Государственное и муниципальное управление введение в специальность реферат: works.doklad.ru – Учебные материалы

Администрирование и управление в офисе планирования

PAS опубликовала свой первый информационный отчет в 1949 году. Чтобы отметить эту историю, каждый месяц мы представляем новый отчет из архивов.

Мы надеемся, что вам понравится этот увлекательный снимок прошлогоднего выпуска о планировании.

Администрирование и управление в офисе планирования

Скачать исходный отчет (pdf)

Подготовил Деннис О’Харроу

Это еще один из серии отчетов Консультативной службы по планированию, посвященных управленческим аспектам государственного планирования. (См. Список предыдущих отчетов в Приложении.) Есть много факторов, влияющих на успех или неудачу планирования в сообществе – надлежащие постановления, адекватное финансирование, поддержка граждан и т. Д.- которые не менее важны, чем классический фон исследования и подготовки плана. Одним из таких факторов является администрация проектного бюро. Этот отчет отражает озабоченность по поводу того, что агентство по планированию должно навести порядок в собственном доме – за счет хорошего внутреннего управления и организации – для того, чтобы оно было эффективным в сообществе.

Большая часть предыстории этого отчета получена из специальных административных исследований, проведенных персоналом ASPO в области управления планированием в ряде городов по всей стране, особенно за последние 5 лет.Кроме того, мы взяли материалы из запросов в Консультационную службу по планированию, которые поступали в офис за последние 17 лет, из личного опыта сотрудников, а также из ненумерованных писем и личных бесед с практикующими специалистами по планированию. В очень немногих случаях мы можем указать конкретный город или агентство, которое мы используем в примере. Но мы все же подчеркнем, что иллюстрации взяты из реального опыта.

Некоторые проблемы и решения, которые мы обсуждаем, не описаны, насколько нам известно, ни в одной другой публикации.Однако некоторые проблемы являются общими для всех видов менеджмента, как частного, так и государственного. Мы включили в приложение ссылки на общие тексты, в которых эти проблемы обсуждаются более подробно, чем мы смогли сделать в отчете.

Наконец, мы не можем надеяться охватить все проблемы управления, с которыми придется столкнуться в офисе планирования. Этот отчет не может быть энциклопедическим, но он должен служить частичным контрольным списком, чтобы помочь директорам по планированию, уполномоченным по планированию и правительственным чиновникам оценить деятельность их собственного агентства планирования.

Расположение и расположение офисных помещений

Тридцать лет назад, до того, как планирование было признано законной и важной функцией правительства, и когда большинство плановых агентств были независимы от обычных правительственных операций, офисы сотрудников планирования были склонны застревать в углу подвала мэрии, в бывшее складское помещение или переоборудованный чердак. Хотя отношение к планированию со стороны граждан второго сорта в настоящее время является редкостью, все еще существует много плановых офисов с неудовлетворительными кварталами.

Расширение видов государственных услуг после войны в сочетании с увеличением числа обслуживаемых из-за роста населения создало проблемы с офисными помещениями для всех государственных ведомств, так что нельзя сказать, что планирование сейчас уделяется особому вниманию. за особое пренебрежение. Но можно подозревать, что некоторые из старых линейных отделов персонала опережают планирование, когда дело доходит до распределения ограниченного пространства. Однако, чтобы быть справедливым, следует также признать, что планирование, вероятно, расширилось относительно больше, чем предыдущие виды деятельности, и руководителю трудно выделить место у другого отдела для быстро растущей операции планирования.Следовательно, многие агентства по планированию все еще пытаются справиться с неудовлетворительными условиями проживания. Ниже приведены основные причины неудовлетворительных кварталов.

1. Офисы вне штаб-квартиры правительства. В первые годы считалось желательным политически отделить планирование от местного самоуправления. Было ощущение, что плановая комиссия могла бы лучше сохранять свою независимость, будучи еще и физически разделенной. В связи с тем, что планирование теперь признано важным видом деятельности правительства, важно, чтобы сотрудники, занимающиеся планированием, работали вместе с другими правительственными учреждениями.Физическая близость поможет другим городским служащим понять планирование и повысит понимание планировщиками других государственных операций и проблем.

2. Персонал по планированию в двух зданиях или на двух этажах одного и того же здания. В ряде городов быстрый рост операций по планированию вынудил перенести персонал на отдельный этаж или даже в другое здание. В каждом случае такого разделения персонала, которое мы наблюдали, возникали серьезные проблемы во внутриофисной коммуникации.(Другие аспекты коммуникации обсуждаются в другом месте в этом отчете.)

Когда он вынужден разделить свой штат, директор по планированию, естественно, пытается провести логическое разделение. Представляется разумным послать отдел долгосрочного планирования или отдел исследований в те помещения, которые наиболее удалены от операций отдела по связям с общественностью, «где их не будут беспокоить» повседневная деятельность. Несмотря на логику такого разделения, сотрудники филиала, вероятно, будут удалены из реальной деятельности правительства, и эта изоляция может отразиться на качестве его работы.

Проще говоря, не существует идеального разделения деятельности для разделенного персонала. Лучшее решение – объединение всех видов деятельности в одном месте.

3. Офис не соответствует количеству сотрудников . Несомненно, недостаток офисных площадей снижает эффективность сотрудников. Опять же, из-за быстрого роста правительственной деятельности и относительной сложности по сравнению с частными корпорациями, с которой города сталкиваются с получением новых или расширенных кварталов, отделы планирования не обязательно подвергаются особому жестокому обращению.Перенаселенность может быть уделом всего городского персонала. В таких условиях решение проблемы для планового отдела будет зависеть от решения всей жилищной проблемы правительства.

Тем не менее, мы заметили, что проблема скученности в офисе планирования часто является результатом плохой организации офиса, а не фактической нехватки площадей. Средняя площадь на одного сотрудника в хорошо спроектированном офисе не должна превышать 100 квадратных футов.В открытом офисе дизайнеры считают 80 квадратных футов на человека щедрыми.

Самым большим вором офисных помещений является личный кабинет. Конечно, директору по планированию нужна уединенность закрытого помещения. После этого реальная потребность в конфиденциальности быстро отпадает. Лицам, занимающимся творческим трудом, выгодно утепление в личном кабинете. Необходима конфиденциальность для собеседований, небольших конференций и встреч для двух-четырех человек. В большом офисе небольшой конференц-зал может быть более эффективным использованием пространства, чем чрезмерное распространение частных кабинок.

Во всех организациях личный кабинет является символом престижа, и в какой-то степени это не вредно. Но использование личного кабинета в первую очередь для повышения престижа должно быть максимально ограничено. Это следует учитывать в последнюю очередь. Помимо чрезмерного использования пространства, личный кабинет также снижает качество надзора, поскольку он лишает руководителя прямого контакта с подчиненными.

Директор по планированию не всегда может полностью исправить неудовлетворительное расположение офиса.Это может быть просто так, что персонал должен быть размещен в архаической ратуше или окружном суде, которые невозможно выкупить обычными средствами взлома перегородок. Тем не менее, если общая площадь офиса показывает, что площади на одного сотрудника достаточно, но офис по-прежнему кажется переполненным, директор по планированию должен внимательно изучить свой план этажа и планировку. Можно сделать несколько вещей, чтобы повысить эффективность использования пространства.

4. Офисы скучные, непривлекательные и убогие . Мы упомянули плохую планировку как похищение офисных помещений. Но во многих планировочных офисах, не страдающих от переполненности, по-прежнему сохраняется очень плохая, даже случайная планировка. Сотрудник, который часто имеет причины приходить к стойке регистрации, чтобы познакомиться с общественностью, может находиться далеко от стойки регистрации. Два сотрудника с дополнительными задачами могут иметь столы в противоположных концах здания.

Неэффективные механизмы не только мешают выполнению работы, но и снижают моральный дух сотрудников.Выделение частными офисами всего пространства за окном – не редкость в организации офиса.

Важен внешний вид офиса. Отдел планирования считается защитником и пропагандистом гражданской красоты. Если посетитель обнаружит, что отделение находится в грязной серой обстановке, он может сказать: «Врач, сначала исцели себя!»

Нет оправдания тому, чтобы офис планирования выглядел так, как многие из них – неряшливые помещения, в которых могли бы разместиться только угрюмые, некомпетентные сотрудники.Нет необходимости иметь приемную голливудского типа, но приезжающий гражданин будет гораздо более сочувствующим к планированию, если он войдет в чистую, хорошо освещенную приемную, в которой есть несколько приличных стульев, некоторые недавние отчеты и чистая пепельница на журнальном столике, и если он увидит разумную коллекцию карт или фотографий, аккуратно прикрепленных. Офисы за приемной не должны опровергать фасад. Нельзя ожидать, что рабочий офис всегда будет выглядеть как витрина в выставочном зале офисной мебели.Но он не должен выглядеть как заброшенная комната для мусора с рулонами карт, диаграммами, папками с файлами и книгами, сложенными на каждой горизонтальной поверхности и сложенными в каждом углу. Аккуратность нужна не только для посетителей, но и для сотрудников.

Персонал

Наверное, нет руководителя, который бы не часто говорил: «Мне бы очень понравилась эта работа, если бы не кадровые проблемы!»

Поскольку в этом отчете не могут быть охвачены все аспекты управления персоналом, мы решили обсудить только два, которые кажутся особенно проблемными при планировании управления: набор персонала и увольнение.

Подбор персонала

Среди всех категорий специалистов в сфере государственного управления планировщики, вероятно, встречаются относительно редко. Не радужны и перспективы удовлетворения спроса в будущем, учитывая растущее внимание к планированию со стороны правительства Соединенных Штатов, подкрепленное постоянно растущим списком федеральных субсидий для городского развития.

Тем не менее, несмотря на нехватку, у некоторых агентств никогда не возникает проблем с заполнением вакантных должностей в штате планирования.Некоторые из факторов, которые делают эти агентства успешными, находятся под контролем комиссии по планированию и директора, на некоторые могут повлиять только действия городского правительства: совета, мэра или городского менеджера. И несколько факторов никому не подвластны.

Вкратце избавиться от тех факторов, с которыми ничего нельзя поделать. Это, в основном, географическое положение и климат. Лучшим местом в глазах планировщиков является район залива Сан-Франциско. Ожидается, что объявление о работе среднего звена в районе залива со средней зарплатой принесет от 30 до 60 заявок.Та же самая вакансия, объявленная в районе Верхних Великих равнин, была бы необычной, если бы она принесла пять действительных запросов.

Единственный курс, которым следует следовать в тех агентствах, которым противодействуют географические факторы, – это убедиться, что это единственные препятствия, которые у них есть. Они должны еще больше попытаться устранить другие неблагоприятные факторы, которые обсуждаются ниже.

Агентства в городах или штатах, имеющие репутацию, оправданную или нет, чрезмерного консерватизма, также могут ожидать, что столкнутся с трудностями при найме планировщиков, как и агентства из городов, печально известных некомпетентностью правительства.Однако любое агентство может обнаружить, что подготовка брошюры о наборе персонала, в которой подчеркиваются преимущества и возможности работы в нем, поможет в подборе персонала.

Низкие зарплаты. Очевидно, что низкие зарплаты создают трудности при найме на работу. В большинстве агентств по планированию график заработной платы устанавливается местным законодательным органом, так что комиссия по планированию и директор по планированию ограничены в своих полномочиях и могут многое сделать для решения этой проблемы. Их главным инструментом должно быть убеждение, подкрепленное фактами.

Существует два основных источника информации о заработной плате при планировании: годовое исследование ASPO заработной платы и расходов при планировании, выпущенное в марте или апреле в виде консультативного отчета по планированию, и полумесячный список должностей, рекламируемых в Jobs In Planning. Информация об изменении плановых зарплат может быть получена из следующей краткой таблицы, взятой из годовых отчетов Консультационной службы по планированию.

Таблица 1

Средние зарплаты директоров по планированию

* Одноуровневое агентство – это агентство, в штате которого всего один планировщик.Пятиуровневое агентство типично для городов с населением от 150 000 до 500 000 человек.

Работа в планировании дает еще более актуальную информацию о рынке труда в области планирования. Кроме того, небольшое историческое исследование прошлых выпусков может дать довольно важные факты.

Другой метод получения данных – это периодические исследования заработной платы, выплачиваемой в близлежащих населенных пунктах. Один городской отдел кадров проводит раз в два года обзор плановой (и другой) заработной платы в мегаполисе.Затем местные оклады корректируются, чтобы равняться верхней трети всех окладов на той же должности в этом районе. Зарплаты меняются, конечно, только в сторону увеличения. Никаких изменений не произойдет, если будет установлено, что местное расписание превышает одну треть.

Однако у такого обзора есть два недостатка. Во-первых, трудно быть уверенным, что позиции, используемые для определения ставки, сопоставимы. Таким образом, «старший планировщик» в одном городе может быть должностью среднего уровня, а в другом городе – должностью высшего уровня.Вторая слабость заключается в том, что рынок планировщиков не является местным или региональным; это национальный. Чтобы заработная плата была конкурентоспособной, она должна соответствовать национальным стандартам.

Наконец, следует подчеркнуть, что одной только заработной платы недостаточно для привлечения квалифицированных соискателей. В одном городе, известном своим высоким графиком заработной платы, чрезвычайно сложно найти компетентных планировщиков. Остальные неблагоприятные факторы в городе намного перевешивают преимущества высоких зарплат. Фактически, высокие зарплаты имеют нежелательный эффект, потому что некомпетентные люди в штате настолько привязаны к деньгам, что их трудно уволить из агентства.

Отсутствие дополнительных льгот. Как и в случае с заработной платой, большинство дополнительных льгот устанавливается муниципальной политикой, а не руководителем агентства по планированию. Основные выплаты – это ежегодный отпуск, отпуск по болезни, пенсии и медицинское страхование.

Есть некоторые льготы, которые директор по планированию может иметь право предоставлять или, как и в случае с заработной платой, может убедить городского менеджера или совет дать разрешение. Следующие три типа дополнительных льгот, все из которых позволяют продвигаться по служебной лестнице, нередки для плановых агентств: (1) оплата членских взносов в профессиональной организации; (2) расходы и свободное время для посещения собраний и конференций; (3) обучение и свободное время для повышения квалификации.

Трудно определить, какой вес следует уделять дополнительным льготам в качестве помощи при найме на работу. Когда кандидат пытается выбрать между двумя похожими местами работы, более либеральная политика дополнительных льгот может быть фактором, который на него влияет.

Стоимость собеседования и переезда. Хотя вес дополнительных льгот при приеме на работу может быть сомнительным, нет никаких сомнений в том, что оплата дорожных расходов для заявителя, который должен прийти на собеседование, является наиболее важным.

В одном городе расходы на собеседование могли быть оплачены только путем заблаговременного принятия особого постановления в совете о платеже за каждого человека, с которым проводилось собеседование.Процедура была неудобной и отнимала много времени, и, кроме того, директор по планированию не видел никаких преимуществ в запросе средств на поездки. Как следствие, должности в штате оставались незаполненными до трех лет. В ходе реорганизации агентства был назначен новый директор по планированию. Работая с городским прокурором, он разработал контракт с консалтинговой фирмой, который уполномочил фирму оплачивать расходы на собеседование на основе прямого возмещения за столько кандидатов, сколько хотел видеть директор по планированию.В течение года агентство не только заполнило все должности в расширенном штате, но и имело список ожидания плановиков, желающих приступить к работе. Оплачиваемое собеседование было не единственным фактором улучшения ситуации с набором персонала, но и самым важным фактором быстрого заполнения вакансий.

Оплата переезда нового сотрудника также убедительна. Он наиболее привлекателен для сотрудников младшего и среднего звена, которым нередко приходится занимать деньги для переезда семьи на новую работу.Даже несмотря на то, что на новой должности, вероятно, будет выплачиваться более высокая зарплата, чем на той, с которой он уволился, может пройти до двух лет, прежде чем он сможет окупить свои расходы на переезд и получить какую-либо выгоду от повышения зарплаты.

Работодателю рекомендуется проявлять осторожность при предложении расходов на переезд. В одном случае планировщик приехал с середины континента на новую работу. Он представил счет на сумму более 2000 долларов. Оказалось, что сотрудник был совершенно некомпетентен и по истечении шести месяцев его нужно было уволить.

Работодатель должен установить ограничение на сумму денег, которую он будет платить за переезд. Сумма не обязательно должна быть одинаковой для каждого нового сотрудника, но может быть разумной оценкой, основанной на пройденном расстоянии и размере семьи. Например, неженатый мужчина, поступающий на свою первую работу после окончания учебы, должен иметь право на проезд самолетом или поездом плюс, возможно, разумные расходы на проживание в течение недели.

Требования к проживанию и гражданству. В некоторых городах по-прежнему требуется, чтобы новые сотрудники были жителями города на момент приема на работу.Ввиду крайней нехватки профессиональных планировщиков такое требование практически фатально, если только период проживания не является номинальным – скажем, 30 дней. Даже в Нью-Йорке, где еще несколько лет назад требовалось, чтобы плановик проживал в городе в течение трех лет, оказалось невозможным набрать достаточное количество плановиков для заполнения вакансий.

Требование, чтобы заявитель был резидентом штата, лишь немного лучше, чем требование о проживании в городе. Все такие требования должны быть отменены, если сообщество желает иметь доступ к наилучшему отбору новых сотрудников.

Согласно отчетам Американского общества должностных лиц по планированию, около 50 агентств государственного планирования в Соединенных Штатах (но относительно большая группа в Канаде) не требуют национального гражданства своих сотрудников. В некоторых других городах иностранца могут нанять, если он докажет, что находится в процессе получения гражданства. Требование о гражданстве – это правило, которое нелегко изменить. Однако, если сообщество сможет нанять неграждан, оно сможет набирать из растущего числа очень квалифицированных иностранных планировщиков.

В некоторых городах работнику разрешается жить за чертой города после того, как он придет на работу. В большинстве случаев это необычные общины, в которых по тем или иным причинам предложение жилья ограничено, и такое разрешение необходимо, если есть какие-либо муниципальные служащие. За исключением этих нетипичных случаев, требование о проживании в городе не следует рассматривать как сдерживающий фактор для приема на работу.

Неадекватная проверка ссылок . Хотя проверка рекомендаций облегчает набор персонала, только помогая избежать траты времени на неквалифицированных соискателей, она настолько важна и так часто проводится бессистемно, что мы считаем, что на этом стоит обратить внимание.

Должно быть очевидно, что рекомендации заявителя следует проверить, прежде чем просить его приехать из-за пределов города на собеседование, попросив рекомендательное письмо или по телефону. Следует иметь в виду, что некоторые люди более откровенны по телефону из-за времени, затрачиваемого на написание письма, и возможности более подробно остановиться на обсуждаемых вопросах. В качестве средства первоначальной проверки предлагается справочная форма кандидата от ASPO.

Рисунок 1

Если рекомендации плохие, работодатель экономит время и деньги, поскольку город оплачивает дорожные расходы на собеседование.Даже для городских абитуриентов желательна предварительная справочная проверка, чтобы сэкономить время. Но в удивительном количестве случаев проверка ссылок бывает самой поверхностной – всего лишь жестом. Сделаем несколько замечаний по ссылкам.

Следует проверять каждую отправляемую ссылку. Естественно, заявитель указывает только имена лиц, которые, по его мнению, будут для него хорошим проводом. Обычно он прав, но иногда его обманывают. Если он еще не перечислил их, следует проверить предыдущих работодателей соискателя.Может возникнуть вопрос, как давно в его трудовой книжке должна быть сделана проверка. Наверное, пять лет – это минимум (если он так долго проработал). Ценность возврата более чем на 10 лет, за исключением чрезвычайно важной или деликатной позиции, сомнительна. Также, вероятно, не стоит проверять временную или частичную занятость. Рекомендации о работе недавно получивших диплом планировщиков, за исключением летней стажировки, или для пожилых мужчин, вернувшихся в школу после большого опыта работы, также имеют сомнительную ценность.

Хотя обобщения опасны, работодатели склонны более откровенно относиться к бывшим сотрудникам, чем сотрудники, которых кандидат перечисляет в качестве рекомендаций. Однако это не всегда верно, как в случае (фактического) работодателя, который дал хорошую рекомендацию о очень плохом сотруднике, а затем о своем штате. Работодатель хотел уволить этого человека из офиса, но не мог легко уволить его из-за бюрократизма государственной службы.

Профессора и бывшие преподаватели, как правило, честны со своими учениками, хотя и немного более мягкими, чем работодатели, в своих оценках.

По возможности, потенциальный работодатель должен запрашивать мнения зрелых людей, которые знают заявителя и работали с ним, в дополнение к работодателям и ссылкам, которые называет заявитель. Это особенно важно, опять же, при занятии руководящей должности или должности, которая особенно важна из-за отношений с высшими государственными чиновниками и гражданами. Во все большем числе сообществ такие вакансии не заполняются до тех пор, пока директор по персоналу, городской менеджер или какое-либо другое лицо лично не посетит родной город потенциального клиента и не позвонит ключевым лицам, которые его знают.

Некоторые агентства используют агентства по трудоустройству руководителей для поиска топ-менеджеров по планированию. Стоимость услуг довольно высока, значительно больше, чем город может потратить как на оплату собеседований, так и на переезд нового сотрудника. Сомнительно, что такое агентство способно найти потенциальных сотрудников лучше, чем город мог бы сделать для себя по обычным каналам. Однако агентство по трудоустройству может снять с работодателя часть бремени собеседования и проверки рекомендаций.Он может сделать большую часть предварительной проверки. Стоит ли это того, чего это стоит, – это решение, которое может принять только город.

Разделение персонала

Уволить неудовлетворительного сотрудника – дело в лучшем случае неприятное. В соответствии с обычными правилами государственной службы это также может быть очень сложно выполнить.

Иногда случается, что новый директор приходит в полностью укомплектованное агентство и обнаруживает, что его предшественник по той или иной причине оставил одного или нескольких сотрудников, которые не в состоянии выполнять свою работу должным образом.Как он убирает мертвую древесину и пополняет штат компетентными людьми?

Худший вариант для нового директора – действовать быстро, немедленно вызывать сотрудника и увольнять его. Даже если это возможно по правилам местной госслужбы, это крайне плохое управление персоналом.

Опытный директор по планированию должен уметь достаточно быстро оценить качество работы, выполняемой сотрудниками. Это не то же самое, что понимание того, почему сотрудник плохо работает.Это может быть связано с тем, что сотрудник не может работать лучше, но это также может быть из-за плохого надзора, неправильного назначения или отсутствия обучения.

Первое правило – дать сотруднику право на любые сомнения. Постарайтесь определить, исходя из уровня подготовки и прошлого опыта сотрудника, для решения каких задач он должен быть квалифицирован. Являются ли эти задачи частью ответственности отдела планирования, и если да, то возложены ли они на этого человека? Способен ли он к достаточно самостоятельной работе или ему нужен пристальный контроль и он его получает? Наблюдается ли он плохо, или недостаточно, или слишком много? Плохо ли выполняется работа из-за небрежного распорядка и архаичных методов, которые необходимо исправить?

Одна ошибка, с которой может столкнуться новый директор по планированию, – это отождествление образования со способностями или, скорее, отождествление отсутствия формального образования по планированию с отсутствием способностей.Это особенно верно, если сам директор имеет ученую степень в области планирования и приобрел свой послевоенный опыт в крупном агентстве, в штате которого преобладали люди с аналогичной подготовкой. При оценке возможностей своего персонала директор по планированию обязательно изучит уровень образования своих сотрудников, но он не должен придавать этому фактору чрезмерное значение при вынесении своих суждений. На одного сотрудника в большом городе новый директор косился, потому что у него было только среднее образование.С тех пор этого сотрудника назначили администратором зонирования, и с этой сложной задачей он справляется очень хорошо.

Однако, в конце концов, директор может прийти к выводу, что определенный сотрудник просто не может делать то, что он должен делать, несмотря на любые корректировки, которые могут быть внесены. Как лучше всего директору разрешить эту ситуацию с наименьшим ущербом для сотрудника?

Нередко проблемный сотрудник – это пожилой мужчина, который в прошлом работал адекватно, но, похоже, изжил себя.Опрос может показать, что у такого человека действительно есть особые знания, полученные за десятилетия опыта работы в сообществе, знания, которые могут быть ценными. Например, многие отделы планирования несут ответственность за механизмы наименования и нумерации улиц. Человек, хорошо знающий город, может быть очень полезен в решении этой не слишком сложной, но все же необходимой задачи. В администрации зонирования есть много рутинных дел, которые может выполнять пожилой мужчина, такие как прием и обработка заявлений, ответы на запросы, ведение записей, подготовка карт для дел в апелляционной комиссии и проверка соблюдения зонирования.

Для пожилого сотрудника вопрос о пенсии часто оказывается критическим. Что будет значить для него разлука именно в это время?

Согласно некоторым пенсионным планам, возраст выхода на пенсию может быть как необязательным, так и обязательным. Сотрудник может выйти на пенсию в 62 года, но должен выйти на пенсию в 70 лет. Если работник превышает необязательный возраст, должна быть возможность убедить его уйти на пенсию до того, как он достигнет обязательного предела.

Если у сотрудника есть еще несколько лет, прежде чем он сможет выйти на пенсию с максимальными льготами, директору следует подумать о переводе его на более короткую рабочую неделю с пониженной заработной платой, чтобы он мог отработать свое время.Однако в этом случае следует учитывать правила пенсионного плана. В соответствии с лучшими планами пенсионное пособие будет рассчитываться на основе трех или более лет максимальной заработной платы сотрудника. По такому плану сокращение заработной платы в конце не влияет на его пенсию. Однако в некоторых планах пенсионные выплаты основаны на заработке мужчины в последние годы работы, и сокращение заработной платы в конце будет противоречить его интересам.

Достаточно безболезненный способ решения проблемы, как для старого, так и для молодого сотрудника, – это перевести его в другое городское управление.Это не следует воспринимать как уловку, чтобы переложить проблемы отдела планирования на кого-то другого руководителя отдела. Нет ничего необычного в том, чтобы найти стабильный отдел планирования, в котором слишком много сотрудников, обучение и навыки которых в основном относятся к инженерным. Даже если они больше не нужны в отделе планирования, они могут быть весьма полезны в общественных работах, санитарии или подобном отделе.

Наконец, после исчерпания средств правовой защиты в виде переназначения, сокращения рабочего времени, выхода на пенсию и перевода, может остаться явно некомпетентный сотрудник, которого необходимо уволить.(Это обсуждение было написано с точки зрения проблем, с которыми сталкивается новый директор по планированию, пытающийся обновить свой штат. Те же принципы, конечно, применимы к любому директору по планированию, который находит в своем штате неудовлетворительного сотрудника, будь то старожил или недавнее приобретение.)

Нерушимым правилом в любом из этих случаев является то, что директор по планированию должен консультироваться и тесно сотрудничать с отделом кадров. Он обнаружит, что он не первый глава отдела, у которого возникла проблема с увольнением некомпетентного сотрудника.Отдел кадров проконсультирует директора по планированию по порядку действий, предупредит его от ошибок, поможет с переводом. В то время как сотрудник по кадрам несет ответственность за защиту сотрудников от недобросовестных действий со стороны руководителей, он также несет ответственность за обеспечение руководителей отделов лучшими сотрудниками.

В разных городах будут разные правила по этим деталям, но в целом процедура увольнения сотрудников будет следовать одним и тем же принципам.

Увольнение без дисциплинарного взыскания возможно, кроме как по соображениям морали или честности.Также могут быть определенные четкие правила в отношении политической деятельности, баллотирования на политические посты, несанкционированного подработки или других ситуаций конфликта интересов. Даже в таких случаях увольнению обычно предшествует период отстранения от должности, чтобы дать время для расследования и слушания. И следует помнить, что действия по любому из этих обвинений должны основываться на надежных доказательствах, а не на слухах или подозрениях.

Для менее впечатляющего случая, когда служащий просто не может выполнять порученную ему работу, директор по планированию должен понимать, что увольнение займет больше времени, чем ему хотелось бы.Сотрудник должен быть предупрежден. Письменные протоколы собеседований имеют жизненно важное значение, поскольку у директора должны быть доказательства для представления комитету по рассмотрению жалоб, если сотрудник решит бороться со своим увольнением. Один из способов – дать сотруднику письменный приказ подготовить отчет или выполнить конкретную задачу с определенным сроком. Затем, когда работа не завершена должным образом в срок, вызывается сотрудник и разъясняется ему его неудача – записывая протокол собеседования.

Обычная таблица рейтингов сотрудников может создать некоторые проблемы. Большинство отделов кадров теперь требуют, чтобы руководители оценивали сотрудников ежегодно или раз в полгода и обсуждали оценки с сотрудниками. Важно, чтобы неудовлетворительному сотруднику были предоставлены все возможности заранее, чтобы понять, что он может рассчитывать на неудовлетворительную оценку. Низкий рейтинг не должен вызывать удивления.

Типичные инструкции, прилагаемые к рейтинговым формам сотрудников:

Следует иметь в виду, что до того, как сотрудники, проходящие испытательный срок или постоянные сотрудники, могут быть должным образом освобождены по причинам неудовлетворительной работы, должны быть документально подтверждены доказательства конкретного характера.Отчеты об оценке эффективности предназначены для предоставления письменного отчета об определенных недостатках во время и / или в конце рейтингового периода, в котором недостатки были обнаружены. Недостатки сотрудников, влияющие на производительность труда, которые не отражены в отчете об оценке эффективности, не могут быть должным образом использованы в качестве основания для увольнения.

(Выделено оригиналом. Из школьного департамента Сан-Диего)

Директор всегда должен проверять предыдущие рейтинги сотрудника.Он может обнаружить, что все предыдущие оценки были благоприятными, что еще больше затруднит увольнение этого человека. Хорошие ранние оценки могут означать, что сотрудник недавно сменился или что он находится на новой работе, для которой он не подходит. Это также может означать, что предыдущий руководитель был просто молодцом, а не откровенен в своем рейтинге сотрудника.

Есть одна особая ситуация, с которой отделы планирования сталкиваются чаще, чем большинство организаций. Это сохранение в штате предыдущего директора по планированию после приема на работу нового.В одном отделе городского планирования фактически было два предыдущих директора, которые работали под последним. В лучшем случае такая ситуация затруднительна и может поставить нового директора в невыгодное положение.

В этих городах обычно остается бывший директор по причине того, что он работает на государственной службе, и, хотя его считали неудовлетворительным, нанимающий не смог или не захотел уволиться. Это иллюстрирует одну вескую причину для освобождения должности директора по планированию от государственной службы.

Любой плановик, занимающий должность, предполагающую удержание в штате человека, которого он добивается, должен быть очень осторожен. Он должен настаивать на том, чтобы позиция его предшественника была очень ясна человеку, и чтобы это было сделано работодателем, прежде чем новый человек придет. Уведомление о понижении в должности может быть очень сложной задачей, и новый директор ни при каких обстоятельствах не должен давать согласие на ее выполнение. Это предупреждение не относится к помощнику директора, который мог временно исполнять обязанности директора, пока городские власти искали нового человека.Хотя даже здесь, если промежуточный период составлял более трех месяцев и исполняющий обязанности директора считал себя вероятным кандидатом на постоянную работу, могут возникнуть проблемы.

Не существует полностью удовлетворительного метода решения дилеммы свергнутого директора. В некоторых городах решение заключалось в том, чтобы присвоить бывшему директору звание «консультант» и поручить ему выполнение каких-то особых обязанностей. В одном городе ему были поручены обязанности по взаимодействию с государственными и федеральными должностными лицами дорожного движения, работа, для которой он имел высокую квалификацию и в которой он оказал ценную услугу.В общем, бывший директор не должен оставаться в подчинении.

Лучшее решение в этой ситуации – полностью ее избежать. Директор по планированию должен входить в состав кабинета главы исполнительной власти города, назначаемый им и подлежащий увольнению им без проверки государственной службы.

Связь

Поскольку деятельность агентства по планированию носит преимущественно консультативный характер, коммуникация имеет более чем обычное значение для эффективного функционирования. Проще говоря, поскольку планировщик не имеет полномочий принудить к принятию его идей, за исключением ограниченного объема административного управления землепользованием, предписываемым советом, он должен достигать своих целей путем убеждения, что означает общение.Из двух плановых отделов с одинаково компетентной технической работой более эффективным будет тот, у которого лучше коммуникация.

Потребность в адекватных коммуникациях, связанных с принятием всеобъемлющего плана (где коммуникация называется «участие граждан»), общепризнана, хотя на практике практикуется с переменным успехом. Важность коммуникаций во многих других сферах деятельности по планированию обычно не так хорошо осознается и часто полностью игнорируется.

Для этого обсуждения будет полезно разделить тему на четыре части: внутриведомственный, комиссионный и правление, внутриправительственный и общественный. Также было удобно включить в это обсуждение некоторое освещение того, что называется «образованием», исходя из того, что образование – это, по сути, передача идей.

Внутриофисная связь

В офисе из двух человек, если нет чего-то патологического в личных отношениях между двумя мужчинами, не должно быть проблем с общением внутри офиса.Каждый мужчина должен быть полностью осведомлен о деятельности, проектах и ​​трудностях другого, насколько это необходимо. Такая полная информация позволяет каждому избегать противоречий или помех друг другу, позволяет каждому помогать или даже заменять друг друга. Обычно этот взаимный обмен информацией происходит естественным образом, без особых сознательных усилий. Но по мере увеличения штата сложность внутриофисной коммуникации возрастает еще быстрее. Проблема может быть проиллюстрирована простой математикой.

Между двумя людьми должно быть только две передачи информации: от A к B и от B к A. Добавьте третьего человека, и количество передач увеличится до шести: A к B, B к A, A к C, C. к A, B к C и C к B. С четырьмя людьми количество передач становится 24, с пятью людьми оно возрастает до 120. Количество передач пропорционально факториалу (1 x 2 x 3 x 4 x … n) количества вовлеченных лиц.

Конечно, это ни возможно, ни необходимо, ни желательно, чтобы каждый сотрудник знал все подробности обо всем, что происходит в отделении.Неуместно даже, чтобы каждый человек в большом штате был информирован так же хорошо, как каждый человек в небольшом штате. Всегда будет разница в информации, которой владеет человек номер два в штате, и информация, которой обладают младшие планировщики. Но математический анализ действительно демонстрирует, что надлежащее общение внутри офиса в любом агентстве, кроме самого маленького, нельзя оставлять на волю случая.

Есть много причин, по которым каждый сотрудник должен иметь адекватное представление обо всей деятельности отдела.Достаточное понимание позволяет одному сотруднику при необходимости заменять другого. Актуальность работы каждого человека повышается, если он знает, как она вписывается в общую схему. Понимание позволяет избежать противоречивых действий, противоречивых заявлений.

Возможно, самая важная функция хорошего внутриофисного общения – это его влияние на моральный дух в офисе. Недавно один молодой специалист по планированию сказал: «Я хочу уйти, потому что моя работа кажется такой бесполезной. Мне сказали провести определенное исследование. Я проработал два месяца над этим заданием и сдал то, что, по моему мнению, было достаточно хорошим отчетом.Теперь, четыре месяца спустя, отчет все еще лежит у кого-то на столе. Я не имею ни малейшего представления, приемлемо это или нет, будет ли оно использоваться или нет. Сейчас мне поручено совсем другое дело, и есть вероятность, что с этим справятся таким же образом. Я не имею ни малейшего представления о том, что происходит, где я вписываюсь. Я чувствую себя благотворительным делом. Хорошей зарплаты недостаточно, чтобы удержать меня на этой работе ». Это крайний случай, но такая ситуация до некоторой степени существует во многих крупных плановых отделах.

Внутриофисная коммуникация между сотрудниками будет происходить независимо от того, помогает ли это руководство или направляет его. Но если не будет официальных попыток сделать этот обмен уместным, он станет сплетнями и подпитывается слухами. Чем больше офис, тем больше возможностей для распространения дезинформации.

Далее следуют некоторые предложения по улучшению внутриофисной связи.

Официальные собрания персонала . Совещание персонала, вероятно, является самым эффективным методом улучшения внутриофисной коммуникации.В большом офисе не следует проводить собрания всего персонала чаще, чем три или четыре раза в год. Такие большие встречи следует тщательно структурировать. Хотя директор должен стремиться создавать ощущение непринужденности и непринужденности, большое собрание не должно превращаться в общедоступное.

Общие собрания персонала в большом офисе должны охватывать общие темы, общую программу отдела, отчеты о проделанной работе, перспективы новых назначений и так далее. Это также повод для обсуждения кадровой политики или проблем.

В большом отделе обсуждение деталей рабочей программы лучше оставить на собраниях сотрудников отделов или секций. В большой корпорации будет три или более уровней собраний персонала. Похоже, что пока нет отдела планирования настолько большого, чтобы проводить официальные встречи более чем на двух уровнях. Одна из целей официального собрания персонала – максимально приблизить высшее руководство к самому младшему сотруднику. Чем больше шагов между верхом и низом, тем менее эффективна связь между ними.

Официальные собрания персонала на уровне подразделения не должны проводиться чаще, чем раз в месяц. Хотя мы называем их «формальными», что означает, что меньшее собрание также должно быть структурировано, они могут допускать больше компромиссов, чем общее собрание, для всего большого штата.

Неформальные встречи персонала. Потребности в внутриофисной коммуникации не могут быть удовлетворены официальными собраниями персонала. Потребуется множество других собраний персонала и конференций небольших групп, созываемых для обсуждения или предоставления информации по конкретным темам.Сомнительно, чтобы такие собрания более низкого уровня были формализованы, даже если они проводятся «каждый понедельник утром в 9:00». Для некоторых функций среднего отдела планирования, обычно связанных с администрированием зонирования, может потребоваться регулярное занятие в первую неделю, чтобы распределить задания на предстоящую неделю. Для большинства функций планирования регулярное еженедельное собрание персонала, вероятно, будет означать, что конкретный руководитель играет роль руководителя.

Это подходящий момент, чтобы предостеречь от слишком большого количества встреч.Невозможно указать конкретное число, за пределами которого собраний станет “слишком много”, но во всей профессиональной деятельности наблюдается тенденция к увеличению числа собраний и конференций, выходящих далеко за пределы убывающей отдачи. Когда встречи переходят от первоначального обсуждения рабочих проблем и дел агентства к совещанию с советниками, супервайзер должен объявить остановку. Сеансы быков могут быть ограничены профессиональным разговором и могут быть интересными, стимулирующими, возможно, даже образовательными. Но они также являются методом уклонения от работы.Возможно, лучшее время для бычьего сеанса – это обеденный перерыв или после работы с напитком в руке, чтобы облегчить течение быка.

Офисная записка. Консультанты по менеджменту прокомментировали тенденцию руководителей и руководителей созывать собрания подчиненных чаще, чем это необходимо. Во многих случаях у руководителя действительно есть только один вопрос, который нужно задать, или один элемент информации, который нужно сообщить. Даже если он сможет ограничить встречу одним предметом (что всегда сложно), потребуется слишком много времени, а перерывы в работе – дорогостоящие.Правило таково: никогда не созывайте собрание, если его цель может быть достигнута путем отправки письменного меморандума.

Мелкие кадровые вопросы могут быть решены в меморандуме; важные кадровые объявления, особенно те, которые могут вызвать вопросы, потребуют собрания персонала. (Все кадровые правила и политики должны быть изложены в письменной форме, даже если они могут быть объявлены и разъяснены на собрании персонала.)

Меморандумы не обязательно должны быть официальными. К письму или отчету прилагается квитанция, направленная соответствующим сотрудникам с пометкой: «Для вашей информации», «Комментарии?» “Вы можете ответить на это?” часто бывает достаточно.

Переписка и литература. Направление корреспонденции сотрудникам – это простой способ держать персонал в курсе того, что происходит. Это также практика, которую следует использовать осмотрительно. Каждый сотрудник должен видеть всю корреспонденцию, непосредственно связанную с его назначением. Сотрудники должны видеть письма, в которых изложена политика, о которой они должны знать или которой, возможно, придется следовать. Нет необходимости и нежелательно, чтобы каждый сотрудник видел каждое письмо.Эта практика также может стать большой тратой времени.

Должен ли директор по планированию сам видеть каждую частичку корреспонденции, которая поступает в отдел или выходит из него? Следует учитывать ряд моментов. Объем – главный фактор. В небольшом офисе с относительно небольшим количеством почты нагрузка будет незначительной. Директор непременно должен видеть, если не писать, каждое важное письмо, но если объем большой, его не следует обременять мелкой или рутинной перепиской.

Есть также связанный с этим вопрос о том, кто должен подписывать исходящую корреспонденцию.Вспоминается лишь частично шутливое определение государственной службы как системы, при которой никто не подписывает ни одно письмо, которое он пишет, и не пишет ни одно письмо, которое он подписывает.

Глава исполнительной власти может принять постановление о том, что все исходящие письма должны быть подписаны руководителями отделов – правило, которое, конечно же, должно соблюдаться. Но если такого правила нет, для повышения эффективности и морального духа гораздо лучше разрешить старшим сотрудникам подписывать свои собственные письма. Уловку Джона Смита, подписывающего «за Уильяма Джонса, директора по планированию», лучше не использовать, за исключением писем, которые могут требовать этого в соответствии с законом или постановлением.

Распространение входящих книг и отчетов по всему офису также может быстро выйти из-под контроля. Количество печатных материалов в области планирования сегодня огромно. Просто сканирование материала стало почти постоянной работой. Как правило, лучше отправлять печатные материалы в библиотеку, где сотрудники могут периодически проверять новые поступления на предмет того, что может их заинтересовать.

Библиотека. Так же, как вы можете многое узнать о качестве колледжа, зная качество его библиотечных ресурсов, вы можете получить хорошее представление о потенциальном качестве офиса планирования, просмотрев библиотеку факультета.У некоторых агентств планирования нет идентифицируемой библиотеки. Возможно, в кабинете директора есть несколько книг и отчетов и россыпь на партах сотрудников, но библиотекой это не назовешь.

Хотя доступ к разумному выбору текущей литературы по планированию не является строго внутриофисной коммуникацией, это важная часть работы по информированию персонала, занимающегося планированием, и имеет жизненно важное значение для качества работы, выполняемой персоналом.

Содержание ведомственной библиотеки не может быть полностью обсуждено в этом отчете.Однако следует подчеркнуть, что библиотеку нельзя оставлять на волю случая. По возможности, библиотеку следует размещать в отдельном помещении (которое также может использоваться как конференц-зал) с одним человеком, ответственным за приобретение, каталогизацию и размещение книг. В большом штате имеется достаточно работы для штатного профессионального библиотекаря. В небольшом штате ответственность может быть возложена на клерка или младшего сотрудника. Регулярное распространение среди сотрудников списка приобретений – лучший способ держать персонал в курсе.Фактическое распространение отчетов и книг может быстро стать серьезным мероприятием и непродуктивным потребителем рабочего времени.

Комиссия и связь с советом директоров

Стандартный образец общения между персоналом и плановой комиссией состоит из уведомлений и повесток дня собраний, подготовленных персоналом, устных отчетов о проектах персонала, представленных на собраниях, и протоколов собраний, отправленных позже. И здесь тоже нельзя игнорировать проблему количества коммуникаций.Большинство комиссаров по планированию – занятые миряне, которые могут уделять своим гражданским обязанностям лишь ограниченное время. Если их постоянно заваливают меморандумами и проектами отчетов сотрудников, они не будут их читать. По крайней мере, отчеты и меморандумы технического персонала должны содержать четкие и сжатые резюме. Если им постоянно звонят по второстепенным вопросам, они будут возмущены прерыванием их обычной работы. Члены комиссии вправе ожидать, что большую часть работы по планированию будет выполнять штатный персонал.С другой стороны, большинство членов комиссии хотят чувствовать, что они имеют некоторую ценность, что они были назначены потому, что мэр или совет хотят использовать их опыт и извлечь выгоду из их якобы здравого смысла и доброй воли.

Типичными комментариями членов комиссии были: «Все, что мы делаем, это выслушиваем петиции о поправках к зонированию, выступления юристов застройщика, крики беспокойства соседей. Мы не занимаемся планированием, никогда не занимались планированием с тех пор, как я был в комиссии.«

Или: «Я хотел бы кое-что узнать о планировании. Все, что мы когда-либо получаем, – это отчет от персонала, в котором есть ответы на все вопросы и который составлен на таком техническом языке или чепухе, что никто из нас не может его понять».

Или: «Вы знаете, мы не дети. У всех есть идеи. Может быть, они хорошие, а может, и плохие, но мы хотели бы их обсудить. У нас нет шанса, потому что на собрания никогда не бывает времени».

Директор по планированию не может легко решить проблему встреч, загруженных рутинной работой или требуемых по закону слушаний.Если работа должна быть сделана, она должна быть сделана. Некоторые предложения по снижению рабочей нагрузки представлены в другом разделе этого отчета. Однако указывается еще кое-что, помимо сокращения числа случаев.

Один из способов лучше использовать таланты членов комиссии по планированию – чередовать собрания, посвященные необходимым слушаниям, с собраниями, посвященными проблемам планирования. Это может означать удвоение количества встреч. Если рутинные дела обычно требуют встреч один раз в месяц, в соответствии с изменениями будут проводиться встречи каждые две недели, которые члены комиссии обычно не считают слишком частыми.Однако членам комиссии может быть сложно посещать собрания по регулярному графику чаще, чем раз в две недели.

Встречи без слушания могут быть закрытыми (или неофициальными), но это вряд ли необходимо и может создать плохую огласку. Закрытые заседания общественных комиссий и органов подходят только для рассмотрения двух тем: кадровые проблемы и некоторые вопросы, связанные с перспективой покупки земли.

Большинство членов комиссии по планированию восприимчивы к обучению принципам планирования или даже стремятся к нему.Директор по планированию также должен быть заинтересован в том, чтобы члены комиссии лучше понимали ситуацию. Качество помощи, оказываемой комиссарами, будет улучшено, равно как и достоверность любой проверки работы персонала, за которую члены комиссии могут нести ответственность. Ряд директоров по планированию провели групповые тренинги как для сотрудников, так и для членов комиссии, используя заочные курсы по управлению планированием, предлагаемые Международной ассоциацией городских менеджеров.

В дополнение к созданию официальной программы для инструктирования членов комиссии, директор по планированию должен поощрять членов комиссии посещать конференции штата и общенациональные конференции по планированию.Вдали от дома, что позволяет комиссарам все быстрее узнавать о решении задач планирования. Не менее важно, что члены комиссии всегда выглядят воодушевленными после посещения конференции, потому что они находят, что местная ситуация не уникальна, что другие комиссии по планированию борются с теми же проблемами.

Вероятно, чаще всего апелляционная комиссия по зонированию – это группа, с которой у сотрудников по планированию возникают самые сложные проблемы. В некоторых городах может показаться, что единственной целью апелляционного совета по зонированию было опровергнуть план, свести на нет все усилия комиссии по планированию и персонала по обеспечению упорядоченного развития.

В тех сообществах, где апелляционный совет по зонированию полностью отделен от планирования и имеет собственный персонал для обработки всех дел, может быть довольно сложно согласовать решения апелляционного совета по зонированию с общими целями и политикой планирования. Некоторые директора по планированию предпочитают разделение, потому что это освобождает персонал планирования для работы над вопросами, которые они считают более важными. Однако решать это нужно на кадровой основе. Если бы отделу планирования было предоставлено достаточно персонала для обработки апелляций по зонированию, не мешая другой работе персонала, то есть явные преимущества в том, что совет по апелляциям по зонированию обслуживается отделом планирования.

Нет сомнений в том, что в некоторых городах некоторые действия апелляционной комиссии по зонированию противоречат интересам города. Для этого есть много причин: устаревшее постановление о зонировании, непрофессионалы, занятые неполный рабочий день, которых попросили вынести решение по сложным техническим и юридическим вопросам, плохая подготовка дел персоналом, равнодушный инструктаж (или отсутствие инструктажа вообще) со стороны города. адвокат, неправомерное влияние со стороны умных заявителей или эмоциональных граждан.

В разделе «Коммуникации» есть три способа работы директора по планированию для улучшения работы апелляционного совета по зонированию.

Во-первых, это улучшение порядка представления дел перед советом директоров. В тех случаях, когда количество дел невелико, совету весьма выгодно проверять каждый случай в полевых условиях. Сотрудник по планированию должен сопровождать правление, чтобы объяснить детали дела и указать на любые соответствующие предложения по планированию для данной области.

Количество случаев может быть настолько велико, что Правление не может посетить сайт каждого из них. Правление с помощью персонала может выбрать и изучить более сложные случаи.Правление может распределить работы по инспекции на местах между своими членами, хотя это может нарушить баланс решения, придав чрезмерный вес мнению члена, который совершил поездку на места.

Очень эффективное устройство, используемое в некоторых сообществах, – это сделать косой аэрофотоснимок каждого участка, в отношении которого необходимо принять важное решение о зонировании. (Фотографии используются для внесения поправок, а также для подачи петиций в апелляционный совет по зонированию.) Цветной слайд проецируется и доступен для изучения во время слушания.Это оказалось очень полезным.

В качестве второго устройства агентство государственного планирования или университет в некоторых штатах проводят краткосрочные курсы или институты по управлению зонированием. Кроме того, несмотря на то, что они не объявляются «обучением», конференции по планированию в штатах и ​​на национальном уровне обычно включают в себя занятия по администрированию зонирования, которые очень полезны для апелляции членов совета.

Третий метод – проводить периодические совместные заседания апелляционной комиссии по зонированию, комиссии по планированию и городского совета.Хотя совместные собрания не получили широкого распространения, они могут быть очень полезны для всех органов. Несомненно, отчасти причиной разногласий по вопросам планирования и развития между советом, комиссией по планированию и апелляционным советом по зонированию является непонимание целей друг друга, что можно отнести к отсутствию связи между ними. Периодические совместные встречи могут во многом улучшить взаимопонимание и выработать единую философию по проблемам развития.

Внутригосударственная связь

Опыт показал, что основным недостатком персонала независимой комиссии по планированию является его относительное исключение из регулярных текущих государственных операций. Но даже при планировании в качестве муниципального департамента для директора по-прежнему важно прилагать сознательные усилия для поддержания тесного контакта с другими департаментами городского правительства. Эффект физической близости офиса планирования к другим муниципальным офисам упоминается в другом месте данного отчета.

В управлении планированием существует несколько стандартных операций, которые способствуют установлению тесных рабочих отношений между персоналом планирования и другими отделами. Очевидно, что обязательное направление к специалистам и программы улучшения капиталовложений обеспечивают тесный контакт операционных отделов с планированием. В тех городах, у которых есть официальные карты, отдел планирования должен работать с отделом общественных работ.

Большинство местных программ городского развития, использующих федеральные гранты, таких как реконструкция городов и планирование городских магистралей, должны проходить проверку отделом планирования, что сближает операционные отделы.В будущем можно ожидать, что для большего количества федеральных программ помощи потребуется разрешение на планирование.

Положение о подразделениях – еще одна функция сотрудников по планированию, которая доказала свою эффективность в продвижении межведомственных коммуникаций. Хотя нередки случаи, когда другие городские агентства рассматривают предлагаемые подразделения для парков, водоснабжения, канализации, ливневой канализации и дизайна улиц, в некоторых городах подразделения проверяются техническим консультативным комитетом, который периодически собирается для рассмотрения текущих заявок. .Подробный технический обзор заявки проводится в соответствующих отделах перед заседанием комитета, но совместное обсуждение в комитете оказалось полезным для содействия взаимопониманию по проблемам развития.

Проблема, которая может возникнуть с объединенным комитетом подразделения, – это делегирование представительства департамента в комитете сотруднику настолько младше, что он не может говорить от имени департамента, который он представляет – он может быть только наблюдателем. Хотя руководители отделов часто не могут лично присутствовать на заседаниях комитетов, отдел должен быть представлен первым помощником или старшим сотрудником, которые могут действовать ответственно и могут поручить своему отделу практически все вопросы.Может потребоваться директива от мэра или городского менеджера для обеспечения надлежащего представительства в комитете подразделения.

Технический консультативный комитет также является отличным инструментом для улучшения связи между персоналом планирования и местными независимыми правительственными агентствами. В большинстве сообществ школьная система управляется независимым школьным советом. Очень мало мероприятий по развитию города, которые не затрагивают школы. Например, утверждение нового подразделения предполагает добавление учащихся в новое место.Это действие особенно важно для школьного совета при прогнозировании посещаемости в существующих школах и потребности в новых школах. Любой технический консультативный комитет, рассматривающий подразделения, безусловно, должен иметь представителя школьного совета. Это также относится к санитарным, водным, парковым и другим районам, которые созданы как независимые единицы во многих сообществах.

Кроме того, в технические консультативные комитеты целесообразно включать представителей частных коммунальных предприятий, таких как газ, электричество и телефон, по тем вопросам планирования и развития, которые влияют на их деятельность.

Кроме того, появляется все больше и больше межведомственных комитетов, в состав которых входят руководители ключевых агентств по развитию, включая директора по планированию, которые помогают формулировать программы, которые пересекаются с операциями многих агентств, таких как Программа обновления сообщества. Другой тип межведомственного комитета – это комитет, который готовит или рассматривает технические исследования по таким предложениям, как новая скоростная автомагистраль или программа борьбы с бедностью.

Нельзя слишком сильно подчеркнуть, что внутриправительственное общение нельзя оставлять на волю случая.Директор по планированию должен играть ведущую роль в поощрении сотрудничества как на благо других агентств, так и для улучшения понимания сотрудниками планирования планов и проблем местной публичной администрации в целом.

Общественная связь

Связь между планирующим агентством и общественностью должна обеспечивать двусторонний поток информации. Общественность должна знать, что делают планировщики и почему; Планировщики должны знать, чего хочет и в чем нуждается публика.

Методы передачи идей и реакции горожан планировщикам хорошо известны. Основным средством являются публичные слушания, как официальные слушания, требуемые по закону, так и неформальные слушания, используемые для представления плана для общественного обсуждения.

Планировщики все чаще используют технический консультативный комитет для консультирования по различным аспектам программ планирования, таким как промышленное развитие, обновление центрального делового района, парки и зоны отдыха и т. Д.Эти комитеты были полезны не только для обучения специалистов по планированию, но также для обучения граждан и получения одобрения предложений по планированию. Они являются наиболее эффективным способом добиться «гражданского участия» в разработке планов.

Форма представления отчетов и планов по планированию также важна. Нередко готовят две версии отчета о планировании, одну, содержащую все аргументы и документацию, на которых основан отчет, и гораздо более краткое и простое представление для широкого распространения.Упрощенные версии планов разосланы со счетами за воду по всему городу. После одной такой раздачи городской менеджер приказал отделу вывоза мусора подсчитать количество отчетов о планировании, найденных в мусорных баках, но ни о результатах, ни о значимости подсчета не сообщалось.

Популярная версия городского плана должна быть подготовлена ​​как можно более искусно, и отдел планирования может попросить специалиста по связям с общественностью помочь в ее подготовке.В то же время целесообразность тщательно продуманной публикации с использованием самых передовых методов Мэдисон-авеню вызывает сомнения. Слишком дорогое издание, особенно финансируемое за счет налогов, вызовет негативную реакцию у многих граждан.

Карты, фотографии и модели, выставленные в местных музеях, школах, универмагах или на окнах коммунальных служб, также полезны для передачи идей планирования общественности.

Приемы, которые мы только что обсудили, хорошо известны специалистам по планированию, и они обычно практикуются в той мере, в какой есть время и бюджет для персонала.Есть и другие аспекты коммуникации с общественностью, которыми часто пренебрегают. Их краткий обзор приводится ниже.

Работа стойки регистрации . Фактическое количество времени, затрачиваемого на ответы на вопросы граждан, намного больше, чем часто думают специалисты по планированию. Особенно большая нагрузка ложится на сотрудников администрации зонирования. Администратор зонирования в одном большом городе обнаружил, что 30% человеко-часов было занято опросами граждан в офисе и по телефону.Он заявил, что персонал мог бы с пользой уделить таким расследованиям еще больше времени, если бы существовал какой-либо способ сделать это.

Отделы планирования с лучшими записями в правилах о подразделениях обнаруживают, что их эффективность в получении хорошо спроектированных подразделений, скоординированных с комплексным планом планирования, прямо пропорциональна количеству времени персонала, которое может быть потрачено на работу с разработчиком.

Нельзя упускать из виду необходимость в компетентном и адекватном персонале для контактов с общественностью.Директор по планированию может настолько осознавать отставание в незавершенной работе по предварительному планированию, что настаивает на добавлении бюджета и сотрудников только для комплексного плана. Быстрое распространение сложных методов планирования и исследований заставит его еще больше осознавать потребности в перспективном планировании. Однако, если он внимательно проанализирует кадровую проблему, он может обнаружить, что наиболее эффективная должность для дополнительного персонала будет связана с административной деятельностью, предполагающей общение с общественностью.

Сотрудники, которым назначен контакт с общественностью, должны иметь квалификацию для выполнения этой работы.В некоторых городах есть тенденция размещать на стойке регистрации очень молодых сотрудников или даже нетехнический персонал. Это важное место. Во многом впечатление, которое у граждан сложится об операции по планированию, будет зависеть от того, как будут даны ответы на их личные вопросы. Сотрудник на стойке регистрации должен быть знающим, вежливым и терпеливым, потому что разгневанный гражданин часто бывает необоснованным.

Особая проблема возникает при решении вопросов зонирования в тех городах, в которых первый контакт по вопросам зонирования находится в офисе комиссара по строительству.В большинстве городов все еще сохраняется устаревшая модель возложения на комиссара по строительству ответственности за выполнение постановления о зонировании. В городах, достаточно больших, чтобы иметь специальность, у комиссара по строительству могут быть специальные инспекторы по зонированию для рассмотрения заявок на соответствие зонированию. Однако в большинстве мест на строительного инспектора, чья подготовка, опыт и интересы в подавляющем большинстве связаны с инспекцией строительства, будет возложена дополнительная обязанность по проверке запросов на получение разрешения на строительство на предмет соблюдения зонирования.Несмотря на то, что ошибки, дезинформация и даже невежливость могут исходить из офиса комиссара по строительству, вину возьмут на себя плановое агентство.

Выдача разрешений на зонирование, разъяснение постановления о зонировании, работа с гражданами для решения проблем зонирования – это лучше всего делать сотрудником отдела планирования. Если необходимо, чтобы служащий был на заработной плате у комиссара по строительству, он все равно должен проходить обучение в отделе планирования и под его контролем.Директор по планированию, который хочет избежать рутинного управления зонированием, склонен обнаруживать, что его отдел обвиняют в чем-то, за что он не несет ответственности. Он также склонен обнаруживать, что страдает его эффективность планирования.

Связи с прессой. В городе, где у мэра есть штатные сотрудники по связям с общественностью, могут быть правила о контактах с прессой, которые препятствуют руководству отделов. Однако директору по планированию рекомендуется наладить дружеские отношения с репортерами в районе мэрии.Часто директор по планированию может помочь репортеру найти интересные истории или дать ему рекомендации к людям, способным ответить на его вопросы. В свою очередь, репортер может помочь директору по планированию, рассказав о реакции общественности или указав на проблемы планирования, которые сотрудники могли упустить.

Отдел планирования может стать источником множества интересных статей о городе. Исследование планирования дает много информации о сообществе, которая, хотя и не впечатляющая, стоит три или четыре дюйма в газете.

Это должно быть еще более верно для города, который использует банк данных. Редакторы пригородных газет особенно благодарны за новости и информацию, которые может генерировать агентство по планированию. Большинство пригородных газет оставляют национальные и международные новости столичным ежедневным газетам, концентрируясь на всех аспектах местной жизни. Местное агентство по планированию обычно может предоставить конкретную информацию, которую невозможно получить из других источников.

Информационный бюллетень. Многие агентства по планированию используют информационный бюллетень, ежемесячный или двухмесячный, для информирования общественности по вопросам планирования.Периодическое издание может сообщать о ходе исследований по планированию, объявлять о случаях и решениях о зонировании, публиковать данные о строительстве и другие местные экономические данные, а также публиковать статистические данные о местном населении. Большинство бюллетеней местного планирования содержат только четыре страницы. Лучше рассылать выпуск на четырех страницах каждый месяц, чем выпускать выпуск на восьми страницах каждые два месяца.

Городскому агентству планирования особенно полезно публиковать информационный бюллетень. Обычно столичное агентство находится еще на один шаг дальше от граждан, и поэтому ему труднее налаживать связи и повышать общественный интерес.

Выступления. Некоторых директоров по планированию приглашают выступить перед клубами обслуживания, женскими организациями – и другими общественными группами – часто больше, чем они могут принять. В небольшом штате директор может быть единственным специалистом по планированию, имеющим право выступать, но в штате среднего или большого размера следует поощрять всех старших специалистов по планированию выступать на собраниях.

Если приглашения к выступлению поступают медленно, директор по планированию должен искать возможности. Большинство местных групп не могут найти ораторов для своих встреч и будут приветствовать предложение узнать о планировании и проблемах своего сообщества.

Важным источником выступающих по вопросам планирования должны быть, но обычно не так, члены комиссии по планированию. Комиссар по планированию имеет то преимущество, что сам является непрофессиональным гражданином, поэтому его не считают, возможно, имеющим топор, который нужно заткнуть, чтобы продемонстрировать важность своей работы. Очевидным недостатком является то, что комиссар обычно не так хорошо знаком с деятельностью отдела, как планировщик персонала. Это дополнительная причина видеть, что комиссия по планированию – это больше, чем группа, созданная только для того, чтобы выслушивать запросы о поправках к зонированию.

Школьные программы . Введение планирования в младшие и старшие классы средней школы – отличный способ просвещать будущих граждан сообщества. (Принципы планирования были успешно внедрены даже в детские сады.) Учителя социальных наук обычно стремятся к сотрудничеству, потому что планирование может быть использовано для сближения местных властей с учащимися.

Хотя беседа планировщика с классом или школьным собранием принесет некоторую пользу, наиболее эффективным методом является включение короткой последовательности работы в учебный план класса с каким-то полевым обследованием и проектом, которые могут быть реализованы самими учащимися. исполняйте.Обследования парковок, подсчет трафика, переписи населения и миграции по соседству, опросы по магазинам и опросы для отдыха – все это проекты, которые поддаются изучению и демонстрации в классе.

Рабочая нагрузка в управлении зонированием

В 1965 году Американское общество должностных лиц по планированию провело исследование распределения времени, затрачиваемого агентствами на зонирование, контроль подразделений и другие функции планирования. Было общепризнано, что выполнение постановлений о зонировании занимает значительную часть времени комиссии по планированию, но исследование показало, что эта доля была даже больше, чем предполагало большинство планировщиков.Исследование ASPO показало, что средняя комиссия по городскому планированию тратит 48% своего времени на вопросы зонирования, 16% – на управление подразделениями и 36% – на все другие аспекты планирования. Восемьдесят из 270 агентств, охваченных опросом ASPO, сообщили, что 75% и более времени уходит на зонирование.

Подробные исследования управления зонированием, проведенные ASPO в нескольких городах, показали, что рабочая нагрузка может быть уменьшена, высвобождая персонал для работы над другими задачами планирования или, по крайней мере, для более качественной работы по выполнению постановления о зонировании.Предлагаемые ниже изменения могут потребовать внесения поправок в постановление.

Дополнительным стимулом для снижения существующей рабочей нагрузки является четкая тенденция к новым и более сложным правилам управления землепользованием – планируемой застройке единиц, плавучей зоне, рейтингам интенсивности землепользования, специальным разрешениям и постановлениям о застройке.

Интервал подачи петиций о внесении поправок. В большинстве городов петиция о внесении поправок в постановление о зонировании будет рассматриваться и приниматься во внимание в максимально короткие сроки.Это может означать, что ходатайство может быть назначено на слушание в комиссии по планированию, если оно подано всего за 24 часа до заседания комиссии. Для слушания, которое требует минимального срока официального уведомления, ходатайство может быть принято до последнего дня, что обеспечит соблюдение закона. Результатом такого нерегулируемого приема петиций о внесении поправок является то, что работа комиссии, городского совета и планового персонала затягивается на весь год, и ее невозможно грамотно спланировать.Это основная причина того, что комиссионное время упускается из-за вопросов зонирования.

Было обнаружено, что эффективность обработки поправок к зонированию значительно повышается за счет ограничения слушаний до четырех раз в год. Петиции принимаются в любое время, но рассматриваются только на ежеквартальных собраниях. Дата окончания устанавливается для каждого квартала, и любые петиции, полученные после даты прекращения, назначаются на следующее ежеквартальное слушание. Обычно крайний срок – за 30 дней до даты слушания.Таким образом, если даты слушания назначены на первый рабочий день января, апреля, июля и октября, любое ходатайство, поданное в период с 1 декабря по 1 января, не будет рассматриваться до 1 апреля, а любое ходатайство, поданное в период с 1 марта по 1 апреля, не будет быть услышанным до 1 июля и так далее.

Это ограничение особенно важно при планировании рабочего времени персонала. Во многих сообществах изучение ходатайств и подготовка к слушанию могут быть сосредоточены в 30-дневном периоде, непосредственно предшествующем слушанию.

В некоторых общинах можно было ограничить слушания по поправкам до двух в год, и несколько агентств рассмотрели возможность сокращения слушаний до одного в год.

Ограничение на повторное обращение . Небольшой процент застройщиков будет возвращаться снова и снова после того, как петиция о изменении зонирования будет отклонена, исходя из теории, что, если они попробуют достаточно раз, комиссия по планированию и городской совет будут так сыты по горло просьбой, что они предоставят изменение зонирования. просто чтобы избавиться от этого.Это, очевидно, может вызвать много ненужной работы для персонала, комиссии и совета.

Это повторение можно значительно замедлить двумя способами.

Во-первых, в постановление могут быть внесены поправки, запрещающие подавать прошение о повторном зонировании той же собственности чаще, чем один раз в год. Чтобы избежать лазеек, которые петиционер может использовать для обхода постановления, запрет должен применяться ко «всей или любой части собственности» и к запросу об изменении «нынешней классификации на любую другую классификацию.«

Конечно, может случиться так, что в течение годичного периода ожидания произойдут некоторые изменения, которые сделают поправку о зонировании желательной. В этом случае изменение может быть инициировано комиссией по планированию – вариант в большинстве постановлений о зонировании, доступный для комиссии по планированию.

Второй способ воспрепятствовать постоянным петициям – установить достаточно высокий сбор за подачу заявления, чтобы не допустить спекулятивных или проверочных петиций.

Зонирование дополнительной собственности .Одной из наиболее частых причин дополнительных административных работ по зонированию является эффект «домино», когда проводится первая реклассификация территории. После реклассификации первого объекта недвижимости второй собственник подает заявку на изменение зонирования, затем третий и так далее. Если персонал решит, что он порекомендует реклассификацию первой собственности, то исследование следует расширить, чтобы определить, следует ли реклассифицировать и другую собственность в этом районе. Если возможно расширить границы первого ходатайства, чтобы одновременно включить в него все имущество, подходящее для повторного зонирования, работа по обработке и рассмотрению последующих ходатайств может быть прекращена.

Обновление Постановления о зонировании . Чем старше постановление о зонировании, тем больше потребуется доработок и корректировок, чтобы привести его в соответствие с изменившимися потребностями и условиями. В небольшом сообществе возможно полностью пересмотреть постановление примерно с пятилетним интервалом. В большом городе на саму полную ревизию уйдет от трех до пяти лет, а то и больше. Лучшая процедура в большом городе – это постоянное повторное исследование и соответствующий пересмотр карты зонирования, охватывающий участки города, достаточно маленькие, чтобы ими можно было управлять в разумные сроки.

Частым источником ненужных работ по зонированию будут разделы текста, а не карты, устанавливающие требования, которые больше не нужны. Например, в одном южном городе постановление о зонировании требовало подачи петиции об отклонении всех посягательств на боковые дворы. Постановление было принято за много лет до того, как центральные системы охлаждения для частных домов стали обычным явлением. С ростом количества установок систем охлаждения поступал постоянный поток запросов на размещение конденсаторного оборудования в боковых дворах.Запросы всегда удовлетворялись, и это было должным образом, но каждый запрос требовал использования всего сложного механизма петиции об отклонении, включая объявленное публичное слушание. Простая поправка к тексту постановления, позволяющая размещать охлаждающие устройства в боковых дворах с соответствующими стандартами размещения, снизила количество запросов на отклонение в городе примерно на 10 процентов.

Постоянная проверка запросов и действий апелляционной комиссии по зонированию может выявить ряд простых поправок к тексту, которые уменьшат ненужную работу.

Администратор зонирования. В тех штатах, где разрешено зонирование администраторов, любой город с населением 50 000 и более, вероятно, должен создать такую ​​должность. Здесь мы имеем в виду администратора зонирования, который имеет некоторые полномочия предоставлять варианты или особые виды использования, а не просто руководителя персонала, отвечающего за механизмы администрирования зонирования.

Полномочия, предоставленные администратору зонирования, сильно различаются. Ему не может быть предоставлено больше полномочий, чем «разрешать вторжения в боковой двор и задний двор не более чем на два фута.«Или ему могут быть предоставлены все полномочия, как в округе Балтимор, штат Мэриленд, на предоставление отклонений, разрешение на все специальные виды использования и даже на утверждение поправок к карте и изменения зонирования.

Полное обсуждение должности администратора зонирования в данном отчете невозможно. Тем не менее, во все большем числе сообществ было ясно продемонстрировано, что обученный профессиональный администратор зонирования может многое сделать для сокращения чрезмерного объема ненужной работы, которая приходится на комиссии по апелляциям зонирования и персонал, обслуживающий эти советы.

Рабочее программирование

Современный отдел планирования сильно отличается от штата плановых комиссий до Второй мировой войны. До окончания войны, и особенно во время Великой депрессии, планирование было гораздо более неторопливым занятием. Не было ощущения срочности в подготовке плана, потому что городские сооружения росли сравнительно мало. Управление планированием контроля не потребовало так много усилий, потому что частных разработок, которые можно было бы контролировать, практически не было.В этих условиях, казалось, не было большой потребности в сложных инструментах управления – на самом деле, научный менеджмент сам по себе не был далеко продвинутым и не получил широкой известности.

Но с окончанием войны условия в корне изменились. У современного отдела планирования неизменно оказывается больше работы, чем можно сделать. Под давлением частного развития, государственного строительства, государственных и федеральных субсидий, новых программ, таких как обновление городов и программа межгосударственных автомагистралей, а также новых обязанностей, возложенных на департамент, директор по планированию должен использовать лучшие доступные инструменты управления, если он надеялся не отставать от требований, предъявляемых к его отделу.Некоторые из наиболее часто наблюдаемых слабых мест в управлении обсуждаются ниже.

Организация отдела

Отчет о консультационной службе по планированию № 146, Принципы организации плановых агентств , в некоторых деталях описывает организацию отдела планирования, и в этом отчете не будет повторяться это обсуждение. Мы просто укажем на две функции в офисе планирования, которые часто не хватает.

Пожалуй, самая неприятная проблема с точки зрения директора по планированию – это запрос “кустарного огня”.Это экстренное исследование, срочная работа, переданная в отдел планирования мэром или городским менеджером или городским советом. Часто запрашиваемая работа даже отдаленно не связана с какой-либо регулярной функцией отдела планирования.

Вместо того, чтобы чувствовать, что отдел был несправедливо навязан, директор по планированию должен получить некоторое удовлетворение, зная, что его персоналу доверяют помощь в чрезвычайной ситуации.

Тем не менее, запросы на увольнение могут легко выйти из-под контроля, особенно если департамент не подготовился к ним каким-либо образом.По возможности в отделе должен быть отдел, которому поручены такие задачи, и штат должен быть достаточно большим, чтобы можно было выполнять внеплановые аварийные работы, не мешая другим функциям отдела. Раздел «текущее планирование» обычно отвечает за аварийные работы. Учет рабочего времени персонала на всю такую ​​работу должен предоставлять директору по планированию документацию, подтверждающую его запрос на дополнительный персонал во время составления бюджета.

Вторая функция отдела планирования, которую часто недооценивают, – это администрирование самого отдела.В небольшом штате директор должен будет нести ответственность за большинство административных деталей, таких как отношения с персоналом, управление персоналом, подготовка бюджета, управление записями, поставки, закупки, надзор за канцелярским персоналом, планирование и программирование и так далее. В какой-то момент организация становится достаточно большой, чтобы включить в нее помощника по администрированию. Грубо говоря, когда штат достигает десяти сотрудников, директор по планированию должен подумать о найме штатного административного помощника, и он обязательно должен иметь его к тому времени, когда штат достигнет 20 человек.

Помощник администратора не обязательно должен быть – фактически не должен быть – планировщиком. Старший клерк или исполнительный секретарь, вероятно, сможет заполнить эту должность лучше, чем плановик. В большом штате следует искать человека, прошедшего подготовку в области государственного управления или делового администрирования. При очень большом штате, конечно, административному отделу потребуется несколько сотрудников.

Записи времени

Хотя ведение табелей учета рабочего времени может показаться неудобным, особенно когда они вводятся впервые, необходимо иметь соответствующие записи, если бюджет, укомплектование персоналом и планирование в отделе должны быть более чем интуитивно понятными.Потребность в точном знании времени и затрат присутствует как для небольшого, так и для очень большого персонала. Решение о том, в каких деталях следует вести учет времени, должно быть оставлено на усмотрение директора по индивидуальному планированию. Ему нужно достаточно информации, чтобы он мог составить график работы, рассчитать затраты и спрогнозировать потребности своего персонала. Однако ему следует остерегаться запрашивать слишком много подробностей в разбивке выполненной работы. Ведение и анализ самих записей рабочего времени может легко превратиться в серьезную задачу, требующую от персонала большего количества времени, чем оно того стоит.Для специальной работы или для новой функции директору по планированию могут потребоваться более подробные знания в течение короткого периода времени, но подробную запись следует прекратить, как только директор убедится, что он понимает эту особую работу.

PERT и CMP

За последние несколько лет исследование операций позволило внедрить в управление ряд научных методов, одним из которых является «сетевой анализ». Сетевой анализ – это метод планирования и составления расписания. Используя эту технику, ученые-менеджеры разработали две системы: PERT (методика анализа оценки программ) и CPM (метод критического пути).Эти две системы очень похожи и, кажется, становятся все ближе друг к другу по мере их совершенствования и использования. PERT, который был принят правительством США для крупных контрактов, основан на постоянных ресурсах и используется для планирования программы и определения общего необходимого времени. CPM требует варьирования и перераспределения ресурсов для наиболее эффективного выполнения проекта за постоянное время – работы в срок. Это упрощает два метода, но дает представление о различии.

Сетевой анализ оказался чрезвычайно успешным в решении двух проблем управления, с которыми сталкивается каждая организация: как наилучшим образом распределить ограниченные ресурсы и рабочую силу для наиболее эффективного выполнения работы и как запрограммировать работу, чтобы уложиться в срок.

Хотя PERT и CPM являются довольно сложными методами, они относительно просты для понимания и относительно просты в применении для большинства программ в отделе планирования. В очень сложных проектах по исследованию космоса и оборонному производству сетевой анализ требует использования компьютера, но для небольших проектов анализ PERT или CPM может выполняться без использования компьютера.

Сетевой анализ оказался особенно ценным – фактически, теперь считается незаменимым – при планировании автомагистралей и транспорта, а также при подготовке программ обновления сообществ.Эти методы применимы к другим проектам планирования, таким как подготовка комплексного плана, пересмотр постановлений о зонировании и программы капитального ремонта.

Вероятно, можно с уверенностью сказать, что наиболее распространенной слабостью, обнаруживаемой в администрации отдела планирования, является случайное планирование и программирование работы офиса, особенно работы над конкретными проектами и исследованиями. Некоторые директора по планированию используют гистограммы для разработки графиков проекта, но они, как правило, менее чем эффективны.Увеличивающийся объем работы, которая будет передана плановым агентствам в будущем, требует, чтобы директор использовал наилучшие доступные методы управления.

Использование консультантов

Если у планирующего агентства нет собственного персонала и нет перспектив получения средств для найма штатного персонала, то единственный вариант, который у него есть, если есть потребность в технической помощи, – это нанять консультанта. Однако, если в сообществе есть персонал по планированию, может возникнуть вопрос, использовать ли консультанта.Хотя на такой вопрос не может быть однозначных ответов, мы наблюдали некоторые агентства, которые используют консультантов больше, чем кажется необходимым, и другие агентства, которые не используют консультантов, когда они должны. Основные факторы, которые следует учитывать, обсуждаются ниже.

Специальные навыки и знания

Если проект в отделе планирования требует навыков, которых нет у персонала, должен ли директор нанять квалифицированного сотрудника или воспользоваться услугами консультанта? Когда нужен только один человек, решение обычно не сложно и зависит от того, достаточно ли работы для штатного техника.Если только услугами специалиста нельзя пользоваться на постоянной основе по своей специальности, то правильный выбор – консультант.

Еще одно возможное преимущество использования консультанта заключается в том, что услуги опытного специалиста на условиях неполного рабочего дня могут быть намного более эффективными, чем услуги менее опытного человека на условиях полного рабочего дня.

Использование опытного консультанта может также оказаться полезным, если привлечь человека для планирования, критики и анализа работы менее опытного персонала в штате.Это касается не только специализированных работ, но и общего планирования операций. Для небольшого персонала, работающего под руководством относительно неопытного директора, периодический анализ его операций более старшим планировщиком может быть очень полезным.

Временное увеличение штата

Возможно, наиболее распространенное использование консультационных услуг связано с необходимостью увеличения штата сотрудников для выполнения специальной работы ограниченной продолжительности. Навыки, необходимые для выполнения работы, уже есть в штате, но невозможно вписать работу в рабочую программу и по-прежнему выполнять обычные обязанности.И нецелесообразно или даже невозможно нанять дополнительных сотрудников на короткий период, необходимый для выполнения специальной работы. Таким образом, город, по сути, заключает контракты на использование сотрудников консалтинговой фирмы для конкретного исследования.

Однако временные специальные исследования в некоторых агентствах, похоже, имеют тенденцию становиться постоянными. В конце концов, департамент заключает непрерывную серию контрактов с одними и теми же или разными консультантами, так что программа сводится к постоянному отвлечению от работы, которую также могли бы выполнять штатные сотрудники, причем с гораздо меньшими затратами.

Ускорение работы

Этот фактор обычно представляет собой другой взгляд на рассмотренный выше, но иллюстрирует проблему в планировании администрирования. Нередко можно встретить отдел планирования, который «пересматривает постановление о зонировании» с помощью одного человека или «готовит долгосрочный план» со скелетным персоналом. Работа идет годами. Если он когда-либо придет к выводу, который всегда вызывает сомнения, продукт не будет хорошего качества хотя бы по той причине, что условия полностью изменились за время проведения исследования.

Эти ситуации являются результатом того, что город не выделяет достаточно средств для найма достаточно большого штата сотрудников, чтобы выполнять работу быстро. Отсутствие средств может быть связано с тем, что директор по планированию не видит необходимости в выполнении работы должным образом или потому, что ему не удалось убедить городской совет в необходимости.

Тем не менее, интересная особенность некоторых городских советов заключается в том, что, хотя они отказываются увеличивать ведомственный бюджет на 25 000 долларов в год, их можно убедить потратить 100 000 долларов на разовый контракт на консультационные услуги.Финансовое преимущество федеральной помощи планированию в соответствии с разделом 701 Закона о жилищном строительстве также является стимулом для совета к использованию консультантов.

Директор по планированию должен понимать, что определенные типы проектов планирования, если они хотят иметь какую-либо ценность, должны быть доведены до завершения как можно быстрее, и это часто требует использования консультационной фирмы, даже если директор может предпочесть сделать из этого штатную работу.

Внешняя экспертиза

Одним из реальных преимуществ использования консультанта является то, что он, как сторонний наблюдатель, считается объективным, и на него часто обращают внимание, а не на городской служащий.Нет сомнений в том, что посторонний может увидеть проблемы и недостатки в планировании и планировании операций, которые не замечает человек, находящийся в центре этих операций. Большинство директоров по планированию осознают ценность свежего взгляда на свой отдел и его работу.

В то же время любой консультант, приходящий в отдел планирования, также осознает, что он должен сильно полагаться на собственную оценку проблем директором. В своем заключительном отчете консультант может указывать на те же проблемы, но несколько другими словами, на которые директор указывал в течение многих лет.Однако в большинстве случаев консультант сможет убедить город в необходимости реформ, которые директор по планированию так и не смог провести.

Выбор консультанта

Американский институт проектировщиков подготовил очень хорошее руководство по отбору консультантов по планированию, и его следует изучить и использовать любому планирующему агентству, которое рассчитывает нанять консультанта. У нас есть четыре момента, на которые следует обратить внимание.

Во-первых, консультанта не следует выбирать по цене.На консультанта следует смотреть как на профессионального человека, который делает «предложение», а не как на подрядчика, подающего «заявку». Его цена основана на оценке того, во что ему будет стоить работа, плюс разумная наценка на оплату его собственного времени. Разные консультанты будут приходить по разным ценам, потому что всегда необходимо учитывать ряд нематериальных активов.

Во-вторых, несмотря на разницу между «предложением» и «ставкой», городу могут быть представлены цены, которые либо намного выше, либо намного ниже средних.В обоих случаях предложения следует рассматривать очень внимательно. Указана ли чрезвычайно низкая цена, потому что консультант некомпетентен, потому что он видит в этом возможность получить более крупную и прибыльную работу? Это печальный факт жизни, что все консультанты не равны ни в компетентности, ни в этике.

В случае чрезвычайно высокой цены, пытается ли консультант продать городу более интересную работу, чем это действительно необходимо? Просит ли он город поддержать особо роскошную организацию или особо дорогую рекламную кампанию? Неужели он вообще хочет заниматься этой работой?

Третье предложение о найме консультанта – посмотреть за презентацией и проверить предыдущую работу, проделанную фирмой.Это всегда рекомендуется, но настоятельно рекомендуется проявлять особую осторожность с фирмой, которая делает сложные презентации типа Мэдисон-авеню. Проверить предыдущие вакансии. Был ли доволен город? Могут ли они использовать план, подготовленный фирмой? Если они следовали плану, его выдержали или они были вынуждены внести радикальные изменения? Будет ли этот другой город снова нанимать ту же фирму?

В-четвертых, новая консалтинговая компания. Консультант должен каким-то образом начать работу, и пока он не завершит свой первый контракт, он не может направить потенциального клиента к какой-либо предыдущей работе.Однако город не должен автоматически устранять его только потому, что он только начинает. В этом случае проверка рекомендаций должна относиться к его обучению, его предыдущему неконсультационному опыту и его общему характеру. Новая фирма, скорее всего, предложит низкую цену, отчасти из-за отсутствия опыта, а отчасти из-за того, что она очень хочет получить работу и готова работать с меньшей маржой. Городу не следует пытаться воспользоваться преимуществами фирмы, которая сделала явно слишком низкое предложение, но город также должен учитывать финансовую поддержку новой фирмы и не привлекать молодую небольшую организацию к выполнению большой работы, которая требует для большого штата сотрудников и способности нести тяжелое бремя заработной платы и расходов.

Приложение

Выписка из стандарта Noma Office – Назначение офисных помещений *

1. Объем и цель

1.1 Эти стандарты могут использоваться для определения количества квадратных футов офисных площадей, необходимых для планировки офиса.

2. Исключения

2.1. Указанные ниже стандарты не предусматривают больших скоплений файлового пространства, складских помещений, специального оборудования и различных областей, а также строительных услуг (лифты, лестницы, туалеты.электрические и сервисные шкафы. и т. д.) и здания и общие коридоры.

2.2 В новых зданиях Стандарт для частных офисов предусматривает строительство колонн структурного пролета 20 ‘x 20’ и окон в центре 10 ‘.

2.3 В существующих зданиях участки под частные офисы могут варьироваться в зависимости от ограничений по ширине колонн и расстоянию между окнами.

3. Стандарты назначения офисных помещений

3.1 Следующая таблица надбавок будет служить для рассмотрения Стандартных требований.

3.1.1 Общая офисная площадь – 60–80 кв. Футов на человека.

3.1.2 Зона личного кабинета.

3.1.2.1 Личный кабинет руководителя – 500 кв. Футов
(Личный кабинет – 400 кв. Футов
Коридор – 100 кв. Футов)

3.1.2.2 Личный административный кабинет – 250 кв. Футов
(Личный кабинет – 200 кв. Футов
Коридор – 50 кв.м)

3.2 Вышеуказанные площади предназначены для установки дополнительных принадлежностей, файлов, вешалок, шкафов, кулеров для воды и т. Д.

Теперь, в пределах, указанных для общих офисных стандартов, что лучше, верхний предел или нижний? Мы обычно рекомендуем, когда это возможно, использовать просторный, а не экономичный стандарт пространства. Для этого есть три основные причины: использование высоких стандартов дает компании встроенный фактор расширения; использование более высоких стандартов улучшает моральный дух сотрудников и, как правило, повышает их эффективность и производительность.

* Взято из: Ripnen, Kenneth H.Планировка офисных зданий и офисных помещений. Макгроу-Хилл, Нью-Йорк. 1960. С. 11–12.

Библиография

Американская ассоциация менеджмента. Эффективное общение на работе . 1963. (Руководство для руководителей и руководителей. Охватывает практически все мыслимые аспекты предмета.)

Американское общество должностных лиц по планированию. Справочная форма кандидата. 1962. 4 с.