Научись принимать решения с помощью кейс-чемпионатов!
В современных условиях достижение конкретных результатов управленческой деятельности и не только в ней, невозможно без понимания методологии управленческих решений, способов их разработки, принятия и реализации. В основе процесса принятия управленческих решений лежит системный подход, при этом практическим результатом его применения являются разработанные методики принятия решений. По мере увеличения продолжительности периода, на который принимаются решения, изменяется и содержание решаемых задач. Чем длиннее период, тем большие изменения происходят в системе. Эти изменения прослеживаются в различных форматах решения кейсов, которые предлагает кейсовое движения «Профессионалы будущего».
В основе процесса принятия сложного решения лежит процедура выбора. Наиболее распространенным является критериальный метод описания выбора. И соответственно оценка принятых решений тоже проводится согласно определённым критериям по которым и оценивается эффективность принятого решения.
Жизнь любого человека состоит из постоянного поиска ответа на множество вопросов. Каждый день возникают ситуации, выход из которых требует принятия решений. И если одни ситуации привычны и просты, то другие нуждаются в серьезных размышлениях, третьи возникли впервые, а от четвертых может зависеть дальнейшая судьба человека.
Принятие решений является одним из ключевых действий в современной мире и в практике управления, поскольку центральный момент процесса управления – принятие решения. Принятие решения присутствует во всех процессах управления, которые имеют следующие особенности:
– многообразие, включающее управление как отдельным человеком, бригадами, участками, бюро, отделами, службами или коллективом организации в целом, так и предприятием или отраслью;
различаются областями управленческой деятельности: от управления исследованиями по созданию новых видов продуктов и – освоением производства до управления сбытом готовой продукции;
– многомерны, имеют много характеристик, могут рассматриваться с разных точек зрения;
– имеют довольно сложную структуру: каждый реальный процесс состоит из значительного числа стадий, этапов, фаз, которые, в свою очередь, распадаются на процедуры и операции.
Процесс управления – это последовательность функций. Планирование представляет собой не что иное, как непрерывный процесс поиска и принятия решений относительно выбора целей, задач и средств достижения целей.
Функция любой компании предполагает принятие решений, направленных на рациональное распределение работ и последующее объединение их в единый комплекс таким образом, чтобы совместная деятельность людей обеспечивала выполнение задач и достижение целей, стоящих перед компанией. Таким образом, формирование и принятие решений – это основной процесс, объединяющий компанию в единое целое, а решение – продукт системы управления и его основной инструмент. Решения порождают управляющую информацию, которая доводится до исполнителей в форме заданий, планов, нормативов, команд и служит для них импульсом к целенаправленным и скоординированным действиям.
Кейс-чемпионаты моделируют процесс управления принятием решений с разных позиций начиная с обычного менеджера заканчивая директором компании.
Необходимость в принятии решений возникает всегда при наличии проблемы. Проблема – сложная теоретическая или практическая ситуация, требующая изучения, исследования, разрешения. Она отражает разницу между существующим и желаемым состоянием системы.
Проблема может стать острой, если происходят быстрые изменения в окружении системы, угрожающие ее существованию, например: резкое падение спроса на продукцию предприятия, резкое (непредвиденное) изменение внешнеполитической ситуации.
Для того чтобы устранить противоречие между существующим и желаемым состоянием системы, необходимо выбрать цели решения, а затем поставить задачи по их достижению. Для одной и той же задачи могут быть найдены разные средства решения и получены разные результаты. Например, повысить эффективность деятельности технического отдела можно за счет обучения сотрудников, привлечения новых работников с высоким уровнем квалификации, а также с помощью аутсорсинга (передачи части функций специализированной компании).
Решением задачи/кейса является вариант, выбранный из многих возможных. Процесс выбора решения задачи из нескольких возможных вариантов называется принятием решения. Весь процесс решения проблемы, начиная с ее выявления и заканчивая реализацией решения, называется процессом решения проблемы.
Хочешь научиться решать любые задачи, а также принимал взвешенные и верные решения? Тогда регистрируйся на чемпионаты «Профессионалов будущего» и качай навыки решения реальных задач и принимай управленческие решения на уровне компании или даже страны! Хочешь получить еще больше знаний – регистрируйся на курс “Что такое кейс? И как его решить?” https://clck.ru/frHqF.
О принятии устойчивых решений или кейс-клуб на Хабре / Хабр
Три года назад волею судеб оказался в одном поволжском городе с корпоративным тренингом. Тогда впервые узнал, что люди в ИТ компаниях могут приходить на работу к 8:30, и тогда же у меня случилась история, с которой больше никогда не сталкивался — ни до, ни после.
Взрослые люди, как известно, учатся на получении конкретного опыта. Собственно, теоретик образования Дэвид Колб на эту тему даже придумал цикл имени себя, который лежит в основе многих семинаров и тренингов. Поэтому в стандартном тренерском чемоданчике находится несколько десяткой упражнений и кейсов, основная цель которых — сделать так, чтобы у слушателей что-то не получилось или получилось не до конца. Делается это не с целью поглумиться над слушателями (хотя некоторые тренеры не упускают этой возможности), но основная цель — запустить рефлексию и вместе прийти к нужным концепциям и моделям, чтобы потом опробовать и закрепить их на практике.
Так вот, на том тренинге в поволжском городе в группе нашелся один слушатель (назовем его Никита), который все задания щелкал как орешки. При этом Никита не был менеджером. Но это не мешало ему из раза в раз предлагать правильные, устойчивые решения непростых ситуаций. Сидящие рядом действующие менеджеры ошибались как надо, а Никита решал все — машина-решатель.
К концу первого дня я уже сгорал от нетерпения узнать, что происходит! Может быть, человек долго работал генеральным директором и потом вернулся в инженеры? Ну, так не бывает — нельзя не имея опыта, решать сложные управленческие задачи.
Как выяснилось за вечерним пивом, Никита издавна играет в World of Warcraft (могу напутать, поскольку не специалист в играх, по-моему, это был таки Warcraft). Причем играет на серверах, где люди объединяются в большие команды. Выяснилось, что Никита продолжительное время руководит очень большой группой игроков. Убеждает объединяться в какие-то группы, решает конфликты, принимает решения и т.д. Поскольку продолжается это уже много лет, то человек просто наработал практику принятия управленческих решений — не на работе, а в игре.
Меня постигло жестокое разочарование. Я практически уже открыл таблетку, как стать опытным управленцем, и на тебе — опять многолетняя практика, опять надо работать. С другой стороны, эта история еще раз подтвердила мысль Капитана Очевидности, что научиться можно на кошках.
Главное — делать это регулярно.
И сегодня мы хотели бы предложить небольшой практикум. Ну, просто читать статью же скучно — а думать интересней!
На этой неделе мы думаем опубликовать несколько истории из реальной жизни, с которыми столкнулись реальные менеджеры. Каждый из них принял какое-то решение, кто-то правильное, кто-то нет. Сейчас у нас с вами будет возможность влезть в их шкуру, напрячь мозг и потренировать мышцу принятия правильных решений в работе с людьми.
Как это сделать? Читаете описание ситуации — в конце есть вопрос. Берете паузу на подумать. Прикидываете, что и как сделали бы вы в этой ситуации. И потом сверяетесь с решением во второй половине статьи. (Если мозги тренировать не хочется, то можно сразу перейти ко второй половине статьи). Если решение кажется вам спорным — пишите в комментариях. Будет здорово, если мы с вами эти решения доработаем.
Поехали!
Кейс «Выберите наше решение!»
Однажды в крупном проекте по разработке ПО случилась забавная история.
Две команды тестирования (работающие в разных городах — А и Б) выступили проактивно и, никому не сказав, написали скрипты для запуска бенчмарков по производительности.
В итоге, на очередной планерке случился примерно такой диалог:
— Коллеги, мы тут посидели и написали скрипты для запуска бенчмарков!— О, и мы написали такие скрипты!
У главного руководителя тестирования (назовем его Сергей) тут же приключилась головная боль, чьи скрипты выбрать, чтобы никого не обидеть. По сути скрипты делали одно и то же. Но поскольку проактивность и нанесение пользы как раз учитывалось на грядущей аттестации, то обе команды хотели получить плюс в графу «Проактивно сделанные задачи».
Хорошо, сказал Сергей, давайте сравним скрипты. А как сравнить? Нужны метрики. Команды начали обсуждать метрики и сравнивать скрипты. И за два дня не продвинулись в этом вопросе. Получалось, что по метрикам команды А побеждают их скрипты, по метрикам команды Б — их.
Происходило ровно то, что происходит, когда правила начинают придумываться после игры. Тебе хочется, чтобы по вновь выдуманным правилам побеждал ты. Если ты проигрываешь — очевидно, правила не справедливы и не учитывают какой-то ключевой вещи.
После двух дней ярких обсуждений Сергей принял волевое решение: скрипты одинаково хорошие, давайте их смержим (срастим, то есть). Тут нужно заметить, что скрипты команды А были написаны на Perl, скрипты команды Б на Shell-овских скриптах. Скрещивать ужа с ежом было доверено двум инженерам из каждой команды. Бедняги провели сутки на телефоне, чтобы сведенный дикобраз начал работать.
Что произошло дальше. Дальше скрипты передали команде Б на поддержку и забыли об этом страшном сне. Как выяснилось через полгода, инженер из команды Б вычистил оттуда все чужие куски кода («так проще поддерживать»).
По итогу: потеряно несколько дней работы инженеров и менеджеров, и де-факто все равно выбран один из двух вариантов.
Вопрос: как нужно было поступить руководителю тестирования Сергею в момент, когда команды принесли ему написанные скрипты?
(ДАЛЬШЕ НЕ СМОТРИТЕ, ПОКА НЕ ПРИДУМАЕТЕ СВОЕ РЕШЕНИЕ)
Кейс №1.
Решение.В свое время мне на глаза попалась отличная книга Роберта Таунсенда «Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги». Легендарный CEO компании Avis делился своим опытом в кратких заметках. Что довольно удобно, когда времени ни на что не хватает — а тут выкроил пять минут в укромном месте, сел и проникся управленческой мудростью господина Таунсенда.
Так вот в главе о принятии решений он писал: «Когда два ваших сотрудника приносят вам два решения одной и той же задачи, выберите чье-нибудь одно. В этом случае вы получите хотя бы одного человека, мотивированного к воплощению этого решения».
Что мог бы сделать руководитель тестирования Сергей в этой ситуации? Как нам кажется, есть четыре важных шага.
Шаг №1. Спросить: «Друзья, а кто будет поддерживать эти скрипты?» Все любят писать интересные программы, не все любят их поддерживать. Этим вопросом руководитель а) ввел бы принцип, по которому принимается решение и б) выбрал бы тех, кто готов на бОльшее, чтобы его решение было принято.
Как в старой истории, помните? Директору компании нужно выбрать, кого послать на конференцию. Желающих 10 человек, бюджет только на двоих.
— Кто хочет поехать на конференцию?
— (10 рук)
— Но по результатам конференции нужно будет провести мастер-класс для своей команды…
— (Пара рук опускается)
— И конференция пройдет в выходные…
— (Еще пара человек отвалилась)
— И потом нужно будет отработать рабочие дни…
— …
— И компания оплатит только половину…
— (Остаются две руки)
— Да, кстати, конференция пройдет в Лас Вегасе, дорога, отель и развлечения за счет компании.
Шаг №2 (если поддерживать скрипты готовы обе команды). Просто выбрать чьи-то одни — по подкидыванию монетки, например. Это тоже принцип. Но тем самым, он бы показал, что важны не только проактивность, но и скорость принятия решений и то, что работа и скорость получения результатов важнее разборок по поводу того, кому что зачтется.
Шаг №3. Объявить, что на аттестации зачет получат обе команды.
Шаг №4. Обсудить с командами, как сделать так, чтобы таких коллизий больше не возникало.
Как нам кажется, эти четыре шага могли бы а) сэкономить время на принятие решения б) сделали решение более устойчивым (ответственные за скрипты поддерживали бы написанный ими же код в) показали принцип принятия решения, чтобы минимизировать взаимные обиды и осадок от ситуации.
Если есть чем дополнить разбор этой ситуации, или аргументированно возразить — будем рады увидеть ваше мнение в комментариях. Если у вас была аналогичная ситуация на работе — поделитесь историей, вместе дополним кейс и базу его решений.
P.S. Мы сейчас запускаем кейс-клуб нашей Школы менеджеров, где такие кейсы (как наши, так и из вашей практики) сможет обсуждать все сообщество кейс-клуба. Плюс разборы, плюс необходимые видео-материалы и т.д.
Если интересно присоединиться — будем рады вас там видеть (это платный проект, недорогой, но платный):
Кейс-клуб «Системные люди»
А на этой неделе мы думаем открыть такой, что ли, филиал кейс-клуба на Хабре.
Если идея окажется интересной, то мы эту инициативу на Хабре постараемся сделать постоянной.
P.S. В следующей статье думаем поговорить о принципах принятия устойчивых управленческих решений — на что смотреть, что анализировать. И как вести себя так, чтобы и волки были сыты и все остальные целы (настолько, насколько это возможно, особенно при выборе меньшего из зол). А кейсом будет случай, когда руководство угрожало уволить пол-команды за не сданный проект.
2.1 Обзор принятия управленческих решений. Принципы управления
- Каковы основные характеристики принятия управленческих решений?
Принятие решения — это действие или процесс обдумывания возможных вариантов и выбора одного из них.
Важно осознавать, что менеджеры постоянно принимают решения и что качество их принятия решений оказывает влияние — иногда довольно значительное — на эффективность организации и ее заинтересованных сторон. Заинтересованные стороны — это все лица или группы, на которых влияет организация (например, клиенты, сотрудники, акционеры и т.
д.).
Члены высшего руководства регулярно принимают решения, влияющие на будущее организации и всех ее заинтересованных сторон, например, решение о том, следует ли развивать новую технологию или линейку продуктов. Хорошее решение может позволить организации процветать и выживать в долгосрочной перспективе, в то время как плохое решение может привести бизнес к банкротству. Руководители более низких уровней организации, как правило, меньше влияют на выживание организации, но все же могут оказывать огромное влияние на свой отдел и его сотрудников. Возьмем, к примеру, начальника первой линии, которому поручено составлять график рабочих и заказывать сырье для своего отдела. Плохое принятие решений менеджерами более низкого уровня вряд ли уничтожит всю фирму, но может привести ко многим неблагоприятным последствиям, таким как:0007
- снижение производительности из-за слишком малого количества рабочих или недостаточных запасов,
- повышенные расходы, если имеется слишком много рабочих или слишком много запасов, особенно если запасы имеют ограниченный срок годности или дорого хранить, и
- разочарование среди сотрудников, снижение морального духа и увеличение текучести кадров (что может дорого обойтись организации), если решения связаны с управлением и обучением работников.
Решать, когда принимать решение
В то время как некоторые решения просты, решения менеджера часто бывают сложными, которые включают в себя ряд вариантов и неопределенные результаты. Выбирая между различными вариантами и неопределенными результатами, менеджеры должны собирать информацию, что приводит их к другому необходимому решению: сколько информации необходимо для принятия правильного решения? Менеджеры часто принимают решения без полной информации; действительно, одним из признаков эффективного лидера является способность определять, когда отложить решение и собрать больше информации, а когда принять решение, имея информацию под рукой. Слишком долгое ожидание принятия решения может быть столь же вредным для организации, как и слишком быстрое принятие решения. Неспособность реагировать достаточно быстро может привести к упущенным возможностям, а слишком быстрое действие может привести к тому, что организационные ресурсы будут плохо распределены по проектам без шансов на успех.
Эффективные менеджеры должны решить, когда они собрали достаточно информации, и должны быть готовы изменить курс, если появится дополнительная информация, которая проясняет, что первоначальное решение было плохим. Для людей с хрупким эго изменение курса может быть сложной задачей, потому что признать ошибку может быть труднее, чем продвигаться вперед с плохим планом. Эффективные менеджеры признают, что, учитывая сложность многих задач, некоторые неудачи неизбежны. Они также понимают, что лучше свести к минимуму влияние плохого решения на организацию и ее заинтересованные стороны, быстро распознав его и исправив.
Какой правильный (правильный) ответ?
Также стоит отметить, что принятие решений в качестве менеджера совсем не похоже на прохождение теста с несколькими вариантами ответов: в тесте с несколькими вариантами ответов всегда есть один правильный ответ. Это редко случается с управленческими решениями. Иногда менеджер выбирает между несколькими хорошими вариантами, и неясно, какой из них будет лучшим.
В других случаях есть несколько плохих вариантов, и задача состоит в том, чтобы минимизировать вред. Часто в организации есть люди с конкурирующими интересами, и менеджер должен принимать решения, зная, что кто-то будет расстроен, какое бы решение ни было принято.
Какой правильный (этичный) ответ?
Иногда менеджеров просят принимать решения, которые выходят за рамки простого расстраивания кого-то — их могут попросить принять решения, которые могут причинить вред другим. Эти решения имеют этические или моральные последствия. Этика и мораль относятся к нашим убеждениям о том, что правильно, а что неправильно, что хорошо, а что зло, что добродетельно, а что порочно. Косвенно этика и мораль связаны с нашим взаимодействием с другими людьми и влиянием на них — если бы нам никогда не приходилось взаимодействовать с другим существом, нам не приходилось бы думать о том, как наше поведение влияет на других людей или группы. Однако все менеджеры принимают решения, которые влияют на других.
Поэтому важно помнить о том, имеют ли наши решения положительное или отрицательное влияние. «Максимизация благосостояния акционеров» часто используется в качестве обоснования для того, чтобы поставить важность краткосрочных прибылей выше потребностей других, на которых решение повлияет, таких как сотрудники, клиенты или местные жители (которые могут быть затронуты, например). , по экологическим решениям). Однако максимизация благосостояния акционеров часто является недальновидным решением, поскольку это может нанести ущерб финансовой жизнеспособности организации в будущем. 1 Плохая реклама, бойкотирование организации клиентами и государственные штрафы — все это возможные долгосрочные результаты, когда менеджеры делают выбор, причиняющий вред, чтобы максимизировать благосостояние акционеров. Что еще более важно, увеличение богатства акционеров не является приемлемой причиной для причинения вреда другим.
Как видно из этих кратких примеров, управление не для слабонервных! Однако возможность принимать решения, оказывающие положительное влияние на организацию и ее заинтересованные стороны, может быть невероятно полезной.
Мы видим отличный пример этого в Устойчивое развитие и ответственное управление коробка.
Устойчивое развитие и ответственное управление
Обеспечение устойчивого успеха
В центре внимания менеджера или владельца бизнеса часто находится прежде всего преуспевание (получение прибыли). Однако иногда лидеры организаций решают одновременно преследовать две большие цели: делать хорошо и одновременно делать хорошо (каким-то образом принося пользу обществу). Почему? Обычно потому, что они считают это важным делом. Бизнес дает возможность преследовать другую цель, которой также увлечены основатели, владельцы или менеджеры. В случае с New Belgium Brewing соучредители компании Джефф Лебеш и Ким Джордан были увлечены двумя вещами: производством отличного пива и заботой об окружающей среде. Поэтому неудивительно, что их пивоварня стремится уменьшить воздействие на окружающую среду. Пивоварня создала культуру, которая способствует устойчивому развитию различными способами, например, даря сотрудникам велосипеды на их годовщину, чтобы побудить их ездить на работу на велосипедах.
Организация также активно участвует в информационно-пропагандистских мероприятиях, таких как кампания «Спасите Колорадо» (река), и усердно работает над продвижением ответственного принятия решений, когда речь идет об экологических проблемах. На самом деле в 1999, после голосования сотрудников, пивоваренный завод начал покупать всю свою электроэнергию за счет энергии ветра, хотя она была дороже, чем электроэнергия от угольных электростанций (что означало снижение прибыльности и меньше денег для премий сотрудников).
Хотя пивоварня по-прежнему в основном использует энергию ветра, теперь она также вырабатывает часть электроэнергии на месте — часть от солнечных батарей на крыше и даже больше из биогаза, побочного продукта метана, который вырабатывается микробами на заводе по очистке воды. . Компания очищает сточные воды, образующиеся при производстве пива, и при этом вырабатывает биогаз, который улавливается и используется для получения энергии, необходимой для работы пивоваренного завода.
Пивоварение требует большого количества воды, поэтому New Belgium прилагает все усилия для сокращения потребления воды и повторного использования используемой воды. Компания также сокращает количество других видов отходов, продавая использованное зерно, хмель и дрожжи местным владельцам ранчо на корм скоту. Компания, которая принадлежит сотрудникам с 2013 года, также работает с местной коммунальной службой через программу Smart Meter, чтобы снизить их потребление энергии в часы пик.
Все эти усилия по добру должны иметь свою цену, верно? На самом деле, исследования показывают, что компании, которые привержены принципам устойчивого развития, в среднем имеют более высокие финансовые показатели по сравнению с теми, кто этого не делает. Придумывая творческие способы сокращения, повторного использования и переработки, сотрудники часто также находят способы сэкономить деньги (например, используя биогаз). Кроме того, организации, стремящиеся делать добро, часто считаются привлекательными и желательными местами для работы (особенно для людей со схожими ценностями), а также ценятся окружающими сообществами.
В результате сотрудники в этих организациях, как правило, чрезвычайно преданы им, с высоким уровнем вовлеченности, мотивации и производительности. Действительно, кажется очевидным, что сотрудники New Belgium Brewery увлечены тем, где они работают и чем занимаются. Эта страсть создает ценность для организации и доказывает, что на самом деле можно преуспеть, приняв решение делать добро. А в случае с пивоварней New Belgium это означает работу по защите окружающей среды, а также производство вкусного пива.
Вопросы для обсуждения
- С какими проблемами сталкивается пивоварня New Belgium Brewery в достижении экологических целей?
- Можете ли вы привести какие-либо другие примеры компаний, которые пытаются «делать добро», но при этом преуспевают?
- Хотели бы вы работать в организации, которая стремится к чему-то большему, чем просто прибыльность, даже если это означает, что ваша зарплата или премия будут меньше?
Источники: Карен Крофтон, «Как пивоварня New Belgium Brewery опережает крафтовых пивоваров Колорадо по энергопотреблению», GreenBiz , 1 августа 2014 г.
, https://www.greenbiz.com/. Даррен Даль, «Как New Belgium Brewing добилась устойчивого успеха», Forbes , 8 февраля 2016 г., https://www.forbes.com/. Дженни Фуст, «Новая бельгийская пивоварня снова названа платиновым бизнесом, дружественным к велосипедистам, Лигой американских велосипедистов», Craft Beer.com, 18 февраля 2016 г. Роберт Дж. Экклс, Иоаннис Иоанну и Джордж Серафим, «Влияние Корпоративная устойчивость в организационных процессах и производительности», Наука управления , 60, 2014, https://doi.org/10.1287/mnsc.2014.1984. Веб-страница New Belgium Brewery Sustainability, http://www.newbelgium.com/sustainability, по состоянию на 18 сентября 2017 г.
Проверка концепции
- Каковы положительные результаты принятия решений для организации? Какие возможны негативные последствия?
- Чем процесс принятия управленческих решений отличается от теста с множественным выбором?
- Помимо владельцев бизнеса, кто является другими заинтересованными сторонами, которых менеджеры должны учитывать при принятии решений?
Тематическое исследование – анализ и принятие решений в клиническом менеджменте
Принятие решений является одним из элементов бизнеса, который претерпел наиболее значительные изменения в связи с революцией данных последних лет .
С помощью больших данных и бизнес-аналитики данные и информация позволяют сделать основу для принятия решений намного более надежной , что позволяет снизить риски и расширить возможности для изменений.
В клиническом управлении, принятие решений на основе данных предлагает бесчисленные возможности, от лучшего контроля доступных коек до мониторинга уровня смертности или сокращения времени ожидания операции, среди прочего. Кроме того, технология, реализованная в клинической сфере, может использоваться не только для более эффективного принятия решений, но и для выявления закономерностей в данных о выписке и, таким образом, для поиска способа, например, сокращения числа выписок из больниц.
Компания Bismart предлагает решения, которые обеспечивают лучшую основу для принятия разумных решений с учетом достоверной и поддающейся проверке фактической информации. Мы разработали наши решения во многих секторах, включая клиническое управление.
В частности, в этой области мы разрабатываем проекты для нескольких эталонных больниц в Испании, для которых мы создали инструмент, который интегрируется с существующими больничными системами и облегчает преобразование информации в знания для профессионалов в гибкой форме, с информацией практически в режиме реального времени и доступной с любого типа терминала.
Оптимизация принятия решений в клиническом менеджменте
Возьмем в качестве примера один из реализованных проектов. Эта больница преследовала несколько целей:
Во-первых, необходимо было унифицировать и консолидировать множественные источники данных больницы путем создания корпоративного хранилища данных, которое гарантировало бы единые качественные данные.
Серия процессов очистки, устранения дубликатов и нормализации базы данных была проведена с целью улучшения качества данных , к которым нужно обращаться.
Мы искали способ наглядной и глобальной визуализации доступных данных, чтобы на их основе можно было принимать решения.
С этой целью было решено создать систему отчетности Power BI с информационными панелями поддержки и службами отчетности для тех отчетов, которые должны были распространяться в формате списка, в дополнение к серии сигналов тревоги, которые автоматически рассылались ответственным лицам, когда KPI дал аномальные результаты.
Одной из основных причин, по которой было принято решение инвестировать в улучшение процесса принятия решений, была необходимость сократить время ожидания . С внедрением решения стало возможным предоставить необходимую информацию для команды больницы, чтобы оптимизировать использование операционных, распределение персонала и сократить время ожидания, что привело к прямой выгоде для пользователя .
Компания Bismart предложила комплексное решение , позволяющее полностью0082 видение деятельности здравоохранения, прогнозирование функционирующих коек, анализ тенденций, управление листом ожидания на операцию и возможность узнать спрос и предложение в больнице, среди прочего.
Наше решение позволило им генерировать знания из визуализации информации и данных, которые у них уже были. Благодаря этому больница смогла обнаружить неэффективность и изменить процессы.
При разработке данного проекта учитывались два источника данных: электронная медицинская карта и ведомственные приложения больницы. Данные были извлечены, преобразованы и загружены в хранилище данных для определения служб анализа. Наконец, визуальная среда создана для распространения отчетов и данных.
С одной стороны, среда Power BI была создана с информационными панелями с наиболее традиционными показателями управления уходом: выписки, повторные поступления, использование операционных… Это дает глобальное представление о том, что происходит в больница . С другой стороны, был создан ряд дополнительных визуализаций с подходом, ориентированным на результат. Этот тип отчетов использует данные о деятельности пациента для улучшить управление больничными процессами , оценивая эффективность существующих процессов и помогая определить шаблоны и рабочие процессы, которые приводят к улучшению обслуживания пациентов.