Эссе идеальный руководитель: Журнал «Секретарское дело» | Profmedia.by

Идеальный руководитель

Идеальный руководитель

Главные качества для эффективного управления

У каждого из нас свои представления об идеальном руководителе. Скептики скажут, что это несбыточная мечта, реалисты упомянут собирательный образ. Счастливчики назовут конкретных людей. Мы же уверены – пусть «идеального руководителя» и не существует, зато есть определенные личные качества, которые помогут в стремлении к этому благородному образу.

Наши эксперты рассказали, кто же по их мнению «идеальный руководитель», и на что нужно обращать внимание при работе с сотрудниками.

Елена Андрианова

Директор по стратегическому маркетингу Группы компаний «Специальные системы и технологии»

Во-первых, все мы знаем, что идеальных руководителей, как и идеальных людей, не существует. Так что под этим понятием я, скорее, подразумеваю «максимально приближенного к идеальному» руководителя. В моем понимании, идеальный руководитель – это в первую очередь успешный человек. Причем понятие «успешный» обязательно подразумевает «счастливый» и «довольный своей жизнью», это – лидер, а не «босс».

Идеальный руководитель всегда открыт и готов уделять своим сотрудникам время на обсуждение рабочих вопросов. Это человек, который адекватен в своих оценках: если критикует, то спокойно и обоснованно, приводя аргументы. Хвалит больше, чем критикует: есть даже такое правило «Четыре раза похвали, один – покритикуй». Такой руководитель всегда морально поддерживает своих подчиненных, является для них наставником.

В моем представлении идеальный руководитель умеет доверять сотрудникам и не боится делегировать, умеет грамотно ставить задачи: реалистично оценивает сроки выполнения того или иного задания, конкретизирует, уточняет понимание задачи у подчиненных, поэтапно контролирует ход выполнения задачи там, где это требуется, но при этом не «давит».

Понимает важность командной работы, для которой в том числе важно создать благоприятную и дружную атмосферу в коллективе, исключить ненужную конкуренцию и «терки» между подчиненными. Он умеет четко распределить функциональные обязанности между отделами и сотрудниками, чтобы избежать конфликтов и повысить эффективность общего дела.

Хороший руководитель — это руководитель, который имеет привычку использовать свои знания, навыки и внутреннюю мудрость на практике. Я руководитель — и это моя должность. У меня есть определенные полномочия, и я несу основную ответственность за успех компании. Моя должность — не есть возможность самоутверждения и реализации собственных амбиций. Я ничем не хуже и не лучше своих подчиненных. Я знаю и уверена, что иногда они могут справиться с задачей лучше меня. Мое дело — давать им возможность для реализации своего потенциала.

Я постоянно обучаюсь и совершенствуюсь. Я знаю, что только тот человек, который постоянно растет над собой, преодолевает препятствия личного несовершенства и работает над комплексами, а также постоянно узнает новое как в профессиональном плане, так и в личном, может называться хорошим руководителем, эффективно управлять людьми и бизнесом. Для подчиненных я являюсь примером для подражания благодаря профессиональному опыту, знаниям и мудрости.

Я умею слушать и слышать. Я обеспечиваю возможность для прямого диалога. Моя дверь всегда открыта для любых предложений и советов. Каждый сотрудник знает, что он может прийти в удобный момент, и ему не страшно рассказать свое мнение. Я всегда даю обратную связь. Даю ее правильно, конструктивно и поддерживающим тоном. Я всегда могу отметить и увидеть заслуги своего подчиненного и умею в правильной форме рассказать о ситуациях, которые требуют доработки. То есть обсуждаю не самого человека, а его действия. Сначала хвалю, потом говорю о моменте, который необходимо скорректировать, потом снова поддерживаю.

Я умею и хочу делегировать. Я знаю, что правильно и полезно делегировать сотруднику часть своих полномочий и ответственность для выполнения важного задания. Я знаю что он готов и сможет, я рискую и даю ему возможность самостоятельно его выполнить от начала и до конца. Самостоятельно, без моих вмешательств и ценных указаний. Ведь именно это развивает подчиненных и дает мне возможность заниматься стратегическими задачами. Я помню про контроль. Мои сотрудники знают, что ответственность по итогам их деятельности лежит на мне, что я контролирую конечный и промежуточный результаты. Они знают, что оговоренные сроки должны быть соблюдены, ведь именно в эти сроки я спрошу с них отчет и буду ожидать результат.




Дарья Пантюх

CEO & Founder «Personal Partner Consulting Boutique»




Лиана Бахова

Специалист по оперативной психодиагностике, имидж-эксперт, консультант и автор программ по управлению впечатлением


В бизнесе, как известно, важно уметь не тратить, а инвестировать. Ни один грамотный инвестор не вложит средства в сомнительный стартап без четкого бизнеса-плана. Поэтому для любого бизнеса эффективность руководителя выгоднее прогнозировать, чем по итогам анализировать. Если максимально достоверно на старте считать, какой стиль руководства он изберет, как проявит себя в стрессовых ситуациях, какую команду сможет сформировать, на основе чего будет принимать решения и какую репутацию для бизнеса сможет заработать, то степень «идеальности» становится вполне реальными цифрами, выраженными в процентах. В этом и помогает владение искусством «читать по лицам». Принципиальное значение имеет отрасль бизнеса. Разные сегменты требуют использования разных ментальных операционных систем. Но в любом случае, общие определяющие успеха есть.

В бизнесе важно не столько произвести впечатление, сколько управлять им. И это кардинально отличается от того, что принято называть манипулированием. Поэтому умение говорить на одном языке со своей аудиторией, оставаясь при этом собой и верным своим принципам – искусство, достойное восхищения. Преимуществом руководителя будет знание сильных сторон и особенностей своих сотрудников, а главное, способность дать им возможность максимально раскрыться. Нет смысла бороться с тем, что заложено природой в основу личности. Это начало конфликта. Либо принимаем и находим эффективное применение, либо это не ваш человек. Задача руководителя – использовать всё на благо общего дела.

Я всегда советую: «Не замедляйте стремительных и не ускоряйте медлительных». Достаточно всего лишь правильно распределять задачи. Чтобы уважать руководителя, сотрудникам важно верить ему. Только в этом случае можно рассчитывать на достоверную обратную связь, а значит и на возможность контролировать любую ситуацию. Поэтому первое правило – никогда не давайте обещаний, которые есть риск не выполнить. Это крах вашей репутации. И, конечно, тем, кто намерен приблизиться к идеалу, важно помнить, что в деловых коммуникациях соответствие месту и времени – это наше всё. Сюда как раз и относится грамотное выстраивание имиджевой стратегии. Наш внешний вид, образ жизни, речь, манеры и ближайшее окружение напрямую связаны с тем, сколько вам готовы заплатить за ваш продукт. Хотим мы этого или нет, но все мы мыслим оценочными категориями, поэтому какой бизнес – такой и ланч.


Подписывайтесь на email-рассылку
Получайте интересные статьи, полезные советы и приглашения на вебинары


Идеальный Работник Идеальный Руководитель Эссе – Telegraph






➡➡➡ ПОДРОБНЕЕ ЖМИТЕ ЗДЕСЬ!

Идеальный Работник Идеальный Руководитель Эссе
Установите быстрый Яндекс.Браузер
Установить
Закрыть
0+
Реклама
Дружелюбный и понимающий, требовательный и справедливый — среди сотрудников разные мнения по поводу того, каким должен быть идеальный руководитель.
Психологи высказывают собственное профессиональное мнение, какими чертами должен обладать человек, сосредоточивший в руках управленческие функции и власть.
Сегодня практически любой человек может стать менеджером в корпорации, но стать настоящим лидером — это высокое искусство. Кадровики жалуются, что людей со знаниями и опытом на рынке мало, а подавляющее большинство из них не обладает харизмой, способностью влиять на других и лидерскими навыками.
Можно ли стать хорошим руководителем или для этого нужно появиться на свет с характером Цезаря — спорный вопрос. Но обучение точно не помешает.
Скорее наоборот — есть шанс, что человек, который был назначен на руководящую должность со скрипом, переосмыслит методы управления и станет лучше как шеф.
Американский психолог и исследователь Дэниел Гоулман перечисляет целых 12 качеств лидера, которые дают ему шанс стать выдающимся.
Удивительно, но, по словам Гоулмана, только 15% достигнутых успехов в области управления людьми можно отнести на уровень образования или классический IQ.
Остальные 85% успеха обусловлены так называемым эмоциональным интеллектом.
1. Эмоциональное саморегулирование

Психолог характеризует эмоциональный самоконтроль как способность контролировать эмоции и даже направлять их, чтобы достичь поставленных целей.

Такой руководитель кажется спокойным даже в условиях острого кризиса, благодаря чему сотрудники доверяют ему и верят в его способность выйти из патовой ситуации.
Указаниям такого лидера люди верят и следуют беспрекословно.
Лидеры, которые сосредоточены на достижении конкретных целей, обычно издают точные и логичные инструкции, имеют четкие критерии для оценки результата, а их сотрудники знают, почему они работают и как должны это делать.
Менеджеры, которые последовательно преследуют цель, требовательны к другим и к себе.
Их цели зачастую амбициозны и гарантируют личное развитие, но они осуществимы.
Оптимистичный руководитель всегда в выигрыше — вместо угроз он видит возможности, имеет силы для достижения цели и, как никто другой, способен мотивировать команду.
Сотрудники также извлекают выгоду из его веселого взгляда на будущее, потому что такой лидер склонен смотреть не только на компетенции, но и на предпочтения подчиненных.
Задачи, поставленные менеджером-оптимистом, с большой вероятностью будут удовлетворять самих подчиненных и мотивировать их.
Гибкость — это умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда.
Преимущество таких руководителей — отличная организация работы и отсутствие рутины. Они видят потребность в инновациях и изменениях на предприятии раньше, чем остальные. Люди, которыми они управляют, чаще всего не боятся трудностей, они становятся творческими, а их приверженность делу выше всяких похвал.
Способность сопереживать связана не столько с вмешательством в личные проблемы или настроения сотрудника, сколько с умением просто и понятно общаться с подчиненными.
Такой босс хорошо смотрится в крупных корпорациях с мультикультурным персоналом.
С точки зрения рядового сотрудника, преимущество такого руководителя в способности слышать, принимать аргументы и понимать мотивы других людей.
Осведомленность руководителя о делах компании имеет огромное значение для команды, работающей на него. Это особенно важно в корпорациях, где успехи зависят не только от утомительной работы, но и от правильной политики.
Такой лидер интуитивно чувствует правила, даже если они нигде не записаны. Обращает внимание не только на осуществляемую деятельность, но и на отношения между людьми.
Руководитель по определению обязан оказывать влияние на других людей.
Преимуществами настоящего лидера являются способность сплотить единомышленников вокруг своей идеи, способность убеждать вас в своих аргументах и выбирать правильный способ общения для каждой конкретной личности.
Хороший руководитель должен заботиться о развитии подчиненных, быть им своего рода наставником, учителем. Он должен показать их сильные или слабые стороны, чтобы люди эффективно работали над собой и развивались в нужном направлении.
Важно, чтобы сотрудники получали положительные отзывы от своего руководителя.
Если сотрудник «бестолочь», в этом есть доля вины шефа.
На каждом рабочем месте возникают конфликты. Хочется или нет, руководителю придется выступать миротворцем. Хороший босс может выслушать аргументы сторон в конфликте, а затем вынести компромиссное, подходящее для всех решение.
Худшее, что может сделать начальник — это разрешить конфликт авторитарным методом либо попытаться льстить сторонам наедине. Это удар по своему имиджу и по коллективу.
Примирение конфликтующих сторон и установление общей позиции, приемлемой для всех, укрепляет авторитет руководителя и предотвращает интриги между сотрудниками.
Харизма является полезным качеством для руководителя любого звена.
Лидер, который может вдохновлять, заражает команду своим оптимизмом и страстью к любимому делу. Сотрудники улавливают видение своего руководителя и с энтузиазмом стремятся достичь цели. Работа с таким боссом радует, а его похвала окрыляет.
Сотрудники чувствуют, что работа интересна, и ее цель разделяется всем коллективом.
Настоящий лидер не только участвует в принятии решений, но и способен работать на переднем крае, показывать пример подчиненным и создавать единый трудовой порыв.
Каждый, на кого возложено управление персоналом, должен знать, что формирование чувства принадлежности к группе начинается с руководителя. Если шеф хочет добиться успеха в этом вопросе, коллектив должен рассматривать его как «своего».
Великие лидеры чувствительны к собственным эмоциям, они могут назвать их, определить источники этих эмоций и, представляя полную картину ситуации, руководствоваться ими.
Начальникам, которым присуще эмоциональное самосознание по Гоулману, сотрудники обычно симпатизируют, они способны открыто говорить о своих эмоциях с коллективом и убедительно презентовать амбициозные проекты.
Видение рядовых работников может сильно отличаться от выводов психологов.
Проведенные в нескольких странах Восточной Европы социологические опросы позволяют расставить приоритеты сотрудников в следующем порядке.
Черты идеального руководителя (по убыванию значения):
Большинство европейцев хотят видеть в начальнике, прежде всего, настоящего профессионала. Это должен быть человек, который способен выступать в роли наставника, локомотива бизнеса. С ним компания или организация должна процветать и улучшаться.
Дальнейшее видение идеального босса касается более человеческих черт.
Почти каждый четвертый подчиненный мечтает о понимающем и прощающем начальнике, каждый пятый — об объективном. Такой результат нас не удивляет. У каждого были случаи, когда он шел к шефу с надеждой «пускай выслушает, прежде чем примет решение».
Справедливый и понимающий босс — это сокровище для коллектива.
Каждый десятый респондент считает, что идеальный руководитель должен проявлять сдержанность и вести себя корректно. Наконец, многие ценят в начальнике опыт.
Анализируя истории с авторитетными боссами, создавшими знаменитые компании, выясняется, что ни один не обладал всеми указанными характеристиками. Пример?
Уолт Дисней, который был требовательным, опытным, профессиональным, однако не прощающим и не объективным. Когда сотрудники жаловались ему, он делал все, чтобы уволить человека или заставить написать заявление.
Создатель легендарной компании вводил сумасбродные ограничения для сотрудников, включая подсчет посещений туалета и перерывов на бутерброды в рабочее время.
Кстати, другой успешный босс Генри Форд использовал подобные методы.
С изменением на рынке труда отношение начальников к коллективу также меняется.
Пару лет назад мир с восторгом комментировал решение американского работодателя.
Джейсон Фрид из США добровольно ввел четырехдневную рабочую неделю с предоставлением возможности делать работу удаленно из дома.
«Если кто-то хорошо выполняет свою работу, мне не интересно, где он это делает», – прокомментировал Фрид, получивший признание лучшего руководителя в мире.

Идеальный руководитель: какой он? | DIOLS… | Яндекс Дзен
Сочинение на тему “Какой должен быть идеальный…”
Идеальный руководитель
Эссе на тему Портрет идеального руководителя
Эссе «Размышления о хорошем руководителе»
Реализация Социального Проекта Курсовая
Анализ Платежеспособности Предприятия Курсовая Работа
Система Регулирования Банковской Деятельности Реферат
Где Найти Курсовую Работу Бесплатно
Гдз По Алгебре Мордкович Контрольные Работы

Мой идеальный лидер

2020 год закончился для меня в профессиональном плане хорошей дозой тренинга по лидерству. Думаю, я начну этот год с «сочинения» списка 10 лучших качеств моего идеального лидера и лидера, которым я хотел бы стать: (в произвольном порядке)

1. Признание

Лучшие лидеры — это те, которые отдают вам должное за вашу работу и сообщают об этом вышестоящим. Но в то же время не оскорбляйте тех, кто упорно трудится для этого, признавая труд за данность. Это не то же самое, что воспитание 4-летнего ребенка с помощью положительных вознаграждений.

Когда лидер отходит в сторону и побуждает вас двигаться вперед, это пробуждает в вас определенный уровень лояльности и мотивации, так что вы хотите подняться еще выше, чтобы не разочаровать их веру в вас. Вы растете, чтобы процветать в той среде доверия и справедливости, которую они создали вокруг вас.

2. Смелость, чтобы бросить вызов

Лидер должен иметь мужество, чтобы проявлять инициативу, проявлять творческий подход, мыслить нестандартно и делать порой немыслимые вещи, идя на просчитанный риск за пределами своей зоны комфорта. Если не работает – тестируйте, учитесь и меняйте. Нет лидера, который не использовал свои неудачи как ступеньку к успеху.

3. EQ

Хороший лидер должен

• Знать себя — свои сильные и слабые стороны и то, как их чувства влияют на них и других
• Управлять своими импульсами — очень тщательно выбирать, когда, как, где и на кого реагировать . То, что вы говорите и как вы это говорите, имеет большое значение для того, чтобы донести свою точку зрения.
• Быть в курсе мнений и чувств разных людей
• Быть опытным менеджером по связям с нужной дозой эмпатии и убеждения

4. Сообразительность

Когда человек занимает руководящую должность, он не может просто использовать хорошую дозу эмоционального интеллекта, чтобы выжить. Не менее важна компетентность. Вы должны знать свой предмет достаточно хорошо, чтобы поддерживать интересы тех, кто выше и ниже вас. Они будут часто обращаться к вам за этим опытом. Чтобы занимать похвальную позицию в глазах людей, вам нужно доказать, что вы знаете, о чем говорите.

У вас должны быть книжные и уличные способности.

5. Никогда не прекращайте учиться

Лучшие лидеры не боятся признать, что не всегда знают ответы на все вопросы. Всегда можно узнать что-то новое, будь то из внешних источников или, что более важно, от тех, кто их окружает — сверху или снизу. Каждый раз, когда вы читаете книгу или слушаете подкаст, вы находите что-то, что немного больше вас просвещает. Барак Обама в разговоре с Брене Браун недавно сказал, что как высший лидер нации к нему на стол попадают только те проблемы, которые не может решить никто другой, но это не значит, что он не прислушивается к советам. экспертов по этому вопросу, прежде чем он примет решение. Я искренне верю, что это признак великого лидера. Говорят, что лучшие лидеры — самые преданные ученики. Мне нравится это высказывание, которое я однажды прочитал, что «смирение лидера должно быть заразительным»

6. Позитивность

Искать луч надежды во времена кризиса важно, но этого недостаточно. Чтобы стать великим лидером, нужно войти в режим решения и вдохновить окружающих на то, чтобы преодолеть эту невзгоду. Позитивные мысли и действия всегда приносят пользу, даже если это урок на будущее. Каждое испытание — это урок, и то, что тебя не убивает, делает только сильнее.

7. Этика

Ожидается, что лидеры должны быть суровыми и решительными. Это почти довольно привлекательная черта. Но лидеры также должны следовать моральному компасу, чтобы вдохновлять окружающих на лучшее. Быть этичным, гуманным, относиться к другим с уважением и сочувствием, вести себя честно и вызывать доверие — вот некоторые из многих таких качеств, которыми должны олицетворять хорошие лидеры. Члены команды захотят сделать больше для кого-то, с кем они могут общаться и кто относится к ним. Дело не всегда в том, что вы сказали, а в том, как вы заставили их чувствовать.

8. Общайтесь с ведущими

И хотя то, как вы заставили их почувствовать, важно, нельзя игнорировать то, что вы говорите. Лидерам важно постоянно работать над своими коммуникативными навыками, особенно когда они дают/получают обратную связь или когда они с чем-то не согласны. Если чьи-то слова оформлены позитивно даже в негативной ситуации, они, скорее всего, будут восприняты лучше.

Хорошие лидеры подтверждают слова своими действиями. Это также мощный механизм коммуникации.

9. Влияние через страсть

Когда люди видят, что вы усердно работаете над чем-то, что вам действительно небезразлично, это предстает в другом свете, а не просто усердно работаете в стрессовой манере. Это тот огонь, который вам нужно зажечь под теми, кто вас окружает. Вам нужно вдохновлять и влиять на других, чтобы они страстно работали над достижением общей цели. Мотивируйте своими действиями. Громкие речи и репортажи не помешают. Ваша страсть должна быть очевидна в ваших повседневных взаимодействиях.

10. Поддержите свою команду

Как только вы поймете, что у вас есть лидер, который прикрывает вашу спину, вы начнете внедрять инновации без страха перед тем, «кто поддержит меня, если я ошибусь». Но это не слепая поддержка. Если вы ошибетесь, этот руководитель первым сделает вам выговор. Пока вы считаете себя достойным их поддержки (а это очень важно), они будут защищать вас вопреки всему. И дать вашей команде знать, что вы их поддерживаете, определенно не то, что сказано словами!

Быть компетентным, аутентичным, харизматичным, пользующимся доверием лидером (да, это уже само по себе) непросто. Там гораздо больше, чем просто вышеперечисленное. Это искусство поддержания этого тонкого баланса при нажатии на рычаги между головой, сердцем и внутренностями. Вы должны иметь этот уровень самоотверженности, поскольку хорошие лидеры не создают последователей, они создают других лидеров. И это может показаться довольно пугающим время от времени. Важно помнить, что именно эти будущие лидеры стремятся пойти по вашим стопам. Поэтому вам нужно постоянно стремиться представить себя образцом для подражания, каким вы хотите, чтобы были другие.

Счастливый лидер…

ИДЕАЛЬНЫЙ ЛИДЕР – Ivey Business Journal

Лидерство, действие или серия действий, которые двигают людей в определенном направлении, больше не могут проявляться одиноким героическим человеком. Вместо этого, как пишет этот автор, нам нужно признать, что лидерство может исходить от любого, кто проявляет лидерство как случайный, дискретный акт влияния. Да, лидер должен указывать направление, но человек наверху — не единственный человек, который может его обеспечить.

Идеальный лидер обладает видением, харизмой, целостностью, эмоциональным интеллектом, вдохновляющим исполнением и безупречным характером. Но если есть лидеры, которые не соответствуют этому образу, то мы не можем использовать наш идеал для определения лидерства в целом.

Вот некоторые лидеры, которые не соответствуют нашему идеалу:

• Лидер подростковой банды, пользующийся «уважаемой репутацией», крут и готов бросить вызов закону, даже если это означает, что ему придется стрелять, чтобы избежать неприятностей.
• Сталин, которым восхищаются некоторые россияне, которым нравятся жесткие лидеры, даже если они безжалостны.
• Технические лидеры, чьи идеи новых продуктов вызывают изменения, даже если у них нет видения, резкого стиля и слабого эмоционального интеллекта.
• Лидеры в научных или профессиональных сферах, оказывающие тихое влияние на основе неопровержимых доказательств, но лично не вдохновляющие.

Если это подлинные примеры лидерства, то наш образ идеального лидера не может быть связан с лидерством вообще. Наш идеал предвзят в двух отношениях: во-первых, он культурно относителен, а во-вторых, мы узко фокусируемся на выдающихся персонажах, таких как руководители и главы государств, героических, гламурных концах спектра.

Идеализация лидерства закрывает нам глаза на его истинную сущность. Нам нужно перестать рассматривать лидера как человека, ответственного за группу. Вместо этого нам нужно увидеть, как лидерство может исходить от любого, кто проявляет его в виде случайного, дискретного акта влияния. Лидерство должно быть лучше приспособлено к миру, который слишком сложен и быстро меняется, чтобы один человек мог дать ответы на все вопросы. Если толпа мудрее отдельных людей, то одинокий, героический, идеальный лидер — это обуза.

Аргументация этого утверждения состоит из четырех шагов:

1. Почему мы любим идеального лидера
2. Почему обеспечение направления является истинной сущностью лидерства
3. Почему направление сегодня может прийти откуда угодно
4. Почему лидерство должно быть дискретным актом влияния.

1. Почему мы любим представление об идеальном лидере.

Почему гламурный генеральный директор или глава государства является парадигмой лидерства, а не непосредственным руководителем? Раскрывает ли наше увлечение невероятным лидером сущность лидерства или оно действительно говорит больше о нас, последователях?

Мы ожидаем хороших идей от всех, кем мы восхищаемся: поп-музыкантов, кинозвезд и привлекательных высоких людей. Мы полагаем, что любой, кто обладает харизмой или властным видом, должен обладать какой-то уникальной силой, которой нет у нас, обычных людей.

Нам нужны лидеры, которые восхищают нас своим обаянием и ослепительным остроумием, которые излучают уверенность и кажутся невосприимчивыми к беспокойству. Мы чувствуем себя ярче, когда их свет падает на нас, выводя нас из унылой прохладной тени, в которой мы обычно находимся. В крайнем случае, не так уж важно, какое направление они отстаивают, если кажется, что они знают, что делают.

Несомненно, наша потребность в идеальном лидере отражает нашу острую потребность, которую может удовлетворить только такой человек. В противном случае, почему бы нам не рассматривать непосредственных начальников как парадигмальные примеры того, что означает лидерство?

Потребности, которые мы хотим, чтобы лидеры восполнили, включают: (1) потребность в мечте, причине или цели, в которые можно верить, чтобы придать смысл нашей жизни, (2) потребность принадлежать, быть частью чего-то, группа, с которой мы можем идентифицировать себя, и (3) потребность успокоить наш страх перед неудачей или отказом, чувства, которые порождают зависимость.

Мы не просто ищем конкретных лидеров для удовлетворения этих потребностей; на самом деле мы определяем лидерство с точки зрения наших собственных потребностей. Но применима ли эта концепция лидерства к современному наукоемкому бизнесу или важнее направление?

2. Почему обеспечение направления является истинной сущностью лидерства

Почему иметь и формулировать видение так важно для лидерства? Что ж, если нас отправляют в путешествие, мы хотим знать, что у ведущего есть пункт назначения.

Модель лидерства Кузеса и Познера основана на метафоре путешествия . Они утверждают, что лидеры вдохновляют нас своим видением цели и помогают нам ее достичь.

Но стали бы мы следовать за харизматическим лидером, который понятия не имеет, куда идти и как туда добраться? И наоборот, если бы мы были уверены, что лидер может привести нас к желаемому месту назначения, отсутствие харизмы, характера и эмоционального интеллекта не имело бы значения.

Предположим, вы преследуете беглого каторжника в отдаленном лесу. Задержав его, вы обнаруживаете, что заблудились, а ваш мобильный телефон находится вне зоны действия. Теперь, если ваш каторжник знает выход из леса, вы пойдете за ним, даже если вы не восхищаетесь им и не любите его. При минимальном доверии вы бы внимательно следили за тем, куда он вас ведет.

Хотя в идеале нам нужен лидер, который все поет и танцует, единственное существенное требование в критических ситуациях — чтобы лидер знал, куда идти и как туда добраться. Если бы вы оказались в театре, который внезапно загорелся, кого бы вы слушали: харизматичную фигуру, которая прыгает на сцену и говорит вам не паниковать, или унылого пожарного, который появляется в дверях и кричит: «Сюда»? Опять же, способность обеспечить направление имеет решающее значение.

Если бы вы могли проголосовать за того, кто станет следующим генеральным директором вашей компании, вы бы поставили на первое место собственные потребности или потребности бизнеса? Вы могли бы сказать последнее, но во многих «исследованиях» значения лидерства у сотрудников спрашивают, что они хотят видеть лидера, таким образом сосредотачиваясь на своих потребностях, а не на нуждах бизнеса.

Сотрудников волнует не столько направление, в котором движется организация, сколько то, позволит ли оно им осуществить свои мечты и идентифицировать себя с лидерами, которыми они восхищаются. То есть они ставят свои собственные потребности на первое место при выборе работодателя или лидера, которого они хотят.

Но если мы ставим бизнес на первое место, то лидеры должны иметь возможность направить его в направлении, обеспечивающем устойчивое процветание. Вот почему направление имеет решающее значение. Это легче всего увидеть в кризисных ситуациях, например, если вы заблудились в лесу или попали в горящее здание, потому что мы глубоко заботимся о собственной безопасности . Но только менеджеры, да и то не все, так заботятся о направлении бизнеса, собственниками которого они не являются.

Пытаясь определить относительную важность для лидерства направления и харизматичности, эмоционального интеллекта, заботливости и т. д., мы должны думать о потребностях бизнеса, а не о своих собственных.

3. Почему направление сегодня может прийти откуда угодно

Найти направление в простых ситуациях, например, в горящем здании, намного проще, чем в сложном, быстро меняющемся бизнесе, где это сделать достаточно сложно без непредвиденных действий конкурентов и переменчивых прихотей потребителей.

Преследование направления или видения в быстро меняющемся сложном бизнесе похоже на участие в гонках на лодках, где пункт назначения постоянно меняется, когда конкуренты пытаются потопить вашу лодку или перехитрить вас умными ходами, которые вы не можете предвидеть.

Как современные руководители проявляют лидерство среди такой неопределенности и быстрых изменений? Адекватное решение этой задачи — вот почему видения генеральных директоров часто представляют собой не более чем расплывчатые заявления о материнстве.

Мыслители менеджмента, такие как Генри Минцберг, говорят о срочная стратегия. Везде, где трудно определить, куда идти, прежде чем отправиться в путешествие, стратегия возникает уже в пути.

Так называемые обучающиеся организации учатся, экспериментируя с новыми продуктами и услугами, решая, в каком направлении двигаться, только на основе того, что работает. Направление в быстро меняющихся условиях может быть обнаружено только путем проб и ошибок, а не определено заранее.

Если генеральные директора изо всех сил пытаются предложить конкретное направление, у нас есть два варианта: (1) мы можем сказать, что они больше не обеспечивают лидерство в полном объеме, в котором нуждается организация, или (2) мы можем изменить наше определение лидерства, чтобы обеспечить направление не столь важно для него.

Угадай что? Из-за нашей глубокой потребности идеализировать генерального директора как лидера, мы выбрали второй вариант. В настоящее время лидерство широко рассматривается как вспомогательная функция, которая побуждает сотрудников находить собственное направление или помогает организации найти его. Лидеры «5-го уровня» черпают идеи для новых направлений от членов команды, а не предлагают их сами. Но выбор этого варианта лишает нас реального потенциала, который может предложить лидерство, как раз тогда, когда мы нуждаемся в нем больше, чем когда-либо.

4. Почему лидерство должно быть дискретным актом влияния

Предположим, мы выбираем первый вариант, при котором генеральный директор больше не обеспечивает все направления, в которых нуждается организация. Таким образом, все сотрудники могут проявлять лидерство не только перед членами команды, но и перед всем бизнесом, когда продвигают лучший путь. Принципиальное отличие состоит в том, что сотрудники могут только влиять на направление движения организации, а не решать его.

Мы по-прежнему можем сказать, что нам нужны руководители, чтобы удержать корабль на плаву во время шторма, помочь нам сохранить бодрость духа и вдохновить нас делать все возможное. Однако это не лидерство, а менеджмент, повышенный до функции вовлечения, поддержки, заботы и коучинга ¹ . Вот как мы хотим, чтобы руководители вели себя; нам просто нужно перестать называть это лидерством.

Таким образом, обеспечение направления по-прежнему является основным значением лидерства. Однако руководители могут обеспечить лишь некоторые из них. Лидерство также может быть обеспечено другими сотрудниками, где его значение меняется с , определяющих новых направлений, на , оказывающих влияние на других, чтобы они приняли новое направление.

Инновации — важный источник новых направлений. Когда-то это выполнялось исключительно внутри дома. Но сегодня некоторые предприятия либо отдают инновации на аутсорсинг, либо просто ищут новые идеи везде, где могут их найти.

Указание направления означает указание пути другим либо собственным примером, либо явным продвижением лучшего пути. Это то, что сделал Мартин Лютер Кинг, выступая за справедливость для афроамериканцев. Зеленые лидеры, продвигающие лучший путь, могут оказывать лидерское влияние на сообщества во всем мире. Когда передовой инноватор продвигает новый продукт руководству, лидерство проявляется снизу вверх.

Лидерство, демонстрируемое посторонними или восходящими, не предполагает выполнения определенной роли, принадлежности к определенному типу людей или использования служебных полномочий для принятия решений. Это просто влияет на нас, чтобы мы приняли новое направление. Это лидерство, в котором нуждается инновационный бизнес. Он продает билеты для путешествия, а не для того, чтобы доставить нас к месту назначения. Мы должны достичь этого сами или с помощью фасилитаторов и коучей, работающих в качестве менеджеров повышенного уровня ² .

Если лидерство означает просто убедить других отправиться в путешествие, на которое они в противном случае не пошли бы, тогда все обычные качества, требуемые от лидеров, носят ситуативный характер. Вот почему передовой новатор с нулевым эмоциональным интеллектом может убедить руководство принять новый продукт.

Руководители должны быть эмоционально образованными, но лидерство требуется только в определенных ситуациях. Если содержание новой идеи достаточно убедительно или может быть подкреплено неопровержимыми доказательствами, не имеет значения, каков человек, который ее продвигает. Здесь содержание преобладает над стилем.

Это похоже на пожарного, указывающего на выход из горящего здания. Нас не волнует, что у него нулевая харизма, потому что он знает, в каком направлении двигаться. Кроме того, это изолированный акт лидерства, который не означает присоединение к группе, возглавляемой пожарным. Он просто демонстрирует лидерство, не будучи нашим лидером в ролевом смысле.

Переход к дискретным актам лидерства означает отказ от идеи о том, что лидерство предполагает ответственность за группу. Мы можем поддерживать эту фикцию в простых группах, таких как уличные банды и политики, но не в сложных, быстро меняющихся предприятиях. Если лидерство может исходить извне организации или снизу вверх, то исполнение должно быть отдельной управленческой фазой.

От статики к динамике

Это обсуждение переместилось с человека на процесс . Мы начали с идеального человека, который может быть лидером, где лидерство — это внутренняя, нисходящая, статичная роль. Эта точка зрения побуждает говорить о стиле, а не о содержании, поэтому направление было вытеснено поведением, необходимостью лидера быть человеком определенного типа.

Но переключение внимания на направление (контент) имеет огромные последствия, потому что новый контент может появиться откуда угодно. Microsoft скопировала графический пользовательский интерфейс Apple, когда перешла с DOS на Windows. Он также последовал за Netscape, представив Internet Explorer.

Таким образом, Microsoft регулярно следует примеру конкурентов. Такое лидерство совершенно явно не проявляется ни личностью, ни ролью. Скорее, лидерство как влияние фрагментировано на дискретные воздействия, вызывающие изменение направления и которые могут исходить извне или снизу вверх.

В нашем постмодернистском мире нет высшей инстанции. Позиционное лидерство соответствовало индустриальному веку статической иерархии. Но сегодня лидерство раздроблено на отдельные действия и воздействия, которые могут исходить откуда угодно. Это масштабное изменение точки зрения, но оно необходимо для инновационного бизнеса. Такое лидерство может только заставить нас думать или действовать по-другому. Он не может принимать за нас решения, заботиться о нас или брать нас с собой в какие-либо путешествия.

Пора отказаться от мифа об идеальном лидере. Лидерство — это не роль или тип человека.

Куда наши мечты?

Определение лидерства в соответствии с потребностями бизнеса, а не нашей собственной потребностью в мечте или отождествлении с замечательными людьми, не означает, что мы должны жертвовать своими мечтами. Наш идеальный лидер просто становится нашим идеальным генеральным директором. При такой большой силе это важная роль. Нам просто нужно увидеть, что генеральный директор может показать только лидерство , а не будь лидером. Дело не только в том, что мы должны перестать называть генеральных директоров лидерами. Мы должны вообще перестать говорить о лидерах, по крайней мере, в крупных и сложных компаниях.

Если лидерство действительно является процессом влияния , то, чтобы быть последовательным, мы должны сосредоточиться на этом процессе и забыть о том, какой человек его демонстрирует. Если мы можем купить товар на eBay, не зная продавца, то очевидно, что влияние действует независимо от типа человека, который на нас влияет. Везде, где потребность в быстрых инновациях является существенной, необходимо поощрять всех сотрудников к продвижению новых идей, тем самым демонстрируя лидерство, не беря на себя ответственность за тех, кто следует за ними.

Таким образом, мы прошли следующие четыре этапа:

1. Почему мы влюблены в идеального лидера
2. Почему обеспечение направления является истинной сущностью лидерства
3. Почему направление сегодня может прийти откуда угодно
4. Почему лидерство должно быть дискретным актом влияния

Наше восхищение идеальным лидером больше говорит о нас, последователях, чем о лидерстве. Бизнесу необходимо лидерство, которое задает направление, что трудно сделать одному человеку в эпоху безудержных перемен, сложности и большей мудрости толпы.