В издательстве «Манн, Иванов и Фербер» вышла книга консультанта по самосовершенствованию Роберта Сайпа о том, как использовать научные данные о мозге для повышения продуктивности и сосредоточиться на практическом воплощении своих идей и желаний. «Теории и практики» публикуют главу из книги.

Сократите количество целей

Запишите 5–6 самых важных целей, которых вы хотите достичь в ближайшие 90 дней. Почему именно столько? Главное на этом этапе — сокращать: срок и количество пунктов списка. Почему? Целей пять-шесть, потому что, как мы уже знаем, сознание не способно эффективно справляться с избытком информации. Ему легко сосредоточиваться одновременно только на нескольких задачах. Конечно, есть подходящее время и место для так называемого создания мечты, когда вы избавляетесь от всех ограничений мышления и времени и предаетесь смелым и безумным мыслям. Это упражнение полезно для расширения кругозора и возможностей своего ума, но сейчас мы займемся другим. Возьмите календарь и определите ближайшую контрольную точку примерно через 90 дней. В идеале это конец квартала, конец месяца тоже подойдет. Если конечная точка наступит через 80 или 100 дней, это нормально; главное — чтобы близко к 90. Почему это важно? Потому что примерно в течение такого времени человек может быть очень сосредоточенным на одной важной цели, не нажимая на «кнопку перезагрузки», и все же видеть реальные успехи.

Не зря почти все диеты или программы тренировок рассчитаны примерно на 90 дней. Отличный пример — безумно популярная фитнес-программа для домашних занятий P90X. «Р» означает «сила» (power), а «X» — «предельный» (Xtreme). По сути просто маркетинговый прием. Но за цифрой «90» стоят серьезные научные обоснования. Программа называется не P10X, потому что за 10 дней больших успехов не достигнешь, но и не P300X: никто не сможет так долго придерживаться программы без перерыва. Почему, по-вашему, на Уолл-стрит придается такое значение ежеквартальным финансовым отчетам компаний?

Потому что именно за такой срок можно внедрить значительные изменения, не теряя сосредоточенности. В любых важных начинаниях срок намного короче 90 дней слишком мал, чтобы увидеть реальные успехи, а намного длиннее — слишком велик, чтобы четко видеть финишную линию. Изучите ближайшие 90 дней и проставьте на листе бумаги номера от 1 до 6. Вы запишете 5–6 важнейших целей, которых желаете достичь за 90 дней. А теперь проанализируйте все области своей жизни: работу, финансы, физическое здоровье, психическое/эмоциональное состояние, семью, участие в жизни общества — чтобы ваш список был всесторонним.

Пока вы записываете важнейшие цели на ближайшие 90 дней, повторим, что делает цель эффективной. В предыдущей главе мы подробно рассмотрели пять необходимых характеристик ваших целей, и здесь я снова перечислю их вкратце.

1 . То, что вы записываете, должно быть значимым для вас. Эти цели — ваши и ничьи больше, так что обязательно зафиксируйте, чего вы на самом деле хотите достичь.

2 . То, что вы записываете, должно быть конкретно и измеримо. Мы говорим о программе на 90 дней с явным конечным сроком, так что общие фразы вроде «повысить доходы», «похудеть» или «накопить денег» неуместны. Четко определите, чего именно вы намереваетесь достичь за этот период. Сколько денег заработать или накопить? На сколько килограммов похудеть? Сколько километров пробегать? Какими будут ваши продажи (определите конкретные цифры)? Сами ваши цифры или подробности мне не важны, но необходима конкретность. Пренебрегая этим шагом, вы упустите большинство возможностей, которые дает вам этот процесс.

3 . Цели обязательно должны быть подходящего масштаба: требующими усилий, но при этом достижимыми с вашей точки зрения. Помните: у вас на все про все около трех месяцев, а потом придется трубить отбой. Так что подбирайте цели подходящего масштаба. Выполняя это упражнение, вам придется выбирать между вариантами «цель посмелее, чтобы пришлось напрячься» и «более скромная, чтобы перестраховаться». Выбор зависит от вашего опыта и прежних успехов. Если вы привыкли легко достигать главного или вам немного скучно, то выберите более смелую цель. Если же вы делаете это в первый раз, то стоит выбрать цель поскромнее.

4 . Даже если это очевидно, я подчеркну: цели нужно зафиксировать в письменном виде. Вы окажете и себе, и мне плохую услугу, если прочтете все это и ничего не сделаете. Я не сказал «подумайте, чего вы хотите достичь в ближайшие 90 дней», я сказал «запишите это». Уверяю, что согласованная работа глаз, рук и мозга поднимает выбор и оформление целей на качественно новый уровень. Итак, зафиксируйте цели ручкой на бумаге, а не просто в уме.

5 . Вы будете регулярно просматривать то, что сейчас пишете, так что будьте честны перед собой и создайте цели, которых вам будет интересно достигать. Как только вы заложите основу, мы разработаем целый план с необходимостью отчитываться перед собой и элементами программирования, так что учтите, что вы будете взаимодействовать с этими целями.

Достаточно описаний — пора работать! Возьмите ручку, бумагу и запишите свои 5–6 важнейших целей на ближайшие 90–100 дней. Уделите этому столько времени, сколько нужно, а потом возвращайтесь к чтению.

Определите ключевую цель

Теперь вам нужно определить, какая из этих целей для вас ключевая. Вы можете спросить: «Что такое ключевая цель?» И это прекрасно, потому что вы, наверное, никогда еще так не рассматривали свои цели. Ваша ключевая цель — та, серьезное стремление к которой поддерживает большинство ваших остальных целей. Глядя на свой краткий список, вы наверняка заметите, что между многими целями есть связи; возможно, вы даже поймете, что некоторые соперничают друг с другом. Но я обнаружил, что почти во всех случаях есть одна из целей, упорное стремление к которой, скорее всего, поможет добиться искомых результатов во всех областях. Я не хочу чрезмерно усложнять. Возможно, вы уже знаете, какая из ваших целей подходит под это описание.

Часто, когда человек доходит до этого этапа, одна из записанных им целей бросается ему в глаза и как будто кричит: «Эй! Сделай так, чтобы я сбылась!» Если вы уже нашли эту цель, просто отметьте ее в списке и только потом продолжайте чтение. Если ключевая цель не видна сразу, это тоже нормально. Мне самому часто приходилось разбираться, какая из моих целей ключевая, на что направить основные усилия. Вам нужна та, которая с наибольшей вероятностью поможет достичь остальных.

Есть несколько вариантов. Иногда достижение ключевой цели косвенно вызывает осуществление остальных, почти автоматически. Бывает, что для ключевой цели требуется достижение других в качестве промежуточного этапа или вспомогательного инструмента. А иногда ключевая цель может так повлиять на вашу жизнь, что вы обретете силу, уверенность и энергию, чтобы сокрушить любую стену, с которой столкнетесь. Вот пример. Недавно я стал разбираться, чего хочу достичь за оставшиеся 100 дней года, и вывел следующее:

1 . Личные продажи.

2 . Личный доход.

3 . Погасить долг.

4 . Пробежать 355 км и провести 35 силовых тренировок.

5 . Помедитировать минимум 50 раз.

6 . Взять 14 дней отпуска без чувства вины, отключившись от всего.

Это были самые важные цели. Обратите внимание, что они все конкретны и измеримы. Я знал, что нужно свести их к одной и серьезно взяться за нее. Строго говоря, правильного ответа нет; ни одна из них не была лучше или хуже остальных. Решение, где основные усилия принесут наибольшую отдачу, было полностью на мое усмотрение. Угадайте, какую цель я выбрал? Продажи. Сама цифра вам бы ничего не сказала, но опишу свой ход рассуждений. Выполнив план продаж, я тем самым получил бы доход и обеспечил погашение долга. Достижение целей также позволило бы мне найти время для отпуска. А какова связь с тренировками и медитациями? Я знал, что поддержание физического, психического и духовного здоровья даст мне нужную энергию. Так что все эти цели взаимосвязаны.

Если основные усилия направлены на ключевую цель, подсознание на самом деле принимается за все эти цели и вероятность их достижения значительно возрастает. Понимаете? Ваш следующий шаг — проделать это со своими целями: определить, какая из них — ключ к остальным. Если вы еще не выделили ее, то выбирайте не спеша. Убедитесь, что вы уверены в своей ключевой цели, прежде чем идти дальше.

Подтвердите причину

Теперь, когда у вас есть одна цель, на которой нужно сосредоточиться, пора ответить на самый важный вопрос: почему? Почему вам важно ее достичь? Ответ может подсказать интуиция. Иногда звезды складываются так, что вас осеняет. Вы говорите себе: «Мне не нужны лишние рассуждения. Я никогда еще не чувствовал такого энтузиазма, я рвусь в бой!» Если это так, замечательно! Просто запишите свои мысли в качестве ориентира. Если озарения не произошло, попытайтесь стимулировать свое мышление такими вопросами:

— Почему я хочу этого достичь?

— Что даст мне достижение этой цели?

— Что я почувствую, воплотив эту цель в жизнь? Уверенность в себе? Восторг?Умиротворение? Воодушевление? Силу?

— Как достижение этой цели поможет мне стать лучше или сильнее? В чем мне нужно вырасти?

— Что еще я смогу сделать, получив этот результат?

На вопрос «почему» нет неправильных ответов, и чем их у вас больше, тем лучше.

Визуализируйте цели

Чтобы сосредоточиться и «настроить» свой разум, нужно визуализировать цели. Пока что все ваши действия были связаны с составлением планов. Большинство даже не доходит до этого этапа, обдумывая свои цели, так что вы уже вышли в лидеры. Но вы еще можете сделать очень многое, чтобы ускорить процесс. По мощности ваше подсознание в миллиарды раз превосходит сознание. Оно мыслит и работает во многом иначе. Как мы уже говорили, один важный ключ к подсознанию — понять, что оно оперирует образами. Сознание управляет связными, линейными мыслями, идущими одна за другой (которые даже звучат в вашем уме как предложения), а подсознание, по сути, просто видит картины и упорно стремится к ним.

Воспользуйтесь этим: пусть вашему мозгу будет на что посмотреть! Дайте ему образы для работы. Иногда я предлагаю клиентам хранить изображения в блокноте или папке. Иногда — создать доску мечты и повесить ее на рабочем месте, чтобы видеть все изображения сразу. Многие мои клиенты размещают изображения своих целей на карточках вместе с аффирмациями. Есть немало способов визуализировать свои цели. Поэкспериментируйте и выберите, что вам больше подойдет.

Создайте вспомогательные ритуалы

Вам не придется распевать гимны или приносить в жертву ягненка. Чтобы создать ритуал, вы сознательно выстроите некие автоматические модели поведения, которые станут привязкой к вашим целям. Это не просто выдуманный мной прием. Вот три книги, которые убедительно доказали мне его пользу:

  • Джеймс Лоэр и Тони Шварц, «Жизнь на полной мощности»

  • Роберт Купер, «Не мешайте себе»

  • Джон Ассараф и Мюррей Смит, «Ответ»

Первые две книги помогли мне понять научные обоснования привычек, а третья — составить пошаговую программу, которая сейчас приносит огромную пользу мне и моим клиентам. Вам известно, что большинство ваших мыслей вошло у вас в привычку? Доктор Дипак Чопра утверждает, что более 99% мыслей, которые появляются у нас сегодня, — повторение вчерашних, а 99% завтрашних будут повторением сегодняшних. Действия определяются мыслями, и многие из них — на работе, в отношении здоровья, финансов — выполняются в силу привычки. Они доведены до автоматизма. Вспомните, что вы делаете утром с момента, когда просыпаетесь, до выхода на работу: как часто одно утро похоже на другое? Вы ставите ноги на пол, неуверенно встаете, чистите зубы, принимаете душ, пьете кофе, одеваетесь, завтракаете (может быть), опять пьете кофе, проверяете электронную почту, снова пьете кофе, будите детей, готовите им завтрак, снова пьете кофе и уходите.

Отслеживайте свои утренние действия несколько дней, и, возможно, для вас станет неожиданностью, насколько один день похож на другой. Итак, у вас уже есть автоматические модели поведения; советую некоторое время выполнять их осознанно, а потом заменить новыми. В течение дня есть два периода, когда это нужно будет сделать.

Первый — сразу, как только вы просыпаетесь утром. Первый час — точнее, первые несколько минут — очень подходящее время, чтобы запрограммировать свой мозг на успех. В это время он переходит от сна к бодрствованию, и его волны имеют такую конфигурацию, что ваше подсознание исключительно восприимчиво к «семенам мыслей», которые вы посеете. Вы замечали, как первые минуты после пробуждения могут задать тон всему дню? Бывало ли, что вы вставали не с той ноги? Будьте внимательны, и вы начнете видеть практические связи между эффективным началом утра и вашими результатами на протяжении всего дня.

Большинство упускает эту возможность: утром мы или нервничаем по разным поводам, или двигаемся как в тумане, не вполне понимая происходящее. А многие успешные люди целенаправленно используют начало дня, чтобы, настроив свой разум, сосредоточиться на своих мечтах и целях.

Второй период, когда вам нужно себя программировать, — последние несколько минут вашего дня. Они важны во многом по тем же причинам, что и первый час бодрствования: это переходная фаза для мозга. В течение последнего часа перед сном найдите возможность еще раз повторить в виде образов свои цели и некоторые аффирмации, а потом выразите благодарность за все хорошее, что произошло за день.

Назначение Определение и значение | Dictionary.com