Диплом совершенствование системы управления затратами на предприятии: “Совершенствование системы управления затратами на производство и реализацию продукции”

совершенствование системы управления затратами на предприятии 2, Экономика

Пример готовой дипломной работы по предмету: Экономика

Содержание

Введение 3

1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «ЭЛИОН» 5

1.1. Общая характеристика предприятия 5

1.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Элион» 10

1.3. Анализ показателей деятельности ПАО «Элион» 22

2. Разработка мероприятий по повышению производительности труда ПАО «Элион» 28

2.1. Анализ затрат ПАО «Элион» 28

2.2. Анализ факторов, влияющих на затраты ПАО «Элион» 34

2.3. Расчет затрат на реализацию предлагаемых мероприятий 43

3. Экономическое обоснование целесообразности реализации мероприятий по снижению затрат ПАО «Элион» 59

3.1. Оценка социально-экономической эффективности от реализации предлагаемых мероприятий 59

3.2. Оценка рисков, связанных с реализацией предложений 61

Заключение 79

Список литературы 82

Выдержка из текста

Введение

В условиях рыночной экономики себестоимость продукции является важнейшим показателем производственно-хозяйственной деятельности организаций.

Исчисление этого показателя необходимо для оценки выполнения плана по данному показателю и его динамике, определение рентабельности производства и отдельных видов продукции, осуществления внутрипроизводственного хозрасчета, выявления резервов снижения себестоимости продукции, определения цен на продукцию, обоснования решения о производстве новых видов продукции и снятие с производства устаревших.

Успех фирмы зависит от формирования себестоимости по нескольким причинам: затраты на производство изделия выступают важнейшим элементом при определении справедливой и конкурентоспособной продажной цены; информация о себестоимости продукции часто лежит в основе прогнозирования и управления производством и затратами; знание себестоимости необходимо для определения сальдо материальных счетов на конец отчетного периода [45, 211].

Несмотря на объективные ограничители, на каждом предприятии имеются возможности снижения суммы и удельного веса затрат. К числу таких резервов относятся: сокращение административно-управленческих расходов при неблагоприятной конъюнктуре товарного рынка; продажа неиспользуемого оборудования и нематериальных активов; использование лизинга и аренды оборудования; сокращение коммунальных платежей и др.

Актуальностью данной темы является необходимость анализа себестоимости продукции для поддержания конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики.

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка проекта по снижению себестоимости продукции конкретного предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

• изучить организационно-экономическую характеристику предприятия,
• разработать мероприятия по повышению производительности труда на предприятии,
• дать экономическое обоснование целесообразности реализации мероприятий по снижению затрат на предприятии.

Цель и задачи выпускной квалификационной работы определили ее содержание. Данная выпускная квалификационная работа состоит их введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Объектом исследования данной работы является ПАО «Элион», предметом исследования является себестоимость продукции данного предприятия.

Список использованной литературы

1. Абрютина, М.С. Анализ финансово — экономической деятельности предприятия. – М.: ДИС, 2011.– 272 с.

2. Анализ финансовой отчетности. Под ред. Ефимовой О.В., Мельник М.В. — М.: Омега-Л, 2012. – 408 с.

3. Антошкина С.В. Система поддержки принятия решений в документационном обеспечении управления //Информационные технологии в социально-экономических системах. — М.: ВНИИПВТИ, 2011. – 328 с.

4. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет. — М.: ИД «Вильямс», 2012. – 367 с.

5. Бакаев А. С. Годовая бухгалтерская отчетность организации: подходы и комментарии к составлению. М.: Бухгалтерский учет, 2013. — 245 с.

6. Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово– хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Инфра-М– М, 2012.– 224 с.

7. Булатов А.С. Экономика: Учебник. – М.: Юристъ, 2008. – 896с.

8. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. — М. : ИНФРА. — М, 2010.

9. Боровков П. Целевое бюджетирование: первые опыты российского бизнеса // Финансовая газета. Региональный выпуск. — 2011. — № 22.

10. Васильева Л.С., Петровская М.В. Финансовый анализ. М.: КноРус, 2012. — 544 с.

11. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет. — М.: Омега-Л, 2011. – 422 с.

12. Войтов А.Т. Экономика. Общий курс: Учебник. –– М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2006. – 584с.

13. Гражданский Кодекс Российской Федерации, часть I (Федеральный Закон Российской Федерации «О введении в действие части первой Гражданского кодекса Российской Федерации» от 30.11.94 г. № 51-ФЗ).

14. Гражданский Кодекс Российской Федерации, часть II (Федеральный Закон Российской Федерации «О введении в действие части второй Гражданского кодекса Российской Федерации» от 26.01.96 г. № 14-ФЗ).

15. Гуляев Н.С. Обоснование учетной политики для управленческого учета //Управленческий учет. – 2010, — № 4.

16. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. — М.: Аудит, Юнити, 2012. – 369 с.

17. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие. — М.: Дело и сервис.- 2012. – 387 с.

18. Ефимова, О.В. Финансовый анализ. – М.: Бухгалтерский учет, 2013.– 351 с.

19. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2012.

20. Залевский В.А. Управленческий учет, как часть единой управленческо — учетной системы: сущность, назначение, основы формирования. //Управленческий учет. – 2012, — № 6.

21. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. для вузов. — М.: Экономистъ, 2011. – 269 с.

22. Кондаков Н.П. Бухгалтерский (финансовый, управленческий) учет: Учебник. – М.: ТК «Велби»; Проспект, 2011. – 269 с.

23. Константинов В.А. Управленческий учет как механизм фиксации качественной информации деятельности предприятия //Управленческий учет. – 2010, — № 1.

24. Коростелкин М.М. Система управленческого учета и отчетности финансового результата промышленного предприятия //Управленческий учет. – 2009, — № 12.

25. Крылов Э.И., Власова В.М., Егорова М.Г., Журавкова И.В. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2011. – 192 с.

26. Ковалев В.В., Патров В.В. Как читать баланс.- М.: Финансы и статистика.- 2013. – 587 с.

27. Ковалев, В.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – М.: Велби, 2012.– 424 с.

28. Левчаев П.А., Антонова М. А., Финансы предприятия. Саранск: Изд-во Мордовок, 2011. – 367 с.

29. Лиференко Г.Н. Финансовый анализ предприятия: учебное пособие.- М.: Издательство «Экзамен», 2014. – 674 с.

30. Леднёва Ю.А. Сущность управленческого учета как элемента информационного обеспечения организации //Управленческий учет. – 2010, — № 2.

31. Лихтенштейн В.Е. Информационные технологии в бизнесе. Практикум: применение системы Decision в микро- и макроэкономике: Учеб. пособие. — М.: Финансы и статистика, 2012. – 326 с.

32. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. , Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.

33. Мамочкин Е. Взаимосвязь стратегического планирования и бюджетирования // Финансовая газета. — 2011. — № 42.

34. Маняева В.А. Расходы организации в системе стратегического управленческого учета //Управленческий учет. – 2010, — № 5.

35. Макарьева, В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. – М.: Финансы и статистика, 2013.– 304 с.

36. Налоговый кодекс РФ и комментарий к нему. – М.: Ось-89, 826 с.

37. Попова Л.В., Константинов В.А., Маслова И.А., Степанова Е.Ю.Управленческий учет и анализ с практическими примерами: учеб. пособие. – М.: Дело и Сервис, 2012. – 612 с.

38. Попова Л.В., Маслова И.А., Константинов В.А., Коростелкин М.М. Формирование учетно-аналитической системы затрат на промышленных предприятиях: Учеб.-метод. пособие. — М.: Дело и Сервис, 2011. — 223 с.

39. Пыткин А.Н. Комплексная оценка результативности хозяйственной организации на основе информации управленческого учета //Управленческий учет. – 2012, — № 12.

40. Рамперсад Хьюберт К. Индивидуальная сбалансированная система показателей. Путь к личному счастью, гармоничному развитию и росту эффективности организации / Пер. с англ. — М.: ООО «Олимп-Бизнес», 2012. – 345 с.

41. Савенков Д.Л. Система управленческого учета в стратегическом управлении //Управленческий учет. – 2012, — № 6.

42. Савина О.А. Организация информационно-аналитического обеспечения управленческой деятельности // Экономические и гуманитарные науки. — № 6. — 2009. — С. 83– 93.

43. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК: Учебник. – Мн: Новое издание, 2013. – 698с.

44. Уварова Г., Анташов В. Сбалансированная система показателей оценки деятельности предприятия // Экономика и жизнь. № 28, 2011.

45. Уорд Кит. Стратегический управленческий учет. – М.: Олимп, 2009. – 448 с.

46. Управление финансами. Финансовый анализ предприятия: Учебник / Жилкина А.Н.; Инфра-М , — 2009. – 332 с.

47. Усатова Л.В. Роль и место управленческого учета и анализа в системе управления современным российским предприятием. //Управленческий учет. – 2009, — № 2.

48. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. — М.: Финансы и статистика, 2011. – 231 с.

49. Чая В.Т., Букалов А.В., Барышникова Н.Г. Теоретические предпосылки формирования и развития управленческого учета затрат на производство // Аудит и финансовый анализ. – 2011. – № 4.

50. Шанк Дж.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. — СПб.: ООО «Бизнес Микро», 2009. – 364 с.

51. Шапорова О.А. Использование методики маржинального анализа прибыли в управленческом учете предприятий //Управленческий учет. – 2009, — № 5.

52. Шишкин А.А. Стоимостная модель управления организацией: требования и алгоритм //Управленческий учет. – 2010, — № 1.

53. Экономика предприятия: Учебник для вузов /Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. — М. Банки и Биржи; ЮНИТИ, 2012. -742 с.

54. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие /Под ред. Градова А.П. -СПб, Специальная литература, 2011. – 574 с.

55. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: ОПС, 2011. – 431 с.

56. Яковлева А.С. Учетная политика предприятия. — журнал “Главбух: № 2, 2011.

диплом Совершенствование управления затратами в организации

Выбери предмет

Технические

Авиационная и ракетно-космическая техника

Автоматизация технологических процессов

Автоматика и управление

Архитектура и строительство

Базы данных

Военное дело

Высшая математика

Геометрия

Гидравлика

Детали машин

Железнодорожный транспорт

Инженерные сети и оборудование

Информатика

Информационная безопасность

Информационные технологии

Материаловедение

Машиностроение

Металлургия

Метрология

Механика

Микропроцессорная техника

Начертательная геометрия

Пожарная безопасность

Приборостроение и оптотехника

Программирование

Процессы и аппараты

Сварка и сварочное производство

Сопротивление материалов

Текстильная промышленность

Теоретическая механика

Теория вероятностей

Теория игр

Теория машин и механизмов

Теплоэнергетика и теплотехника

Технологические машины и оборудование

Технология продовольственных продуктов и товаров

Транспортные средства

Физика

Черчение

Электроника, электротехника, радиотехника

Энергетическое машиностроение

Ядерные физика и технологии

Другое

Естественные

Агрохимия и агропочвоведение

Астрономия

Безопасность жизнедеятельности

Биология

Ветеринария

Водные биоресурсы и аквакультура

География

Геодезия

Геология

Естествознание

Землеустройство и кадастр

Медицина

Нефтегазовое дело

Садоводство

Фармация

Химия

Хирургия

Экология

Гуманитарные

Актерское мастерство

Английский язык

Библиотечно-информационная деятельность

Дизайн

Документоведение и архивоведение

Журналистика

Искусство

История

Китайский язык

Конфликтология

Краеведение

Криминалистика

Кулинария

Культурология

Литература

Логика

Международные отношения

Музыка

Немецкий язык

Парикмахерское искусство

Педагогика

Политология

Право и юриспруденция

Психология

Режиссура

Реклама и PR

Религия

Русский язык

Связи с общественностью

Социальная работа

Социология

Физическая культура

Философия

Французский язык

Этика

Языки (переводы)

Языкознание и филология

Экономические

Анализ хозяйственной деятельности

Антикризисное управление

Банковское дело

Бизнес-планирование

Бухгалтерский учет и аудит

Внешнеэкономическая деятельность

Гостиничное дело

Государственное и муниципальное управление

Деньги

Инвестиции

Инновационный менеджмент

Кредит

Логистика

Маркетинг

Менеджмент

Менеджмент организации

Микро-, макроэкономика

Налоги

Организационное развитие

Производственный маркетинг и менеджмент

Рынок ценных бумаг

Стандартизация

Статистика

Стратегический менеджмент

Страхование

Таможенное дело

Теория управления

Товароведение

Торговое дело

Туризм

Управление качеством

Управление персоналом

Управление проектами

Финансовый менеджмент

Финансы

Ценообразование и оценка бизнеса

Эконометрика

Экономика

Экономика предприятия

Экономика труда

Экономическая теория

Экономический анализ

EVIEWS

SPSS

STATA

Правильная стратегия контроля затрат для вашего бизнеса

Подход предприятий к контролю затрат резко меняется, поскольку большинство отраслей продолжают подвергаться цифровым преобразованиям.

Прошли те времена, когда компании уделяли особое внимание затратам. Новая версия контроля затрат представляет собой смешанный подход, который фокусируется на управлении затратами и стимулировании роста.

В то время как большинство компаний боятся превышения бюджета, сегодня недостаточно просто сократить расходы. Вместо этого предприятия должны сосредоточиться на контексте, если они хотят увеличить прибыль, оптимизировать бюджет и обеспечить долгосрочную финансовую устойчивость.

Соблюдение правильных мер контроля затрат является обязательным, поэтому давайте поговорим о контроле затрат и его многочисленных аспектах.

Что такое контроль затрат?

Контроль затрат — это метод сокращения коммерческих расходов путем управления и анализа финансовых данных. Сбор затрат в консолидированном формате позволяет организациям делать более точные и обоснованные прогнозы, знать, где они могут минимизировать затраты, и определять области перерасхода средств.

Вот почему контроль затрат и управление поставщиками часто идут рука об руку, поскольку оптимизация взаимодействия с поставщиками может обеспечить значительную экономию средств для вашего бизнеса. Вы можете попытаться упростить пересмотр контрактов, чтобы зафиксировать выгодные цены, работать над построением устойчивых отношений с поставщиками и клиентами и создавать партнерские отношения, которые дополняют оба бизнеса.

В конце концов, цель контроля затрат состоит в том, чтобы предоставить вашей компании мощную основу, предназначенную для улучшения видимости и контроля ваших расходов.

Почему важен контроль затрат

Графики проекта можно разделить на компоненты и этапы, и большинство менеджеров распределяют общий бюджет по каждой части в соответствии с ее потребностями. Усилия по контролю расходов помогают:

• Отслеживать прогресс и ключевые показатели эффективности (ключевые показатели эффективности) и принимать корректирующие меры, когда расходы становятся слишком высокими.
• Поддерживать ожидаемую норму прибыли.
• Установите четкие ожидания и предотвратите расширение масштабов.
• Добейтесь прозрачности с руководством, заинтересованными сторонами и клиентами.
• Создание полезных показателей для работы с будущими проектами.

Наличие надлежащего бюджета напрямую влияет на важные решения, например, каких новых сотрудников нанять, какие функции включить и сколько времени следует тратить на каждую часть работы. Хорошо соблюдаемый бюджет и бизнес-правила организации, по сути, показывают вам, куда движется проект и чем он закончится. Эффективность проекта в этом случае напрямую связана с его бюджетированием.

Узнайте, как решить проблемы с доступом к Интернету, оптимизировав процесс закупок
для современных реалий бизнеса.

Роль программного обеспечения для контроля затрат

Ни для кого не секрет, что управление затратами и контроль — это области, требующие больших объемов данных и анализа, поэтому неудивительно, почему разработчики программного обеспечения нашли здесь применение для автоматизации. Программное управление оптимизирует процесс несколькими способами:

• Утомительные расчеты и другие количественные задачи выполняются почти мгновенно и не подвержены человеческим ошибкам благодаря программному обеспечению.
• Анализ становится намного проще, когда данные четко представлены с помощью информационных панелей и простых в использовании пользовательских интерфейсов.
• Таким образом, стандартизация данных осуществляется автоматически, что может быть полезно для проектов международного масштаба, которые должны использовать несколько валют.
• Сторонние интеграции с другими решениями для управления помогают более эффективно объединять данные.

Управление затратами и контроль затрат

Вы можете слышать такие термины, как «управление затратами» и «контроль затрат», используемые как синонимы. Хотя они тесно связаны и одинаково важны, существует тонкое различие, которое, возможно, стоит знать, когда вы говорите о них со своей командой.

Управление затратами в первую очередь касается всех процессов, связанных с планированием бюджета, включая оценку, финансирование и финансирование. Управление затратами требует внимания от этапов планирования до окончательного завершения, чтобы проект в целом оставался в рамках утвержденных бюджетных ограничений. Важным шагом в управлении затратами является повышение предсказуемости как прямых, так и косвенных затрат за счет строгой отчетности, контроля и сбора информации.

Для сравнения, контроль затрат в основном имеет дело с проектами на этапе их выполнения и зависит от методов управления затратами для достижения успеха. Когда планировщики работают друг с другом для достижения надлежащего бюджетирования, это то, как работает контроль затрат.

Говоря о контроле затрат, владельцы бизнеса сначала определяют «базовый уровень», а затем измеряют разницу между ним и фактическими затратами, предпринимая корректирующие действия, чтобы свести к минимуму неожиданные скачки.

Этапы процесса управления затратами

Управление коммерческими расходами определенно не является соображением типа «установил и забыл». Скорее, представьте себе это как непрерывный циклический процесс, включающий следующие этапы:

1. Планирование ресурсов

Контроль затрат начинается с внедрения средств управления проектом; прогнозирование предстоящих затрат на проект, будь то оборудование, материалы, персонал или даже просто затраченное время. Этап планирования ресурсов выполняется до начала фактической работы.

Компании часто используют структуру распределения работ, чтобы изучить каждую подзадачу в расписании и решить, какие навыки или оборудование необходимы для каждой из них. Исторические финансовые данные для сопоставимых проектов и отзывы членов команды являются важными моментами, которые следует учитывать при выполнении этой задачи.

2. Оценка стоимости

Далее приблизительная общая стоимость ресурсов, необходимых для работы. Оценка стоимости — сложный вопрос, который зависит от вашего текущего бюджета и объема имеющейся у вас информации. Подробнее о расчете стоимости мы поговорим позже.

3. Составление бюджета

Следующим шагом после начала работы является выделение бюджета для каждой задачи. Бюджетирование затрат представляет собой комбинацию применения предполагаемых затрат к планированию проекта. Каждое действие в рабочем процессе получает здесь свою конкретную сумму бюджета.

4. Мониторинг затрат

Наконец, управление проектом должно охватывать обработку изменений в бюджете. Контроль затрат измеряет отклонение фактических затрат от заранее определенных базовых затрат и при необходимости принимает меры. Этот шаг также требует, чтобы вы проверили фактические результаты этих действий.

Методы оценки затрат, которые следует учитывать

Мы упомянули оценку как важный шаг в управлении затратами. Давайте копнем глубже и поговорим о некоторых точных методах получения точных оценок, тем более что составление бюджета для сложных рабочих процессов может быть проблемой.

Факторная оценка

Проекты почти никогда полностью не «продумываются» в самом начале. Область действия может быть определена не полностью, и некоторые функции могут нуждаться в некоторой доработке. Было бы пустой тратой времени проводить подробный бюджетный анализ сейчас, поскольку он, скорее всего, быстро изменится.

Метод факторной оценки — это самый быстрый способ получить общее представление о том, чего ожидать. Промышленный сектор знаком с одним удобным трюком, известным как правило шести десятых, согласно которому ожидаемая стоимость увеличивается на шесть десятых по мере увеличения размера производственных мощностей.

Параметрическая оценка

Прошлые финансовые данные — бесценный инструмент для точного прогнозирования новых расходов. Параметрические методы включают анализ предыдущих контрактных цен и стоимости и выяснение отношений между материалами и трудом в предыдущих работах.

Например, вы можете заметить, что толщина металлических листов, используемых в инженерном проекте, постоянно коррелирует с более высокими затратами. Подумайте, как вы можете использовать эту информацию, когда в следующий раз начнете аналогичный проект.

Количественный фактор

По мере увеличения рабочей нагрузки вы будете постепенно получать больше информации и иметь более четкое представление о том, как она закончится. Количественная оценка факторов основывается на предыдущем шаге «оценки факторов» путем добавления эмпирических данных, полученных в ходе выполнения проекта, для получения более точных оценок.

Оценка на основе ресурсов

Метод на основе ресурсов является вариантом, если время считается чувствительным активом. Здесь команда будет оценивать и управлять количеством времени, которое требуется для выполнения определенной части работы, и планировать ее в календаре. Контролировать продолжительность рабочей нагрузки может быть так же важно, как и поддерживать низкие денежные затраты.

Удельная ставка

Это может показаться очевидным, но простая экстраполяция всей стоимости с использованием меньшей единицы стоимости в качестве эталона является эффективным методом. Например, короткая труба может стоить 15 долларов и требует часа времени на установку. Если вы используете 20 таких труб, вы можете ожидать, что стоимость составит около 300 долларов и 20 часов работы.

Хотя это и не всегда точно (например, время установки может быть короче, чем больше единиц вы устанавливаете за один раз), удельная ставка всегда будет инструментом на столе любого инженера по затратам.

Контроль затрат требует времени

Вы не сможете узнать все, что вам нужно знать о контроле затрат, за час. Этот процесс на самом деле многогранен и требует от вас тесного сотрудничества с вашими сотрудниками и руководителями проектов. Но вы можете быть уверены, что эти усилия в конечном итоге приведут к повышению производительности.

Нахождение базового плана

Начните процесс, сначала установив базовый план для сравнения с фактическими затратами. Используйте исторические финансовые данные, чтобы найти реалистичную цель и определить теоретическую «идеальную» окончательную стоимость проекта.

Целевой чистый доход

Целевой чистый доход — это метрика, вычисляемая путем взятия заявленной прибыли от продаж и вычитания постоянных и переменных затрат. Достижение этой суммы важно, особенно для публичных компаний с инвесторами, которые ожидают роста прибыли с течением времени.

В качестве примера представьте, что бизнес хочет получить 15 000 долларов чистой прибыли от продаж на 80 000 долларов в месяц. Руководство рассматривает постоянные и переменные затраты и пытается снизить их до тех пор, пока не будет достигнута целевая чистая прибыль.

Переменные затраты включают такие вещи, как запасы, которые можно сократить, переключившись на более дешевых поставщиков. Постоянные затраты обычно сложнее изменить, так как они часто представляют собой такие вещи, как арендные платежи, которые предусмотрены договором. Постоянные затраты также включают в себя заработную плату, используемую для оплаты труда работников.

Анализ отклонений

Отклонение — это разница между запланированными и фактическими финансовыми показателями. Когда фактическая стоимость намного выше ожидаемой, эта высокая отрицательная дисперсия заслуживает изучения для выявления причины и поиска решений.

Анализ отклонений позволяет расставить приоритеты в важных областях, обнаруживая, какие из них больше всего нуждаются в корректирующих действиях.

Управление освоенной стоимостью

Один из самых популярных подходов к анализу затрат, управление освоенной стоимостью (EVM), следует объяснить на примере. Скажите, что у вас есть задача, которую вы ожидаете выполнить наполовину к концу недели. Бюджет на него 5000 долларов.

Если, однако, задача выполнена только на 25 % через неделю, каковы последствия для проекта? Можно сказать, что запланированная стоимость — это бюджет проекта, умноженный на ожидаемое завершение, которое в данном случае составляет 5000 х 50% = 2500 долларов.

Фактическая стоимость, однако, составляет всего 5000 долларов x 25% = 1250 долларов. Теперь мы можем рассчитать запланированное отклонение, вычитая запланированное значение из фактического значения: 1250–2500 долларов США = -1 250 долларов США.

Поскольку отклонение отрицательное, мы можем сказать, что этот проект отстает в финансовом отношении, сигнализируя руководству о необходимости принятия корректирующих мер.

Работа без бюджета

Не все предприятия работают по точному бюджету. Тем не менее, вы все равно можете контролировать затраты, отмечая отдельные затраты в отчете о прибылях и убытках. Если произошел внезапный скачок цен, исследуйте его на предмет возможных исправлений.

Общие проблемы контроля затрат

Даже опытные компании иногда допускают ошибки при проведении операций контроля затрат. Также стоит пройтись по некоторым подводным камням и проблемам этого процесса. К ним относятся:

• Спутать анализ затрат с бухгалтерским учетом: Бухгалтерский учет в основном занимается простым подсчетом затрат среди других задач, тогда как контроль затрат проникает глубоко в проект и планирует финансирование.
• Последовательный анализ бюджета и прогнозов: Расчет бюджета и прогнозирование затрат часто выполняются отдельными сотрудниками, что приводит к непоследовательному анализу, который может поставить под угрозу надежность результатов.
• Выравнивание данных из нескольких источников: Соответствующие финансовые данные могут поступать от различных субподрядчиков и систем управления контентом. Чтобы гарантировать, что все эти данные можно использовать, требуется определенная степень организации и навыков.
• Согласование времени и денег: В том же духе существует несоответствие между планировщиками проектов, которые планируют рабочую нагрузку в соответствии с действиями и задачами, и аналитиками затрат, которые используют транзакции и финансовые периоды. Сопоставление этих двух источников является еще одной проблемой контроля затрат.
• Приспособление к изменениям проекта: По мере продвижения проекта объем, функции или цели могут со временем меняться. Как контроль затрат, основанный на прогнозировании будущих расходов, решает эту проблему?
• Контроль стоимости самого контроля затрат: Выполнение контроля затрат, от сбора данных до анализа и выполнения корректирующих действий, может занимать много времени и быть подверженным ошибкам. Какие результаты – это еще одна форма затрат, которую следует учитывать.

Несмотря на неудачи, хорошо продуманная система контроля затрат может привести организацию к успеху. Стандартизация процесса и предоставление компании гибкости — лучший способ справиться со сложными или меняющимися проектами.

Инвестиции в технологии — один из лучших шагов, которые можно предпринять, чтобы повысить шансы на успех проекта и минимизировать риски.

Внедрение системы контроля затрат, основанной на передовом опыте

Теперь вы знаете основы контроля затрат, основные преимущества и потенциальные проблемы, с которыми вы можете столкнуться при внедрении системы контроля затрат.

Важно помнить, что для получения конкурентного преимущества контроль затрат требует постоянного общения и сотрудничества между всеми членами вашей команды. Успешная инициатива означает начинать с малого, заранее определять свои ожидания, понимать свои затраты и риски и использовать правильное программное обеспечение для управления затратами.

Часто задаваемые вопросы

Каковы преимущества контроля затрат?

Преимущества контроля затрат включают в себя экономию средств компании за счет правильного составления бюджета, исключения необдуманных расходов и повышения производительности.

Как контролировать расходы?

Компании контролируют расходы, изучая текущие процессы и ресурсы для определения фактических бюджетов, выявляя, где можно сократить расходы, и отслеживая отклонения затрат.

В чем разница между контролем затрат и управлением затратами?

Разница между контролем затрат и управлением затратами заключается в том, что контроль затрат — это процесс анализа и корректировки расходной деятельности для контроля над расходами и затратами, в то время как управление затратами включает в себя отслеживание и понимание финансовой деятельности, чтобы впоследствии можно было внести возможные изменения.

Почему для переоснащения необходима система управления затратами с нуля

Краткий

Почему для переоснащения требуется система управления затратами с нуля

Краткий обзор

• Инфляция и замедление экономического роста увеличивают затраты и уменьшают прибыль. Рецессия может добавить к боли.
• Управление затратами с нулевой базой обеспечивает экономию, которая может помочь ускорить рост и увеличить операционную прибыль.
• Лидеры в области управления затратами обеспечивают экономию за счет перепланировки работы, приобретения новых навыков и развития нового мышления.

Руководителям, которым поручено управление затратами, не предвидится облегчения. Covid-19, замедление мировой экономики, геополитические потрясения и инфляция сказались на финансовых показателях компаний. Теперь надвигающаяся рецессия может усилить давление на маржу.

Система управления затратами с нулевой базой помогает компаниям играть в наступление в условиях рецессии (см. бюллетень Bain «The New Recession Playbook»). Это позволяет руководителям быстро сократить базовые затраты фирмы на целых 25% и перераспределить сэкономленные средства для стимулирования роста и увеличения операционной прибыли. Это повышает гибкость и конкурентоспособность.

Самые эффективные компании действуют быстро, когда признаки указывают на спад. Они лихорадочно работают, чтобы опередить риски, ориентируясь на затраты и производительность. Исследование Bain, в котором приняли участие 3900 компаний по всему миру, показывает резкое расхождение в показателях прибыли между победителями и проигравшими как во время, так и после сбоев (см. рис. 1).

Кроме того, компании с устойчивым ростом эффективности затрат, измеряемым путем вычитания темпов роста выручки из темпов роста прибыли, добились более высоких темпов роста совокупного дохода акционеров (TSR). 2% самых эффективных компаний — те компании, которые за пять лет повысили эффективность затрат с 2016 по 2021 год — достигли TSR в среднем на уровне 22%, что более чем в 2,5 раза выше, чем у остальных компаний.

Эффективность затрат остается актуальной в любой момент экономического цикла. Лидеры TSR с лучшими показателями TSR намного опережают худших по TSR как по росту доходов, так и по производительности, как в хорошие, так и в плохие времена.

Сползание затрат

Несмотря на серьезные усилия по упорядочению и упрощению своих структур затрат, большинство компаний признают, что со временем затраты и сложности всегда возвращаются. Лидеры используют методологию управления затратами, которая позволяет им более гибко распределять ресурсы и поддерживать результаты. Это способствует повышению производительности даже в условиях турбулентной экономики.

Решение

Ускоренное преобразование производительности

Прорыв на новый уровень производительности

Руководящие группы могут управлять затратами на трех уровнях (см. рис. 2). По нашему опыту, наиболее эффективные менеджеры по затратам работают со всеми тремя направлениями, накапливая знания и понимание на каждом этапе.

Сравнительный анализ и постановка целей.  Так поступают большинство компаний. Они выясняют, где они могут сократить расходы, устанавливают нисходящие цели и требуют, чтобы бизнес-лидеры и функциональные лидеры следовали за ними. Это грубый подход к сокращению расходов, но основная работа и действия не исчезают. В результате снижение затрат обычно длится всего один или два года, а затем возвращается обратно.

Редизайн работы.  Так поступают некоторые фирмы. Они упрощают работу системы, перестраивая свою операционную модель и внедряя автоматизацию и цифровые технологии. Компании, которые делают это хорошо, используют редизайн с нуля (ZBR), подход с чистого листа, который меняет способ выполнения работы. Они используют ZBR для усиления возможностей, обеспечивающих конкурентное преимущество, и оптимизации менее важных функций. ZBR начинается с представления «сегодня вперед, будущего назад». Будущее назад означает предвидение потребностей клиентов, необходимых возможностей и структуры затрат через три-пять лет, чтобы определить четкую точку прибытия. «Сегодня вперед» включает в себя определение пути перехода от сегодняшнего положения компании к будущему состоянию. Проблема в том, что большинство компаний не в состоянии внедрить новые методы работы и процессы производительности, чтобы отслеживать и поддерживать создание ценности. В результате улучшение производительности обычно длится от трех до пяти лет, прежде чем затраты окупятся.

Внедрение возможности управления затратами. Руководители обеспечивают долгосрочную экономию и гибкость, формируя правильные навыки управления затратами (люди, процессы и технологии) и мышление (ценности, модели поведения и методы работы). Это то, что делают немногие фирмы. Бюджетирование с нулевой базой (ZBB) — это методология, которая создает как навыки, так и мышление собственника, чтобы навсегда сократить расходы и перераспределить ограниченные ресурсы для их наиболее продуктивного использования. ZBB — это больше, чем просто процесс составления бюджета; это набор инструментов, который позволяет коренным образом изменить общий подход компании к управлению затратами.

Компании этой группы устанавливают цели сверху вниз и перестраивают работу. Но что отличает их от остальных, так это строгое управление производительностью. Они устанавливают процедуры для выявления новых инициатив по повышению производительности, отслеживания хода этих инициатив и обеспечения того, чтобы прибыль отражалась в отчете о прибылях и убытках. Когда сбережения достигают конечного результата, ответственные менеджеры получают вознаграждение. Если они этого не делают, эти менеджеры несут ответственность. Результаты остаются неизменными, потому что экономия средств может быть определена, отслежена и постоянно улучшена. Даже компании, которые не внедряют полную программу ZBB, могут добиться дисциплины затрат, улучшив прозрачность расходов, поняв, какой спрос стимулирует расходы, и внедряя изменения в поведении в организации.

ZBB позволяет руководителям наконец понять, какая часть базовых затрат компании является фиксированной, а какая переменной. Это обеспечивает видимость того, кто тратит и что они покупают. Это позволяет компаниям связывать достигнутые сбережения и выполненные бюджеты со стимулами и устанавливать подотчетность среди руководства. Это не вопрос использования одного подхода для анализа возможностей повышения эффективности и другого подхода для разработки процессов для поддержания этой эффективности; он объединяет два. Прозрачность расходов также помогает компаниям создавать гибкие структуры затрат, которые они могут адаптировать к изменяющимся рыночным условиям. Это делает фирмы более гибкими и конкурентоспособными, особенно во время рецессии.

Отличительной особенностью самых эффективных компаний является то, что затраты на переоснащение: генеральный директор и финансовый директор полностью вовлечены в процесс управления изменениями. Эти лидеры с самого начала признают, что управление затратами требует новых навыков и нового мышления.