Кейсы по стратегическому менеджменту: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Статьи

Метод изучения бизнес ― кейсов возник в начале XX в. в Школе бизнеса Гарвардского университета. Когда школа была основана в 1908 году, выяснилось, что литературы, по которой можно было бы вести бизнес-курсы, не существует, поэтому было решено опросить ведущих бизнесменов того времени и описать их деятельность в учебниках. За основу этого метода был взят принцип прецедента, который уже к тому времени получил распространение при подготовке студентов на юридическом факультете. Таким образом возникли первые бизнес-кейсы, получившие широкую популярность в практике европейского высшего образования.

---

Первый сборник бизнес кейсов (The Case Method at the Harvard Business School) был выпущен в 1921 г. В середине прошлого столетия данная практика получила широкое распространение и в Европе.
В 1991 году создается некоммерческая организация European Case Clearing House (ECCH), способствующая распространению кейс-метода среди высших учебных заведений.

  В настоящее время в состав ЕССН входит около 340 организаций, среди которых The Harvard Business School Publishing, IMD Switzerland, INSEAD и LBS.

Традиционно, бизнес-кейсы издаются при крупнейших бизнес-школах, наиболее известные среди них ― Harvard Business School, INSEAD и Richard Ivey School of Business.

Метод изучения бизнес-кейсов подразумевает, что студенты ищут решения к реальным бизнес-задачам, используя при этом теоретические знания, фреймворки, финансовые и математические расчеты и логику. Чаще всего решение кейсов ― это командное задание, так как оно повторяет модель реального бизнеса, в котором несколько отделов ищут выход из проблемной ситуации.

По словам Джейми Андерсона, профессора по стратегическому менеджменту в TiasNimbas Business School, Нидарланды, успешность бизнес-кейса зависит от трех критериев:

1. Достаточный объем первичных и статистических данных

2. Участие топ-менеджера компании в процессе написания кейса

3. Наличие захватывающей бизнес-ситуации, позволяющий применить разнообразные методы анализа при поиске решения​

В соответствии с исследованиями, проведенными ECCH, наибольшей популярностью как у преподавателей, так и у студентов, пользуются кейсы, основанные на полевых исследованиях, нежели чем на опубликованных данных.

Традиционно, бизнес-кейс пишется в партнерстве академических преподавателей и менеджеров компаний.

В настоящее время сосуществуют две классические школы изучения бизнес-кейсов: Гарвардская (американская) и Манчестерская (европейская). Первая подразумевает поиск единственно верного решения, вторая предполагает многовариантность решения проблемы. Традиционно, американские кейсы рассчитаны на 25-30 страниц, в то время, как европейские могут быть в 2-3 раза короче.

В настоящее время наибольшее распространение получили бизнес-кейсы, написанные по Северо-Американским компаниям, так как именно здесь зародилась культура ситуационного анализа. Однако с конца 90-х годов активную роль в написании кейсов начинают принимать профессора Европейских школ, ощущая недостаток национальных иллюстраций к бизнес-задачам. Благодаря транснациональным связям активно включаются в этот процесс и Азиатские школы. Так, например, INSEAD, европейская бизнес-школа, базирующаяся во Франции и Сингапуре, является признанным лидером в написании бизнес-кейсов по международным рынкам.

Так, в 2008 году INSEAD победил в семи из девяти категорий ECCH European Case Award.

Хотите узнать больше о кейсах и научиться их решать? Читайте наш бесплатный учебник. Это первая книга о бизнес-задачах на русском языке, и в ней наш двадцатилетний опыт в этой сфере.

Теги

Международный инженерный чемпионат «CASE-IN» |

Специальная лига группы компаний «ЭФКО» под эгидой Международного инженерного чемпионата «CASE-IN» (далее – Специальная лига) – система соревнований по решению кейсов среди команд студентов и магистрантов образовательных организаций высшего образования (далее – ООВО) в возрасте до 25 лет включительно.

Целью Специальной лиги «ЭФКО» является выявление и поддержка самых перспективных обучающихся профильных ООВО России, а также разработка технологических решений, способствующих развитию промышленности России и формирование кадрового резерва отрасли.

Участники: студенты 2-4 курсов бакалавриата, 2-5 курсов специалитета, а также студенты 1-2 курсов магистратуры, обучающиеся по специальностям/направлениям: аналитика, работа с персоналом (медицина), маркетинг (креативный менеджер, дизайнер, бренд менеджер, маркетолог), органическая и неорганическая химия (химики-технологи, генетики, эмбриологи), микробиология (инженер-микробиолог), биотехнология (инженер-биотехнолог), а также иным направлениям, обладающие творческим потенциалом и желающие работать в ГК «ЭФКО».

Направления Специальной лиги группы компаний «ЭФКО»:

1.     Кейс по направлению «Химия и биотехнологии»

Тема: Продукты питания будущего – изменение технологий производства продуктов питания для спасения планеты.

2.     Кейс по направлению «Аналитика и маркетинг»

Тема: Разработка маркетинговой стратегии развития компании на рынке фасованного масла

3.      Кейс по направления «Менеджмент»

Тема: Инструменты оценки и повышения эффективности персонала

4.     Кейс по направлению «Дизайн»

Тема: Создание макета дизайна брендированного пространства для университета

 

Организаторы: Фонд «Надежная смена», НП «Молодежный форум лидеров горного дела», ООО «АстраЛогика»

Наставники по кейсу:

	Химия и биотехнология Ковалевский Ростислав Александрович Директор по инновациям
	Аналитика и маркетинг Молодид Михаил Игоревич Директор по маркетингу инновационных продуктов
	Дизайн Никитина Полина Андреевна Арт-директор пиар-департамента
	Менеджмент Разуваева Ангелина Сергеевна Заместитель директора по стратегическому менеджменту

---

(PDF) Стратегический менеджмент организации. Заключение.

 Ответ на Вопрос 2 во многом содержится в материале Кейса. Слушатели могут указать

на две упоминавшиеся категории:

– работники близлежащих учреждений;

– родители с детьми, проводящие часть выходного дня в доступном месте

общественного питания, представляющем особый интерес для детей.

Указание, содержащееся в кейсе, на сегментацию потребителей в центре Москвы, может

заставить слушателей привести еще несколько категорий

– туристы (российские и зарубежные),

– представители молодежи, «тусующиеся» в центре Москвы.

Соответственно, хотя «наполняемость» основных категорий качества остается

неизменной, важность отдельных параметров качества для различных групп потребителей

варьирует.

 При ответе на Вопрос 3 можно предложить следующие возможные «подсказки»

– Функциональность – возможность быстрого насыщения горячей пищей при

определенном соотношении белков (необходимых в холодном климате), углеводов,

клетчатки и т. д.

– Надежность – соблюдение гигиенических условий при приготовлении и приеме пищи,

снижающих опасность пищевых отравлений, а также наличие в ассортименте всех

заявленных блюд в течение всего дня работы заведения быстрого питания.

– Уровень обслуживания – дополнительные особенности, делающие привлекательным

приобретение и прием пищи, такие как доброжелательность персонала, особая чистота

помещений, приятный дизайн, достаточное количество салфеток и т.д. и т.п.

– Известность (раскрученность) заведения или сети – общая осведомленность

потребителя о том, какого рода пищу и напитки по каким ценам можно получить в

данном заведении, легкость поиска самой «точки» (на видном месте, вблизи метро, с

броской вывеской и четкими указателями).

Наибольшую проблему вызывает идентификация показателя престижности заведений

«фаст-фуда». Уже никто не помнит времена, когда сходить в МакДональдс означало

«приобщиться к другому типу цивилизации». Для высокооплачиваемых менеджеров или

предпринимателей, которыми являются многие слушатели программ МВА, все заведения

типа «фаст-фуд» – абсолютно непрестижны. Но здесь следует напомнить о категориях

детей и подростков, продолжающих считать МакДональдс по сравнению, например, с

«Русским бистро», весьма привлекательным и престижным местом «похода».

 При разборе Вопроса 4 иногда бывает полезно разделить слушателей на 3 группы,

например, соответственно упоминавшимся в кейсе сетям «МакДональдс», «Ростик» и

Стратегический маркетинг и менеджмент (MBA) – Британская высшая школа дизайна

Программа ориентирована на директоров по маркетингу, коммерческих директоров, бренд-менеджеров, руководителей коммуникационных служб государственных и негосударственных организаций, а также предпринимателей малого и среднего бизнеса, ориентированных на стратегическое развитие своего бизнеса.

Программа подходит для переквалификации специалистов, желающих сменить профиль своей деятельности, и представляет собой уникальное сочетание методологии и классического подхода к МВА-образованию МГИМО, практического опыта, креативного подхода и инструментов предпринимательства, применяемых в Британской высшей школе дизайна.

Цель программы — актуализировать и дополнить знания и навыки руководителей по маркетингу в сфере разработки и воплощения стратегии компании на современном рынке. Программа предлагает междисциплинарный подход к изучению современных принципов конкуренции, создания добавленной ценности продукта и маркетинговых инструментов.

Стратегический маркетинг и менеджмент как программа обучения сочетает в себе классические маркетинговые дисциплины с наиболее актуальными управленческими дисциплинами, включая лидерство и менеджмент талантов, риск-менеджмент, финансовый менеджмент и управление персоналом. В рамках МВА программы стратегический маркетинг выступает как верхний уровень менеджмента компании, призванный обеспечить векторы развития компании и ее коммерческую устойчивость.

Заметное место в программе уделено современным технологиям в маркетинге, включая цифровые технологии, управление нематериальными активами в условиях посттурбулентной экономики, а также новым инструментам контент-маркетинга и коммуникационной стратегии.

Обучение строится на сочетании фундаментальных знаний и прикладных навыков с деловыми играми, решением бизнес-кейсов от заказчиков с рынка, выездных модулей на предприятия в России и за рубежом. 

Занятия проходят в формате очных модулей один раз в месяц.

Стратегическими партнерами программы являются Центр дизайн-мышления Accenture, Boston Consulting Group, Торгово-промышленная палата Франции в России, Ассоциация коммуникационных агентств России и др.

По окончании программы МВА слушателям выдается два диплома о профессиональной переподготовке, свидетельствующий о присвоении квалификации «Мастер делового администрирования» (MBA) со специализацией «Стратегический маркетинг» МГИМО и Британской высшей школы дизайна.

Создание стратегии компании

Информация об организации

Основной деятельностью Компании является строительство и управление недвижимостью. Компания имеет активы в Москве (отели и бизнес центры) и за границей (отели и рестораны).

Исходная ситуация в организации

Компания имеет устойчивый и доходный бизнес в Москве за счет накопленной экспертизы, удачного расположения коммерческой недвижимости и высокого уровня спроса. Выход на зарубежные рынки, однако, оказался сложным. Сказались различие в культуре, дефицит рабочей силы на местах, неблагоприятная макроэкономическая ситуация. Другими словами, построить такой же выгодный бизнес, используя опыт построения его в Москве не получилось, зарубежные активы в лучшем случае окупали себя, либо работали в убыток.

Бизнес-задача

Было необходимо создать стратегию поведения на конкретном зарубежном рынке с перспективой ее масштабирования и использования на других рынках в случае успеха.

Решение

В основе программы развития была заложена концепция процессного консалтинга, когда сотрудники компании под руководством эксперта EVERYCO самостоятельно разрабатывали стратегию развития бизнеса на зарубежных рынках.

На первом этапе было проведено обучение управляющей команды стратегическому менеджменту. Целью этого этапа было изучение всех основных тем, связанных с организационной архитектурой, управлением персоналом, маркетингом, продажами, стратегическим планированием. На протяжении всей программы команда работала с рабочим бизнес-кейсом, который позволял применить все полученные теоретические знания и проработать множество гипотез и вариантов управленческих решений. В финале программы обучения команда разработала стратегию развития компании из бизнес кейса, которую в дальнейшем защищала перед основными акционерами компании. В результате члены управляющей команды стали видеть бизнес как целое (а не только с точки зрения отдельных департаментов, которые возглавляли), отработали использование инструментов стратегического планирования, лучше поняли ожидания акционеров и их требования к разработке и реализации стратегии.

Вторым этапом стала разработка стратегии рабочего проекта, связанного с зарубежным бизнесом. На этом этапе была проведена серия фасилитируемых встреч управляющей команды с целью подготовки и формулирования стратегии проекта, определению дорожной карта по ее реализации и подготовки к ее защите перед акционером.

Третий этап заключался в защите стратегии, получении обратной связи от акционера и распределении ответственности между членами команды в рамках принятой стратегии. Этот этап также включал в себя обучающий блок по принятию решений в условиях неопределенности как подготовку к эффективной реализации созданной стратегии.

Результатами программы стали:

• в согласованные сроки была создана стратегия ведения бизнеса на новом рынке. В случае успешной реализации эта модель сможет быть применена для выхода и на другие новые рынки.
• повысилась эффективность командной работы ТОП команды, что проявлялось в том числе при решении рутинных задач бизнеса. Члены управляющей команды добились лучшего взаимопонимания между собой и во взаимодействии с акционерами.
• снизилось количество ситуаций для решения которых требовалось вовлечение генерального директора и акционера. Участники процесса обучения стали «говорить на одном языке» в том, что касалось бизнеса, освоили инструменты стратегического менеджмента, отработали навыки совместного принятия решений в условиях неопределенности.

Ответы на билеты по Стратегическому менеджменту

Описание

Файл включает себя ответы на билеты по предмету “Стратегический менеджмент”.

Содержание:

1. Этапы развития методологии стратегического менеджмента.
Сравнительная характеристика этапов методологии (долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегическое управление), их взаимосвязь с основными типами организационного поведения: приростным и предпринимательским. Преимущества стратегического подхода к управлению организациями.
2. Общая схема процесса стратегического управления. Краткая характеристика этапов данного процесса.
3. Анализ внешней среды организации: макроокружение. Состав макроокружения, характеристика его составляющих. Характеристика составляющих макроокружения (политическая, экономическая, социальная, технологическая составляющие).
4. Анализ внешней среды организации: среда непосредственного окружения. Модель «пяти сил» конкуренции М. Портера. Цель стратегического анализа среды непосредственного окружения, объект и этапы анализа. Характеристика составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии (рыночные факторы, конкуренция). Модель конкуренции М. Портера,  характеристика всех участников отраслевого рынка, определяющих степень интенсивности конкурентной борьбы (поставщики, потребители, товары-заменители, потенциальные конкуренты).
5. Анализ внутренней среды организации. Функциональные зоны организации и особенности их обследования при анализе сильных и слабых сторон. Особенности анализа внутренней среды, объект, цель и задачи анализа. Характеристика функциональных зон организации, формирующих  внутреннюю среду (кадровая, организационная, производственная, маркетинговая, финансовая составляющие).
6. Концепция базовых стратегий организации.
Характеристика и анализ каждой из базовых стратегий организации (стратегия ограниченного роста или стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения, комбинированная стратегия).

Список файлов в архиве

• страт мен.docx 56,36 Kb

Кейсы по управленческому учету

Кейсы – это комплексные задачи, разработанные на основе реальных бизнес-ситуаций. Скачав кейсы вы должны исследовать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них. Наши кейсы основываются на реальном фактическом материале или же приближены к реальной ситуации.

Каждый кейс представляет собой следующую структуру:

1. Исходные данные для решения задачи, взятые из реальной практики или приближенные к реальной ситуации. Исходные данные представлены в Excel в виде выгрузок из бухгалтерских регистров 1С, или разрозненной информации собранной из различных подразделений организации – отчетов производственной службы, коммерческой службы, отчетах технической службы или статистических данных об общем экономическом окружении. Ваша задача – научится сопоставлять эту разрозненную информацию, консолидировать ее и принимать решение на основе системного анализа этой информации.
2. Каждый кейс включает задания из различных дисциплин – вам нужно знать бухгалтерский учет по российским стандартам, учет по МСФО, финансовый анализ, инвестиционный анализ, экономику предприятия, финансовый менеджмент чтобы решить задачу целиком.
3. Каждый кейс включает расчетные таблицы, которые вам нужно будет заполнить в процессе решения задачи. Эти таблицы дадут вам дорожную карту и покажут, в каком направлении двигаться. Например, у вас будет незаполненный баланс (отчет о финансовом положении), который следует заполнить. Или будет таблица с коэффициентами, которые необходимо рассчитать.
4. Конечно же каждый кейс включает ответы. Развернутые ответы с обоснованием принятия решения – почему надо поступить именно так, а не иначе. Ответы включают полностью заполненные расчетные таблицы с отчетностью, подготовленной на основе выгрузок из 1С и финансовыми коэффициентами, рассчитанными на основе этой отчетности.

	Кейс 1: Подготовьте отчетность по МСФО на основе выгрузок бухгалтерских регистров из 1С и проведите ее анализ В кейсе представлена следующая ситуация. Отчетность по МСФО готовилась для вашего предприятия одной из аудиторских компаний. Руководству предприятия эта услуга показалось дорогой и было решено переложить эту задачу на ваши плечи. Теперь вам собственными силами потребуется разобраться в данных прошлых периодов и отчетах МСФО, которые оставила после себя аудиторская компания, сопоставить их с данными за отчетный период и понять какие поправки нужно повторить, а какие пересчитать. Задача включает пересчет стоимости основных средств на основе отчета о их независимой оценке, признание лизинга, расчет резерва по сомнительным долгам, восстановление нематериальных активов из расходов и пересчет отложенных налогов.
	Кейс 2: Оцените финансово-хозяйственное состояние бизнеса и выберете наилучший из нескольких вариантов расширения бизнеса, предложенных акционерами  Вы финансовый директор небольшой компании и ваши акционеры хотят расширить бизнес. Они думают что лучше – продать миноритарную долю партнеру и расширить бизнес на эти деньги, взять кредит или приобрести оборудование в лизинг. При этом финансовая отчетность за последний год еще не готова. Производственная служба предоставила отчет, в котором для расширения бизнеса можно использовать несколько альтернативных вариантов приобретения оборудования, условия приобретения которого различны. Кредит вам предлагают несколько банков на разных условиях, а чтобы продать долю партнеру – вам нужно понять, дает ли он справедливую рыночную цену за эту долю или нет.
	Каждая программа на нашем сайте содержит мини-кейс Скачав программу вы получаете отчет “Анализ счета” из 1С, приближенный к реальной ситуации. На данных этого отчета вы можете протестировать программу и отточить свои навыки финансового анализа. Например, скачав программу “Анализ и оптимизация затрат” вы получаете практический пример, на котором сможете отследить поведение затрат на ситуации приближенной к реальности – выявить затраты не относящиеся к бизнесу, идентифицировать постоянные затраты, которые выросли или сократились. На практическом примере вы научитесь проводить анализ и предоставлять менеджменту необходимую информацию.

Наши кейсы соответствуют всем критериям, озвученным Джейми Андерсоном, профессором по стратегическому менеджменту в из Нидерландов.

Успешность бизнес-кейса зависит от трёх критериев: достаточный объём первичных данных, участие топ-менеджера компании в ходе написания кейса, наличие захватывающей бизнес-ситуации, позволяющей применить разнообразные методы анализа при поиске решения

Джейми Андерсон

Профессор по стратегическому менеджменту в TiasNimbas Business School, Нидерланды

Конкурентоспособность и глобализация: Хитт, Майкл А.

, Ирландия, Р. Дуэйн, Хоскиссон, Роберт Э .: 9781133495246: Amazon.com: Книги Майкл Хитт – заслуженный профессор Техасского университета A&M и заслуженный научный сотрудник Техаса Христианский университет. Майкл получил докторскую степень. из Университета Колорадо. Он является соавтором или соавтором 26 книг, а также автором или соавтором многих журнальных статей. В недавней статье он был включен в список 10 наиболее цитируемых авторов в сфере менеджмента за 25-летний период.The Times Higher Education 2010 включила его в число ведущих ученых в области экономики, финансов и менеджмента на основе количества цитируемых им статей. В недавней статье в Academy of Management Perspectives он указан как один из двух ведущих ученых-менеджеров с точки зрения совокупного воздействия его работы как внутри (т. Е. Цитирование в научных журналах), так и за пределами академических кругов. Он входил в состав редакционных советов нескольких журналов и был бывшим редактором журнала Academy of Management Journal и бывшим соредактором журнала Strategic Entrepreneurship Journal. Он получил премию 1996 года за выдающийся академический вклад в конкурентоспособность и премию 1999 года за выдающийся интеллектуальный вклад в исследования конкурентоспособности Американского общества конкурентоспособности. Он является научным сотрудником Академии управления и Общества стратегического управления, научным сотрудником Глобального консорциума центров предпринимательства и имеет почетную докторскую степень Мадридского университета Карлоса III. Он является бывшим президентом Академии менеджмента и Общества стратегического менеджмента, а также членом Зала славы журналов Академии менеджмента.Он получил награды за лучшую статью, опубликованную в Academy of Management Executive (1999), Academy of Management Journal (2000), Journal of Management (2006) и Family Business Review (2012).

Р. Дуэйн Айрлэнд – заслуженный профессор университета и заведующий кафедрой управления новыми предприятиями в бизнес-школе Мэйса Техасского университета A&M. Он преподает курсы стратегического управления на всех уровнях. Имеет более 200 публикаций. Его исследования, посвященные диверсификации, инновациям, корпоративному предпринимательству, стратегическому предпринимательству и неформальной экономике, были опубликованы во множестве журналов.Он входил в состав нескольких редакционных советов и ранее был редактором журнала Academy of Management Journal. Он был приглашенным редактором 12 специальных выпусков журналов. Он бывший президент Академии управления. Д-р Айрлэнд является научным сотрудником Академии управления и членом Общества стратегического управления. Он является научным сотрудником Глобального консорциума центров предпринимательства и в 1999 году получил награду Американского общества конкурентоспособности за выдающийся интеллектуальный вклад в исследования конкурентоспособности.Он получил награду выдающегося ученого предпринимательства Фальконе от Сиракузского университета в 2005 году, стипендию USASBE в области корпоративного предпринимательства от USASBE в 2004 году и награду Riata Distinguished Entrepreneurship Scholar от Университета штата Оклахома в 2014 году. Он получил награды за лучшую статью, опубликованную в Академии. of Management Executive (1999 г.), Журнал Академии менеджмента (2000 г.) и Журнал прикладного менеджмента и предпринимательства (2010 г.). Он получил премию Ассоциации бывших студентов за выдающиеся достижения в области исследований Техасского университета A&M (2012).В 2014 году д-р Айрленд был включен в список самых цитируемых исследователей Thomson Reuters (список самых влиятельных исследователей в мире), а также он был включен в список самых влиятельных научных умов мира (список самых влиятельных ученых в мире). цитируются исследователи в области науки по всему миру).

Роберт Э. Хоскиссон – заведующий кафедрой стратегического управления им. Джорджа Р. Брауна в Высшей школе бизнеса Джесси Х. Джонса при Университете Райса. Он получил докторскую степень. из Калифорнийского университета в Ирвине.Темы исследований доктора Хоскиссона сосредоточены на корпоративном управлении, приобретениях и отделениях, корпоративной и международной диверсификации и стратегии сотрудничества. Он ведет курсы по корпоративному и международному стратегическому менеджменту, стратегии сотрудничества и стратегическому консалтингу. Он является соавтором 26 книг, в том числе недавних книг о бизнес-стратегиях и конкурентных преимуществах. Профессор Хоскиссон входил в несколько редакционных советов таких публикаций, как Strategic Management Journal (в настоящее время – младший редактор), Academy of Management Journal (редактор-консультант), Journal of International Business Studies (редактор-консультант), Journal of Management (младший редактор) и Organization. Наука.Его исследования опубликованы в более чем 130 публикациях, в том числе в журнале «Стратегическое управление», «Академия менеджмента», «Академия управленческих обзоров», «Организационные науки», «Журнал менеджмента», «Академия менеджмента», «Академия менеджмента», «Журнал исследований в области менеджмента», «Международный журнал». Бизнес-исследования, журнал Business Venturing, теория и практика предпринимательства, California Management Review и журнал мирового бизнеса. Он является научным сотрудником Академии управления и членом Зала славы журнала Academy of Management Journal.Он также является членом Общества стратегического менеджмента и получил награды Американского общества конкурентоспособности и премию им. Уильяма Дж. Дайера от Школы менеджмента Marriott при Университете Бригама Янга. Он проработал три года в качестве представителя по особым поручениям в Совете управляющих Академии управления, а в настоящее время является бывшим президентом и членом Исполнительного комитета Совета директоров Общества стратегического управления.

Примеры из стратегического управления

‘) var buybox = document.querySelector (“[id-данных = id _” + отметка времени + “]”). parentNode var cartStepActive = document.cookie.indexOf (“ecommerce-feature – buybox-cart-step”)! == -1 ; []. slice.call (buybox. querySelectorAll (“. покупка-опция”)). forEach (initCollapsibles) функция initCollapsibles (подписка, индекс) { var toggle = subscription.querySelector (“. цена-опции-покупки”) subscription.classList.remove (“расширенный”) var form = подписка.querySelector (“. форма-варианта-покупки”) if (form && cartStepActive) { var formAction = form.getAttribute (“действие”) form.setAttribute ( “действие”, formAction.replace (“/ оформление заказа”, “/ корзина”) ) } var priceInfo = subscription.querySelector (“.цена-информация “) var buyOption = toggle.parentElement if (переключить && форму && priceInfo) { toggle. setAttribute (“роль”, “кнопка”) toggle.setAttribute (“tabindex”, “0”) toggle.addEventListener (“клик”, функция (событие) { var extended = toggle.getAttribute (“aria-extended”) === “true” || ложный переключать.setAttribute (“расширенный ария”,! расширенный) form.hidden = расширенный если (! расширено) { buyOption.classList.add («расширенный») } еще { buyOption.classList.remove («расширенный») } priceInfo.hidden = расширенный }, ложный) } } function initKeyControls () { документ.addEventListener (“нажатие клавиши”, функция (событие) { if (document. activeElement.classList.contains (“покупка-опция-цена”) && (event.code === “Space” || event.code === “Enter”)) { if (document.activeElement) { event.preventDefault () document.activeElement.click () } } }, ложный) } function initialStateOpen () { var buyboxWidth = buybox.offsetWidth ; []. slice.call (buybox.querySelectorAll (“. покупка-опция”)). forEach (function (option, index) { var toggle = option.querySelector (“. покупка-вариант-цена”) var form = option.querySelector (“. Purchase-option-form”) var priceInfo = option.querySelector (“. цена-информация”) if (buyboxWidth> 480) { toggle. click () } еще { if (index === 0) { переключать.нажмите () } еще { toggle.setAttribute (“расширенная ария”, “ложь”) form.hidden = “скрытый” priceInfo.hidden = “скрыто” } } }) } initialStateOpen () если (window.buyboxInitialised) вернуть window.buyboxInitialised = true initKeyControls () }) ()

Подготовка эффективного анализа дела

---

Введение

В большинстве курсов по стратегическому менеджменту кейсы широко используются в качестве учебного пособия. Основная причина заключается в том, что кейсы предоставляют активным учащимся возможность использовать процесс стратегического управления для выявления и решения организационных проблем. Таким образом, анализируя ситуации, описанные в кейсах, и представляя результаты, активные учащиеся (т. Е. Студенты) приобретают навыки эффективного использования инструментов, методов и концепций, которые в совокупности образуют процесс стратегического управления.

Следующие ниже примеры относятся к реальным компаниям.В кейсах представлены проблемы и ситуации, которые менеджеры и те, с кем они работают, должны проанализировать и разрешить. Как вы увидите, случай стратегического управления может быть сосредоточен на всей отрасли, отдельной организации или бизнес-единице крупной диверсифицированной фирмы. Проблемы стратегического управления, с которыми сталкиваются некоммерческие организации, также можно изучить с помощью метода анализа случаев.

По сути, метод анализа случаев требует тщательной диагностики текущих условий организации (которые проявляются в ее внешней и внутренней среде), чтобы можно было рекомендовать соответствующие стратегические действия в свете стратегических намерений и стратегической миссии фирмы. Стратегические действия предпринимаются для развития, а затем используются основные компетенции фирмы для выбора и реализации различных стратегий, включая бизнес-уровень, корпоративный уровень, стратегии приобретения и реструктуризации, международные стратегии и стратегии сотрудничества. Таким образом, соответствующие стратегические действия помогают фирме выжить в долгосрочной перспективе, поскольку она создает и использует конкурентные преимущества в качестве основы для достижения стратегической конкурентоспособности и получения прибыли выше среднего. Кейс-метод, который мы вам рекомендуем, имеет богатое наследие как педагогический подход к изучению и пониманию эффективности управления.

Как активный ученик, ваша подготовка имеет решающее значение для успешного использования метода анализа случаев. Без тщательного изучения и анализа активные учащиеся не обладают знаниями, необходимыми для полноценного участия в обсуждении ситуации в компании и соответствующих стратегических действий.

Преподаватели применяют разные подходы к применению метода анализа кейсов. Некоторые требуют, чтобы активные учащиеся / студенты использовали определенную аналитическую процедуру для изучения организации; другие обеспечивают меньшую структуру, ожидая, что студенты будут учиться, развивая свой собственный уникальный аналитический метод.Другие инструкторы считают, что умеренно структурированная структура должна использоваться для анализа ситуации в фирме и выработки соответствующих рекомендаций. Ваш профессор определит конкретный подход, который вы выберете. Подход, который мы вам представляем, представляет собой умеренно структурированную структуру.

Мы разделим наше обсуждение умеренно структурированного метода анализа случая на четыре раздела. Во-первых, мы описываем важность понимания навыков, которые активные учащиеся могут приобрести за счет эффективного использования метода анализа случаев.Во втором разделе мы предлагаем вам ориентированную на процесс структуру. Эта структура может оказаться полезной в ваших усилиях по анализу кейсов и последующему представлению результатов вашей работы. Использование этой структуры в классе дает ценный опыт, который, в свою очередь, может помочь вам успешно выполнять задания, которые вы получите от своего работодателя. В третьем разделе мы кратко опишем, чего вы можете ожидать во время обсуждения кейсов в классе. Как показывает это описание, отношения и взаимодействия между преподавателями и активными учащимися / студентами во время обсуждения конкретных случаев отличаются от отношений во время лекций.В последнем разделе мы представляем умеренно структурированную структуру, которая, по нашему мнению, может помочь вам подготовить эффективные устные и письменные презентации. Письменные и устные коммуникативные навыки также высоко ценятся во многих организациях; следовательно, их развитие сегодня может сослужить вам хорошую службу в будущем.

верхний

Copyright © 2005 Издательство Юго-Западного колледжа. Все права защищены.

Стратегический менеджмент: концепции и примеры, 3-е издание

Об авторах vii

Предисловие ix

Благодарности xiii

1 Что такое бизнес-стратегия? 1

Что такое бизнес-стратегия? 2

Конкурентное преимущество 3

Процесс стратегического управления 4

Какая информация и анализ используются при формулировании стратегии? 7

Миссия 8

Внешний анализ 8

Внутренний анализ 9

Как формулируются стратегии? 10

Стратегия Средства достижения стратегических целей 10

Реализация стратегии 11

Кто отвечает за бизнес-стратегию? 12

Кому выгодна хорошая бизнес-стратегия? 13

Резюме 14

Ключевые термины 14

Контрольные вопросы 15

Упражнения для приложений 15

Ссылки 15

2 Анализ внешней среды: возможности и угрозы 17

Определение правильного ландшафта: определение Отрасль фирмы 19

Пять факторов, определяющих среднюю прибыльность в отраслях 21

Конкуренция: конкуренция между устоявшимися компаниями 21

Покупательская сила: переговорная сила и ценовая чувствительность 24

Сила переговоров с поставщиками 25

Угроза новых участников 26

Угроза продуктов-заменителей 28

Общая привлекательность отрасли 29

Где нам конкурировать? Новое мышление о пяти силах и привлекательности отрасли 30

Как общая среда влияет на прибыльность фирмы и отрасли 31

Дополнительные продукты или услуги 33

Технологические изменения 33

Общие экономические условия 34

Демографические факторы 35

Экологические / природные Окружающая среда 35

Глобальные силы 36

Политические, правовые и регулирующие силы 36

Социальные / культурные силы 36

Резюме 37

Ключевые термины 37

Контрольные вопросы 37

Упражнения по применению 38

Инструмент стратегии 38

Ссылки 42

3 Внутренний анализ: сильные и слабые стороны и конкурентные преимущества 44

Цепочка добавленной стоимости 46

Обзор ресурсов 47

Ресурсы 47

Возможности 47

Приоритеты 49

Создание Устойчивое конкурентное преимущество: модель устойчивости VRIO 49

Ценность 50

Редкость 50

Неповторимость 50

Организован для использования 53

Оценка конкурентных преимуществ с помощью VRIO 53

Пирамида конкурентных преимуществ: инструмент оценки конкурентных преимуществ 54

Сбор данных для анализа пирамиды конкурентных преимуществ 55

Использование пирамиды конкурентных преимуществ 56

Резюме 58

Ключевые термины 58

Контрольные вопросы 58

Упражнения по применению 59

Ссылки 59

4 4 Преимущество 61

Экономия за счет масштаба и объема 63

Возможность распределения фиксированных издержек производства 63

Возможность распределения непроизводственных затрат 63

Специализация машин и оборудования 64

Специализация задач и людей 64

Оценка эффекта масштаба: кривая масштаба 65

Экономия масштаба 66

Обучение и опыт 67

Кривая обучения 67

Кривая опыта 67

Кривые опыта и доля рынка 69

Как стратеги используют масштаб и опыт Кривые для принятия решений 70

Собственные знания 72

Снижение затрат на ввод 72

Сила переговоров над поставщиками 72

Сотрудничество с поставщиками 73

Преимущества местоположения 73

Предпочтительный доступ к ресурсам 74

Различная бизнес-модель или цепочка создания стоимости 74

Устранение шагов в цепочке создания стоимости 74

Совершенно новые действия 74

Возвращение к Tata 75

Резюме 75

Ключевые термины 76

Контрольные вопросы 76

Упражнения по применению 76

Инструмент стратегии 76

Ссылки 77

5 Преимущество дифференциации 79

Что такое дифференциация продуктов? 80

Источники дифференциации продукта 81

Различные характеристики продукта / услуги 81

Качество или надежность 83

Удобство 83

Имидж бренда 85

Как найти источники дифференциации продукта 85

Сегментация клиентов 85

Сопоставление Цепочка потребления 88

Создание ресурсов и возможностей для дифференциации 91

Новое мышление: достижение низких затрат и Дифференциация 92

Оценка эффективности дифференциации 93

Стратегия вашей карьеры: в чем ваша уникальная ценность? 94

Резюме 94

Ключевые термины 95

Контрольные вопросы 95

Упражнения для приложений 95

Инструмент стратегии 95

Ссылки 96

6 Корпоративная стратегия 98

Корпоративная стратегия по сравнению с бизнес-единицей 99

Создание Стоимость за счет диверсификации 100

Уровни диверсификации 100

Создание стоимости: использование и расширение ресурсов и возможностей 101

Восемь Ss 102

Уничтожение стоимости за счет диверсификации 106

Методы диверсификации 108

Процесс приобретения и интеграции 109

Осуществление приобретения 109

Интеграция цели 109

Резюме 113

Ключевые термины 114

Контрольные вопросы 114

Упражнения по применению 114

Ссылки 115

7 Vertical Integra Тион и аутсорсинг 117

Что такое вертикальная интеграция? 118

Цепочка создания стоимости 119

Прямая интеграция и обратная интеграция 119

Три основные причины вертикальной интеграции 120

Возможности 120

Координация 121

Контроль 123

Опасности вертикальной интеграции 124

Потеря гибкости 124

Потеря фокуса 125

Преимущества аутсорсинга 126

Опасности аутсорсинга 128

Резюме 129

Ключевые термины 129

Контрольные вопросы 129

Упражнения по применению 130

Инструмент стратегии 130 80003

Ссылки 131

Стратегические альянсы 133

Что такое стратегический альянс? 134

Выбор альянса 135

Типы альянсов 137

Альянс с долевым участием или договорным соглашением 137

Альянс с акционерным капиталом 138

Совместное предприятие 138

Вертикальные и горизонтальные союзы 138

Способы создания стоимости в альянсах 140

Ресурсы 140

Объединение схожих ресурсов 141

Создание новых ресурсов для конкретных альянсов 142

Снижение транзакционных издержек 142

Риски альянсов 143

Задержка 143

Предоставление ложных сведений 143

Создание доверия для снижения рисков Альянсы 143

Создание возможностей управления альянсом 146

Улучшает управление знаниями 146

Повышает внешнюю видимость 146

Обеспечивает внутреннюю координацию 147

Облегчает вмешательство и подотчетность 147

Резюме 148

Ключевые термины 148 90 003

Контрольные вопросы 148

Упражнения для приложений 149

Инструмент стратегии 149

Ссылки 150

9 Международная стратегия 152

Глобализация бизнеса 153

Почему фирмы расширяются на международном уровне 155

Рост эффективности 155

156

Управление рисками 157

Знания 157

Реагирование на клиентов или конкурентов 158

Где компании должны расширяться 158

Культурная дистанция 159

Административная дистанция 160

Географическая дистанция 161

Экономическая дистанция 161 На международном уровне 162

Многодомная стратегия – адаптация к местному рынку 163

Глобальная стратегия – агрегирование и стандартизация для получения эффекта масштаба 165

Стратегия арбитража 166

Объединение международных стратегий 167

Как компания попадает в страну: способы входа 168

Экспорт 168

Лицензирование и франчайзинг 168

Альянсы и совместные предприятия 169

Дочерние предприятия со 100% долей владения 170

Выбор способа входа в рынок

171

Ключевые термины 172

Контрольные вопросы 172

Упражнения для приложений 172

Инструмент стратегии 173

Ссылки 174

10 Инновационные стратегии, изменяющие характер конкуренции 177

Что такое инновационная стратегия? 178

Инкрементальные и радикальные инновации 179

Категории инновационных стратегий 181

Реконфигурация цепочки создания стоимости для исключения деятельности (дезинтермедиация) 181

Подрывные инновации начального уровня 182

Подрывные инновации высокого уровня / сверху вниз

9000 184 Реконфигурация цепочки создания стоимости для обеспечения массовой настройки 185

Стратегия голубого океана – создание новых рынков путем нацеливания на непотребителей 185

Создание платформы для координации и обмена частными активами 186

Модели свободного бизнеса / дохода 187

Гиперконкуренция: темпы ускорения инноваций 189

Инновации и жизненный цикл продукта / бизнеса / отрасли (S-кривая) 190

Стадия внедрения 190

Стадия роста 190

Стадия зрелости 191

Стадия упадка 191

Резюме 192

Ключевые термины 192

Контрольные вопросы 192900 03

Упражнения по применению 192

Ссылки 193

11 Конкурентная стратегия и устойчивость 194

Понимание конкурентного ландшафта 195

Какие стратегические группы и барьеры мобильности 195

Основа стратегии 197

Оценка конкуренции 1992 9 Движет конкурента? 200

Что делает или способен делать конкурент? 200

Как конкурент отреагирует на определенные действия? 200

Использование теории игр для оценки конкретных действий 201

Принципы конкурентной стратегии 205

Знайте свои сильные и слабые стороны 205

Сопоставьте силу и слабость 205

Защитите и нейтрализуйте уязвимости 205

Разрабатывайте стратегии, которые невозможно легко разработать

Конкурентные действия в различных рыночных средах 206

Конкуренция в условиях монополии 206

Конкуренция в условиях олигополии 207

«Идеальная» конкуренция 208

Динамические среды 210

Поддержание конкурентных преимуществ 210

Основные термины 212 9000 Контрольные вопросы 212

Упражнения по применению 213

Инструмент стратегии 213

Ссылки 213

12 Реализация стратегии 215

Согласование: Модель 7 S 217

Стратегия 217

Структура 217

Системы 219

Персонал 219

Навыки 219

Стиль 220

Общие ценности 220

Стратегические изменения 222

Три фазы изменений 223

Восемь шагов к успешным изменениям

9000 224

Прямая видимость 227

Резюме 230

Ключевые термины 230

Контрольные вопросы 230

Практические задания 231

Ссылки 231

13 Корпоративное управление и этика 233

Цели корпорации

Модель главенства акционеров 235

Модель заинтересованных сторон 236

Управление: советы директоров и стимулы 238

Совет директоров 239

Компенсации и поощрения 240

Корпоративная этика 241

Корпоративная культура и этика 243

Этический климат 244

Резюме 246

Ключевые термины 246

Контрольные вопросы 246

Упражнения для приложений 247

Ссылки 247

14 Стратегия и общество 249

Стратегия и организации, имеющие социальную ценность2 Инструменты 250

9000 стратегии и создания социальной ценности 251

Внешний анализ и чистая стоимость 251

Внутренний анализ: ресурсы и возможности 253

Лидерство в затратах, дифференциация и инновационные стратегии 253

Корпоративная стратегия и союзы 254

Внедрение и управление 254

Стратегия и социальные изменения 255

Корпоративная социальная ответственность (КСО) 255

КСО и эффективность фирмы 256

Социальное предпринимательство 256

Типы социального предпринимательства 257

Навыки социальных предпринимателей 258

Задача нии в социальном предпринимательстве 259

Резюме 261

Ключевые термины 261

Контрольные вопросы 261

Упражнения по применению 261

Ссылки 262

Глоссарий 264

Индекс 269

Case 01 Сохранение конкурентоспособности Walmart и повышение конкурентоспособности -1

Дело 02 Coca-Cola и Pepsi: меняющийся ландшафт индустрии газированных безалкогольных напитков C-12

Дело 03A ESPN в 2015 году: продолжающееся доминирование на спортивном телевидении? C-25

Case 03B ESPN в 2019 году: сеть в поисках решения C-37

Case 04 Southwest Airlines: высокий полет с низкими затратами C-41

Case 05 Harley-Davidson: проблемы роста впереди C-56

Дело 06 Приобретение Ecolab и Nalco: устойчивое преимущество за счет общих ценностей C-68

Дело 07 Nike: поиск поставщиков и стратегия в области спортивной обуви C-78

Дело 08 AT&T и Apple: стратегический альянс C-87

Дело 09 Samsung: превзойти Philips, Panasonic и Sony в качестве лидера в индустрии бытовой электроники C-100

Дело 10 Tesla Motors: революция в автомобильной промышленности? C-114

Дело 11 «Войны смартфонов в 2013 году» C-124

Дело 12 Lincoln Electric: готовность к глобальному росту C-137

Пример 13 ИКАРУС: новый взгляд: взлет и падение Valeant Pharmaceuticals C-145

Случай 14 Сейф Водопроводная сеть: освоение модели в Дземени C-156

Пример 15 Facebook на перекрестке: вмешательство России в выборы 2016 года C-169

Пример 16 CVS в 2015 году: от районного поставщика аптек до медицинской компании C-182

Дело 17 Uber Technologies Inc. C-192

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СЛУЧАИ МОЖНО НАЙТИ В WILEYPLUS

Концепции стратегического управления и кейс 9-е издание: Фред Дэвид: Твердый переплет: 9780130479129: Книги Пауэлла

Десятое издание Strategic Management является текущим, хорошо написанным книга по стратегическому менеджменту с самой последней подборкой имеющихся случаев. Разработанный в функциональном четырехцветном исполнении, он предлагает популярную перспективу, ориентированную на практиков, фокусируется на развитии навыков во всех основных областях формирования, реализации и оценки стратегии и объединяет три очень современных темы в каждой главе: глобализация, природная среда и электронная среда. -коммерция.Включены 46 экспериментальных упражнений и 43 кейса. Автор дает обзор стратегического управления, а также разработки и реализации стратегии, оценки стратегии, анализа кейсов стратегического управления, 46 практических упражнений и 43 кейсов, включая кейсы сервисных компаний и кейсы производственных компаний. Для профессионалов в области управления, владельцев малого бизнеса и других лиц, занятых в бизнесе.

Функционально оформленная в четырех цветах, эта книга предлагает популярный подход, ориентированный на практиков, фокусируется на развитии навыков во всех основных областях формирования, реализации и оценки стратегии и объединяет три очень современные темы в каждой главе – глобализация, природная среда и электронная коммерция.Включено 41 экспериментальное упражнение и 41 случай. Охват включает разработку заявления о миссии, проведение внешнего аудита, проведение внутренней оценки, а также формулирование, реализацию и оценку стратегий, а также глобальные проблемы и опасения. Для всех, кто интересуется стратегическим менеджментом, стратегией и бизнес-политикой.

(ПРИМЕЧАНИЕ. Каждая глава содержит примечательные цитаты и цели, ключевые термины, текущую литературу, вопросы для обсуждения и практические упражнения.)

I. ОБЗОР СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. 1. Сущность стратегического управления.

Кейс Cohesion: пончики Krispy Kreme — 2004.

II. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ. 2. Деловая миссия.

3. Внешняя оценка.

4. Внутренняя оценка.

5. Стратегии в действии.

6. Анализ и выбор стратегии.

III.РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ. 7. Стратегии реализации: вопросы управления и операционной деятельности.

8. Внедрение стратегий: маркетинг, финансы / бухгалтерский учет, исследования и разработки, а также вопросы MIS.

IV. ОЦЕНКА СТРАТЕГИИ. 9. Обзор, оценка и контроль стратегии.

V. АНАЛИЗ ПРИМЕРА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ. Как подготовить и представить анализ дела.

Анализ образца пончиков Krispy Kreme (KKD).

Имя Индекс.

Предметный указатель.

Указатель компании.

КОРПУСА.

ОБСЛУЖИВАНИЕ КЕЙСОВ КОМПАНИИ. Телекоммуникации.

1. Verizon Communications – 2004, Мелисса Берч.

2. Nextel Communications – 2004, Брайан Барбур.

Авиакомпании.

3. Southwest Airlines Co. – 2004, Амит Шах и Чарльз Р.Стерретт.

4. AMR Inc. – 2004, Эндрю Графф .

Интернет-компании.

5. E-Trade Financial, Corp. – 2004, Уильям Дулаверис.

6. e-Bay Inc. – 2004, Марсело Де Маттос.

7. Amazon.com, Inc. – 2004, Карина Сан-Марина.

Розничные торговцы.

8. Компания Крогер — 2003, Ален Бадал . 9. Ограниченные бренды – 2004 г. M.Джилл Остин .

10. Wal-Mart Stores, Inc. – 2004, Амит Шах, Эван Оффштейн и Тайра Фиппс.

11. Target Corporation – 2003, Henry Beam.

Развлечения.

12. Mandalay Resort Group — 2004, Джон К. Росс, III, Майк Киф и Билл Миддлбрук.

13. Royal Caribbean Cruises Ltd. – 2004, Роберт Л. Стивенсон.

Малые коммерческие предприятия.

14.The Quarry, Inc., Центр скалолазания в помещении — 2004, Гарольд Кох.

15. First Reliance Bank – 2004, Бенджамин Р. Ланье мл.

16. Свадебная галерея – 2003, Кэрол Камбер, Бьянка Орнелас и Пол Рид.

17. Champions-Hydro Lawn, Inc. – 2003, Джо Каванно, Мэрилин Батлер, Мисти Пуассойт и Лесли Тумбс.

Некоммерческие организации.

18. Одюбонский институт природы – 2004, Кэролайн Фишер .

19. Центральная объединенная методистская церковь – 2004, Роберт Т. Барретт . 20. Почтовая служба США – 2004, Лори Лайерли.

21. Американский Красный Крест – 2004, Стефани Шаллер.

22. Американский клуб классических автомобилей – 2004, Мэттью С. Сонфилд.

23. Колледж штата Юта Валли – 2004, Лоуэлл Гленн, Дэвид Джонсон и Брэдли А. Винн.

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ КОМПАНИЯ КЕЙСОВ. Транспорт.

24. Harley-Davidson, Inc. – 2004, Ричард А. Кокс.

25. Winnebago Industries, Inc. – 2004, Юджин М. Бланд и Джон Г. Марсис.

Косметика.

26. Эйвон Продактс, Инк. – 2004, Джеймс Камериус.

27. Revlon, Inc. – 2004, Джилл Остин.

Продукты питания и напитки.

28. Pilgrim’s Pride Corporation – 2004, Джеймс Харбин.

29. Анхойзер Буш, 2004 г., Мишель Гоенс.

Аэрокосмическая промышленность.

30. Боинг — 2004, Кэролайн Р. Стоукс.

31. Lockheed Martin Corporation – 2004, Джим Мешоу.

Компьютеры.

32. Apple Computer — 2004, Сюзанна Харрингтон.

33. Межсетевой компьютер – 2004, Бен Чжан.

Медицинский.

34. Страйкер Корпорейшн – 2004, Генри Бим.

35. Biomet, Inc. – 2004, Satish Deshpande.

Спортивные товары.

36. Nike, Inc. – 2004, Джилл Остин.

37. Reebok International, Ltd. – 2004, Тодд Батлер.

39. Кэллоуэй Гольф —2004, Марк Бубе.

Табак.

40. UST, Inc. – 2004, Мэрилин М. Хелмс.

41. RJR Tobacco Co. – 2004, Джордж Уивер.

Стратегический менеджмент: концепции и примеры, 3-е издание

Глава 1. Что такое бизнес-стратегия

Глава 2: Анализ внешней среды: возможности и угрозы

Глава 3: Внутренний анализ: сильные и слабые стороны и конкурентные преимущества

Глава 4: Преимущество затрат

Глава 5: Преимущество дифференциации

Глава 6: Корпоративная стратегия

Глава 7: Вертикальная интеграция и аутсорсинг

Глава 8: Стратегические альянсы

Глава 9: Международная стратегия

Глава 10: Инновационные стратегии, меняющие характер конкуренции

Глава 11: Конкурентная стратегия

Глава 12: Реализация стратегии

Глава 13: Корпоративное управление и этика

Глава 14: Стратегия и общество

Case 01 Walmart Stores: получение и сохранение конкурентного преимущества

Дело 02 Coca-Cola и Pepsi: меняющийся ландшафт индустрии газированных безалкогольных напитков

Дело 03A ESPN в 2015 году: продолжающееся доминирование на спортивном телевидении

Дело 03B: ESPN в 2019 году: сеть в поисках решения

Случай 04 Southwest Airlines: высокий полет с низкими затратами

Case 05 Harley-Davidson: вызовы роста впереди

Дело 06 Ecolab и приобретение Nalco: устойчивое преимущество за счет общих ценностей

Чехол 07 Nike: источники и стратегия в области спортивной обуви

Дело 08 AT&T и Apple: стратегический альянс

Case 09 Samsung: обойдя Philips, Panasonic и Sony в качестве лидера в отрасли бытовой электроники

Case 10 Tesla Motors: революция в автомобильной промышленности?

Чехол 11 Smartphone Wars

Пример 12 Lincoln Electric: готовность к глобальному росту

Случай 13 Случай: Возвращение в Икар: взлет и падение Valeant Pharmaceuticals

Случай 14 Сеть безопасной воды: освоение модели в Дземени

Дело 15 Facebook на распутье: вмешательство России в выборы 2016 г.

Дело 16 Vivint Home Security: поиск новых путей роста

Корпус 17 Uber Technologies Inc.

Дополнительные кейсы можно найти в WileyPLUS

концепций и кейсов (Книга, 1999) [WorldCat.org]

Примечания:	В этом выпуске доступен программный продукт Strat-Tutor, компьютерное интерактивное учебное пособие, доступное бесплатно на веб-сайте издателя для книги: http://www.mhhe.com/thompson. Strat-Tutor состоит из серии самопроверки и учебных вопросов / руководств по подготовке кейсов для 36 обсуждаемых кейсов. Компьютеры с ОС Windows 3.1x, требуется Windows95 / 98 или Windows NT. Другие доступные материалы: обновленная версия программного обеспечения Business Strategy Game; сопутствующий том «Чтения по стратегическому менеджменту»; пакет инструктора, включающий банк тестов, прозрачные пленки и т. д. Включает указатель.	Содержание:	Машинное примечание к содержанию: Часть I: Концепции и методы стратегического управления – Глава 1: Процесс стратегического управления: Обзор – Глава 2: Три задачи разработки стратегии: разработка стратегического видения, постановка целей, и разработка стратегии – Глава 3: Анализ отрасли и конкуренции – Глава 4: Оценка ресурсов компании и конкурентных возможностей – Глава 5: Стратегия и конкурентные преимущества – Глава 6: Соответствие стратегии ситуации компании – Глава 7: Стратегия и конкурентные преимущества в диверсифицированных компаниях – Глава 8: Оценка стратегий диверсифицированных компаний – Глава 9: Реализация стратегии: наращивание ресурсных возможностей и структурирование организации – Глава 10: Реализация стратегии: бюджеты, Политики, передовой опыт, системы поддержки и вознаграждения – Глава 11: Реализация стратегии: культура и лидерство – Часть II: Примеры в Стратегическое управление – Руководство по анализу случая – Раздел A Менеджер как главный разработчик стратегии и исполнитель стратегии – Дело 1 Starbucks Corporation – Дело 2 «Бензопила Аль» Данлэп и Sunbeam Corporation – Пример 3 Карибский бассейн Интернет-кафе; – Дело 4 KUVO Radio – Раздел B Стратегия создания в компаниях с одним бизнесом – Пример 5 Промышленность ремесленного пивоварения в 1994 г. – Пример 6 Пивоваренная компания Berkshire (A) – Дело 7 Пивоваренная компания Berkshire (B) – Case 8 KFC и мировая индустрия быстрого питания в 1998 году – Case 9 Office Max и отрасль канцелярских товаров – Case 10 Конкуренция в индустрии видеоигр – Case 11 Broderbund Software, Inc.- Case 12 Church’s Chicken в Навахоланде – Case 13 Конкуренция в электронной брокерской индустрии – Case 14 Dell Computer Corporation – Case 15 Acer в Канаде – Case 16 Outback Steakhouse выходит на международный уровень – Case 17 Rocky Mountain Adventures, Inc. – Case 18 National Media Corporation – Case 19 Food World Supermarkets в Индии – Раздел C Крафт-стратегия в диверсифицированных компаниях – Case 20 Fraser River Plastics – Case 21 Campbell Soup Company – Дело 23 Blount International, Inc.- Раздел D Внедрение и реализация стратегии – Дело 24 Робин Гуд – Дело 25 Научный центр Seacost: на ходу – Дело 26 Integral Consulting, Inc. Оставить комментарий Отменить ответ Для отправки комментария вам необходимо авторизоваться. Меню Поиск: