Кейсы по управлению проектами с решением: Репозиторий Самарского национального исследовательского университета имени академика С.П. Королёва: Недопустимый идентификатор

Содержание

Управление проектами, процессами и кейсами

«Специалист подобен флюсу: полнота его одностороння» – этот афоризм Козьмы Пруткова приходит на ум при близком знакомстве с некоторыми консультантами по процессному или проектному управлению. Обычно это разные люди.

Почему так получается – сообщает нам та же кладезь афоризмов: «Никто не обнимет необъятного». Времена энциклопедистов давно прошли, человеческое знание все больше специализируется и фрагментируется. Быть настоящим экспертом в нескольких областях – сложно. Теорию, положим, выучить можно, но чтобы стать практиком, надо потратить годы, а это значит попасть в колею какого-то одного подхода.

В результате, если вы разговариваете с сертифицированным руководителем проектов, то он сразу начинает с того, как следует управлять проектами и что для этого нужно. Аналогично, специалист по бизнес-процессам глядит на мир через призму процессов. Не всегда, но, как правило, это так.

А люди бизнеса сплошь и рядом путают одно с другим – вроде только что говорили о процессах, вдруг раз – перескочили на проекты.

Для человека проектного или процессного это шок и ересь, но так ли уж велика в действительности разница между проектами и процессами? С точки зрения применяемых методов разница существенна, а с точки зрения целей?

В конечном итоге, проектное и процессное управление – это разные методы решения одного и того же набора проблем, с которым сталкивается любая компания масштаба от среднего и выше: разрыв между интересами подразделений и интересами организации в целом, приводящий к несогласованности действий и отражающийся на клиенте и как следствие – на благосостоянии компании. Эти проблемы проистекают из разделения труда и потому объективны.

Для бизнеса главное – решить указанные проблемы, хоть с помощью проектов, хоть с помощью процессов. А еще есть документооборот, есть управление инцидентами, есть контроль поручений, есть ACM, или кейс-менеджмент – все они решают, в принципе, ту же проблему координации работ. Долго ли запутаться?

Написание данной статьи преследовало несколько целей:

  1. Помочь сориентироваться и выбрать оптимальный подход (или их сочетание) в зависимости от специфики деятельности организации.
  2. Дать представление о существующих инструментах – программном обеспечении, предназначенном для поддержки рассматриваемых подходов.
  3. Проанализировать различия между этими инструментами и попытаться определить облик универсального программного продукта, заимствующего лучшее из разных миров.

Первые две не претендуют на новизну, но автор надеется, что они могут быть полезны практикам. Третья отражает направление работ, ведущихся в компании Comindware, и является дискуссионной.

1. Существующие формы коллективной работы и области их применения

Мы ограничимся рассмотрением работ, выполняемых не одним человеком, а коллективом, и будем рассматривать не содержание самой работы (которое может быть очень разным), а задачу координации совокупности работ, выполняемых разными людьми.

Определения:

  • Проект – это последовательность работ, совершаемых по определенному плану и направленных на создание определенного уникального результата, продукции или услуги. Пример: строительство дороги.

Примечание: «определенный» здесь и далее означает «определенный заранее, до начала работ». В противоположность этому, «некоторый» будет обозначать «формирующийся в ходе работы».

  • Процесс – это определенная и повторяющаяся последовательность действий, начинающаяся с определенного события и приводящая к получению определенного результата, продукции или услуги. Пример: выполнение клиентского заказа.

Примечание: термин «процесс» в данной статье используется как синоним «бизнес-процесса», а «действие» – как синоним «работы».

  • Кейс – это некоторая последовательность работ, направленная на достижение определенной цели. Примеры: пациент в приемном покое больницы, дело в суде.

Примечание: термин «кейс» пришел вместе с концепцией адаптивного кейс-менеджмента (ACM, Adaptive Case Management).

  • Документооборот – это последовательность работ, связанных с определенным документом (документами). Примеры: визирование договоров, регистрация входящих.
  • Инцидент – это определенное событие, требующее реагирования в виде некоторой последовательности действий, направленных на достижение определенного результата. Пример: обращение за помощью в службу технической поддержки.

Примечание: Как частный случай инцидента можно рассматривать поручение, в нем событие – явно выраженное требование руководителя.

Как видим, во всех случаях речь идет о последовательности действий (задач, работ). Границы между перечисленными подходами зачастую размыты. Например, разработку новой продукции, в зависимости от специфики бизнеса и самой продукции, можно трактовать и как процесс, и как проект, и как кейс, и даже как документооборот, при желании.

2. Классификация коллективной работы

Тем не менее, разница между подходами есть, и проявляется она в следующих аспектах:

  1. Повторяемость. Можно ли типизировать последовательность работ, дать нескольким экземплярам общее название? В случае проекта и инцидента, в общем случае, – нет. Хотя как частные случаи, типовые проекты и типовые инциденты, безусловно, бывают, но мы не можем отказаться от работы над проектом или инцидентом из-за того, что он не вписывается в шаблон. В случае процесса, кейса, документа повторяемость явно присутствует.
  2. Предсказуемость. Можно ли определить последовательность действий априори или она выясняется по факту? В случае кейса, документа, инцидента предсказуемость, в общем случае, отсутствует. Так, применительно к кейсу говорят, что он «развертывается» – очередные действия определяются по результатам выполненным. Документ на любом шаге обработки может быть переадресован. В противоположность этому, процесс полностью предсказуем: хотя в нем могут быть развилки, но все варианты продолжения заранее известны, как и условия выбора той или иной ветви. Проект тоже предсказуем – план-график содержит полный перечень работ. Правда план по ходу проекта может корректироваться, так что элемент непредсказуемости здесь есть, но все же будем считать, что проект скорее предсказуем, чем нет.
  3. Структурированность. Можно ли структурировать данные, являющиеся входами и выходами работ? Процессы и кейсы работают со структурированными данными – числами, денежными суммами, датами, справочниками и т.д. В проектах, документах, инцидентах информация не структурирована: текстовые описания, прикрепленные электронные таблицы и другой контент.

Сведем эти характеристики в таблицу:

Повторяемость Предсказуемость Структурированность
Процессы
Проекты
Кейсы
Документы
Инциденты

Как видим, процессы и инциденты представляют собой два полюса: повторяемый, предсказуемый и структурированный процесс и уникальный, непредсказуемый и неструктурированный инцидент. Остальные формы коллективной работы находятся между ними.

3. Систематизация коллективной работы

На первый взгляд может показаться, что плюсы в таблице №1 расставлены хаотично. Попробуем найти в них систему.

Для этого построим систему координат, используя три выделенные характеристики как оси. Начнем с повторяемости и структурированности:

Рис. 1. Классификация работы по повторяемости и структурированности

Как видим, между структурированностью и повторяемостью наблюдается корреляция. И в самом деле, если мы имеем дело с повторяющейся, типизируемой работой (пусть даже непредсказуемой, как в случае кейса), то можно ожидать, что она выполняется над однотипными бизнес-объектами, а значит, такая работа может оперировать структурированными данными, а не просто документами.

Заметим, что если процессы и кейсы умеют работать со структурированной информацией, то работать с неструктурированной они тоже заведомо умеют. Это просто частный случай, когда данных (чисел, строк, дат) нет, а есть только документы.

Работа с данными имеет ряд преимуществ:

  • Возможность контроля: в текстовый документ можно ввести любую информацию, а экранная форма, привязанная к базе данных, может проконтролировать, чтобы номер телефона был введен как номер телефона, дата рейса «обратно» была не раньше даты рейса «туда» и т.п.
  • Возможность интеграции с корпоративными системами. Если отчет о командировке представлен в виде текстового файла, то перевод содержащейся в нем информации в бухгалтерскую систему будет операцией, требующей трудозатрат и подверженной ошибкам. Если этот же отчет реализуется системой управления бизнес-процессами, то информация в нем структурирована, и перенос в бухгалтерскую систему сводится к копированию из одной базы данных в другую, что относительно легко можно автоматизировать.

Документы на рис. 1 выглядят как выпадающая точка, и это действительно так. Системы документооборота часто критикуют за то, что это автоматизация «в лоб»: вместо бумажной канцелярии вводится канцелярия с файлами, но если при этом информация не структурируется, то и эффект оказывается невелик. Сложность интеграции с корпоративными системами также является известным недостатком систем документооборота.

Что касается проектов и инцидентов, то там, где речь идет о действительно уникальной работе, информация будет неструктурированной. Это неизбежно, а следовательно, оправдано. Если же мы трактуем как проект или инцидент работу не уникальную (повторяющуюся), то возможно, было бы правильнее трактовать ее как кейс или процесс, чтобы воспользоваться преимуществами работы со структурированными данными.

Теперь посмотрим на сочетание повторяемости и предсказуемости:

Рис. 2. Классификация работы по повторяемости и предсказуемости.

Рис. 2 показывает, что мир устроен разумно: все четыре ячейки заполнены. И только документооборот и кейс-менеджмент дублируют друг друга.

Соседство кейсов и документов в одной ячейке демонстрирует родственность кейс-менеджмента и документооборота. Это объясняет тот факт, что с появлением новой концепции ACM производители систем документооборота быстро сориентировались и стали предлагать свое ПО под новым лейблом. Они действительно похожи, если не обращать внимания на то, что кейс-менеджмент лучше умеет работать с данными, и не придавать значения связанным с этим преимуществам.

В перспективе ACM-системы должны вытеснить документооборот, так как они позволяют работать и с данными, и с неструктурированным контентом. С другой стороны, по состоянию на сегодняшний день системы документооборота более зрелые.

(Необходимо подчеркнуть, что критика автора направлена исключительно на концепцию документооборота как способа организации коллективной работы и ни в коем случае не распространяется на задачи систематизации, хранения, доставки неструктурированного контента, которые решают системы класса ECM – нужность этих задач сомнению не подлежит).

Исключив из рассмотрения комбинации «уникальная + структурированная» и «повторяющаяся + неструктурированная», получим полную матрицу следующего вида:

Рис. 3. Матрица коллективной работы.

4. Абстракции и реалии

Разумеется, в любом анализе присутствует некоторая условность. Скажем, физики предпочитают иметь дело с «нерастяжимой нитью» и «точечной массой», хотя в природе не бывает ни того, ни другого. Аналогично и в нашем случае: на стадии анализа полезно выделить «чистые» формы, несмотря на то, что в реальной практике все перемешано.

  • Например, обращение в техническую поддержку можно представить не как инцидент, а как процесс – ввести первый уровень поддержки, второй уровень, SLA и т.п. Но когда дело дойдет до сути проблемы, с которой обратился заказчик, то там может быть что угодно – от сгрызенного мышью провода до упавшего метеорита. И процессные методы тут окажутся бесполезны – «все что угодно» невозможно заранее предусмотреть.
  • Обратный пример: представить как процесс лечение больного, поступившего в приемный покой, вряд ли удастся – слишком много вариантов. То есть, на верхнем уровне лечение – это скорее кейс. Но на нижних уровнях будут процедуры и анализы, которые полностью предсказуемы и структурируемы – это процессы.

Различные формы коллективной работы мутируют друг в друга и вызывают друг друга. Рассмотрение промежуточных, переходных и гибридных форм – это синтез, которым мы займемся в следующей, завершающей части.

(Окончание следует.)

Кейсы

Lovell Partnerships использует Powerproject для строительства жилых комплексов

Подробнее



Управление проектными рисками с помощью Powerproject

Подробнее



Использование Powerproject BIM для визуализации проекта строительства консерватории Университета Бирменгема

Galliford Try Plc одна из ведущих девелоперских компаний в индексе FTSE 250 в Великобритании.

Подробнее



Barlows использует программное обеспечение Powerproject для управления сетью своих магазинов.

Управляющие специалисты сети розничных магазинов Barlows используют Powerproject для управления программой капитальных ремонтов и переоборудования магазинов

Подробнее



Южно-Перуанкая медная корпорация (SPCC) повышает эффективность управления проектами благодаря программному обеспечению Powerproject

SPCC c 1960 года занимается переработкой меди и других металлов в Перу. Она входит в состав горнодобывающей и металлургической группы SCC в США, доход которой с…

Подробнее



Gulermak -компания лидер в проектах строительства общественного транспорта и железных дорог. Gulermak входил в Польский консорциум AGP Metro Polska, который выи…

Подробнее



Модуль Powerproject BIM интегрирован в программное обеспечение календарно-сетевого планирования путем объединения графиков Гантта и 3D модели

Подробнее



Газпром нефть. Детальное планирование строительных работ на сложных технологических объектах

Нефтяное месторождение «Приразломное» открыто в 1989 году и располагается в 60 км от берега. Извлекаемые запасы нефти превышают 70 млн т. Для его разработки создана…

Подробнее



Строительные проекты компании Godrej Proprties, Индия

Godrej Properties – крупнейший индийский девелопер, в портфель которого входит огромное количество проектов жилой недвижимости: поселки, объекты групповой застройки,. ..

Подробнее



Компания Skanska, основанная в 1887 г., является одной из ведущих международных организаций в сфере строительства и девелопмента

Компания Skanska, основанная в 1887 г., является одной из ведущих международных организаций в сфере строительства и девелопмента, которая реализует различные проекты…

Подробнее




Кейсы 1 – 10 из 15
Начало | Пред. | 1 2 | След. | Конец

Внедрение корпоративных систем управления проектами (КСУП)


Большинство современных организаций развиваются через реализацию проектов. Могут отличаться их масштабы (от небольших локальных проектов до Федеральных целевых программ), новизна самого проекта или области бизнеса для организации, роли, компетенции и количество участников. Но вне зависимости от специфики проектов информация по ним должна оперативно доводиться до лиц, принимающих решения, быть актуальной и достоверной. Значит, процессы управления проектами в организации и критерии оценки проектов должны быть систематизированы и типизированы,то есть должна быть создана Корпоративная информационная система управления проектами (КСУП).

КСУП обычно создается со следующими целями:

  • Обеспечить результативное завершение всех проектов компании в срок, в рамках бюджета и с требуемым качеством
  • Обеспечить управление проектами компании в рамках принятого стандарта
  • Обеспечить сохранение опыта реализации проектов и накопление базы знаний
  • Обеспечить эффективное управление портфелем проектов компании для реализации ее стратегических целей

КСУП базируется на трех основополагающих компонентах:

  • Люди
    • участники проектов, обученные работе в соответствии с едиными правилами и решающие задачи, регламентированные этими правилами
    • Офис управления проектами и Проектные офисы
  • Методология управления проектами
    • Глоссарий
    • Бизнес-процессы
    • Роли участников
    • Регламентирующие и отчетные документы
    • Методы календарно-сетевого планирования и контроля
    • Методы управления портфелем проектов
  • Инструментарий, обеспечивающий реализацию методологии управления проектами (ИСУП)

Создание КСУП может быть выполнено как с помощью специалистов ПМСОФТ, так и собственными силами при участии ПМСОФТ в качестве консультантов и аудиторов. Вы также можете ознакомиться с Методологией внедрения КСУП от компании ПМСОФТ. По поводу оказания услуг по внедрению КСУП звоните по тел. +7 (495) 232-1100 или пишите на адрес: [email protected]

Управление проектами, процессами и кейсами

«Специалист подобен флюсу: полнота его одностороння» – этот афоризм Козьмы Пруткова приходит на ум при близком знакомстве с некоторыми консультантами по процессному или проектному управлению. Обычно это разные люди.

Почему так получается – сообщает нам та же кладезь афоризмов: «Никто не обнимет необъятного». Времена энциклопедистов давно прошли, человеческое знание все больше специализируется и фрагментируется. Быть настоящим экспертом в нескольких областях – сложно. Теорию, положим, выучить можно, но чтобы стать практиком, надо потратить годы, а это значит попасть в колею какого-то одного подхода.

В результате, если вы разговариваете с сертифицированным руководителем проектов, то он сразу начинает с того, как следует управлять проектами и что для этого нужно. Аналогично, специалист по бизнес-процессам глядит на мир через призму процессов. Не всегда, но, как правило, это так.

А люди бизнеса сплошь и рядом путают одно с другим – вроде только что говорили о процессах, вдруг раз – перескочили на проекты. Для человека проектного или процессного это шок и ересь, но так ли уж велика в действительности разница между проектами и процессами? С точки зрения применяемых методов разница существенна, а с точки зрения целей?

В конечном итоге, проектное и процессное управление – это разные методы решения одного и того же набора проблем, с которым сталкивается любая компания масштаба от среднего и выше: разрыв между интересами подразделений и интересами организации в целом, приводящий к несогласованности действий и отражающийся на клиенте и как следствие – на благосостоянии компании. Эти проблемы проистекают из разделения труда и потому объективны.

Для бизнеса главное – решить указанные проблемы, хоть с помощью проектов, хоть с помощью процессов. А еще есть документооборот, есть управление инцидентами, есть контроль поручений, есть ACM, или кейс-менеджмент – все они решают, в принципе, ту же проблему координации работ. Долго ли запутаться?

Написание данной статьи преследовало несколько целей:

  1. Помочь сориентироваться и выбрать оптимальный подход (или их сочетание) в зависимости от специфики деятельности организации.
  2. Дать представление о существующих инструментах – программном обеспечении, предназначенном для поддержки рассматриваемых подходов.
  3. Проанализировать различия между этими инструментами и попытаться определить облик универсального программного продукта, заимствующего лучшее из разных миров.

Первые две не претендуют на новизну, но автор надеется, что они могут быть полезны практикам. Третья отражает направление работ, ведущихся в компании Comindware, и является дискуссионной.

1. Существующие формы коллективной работы и области их применения

Мы ограничимся рассмотрением работ, выполняемых не одним человеком, а коллективом, и будем рассматривать не содержание самой работы (которое может быть очень разным), а задачу координации совокупности работ, выполняемых разными людьми.

Определения:

  • Проект – это последовательность работ, совершаемых по определенному плану и направленных на создание определенного уникального результата, продукции или услуги. Пример: строительство дороги.

Примечание: «определенный» здесь и далее означает «определенный заранее, до начала работ». В противоположность этому, «некоторый» будет обозначать «формирующийся в ходе работы».

  • Процесс – это определенная и повторяющаяся последовательность действий, начинающаяся с определенного события и приводящая к получению определенного результата, продукции или услуги. Пример: выполнение клиентского заказа.

Примечание: термин «процесс» в данной статье используется как синоним «бизнес-процесса», а «действие» – как синоним «работы».

  • Кейс – это некоторая последовательность работ, направленная на достижение определенной цели. Примеры: пациент в приемном покое больницы, дело в суде.

Примечание: термин «кейс» пришел вместе с концепцией адаптивного кейс-менеджмента (ACM, Adaptive Case Management).

  • Документооборот – это последовательность работ, связанных с определенным документом (документами). Примеры: визирование договоров, регистрация входящих.
  • Инцидент – это определенное событие, требующее реагирования в виде некоторой последовательности действий, направленных на достижение определенного результата. Пример: обращение за помощью в службу технической поддержки.

Примечание: Как частный случай инцидента можно рассматривать поручение, в нем событие – явно выраженное требование руководителя.

Как видим, во всех случаях речь идет о последовательности действий (задач, работ). Границы между перечисленными подходами зачастую размыты. Например, разработку новой продукции, в зависимости от специфики бизнеса и самой продукции, можно трактовать и как процесс, и как проект, и как кейс, и даже как документооборот, при желании.

2. Классификация коллективной работы

Тем не менее, разница между подходами есть, и проявляется она в следующих аспектах:

  1. Повторяемость. Можно ли типизировать последовательность работ, дать нескольким экземплярам общее название? В случае проекта и инцидента, в общем случае, – нет. Хотя как частные случаи, типовые проекты и типовые инциденты, безусловно, бывают, но мы не можем отказаться от работы над проектом или инцидентом из-за того, что он не вписывается в шаблон. В случае процесса, кейса, документа повторяемость явно присутствует.
  2. Предсказуемость. Можно ли определить последовательность действий априори или она выясняется по факту? В случае кейса, документа, инцидента предсказуемость, в общем случае, отсутствует. Так, применительно к кейсу говорят, что он «развертывается» – очередные действия определяются по результатам выполненным. Документ на любом шаге обработки может быть переадресован. В противоположность этому, процесс полностью предсказуем: хотя в нем могут быть развилки, но все варианты продолжения заранее известны, как и условия выбора той или иной ветви. Проект тоже предсказуем – план-график содержит полный перечень работ. Правда план по ходу проекта может корректироваться, так что элемент непредсказуемости здесь есть, но все же будем считать, что проект скорее предсказуем, чем нет.
  3. Структурированность. Можно ли структурировать данные, являющиеся входами и выходами работ? Процессы и кейсы работают со структурированными данными – числами, денежными суммами, датами, справочниками и т.д. В проектах, документах, инцидентах информация не структурирована: текстовые описания, прикрепленные электронные таблицы и другой контент.

Сведем эти характеристики в таблицу:

Повторяемость Предсказуемость Структурированность
Процессы

Источник: http://mainthing.ru/ru/item/763/


Данный материал является частной записью члена сообщества Club.CNews.
Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.

Задачи по инвестиционному менеджменту. Часть 01 (управление проектами)

Общее условие кейсов по компании “Медприбор”. Конкретные вопросы на странице ниже.

Компания «Медприбор» – предприятие по производству медицинского оборудования. Предприятие создано 10 лет назад научными работниками и инженерами сначала как общество с ограниченной ответственностью, далее было преобразовано в открытое акционерное общество, а затем в публичное акционерное общество.

Сейчас компания является крупным игроком на рынке медицинского оборудования. Компания пытается включиться в федеральную программу импортозамещения и инициирует запуск новых важных проектов. Компания ставит своей целью в ближайшие 5 лет существенно увеличить свою долю на рынке и улучшить показатели эффективности бизнеса. У компании есть серьезные конкуренты, уже внедрившие у себя ряд лучших управленческих практик, в том числе в области управления проектами. Конкуренты начинают разрабатывать крупные проекты по дальнейшему укреплению своих рыночных позиций.

Компания ежегодно выполняет около 50 проектов, их количество увеличивается в последние годы. Компания имеет заметное число успешных проектов, но в то же время большое количество проектов оказалось неудачным в силу недостатков в управлении.

Анализ показал, что во многих случаях проекты запускаются без тщательной оценки их ценности и наличия необходимых ресурсов для разработки. Отсутствует уполномоченный коллегиальный орган, который бы занимался утверждением проектов. Нет подразделения, которое бы организовывало работу по управлению проектами в компании, обобщало информацию о проектах и анализировало ее. Проекты инициируются отдельными департаментами и сотрудниками как разрозненные мероприятия.

Отсутствуют документы и стандарты по регламентации проектной деятельности, не используется общепринятая терминология.

Не применяется специальное программное обеспечение для оценки и планирования проектов, анализа хода их выполнения.

В компании обсуждается вопрос о запуске проекта по созданию медицинского прибора нового поколения диагностики организма человека. Компания пока еще не в полной мере понимает рынок сбыта, есть проблемы с созданием конструкции и технологии производства этого прибора. Заказчик еще не сформулировал требования к характеристикам продукта и предполагает вносить новые требования на протяжении всего периода разработки проекта.

Для финансирования проекта предприятие предполагает провести дополнительную эмиссию акций и разместить облигационный заем.

Для разработки проекта потребуется привлечение дополнительных работников научного и инженерного профиля со стороны. В компании отсутствует необходимое оборудование для производства прибора. Тем не менее, проект включен в портфель проектов компании. Устав проекта еще не разработан.

Особенностью проекта является предположение о том, что в течение длительного времени будет осуществляться поиск технических и производственных решений, а готовые результаты почти по всем направлениям будут получены только к концу установленного срока завершения проекта.

Новизна технологий в создании прибора предъявляет высокие требования к квалификации разработчиков, предполагает наличие высоких навыков в ряде областей и прежде всего в технической и организационной. Менеджер проекта сомневается в том, что подобрать такой состав работников будет легко. Придется нанимать большое количество ключевых специалистов со стороны, что окажет влияние на время их «притирки» в команде. В проект придут люди, которые ранее работали в компаниях с различной организационной культурой.

Особенности проекта определяют необходимость четкого определения ролевых функций и условного закрепления ролей за членами команды.

Работы проекта сформированы так, что для выполнения каждой требуется определенная группа сотрудников из отдела НИОКР. Работы могут выполняться как параллельно, так и последовательно. Сотрудники отдела НИОКР параллельно заняты в еще нескольких проектах доработки оборудования. При параллельном выполнении проектов возникают ресурсные конфликты, вызываемые перегрузкой работников, что приведет к увеличению сроков реализации проекта разработки нового мед прибора. С другой стороны, если чередовать выполнение проектов, это может ускорить выполнение всех работ, но и с большой вероятностью сделает эти работы критическими, и при задержке выполнения работы одной группой, сдвинется график следующей группы. То есть группы будут простаивать, а общая длительность проекта будет увеличиваться.

Анализ показал, что менеджеры закладывают значительную подстраховку в оценку длительности работ.

Разрабатываемое медицинское оборудование, в случае успешного завершения проекта, предполагается к закупке в муниципальные больницы в рамках государственного заказа. На данный момент контракт не подписан, и точных требований от министерства не получено. Однако в процессе предварительных обсуждений было выяснено, что новое оборудование должно иметь срок службы не менее 10 лет и быть встраиваемым в существующую инфраструктуру больниц. С другой стороны, не требуется особая простота в использовании, поскольку персонал больниц имеет достаточный уровень профессиональных навыков и может пройти дополнительное обучение, а распространение оборудования вне специализированных учреждений не предполагается. Также оборудование должно будет пройти государственную сертификацию, и в работе выдавать «ошибку» не более чем в 1% случаев.

Команда непосредственных разработчиков проекта внутри компании насчитывает несколько десятков человек. Кроме того, к проекту привлечены большинство функциональных подразделений. Большая роль в части изготовления нового продукта отводится производственным подразделениям. Ход реализации проекта находится на контроле у совета директоров компании.

Руководство принимает активное участие в обсуждениях, организуемых Министерством, по вопросам обеспечения отечественным оборудованием российских медицинских учреждений.

Компания постоянно участвует в тендерах по государственным закупкам.

Предполагается начать пиар-акции в средствах массовой информации, на телевидении и радио.

Компания уделяет большое значение повышению своей инвестиционной привлекательности. Делается попытка привлечь крупных инвесторов (физических и юридических лиц) в проект. Менеджер и куратор проекта рассматривают варианты выбора методов оценки хода реализации проекта и эффективности произведенных затрат. Менеджер проекта предлагает использовать контрольный график или график Гантта для оценки исполнения проекта. Куратор проекта более склонен к применению метода освоенного объема. Каждый из них рассматривает вопрос со своих позиций и учитывает свои интересы. Предполагается разработать соответствующие шаблоны для такой оценки.

Для разработки проекта по созданию нового медицинского прибора предполагается использовать элементы гибкого управления проектами. Для этого в компании разрабатываются соответствующие методические материалы. Есть намерение пригласить для такой разработки внешних консультантов.

Руководство компании взяло курс на создание полноценной корпоративной системы управления проектами. С этой целью руководителю офиса управления проектами поручено детально изучить различные стандарты по управлению проектами. Далее, он должен разработать общую конфигурацию систему управления проектами с учетом уровня зрелости существующей системы и представляя пути совершенствования на ближайшие пять лет.

Изменение культуры проектного управления

Информация об организации

Один из крупнейших банков страны с численностью персонала более 50 000 сотрудников. Финансовая организация имеет широкую филиальную сеть, ориентирована на физических лиц, представителей крупного и среднего бизнеса.

Исходная ситуация в организации

Банк находился в стадии организационных изменений. В организации более 30% от общего объема выполняемых работ занимали нетиповые задачи, в т.ч. различные инициативы и проекты. Темпы и эффективность реализации данных задач не устраивали руководство подразделений и ТОП менеджмент. Ключевыми сложностями, с которыми сталкивалась организация в рамках данных проектов являлись:

  • отсутствие общего понимания целей и требуемых результатов;
  • нарушение сроков;
  • неудовлетворительный уровень ответственности и согласованности;
  • слабый и несистемный контроль.
Бизнес-задача

Перед компанией EVERYCO стояла задача внедрить проектный подход в ежедневную практику, заложить базовые принципы эффективного проектного взаимодействия, тем самым, повысить согласованность работы сотрудников и ускорить темпы реализации инициатив и проектов.

Решение

В процессе диагностики было выявлено, что в организации не было единой технологии и стандартов работы в проектах. В банке не было прозрачной структуры и иерархии реализуемых проектов. Многие сотрудники обладали разным опытом реализации проектов, а также могли быть вовлечены в несколько проектов одновременно, что порой вызывало сложности с приоритезацией и приводило к значительному сопротивлению и снижению эффективности работ.

Консультантами EVERYCO совместно с экспертами Банка была разработана модульная программа «Проектное мышление», целью которой являлось создание и внедрение единых подходов проектного управления. Программа состояла из 7 модулей и опиралась на реальные проекты участников, с разбором актуальных рабочих сложностей, проведением супервизий, а также консультаций с экспертами.

Участники познакомились в рамках курса с основными методами управления проектами, а также сформировали системное представление о предметных областях управления проектами. На рабочих сессиях сотрудники определили поглотители эффективности в организации и составили карту сбоев, согласовали ключевые области изменений и выработали подходы к преодолению типичных проблем. Также участники разработали карту взаимодействия и поддержания благоприятной кросс-функциональной среды, согласовали основные принципы проведения проектных встреч на разных стадиях реализации и исполнения инициатив, договорились как сохранять фокус на главном в условиях многозадачности.

Обучение по программе прошли более 500 сотрудников. На протяжении всех 2х лет программа пользовалась высокой популярностью и занимала самые высокие рейтинги внутрикорпоративного обучения по количеству желающих пройти обучение и по показателям обратной связи после участия.

Программа послужила прекрасным катализатором к развитию, повышению мотивации и лояльности сотрудников к компании.

Результатами программы стали:
  • снижение срывов сроков реализуемых проектов;
  • снижение случаев конфликтов;
  • снижение количества и продолжительности встреч с одинаковой повесткой;
  • рост количества инициатив;
  • повышение удовлетворенности сотрудников, вовлеченных в ключевые проекты организации.

Руководители подразделений отмечали высокую практическую ценность и применимость полученных знаний, умений и навыков, а также быстрое распространение культуры проектного взаимодействия внутри организации.

Система управления проектами

Microsoft Project – это программный продукт для управления проектами, разработанный Microsoft. Он призван помочь менеджеру проекта в разработке плана, назначении ресурсов для задач, отслеживании прогресса, управлении бюджетом и анализе рабочих нагрузок. Microsoft Project в течение нескольких лет после его появления стал доминирующим программным обеспечением для управления проектами на базе ПК. 

Он является частью семейства Microsoft Office, но никогда не был включен ни в один из наборов Office. Он доступен в настоящее время в двух выпусках: Standard и Professional. Проприетарный формат файла Microsoft Project – .mpp.

Основные задачи, решаемые системой, – это контроль трудозатрат, бюджетов и сроков, координация работы участников, часто распределенных территориально.

Создав в системе новый проект, менеджер назначает необходимые ресурсы, планирует сроки, бюджеты и трудозатраты. В процессе работы система помогает ему распределять задачи между участниками и контролировать ход проекта, сопоставляя плановые и фактические показатели. Для участников проекта система служит общим информационным пространством для взаимодействия.

Функциональные возможности системы:

  • формирование, хранение и отображение информации, отражающей плановые параметры реализации проектов;
  • сбор и отображение информации, отражающей фактические параметры реализации проектов, план-фактный анализ;
  • доставка пользователям документов и поручений в электронном виде;
  • организация единого структурированного пространства для хранения документов, относящихся к проектам;
  • формирование отчетности, отражающей состояние проектной деятельности;
  • доступ к системе управления проектами с разграничением прав доступа к объектам системы.

Решение Microsoft Project можно развернуть локально или использовать в формате подписки с помесячной оплатой – функциональные возможности будут идентичны.

Примеры из практики | Project Smart

Эти тематические исследования демонстрируют использование управления проектами на практике. Изучение реальных жизненных ситуаций поможет вам увидеть, насколько успешны другие.

Это тематическое исследование было проведено для оценки внедрения Agile в проекте, который должен обновить устаревшее корпоративное хранилище данных. Это мои выводы.

История Брэда Эгеланна о проекте с бесконечной вереницей программных ошибок и о том, что он узнал, что может помочь менеджерам проектов, столкнувшимся с подобной ситуацией.

Пять здравых практик, которые помогут вам обрести перспективу, снизить стресс и оптимизировать результаты от времени, потраченного на работу.

Дилемма: следует ли назначить кого-то, кто будет опытным менеджером проекта или кого-то, кто будет выступать за изменения?

История Сюзанны Мэдсен о ее пути от напряженного и перегруженного работой менеджера проекта к открытию более разумных методов работы и более полноценной трудовой жизни.

Хирург мог бы узнать у руководителей проектов несколько вещей о том, как создать надежную методологию управления работой (хирургического управления).

В этом тематическом исследовании рассматриваются проблемы, с которыми столкнулась транспортно-логистическая компания Schenker Singapore, когда они приступили к реализации программы Lean Six Sigma.

По мере роста организаций им необходимо постоянно анализировать и совершенствовать свои процессы, чтобы обеспечить максимальную эффективность ведения бизнеса.

Злополучная личная история Чарльза Дж. Пеллерина, директора проекта по запуску телескопа Хаббл, на его пути к открытию истинного лидерства.

Как юридическая фирма XYZ использовала методологию Phillips ROI для оценки эффективности своих программ обучения управлению проектами.

Мы живем в мире, где нас часто заставляют искать ярлыки, чтобы сэкономить время и максимально сократить расходы.Вот анекдот, о котором стоит подумать.

Корпорации более чувствительны к социальным вопросам, чем когда-либо прежде. Итак, как вы рационализируете требования организаций к КСО с помощью целей проекта?

Зеленые проекты предъявляют новые требования к руководителю проекта. В этой статье описывается один такой проект и некоторые из этих новых требований.

Связь играет ключевую роль.Неэффективное общение мешает вашей организации? Узнайте, как собрать всех на одной странице с помощью Microsoft SharePoint.

Деловая история о том, что нужно для решения проблемных проектов. Как PintCo восстановила свой проект Customer Master File, когда все шло в неправильном направлении.

Не зарегистрировано

Диаграммы Ганта и диаграммы PERT – полезные инструменты для визуализации и передачи информации о проектах, но они имеют ряд ограничений.

Не зарегистрировано

Краткое тематическое исследование о важности использования соответствующих инструментов, таких как диаграммы Ганта, при управлении проектами, чувствительными ко времени.

Не зарегистрировано

Недавно меня попросили вмешаться и спасти небольшой инфраструктурный проект, который приближался к катастрофе. Что я сделал?

Примеры из практики управления проектами, 5-е издание

Предисловие xiii

1 МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 1

Lakes Automotive 3

Ferris HealthCare, Inc.5

Clark Faucet Company 7

Создание методологии 11

Honicker Corporation 15

Проблема с приобретением 19

2 ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 29

Kombs Engineering 31

Williams Machine Tool Company 33 37

Macon, Inc. 39

Cordova Research Group 41

Cortez Plastics 43

Проект планирования ресурсов предприятия 45

Приоритезация проектов 53

Руководители отдела продаж по управлению проектами 55

Новый ИТ-директор 59

Невидимый спонсор 63

Решение о компромиссе (A) 67

Решение о компромиссе (B) 71

Аудит проекта 73

3 КУЛЬТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 77

Como Tool and Die (A) 79

Инструмент и матрица Como (B) 83

Apache Metals, Inc. 87

Haller Specialty Manufacturing 89

Coronado Communications 91

Radiance International 95

Исполнительный директор 99

4 ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ 105

Quasar Communications, Inc. 107

Project Fargo Менеджмент 117

Falls Engineering 119

White Manufacturing 125

Martig Construction Company 127

5 ПЕРЕГОВОРЫ ПО РЕСУРСАМ 129

Ducor Chemical 131

American Electronics International 135

Связь The Carlson Project 139

140002

6 ОЦЕНКА ПРОЕКТА 145

Capital Industries 147

Оценка стоимости малых проектов в Percy Company 151

Cory Electric 153

Camden Construction Corporation 157

The Est Имитация проблемы 161

The Singapore Software Group (A) 163

The Singapore Software Group (B) 169

The Singapore Software Group (C) 171

The Singapore Software Group (D) 173

Подавать или не делать ставки Заявка 175

7 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА 179

Greyson Corporation 181

Teloxy Engineering (A) 187

Teloxy Engineering (B) 189

Payton Corporation 191

Kemko Manufacturing 193

Lifetime 8 ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА 201

Crosby Manufacturing Corporation 203

Дилемма планирования 207

9 ВЫПОЛНЕНИЕ ПРОЕКТА 211

The Blue Spider Project 213

Corwin Corporation 229

9000 Telecom

Компания Марго 247

Перерасход проекта 249

Тыс e Проект автоматизированной оценки 251

Взлет, падение и возрождение Иридиума: перспективы управления проектом 255

Health Care Partners, Inc. 287

McRoy Aerospace 293

The Poor Worker 297

The Prima Donna 299

The Team Meeting 301

The Management Control Freak 303

The Skills Inventory Project 307

3 10 CONTROLLING PROLLING PROLLING PROLLING PROLLING PROLLING PROLLING PROLLING PROLLING PROLLING PROLLING PROLLING PROLLING PROLLING PROLLING PROLLING PROLLING PROLLING PROLLING -Проблема Босса 311

Период ванны 313

Безответственные спонсоры 315

Потребность в показателях управления проектами (A) 317

Потребность в показателях управления проектами (B) 323

Потребность в показателях управления проектами (C) 329

Потребность в показателях управления проектами (D) 333

Потребность в показателях управления проектами (E) 337

Потребность в показателях управления проектами (F) 341

Потребность в показателях управления проектами (G) 347

Потребность в показателях управления проектами (H) 351

11 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТНЫМИ РИСКАМИ 355

Спейс шаттл Challenger Disaster 357

Packer Telecom 405

Luxor Technologies 407

Altex Corporation 411

Acme Corporation 415

Департамент управления рисками 419

12 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ 420003

000 Производство на производственных объектах Планирование работы лаборатории безопасности 429

Telestar International 431

Проблема с приоритетами 433

13 НРАВСТВЕННОСТЬ И ЭТИКА 435

Судебный процесс по управлению проектами 437

Управление кризисными проектами 441

Это мошенничество? 457

Управленческий резерв 461

14 ИЗМЕНЕНИЯ ОБЪЕМА УПРАВЛЕНИЯ 465

Международный аэропорт Денвера 467

15 АДМИНИСТРАЦИЯ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ И ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ 507

Photolite Corporation (A) 509 3

Photolite Corporation (A) 509 3

Photolite Corporation (C) 517

Photolite Corporation (D) 523

First Security Bank of Cleveland 529

Jackson Industries 533

16 УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЕНИ 􀁣 537

Упражнение по управлению временем 9000USTR

: КОНСТРУКЦИЯ 559

Роберт Л. Frank Construction Company 561

The Lyle Construction Project 571

18 ОТРАСЛИ: ТЕМАТИЧЕСКИЕ ПАРКИ DISNEY 581

Disney (A): Управление проектами Imagineering 583

Disney (B): Управление проектами Imagineering в действии – The Haunted Mansion 595

Disney (C): тематические парки Disney и факторы окружающей среды предприятий 613

Disney (D): Глобализация Диснейленда 633

Disney (E): Ocean Park Гонконг: конкуренция с Disney 649

19 ОТРАСЛЕВЫЕ : ОЛИМПИЙСКИЕ ИГРЫ 655

Олимпийские игры (A): Хотели бы вы управлять проектами для города, принимающего Олимпийские игры? 657

Олимпиада (B): Олимпийские игры, управление проектами и Кодекс этики и профессионального поведения PMI 687

Олимпийские игры (C): Хотели бы вы управлять проектами по кормлению спортсменов в Олимпийской деревне? 693

Олимпийские игры (D): управление рисками для здоровья на некоторых олимпийских объектах 703

20 ОТРАСЛИ: КОММЕРЧЕСКАЯ АВИАПРОМЫШЛЕННОСТЬ 709

Филип Кондит и Boeing 777: от проектирования и разработки до производства и продаж 711

787 Dreamliner Battery Issues 735

Airbus A380 Airplane 745

21 AGILE / SCRUM УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ 763

Agile (A): понимание рисков внедрения 765

Agile (B): управление проектом Agile-set

(C): Управление гибкостью проекта и создание отчетов 777

Индекс 783

Практический пример IBM Project Management: вопросы и ответы

Назначение управления проектами IBM

РАЗДЕЛ А – 28 марок

ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР: ПРОЧИТАЙТЕ ВЫДЕРЖКИ НИЖЕ И ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ, СЛЕДУЮЩИЕ:

5 февраля 1997 года был создан Центр передового опыта управления проектами IBM (PMCOE) с уставом, призванным стимулировать переход IBM к профессиональному управлению проектами и оказывать ему поддержку во всем мире – компетенции, которая считается необходимой для обеспечения эффективности и успеха в рамках матричного предприятия.

С момента своего создания IBM PMCOE, работающая рука об руку со всеми бизнес-подразделениями по всему миру, обеспечила то, что мы стали проектным предприятием, которое применяет и интегрирует дисциплины проекта Management во все основные бизнес-процессы и системы.

Первоначальный устав привел к более последовательному и более широкому использованию дисциплин управления проектами, включая формализацию должности менеджера проекта во всей нашей организации.

Со временем IBM PMCOE привела к трансформации и интеграции управления проектами в структуру организации.Наши профессионалы более опытны и способны выполнять свою работу, используя дисциплины управления проектами.

Помимо того, что IBM является одной из крупнейших мировых компаний в области ИТ и консалтинговых услуг, она также является мировым лидером в области бизнеса и технологий, внедряя инновации в исследованиях и разработках, чтобы формировать будущее общества в целом.

Сегодня мы видим себя больше, чем Компания информационных технологий . В апреле 2016 года председатель, президент и генеральный директор IBM Джинни Рометти описала начало новой эры, сформированной искусственным интеллектом и облачными платформами.Она рассказала, как в ИТ-индустрии происходят фундаментальные перестройки беспрецедентными темпами. В ответ IBM превращается в нечто большее, чем просто компания, занимающаяся «аппаратным обеспечением, программным обеспечением и услугами». Мы развиваемся как компания, занимающаяся разработкой решений искусственного интеллекта и облачной платформой.

Основой успеха этой трансформации являются навыки и способности наших сотрудников. Перед нами стоит задача быть актуальными на рынке завтрашнего дня. В качестве акцента на непрерывное обучение у нас есть Think40, где нас поощряют тратить 40 часов каждый год на повышение квалификации.

Нас поощряют иметь свою точку зрения, занимать видное положение в обществе и чувствовать себя комфортно в ситуации, в которой сталкиваются с клиентами. Для достижения этой цели нам предоставляются инструменты и методы, включая новые способы обучения, такие как видео, игры и интерактивные методы электронного обучения. В повседневный лексикон наших команд появляются новые фразы и концепции, такие как agile, дизайн-мышление, расчет на риск и лучшее сотрудничество.

PMCOE IBM не является исключением из этого преобразования – и в 2017 году исполнилось 20 лет Центру передового опыта, что ясно свидетельствует о нашей неизменной приверженности управлению проектами как ключевой профессии в корпорации.

Наша учебная программа по PM предоставляется по всему миру и по всем направлениям бизнеса, помогая обеспечить единообразную терминологическую базу и понимание во всей компании. И наша профессия по управлению проектами и программами установила непрерывный процесс для «обеспечения качества» прогресса на пути к карьере в области управления проектами.

Источник: (https://www.pmi.org/business-solutions/case-studies/ibm-strengthens- focus-on-professional-project-management)

Вопросы 1-10 баллов

Согласно выписке, компания была реорганизована, чтобы включить управление проектами в свою деятельность. Имея это в виду, объясните, почему в последнее время компании проявляют повышенный интерес к управлению проектами. (10 баллов)

Вопрос 2-8 баллов

Со временем IBM PMCOE привела к трансформации и интеграции управления проектами в структуру организации ». Из этого утверждения видно, что эта компания согласовывала и продолжает согласовывать проекты со своей стратегией. (8 баллов)

  • Обсудить (в абзаце) важность согласования проектов со стратегией (4 балла)
  • Обоснуйте реальными примерами, почему руководитель проекта должен понимать стратегическую позицию фирмы.(4 балла)

Вопрос 3 – 10 марок

Вы были назначены менеджером проекта в IBM, компании, работающей на быстро меняющемся рынке ИТ. Вы хотите обратить внимание руководителей компании на необходимость создания надежной системы приоритетов проектов и выделить некоторые методы, которые вы бы применили при справедливом выборе проектов. Напишите обсуждение этих двух аспектов не более чем на одной странице. (10 баллов)

РАЗДЕЛ В – 92 марки

Вопрос 4 – 47 баллов

Компания Zuma Trade разработала матрицу взвешенных баллов для оценки потенциальных проектов.Ниже представлены пять проектов на рассмотрении. (47 баллов)

Сильный спонсор Поддерживает бизнес-стратегию Срочность 10% продаж от новинок Конкурс Заполнить рыночный разрыв Итого
2,0 5,0 4,0 3,0 1,0 3.0
пр.А 5 0 9 2 2 5
пр.Б 1 0 3 5 2 7
пр. С 8 3 6 6 2 8
пр.Д 9 10 1 6 5 0
пр.Э 0 1 3 8 10 10
  1. Какой проект вы бы оценили выше, используя приведенную выше матрицу оценок? (21 балл)
  2. Если вес для «Сильного спонсора» изменился с 2.От 0 до 5.0 изменится ли выбор проекта? Каковы три самых высоких балла проекта с этим новым весом? (23 балла)
  3. Почему важно, чтобы веса отражали важнейшие стратегические факторы? (3 балла)

ВОПРОС 5 – 45 марок

Вы работаете в компании Mthembu, которая рассчитывает заработать не менее 18 процентов от своих инвестиций. Вам предстоит выбирать между двумя похожими проектами. Ниже представлена ​​информация о движении денежных средств по каждому проекту.

  • Какой из двух проектов вы бы финансировали, если бы решение основывалось только на финансовой информации с точки зрения NPV? Почему? (20 баллов)
  • Какой из двух проектов вы бы профинансировали, если бы решение было основано только на финансовой информации с точки зрения NPV, учитывая, что уровень инфляции оценивается на уровне 7% в каждый из следующих семи лет? (25 баллов)
Проект дневного ухода Магазин шестерен пр.
Год приток Отток Чистый расход Год приток Отток Чистый расход
Yr0 0 300000 Yr0 100000 500000
Yr1 25000 100000 Yr1 250000 50000
Yr2 175000 15000 Yr2 230000 0
Yr3 230000 0 Yr3 185000 0
Yr4 200000 0 Yr4 200000 25000
Yr5 195000 25000 Yr5 165000 0
Yr6 150000 5000 Yr6 100000 0
Yr7 180000 35000 Yr7 105000 15000

Как написать бизнес-модель

Что такое бизнес-модель?

Экономическое обоснование – это документ управления проектом, в котором объясняется, как выгоды от проекта перевешивают его затраты и почему его следует выполнять. Бизнес-кейсы готовятся на этапе инициирования проекта, и их цель – включить все цели, затраты и выгоды проекта, чтобы убедить заинтересованные стороны в его ценности.

Экономическое обоснование – это важный проектный документ, который доказывает вашему клиенту, заказчику или заинтересованной стороне, что проект, который вы продвигаете, является разумным вложением. Ниже мы проиллюстрируем шаги по написанию того, что их повлияет.

Бизнес-обоснование необходимо, чтобы оно объединяло финансовую оценку, предложение, стратегию и маркетинговый план в один документ и предлагало полное представление о том, какую пользу проект принесет организации.Как только ваше бизнес-кейс будет одобрено заинтересованными сторонами проекта, вы можете приступить к этапу планирования проекта.

Прежде чем вы начнете писать бизнес-обоснование

Проекты терпят неудачу, не имея надежного экономического обоснования, поскольку этот документ необходим для запуска проекта и является основой для устава проекта и плана проекта. Но если бизнес-кейс проекта не привязан к реальности и не отвечает потребностям, которые соответствуют более крупным бизнес-целям организации, тогда это не имеет значения.

Исследование, которое вам понадобится для создания убедительного экономического обоснования, – это то, почему, что, как и кто участвует в вашем проекте. Об этом нужно четко сообщить. В элементах вашего бизнес-обоснования будет указано, почему, но более подробно. Думайте о бизнес-модели как о документе, который создается на этапе инициации проекта, но будет использоваться в качестве справочного материала на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Как написать бизнес-кейс

Для написания бизнес-обоснования необходимо четыре шага:

  1. Изучите свой рынок, конкуренцию и альтернативы
  2. Сравните и доработайте подходы к бизнесу и управлению проектами
  3. Соберите данные и представьте свои стратегии, цели и варианты
  4. Документируйте все

Экономическое обоснование – это краткий, но исчерпывающий документ, который призван ответить на вопросы о том, что, почему, как и кто касается вашего проекта. Вот почему первый шаг к написанию вашего бизнес-кейса – создать четкую схему, чтобы ничего не упустить.

Вот основные разделы вашего бизнес-кейса:

  • Краткое содержание
  • Описание бизнеса / заявление о миссии
  • Товар или услуга
  • Определение проекта
  • Проектная организация
  • Финансовая оценка
  • Оценка рынка
  • Маркетинговая стратегия
  • Оценка рисков

Теперь, когда у нас есть представление о разделах, которые вам понадобятся для написания бизнес-кейса, давайте углубимся в каждый из их элементов.

Ключевые элементы бизнес-модели

Один из ключевых шагов для начала бизнес-кейса – это иметь контрольный список бизнес-кейсов. Ниже приведены основные принципы, которым нужно следовать при разработке своего бизнес-кейса.

1. Краткое содержание

Резюме – это краткая версия каждого раздела вашего бизнес-обоснования. Он используется, чтобы дать заинтересованным сторонам быстрый обзор вашего проекта.

2. Определение проекта

Этот раздел предназначен для предоставления общей информации о вашем проекте, такой как бизнес-цели, которые будут достигнуты, и план проекта.

3. Видение, цели и задачи

Во-первых, вы должны выяснить, что вы пытаетесь сделать и какую проблему хотите решить. Вам нужно будет определить видение, цели и задачи вашего проекта. Это поможет вам сформировать объем вашего проекта и определить результаты проекта.

4. Объем проекта

Объем проекта определяет все задачи и результаты, которые будут выполнены в вашем проекте для достижения ваших бизнес-целей.

5. Справочная информация

Здесь вы можете предоставить контекст для своего проекта, объяснив проблему, которую он должен решить, и как это согласуется с видением и стратегическим планом вашей организации.

6. Критерии успеха и требования заинтересованных сторон

Требования к качеству зависят от того, над каким проектом вы работаете, но они имеют решающее значение для успеха проекта. Соберите их все, выясните, от чего зависит, успешно ли вы их выполнили, и сообщите о результатах.

7. План проекта

Пора составить план проекта. Определите задачи, которые вам нужно будет предпринять, чтобы завершить проект. Вы можете использовать шаблон шаблона иерархической структуры работ, чтобы убедиться, что все готово.Собрав все задачи, оцените, сколько времени потребуется на их выполнение.

Программное обеспечение для управления проектами значительно упрощает создание плана проекта. ProjectManager может загрузить ваш шаблон иерархической структуры работы, и все ваши задачи будут заполнены в нашем инструменте. Вы можете организовать их в соответствии со своим производственным циклом с помощью нашей доски канбан или использовать наше представление диаграммы Ганта для создания графика проекта.

Визуализируйте план своего проекта на доске в ProjectManager.

8. Бюджет проекта

Ваш бюджет – это оценка всего, что указано в вашем плане проекта, и того, сколько будет стоить завершение проекта в течение отведенного расписания.

9. График проекта

Составьте график проекта, оценив, сколько времени потребуется для выполнения каждой задачи. Чтобы составить более эффективный график проекта, используйте инструмент для создания диаграммы Ганта и распечатайте ее. Это обеспечит дополнительную визуализацию данных и навыки, которых нет в таблицах Excel.

10. Управление проектом

Управление проектом относится ко всем правилам и процедурам управления проектом, которые применяются к вашему проекту. Например, он определяет роли и обязанности членов команды проекта и структуру для принятия решений.

11. Коммуникационный план

Имеет контрольные точки для проверок и обновлений статуса, а также определение того, как заинтересованные стороны будут в курсе прогресса в течение жизненного цикла проекта.

12.Отчеты о проделанной работе

Имейте план для отслеживания и отслеживания вашего прогресса во время проекта, чтобы сравнить запланированный и фактический прогресс. Существуют инструменты отслеживания задач, которые могут помочь вам отслеживать прогресс и производительность.

Опять же, использование инструмента управления проектами улучшает вашу способность видеть, что происходит в вашем проекте. ProjectManager имеет инструменты отслеживания, такие как информационные панели и отчеты о состоянии, которые дают вам общее представление и более подробную информацию, соответственно. В отличие от легких приложений, которые заставляют вас настраивать информационную панель, наше встроено в инструмент.Более того, наше облачное программное обеспечение предоставляет вам данные в режиме реального времени для более глубокого принятия решений. Кроме того, вы можете получать отчеты не только об обновлениях статуса, но и о расписаниях, рабочей нагрузке, статусе портфеля и многом другом – и все это одним щелчком мыши. Затем отфильтруйте отчеты и поделитесь ими с заинтересованными сторонами, чтобы они были обновлены.

Мониторинг в реальном времени с помощью интерактивной панели управления ProjectManager.— Попробовать бесплатно!

13. Финансовая оценка

Это очень важный раздел вашего бизнес-обоснования, потому что здесь вы объясняете, как финансовые выгоды перевешивают затраты.Сравните финансовые затраты и преимущества вашего проекта. Вы можете сделать это, выполнив анализ чувствительности и анализ рентабельности.

14. Оценка рынка

Изучите свой рынок, конкурентов и отрасль, чтобы найти возможности и угрозы

15. Анализ конкурентов

Определите прямых и косвенных конкурентов и проведите оценку их продуктов, сильных сторон, конкурентных преимуществ и их бизнес-стратегии.

16. SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает определить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы вашей организации.Сильные и слабые стороны являются внутренними, а возможности и угрозы – внешними.

17. Маркетинговая стратегия

Опишите ваш продукт, каналы распространения, цены, целевых клиентов среди других аспектов вашей маркетинговой стратегии.

18. Оценка рисков

Существует множество категорий рисков, которые могут повлиять на ваш проект. Первым шагом к их смягчению является выявление и оценка рисков, связанных с вашей проектной деятельностью.

Шаги по написанию бизнес-кейса

Независимо от того, начинаете ли вы новый проект или находитесь в середине, найдите время, чтобы составить экономическое обоснование, чтобы оправдать расходы по проекту, указав, какие бизнес-преимущества принесет ваш проект, и что ваши заинтересованные стороны больше всего заинтересованы в получении результатов от работы. .Следующие четыре шага покажут вам, как написать бизнес-кейс:

Шаг 1. Определите бизнес-проблему

Проекты создаются не ради проектов. У них есть цель. Обычно их инициируют для решения конкретной бизнес-задачи или создания возможностей для бизнеса.

Вы должны «руководить необходимостью». Ваша первая задача – выяснить, что это за проблема или возможность, описать ее, выяснить, откуда она возникает, а затем определить временные рамки, необходимые для решения этой проблемы.

Это может быть простое утверждение, но его лучше всего сформулировать с помощью некоторых исследований экономического климата и конкурентной среды, чтобы обосновать сроки реализации проекта.

Шаг 2. Определите альтернативные решения

Как узнать, является ли проект, которым вы занимаетесь, наилучшее решение проблемы, указанной выше? Естественно, выбрать правильное решение сложно, и путь к успеху не вымощен безосновательными предположениями.

Один из способов сузить фокус, чтобы прояснить правильное решение, – это выполнить следующие шесть шагов (конечно, после соответствующего исследования):

  1. Обратите внимание на альтернативные решения.
  2. Определите преимущества каждого решения количественно.
  3. Также спрогнозируйте затраты, связанные с каждым решением.
  4. Тогда выясните, насколько это возможно.
  5. Определите риски и проблемы, связанные с каждым решением.
  6. Наконец, задокументируйте все это в своем бизнес-кейсе.

Шаг 3. Порекомендуйте предпочтительное решение

Далее вам нужно будет ранжировать решения, но перед этим лучше всего установить критерии, возможно, иметь механизм подсчета баллов, который поможет вам расставить приоритеты для решений, чтобы выбрать наиболее подходящее.

Некоторые методологии, которые вы можете применить, включают:

  • В зависимости от стоимости и преимуществ решения поставьте ему оценку от 1 до 10.
  • Основывайте свою оценку на том, что для вас важно.
  • Сделайте свой рейтинг более сложным, чтобы охватить все базы.

Независимо от вашего подхода, как только вы сложите свои числа, станет очевидным лучшее решение вашей проблемы. Опять же, вам нужно, чтобы этот процесс также был задокументирован в вашем бизнес-кейсе.

Шаг 4. Описание подхода к реализации

Итак, вы определили свою бизнес-проблему или возможность и способы ее решения, теперь вам нужно убедить заинтересованных лиц в своей правоте и в том, что у вас есть лучший способ реализовать процесс для достижения своих целей.Вот почему так важна документация; он предлагает практический путь к решению основной проблемы, которую вы определили.

Теперь это не просто упражнение для умиротворения высшего руководства. Кто знает, что вы можете обнаружить в ходе исследования, которое вы вложите в изучение основной проблемы и поиск альтернативных решений? Вы можете сэкономить организации миллионы с помощью альтернативного решения, отличного от первоначально предложенного. Когда вы приступите к работе над убедительным бизнес-обоснованием, вы сможете привлечь к себе спонсоров или руководство организации и получить четкое представление о том, как обеспечить получение бизнес-преимуществ, на которые они рассчитывают.

Как ProjectManager помогает в решении вашего бизнеса

ProjectManager, отмеченное наградами программное обеспечение для управления проектами, может собирать и объединять все различные данные, которые вы собираетесь собирать, а затем легко делиться ими как с вашей командой, так и со спонсорами проекта.

Когда у вас есть электронная таблица со всеми перечисленными задачами, вы можете импортировать ее в наше программное обеспечение. Затем он мгновенно заносится в диаграмму Ганта. Просто установите продолжительность для каждой задачи, добавьте любые зависимости, и ваш проект теперь распределен по временной шкале.Вы можете установить вехи, но вы можете сделать гораздо больше.

В ProjectManager есть диаграмма Ганта, которая делает больше – от фильтрации критического пути до установки базовых показателей.

Теперь у вас есть план проекта, и с помощью онлайн-диаграммы Ганта вы можете назначать членов команды по задачам. Затем они могут напрямую комментировать задачи, над которыми они работают, добавляя столько документов и изображений, сколько необходимо, создавая среду для совместной работы. Вы можете отслеживать их прогресс и при необходимости изменять длительность задач, перетаскивая даты начала и окончания.

Но это только часть того, что предлагает ProjectManager. У нас есть доски канбан, которые визуализируют ваш рабочий процесс, и панель мониторинга в реальном времени, которая отслеживает шесть показателей проекта для наиболее точного представления вашего проекта.

Попробуйте ProjectManager и убедитесь в этом сами, воспользовавшись 30-дневной бесплатной пробной версией.

Посмотрите обучающее видео по нашему бизнес-кейсу

Если вы хотите получить больше советов по бизнес-кейсу, посмотрите это короткое обучающее видео с Дженнифер Бриджес, PMP. Она объясняет, какие шаги нужно предпринять, чтобы написать хорошее экономическое обоснование.

Вот скриншот для справки.

Транскрипция:

Сегодня мы поговорим о том, как написать бизнес-кейс. Что ж, за последние несколько лет мы стали свидетелями того, как рынок или, может быть, организации, компании или даже проекты отходят от бизнес-кейсов. Но в наши дни компании, организации и те же самые проекты тщательно изучают инвестиции и действительно ищут норму прибыли.

Итак, теперь думайте о бизнес-кейсе как о вашей возможности упаковать ваш проект, вашу идею, вашу возможность и показать, что это значит, каковы преимущества и как другие люди могут получить выгоду.

Сегодня мы хотим взглянуть на бизнес-модель и понять, как ее написать. Я хочу прояснить, что когда вы ищете информацию по бизнес-кейсу, это не портфель.

Кто-то на днях позвонил, и они были сбиты с толку, потому что что-то искали, и они то и дело таскали портфели. Сегодня мы говорим не об этом. Мы говорим о бизнес-кейсах, и они включают информацию о ваших стратегиях и целях. Это ваше деловое предложение.В нем есть ваш бизнес-план, ваша бизнес-стратегия и даже ваш маркетинговый план.

Зачем вам бизнес-обоснование?

Итак, почему это так важно сегодня? Опять же, компании стремятся к тому, чтобы не только их менеджеры проектов, но и члены своей команды лучше понимали бизнес и обладали большей деловой хваткой, связанной с идеями. Таким образом, это экономическое обоснование обеспечивает обоснование предлагаемого изменения бизнеса или плана. В нем описывается распределение капитала, который вы, возможно, ищете, и ресурсы, необходимые для реализации.Тогда это может быть план действий. Это может просто служить единым видением. Кроме того, он предоставляет лицам, принимающим решения, различные варианты.

Итак, давайте подробнее рассмотрим шаги, необходимые для объединения этих бизнес-кейсов. Есть четыре основных шага. Во-первых, вы хотите изучить свой рынок. На самом деле посмотрите, что там есть, где потребности, где пробелы, которые вы можете восполнить? Посмотрите на своих конкурентов. Как они к этому подходят и как вы можете предложить другие альтернативы?

Вы хотите сравнить и доработать различные подходы, которые можно использовать для выхода на рынок.Затем вы собираете эти данные и представляете стратегии, свои цели и другие варианты, которые необходимо рассмотреть.

И вы это буквально документируете.

Так как же выглядит документ? Что ж, сегодня есть шаблоны. Компоненты различаются, но это общие. И это то, что я считаю важным. Итак, есть резюме. Это просто краткое изложение вашей компании, того, как может выглядеть ваша управленческая команда, краткое изложение ваших продуктов и услуг, а также вашего рынка.

Описание бизнеса дает немного больше истории о вашей компании и заявлении о миссии, а также о том, чем действительно занимается ваша компания и как этот продукт или услуги подходят для нее.

Затем вы описываете детали продукта или услуги, которые вы хотите расширить, внедрить или внедрить. Вы даже можете включить туда патенты, которые у вас находятся на рассмотрении, или другие товарные знаки.

Затем вы хотите определить и разработать свою маркетинговую стратегию. Мол, как ты собираешься донести это до своих клиентов? Вы собираетесь открыть кирпичный и минометный магазин? Ты собираешься сделать это онлайн? И каковы ваши планы по выводу его на рынок?

Вы также хотите включить подробную информацию об анализе конкурентов.Как у них дела? И как вы планируете, я думаю, победить своих конкурентов?

Вы также хотите посмотреть и определить свой SWOT-анализ. А SWOT – это ваши сильные стороны. Какие у вас сильные стороны при выходе на рынок? А где слабые места? Может быть, какие-то твои пробелы. И, кроме того, где ваши возможности и, может быть, угрозы, которые нужно планировать?
Затем обзор операций включает в себя операционную информацию, такую ​​как ваше производство, даже человеческие ресурсы, информацию о повседневных операциях вашей компании.

И затем, ваш финансовый план включает отчет о прибылях и убытках, ваши прибыли и убытки, любые ваши финансовые результаты, любое обеспечение, которое у вас может быть, и любые виды инвестиций, которые вы можете искать.

Итак, это компоненты вашего бизнес-кейса. Вот почему это так важно. А если вам нужен инструмент, который поможет вам управлять этим процессом и отслеживать его, то подпишитесь на наше программное обеспечение прямо сейчас в ProjectManager.

(сообщение обновлено в феврале 2021 г.)

Как написать бизнес-кейс – шаблон и примеры

Что такое бизнес-кейс?

Экономическое обоснование разрабатывается на ранних стадиях проекта и описывает, почему, что, как и кто необходимо, чтобы решить, стоит ли продолжать проект.Одна из первых вещей, которые вам нужно знать при запуске нового проекта, – это преимущества предлагаемого изменения бизнеса и то, как сообщить об этих преимуществах бизнесу.

Хотя проектное предложение фокусируется на том, почему вам нужен проект, оно будет содержать только схему проекта: бизнес-видение, бизнес-потребности, ожидаемые выгоды, стратегическое соответствие, произведенные продукты, общие оценки времени и затрат, а также влияние на организацию. .

Напротив, экономическое обоснование, которое сначала разрабатывается на этапе инициации проекта, имеет гораздо больше деталей и должно быть рассмотрено спонсором проекта и ключевыми заинтересованными сторонами, прежде чем оно будет принято, отклонено, отменено, отложено или пересмотрено.

В зависимости от масштаба изменения бизнеса бизнес-обоснование может нуждаться в доработке в рамках подробного исследования. Следовательно, его следует разрабатывать постепенно, чтобы время и ресурсы не тратились напрасно на непрактичное.

Зачем нужен бизнес-кейс

Подготовка бизнес-обоснования включает оценку:

  • Бизнес-проблема или возможность

  • Преимущества

  • Риск

  • Затраты, включая оценку инвестиций

  • Технические решения

  • Шкала времени

  • Влияние на производственную деятельность

  • Организационные возможности для достижения результатов проекта

Эти проблемы проекта являются важной частью бизнес-обоснования.Они выражают проблемы, связанные с текущей ситуацией, и демонстрируют преимущества нового видения бизнеса.

Экономическое обоснование объединяет преимущества, недостатки, затраты и риски текущей ситуации и видения будущего, чтобы исполнительное руководство могло решить, следует ли продолжать проект.

Многие проекты начинаются с прогулки в тумане, что само по себе прекрасно, но никогда не видят дневного света и не блуждают слишком долго, потому что ясность масштабов, сроков, затрат и выгод не определены должным образом. на первых этапах проекта.

Стоит ли заниматься этим проектом?

Почему вы начинаете проект? Скорее всего, вы делаете это, потому что вам нужно решить проблему.

Обычно проблема в том, что мешает достижению ваших целей. Кажется, что проект направлен на достижение целей, и ваши цели не будут реализованы, если вы не решите проблему (или возможность или обстоятельства).

Если проект стоит того, нужно ответить на 4 простых вопроса:

  1. Какова ваша цель?

  2. Что мешает вам достичь цели?

  3. Сколько изменений необходимо, чтобы преодолеть проблему?

  4. Вы уверены, что это решит проблему?

Можете ли вы быстро ответить на эти вопросы? У вас есть доказательства, подтверждающие или опровергающие ваши предположения?

Если нет, то начинать проект не стоит.


Электронная книга: Полное руководство по планированию творческих проектов

Электронная книга: 3 стратегии для планирования успешных маркетинговых проектов


Когда использовать бизнес-кейс

Экономическое обоснование необходимо, когда необходимо обосновать ресурсы или затраты на проект. Обычно требуется одобрение спонсора проекта и других заинтересованных сторон.

Например, финансовая служба может авторизовать средства, а ИТ-отдел предоставить ресурсы.

Как написать бизнес-кейс

Цель бизнес-кейса – коммуникация. Поэтому каждый раздел должен быть написан на языке предполагаемой аудитории.

Более того, он должен содержать только достаточно информации, чтобы помочь в принятии решений. При написании бизнес-кейса имейте в виду следующее:

  • Будьте кратки и передавайте только самое необходимое

  • Сделайте это интересно, понятно и лаконично

  • Избавьтесь от домыслов и сведите к минимуму жаргон

  • Опишите свое видение будущего

  • Продемонстрируйте ценность и преимущества проекта для бизнеса

  • Обеспечьте единообразный стиль и удобочитаемость

Спонсор проекта несет ответственность за подготовку экономического обоснования.

Однако все соответствующие члены команды должны вносить свой вклад в его развитие. Аналогичным образом, профильные эксперты из других подразделений – финансов, отдела кадров, ИТ, предоставления услуг и т. Д. – могут предоставить специализированную информацию.

Те, кто пишет экономическое обоснование, должны хорошо понимать цели проекта и уметь объединять различные и потенциально сложные планы в один документ, используя следующий шаблон бизнес-обоснования.

Шаблон бизнес-кейса

Ниже приведены четыре шага к написанию шаблона бизнес-модели для вашего проекта.

Включает следующие четыре раздела:

  1. Краткое содержание

  2. Финансы

  3. Определение проекта

  4. Проектная организация


Раздел

Заголовок раздела

Ответ на вопрос

ИСПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

1

ФИНАНСЫ

Сколько?

1.1

Финансовая оценка

Сколько?

1,2

Анализ чувствительности

Сколько?

2

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА

2,1

Справочная информация

Почему?

2.2

Бизнес-цель

Почему?

2,3

Преимущества и ограничения

Почему?

2,4

Идентификация и выбор опции

Что?

2,5

Объем, влияние и взаимозависимости

Что?

2.6

Набросок плана

Что? Когда? Кто?

2,7

Оценка рынка

Контекст?

2,8

Оценка рисков

Контекст?

2,9

Проектный подход

Как?

2.10

Стратегия закупок

Как?

3

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

3,1

Управление проектами

Как? Кто?

3,2

Отчетность

Как?


1.Краткое содержание

В зависимости от длины бизнес-обоснования вы можете захотеть включить высокоуровневое резюме проекта.

Резюме – это первый и последний написанный раздел экономического обоснования. Это краткое изложение всего бизнес-кейса. Он лаконично передает важную информацию о проекте и доводит до читателя всю историю.

Первые впечатления важны. Сделай это правильно!

2. Финансовая секция

Финансовый раздел эффективного экономического обоснования предназначен в первую очередь для тех, кто утверждает финансирование.Финансовый отдел будет заинтересован в этом, а также в первой половине определения проекта.

Финансовая оценка

При подготовке финансовой оценки обратитесь за советом по содержанию и представлению к финансовому отделу. В случае капитального строительства проконсультируйтесь с профильными экспертами.

Целью финансовой оценки является:

  • Определите финансовые последствия для проекта

  • Разрешить сравнение проектных затрат с прогнозируемыми выгодами

  • Обеспечить доступность проекта

  • Оценить соотношение цены и качества

  • Прогноз движения денежных средств

Анализ чувствительности

Анализ чувствительности касается проектного риска и рассматривает альтернативные варианты будущего, измеряя влияние на результаты проекта или допущения изменения значений, в которых есть неопределенность.

Фактически, анализ чувствительности позволяет бухгалтеру проекта экспериментировать с возможными сценариями.

3. Определение проекта

Это самая большая часть бизнес-кейса, предназначенная для спонсора проекта, заинтересованных сторон и команды проекта. Он отвечает на большинство вопросов, касающихся вашего проекта, почему, что и как.

Справочная информация

Цель этого раздела – дать ясное представление о бизнес-модели и проекте. Он должен содержать краткий обзор причин, по которым произошли изменения в проекте или бизнесе: проблема, возможность или изменение обстоятельств.

При необходимости обратитесь к соответствующим программам, проектам, исследованиям или бизнес-планам.

Бизнес-цель

В этой части описывается, почему вы делаете этот проект. Бизнес-цель отвечает на следующие вопросы:

Преимущества и ограничения

В разделе преимуществ и ограничений поочередно описываются финансовые и нефинансовые преимущества. Цель – объяснить, зачем вам нужен проект.

Например, на:

Экономическое обоснование также должно включать любые ограничения, поскольку они представляют потенциальный риск для проекта.

Обозначение и выбор опции

Определите возможные решения проблемы и опишите их достаточно подробно, чтобы читатель мог их понять.

Например, если бизнес-модель и предлагаемое решение используют технологию, обязательно объясните, как используется технология, и дайте определение терминам, используемым в глоссарии. Поскольку у большинства проблем есть несколько решений, часто требуется оценка опционов. Это позволит изучить возможные решения и порекомендовать лучший вариант.

При написании первоначального экономического обоснования оценка опционов, вероятно, будет содержать длинный список опционов и будет охватывать множество возможностей. По мере реализации проекта ряд вариантов будет отклонен. Окончательное экономическое обоснование может содержать от трех до пяти вариантов (краткий список), который включает вариант «ничего не делать» или вариант тестирования.

Объем, влияние и взаимозависимости

В этом разделе шаблона бизнес-модели описывается работа, необходимая для достижения бизнес-цели, и определяются бизнес-функции, на которые влияет проект.

Кроме того, в разделе «Объем проекта, влияние и взаимозависимости» должны быть указаны объем и границы проекта. Он описывает, что включено, а что исключено, а также ключевые взаимозависимости с другими проектами. Для экономического обоснования важно учитывать неудачи других взаимосвязанных проектов и показать, как такие зависимости влияют на преимущества.

Наброски план

Набросок плана содержит краткое изложение основных мероприятий и общий график – график проекта – для проекта.

В идеале проект должен быть разделен на этапы, и каждому этапу предшествуют ключевые решения. Используйте этот раздел, чтобы ответить на следующие вопросы:

  • Что требуется?

  • Как это делается?

  • Кто чем занимается?

  • Когда что-нибудь случится?

В этом кратком плане перечислены основные результаты и краткое описание проекта, а также ответственность за каждое мероприятие.

Оценка рынка

Важно, чтобы бизнес-кейс давал своим читателям всестороннюю оценку бизнес-контекста – оценку рынка. Другими словами, четко обозначьте основные бизнес-интересы.

Следовательно, оценка рынка должна показать полное понимание рынка, на котором работает ваш бизнес.

Хорошей отправной точкой является включение ПЕСТИКА – политического, экономического, социологического, технологического, юридического и экологического – анализа.

Оценка рисков

Оценка рисков суммирует значительные риски и возможности проекта, а также способы управления ими. Включенные риски должны охватывать те, которые могут возникнуть в результате вашего проекта или способности организации вносить изменения.

В этом разделе даны ответы на следующие вопросы:

  • Какие риски есть?

  • Каковы последствия возникновения риска?

  • Какие возможности могут появиться?

  • Какие существуют планы по устранению рисков?

  • Каждый проект должен включать журнал рисков.

При написании бизнес-обоснования убедитесь, что оно включено, поскольку в нем объясняется, как управляются риски и возможности.

Проектный подход

Проектный подход описывает, как проект реализуется. То есть способ, которым выполняется работа по реализации проекта.

Например, проект, большая часть работ которого передана по контракту, вероятно, будет использовать другой подход по сравнению с проектом, который разрабатывает собственное решение.

Стратегия закупок

В этом разделе описывается, как должен финансироваться проект и должна ли организация принимать решение о покупке, аренде или аутсорсинге перед покупкой.

Кроме того, стратегия закупок должна описывать используемый процесс закупок. Официальный процесс закупок может сэкономить время и деньги и снизить риски проекта.

4. Проектная организация

Последний раздел шаблона бизнес-модели представляет наибольший интерес для менеджера проекта, проектной группы и менеджеров, ответственных за выполнение работы по проекту. В этом разделе организации проекта описывается, как создается проект.

Управление проектом

Этот раздел шаблона бизнес-кейса показывает читателю, как структурирован проект и различные уровни принятия решений.Обычно бизнес уже внедрил структуру управления проектом, которая будет поддерживать проект на каждом этапе.

Если ваша организация не использует структуру структурированного процесса управления проектами, используйте этот раздел, чтобы включить:

Отчетность о ходе работ

Наконец, экономическое обоснование должно определять, как будет регистрироваться прогресс проекта, а совет проекта должен обновлять информацию о его выполнении. Обычно менеджер проекта делает это, составляя краткий отчет о ходе работы или выделяя отчет через регулярные промежутки времени.


По запросу: Руководство для менеджера по предотвращению 7 ловушек портфеля проектов

Электронная книга: 3 выигрышные стратегии для успеха ИТ-проекта


Управление бизнес-кейсом

Завершенное экономическое обоснование обеспечивает структуру проекта и его организацию на протяжении всего жизненного цикла проекта. Поэтому его следует регулярно использовать для справки, а не отправлять на полку.

Соответственно, спонсор проекта и совет проекта должны пересмотреть и обновить экономическое обоснование на ключевых этапах, чтобы убедиться, что проект остается жизнеспособным и причины для его выполнения остаются в силе.В идеале проверка должна проводиться до начала нового этапа, чтобы избежать ненужных затрат времени и денег.

Изготовление корпуса

В этой статье мы показали вам, как написать бизнес-кейс. Мы рассмотрели много вопросов, и может создаться впечатление, что полученное экономическое обоснование представляет собой большой и громоздкий документ.

Это не так.

Бизнес-модель должна быть краткой и по существу. Для небольших проектов он может занимать несколько страниц. Для более крупных проектов и сложных бизнес-изменений документ будет большим.

Поэтому не забывайте о предполагаемой аудитории при подготовке каждого раздела и включайте вспомогательную информацию в приложение.

Например, раздел оценки опционов может резюмировать каждый вариант с подробностями, содержащимися в другом месте для справки.

В заключение, цель бизнес-кейса состоит в том, чтобы обрисовать бизнес-обоснование для выполнения проекта и предоставить средства для постоянной оценки и оценки прогресса проекта.

(PDF) Примеры неудач проекта и предложения

Международный журнал компьютерных приложений (0975 – 8887)

Том 86 – № 6, январь 2014 г.

38

5.4.1 Структура управления

 Структура управления включает в себя то, что все задачи, связанные с проектом

, правильно определены, кто

кому отчитывается, какие модели взаимодействия должны соблюдаться

. Какой стиль общения,

,

мотивационных приемов для сотрудников.

 Ответственность и ответственность менеджера проекта

, относящаяся к проекту, должна быть четкой, целенаправленной и

простой.

 Организационная структура и возможности управления

должны интегрироваться, чтобы соответствовать требованиям проекта

, который заключается в планировании, создании, запуске и завершении.

5.4.2 Стоимость проекта

 Проекты должны выполняться только в том случае, если они чисты

с полной оценочной стоимостью жизненного цикла проекта.

 Анализ рисков проекта необходим, чтобы менеджер проекта

понимал затраты, которые

могут возникнуть на более поздних стадиях проекта, а

подготовить план для этого.

5.4.3 Доходы от проекта

 Планирование проекта – наиболее важная фаза в жизненном цикле

проекта. Ресурсы, такие как время и деньги

используются в настоящее время. Такие проекты, как Millennium

Dome, где успех проекта зависит от

количества посетителей, менеджер проекта учитывает неопределенности, связанные с этим видом дохода.

Это можно сделать только с помощью осторожных

и

практических предположений.

 для принятия реалистичных решений о вероятных числах посетителей

и внедрения эффективного маркетинга график

должен предусматривать в течение разумного периода времени для

развитие четкого видения того, что представляет собой продукт

, и полностью продуманная стратегия ценообразования

. [19]

 Во время работы с финансовыми спонсорами, как в этом случае

купола тысячелетия, он финансировался из трех источников

, поэтому менеджер проекта, работающий с финансовыми партнерами

, должен оценить риск, связанный с финансовым вкладом

, и обсудить его в проекте

этап планирования.[20]

5.4.4 Планирование на случай непредвиденных обстоятельств

 Если план A не работает или могут произойти какие-либо изменения

, поэтому план B всегда должен присутствовать, чтобы помочь

проекту работать без сбоев.

 Проекты, которые в значительной степени зависят от торгового дохода,

, и когда есть риск, связанный с этим доходом, важно проявлять гибкость во время реагирования на ухудшение торговых позиций

.

 Менеджерам сложно отреагировать, когда

возникают ситуации, которые трудно было предсказать

до тех пор, пока они не разработали

план действий в чрезвычайных ситуациях или план действий в чрезвычайных ситуациях на этапе планирования проекта

.[21]

5.4.5 Финансовый менеджмент

 Все обязательства по расходам, такие как расходы

, которые компания обязалась потратить в течение периода времени

в рамках проекта, должны регистрироваться в центральной системе отслеживания

, чтобы все счета-фактуры

, полученные по этому обязательству, должны быть зарегистрированы должным образом. Это поможет вам идентифицировать все

расходов и общую сумму обязательств в любое время, когда

необходимо для проверки финансового положения проекта

.[22]

6. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С помощью трех различных примеров неудач проектов

мы пришли к выводу, что провал проекта

можно предотвратить при хорошем планировании проекта. Когда проект

начинается с провала, существуют методы распознавания и обучения менеджеров проекта

минимизировать масштаб сбоя проекта или восстанавливать неудачные проекты

как можно раньше. Таким образом, менеджеру проекта необходимо обучить

таким методам, чтобы он / она не только

восстанавливали неудавшиеся проекты, но и снижали вероятность сбоя

.Следуя этим методам, описанным в документе

, вы повысите шансы проекта на успех.

7. СПРАВОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ

[1] Ахенбах, Дж. Снижение затрат BP способствовало бедствию разлива нефти

, по данным федерального расследования. The Washington Post2011,

14 сентября. Http://articles.washingtonpost.com/2011-

09-14 / national / 35273061_1_transocean-macondo-

deepwater-horizon

[2] Goldenburg, S, BP разлив нефти обвиняется в сбоях управления и

коммуникациях, The Guardian, 2010, декабрь

2.h ttp: //www.guardian.co.uk/business/2010/dec/02/bp-

разливов нефти

[3] Шенклеман, Дж., разлив нефти BP, вызванный отказом руководства

, говорит Комиссия Белого дома, 2011 г., 6 января.

[4] Сэндман, П., Уроки коммуникации рисков, извлеченные из разлива нефти

BP, 2010 г., 13 сентября 2010 г.

http://www.psandman.com/col/deepwater4 .htm

[5] Уэрден, G, расходы на разлив нефти BP достигли 40 млрд долларов, 2010 г.,

2 ноября, последнее обращение 3 февраля 2013 г.

http://www.guardian.co.uk/business/2010/nov/02/bp-oil-

Расходы на разлив – 40 миллиардов долларов

[6] Борода. Э., Ханнан, М. И Хейворд П. После разлива.

(Обложка). Parksand Recreation, стр. 38-45, 2010 г.

[7] Барри Шор «Провалы проекта сверху вниз:

Маркионна может спасти Chrysler», проект smart, 2009 г., 18 июня.

[8] Картер Макнамара «Базовый контекст для организации

изменение».

http: // managementhelp.org / organizationchange / основы.

htm

[9] Cliff Notes, «Причины изменения организации».

http://www.cliffsnotes.com/more-subjects/principles-of-

менеджмент / менеджмент-изменения / причины-организационные-

изменения

[10] Рэндалл С. Шулер и Сьюзан Э. Джексон «Кадровые вопросы,

деятельности и обязанности при слияниях и

поглощениях» Школа менеджмента и труда

Отношения, Университет Рутгерса, Нью-Брансуик, Нью-Джерси, США.

[11] Жун Чжан «Культурная интеграция в трансграничном контексте

Слияния и поглощения» Университет Твенте, 2010 г.,

11 ноября.

[12] Джоан Моуат, «Корпоративная культура», Herridge

Group.

[13] Николь Бэрил, Chrysler & Fiat: понимание

Межкультурные различия, вызовы для трансграничных

Бизнес? Мобильные таланты для глобального бизнеса.

Пример использования Merck | OnePager

Скачать как PDF

Вызов

Перед более чем 100 менеджерами проектов

Merck стоит важная задача: обеспечить своевременную и в рамках бюджета реализацию сотен чрезвычайно сложных, частично совпадающих проектов.Это означает одновременную обработку нескольких файлов Microsoft Project (каждый из которых содержит сотни строк) и обеспечение понимания всеми участниками своих взаимосвязанных ролей и обязанностей.

Традиционно у PMO не было оптимизированного метода для отображения всей широты своих планов проектов и портфелей. Отдельные планы можно было визуализировать с помощью встроенного в Project средства просмотра диаграмм Ганта, но не было возможности показать два, три, четыре или более отдельных проектов в едином контексте.В результате большая часть плановых данных – какие задачи были выполнены вовремя, какие могли отставать, какие уже были запоздалыми, потенциальные проблемы с пропускной способностью и узкие места – передавалась устно, по частям, на ежемесячных собраниях.

«Обмен информацией был в основном вербальным. Не было ничего доступного исчерпывающего и совсем не визуального. Мы пробовали несколько приложений для создания визуальных графиков проектов, но ни одно из них не выделялось».
– Лариса Вилси, специалист по управлению проектами Merck

Этот метод плановой коммуникации создавал особые проблемы, когда дело касалось изменений приоритетов, стратегии и расписания.Без легко доступного и централизованного хранилища данных проекта распространение информации о сменах – и их последующем влиянии – было более трудным, чем нужно.

«Обмен информацией в основном осуществлялся в устной форме, – сказала Лариса Вилси, специалист по управлению проектами в Merck. «Ничего всеобъемлющего не было доступно, да и вообще не было визуального. Мы попробовали несколько приложений для создания визуальных графиков проектов, но ни одно из них не выделялось». В общем, усилия PMO способствовали продвижению проектов впечатляющими темпами, но, безусловно, нужно было добиться эффективности, позволяющей сэкономить время и силы.

Решение

Организация по управлению проектами Merck гордится тем, что находит инновационные решения для трудноразрешимых проблем. Эта философия побудила руководство искать способ легко обмениваться понятными данными о нескольких проектах одновременно, при этом разным группам заинтересованных сторон доступна разная информация. Поиск показал, что OnePager – приложение для связи с планами, предназначенное для создания визуальных графиков временной шкалы из данных Microsoft Project – потенциально подходит.

«Мы смогли объединить три, четыре или более проектов в одно изображение. Это было невозможно с другими инструментами».
– Мэнди Данчо, PMP, CPM, старший специалист по управлению проектами в Merck

В OnePager менеджеры проектов Merck просто нажимают кнопку в Project, которая отправляет желаемые данные (весь план или подобранное подмножество) в приложение визуализации. OnePager автоматически преобразует информацию в диаграмму Ганта, которую затем можно настроить с помощью цветов, форм вех, шрифтов и других элементов визуального брендинга.Отдельные позиции также можно организовать, сгруппировать или отсортировать по дорожкам.

Возможно, наиболее важным для PMO, обрабатывающего такое большое количество сложных проектов, OnePager поддерживает включение данных из нескольких файлов проекта в единую сводку временной шкалы. В результате менеджеры проектов могут быстро и легко показать, как несколько планов влияют друг на друга, и предвидеть потенциальные конфликты и узкие места до того, как они станут проблематичными.

«Мы смогли объединить три, четыре или более проектов в один образ», – сказала Мэнди Данчо, PMP, CPM, старший специалист по управлению проектами в Merck.«Это было невозможно с другими инструментами».

Кроме того, поскольку OnePager использует исходные данные непосредственно из системы записи, изменения в стратегии или приоритетах проекта отражаются в визуальном элементе с минимальными усилиями.

Результаты

Усилия ОУП Merck по рационализации и повышению эффективности коммуникаций по плану дали ряд положительных результатов. В частности, способность менеджеров проектов сообщать о сложных планах и зависимостях значительно улучшилась.Вместо того, чтобы пытаться обмениваться информацией устно или рисовать временную шкалу в PowerPoint (за 4-6 часов работы, не добавляющей ценности), используются разные представления планов – включая большее или меньшее количество проектов с любым желаемым уровнем детализации – могут быть созданы и представлены практически мгновенно.

«Даже менеджеры проектов не могут легко понять 700-строчный график Microsoft Project», – сказал Данчо. “Очень полезно взглянуть на сквозную разработку и увидеть, как она выглядит в одном кадре, на одном экране.«

На практическом уровне разговоры о укомплектовании персоналом и назначении задач стали гораздо более действенными. Команды и отдельные лица могут точно видеть, что будет у них на тарелке в любой момент в будущем, что позволяет упреждающе перетасовывать задания и увеличивать своевременность выполнения задач. Аналогичным образом упростилась отчетность перед высшим руководством; получить понимание и поддержку легче с чистой диаграммой Ганта, чем словесным описанием 700-строчного файла проекта.

«Все наши команды разные, и все хотят видеть разные.OnePager дает нам возможность настраивать сроки в зависимости от того, что нужно видеть любой команде. Воздействие этой способности поистине поразительно ».
– Мэнди Данчо, PMP, CPM, старший специалист по управлению проектами в Merck

Наконец, менеджеры проектов Merck сообщают, что доверие к PMO, похоже, возросло среди других организаций из-за недавно обретенной способности быстро отображать точные, актуальные плановые данные в легко усваиваемом формате.

В такой большой организации, как Merck, когда работа выполняется одновременно над очень многими проектами, повышение эффективности и улучшение коммуникации имеют огромное влияние на реальный мир.

«Вы можете сделать графику временной шкалы так, как это необходимо для вашей команды», – сказал Данчо. «Все наши команды разные, и все хотят видеть разные. OnePager дает нам возможность настраивать сроки в зависимости от того, что нужно видеть любой команде. Воздействие этой способности поистине потрясающее».

О OnePager

Разработанное и проданное компанией Chronicle Graphics из Колорадо, OnePager – это программное решение для презентации временной шкалы, которое позволяет руководителям проектов превращать файлы проектов и электронные таблицы в красивую сводную графику за секунды.Независимо от размера проекта или приложения, использованного для создания исходного плана, OnePager превращает реальные данные в краткие, мгновенно понятные визуальные планы проектов, подходящие для презентаций PowerPoint, электронных писем, веб-страниц, настенных диаграмм и многого другого.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *