Кейсы с ответами: Кейсы для руководителей | Примеры оценки руководителя с ответами

Содержание

Кейсы для руководителей | Примеры оценки руководителя с ответами

Руководитель – должность, требующая концентрации и лидерских качеств. Работодатели хотят быть уверенными в квалификации кандидатов, поэтому при приеме на работу проводят многоступенчатый отбор, одним из этапов которого являются упражнения по анализу кейсов.

Специфика работы руководителей

На плечах руководителей лежит не только организация рабочего процесса. От управленческих навыков зависит результат работы компании. От директора и менеджера требуют профессиональные знания, лидерские качества, организаторские способности. В обязанности руководителя входит:

Компетенции, которые оцениваются в кейсах для руководителей
Организация работы Руководитель ставит задачи перед подчиненными: формулирует цели, анализирует приоритет, соотносит объем работы со сроками, составляет план. Если лидер допустил ошибку, страдает весь отдел, а иногда и компания.
Распределение обязанностей В компетенцию руководителя входит делегирование полномочий подчиненным. При этом приходится учитывать профессиональные навыки, загруженность, выносливость, личные качества сотрудников. Начальник должен четко поставить задачу, распределить ответственность и контролировать сроки.
Контроль и взаимодействие Руководитель обязан понимать, что даже при правильной организации работы на начальном этапе возникают непредвиденные ситуации. Придется постоянно контролировать выполнение поставленных задач, взаимодействовать с подчиненными, избегать конфликтов, корректировать изначальный план закупок, продаж.
Выстраивание отношений Руководителю придется поддерживать отношения с коллективом, понимать, какой тип общения выбрать для обеспечения продуктивной работы. Ему приходится находить баланс между дружескими отношениями и конкуренцией, так как оба стиля вредят рабочему процессу.
Анализ результатов От анализа допущенных ошибок и побед напрямую зависит продуктивность подчиненных. Важно разделять внешние и внутренние причины провалов, адекватно реагировать на критику вышестоящего начальства, учитывать полученные результаты.
Контроль продуктивности процессов Руководитель отслеживает, как проходит процесс организации работы, выполняются ли нужные показатели, реализуются ли управленческие модели. Особенность работы начальника в том, что он выполняет все обязанности одновременно, при этом занимая правильное место в коллективе. Важно также правильно распределять собственные силы, сохраняя качество работы на достойном уровне.

Виды кейсов для управленцев

Кейсы для оценки руководителей используются при отборе персонала для анализа их поведения в условиях, приближенных к рабочим. Ситуационная оценка впервые применялась в начале ХХ века. Метод используется в Америке, Европе и России при приеме на руководящие должности в развивающиеся и международные компании.

 

 
На оценке (ассессменте) сотрудник отдела кадров описывает соискателю ситуацию, которая происходит во время работы. Соискателю придется предложить решения поставленной проблемы, обосновав каждое заявление. Таким образом оцениваются:

  • профессиональные навыки;
  • лидерские качества;
  • организаторские способности;
  • мотивация;
  • психологические особенности;
  • знание управленческих моделей;
  • лояльность компании, руководству;
  • уровень честности, скрытые мотивы.

На ассессменте эйчар определяет, соответствует ли соискатель должности, политике компании, сможет ли он продуктивно управлять подчиненными, вести бизнес и работать с начальством.

1

Ситуационные тест-кейсы

Пример ситуационного Кейс-теста:

Case-тесты используются на ассесменте на административные должности в крупных компаниях:

Соискателю дают письменный тест, в котором описаны типичные производственные ситуации. Они описывают взаимоотношения с директором, подчиненными, коллегами, клиентами.

К каждому заданию даются варианты ответов. Соискателю придется выбирать действие, лучшим образом решающее поставленную задачу. Иногда придется распределить все приведенные варианты по степени их воздействия на ситуацию.

Case-тесты демонстрируют поведение человека в рабочей обстановке при возникновении типичных для компании задач или проблем. Так определяется продуктивность управления, коммуникабельность, открытость, честность.

2

Кейс интервью

Пособие по кейс-интервью:

На интервью HR задает соискателю вопросы, на которые отвечают в устной форме. Интересуются случаями из прошлой работы, спрашивают, каким образом человек решал те или иные проблемы в своей практике.

Иногда рекрутер описывает случаи, связанные со спецификой работы компании и спрашивает мнение кандидата. Вопросы касаются отношений с коллегами, клиентами, помощниками.

Case-интервью похоже на ситуационное case-тестирование, с той лишь разницей, что вопросы задают в устной форме.

Элементы кейсов встречаются спонтанно во время интервью. Это происходит, когда HR хочет проверить отдельные качества соискателя. С их помощью определяют, соответствует ли модель поведения кандидата должности, на которую тот претендует.

3

Анализ кейсов

Пример кейса на анализ для руководителя:

Упражнения case-study — это симуляция ситуаций и заданий, с которыми будущему сотруднику предстоит сталкиваться во время работы.

  1. Человеку дают папку с документами (если это формат in-tray, или «Входящий лоток») или доступ к компьютеру (если это формат e-tray). Это, как правило, документы вымышленной компании, пояснительные записки, деловая переписка.
  2. Проанализировав всю доступную информацию, определив поставленные задачи и проблемы, кандидату придется предложить подходящее решение, обосновав его в виде доклада или презентации.
  3. Решение кейсов для оценки руководителей начинается с постановки задач или сортировки по приоритетности. Так как время испытания ограничено, глобальные задачи важно описать подробно. План решения не менее важен – навыки планирования – основополагающие в работе руководителя.

Готовый ответ оформляют:

  • устно, в виде доклада;
  • письменно;
  • в виде презентации.

Устный ответ – это диалог с экзаменационной комиссией и уточняющие вопросы.

В письменном ответе придется подробно описать ход  мыслей, так как уточнить что-то после сдачи уже нельзя.

Презентация – это комбинация письменной и устной формы подачи. На слайдах размещают основные тезисы, а обосновывают их устно.

Типичные ошибки при решении кейсов руководителей

При решении кейсов соискатели на руководящие должности допускают следующие ошибки.

  1. Выбор неподходящего стиля управления. Универсального стиля не существует! Его придется подстраивать под политику компании или должности.
  2. Приукрашивание опыта. При решении кейсов, будущие руководители отделов или директора стараются показать себя опытными сотрудниками: часто говорят о вещах, в которых не разбираются. HR легко определяют ложь, а она всегда вызывает недоверие.
  3. Ответы, не относящиеся к должности. При собеседовании на роль руководителя кандидаты могут давать ответы, не имеющие отношения к лидерским качествам или организаторским способностям.
  4. Лишние детали.
    Решая кейсы на собеседовании руководителя, соискатели стараются дать развернутые ответы и рассказывают в подробностях, пытаясь показать опыт.
  5. Перекладывание ответственности, пассивные глаголы. Кандидаты часто говорят не о личных действиях, а о работе компании. А это — показатель недостаточной самостоятельности. Кроме того, на кейс интервью соискатели не говорят о своих ошибках, проявляют излишнюю скромность или хвастливость.
  6. Поверхностный подход. При решении ситуационных тестов не учитывают приоритеты компании, мотивацию, стиль управления. В упражнениях на анализ кейсов кандидаты не выделяют второстепенные проблемы, из-за чего не успевают справиться с заданием.

Советы

Перед собеседованием на руководящую должность всегда следует готовиться к управленческим кейсам. В этом помогают тренировочные кейсы, методические указания и руководства по асессменту.

Хотя сценарии кейсов всегда разные, главное – научиться основным принципам решения и понять, как показать себя асессору. А для этого помогут тренировочные онлайн упражнения и подготовительные кейсы для руководителей.

Важно:

Перед собеседованием полезно ознакомиться с политикой компании и определить, какой стиль поведения считается предпочтительным.

Перед интервью важно ознакомиться с примерами типичных вопросов на таких собеседованиях. Рекомендуется заранее продумать ответы на них, главное, не переусердствовать – заученные реплики выглядят неубедительно.

Заключение

Для получения руководящей должности придется тщательно подготовиться к ассессменту. Решение тренировочных кейс заданий для руководителей и проработка вопросов на ситуационном интервью поможет чувствовать себя уверенным на собеседовании и впечатлить рекрутера.

Оцените статью

средняя оценка 5,00 (6 голосов)

Загрузка…

Бизнес кейс с ответами – Бизнес Гид

Используйте кейсы по управлению персоналом с решениями, чтобы развивать сотрудников, находить решение проблем. Какие ситуации рассматривать читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:


  • зачем нужны кейсы по управлению персоналом;
  • преимущества HR кейсов с решениями и пояснениями;
  • как создавать HR-кейсы;
  • о решение кейсов по управлению персоналом с ответами.

Зачем нужны кейсы по управлению персоналом?

Кейс (от англ. сase) — описание конкретной ситуации. За основу берутся реальные факты, проблемы, с которыми сталкиваются в организациях. В ходе решения сотрудники анализируют предложенную ситуацию, ищут решение.

Скачайте документы по теме:

Кейс «Цейтнот руководителя«.pdfСкачать в .pdf

Кейс по Бостонской портфельной матрице для оценки знания стратегического менеджмента.pdfСкачать в .pdf

Скачать все документы

Алгоритм действия при разборе проблемы:

  • исследование ситуации;
  • сбор и анализ недостающей информации;
  • обсуждение вариантов решения проблемы;
  • выработка наилучшего решения.

Скачать документ >>>

Выделяйте достаточное количество времени, опираясь на сложность поставленной задачи. Подбирайте кейсы по управлению персоналом с ответами, которые могут решить сотрудники. В ходе разбора проблемы направляйте коллег, если они не могут сориентироваться. Но не подсказывайте ответ полностью. О том, какие бывают кейсы, читайте в книге «Практика эффективного рекрутмента» в «Системе Кадры». Чтобы прочесть главу, оформите демодоступ на 3 дня.

Преимущества HR-кейсов с решениями и пояснениями
  • Практическая направленность. Кейс позволяет применять теоретические знания к решению задач. Подход компенсирует академическое образование, дает широкое представление о процессах и бизнесе.
  • Интерактивный формат. HR-кейсы с решениями обеспечивают эффективное усвоение материала за счет эмоциональной вовлеченности, активного участия персонала. Люди вникают в ситуацию — они ставят себя на место главного героя, решают проблему от его лица.
  • Конкретные навыки. Кейсы по управлению персоналом с решениями помогают совершенствовать «мягкие навыки», которым не учат в вузе, но они считаются необходимыми в рабочем процессе.

Совместный разбор проблем — уникальный способ обучения персонала. Поэтому решение кейсов используется в бизнес-школах, корпорациях и университетах. Чтобы максимально развить сотрудников, не применяйте известные ситуации. Разрабатывайте кейсы самостоятельно или поручайте это работникам.

Смотрите примеры кейсов по управлению персоналом в электронном журнале «Директор по персоналу»:
  • Какой должна быть структура кейса
  • У кандидата есть нужные навыки. А как он их применяет? Чтобы понять, проведите оценку с помощью кейсов
  • Нужно оценить личностные качества кандидата. Какие методики и кейсы использовать на собеседовании

Как создавать кейсы HR?

Используйте не только готовые кейсы HR, но и создавайте их самостоятельно при помощи коллег. Разделите группы на подгруппы, в каждой из которых должно быть около 5–10 человек. Подробно объясните алгоритм действия, уточните, все ли поняли, что от них требуется.

Дайте группе задание описать случай, который произошел недавно. Кейс задачи по управлению персоналом должны основываться только на реальных ситуациях с четко отслеживаемой проблемой. Попросите коллег определить позиции, роли и места действующих лиц: менеджеров, сотрудников, партнеров. Затем описываются факты, этапы развития событий и действия людей.

Пример

Вы директор по развитию в организации, в которую недавно пришли. Фирма выходит на новый рынок, а перед вами поставили задачу обучить сотрудников современным принципам работы. Не все хотят тратить время на тренинги, поэтому реагируют агрессивно. Цель — найти способы воздействия на персонал, чтобы мотивировать его.

Второй этап создания кейса напоминает мозговой штурм. Сотрудники описывают варианты решения проблемы, аргументируют действия. После чего они презентуют и защищают их. Следите за реакцией коллег. Пресекайте жесткую критику, иначе вспыхнет конфликт.

Узнайте о бизнес-кейсах по управлению персоналом в «Системе Кадры»:
  • Кейсы покажут, как руководитель принимает решения и разрешает конфликты
  • Понятие и содержание кейс-интервью
  • Чем отличается кейс-менеджмент от адаптивного кейс-менеджмента?

Решение кейсов по управлению персоналом с ответами

Кейс «Проверяй, но доверяй»

Давайте кейс сотрудникам, претендующим на повышение. Используйте для оценки управленческих компетенций:

  • навыки организации работы отделов;
  • умение делегировать полномочия;
  • способность рационально распределять время.

Ситуация

В компании по производству шоколада после ухода руководителя отдела технологии на его место назначили Екатерину В., которая ранее работала ведущим специалистом. Но кандидатов было несколько: Екатерина В. и Лиза Н. Обе имели одинаковый уровень навыков, но руководители выбрали Екатерину, ведь она дольше работала в компании.

Через полгода выявились недостатки в работе Екатерины. Она отличалась скрупулезностью, проверяла все отчеты работников. В группе были квалифицированные специалисты, сдававшие все вовремя. Уже после первых проверок было ясно, что ошибки не допускаются. Но даже спустя несколько месяцев Екатерина продолжала проверки, а поэтому оставалась допоздна. В итоге накопилась раздражительность и усталость. Она не прислушивалась к другим работникам, а поступала так, как считала нужным.

Учитывая, что премию получали на отдел, а с отчетами запаздывали, руководство снизило стимулирующие выплаты на коллектив. Екатерина отвечала на возмущение давно работающих сотрудников тем, что не может отдельно подготавливать их отчеты, так как руководство требует документы одновременно от новичков и опытных специалистов. Отчеты приходится задерживать, а отдел получает меньше премии.

Вопросы и задания

  • Кто из участников в большей степени влияет на ситуацию?
  • Что сделать, чтобы руководство получало отчеты вовремя?
  • Дайте рекомендации Екатерине В.: как наладить порядок проверки и подачи работы специалистов отдела.

Ответы к кейсу по управлению персоналом с решениями

Используйте и другие кейсы для оценки персонала по компетенциям, проводите тестирование. Подходите к вопросам повышения ответственно и обдуманно, иначе возможно появление проблем, которые негативно отразятся на прибыльности фирмы, психологическом климате в коллективе.

Кейс «Бумажная фабрика»

Нужен, чтобы оценить профессиональные компетенции:
  • знание основ мотивации и разработки системы вознаграждения в зависимости от рабочих показателей;
  • умение видеть интересы работников и работодателей и учитывать их, решая бизнес-задачи;
  • способность выявлять причинно-следственные связи между условиями оплаты и мотивацией персонала.

Кому давать кейс: претендентам на должность менеджера, руководителя отдела мотивации HR-службы…

Полная версия ответа доступна после бесплатной регистрации

Смотрите видео кейсы по управлению персоналом в «Системе Кадры»:

  • Эффективная команда: бизнес-кейс с квартетом
  • Как понять, чего и зачем хотят начальники, коллеги и подчиненные

Кейс по управлению персоналом с решениями «Требую повышения»

Используйте для оценки социально-личностных компетенций претендентов на должность специалиста, ведущего специалиста или HR-менеджера. С помощью него вы определите:

  • модель поведения человека, нацеленность на карьерный рост, готовность принимать ответственность;
  • умение выполнять сложную работу, если требуют обстоятельства;
  • исполнительность, управляемость, самокритичность.

Ситуация

Вы несколько лет работаете в фирме в отделе обучения персонала. Обязанности однообразны, а вы не отвечаете за результат, так как совместно с другими специалистами выполняете работу по поручению менеджера отдела:

  • получаете заказ на обучение, вносите его в базу планирования;
  • подготавливаете список сотрудников на обучение, повышение квалификации по заявкам управляющих подразделений;
  • вносите данные и передаете заявку руководителю.

Вы дошли до стадии, когда стало скучно. Вы не хотите увольняться, так как есть возможность отпрашиваться, а в коллективе хороший психологический климат. В последнее время чувствуете, что неудовлетворенность усиливается, вы хотите выполнять сложную работу, которая не зависит от других. Вы уверены, что менеджер мог бы предложить место повыше. В ответ на просьбу о повышении он сказал, что ответит через пару дней.

Через два дня руководитель предложил следующие условия:

  • по результатам работы он не видит оснований для повышения, но предлагает в течение следующих месяцев выполнять функции ведущего специалиста;
  • распоряжение о повышении сделают, если справитесь с работой;
  • оплата не изменится, но если работа выполняется качественно и в срок, вы получите премию.

Вопросы и задания

  • Оцените предложение менеджера по каждому пункту.
  • Какие условия хотели бы изменить?
  • Предложите свой вариант решения.

Ответы к кейсу по управлению персоналом с решениями

Рассмотренные кейсы по управлению персоналом включают пример проблем с решением. Опираясь на них, составьте аналогичные кейсы с актуальными для вашей организации ситуациями. Привлекайте определенных сотрудников или формируйте группы.

Вывод

Для успешного управления персоналом организации используйте кейсы, которые учат анализировать, находить проблему и подбирать способы ее решения. Разбор ситуаций, не относящихся к трудовой деятельности персонала, проводите в качестве игры для общего развития сотрудников.

Кейсы для ассессмента с ответами

Кейсы для ассессмента – обязательная часть отбора персонала для Компании. Они относятся к практическим заданиям, требующие решения на коллективном собеседовании. В результате испытаний руководство делает объективный вывод об уровне подготовки соискателей.

Кейсы для ассессмента с ответами считаются одной из основных деталей работы центра оценки.

Технология отличается от классического собеседования:

  • Общением с группой соискателей в одно и то же время;
  • Принципом дефицита;
  • Экономией времени;
  • Возможностью оценить профессиональные качества на практике;
  • Объективностью.

При всех преимуществах методики примеры неудач встречаются в реальной жизни. Чтобы их избежать, тщательно подготовьте вакансию, разместите на популярной площадке, разработайте задания и верно оцените результат.

План ассессмента – разработка

Определите функции будущих подчиненных. Руководство решает, по каким показателям будут отбирать сотрудников. Также выбираются подходящие методики оценки.

Для анализа участников разрабатываются способы проверки:

  • Профессиональные и личностные тесты;
  • Интервью с собственником и специалистом отдела кадров;
  • Деловые игры;
  • Кейсы;
  • Самопрезентация.

Разрабатываются индивидуальные и групповые кейсы с примерами для ассессмент центра. Подойдут количественные и качественные методы оценки.

Кстати, уже сейчас Вы можете увеличить эффективность процесса набора кадров. Для этого оставлю Вам анкеты для проведения конкурса. Пользуйтесь!

Ассесмент для руководителей, кейсы заданий – особенно сложная часть подготовки. Основное внимание уделяется способности управлять командой, лидерству, аналитическим способностям. Эти критерии не поддаются количественному измерению, поэтому кейсы выбирают очень тщательно.

Ассесмент примеры кейсов с решениями должны охватывать все оцениваемые умения. Это непросто сделать с учетом ограниченности времени.

Тайминг испытаний

Желание досконально проверить соискателя может перерасти в многочасовую процедуру. Чтобы этого не произошло, заранее подготовьте план проверки. Кейсы для продавцов главной целью ставят анализ практических навыков. Первые 5 минут уйдут на знакомство и обсуждение организационных моментов.

Практические задачи занимают от получаса до часа времени. Не менее 30 минут уйдет на заполнение психологических тестов, отражающих особенности личности. Не отводите на весь процесс более 4 часов. Процедура оценки может продолжаться 1 или 2 дня.

Кейсы для ассесмент центров с ответами строят так, чтобы задания на проверку навыков чередовались блоками. Рассчитывайте время на каждый блок с небольшим запасом.

Кейсы для ассессмента – реализация

Кейсы для продавцов мало разработать и организовать. Правильная поэтапная реализация помогает отобрать лучшие кадры в установленный временной период.

Для успеха мероприятия потребуется разделить участников на группы. Количество соискателей в каждой будет зависеть от числа претендентов и должности, на которую подбирается сотрудник. Если речь идет о месте главы отдела, среднее количество участников в группе – 5 человек. На должность коммерсанта могут проходить испытания до 30 человек в группе.

План ассессмента подразумевает несколько человек в жюри.

Рекомендуем присутствие следующих лиц:

  • Непосредственный начальник будущего коммерсанта;
  • Глава отдела кадров;
  • Собственник бизнеса;
  • Психолог.

Если цель всех испытаний – выбор на ключевую должность (финансовый директор, глава службы IT), и в штате сейчас нет специалиста, способного оценить профессиональные навыки, стоит привлечь эксперта извне.

Кстати, уже сейчас Вы можете увеличить эффективность процесса набора кадров. Для этого оставлю Вам анкеты для проведения конкурса. Пользуйтесь!

Ассессмент центр и примеры кейсов – сложные системы, успешное использование которых требует знаний и подготовки. Организацию лучше доверить Компании с опытом. И на это есть причины.

  1.  Ассессмент для руководителей, испытания для рядовых сотрудников требуют времени на разработку и применение на практике. Если у бизнеса нет готовой процедуры отбора, стоить ее нужно с нуля. Для этого придется выделить ресурсы. Это решение приведет к изменению логики бизнес-процессов, поскольку подчиненные не будут выполнять свои прямые обязанности из-за новой задачи. На подготовку испытаний уйдет пара месяцев.
  2. Разработка стоит денег. Даже для самостоятельной реализации потребуется консультация людей, уже внедривших технологию. Размещение вакансии, услуги по подготовке упражнений будут стоить меньше, если Вы точно будете знать, что даст результат.
  3. Вероятность ошибки в реализации без опыта приближается к 100%. Сам метод гарантирует объективную оценку соискателей и выбор лидеров. Но неверный подход сведет все усилия к нулю.
  4. Лучше один раз обратиться к профессионалам, которые помогли десяткам Компаний с подготовкой кадрового резерва, чем тратить время и деньги, набивая собственные шишки.

План ассессмента – выбор менеджера

Чтобы подготовить полосу испытаний для будущего коммерсанта, определите самые значимые характеристики сотрудника. Без стрессоустойчивости, нацеленности на результат и умения определять потребности в продажах не обойтись. Самостоятельно сформируйте список необходимых качеств. Он будет зависеть от специфики продаж в Компании. Продвижение продукта на рынках B2B и B2C различается. Мы выделим несколько основных навыков, необходимых менеджеру по продажам.

Понимание технологии продаж

Попросите коммерсанта рассказать об основных этапах продаж. Оцените речь и аргументы. Нужный Вам человек не использует шаблонные фразы, а в качестве примеров приводит не зарисовки из учебников и программ тренингов, а случаи из собственного опыта. Чтобы посмотреть на коммерсанта в деле, попросите продать что-то Вам или другому кандидату. Это позволит проверить реальность указанного опыта.

Способность достигать результата

Уточните у соискателя, как часто он выполнял план по продажам, были ли месяцы с перевыполнением. Спросите и как соотносились результаты кандидата с показателями бывших коллег.

Сделать вывод о результативности можно и по вопросам о крупных сделках. Вы сможете оценить личный порог менеджера. В зависимости от того, на какие суммы были заключены контракты и как эти суммы менялись, делается вывод о желании расти профессионально.

Хороший знак, если соискатель осведомлен о деталях сделки. Специалист, который сам “вел” Покупателя, знает все нюансы. Если менеджер приписывает заслуги себе, но рассказать о сделке ему нечего, – коммерсант старается выглядеть перспективнее, чем есть на самом деле.

Кейсы для продавцов помогают раскрыть вовлеченность в рабочий процесс и определить действующую мотивацию.

Желание развиваться в Компании

Вам не нужен менеджер без инициативы. Ассессмент центр с примерами кейсов выявляет уровень, которого человек планирует достигнуть через год, 3 года, 5 лет. Выясните, какие сложности и перспективы соискатель видит в работе. Также стоит определить, считает ли менеджер себя успешным. Если нет, то что мешает приблизиться к цели.

Сотрудник не должен рассматривать Компанию как временное место работы. нужный кандидат планирует развитие внутри организации, поэтому готов вкладывать свои силы и время в развитие Вашего бизнеса.

Работа с возражениями

Менеджер по продажам, который уже заключал крупные сделки, понимает суть работы с возражениями. В продажах необходимо сочетать стандартную отработку претензий с индивидуальным подходом.

Смоделируйте ситуацию, в которой кандидат сталкивается с недовольством Покупателя. Суть возражения не должна напрямую зависеть от менеджера. Это может быть проблема с качеством или срыв сроков доставки. В такой ситуации умение работать с претензией раскрывается особенно ярко.

Взаимоотношения с разными типами клиентов

Переговоры редко бывают простыми. Отработайте с кандидатами ситуации общения с особо требовательным клиентом, неуверенным и тем, кто всегда старается получить скидку. Такое упражнение полезно и действующим сотрудникам Компании.

Переговоры о цене


Во время испытания определите, в какой момент переговоров менеджер говорит о цене. Важно и как именно он это делает. До озвучивания стоимости Клиент уже должен быть уверен, что Ваше предложение для него актуально. Если кандидат стесняется говорить о деньгах – это не Ваш кадр.

Умение увидеть перспективного Клиента

Коммерсант должен определять потребности и перспективу отношений с Клиентом практически с первого взгляда. Намерения можно понять по вопросам, которые задаются и другим косвенным признакам. Обсудите этот вопрос с участниками отбора.

Ассессмент для руководителей – кейсы

Примеры кейсов для ассессмента при отборе на руководящую должность отличаются повышенным вниманием к личным качествам и высокими требованиями. Экспертность проверяется решением задач на основе реальных ситуаций. Потенциальный руководитель – человек со многими талантами. Включите в список упражнений проверку следующих навыков.

Умение самостоятельно действовать в сложных ситуациях с подчиненными

Управленец указывает не только на положительные качества. Если работник систематически опаздывает, не выполняет свои обязанности или скоро будет уволен, бремя донесения плохих новостей ложится на плечи руководства. Такие решения ведущий коммерсант должен принимать сам, без советов от вышестоящего руководителя.

Наставничество

Мало самому быть истинным коммерсантом. Нужно передавать свои знания и опыт коллегам. От того, насколько руководитель отдела терпелив, внимателен и способен находить подход к людям может зависеть успех команды. Способность вести за собой отличает хорошего руководителя от рядового сотрудника.

Способность делегировать

Назначение ответственных за решение задач – еще одна функция начальника. Без делегирования отношения подчиненный-руководитель не складываются. Здесь играет роль умение объяснить задачу, доверить ее выполнение и установить критерии оценки результата.

Включайте в план ассессмента с кейсами для руководителей максимальное количество реальных рабочих ситуаций.

Вам нужно проанализировать:

  • Умение работать с коллективом;
  • Потребность в карьерном росте;
  • Склонность к воровству;
  • Отношения с вышестоящим управляющим и другие качества.

Кейсы для ассессмента с ответами – интерпретация результатов

На оценку полученного материала уйдет около месяца. В зависимости от целей отбора, Вы сможете выделить потенциальных работников, которые 100% подойдут, людей, которым еще стоит готовиться и тех, кто категорически не подходит.

Используя упражнения для взаимодействия с уже действующими сотрудниками, Вы выявите неиспользуемые ресурсы и области роста. Это помогает определить, кто уже засиделся на своем месте и готов к повышению, а кого направить на обучение.

Важно давать обратную связь соискателям после тестирования. Так вы добавляете баллов Компании в глазах кандидатов и готовите для себя кадровый резерв. Многие из тех, кто не прошел отбор, возвращаются через полгода-год с более высоким уровнем подготовки.

© Константин Бакшт, генеральный директор “Baksht Consulting Group”.

Лучший способ быстро освоить и внедрить технологию построения отдела продаж – посетить тренинг К. Бакшта по управлению продажами “Система продаж”.

Получите комплект бесплатных материалов для проведения конкурса по набору кадров

  • Персональная анкета соискателя;
  • Анкета “Мотивация”;
  • Тест “Белбина”;
  • Тест «Проф. пригодность менеджера по продажам»;
  • Тест “Жизненная позиция”.

Твитнуть

Поделиться

Поделиться

Отправить

Вам будет интересно

Делюсь своими наработками)Управленческие кейсы.

Один из отделов компании, где работают сотрудники очень высокого уровня квалификации и амбиций. Но структура достаточно плоская, поэтому возможностей карьерного роста сейчас практически нет. В то же время в соответствии с бизнес планом предполагается существенный рост подразделения в течение полутора – двух лет с рассматриваемого нами момента. Таким образом, перед нами одновременно встают две задачи – удержать людей в течение этого периода времени и оценить и развить их лидерский потенциал. Именно для реализации этих задач в подразделении запускается несколько проектов, в рамках которых наиболее амбициозные и успешные сотрудники получают роль руководителя проекта. Структура одновременно является линейной и матричной, и все это дает возможность к моменту расширения и появления возможностей карьерного роста иметь четко сформированный резерв на руководящие должности.

Кейс №3. Ошибка в позиционировании полномочий руководителя проекта

Рабочий проект может стать и провальным, привести к демотивации руководителя проекта и полном отсутствии результатов с точки зрения оценки потенциала и лидерских компетенций. Такую историю мне рассказала одна из участник тренинга: одна из очень способных сотрудниц, явно стремившихся к росту и развитию, получила серьезную задачу, связанную с разработкой промоакций для продвижения нового продукта. В рамках проекта в ее подчинении, по идее, было несколько сотрудников из ее отдела (продажи) и два человека из маркетинга и один из финансов. Но при планировании проекта и определении структуры работы ей не были даны серьезные полномочия по матричному управлению людьми из других отделов. В результате ситуация сложилась таким образом, что с взаимодействием со своими коллегами она справилась очень хорошо (помогли и просто хорошие личные взаимоотношения), а вот в ситуации работы с людьми из других отделов они все время сталкивалась с тем, что у тех были (или вроде бы были) более приоритетные задачи, поставленные из непосредственными руководителями, из-за чего они недостаточно активно вносили свою лепту в проекты. Из-за этого проект был завершен не вовремя. На первом этапе руководство решило, что вина – на руководителе проекта. Потом разобрались, но осадок от неудачи и сумятицы остался, и спустя некоторое время сотрудница, получив интересное предложение со стороны, сменила работы.

Можно ли было бы этого избежать? Безусловно, да. Поэтому при проведении рабочих проектов стоит уделить значительное внимание достаточности ресурсов и полномочий, данных руководителю: матричное/ проектное руководство всегда вызывает подобные трудности, потому что параллельно у человека есть обыденные рабочие обязанности и распоряжения его непосредственного руководителя.

Кейс №4. Ошибка в оценке рисков (риски слишком высоки для проверки)

Еще одна ситуация, о которой хотелось бы рассказать, связана с вовлечением в проект, предполагающий вывод нового продукта на рынок, сотрудницу с весьма вероятным потенциалом роста. Анна не так давно работает в компании, но уже зарекомендовала себя с лучшей стороны. В итоге она становится руководителем этого проекта. Но руководство не смогло учесть два фактора – небольшой опыт Анны в сочетании с высокими рисками в случае не самого удачного запуска проекта. В итоге в середине проекта стало понятно, что он идет не совсем в ту сторону, но бизнес риски не позволили дать возможность Анне самой исправить ситуацию. В результате, что называется, остался осадок и у сотрудницы и у руководства: ведь успех не был достигнут. Если бы для проекта была выбрана менее рИсковая зона, то Анне была бы дана возможность самой улучшить ситуацию (а она точно смогла бы это сделать), итог был бы значительно более позитивным.

Вывод из этой ситуации – в качестве проектов для развития и проверки потенциала стоит использовать те задачи, в которых либо не очень велики риски, либо есть большой запас времени, в противном случае мы можем столкнуться с тем, что и результат по бизнесу будет не лучшим, и впечатление всех участников проекта тоже.

  1. Проекты смежные

Смежные проекта предполагают вовлечение сотрудников на рядовой позиции, но в проекты, которые предполагают функционал задач, несколько отличающийся от текущего фронта работа сотрудника. Такие проекты наиболее рациональны тогда, когда мы видим потенциал сотрудника не в вертикальном росте (по крайней мере, на текущий момент), а в горизонтальном перемещении – ротации. Приведу конкретные примеры ситуаций, в которых подобный проект позволил принять правильное решение:

– девушка – секретарь через год должна завершить второе образование в сфере финансов (первое – лингвистическое). Она привлекается к проекту, связанному с финансовым анализом эффективности продакт микса, получает дополнительный опыт, руководитель проекта получает возможность оценить ее навыки и потенциал, она сама – убедиться в том, что это – ее. Результат – менее чем через год она перемещается на должность финансового аналитика.

– сотрудника отдела продаж проявляет явное стремление переместиться в маркетинг. Однако ни у нее нет такого опыта, ни у руководителя полной уверенности в том, что это перемещение будет успешным. В итоге сотрудницу вовлекли в маркетинговый проект, где было достаточно много аналитической работы (а именно это и вызывало основные сомнения). В проекте она проявила себя нормально, но не более. В итоге это позволило избежать ошибки.

  1. Проекты «общественные»

Мне казалось, что Татьяна, занимавшая в тот момент должность ассистента по маркетингу в одном из отделов компании, имеет значительный лидерский потенциал. Однако говорить на тот момент о ее вовлечении в какой-то бизнес проект было еще рано. В результате я предложила включить ее в проектную группу, занимавшуюся подготовкой важной части ежегодного корпоративного мероприятия (мероприятие, которое было очень значимо для компании). Результатом этого шага стало то, что Татьяна прекрасно проявила себя, оказалась гиперответственным человеком, проявила способность общаться и вести переговоры с людьми весьма высокого уровня. Наконец, ее все заметили. Насколько я могу судить, именно это стало первым шагом в ее карьере, которая впоследствии привела ее на должность руководителя маркетингового направления. Таким образом, подобные общественные проекты позволяют сотрудникам, в том числе молодым и начинающим, в первый раз проявить потенциал и зарекомендовать себя.

Эта история произошла в одной крупной компании. Один из сотрудников, офисный водитель Вася, будучи человеком с хорошим культурным и интеллектуальным уровнем, испытывал достаточно большие комплексы из-за того, что он был вынужден бросить институт из-за семейных обстоятельств, а получал он высшее музыкальное образование. Работая в компании с достаточно высоким образовательным уровнем коллег и занимая низовую должность, он чувствовал себя неуверенно и производил впечатление хотя и обязательного, но абсолютно неактивного и безынициативного сотрудника. И вот, зная о его музыкальном прошлом, организатор корпоративного мероприятия попросил Васю возглавить подготовку музыкальной части и самому подготовить выступления. Первой реакцией Васи был отказ: «Да я же не смогу, я не организатор, да и как я буду кого-то привлекать, все же будут отказываться». Но в итоге Васю удалось убедить, ему немного помогли с организационными моментами и привлечением других выступающих. Итак, прошло мероприятие. Прошло отлично. Музыкальная часть – на ура. После этого многие стали подходить к Васе и говорить: «Надо же какой ты талант, что же ты так долго скрывал это?» А потом на всех неформальных вечеринках и официальных корпоративных мероприятиях многие стали просить Васю сыграть на гитаре или фортепиано, спеть что-то. Кроме того, он стал традиционным ответственным за организацию музчасти всех значимых корпоративных мероприятий. Через полтора года он стал руководителем транспортного отдела. Казалось бы, какая связь? На самом деле, вполне очевидная: повысилась самооценка, уверенность в себе, Васе пришлось развивать организаторские способности и лидерские качества. Также он стал чувствовать позитивное к себе отношение, получил опыт публичных выступлений. Поэтому его карьерное продвижение стало вполне закономерным результатом всего этого. Вряд ли в такой ситуации можно было бы говорить о развитии и проверки лидерского потенциала в рамках работы, а вот общественный проект сыграл свою положительную роль.

Очень активная, энергичная и креативная сотрудница Ольга вовлечена в проект по подготовке важного корпоративного мероприятия. У нее приличные результаты в ее текущей работе, всем кажется, что у нее хороший потенциал роста. Однако в ходе проекта становится понятно, что ее креативность и энергия подтверждаются, но вот административно-организаторские способности, а также пунктуальность в соблюдении сроков и обязательств не на высоте. В итоге такой проект стал одним из оснований решения о том, что ее стоит, скорее, ротировать в отдел в более креативными задачами, нежели «двигать» по вертикали. Дальнейшие ситуации в работе подтвердили правильность этого решения.

Руководство проектом и спонсор проекта

В подобных проектах сотрудник, лидерский потенциал которого мы оцениваем, становится руководителем проекта. Так как наша цель не просто решить рабочую задачу, но и оценить сотрудника, а также избежать излишних рисков (которые, как мы убедились в одном из кейсов, могут иметь место), появляется еще одно роль. В международной практике, в частности в системе управления качеством 6 SIGMA (6 СИГМ), такая роль называется Project Sponsor, или Спонсор проекта. Это человек, который отвечает за несколько моментов сразу:

– анализ действий лидера проекта (того, чей потенциал мы оцениваем)

– анализ объективных обстоятельств, достаточности ресурсов с тем, чтобы делать правильны выводы

– анализ групповой динамики, того, как воспринимают лидера проекта другие его участники

– экспертная позиция, корректировка в случае необходимости

В роли Спонсора может выступать непосредственный руководитель Лидера, но мой опыт показывает, что при возможности лучше привлекать на эту роль кого-то из других менеджеров одного уровня в иерархии с непосредственным руководителем Лидера проекта. Почему? Это дает нам сразу несколько преимуществ – «незамыленный» взгляд, уход от субъективных отношений (ведь бывают любимчики и те, к кому не лежи душа). Это также обезопасит от занижения оценки в случае, если руководитель боится «отдать» сильном и профессионального сотрудника на карьерный рост в другое подразделение. Это также важный момент в том, чтобы защититься от ситуации, в которой руководитель просто боится сильных подчиненных или, привыкнув все делать сам и не делегировать, просто подменяет собой лидера проекта. Еще один момент, если уйти от всех возможных негативных моментов, заключается в том, что чем больше руководителей в организации знают потенциальных лидеров и имеют опыт работы с ними, чем больше мнений при оценки кандидатов на продвижение, тем меньше рисков ошибиться.

Анализ проекта

Анализ проекта готовит Спонсор, а затем он обсуждается, комментируется и оценивается на очередной встрече группы Talent Development. Что стоит учесть при анализе:

– реальный результат

– вклад лидера проекта

– какую модель лидерства и насколько верно использовал лидер

– смог ли он в ходе проект проявить сильные стороны/ скорректировать зоны развития

– чему научился лидер в ходе проекта (для этого в ход проекта, если он длительный, или только по завершению обязательно должна состояться откровенная беседа спонсора и лидера проекта)

– менялось ли поведение лидера по мере движения в проекте (в большей степени относится к относительно долгосрочным проектам) – это более объективный измеритель того, о чем говорили в предыдущем пункте

– как отнеслась группа к лидеру, каково было изначальное восприятие, как оно менялось по мере движения к завершению проекта (может быть оценено за счет наблюдения спонсора или ненавязчивой беседы с участниками проекта)

По итогам проекта могут быть приняты решения как о положительном/ отрицательном решении о продвижении сотрудника, так и дополнительных тренингах/ коучинге и необходимой далее повторной проверке.

Вовлечение в бизнес планирование или принятие решений

Одной из важнейших проблем при карьерном росте человека является очень резкий переход на другой уровень принятия решений и ответственности. Это может приводить и к достижению уровня некомпетентности, и к растерянности, к тому, что опускаются руки, и просто к большому количеству критичных для бизнеса ошибок. Одним из методов, который позволяет подобные проблемы, является, бесспорно, опережающие тренинги и задачи, которые мы обсудим чуть позже. Но они позволяют, скорее, получить квалификацию и понять свое отношение к новой функции, но не приучают к реальной ответственности. А вот решить именно эту задачу нам позволяет вовлечение сотрудников в принятие решений и бизнес планирование. Подобный метод позволяет одновременно добиться сразу нескольких важных целей. Давайте рассмотрим их подобнее:

1. научить. Участие в бизнес планировании и принятии решений более высокого уровня, нежели узкие рамки должностных обязанностей, позволяет научится анализу процессов, приобрести навыки прогнозирования, усовершенствовать уровень подготовки в сфере маркетинга и финансов. Конечно, идеально ситуация выгляди тогда, когда перед или одновременно с вовлечением сотрудник получает тренинги, семинары или наставничество со стороны руководителя, что позволит приобрести сразу правильные навыки и не действовать «методом тыка». Второй важный навык – это полное или частичное принятие решений более стратегического уровня, чем ранее. Третий навык – это приобретение навыков общения и взаимодействия или на более высоком уровне или в большей стемени кросс-функционального, чем раньше.

2. оценить. Этот подход позволит нам оценить несколько важных моментов в поведении и мотивации сотрудника:

– на какой результат он настроен – на максимальный или минимальный, к чему он склонен – перестраховываться, правильно оценивать свои силы и возможности или ставить чрезмерно завышенные и неоправданные планки цели

– насколько человек инициативен. Это будет видно по тому, будет ли он пытаться внести свои идеи, новые подходы либо просто идти в привычной шкале

– готов ли он к самостоятельности в принятии решений. Это можно оценить по тому, будет ли человек стараться сначала услышать мнение руководителя и подстроиться под него или будет готов высказывать и отстаивать свое собственное.

Кроме развития и проверки сотрудника такого рода «планирование снизу» бывает полезным еще и с позиции более высокого уровня мотивации людей за счет эффекта вовлечения, а также часто дает более свежий и точный взгляд, особенно если сотрудник находится в регионе и лучше знает его специфику, нежели его руководители или является более глубоким специалистом в своей конкретной области, нежели непосредственный начальник.

Участие в совещаниях более высокого уровня

Одной из важных зон развития при продвижении сотрудника является умение коммуницировать и взаимодействовать на уровне, более высоком по сравнению с привычным ему. Как ни странно, при карьерном росте очень много уделяется внимание перепозиционированию новоиспеченного руководителя по отношению в тем, кто стал его подчиненными, и практически никто не уделяет внимания построению отношений по горизонтали. А это не менее важно: у многих людей в силу стресса возникают две типичные ошибки в построении отношений с теми, кто раньше был выше, а теперь стал равным.

Итак, рассмотрим эти типичные ошибки:

  • Попытка сразу произвести впечатление, поставить себя, что называется. Это достаточно часто может приводить к достаточно вызывающему поведению, как следствие – к неприязни коллег или даже конфликтам.

  • Сохранение прежнего поведения, позиции снизу вверх. Это может вести к отсутствию уважения со стороны коллег, а также к тому, что мнение человека не будет иметь веса, что, естественно, может оказаться роковым при принятии решений.

Понять, насколько перспективный, по нашему мнению, сотрудник сможет успешно позиционировать себя по отношению к тем, кто раньше был выше, а сейчас стал равным, поможет участие его в совещаниях более высокого уровня. Помимо проверки, это также позволит нам постепенно подготовить обе стороны к новому восприятию друг друга.

Организовать подобные ситуации можно легко и непринужденно, ничего особенно не афишируя, двумя способами – привлекая сотрудника как эксперта, лидера какого-то проекта, автора аналитической справки, которую он специально подготовил для принятия решений, или как временно замещающего руководителя (опять же – отпуск, командировка и тому подобное).

Надо отметить, что я участвовала в наблюдении и анализе поведения потенциальных сотрудников в подобных ситуациях и могу сказать, что это – реально эффективный лакмус. Несколько раз наблюдала, как меняется далеко не в лучшую сторону поведение, казалось бы, всегда уверенного в себе человека, становясь заискивающим и лебезящим. Другая крайность – полное непонимание и отсутствие субординации в пределах разумного. Сразу обращение переходит или в чрезмерно самоуверенное или в панибратское. Это тоже сигнал опасности. А вот уверенное, спокойное, доказательное и в то же время не лишенное разумной инициативы поведение на подобном совещании показывает готовность человека к изменению его роли.

Вовлечение в наставничество, коучинг

Очень частой проблемой в работе руководителя становится неумение быть наставником и отсутствие достаточного терпения. Этот недостаток приводит к тому, что сотрудники неэффективно развиваются и учатся, нередко повторяются одни и те же ошибки.

Мы смело можем назвать роль наставника одной из важных ролей руководителя, именно поэтому вовлечение сотрудника, в котором мы видим потенциал лидера, является одновременно и способом проверки его способностей и мотивации и приобретения навыков, которые будут необходимы при дальнейшем продвижении.

Сами по себе термины наставничество и коучинг и их соотношение мы рассматриваем в соответствующем разделе, а вот этот метод как способ развития лидерского потенциала мы обсудим сейчас.

Очень важно, чтобы наставничество было добровольным и соответствовало возможностям, связанным с текущей нагрузкой наставника. Если вы впервые привлекаете человека к роли наставника или коуча, то стоит очень подробно обсудить с ним и договориться о следующих моментах:

– что входит в содержание наствничества или коучинга

– каковы должны быть результаты на выходе и как они будут оцениваться

– полномочия наставника по отношению к новичку

– временнЫе графики и условия, которые необходимы для успешного наствничества.

Обязательно стоит научить будущего наставника основным технологиям, которыми он будет пользоваться (содержание того, чему нужно научить вы можете или составить сами, исходя из собственного опыта, или позаимствовать из соответствующих разделов, составленных мной). После обучения необходимо получить обратную связь и понять, насколько будет новая роль соответствовать мотивации и ожиданиям сотрудника.

После всех этих шагов можно приступить к осуществлению проекта.

Рассмотрим две конкретные ситуации, в которых наставничество стало решающим фактором в принятии дальнейших решений.

В одной организации одновременно двум достаточно сильным специалистам, которые занимают рядовые позиции, предлагается наставничество по отношению к новичкам. Причем для обоих ситуация выигрышна, потому что сразу и впоследствии новичок будет работать в связке с сотрудником в качестве более «младшего» сотрудника, почти что ассистента. Таким образом, мы сразу понимаем, что оба наставника очень заинтересованы в обучении и введении в курс дела новичка, потому что они давно просили о том, чтобы у них были помощники (сразу хочу оговорить, что в данном случае речь не идет об ассистенте в классическом смысле слова, скорее, о «младшем товарище», который выполняет более простую часть объема общей для обоих работы). В результате одна из сотрудниц прекрасно готовит к работе новичка, формирует ее лояльность к себе и компании, в результате получив себе хорошего напарника-помощника. Во втором случае первый новичок уходит сам, будучи демотивированным, следующий остается, но с ним довольно часто возникают профессиональные проблемы. Вывод напрашивается сам собой – первая сотрудница реально имеет хорошие шансы стать впоследствии руководителем уже не одного человека, а группы людей, а в отношении второй перспективы весьма сомнительны.

Второй пример очень интересен тем, что вовлечение наставничество помогло поработать с темой «хочет». Опишу ситуацию более подробно: Ольга, сотрудница с явно выраженным потенциалом роста, очень сильно мотивирована на профессиональную составляющую работу, роль руководителя она воспринимает только как административную, что ей не очень интересно. В данном случае вовлечение в наставничество было одним из шагов, которые позволили изменить ее отношение в роли руководителя и более правильно сориентировать ее на будущее. Получив новичка и пройдя соответствующий минитренинг в отделе HR, она стала очень хорошим наставником и очень быстро и качественно ввела нового сотрудника в компанию и должностные обязанности. Ей самой такая новая роль понравилась, она инициировала возможность стать наставником и для следующего новичка. Но она по-прежнему не был уверена в том, что остальные составляющие работы руководителя будут ей интересны. Что было с ней дальше, вы можете прочитать в соответствующем разделе…

Опережающие тренинги

Честно говоря, я не знаю, использует ли кто-то, кроме меня этот термин, по крайней мере, придумала я и термин и идею сама.

Сама идея пришла мне в голову, как часто бывает, на основании практического наблюдения: случайно в состав тренинга для руководителей попала рядовая сотрудница, Катя, которая просто-напросто была организатором тренинга и попросила разрешения «посидеть». Я предложила ей не «посидеть», а включиться в работу, поскольку никто из руководителей среднего звена, для кого и был организован тренинг, не возражал, то она стала довольно активно принимать участие в работе группы. Катя стала одной из самых активных участниц тренинга, предлагала, что называется, свежие идеи, даже стала лидером одной из малых групп. После тренинга, давая обратную связь руководству компании, я отметила этот факт и посоветовала приглядеться к Кате. Как я понимаю, такие же комментарии дали многие из участников. В итоге через несколько месяцев Кате предложили продвижение. Насколько я знаю, она успешно справилась с новыми задачами и очень скоро стала успешным руководителем в своей компании.

Итак, идея пришла мне в голову и довольно прочно там поселилась. Спустя некоторое время, когда я уже работала в компании Джонсон и Джонсон, я проводила внутренний тренинг по навыкам продаж и уже сознательно пригласила всех желающих из административного отдела (в компании были приняты ротации из админа в продажи). Во-первых, я смогла увидеть, кто принципиально может быть заинтересован в перемещении, ведь большинство людей вряд ли пойдут на тренинг, результаты которого никогда не планируют применять. Во-вторых, в ходе тренинга можно было оценить потенциал людей, которые в своей обыденно работе проявить такие качества не могли просто из-за характера функциональных обязанностей. Надо сказать, что на этом этапе я уже применяла один тренерский прием, о котором вам сейчас расскажу. По итогам тренинга все участники должны на листке бумаги написать имя лучшего участника тренинга, который и получает приз – книгу по тематике тренинга с надписью «Лучшему участнику». И вот что было интересно: лучшим участником тренинга большинством голосов была признана… Аня – административный ассистент. При том, что большинство участников – это продажники с опытом работы. Причем Аня была не просто одной из лучших, но и проявляла ярко выраженную заинтересованность, драйв. Это позволило мне дать рекомендации ее руководителя подумать о ее последующей ротации в продажи. И вот, спустя примерно год (а она уже успела за это время сходить в декрет, что называется, по-быстрому) Аня получила перевод в отдел продаж, спустя некоторое время она получила очень почетную международную награду как лучший продажник, по сей день очень успешна. Я думаю, что и в дальнейшем у нее хорошие перспективы.

Итак, а теперь методологический разговор. Если вы хотите оценить потенциал человека в той функции, к которой он не имеет отношения сейчас, стоит дать ему две возможность – показать интерес к этой функции или его отсутствие и те компетенции, которые не могут быть видны в текущей работе.

Опережающий тренинг – тренинг тех навыков, которые будут актуальны в случае перемещения сотрудника по вертикали или горизонтали. Например, «Менеджмент для «неруководителей». Важные составные части методики, чтобы она успешно работала:

  • Участие в таком тренинге должно быть добровольным: тогда мы сможем увидеть мотивацию и заинтересованность или ее отсутствие

  • В тренинге должны присутствовать элементы Assessment Center (центра оценки), то есть больший акцент стоит делать не на получение знаний и отработку навыков, а на определение потенциала (способностей и склонностей) и оценку обучаемости сотрудника. То есть по сравнению с обычным тренингов акцент смещается с обучить на оценить

  • Наблюдение должны фиксироваться и передаваться или непосредственному руководителю или другим участников проекта «Управление талантом»

  • По итогам тренинга от каждого из оцениваемых участников должна быть получена обратная связь: насколько интересной им показалась новая функция, что давалось легко и что трудно, соответствует ли содержание и особенности такой работы их склонностям и мотивации.

Тематика подобных тренингов может отличаться, в зависимости от того, какие перемещения мы планируем, мне не хотелось, чтобы вы поняли меня так, что это возможно только применительно к теме менеджмент и продажи.

Сейчас я иногда сталкиваюсь с тем, что в проводимых мной корпоративных тренингах по менеджменту в состав участников включаются сотрудники из кадрового резерва, что считаю очень положительной тенденцией. Поэтому хотелось бы порекомендовать всем продумать, какие ресурсы вы можете задействовать для того, чтобы воплотить эту систему в жизнь своей компании.

Стажировка

Тема стажировки может быть также, как и многие другие приемы и методы, разделена на два варианта: стажировка сотрудника, решение о продвижении которого уже принято (аналогично – новый сотрудник в компании), а также стажировка в новой функции до принятия решения о перемещении. Мы рассмотрим второй вариант, причем применительно к ситуации ротаций.

У меня сложилось твердое убеждение в необходимости такой меры после одного случая, свидетелем которого я была. Назовем его так:

Перевод из администраторов в продажники.

Итак, в отделе продаж крупной компании работает девушка на должности администратора-координатора, назовем ее Маша. В ее обязанности входит вся административная деятельность, а также общение с уже существующими клиентами компании по организационным вопросам, предоставление им необходимой информации и сопроводительной документации. Работает она более двух лет, очень хорошо зарекомендовала себя, ее любят и коллеги и клиенты. В один далеко не прекрасный момент она узнает о том, что в отделе открывается вакансия продажника. Маша приходит к своему руководителю, он же руководитель отдела, и говорит о том, что хотела бы перейти на продажи. Что знает руководитель? Он знает, что Маша ответственный сотрудник, она коммуникабельна, ее любят клиенты, она хорошо знает ассортимент продукции, которую продвигает компания. Маша – достаточно целеустремленный человек, к ней не было замечаний по работе. В результате, руководитель принимает решение дать Маше согласие. Маша принимает участие в тренинге по продажам, который в это время проходит в компании, получает хорошую оценку от тренера. В итоге она переходит в отдел продаж, получает корпоративную машину, план работы, информацию о своей территории. Примерно через месяц Маша проходит к руководителю с заявлением об увольнении. При этом всем каких-либо явных проблем у нее нет, нормальные результаты, претензии от клиентов не поступали. Начинается анализ ситуации:

  1. «картина мира», которая была у Маши ДО того, как она приступила к новым обязанностям, то есть тогда, когда она заявила о желании переместиться.

Продажник в компании, несмотря на то, что позиция рядовая, более престижная должность, чем работа в административной группе. У продажников служебные машины, которых нет у администраторов. Продажники могут зарабатывать (и большинство реально зарабатывает) хорошие бонусы, а у администраторов нет такой значительной переменной части дохода. У продажников нет жестко фиксированного графика работы, а администратор должен приходить на работу в определенное время. Клиенты, с которыми Маша контактировала, – в основном, приятные вежливые люди. Общаться хорошо Маша умеет.

  1. «картина мира», которая сложилась у Маши ПОСЛЕ того, как она приступила к новым обязанностям.

Продажником быть, конечно, престижнее, но и ошибки их заметнее, страшно «проколоться». У Маши есть права, но не такой блестящий опыт вождения, а пробки страшные… Маша нервничает, боится опоздать или попасть в аварию. Бонусы-то большие, но когда они еще будут. Отсутствие фиксированного графика работы часто оборачивается тем, что приходится довольно поздно или довольно рано встречаться с клиентом, если ему так удобнее, а многим реально удобнее встречаться или очень рано или за деловым ужином. Клиенты-то – приятные люди, когда они уже лояльны к компании, а вот когда ты приходишь в первый раз к клиенту, который работает с конкурентом или у него нет четко сформированных потребностей, часто сталкиваешься с отказами, причем иногда достаточно резкими. Вот так изменилась картина мира.

  1. Почему заявление?

А вот это, как ни странно, негативная стороны ответственности и хорошей репутации в компании: стыдно признаться, что что-то напрягает, что трудно дается, что вроде бы не оправдала возложенных на нее надежд. Может быть, стоило бы обратиться к руководителю раньше, попросить о помощи.

  1. Какие могут быть дальнейшие шаги и последствия этой ситуации?

Вариантов развития событий, на самом деле, несколько. Сначала рассмотрим, что случилось в реальной жизни: на тот момент, когда Маша пришла к руководителю, вакансия, на которой она работала раньше, еще не была окончательно закрыта (то есть были кандидаты, но никому еще не было сделано финального предложения), поэтому руководитель просто предложил Маше вернуться. Она засомневалась, ведь стыдно, все узнают, что она не справилась. Тогда руководитель, который был заинтересован в Маше, предложил подать информацию коллегам таким образом, что ее просто попросили вернуться, так как было трудно найти достойную замену. На такое предложение Маша радостно ответила согласием, в результате чего вернулась на предыдущую должность и вполне успешно продолжила работу. Однако такой вариант можно считать самым счастливым и, как правило, невероятным. Подводные камни – должность уже занята, возвращаться некуда, все равно все поймут, что не справилась и будет стыдно. Так что при таком сценарии наиболее вероятный результат – уход сотрудника. Но есть еще третья опция: мы знаем, что реально результаты у Маши были нормальными и отношения с клиентами в новой роли – тоже. Так что мы можем здесь проанализировать ситуацию и изменить либо навыки Маши (если проблема в этом), либо ее отношение к ситуации и восприятие. Об этом вы узнаете в отдельном разделе «Продолжение следует…»

Основные выводы, которые мы можем и должны сделать из этой практической ситуации:

– представление человека о новой должности/ функции довольно часто бывает не совсем верным. Причем на психологическом уровне восприятия: «Хорошо там, где нас нет», – люди часто видят «парадную» стороны работы, как было в описанном случае с Машей, и не видят сложностей и негатива. Поэтому очень важно, чтобы до перехода человек четко понял, какие негативные для него моменты могут возникать

– очень часто восприятие одного и того же вида деятельности (например, взаимодействия с клиентами, как в нашем примере) отличается у людей на разных должностях. Поэтому очень важно, чтобы кандидат на перевод получил преставление о той или иной составляющей работы в новой позиции

– очень часто те люди, благодаря которым сформировалось желание переменить функционал, – самые успешные, как следствие, они и говорят преимущественно о позитиве. Еще один момент заключается в том, что большинство предпочитает говорить о своих достижениях, а не об ошибках, отсюда – завышенный позитив восприятия

– видеть даже правильную картинку со стороны и быть ее участником – большая разница. Поэтому многие трудности и неприятные ситуации, которые разрешают другие, кажутся не столь критичными и важными, а когда сталкиваешься с этим сам, все кажется гораздо хуже и сложнее.

Все эти моменты можно учесть и решить за счет грамотно организованной стажировки. Опыт организации подобных стажировок позволяет мне дать такие практические рекомендации:

– стажировке должно предшествовать хотя бы минимальное обучение в формате тренинга или наставничества, чтобы человек обладал навыками, достаточными, чтобы делать выводы о своих перспективах в новой деятельности

– во время стажировки должен быть прикрепленный наставник, который замотивирован на то, чтобы показать все стороны работы

– стажировка должна быть построена так, чтобы человек мог увидеть все подводные камни новой деятельности, но, в то же время, видел не только негатив

– стажировку лучше организовать так, чтобы большую часть своего рабочего времени сотрудник посвящал основной работы (это позволяет избежать сбоев в рабочих процессах), но не менее трети времени отводилось самой стажировке (иначе не будет четкого и ясного впечатления)

– после стажировки необходимо организовать обсуждение с сотрудником и его наставником новую работу по модели «хочет может» и после этого принять решение

– если по итогам стажировки принято решение о ротации, то стоит совместно с сотрудником и наставником наметить план обучения и развития тех слабых сторон или недостаточных навыков, которые были обнаружены

– стажировка, если она была успешна, даст возможность дополнительно мотивировать сотрудника, вселить в него уверенность и изначально ставить более высокую планку целей.

Мы с вами смогли ответить на два вопроса «Зачем нужна стажировка и к чему может привести ее отсутствие?» и «Как правильно ее организовать, чтобы соблюсти интересы всех сторон». Общий вывод – если вы хотите минимизировать риски при ротациях, а также перевести уже более подготовленного сотрудника, от которого можно получить большую отдачу, то внедрите стажировки как обязательный элемент системы управления потенциалом и сделайте их обязательными при ротациях сотрудника в то подразделение, функционал которого он ранее никогда не выполнял. Стажировка не является обязательной в том случае, если у сотрудника нет опыта в этой функции в вашей компании, но на каком-то из предыдущих мест работы он такую работу выполнял, причем выполнял успешно и она ему нравилась.

Замещение

Рассмотрим несколько практических ситуаций, при которых замещение руководителя в период отпуска или командировок давал хорошую информацию к принятию грамотных управленческих решений.

Надежда – сотрудник рекрутингового агентства. Она один из самых опытных и успешных специалистов, у нее хорошие результаты, она старше многих сотрудников как по возрасту, так и по социальному опыту. Вполне естественно, что руководитель на время своего запланированного отпуска оставляет Надежду исполнять свои обязанности. Все сотрудники агентства воспринимают назначение Надежды как само собой разумеющийся факт. Однако сразу же после отъезда руководителя Надежда начинает активно злоупотреблять власть, что называется, «строить» сотрудников, при том, что это не было принято и реальный руководитель этого никогда не делал. В результате такого замещения стало понятно, что в роли руководителя Надежда н будет успешна, хотя ранее такая возможность рассматривалась в связи с большим количеством филиалов в сети.

Другая ситуация. Подразделение с достаточно сильным коллективом, где не один человек хотел бы претендовать на карьерный рост. При этом есть достаточно сильный и имеющий влияние руководитель, а заместителя нет. Задача – утвердиться в выборе зама, а также понять, кто стремится к роли негативного неформального лидера (в присутствии руководителя это практически не проявляется, но есть подозрения). Итак, перед отъездом на две недели руководитель оставляет потенциального зама вместо себя, обосновывая это и ему и остающимся сотрудникам. После своего возвращения руководитель анализирует ситуацию: потенциальный зам действительно хорошо справился со своими задачами, большинство сотрудников хорошо его восприняли, атмосфера в коллективе сохранилась. Можно делать замом уже официально и на постоянной основе. Однако вместе с тем эта ситуация также позволила выявить негативщика, который в присутствии руководителя, видимо, побаивался проявлять себя активно, а вот в ситуации временного замещения открыто проявил себя. Точное понимание позволило лучше управлять ситуацией в дальнейшем.

А вот другой интересный случай. В отделе в целом все было успешно, не было никаких видимых конфликтов и проблем. Однако в ситуации, когда руководитель на период длительной командировки (около 3 месяцев) оставил вместо себя замещающего, тому удалось взглянуть на ситуацию свежим взглядом и внедрить несколько хороших людей. Кроме того, люди, которые слегка побаивались основного руководителя, проявили большую открытость в его отсутствие, и это дало свои положительные результаты. Надо сказать, что вернувшемуся руководителю хватило ума, самообладания и ориентации на результат бизнеса, чтобы не обидеться, а оценить результаты деятельности в его отсутствие. Результат – улучшение некоторых бизнес процессов в отделе, частичный пересмотр руководителем своего стиля общения с сотрудниками и продвижение замещающего через несколько месяцев на более высокую позицию в соседнем подразделении. Хотя, конечно, были и риски, связанные с возможной обидой и негативной реакцией руководителя на то, что в его отсутствие ситуация несколько улучшилась.

Мы с вами обсуждаем различные варианты развития событий при временном замещении руководителя, которые могут подсказать нам, способен ли в реальной бизнес ситуации человек, у которого мы предполагаем потенциал роста, достичь результата. На основе таких данных мы можем делать уже более весомый вывод о том, можно ли говорить о постоянном назначении на должность руководителя. Причем если мы рассматриваем сотрудника как преемника руководителя именно этого подразделения, то получаем информацию не только о его способности быть лидером, но и о восприятии его новой роли другими людьми. Если мы говорим о росте, но в другом отделе, то такое временное замещение покажет нам склонность и способность к данной роли, но не даст информации о потенциальных взаимоотношениях с подчиненными. И, наконец, в отсутствие руководителя мы можем увидеть негативвщиков и неформальных лидеров, которые в обычной ситуации побаиваются проявлять себя.

В чем преимущество такого решения? Дело в том, что назначение изначально воспринимается и самим сотрудником, и его коллегами как временное, поэтому даже если человек не очень позитивно проявил себя, вернуть ситуацию на круги своя довольно легко. Таким образом, мы можем проверить свои предположения о лидерском потенциале и возможностях роста, не рискуя при этом хорошим сотрудником.

Промежуточные ступени роста

Работая в Джонсоне, я неоднократно принимала участие в таких решениях и последующем анализе потенциала сотрудника. Человеку с предполагаемым потенциалом роста дается позиция зама без постоянных подчиненных или с небольшим их количеством или же руководителя направления, но в первое время без подчиненных. Пред сотрудником ставятся определенные цели, которые позволят оценить его умение развиваться и амбициозность, а по результатам принимается решение. Этот вариант хорош тем, что риски не так велики, как при назначении сразу на значимую руководящую должность, а также он дает человеку постепенно подготовиться и плавно войти в новую роль.

Лидерство на совещаниях и мозговых штурмах

Здесь все довольно просто: руководитель периодически поручает кому-то из своих подчиненных вести совещание либо мозговой штурм, если такая форма деятельности является принятой в компании. При этом важно, чтобы вопросы, обсуждаемые и решаемые на этом совещании не были очень высокорисковыми, а также чтобы ведущий был наделен реальными полномочиями на этот период, а не смотрел все время в рот руководителю. Такой метод развития сотрудников позволяет оценить готовность и желание быть лидером, наличие собственной точки зрения и умения ее отстаивать, а также умения слушать и слышать коллег. Еще это очень хороший момент проверки того, хочет ли человек самоутверждаться за счет других или нет. Несколько раз я наблюдала, как, получив такой шанс, люди начинала тут же давать понять своим коллегам что-то типа «я начальник, ты дурак». Если уж от временной власти так «звездит», то что же будет при постоянной власти и бОльших полномочиях. Повод задуматься о том, стоит ли продвигать такого человека.

Снижение уровня контроля

Естественно, речь идет о ситуациях, когда снижение уровня контроля не может привести к существенным рискам для бизнеса, при этом область действия является для сотрудника привычной, известной и комфортной. Несколько раз в своей практике я совершенно сознательно снижала уровень контроля и давала понять это сотруднику. Такая своеобразная проверка самостоятельности и ответственности, а также готовности работать без постоянной поддержки и обратной связи со стороны руководителя. Должна сказать, что сценарии развития событий были разными и могут получиться как позитивными, так и негативными:

– человек не снижает и даже повышает качество своей работы, при этом явно демонстрирует, что такая самостоятельность, ответственность и доверие его мотивируют

– человек работает качественно, но постоянно напрашивается на похвалу и обратную связь со стороны руководителя. Наверно, пока к свободному плаванию не совсем готов, хотя никаких решительных выводов я бы пока не делала, может быть, просто стоит ему больше уделять внимания

– не способен самостоятельно принимать решения, постоянно обращается за советом. К продвижению однозначно не готов в обозримом будущем

– уход от ответственности, не выполнение работы, поиск причин, объясняющих невыполнение. Откровенная халтура и использование рабочего времени в нерабочих целях. Тут, я думаю, комментарии излишни.

Постановка «вне зоны комфорта»

Идею эту я почерпнула в западных технологиях Talent Development, так что не буду пытаться приписать себя авторство. Суть подхода может быть в двух вариантах:

  1. Мы ставим человека просто в непривычную, неожиданную, в чем-то дискомфортную ситуацию, смотрим, как он проявляет себя. Например, это может быть перевод на заваленный другими участок, который нужно «вытаскивать», переезд в другой регион в рамках работы в компании, переход на новое направление. То есть ситуация сама по себе является сложной, но ее сложность не связана напрямую со слабостями сотрудника. Мы просто проверяем здесь такие компетенции, как стрессоустойчивость, обучаемость, умение быстро ориентироваться в сложной ситуации. Также человек приобретает новый опыт, который, вероятно, пригодится ему при дальнейшем росте

  2. Мы сознательно ставим перед сотрудником задачу, для решения которой он должен преодолеть свои страхи или недостатки. Например, слишком мягкому сотруднику мы предлагаем разрешить конфликтную ситуацию в отделе, что потребует от него достаточно жесткой позиции. Человеку, который стесняется публично выступать мы поручаем вести совещание или представлять презентацию отдела на общекорпоративном мероприятии. Естественно, стоит помочь советом и поддержкой, однако главное – захочет ли и сможет ли человек преодолеть свои слабости, полностью или частично. Могу сказать, что сама неоднократно и применяла подобный метод, и наблюдала за сотрудниками, по отношению к которым другие руководители использовали «постановку вне зоны комфорта». Метод всегда показателен, главное – не сломать сотрудника, поэтому помощь, поддержка и корректировка ситуации со стороны руководителя просто необходимы. И, как всегда, только в ситуациях, когда нет больших бизнес рисков.

По традиции, рассмотрим практические примеры такого метода развития сотрудников.

Боязнь публичных выступлений

Этот пример отрицательный. Несколько лет назад я проводила тренинг по технике продаж для одной компании в корпоративном режиме. Надо сказать, что сам тип продаж не подразумевал обязательного навыка публичных презентаций, так как переговоры обычно велись один на один с клиентом. И вот один из этапов, в ходе которого каждая команда внутри группы должна сделать SWOT – свой и конкурента, после чего выявить конкурентные преимущества. Естественно, что потом конкурентные преимущества надо было озвучить перед большой группой. И вот в одной из команд в качестве участника работал руководитель отдела. Он практически вынудил, как я потом поняла, участницу, которая боялась публичных выступлений, сделать презентацию перед большой группой. В итоге она краснела, сбивалась, а мне потом пришлось приложить очень много усилий, чтобы снова включить ее в тренинг. Вывод – стоит всегда подумать, стоит ли проверка не такой уж важной для работы компетенции возникновения у человека комплексов и состоянии неуверенности в себе.

Мое начало карьеры в рекрутменте

Приведу свой собственный пример, хотя думаю, что сознательно по отношению ко мне никто не применял метод, просто ситуация так сложилась сама собой, но мне лично для моего собственного развития это очень помогло. В 1995 году я приняла решение уйти из вуза, где проработала примерно два с половиной года и найти работу в коммерции. Поскольку я хотела работать с людьми, то довольно естественно, что в итоге пришла в рекрутинговое агентства. Передо мной стояла задача найти как можно больше клиентов, получить как можно больше заказов и затем самой их реализовывать. Я почти ничего не знала коммерческого рынка труда, не имела как такового опыта продаж, к тому же оплата была привязана к результатам при практически полном отсутствии оклада. Таким образом «зона вне комфорта» была со всех сторон. Однако на меня это подействовало как катализатор, я очень быстро вошла в работу, нашла много клиентов и получила больше всех в коллективе заказов. В результате через четыре месяца я стала зарабатывать деньги, которые до этого никто из рядовых сотрудников не получал, а через семь месяцев стала директором агентства. Вывод, который я тогда сделала для себя, – для стрессоустойчивых амбициозных людей постановка вне зоны комфорта может быть очень хорошим стимулятором ускоренного развития и достижения максимального результата за минимальное время.

Переезд в другую страну

Наблюдая случаи международной карьеры своих соотечественников, я неоднократно видела два совершенно противоположных варианта развития событий: один люди, оказавшись вне зоны комфорта мобилизовывались и потом достаточно успешно делали карьеру, а другие – терялись и ситуация оказывалась для них неудачей. Вопрос в том, что бизнес риски, мне кажется, слишком высоки и последствия могут быть критичными как для самого человека, так и для компании. Поэтому, возможно, стоит сделать определенные менее жесткие шаги (например, стажировка) и только потом ставить сотрудника вне зоны комфорта.

Большой объем новой работы

Когда в начале развития бизнеса сотруднице с опытом руководства продажами нужно было стать фактически исполнительным директором и руководить и другими направлениями, это была для, безусловно, ситуация вне зоны комфорта. Однако она смогла с ней справиться и это дало возможность ей самой стать более универсальным руководителем, чем ранее, а управляющему компании – понять, насколько многое ей можно делегировать в будущем.

Итак, мы с вами рассмотрели большое количество методов и подходов, которые позволят нам одновременно оценить потенциал и возможности человека, в тоже время развивая его. Естественно, не стоит применять их все по отношению к каждому сотруднику, чьим развитием мы заняты – имеет смысл выбрать от 1 до 4 вариантов в зависимости от нашей уверенности в человеке и его уровня развития, оценить ситуацию и принять решение.

#психология #управление #руководитель

Бизнес кейсы. Примеры. Решения.

Быстрый переход по разделам:

Введение

Часть 1 Общая информация по бизнес-кейсам

      Как создаются бизнес-кейсы

      Что оценивают бизнес-кейсы

      В чем сложность решения бизнес-кейсов?

      Как применяются кейс-методики при отборе персонала

      Типы бизнес-кейсов

      Что нужно уметь, чтобы успешно решать бизнес-кейсы?

Часть 2. Решение бизнес-кейсов

      Пошаговый план решения бизнес-кейсов

      Полезные инструменты бизнес-анализа, помогающие в решении бизнес-кейсов

      Как эффективно использовать время

Часть 3. Составление презентации по решению кейса

      Структурирование презентации

      Рекомендации по проведению презентации

Часть 4. Оценка решения кейса

Часть 5. Как подготовиться к бизнес-кейсам

 

Введение

      Это руководство поможет вам подготовиться к такому испытанию как бизнес-кейсы. Бизнес-кейс (от англ. case) – это популярный инструмент, используемый сегодня работодателями для оценки стратегического и аналитического уровня мышления кандидатов. Кейс состоит из описания ситуации в вымышленной или реальной компании и определенной задачи, которую необходимо решить. Испытуемый должен проанализировать предоставленные ему данные и разработать оптимальное решение для поставленной задачи.  

 

Часть 1. Общая информация по бизнес-кейсам

 

Как создаются бизнес-кейсы

      Свое распространение бизнес-кейсы получили из практики преподавания в западных школах бизнеса: сам кейс-метод зародился в 1870-е годы в Гарвардской школе права, а в бизнес-обучении он утвердился с 1920-х годов.

      Поскольку цель любого бизнес-кейса — обучение и/или проверка конкретных умений кандидата, в него закладывается комплекс знаний и практических навыков, которые нужно получить/продемонстрировать, а также устанавливается уровень сложности задания.

      Как правило, за основу кейса берется ситуация, произошедшая в конкретной компании. При необходимости бизнес-ситуация заостряется, и в нее закладывается проблема. Чтобы сделать кейс более приближенным к реальности, его обычно готовят в тесном сотрудничестве с представителями заявленной в кейсе или аналогичной ей компании: авторы кейса обсуждают проблему с топ-менеджерами, проводят интервью с сотрудниками, собирают данные из разных отделов. Содержание кейса дополняется данными из открытых источников: отчетов консалтинговых компаний, исследований рынков, информации для инвесторов и т. д.

      По статистике, 80% компаний, испытывающих претендентов с помощью кейсов, предлагают задания, связанные со сферой своей деятельности. Но есть и компании, которые любят давать кейсы на отвлеченную тему – например, во время отбора на стажировку одного коммерческого банка часто дают кейсы, не связанные с банковской сферой вообще.Что тут важно понимать? Если вы работаете в фармацевтике, а вам, к примеру, предлагают кейс про FMCG рынок, не стоит злиться или паниковать. Калькой для кейса служит бизнес, в котором вы работаете, и за незнакомыми деталями скрываются привычные бизнес-процессы.

      Интересно: в среднем за два года каждый слушатель программы МВА в HBS изучает 500–600 кейсов и тратит на это до 80–90 % своего учебного времени. 

 

Что оценивают бизнес-кейсы

      В отличие от собеседования, где просто приходится верить на слово кандидатам и их рассказам о себе, бизнес-кейсы позволяют увидеть реальное рабочее поведение оцениваемого и его настоящие профессиональные навыки, поскольку конкретная бизнес-ситуация влечет за собой конкретные действия.

      Бизнес-кейсы проверяют кандидатов на умение структурировать сложные, неоднозначные бизнес-проблемы, анализировать разнообразные факты и данные, выделять важные детали, учитывать различные аспекты каждой задачи, формулировать выводы и рекомендации, излагать свои мысли в презентации или в ходе дискуссии. Рекрутерам важно увидеть в соискателе способность излагать свои идеи логично, от причины к следствию, и делать практичные предложения по решению задач. Креативность при решении задач оценивается положительно, при условии, что предложения реализуемы и учитывают имеющиеся ресурсы и ограничения.

      Оценка навыков тестируемых в основном проводится с использованием так называемой матрицы компетенций – списка компетенций, важных работодателю на открытой позиции и проверяемых в данном кейсе. Матрица может иметь различные виды и зависит от набора оцениваемых компетенций. Но есть общие компетенции, которые закладываются в оценочные матрицы: целеустремленность, клиентоориентированность, коммуникативность  и т.д. Соискателю выставляется оценка, например, от 1 до 5 баллов по каждой позиции. В конце данного руководства вы сможете ознакомиться с компетенциями, которые, как правило, присутствуют в большинстве оценочных таблиц. Основные навыки, которые оцениваются в процессе решения бизнес-кейсов, представлены ниже:

 

В чем сложность решения бизнес-кейсов?

     Казалось бы, решение кейсов состоит всего из 3 шагов:

      1) исследования предложенной ситуации (кейса) и в случае необходимости – сбора и анализа недостающей информации;

      2) анализа возможных вариантов решения проблемы;

      3) выработки наилучшего решения и презентации проделанной работы.

      Но если опираться на статистику и мнение опытных «эйчаров», протестировавших с помощью бизнес-кейсов не один десяток кандидатов, подавляющее большинство соискателей решать бизнес-кейсы не умеют. Лишь около 20% от общего числа тестируемых могут успешно справиться с данным испытанием.

      В чем же сложность бизнес-кейсов для неподготовленных кандидатов?

      Во-первых, кейсы не имеют единственного правильного ответа или шаблонного решения, а также предзаданных вариантов действий. Эффективность предложенного участником подхода оценивается, исходя из результатов проведенного им анализа, его понимания внутренней логики процессов, сути существующих проблем, возможностей и ограничений для их решения. Таким образом, создаются условия для свободного проявления присущего каждому кандидату стиля работы и подхода к решению задач.

      При решении бизнес-кейса необходимо проявить:

      • Уверенность и гибкость в решении проблем, умение разбивать проблему на составляющие, думать о проблеме качественно и количественно.

      • Бизнес-мышление, логику, креативность и внимательность.

      • Умение выявить наиболее вероятное и эффективное решение, взвесив все плюсы и минусы и оценив потенциал от его реализации.

      • Умение создать действенные рекомендации на основе выбранного решения.

      • При презентации кейса – великолепные коммуникативные навыки.

 

      Во-вторых, вводные кейса могут противоречить друг другу или постоянно меняться, некоторых данных вам может не хватать, а какие-то будут лишними. Кейс имитирует настоящую жизненную ситуацию, а в жизни не раз приходится сталкиваться с подобными проблемами.

      В-третьих, как правило, кейсы решаются в условиях ограниченного времени. Соответственно, навыки тайм-менеджмента здесь также подвергаются проверке. 

 

Как применяются кейс-методики при отборе персонала

      Спектр применения кейс-методик достаточно широк. Вам могут встретиться:

      • Индивидуальные кейсы, которые условно можно разделить на два подтипа.

      В первом случае задание кейса и сопутствующая информация выдаются интервьюером в письменном формате. На испытании вы получите данные по кейсу в виде документов, в которых описывается ситуация и задания. Документы могут быть представлены вам в электронном или печатном виде. Если презентация должна быть сделана вручную, то вам предоставят флипчарт и маркеры. В некоторых случаях вам будет предложено подготовить цифровую презентацию на компьютере (здесь поможет знание программы PowerPoint). Калькулятор обычно использовать разрешено. Чтобы ознакомиться с данными кейса, найти необходимые решения и подготовить презентацию у вас будет ограниченное количество времени (обычно около 60 минут).

      Во втором случае (кейс-интервью) кандидату предлагается устное изложение ситуации, без предоставления цифр и документов. Интервьюер дает только самую общую задачу, а выяснять все детали, важные для решения, нужно самому кандидату. Вы должны задавать базовые вопросы о компании, индустрии, конкуренции, внешних факторах на рынке, а также о продукте. Чем лучше вы поймете кейс, тем больше вопросов с несколькими вариантами ответов вы должны переключить на вопросы, предусматривающие единственный ответ. Кейс-интервью — это разговорное упражнение для оценки. Здесь интервьюер будет оценивать, насколько хорошо у вас развиты аналитические и коммуникативные навыки. Также погружая соискателя в смоделированную реальность, «эйчары» наблюдают, как он движется к решению, какие варианты выдвигает, какие ценности при этом демонстрирует и что ставит в качестве приоритетов.

      • Тесты на основе бизнес-кейсов – ProblemSolvingTest (PST) и его аналоги. Это своего рода кейс-задачи с вариантами ответов. PST позволяет «эйчарам» узнать, в какой мере кандидат готов работать с реальными бизнес-ситуациями, и одновременно позволяет увидеть, хорошо ли участник воспринимает информацию в письменном виде и в больших количествах. Такие тесты проводятся по-разному – как непосредственно в офисе компании, так и заочно с помощью онлайн-тестирования. Такой вид испытания в качестве одного из этапов отбора чаще всего применяется при найме в консалтинговые компании.

      • Командные кейсы – они используются во время одного из этапов отбора на ассессмент-центрах. Вы будете разбирать задачу вместе с совершенно незнакомыми людьми, которые к тому же являются вашими конкурентами. Здесь в первую очередь обращают внимание на вашу способность работать в команде, умение привести ее к единому решению в сложной ситуации и аргументированно отстоять свою позицию. При этом нельзя быть ни пассивным звеном в команде, ни выскочкой, который мешает всем продуктивно работать. Кейсы для командного решения похожи на индивидуальные кейсы. 

 

Типы бизнес-кейсов

      Несмотря на большое разнообразие бизнес-кейсов, их можно условно разделить на несколько крупных категорий. Большинство кейсов, с которыми вы можете столкнуться на этапе трудоустройства, попадают в первые две группы.

      1. Стратегические кейсы. Под стратегией мы понимаем «максимизацию ценности в условиях ограниченных ресурсов». В стратегических кейсах перед вами могут стоять следующие задачи: расширение масштабов бизнеса (слияние, поглощение, создание совместного предприятия), уменьшение масштабов (ликвидация бизнеса или подразделения), смена направления (вход/выход из рынка, добавить/удалить продуктовую линию), развитие и продажа новых продуктов/услуг, репозиционирование.

      2. Операционные кейсы. Они сфокусированы на внутренних операциях компании, в них есть две важнейшие категории – доходы и расходы. Доходы и расходы – основные факторы в бизнесе, так что будьте готовы, что эти кейсы будут встречаться очень часто. В таких кейсах перед вами будут ставить задачу роста доходов (цена х объем) или задачу снижения расходов. Роста доходов мы добиваемся ростом цены, изменением цены по сегменту, ростом продаж (за счет нынешних клиентов, за счет новых клиентов, за счет новых каналов продаж). Для снижения расходов применяем оценку соотношения постоянных и переменных затрат, оценку соотношения внешних и внутренних затрат, перекладывание расходов на другие компании, оценку минимальных операционных расходов.


      3. Кейсы, касающиеся организации, технологии и процессов. Здесь ставятся задачи по изменению организационной структуры, изменению мотивации персонала, изменению управленческой команды, изменению в информационных технологиях (расширение их применения), изменению схемы поставок или схемы сбыта, изменение в структуре имущества, изменение каналов продаж (включая Интернет), оценке навыков персонала, оценке производственных возможностей и т. д.

      4. Финансовые кейсы. Они касаются бухгалтерии и финансов компании. Если ваша работа напрямую не связана с этими областями, вам вряд ли дадут кейс на эту тематику, но стратегические кейсы также очень часто связаны с финансами, так что будьте готовы использовать базовые финансовые понятия в вашем анализе. Примерные задания финансовых кейсов: оценка собственности и дебеторской задолженности, оценка соотношения капитала и обязательств, оценка управления наличными средствами, обратный выкуп акций, работа с внебалансовыми статьями, улучшение рентабельности капитала, повышение акционерной стоимости.

      5. Так называемые «реактивные» кейсы»: проблемы, описанные в заданиях, требуют от компании определенной реакции. К примеру, угроза от конкурентов может привести к стратегиям завоевания, снижения цены или выхода из сегмента рынка. Данные кейсы предполагают принятие определенных ответных действий: реакция на проблемы с поставщиками, реакция на отношение общественности, реакция на макроэкономические изменения, реакция на угрозу со стороны конкурентов, реакция на рост по всей отрасли, реакция на действия аудиторов/партнеров, реакция на изменения в законодательстве, реакция на технологические новшества.

 

      Приведем пример стратегического бизнес-кейса из международной практики. Постарайтесь решить данный кейс самостоятельно:

      Введение

      Клиент вашей консалтинговой фирмы – международная компания «АльфаСтайл» (потребительские товары), с несколькими подразделениями (зубная паста, аккумуляторы, уход за кожей и телом и т.д). «АльфаСтайл» является лидером на всех рынках, на которых они присутствуют, за исключением рынка средств для удаления волос. На этом рынке они представлены под брендом Shave&Go. Как Shave&Go может стать №1 на рынке средств для удаления волос? Какие конкретные действия можно предпринять, чтобы увеличить продажи в этой категории?

 

      Исходные данные

      • Обратите внимание, что сумма по категориям в Таблице №1 составляет более 100%, так как покупатели могут использовать более чем один метод удаления волос

      • Социологи выяснили причины, по которым женщины значительно меньше, чем мужчины пользуются сухим бритьем. Основные причины – страх перед порезами и стереотип несовременности метода.

      • Все указанные в Таблице №1 значения оставались стабильными в течении многих лет и в дальнейшем прогнозируется, что эти значения останутся неизменными.

      • 95% мужчин регулярно используют продукты для удаления волос

      • 80% женщин регулярно используют продукты для удаления волос (нерегулярно используют, в основном, пожилые женщины)

      • БрендShave&Go для бритья среди женщин считается дешевым ценовым сегментом. Мужчины же считают Shave&Go брендом дорогого класса.

      • Все продукты бренда Shave&Go имеют одинаковую норму прибыли.

      • На рынке мужских средств для бритья присутствуют три крупных игрока, которые контролируют 75% рынка. В то же время позиции этих 3 игроков не очень сильны на женском рынке.

      • Бренд Shave&Go занимает второе место по продажам в категории влажного и сухого бритья для мужчин.

      • Бренд Shave&Go занимает 8 место в категории Удаление воском.

      • Рынок бритья для женщин очень фрагментирован, на нем присутствует 8 компаний, суммарно занимающих 60% рынка.

 

      Решение данного кейса, батарея из 8 бизнес-кейсов для подготовки с подробным разбором решения, а также Полная версия этого руководства доступна в личном кабинете после приобретения пакета

Ассессмент-центр.

 

 

Что нужно уметь, чтобы успешно решать бизнес-кейсы?

      Мы предлагаем вам небольшой чек-лист, чтобы вам было проще понять, в какой именно области вам стоит подтянуть свои знания и умения. Успешный кандидат должен:

      1. Уметь раскладывать сложное на простые части.  В большинстве кейсов сложная проблема может быть разбита на несколько более простых. Например, на вопрос «Почему наша компания не получает прибыль?» невозможно ответить, не перейдя к более конкретным вещам. Стив Джобс, выступая в 1997 г на выставке MacWorld, представил свой вариант структурирования этого вопроса применительно к компании Apple: Выпускает ли компания продукты, разработанные специально для своих основных клиентов? Инвестирует ли компания в свои основные активы (бренд Apple и операционная система MacOS)? Сотрудничает ли Apple с единственным конкурентом (Microsoft)? Выводит ли компания инновационные продукты на рынок? Ответить на такие вопросы намного проще, чем на исходный. Рекрутеры будут внимательно следить за ходом ваших мыслей, и успех здесь зависит именно от того, как вы умеете разбивать самый сложный кейс на простые компоненты.

      2. Разбираться в основных методиках бизнес-анализа и ключевых понятиях. Важно показать, насколько хорошо вы владеете аналитическими инструментами решения кейсов. Если вы будете эффективно использовать SWOT-анализ, учитывать принцип Парето и особенности жизненного цикла товара, наниматель поймет, что с вами можно говорить на равных.

      3. Уметь структурировать свое решение. Ключ к созданию хорошей структуры – делать заметки. Практикуйте этот навык! Структура – очень важная часть бизнес-кейсов. Фактически, большинство кандидатов, не прошедших отбор, не умеют структурировать проблему и свое решение.

      4. Уметь распределять свое время. Можно с головой погрузиться в изучение всяких мелочей и забыть, что практически все время на задание уже потрачено, а решения – даже приблизительного, пока нет. При должной практике можно научиться равномерно распределять время, чтобы укладываться в лимиты и иметь к дедлайну хороший обоснованный ответ и несколько минут в запасе.

      5. Уметь работать с данными. Информация, которую вы получаете в сценарии кейса, может сильно различаться — как и в реальной жизни. Данные могут быть представлены во многих формах, отражающих сложность бизнеса, ведь эффективные управленцы принимают решения на основе информации от самых разных людей и источников. Вам могут быть предложены:

      • Отчеты о прибылях и убытках: это финансовые отчеты, в которых суммируются доходы и расходы, понесенные в течение определенного периода времени — обычно за квартал или год. Эти записи предоставляют информацию, которая показывает способность компании получать прибыль за счет увеличения доходов и сокращения расходов.

      • Бухгалтерский баланс – этот отчет дает представление о том, как компания работает на определенную дату.

      • Данные о продажах – это отчеты, отражающие текущую информацию о продажах, включая цены и объем, а также другую информацию, связанную с торговлей.

      • Данные о клиентах – эта информация может быть представлена в виде демографических данных, таких как возраст, пол и доход; или это могут быть такие данные как отзывы, жалобы или исследования рынка.

      • Организационная структура — организационные и бизнес-диаграммы покажут вам, как устроена компания с точки зрения того, какие посты кто занимает, в чем заключается работа этих людей и где географически они работают.

      • Данные по персоналу – эти данные являются одними из важнейших для анализа работы компании и могут включать данные опросов персонала, анализа взаимоотношений, анализа рынка труда и т.д.

      • Переписка сотрудников. Опытные деловые люди используют интуицию и умеют замечать информацию, которая даст им подсказки о настроениях и отношениях в компании. Небольшие фрагменты информации могут дополнить важную тему — поэтому обращайтесь к ней при анализе, если считаете, что там что-то есть.

      Довольно часто бизнес-кейсы могут требовать некоторых вычислений. Однако, скорее всего, задание ограничится простейшими арифметическими действиями: сложением, вычитанием, умножением и делением. Правда, работать, возможно, придется с процентами, десятичными или дробными долями. 

 

Часть 2. Решение бизнес-кейсов

 

Пошаговый план решения бизнес-кейсов

      1. Первый шаг к решению кейса – определение задачи, которая стоит перед вами. Обычно она указывается во введении, хотя есть и такие кейсы, где задача формулируется в самом конце. Когда вы нашли и поняли задачу, стоящую перед вами, приступайте к изучению всех сопроводительных данных для поиска решения.

 

     

 

Вы видите 30% этого материала.

Полная версия данного руководства будет доступна в Личном кабинете (меню Бизнес-кейсы) после приобретения пакета Ассессмент-центр или Все включено. Пакет содержит бизнес-кейсы, руководства и практические упражнения, которые помогут вам превентивно оценить и при необходимости скорректировать ваше поведение в групповых упражнениях, ролевых играх и в индивидуальных деловых упражнениях.

Возможно, вам также будет интересно прочитать: Ассессмент-центр. Полное руководство по прохождению.

С уважением, команда разработчиков test-help.com

краткое руководство по этапам кейс-чемпионата от сбора команды до финальной презентации

Решение бизнес-кейса на чемпионате — это сложная, стрессовая и ответственная задача. Чтобы помочь вам справиться с ней максимально эффективно, мы составили краткое руководство по решению кейсов. Оно поможет распределить задачи внутри команды, структурно и последовательно проработать кейс и грамотно его презентовать. Гайд будет полезен и новичкам, и опытным кейсерам. Кстати, если вы впервые участвуете в чемпионате, то рекомендуем сначала ознакомиться с нашей статьей о кейс-методе.


Содержание

Работа над любым кейсом — процесс во многом творческий. Плюс ко всему в каждой команде выстраивается свой стиль работы и подход к выполнению задач. Тем не менее годы практики и примеры самых ярких побед прошлых лет позволили нам сформулировать несколько универсальных советов и выделить ключевые моменты, которые стоит учитывать каждой команде, мечтающей преуспеть.

Разберитесь, из каких этапов состоит кейс-чемпионат

Все начинается со сбора команды. Стать одним из ее членов может нынешний студент или выпускник, получивший диплом не больше двух лет назад. Команда должна состоять из четырех человек, но зарегистрироваться можно и неполным составом — в этом случае недостающих игроков вам добавят из таких же неукомплектованных команд с помощью сервиса Team Roulette.

Первый тур чемпионата обычно проходит онлайн. Участники присылают судьям презентации со своими решениями. Лучшие команды проходят в полуфинал. Участники, представившие решения, попавшие в 15 % лучших, но не прошедшие в полуфинал, награждаются премией High Quality Award 15 %. Решения, которые попали в число 25 % лучших, но не прошли в полуфинал и не попали в число 15 % лучших решений, получают премию High Quality Award 25 %.

В полуфинале придется решить новый кейс и за четыре минуты презентовать его без использования мультимедийных средств. После выступления предстоит ответить на вопросы судей, дать необходимые уточнения — на это у команды всего три минуты.

Наконец, лучшие из лучших проходят в финал чемпионата. Свое очередное решение они должны продемонстрировать уже с использованием сверстанной на компьютере презентации. На все про все отводится 25 минут: 15 — на выступление, остальные 10 — на общение с членами жюри.

После того как выступят все команды-финалисты, судейская коллегия совещается, а затем объявляет имя команды-победителя, которая награждается огромным, сияющим и заслуженным кубком.

На некоторых чемпионатах борьба ведется в двух секциях: в одной, например, решают кейс на русском языке, в другой — по-английски. В этом случае призеры и чемпионы определяются в каждой секции отдельно. Подробнее о том, как проходят кейс-чемпионаты, читайте здесь.

Соберите идеальную команду

Мы убеждены: самая эффективная команда собирается не из друзей и одногруппников, а из единомышленников. С друзьями хорошо провести пятничный вечер, а с одногруппниками удобно прогуливать пары (шутка, вы же этого не делаете, правда?). Решать же высокоинтеллектуальные и объемные задачи, которыми являются бизнес-кейсы, нужно с теми людьми, которые действительно разделяют ваши взгляды и готовы поработать на пользу команды. Подробнее о том, как собрать идеальную команду, мы рассказывали здесь и здесь. А сейчас поделимся, как соблюсти баланс между единством и разнообразием в команде.


Единство

В основе слаженной команды — единство устремлений и ценностей. Важно сформулировать общую командную цель. Например, во что бы то ни стало победить на чемпионате или просто получить новый интересный опыт. Кроме того, в самом начале нужно определиться с командными ценностями. Что для вас важнее — победа или участие, процесс или результат? Проводя параллель с бизнес-процессом, можно сказать, что на данном этапе вы выступите в роли топ-менеджмента компании, который формулирует ее миссию, а значит, определяется со стратегией управления.

Общими должны быть подходы к работе и языковая база каждого участника. Если в команде три жаворонка и одна сова, последней придется начинать работать пораньше. Если одна половина команды свободно говорит на языке, на котором написан кейс, а вторая читает со словарем, то временные издержки на преодоление лингвистического барьера будут слишком высоки и успеха такая команда не добьется.


Разнообразие

Хорошо, когда сокомандники разделяют общие научные и деловые интересы. Но еще лучше, когда каждый предпочитает специализироваться на определенном аспекте темы. Люди с разным жизненным опытом, образованием, навыками и интересами, дополняя друг друга, учитывая сильные и слабые стороны своих партнеров, смогут более эффективно распределить обязанности между собой.

Различия между членами команды также способствуют личностному росту. В процессе решения придется активно обмениваться опытом и знаниями. Например, гуру электронных таблиц научит остальных, как анализировать большое количество числовой информации, а любитель дизайна покажет, как делать стильные слайды. В бизнесе любое знание полезно!

Выстройте командную работу

Разумеется, ваша команда уникальна, а каждый ее член — неповторимая личность. Однако это не значит, что на ваш коллектив не будут распространяться общие закономерности. Например, те, что выделил в 1965 году психолог Брюс Такман.

Согласно его теории для эффективной работы любая группа людей должна пройти четыре стадии: forming, storming, norming и performing.

  1. На этапе формирования команды ее участники знакомятся друг с другом, определяют цели, средства их достижения и свою роль в работе.
  2. На стадии storming возникает конфронтация, идет борьба за лидерство или влияние. Пройти ее нужно для того, чтобы сразу вскрыть существующие противоречия, хорошенько поспорить и прийти наконец к истине. К тому же после улаживания конфликта отношения в команде становятся более прочными и доверительными.
  3. Этап нормирования — период, когда в команде закладываются организационные принципы ее будущей работы, налаживаются каналы взаимодействия между участниками. В результате всем становится удобно работать друг с другом.
  4. Наконец, начинается performing — собственно рабочий процесс. Командной работе больше ничего не мешает, и 100 % внимания уделяется решению задачи.

Выберите лидера

У любой команды должен быть капитан — человек, который способен взять на себя ответственность, принять серьезное решение, решить внутренний спор, распределить объем задания. Капитан должен уметь слушать людей и, главное, слышать их. Капитаном должен хоть раз побыть каждый уважающий себя кейсер.

Чемпионат по кейсам во многом игра, которая дает отличную возможность примерить на себя разные роли и понять, что у вас получается лучше всего.


Совет опытных кейсеров

Лучше начать общаться с командой еще до получения первого кейса: собраться вчетвером, неформально пообщаться, попытаться понять, каким образом лучше распланировать работу. В итоге во время чемпионата не придется робеть перед малознакомыми людьми или, наоборот, по привычке бороться за сферы влияния.

Прочитайте по теме

  • Дэйл Карнеги. «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» (Dale Carnegie, How to Win Friends and Influence People)
  • Дэвид Майстер. «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги» (David Maister, Managing the Professional Services Firm)
  • Изабель Майерс. «У каждого свой дар: определение типов MBTI» (Isabel Briggs Myers, Gifts Differing: Understanding Personality Type)
  • Арнольд Минделл. «Сидя в огне» (Arnold Mindell, Sitting in the fire: Large group transformation using conflict and diversity).

Распланируйте решение кейса

На то, чтобы представить исчерпывающее решение полученного кейса, у команды обычно есть неделя. По старой доброй студенческой традиции многие команды откладывают работу над кейсом на последние дни или даже часы. Не повторяйте их ошибок! Победу в чемпионате, призы и уважение лучших работодателей обычно получают те, кто разумно распределил свои силы и занимался кейсом с первого дня.

Changellenge >> рекомендует распланировать решение кейса следующим образом:

  • День 1. Вдумчиво прочитать текст, стараясь понять, чего, собственно, хотят от вас его составители. Читать нужно действительно внимательно, в тишине и с маркером в руке. Выделите ключевые цели, сформулируйте задачи. Если считаете нужным, поищите дополнительную информацию по теме кейса, а затем постарайтесь выдвинуть предварительную гипотезу. Не забудьте посвятить время организационным вопросам: наметьте структуру решения и методологию анализа, распределите между собой сферы ответственности.
  • Дни 3–4. Работайте параллельно, накапливая и поэтапно анализируя информацию. Готовые части решения лучше сразу оформлять в слайды и отсылать их члену команды, верстающему финальную презентацию.
  • Дни 5–6. Соедините все разрозненные части воедино, примите четкое решение, сделайте выводы и структурируйте все, что получилось в итоге.
  • День 7. В течение дня поработайте над структурой презентации, оформите ее, проверьте и перепроверьте ключевые данные. Обязательно проведите день перед отправкой вместе, вчетвером. Это не только полезно для дела, но еще и весело. Если вас ждет очный тур, не забудьте устроить репетицию своего выступления.

Используйте методы, которые рекомендуют консультанты из Big3

Начиная размышлять над кейсом, опробуйте метод, которым пользуются в своей работе стратегические консультанты (McKinsey, BCG, Accenture, Strategy Partners Group и многие другие). В первую очередь они структурируют поле деятельности: определяют границы проекта, делят его на компоненты. Когда информация собрана и правильно организована, консультант выдвигает гипотезу, для подтверждения которой затем собираются необходимые факты. Все данные формируются в логическое дерево.

Сделав в рамках своей гипотезы определенные выводы, консультант предлагает некие альтернативы. Среди них выбирается та, с помощью которой поставленную в кейсе задачу можно решить. Если ни одна из альтернатив не подходит, нужно проверить другую гипотезу.

Всерьез использовать метод консультантов нужно не раньше 5–7 чемпионата, в котором вы принимаете участие. Поначалу из-за неопытности можно многое упустить из вида и сильно ошибиться. Но потренироваться нужно обязательно, так как метод гипотез значительно ускоряет процесс решения бизнес-задачи.



Совет опытных кейсеров

Как можно больше времени на неделе проведите с командой. Возможно, придется даже пожить вместе, отложить на потом учебные дела и пожертвовать привычными развлечениями. Но через несколько лет вы поймете, что три недели непрерывного решения кейсов с вашей командой были лучшим временем в вашей жизни.

Узнайте критерии успеха выступления на кейс-чемпионате

Строгие судьи будут оценивать ваше решение по пяти параметрам. Баллы поставят за широту анализа и его глубину, качество идеи, структурированность и логическую стройность решения, а также за качество презентации. Еще одна составляющая оценки — слаженность командной работы.

Сложнее всего сформулировать действительно работающее предложение, то есть представить по-настоящему качественную модель. С другой стороны, без хорошей презентации шансов победить тоже не будет. Потому самоотверженно работать придется на всех этапах подготовки.


Правильно проанализируйте данные

Настоящий маст-рид для начинающего кейсера — книга Дэвида Орвала Crack the case. Особенно полезной и наглядной кажется предложенная им схема учета всех аспектов ситуации, изложенной в конкурсном задании. Постарайтесь ничего не пропустить и досконально продумать, приведут ли компанию к желаемому результату такие меры, как, например, расширение рынков сбыта, снижение издержек, оптимизация информационного обмена и другие. Если вы качественно проработаете эту часть решения, то сможете получить максимальный балл за широту анализа.


Структурируйте и визуализируйте ваши идеи любыми способами, которым вас учили в университете, например в виде пирамиды Минто. При ее составлении и анализе не забывайте о правиле MECE: Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive. Согласно этому правилу описывать любую проблему нужно так, чтобы список всех ее аспектов был исчерпывающим, а сами элементы — взаимоисключающими. Помните: на одном уровне пирамиды должны находится сопоставимые по значимости элементы, причем их должно быть не больше семи. Исходя из полученных схем, предложите несколько конкретных решений.


Harvey Balls

Для того чтобы выбрать один из полученных вариантов решения проблемы, составьте матрицу приоритетов — оцените каждое предложение по нескольким критериям. Не нужно ставить реальные баллы — стоит воспользоваться более наглядным методом и проставить так называемые Harvey Balls.


Harvey Balls вообще нужно взять на вооружение. Они представляют собой круговые диаграммы, в которых может быть закрашено нужное количество секторов. По заполненности кружка судят о том, насколько сильно конкретный фактор удовлетворяет какому-либо критерию. Эти шарики пригодятся в случае, когда вам не нужны точные показатели, но необходимо провести сравнение.

Используйте проверенные фреймворки

В зависимости от каждого конкретного задания подключайте проверенные инструменты. Например, проведите инвестиционный анализ или воспользуйтесь сценарным подходом. Взгляните на кейс с точки зрения подходящих фреймворков. Самые популярные и давно всем известные — SWOT, PEST, 5 сил Портера и BCG (освежите свою память здесь). Мы же расскажем о двух методах анализа, которые пока незаслуженно обходят стороной.

Модель 3С

Customer, Competition, Corporation — вот три ключевых аспекта, на которых фокусируется модель 3С. В этом фреймворке не столько анализируются данные, сколько предлагаются готовые рекомендации для коррекции стратегий по каждому из С.



Corporation 

Корпоративные стратегии максимизируют преимущества корпорации по отношению к конкуренции в функциональных областях, важных для достижения успеха в индустрии.Компании можно предложить:

  1. Сконцентрироваться на достижении преимущества в одной ведущей функции, и второстепенные функции в конечном счете тоже улучшатся.
  2. Решить вопрос о передаче части производственного процесса подрядчику или наоборот.
  3. Увеличить затрат-эффективность, например, совместив определенную ключевую функцию с другими подразделениями корпорации или даже с другими компаниями.

Customer

Клиенториентированные стратегии призваны повысить привлекательность продукта компании для клиентов, а значит, и инвесторов в долгосрочной перспективе. Первоочередное значение имеет правильная сегментация рынка, позволяющая сконцентрировать усилия на определенных группах клиентов. Можно:

  1. Дифференцировать потребителей в зависимости от того, как они используют продукты компании.
  2. Найти компромисс между затратами на маркетинг и охватом рынка.
  3. Пересмотреть принятую сегментацию рынка так, чтобы новая отличалась от стратегической сегментации прямого конкурента.

Competition

Стратегии, направленные на конкурентов, фокусируются в первую очередь на поиске различий во всех корпоративных функциях — от закупки и разработки до продаж и обслуживания. Можно предложить компании:

  1. Сыграть на имидже.
  2. Извлечь выгоду из разницы в структуре дохода и издержек.
  3. Использовать реальные функциональные преимущества.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа — поле, образованное горизонтальной осью «Товары компании» и вертикальной осью «Рынки компании». И товары, и рынки подразделяются на старые и новые, а на пересечении осей образуются четыре квадрата:


Для каждого из пересечений можно предложить свою стратегию:

  1. Стратегия совершенствования деятельности предлагает обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
  2. Товарная экспансия — стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем.
  3. Стратегия развития рынка направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта как в пределах географического региона, так и вне его.
  4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке, или только для данного хозяйствующего субъекта.

Подробнее об этих и других фреймворках можно прочитать, например, здесь.


Совет опытных кейсеров

Ваш главный инструмент — интернет-поиск. Если вы чего-то не знаете или не умеете, просто поищите в «Гугле» или «Яндексе». Современные поисковые машины могут найти для вас практически что угодно, если, конечно, знать, как искать. Научитесь пользоваться языком поисковых запросов, а важные и почему-то неиндексируемые исследования ищите на сайтах ведущих консалтинговых и отраслевых компаний.

Финализируйте ваше решение. Выверите данные, подведите итоги. Составьте презентацию таким образом, чтобы ваш главный вывод повторялся в ней дважды — в начале и в конце. Проверьте структуру и логику повествования, а затем перейдите к оформлению итоговой работы.

Прочитайте по теме


  • Дэвид Орвал. «Решаем кейсы» (David Orhvall, Crack the Case)
  • Кеничи Омае. «Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски»(Kenichi Ohmae, The Mind of the Strategist: The Art of Japanese Business)
  • Майстер Д., Галфорд Р., Грин Ч. «Советник, которому доверяют» (David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford, The Trusted Advisor)
  • Брейли Р., Майерс С. «Принципы корпоративных финансов» (Richard Brealey, Stewart Myers, Principles of Corporate Finance)
  • Минто Б. «Принцип пирамиды Минто» (Barbara Minto, The Minto Pyramid Principle: Logic in Writing, Thinking, & Problem Solving)
  • Александр Остервальдер, Ив Пинье. «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» (Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers)
  • Питер Сенге. «Пятая дисциплина» (Peter M. Senge, The Fifth Discipline. The Art and Practice of the Learning Organization)
  • Marc Cosentino. «Case In Point»
  • Carl W. Stern, Michael S. Deimler. «The Boston Consulting Group on Strategy»
  • Расиел И., Фрига П. «Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем» (Ethan Rasiel, Paul N. Friga, The McKinsey Mind: Understanding and Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm)

Подготовьте качественную презентацию

Строгое и опытное жюри соберется на чемпионате для того, чтобы дать оценку вашему проекту. Они не будут знать, как много вы прочитали по теме и какой огромный объем расчетов выполнили. Все, что будет видно судьям, — презентация кейса. Это решающий момент соревнования. О том, как подготовить речь и вести себя во время выступления — читайте в другом нашем материале. А о презентации расскажем здесь.

Во вступлении дайте краткую вводную информацию: опишите, в чем состояла проблема кейса, на какой основной вопрос вы будете отвечать. Затем сделайте Executive Summary: продемонстрируйте конечные выводы вашего решения. Это поможет вам разумно выстроить основную часть презентации, да и вообще покажет, что вы уважаете своих слушателей и читателей.

В основной части презентации последовательно осветите все аспекты своего решения, объясните свои действия и аргументируйте выбор, а также обязательно приведите выводы по каждому аспекту.

Наконец, резюмируйте исследование: вновь приведите свои выводы и рекомендации.

По секрету

Во время проверки задания первого тура коллегия добреет, если видит хорошо оформленное Executive Summary, и ставит хорошие баллы за структуру работы. Как ни странно, 80 % команд по-прежнему ленится его подготовить. Но вы-то входите в 20 %?

Выберите правильный тип презентации

Тип презентации будет зависеть от того, перед какой аудиторией вам предстоит выступать. Исходя из насыщенности слайда информацией, мы выделили три их типа.


Минимум текста, броские иллюстрации

Этот вариант могут позволить себе только настоящие звезды презентаций. Они делают упор на яркость собственного устного выступления, а на слайде располагают лишь несколько картинок или очень простые схемы. Так, например, обычно выступал Джобс. Но вам стоит помнить: вы не Джобс и презентуете не модную техническую новинку, а свое решение реальной бизнес-задачи. Не рискуйте.


Среднее количество текста, только информативные иллюстрации

Выступая перед жюри кейс-чемпионата, постарайтесь сделать вашу презентацию лаконичной, но в то же время содержащей необходимый минимум данных. И не забывайте о том, что ваша работа должна быть визуально привлекательной и удобной для восприятия.


Максимум текста, множество иллюстраций, таблиц, схем

Такую презентацию нужно сделать по кейсу первого, заочного, тура. Поскольку возможности донести что-то до жюри устно не будет, нужно постараться представить решение как можно более подробно в письменном виде. Тем не менее не мельчите, остерегайтесь перегруженности слайдов, сделайте их удобочитаемыми.

Подготовьте раздаточный материал

Во втором туре крупного чемпионата вашей команде придется выступать перед судьями, не используя никаких мультимедийных средств. То есть у вас не будет ни экрана, ни проектора для того, чтобы продемонстрировать на них свое решение. В этом случае обязательно нужно заготовить раздатки — отдельные листы с самой существенной информацией из вашего решения для каждого члена жюри. Сюда можно отнести ваши выводы, предложения, схему решения, ключевые расчеты. Постарайтесь не заваливать судей кипами бумаги — им это не понравится.

Кстати, раздаточный материал может сыграть вам на руку и на защите решения в финале. Вы должны быть готовы к тому, что судья попросит уточнить, откуда вы взяли ту или иную цифру. В этой ситуации вы продемонстрируете свой профессионализм, если предложите ознакомиться с более подробными расчетами, брошюрку с которыми вы стильно оформили и раздали жюри до начала выступления. Не пренебрегайте красивым раздаточным материалом — это расположит к вам судей.

Проследите за логикой заголовков презентации

Делайте заголовки максимально конкретными, не ограничивайтесь назывными предложениями. Лучше написать не «Автоматизация», а «Мы предлагаем автоматизировать процесс запаковывания киндер-сюрпризов». Прочитайте все заголовки один за другим — в идеале они должны составить логичную и законченную историю о том, как вы решали кейс и к какому выводу пришли. Проверить это просто: когда соберете финальную презентацию, перейдите в режим просмотра Slide Sorter и все пересмотрите. Так вы не только убедитесь в том, что история решения из заголовков складывается, но и увидите, какие слайды выбиваются из общего визуального ряда и нуждаются в корректировке.


Красиво оформите презентацию

Постарайтесь сделать свои слайды привлекательными и аккуратными. Используйте единую цветовую схему, например, корпоративные цвета компании из вашего кейса. Существует правило: при дизайне чего угодно лучше ограничиться тремя цветами. Проверьте их сочетаемость по цветовому кругу и не забывайте, что слайды должны выглядеть стильно и контрастно.

Будьте аккуратны: если заголовки в презентации скачут то выше, то ниже, это будет раздражать зрителей. Создайте единый шаблонслайдов, проставьте направляющие и следите за тем, чтобы элементы верстки оставались на своих местах.

Добавьте качественные иллюстрации, украшающие работу, но не отвлекающие от ее смысла. Воспользуйтесь лаконичными одноцветными иконками. Постарайтесь, чтобы все схемы и диаграммы были ровными, четкими, заметными. Не делайте их в самом PowerPoint’е — воспользуйтесь специальными приложениями.

Включите в свою презентацию необычный элемент, например видеовступление. Так вы точно запомнитесь жюри. Но будьте осторожны: ваш креатив должен укладываться в рамки бизнес-презентации, быть действительно существенным для решения и выглядеть очень качественно.

Совет опытных кейсеров

Никогда, никогда не пренебрегайте созданием резервных копий файлов! Сохраняйте их под новым именем, скидывайте на флешки, пересылайте друг другу. Обязательно заливайте на облачные хранилища, чтобы в случае чего иметь возможность поработать на любом компьютере. Каждый, кто хоть раз из-за сбоев компьютера терял свои наработки, знает, как это мучительно и больно.

Продумайте внешний вид

Покажите, что вы — настоящая команда. Оденьтесь в едином деловом стиле, подберите одинаковые галстуки, сделайте похожие прически. Не забывайте, что выступить должны все члены команды. Пусть каждый покажет, какую часть работы он проделал, чтобы жюри убедилось, что вы достойны высокой оценки за командную работу.

Прочитайте по теме


  • Желязны Д. «Говори на языке диаграмм» (Gene Zelazny, Say it With Charts: Complete Toolkit)
  • Дуартэ Н. «Slide:ology. Искусство создания выдающихся презентаций» (Nancy Duarte «slide:ology: The Art and Science of Creating Great Presentations»)
  • Роэм Д. «Визуальное мышление: Как «продавать» свои идеи при помощи визуальных образов» (Dan Roam, The Back of the Napkin: Solving Problems and Selling Ideas with Pictures»)
  • Яу Н. «Искусство визуализации в бизнесе. Как представить сложную информацию простыми образами» (Nathan Yau, Visualize This: The FlowingData Guide to Design, Visualization, and Statistics)
  • Пиз А. «Язык телодвижений» (Allan Pease, The Definitive Book of Body Language)


Используйте эти знания на кейс-чемпионатах Changellenge >> Cup Technical и Changellenge >> Cup IT. За три недели вы решите задачи из практики AB InBev Efes, Danone, Essity, МТС, Норникеля и Райффайзенбанка, научитесь управлять сложными проектами и сможете получить карьерное преимущество от компаний-партнеров. Не переживайте, если никогда не работали над кейсами — вы получите учебник по решению кейса для каждого утра, а также Книгу кейсов, подборку аналитических материалов и доступ к вебинарам с экспертами. Подавайте индивидуальную заявку, если у вас нет команды, а мы поможем подобрать единомышленников. Главное — выбрать, за какой кубок вы будете бороться, и оставить заявку до 8 марта включительно.

Узнать больше о Cup Technical >>

Применить кейс-метод на Cup IT >>

Теги

Тест на интеллект | Кейс интервью с решением | Оценка

Кейс интервью – это часть отбора, центра оценки или может быть частью самого собеседования, с помощью которой оценивают действия кандидата в предложенных ситуациях. Этот этап все больше и больше становится практикой, к нему часто прибегают международные компании, при подборе сотрудников на управленческие должности.

Кейс интервью (от английского case interview) – метод подбора персонала, основанный на конкретных практических ситуациях. Кандидату предлагается вымышленная ситуация или существующая задача, связанная с деятельностью компании, где требуется проанализировать проблему и предложить пути ее решения. Таким образом можно определить ход мыслей и логику размышления кандидата, уровень его ответственности, готовности посмотреть на проблему широко и под разными углами, а также личные качества и навыки.

Кандидат в ситуации интервью, безусловно, старается давать так называемые социально-желательные ответы, т. е. показывает, какое поведение он считает социально правильным. Вот тут и проверяется, насколько данные представления соответствуют ценностям организации.

Принцип построения кейсов: описывается ситуация, которая позволяет проверить именно то, что Вас интересует в данный момент. Например:

Я хочу проверить, что человек считает более важным, коммерческую выгоду или порядочность и сохранение репутации. Следовательно, кейс будет описывать такую ситуационную задачу, в которой эти два интереса будут вступать в откровенный конфликт, и предложить кандидату найти решение.

Разновидностью кейс интервью можно считать задания, требующие найти выход из описанных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на определение конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых ожидается проявление стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени (на обдумывание ответа предоставляется 2-3 минуты).

Ситуационный тест — это второй по популярности формат кейс интервью для отбора руководителя. Кандидату предоставляют короткие сценарии с вариантами решения на выбор или без них, если тестирование происходит в устном формате.

Часто встречающиеся ошибки в данных тестах

Ситуативные задачи оценивают навыки в рабочей обстановке, их результаты гораздо значительнее опыта, строчки в резюме. Одной из главных проблем становится стресс, усугубляющийся ограничением по времени для решения кейса. Все это мешает выступить на фоне конкурентов.

Сложности, к которым нужно быть готовым:

  • Попытки предугадать вопросы и подстроить свои ответы прямо на встрече. При подготовке кандидат заостряет внимание на заранее продуманных или подготовленных социально положительных ответах, и ориентироваться в спонтанных заданиях становится ему сложнее. Кроме того, подстроенная реакция сразу же бросается в глаза.

  • Чрезмерная скромность или хвастливость. Обе модели поведения не произведут впечатления.

  • Лишняя информация. Иногда кандидаты говорят о специфических сферах своей прошлой работы и предоставляют неприемлемые детали и подробности, уводя фокус внимания с основной задачи.

  • Перекладывание решения на будущее (провести анализ, исследование и т.д.), а также перекладывание вины за ошибки на других сотрудников.

Секреты кейс интервью и советы для самостоятельной подготовки

  • Готовиться к кейс-интервью по тренировочным кейсам и ситуационным тестам. К каждому тренировочному заданию дается подробное решение, с разъяснением каждого варианта ответа. Так кандидаты учатся выбирать решения, характеризующие их с положительной стороны.

  • Не делать упор исключительно на положительные качества. Излишняя скромность же не поможет определить Ваши сильные стороны и профессиональный уровень.

  • Если Вы не поняли вопроса, обязательно переспросите («правильно ли я понял задание, где от меня ожидается…», «в каком виде от меня ожидается результат решения…» и так далее). Иногда работодатели используют прием недосказанности специально, чтобы проверить внимательность и вовлеченность.

  • Говорить правду, так как экзаменатор, скорее всего, заметит, если человек врет. Не забывайте, что кейс и возможные решения давно известны тому, кто Вас оценивает. Если приходится рассказывать о допущенных в прошлом ошибках, советуем обязательно сделать акцент на том, какой урок Вы из этой ситуации вынесли и как это поможет избежать ошибок в дальнейшем.

  • Структурировать свои ответы и излагать мысли последовательно. «Перепрыгивание» с темы на тему составит отрицательное впечатление, даже если ответ будет правильным.

Заключение

Многие пренебрегают подготовкой, считая, что умеют импровизировать, однако такой подход — это путь в никуда. Грамотная подготовка к кейс интервью по-прежнему считается основой успеха на ассессменте. Результаты ассессмента ценятся работодателями гораздо больше опыта или образования в резюме.

«Лояльность сотрудников»

С помощью этого кейса можно проверить такие социально-личностные компетенции сотрудника, которые свидетельствуют, насколько он может быть лояльным. Например, его способность дорожить своим рабочим местом именно в одной компании. Кейс ставит соискателя перед выбором между соблюдением норм морали, личных принципов и нарушением всех этих норм ради компании.

«Конфликт на работе»

Ситуация, описанная в кейсе, является примером коммуникативных проблем. Позицию руководителя по отношению к обоим сотрудникам можно рассматривать как ошибочную. Кейс словно погружает кандидата в конфликтную ситуацию, где есть три различные позиции: руководителя и двух коллег.

«Требование о повышении»

Кейс предполагает непосредственное участие соискателя или работника в описываемых событиях. Прямое обращение к нему автоматически вовлекает кандидата в ситуацию, что позволяет представить реальные события, максимально приближенные к тем, которые происходят с сотрудниками повсеместно. Кейс можно использовать для оценки и прогнозирования отношения соискателя к своей работе и к решениям непосредственного руководителя.

«А есть ли у сотрудника потенциал?»

С помощью этого кейса Вы сможете проверить, как кандидат умеет собирать информацию и использовать ее. Предполагается, что в описанной ситуации он должен взять на себя ответственность и принять решение о дальнейшей карьере сотрудника. В кейсе присутствует еще один участник – вышестоящий руководитель. Возможно, соискатель учтет мнение руководителя и будет действовать соответственно. Но вот верно ли будет такое решение?

«Правильное решение или преступление»

Данный кейс не требует от кандидата решения данной ситуации. Его задача в том, чтобы выразить свое мнение о поступках действующих лиц. Благодаря этому Вы сможете понять, придерживается ли кандидат норм морали и чести, спрогнозировать, как он себя может повести, решая поставленные задачи. Вы проверите гибкость кандидата – способен ли он ради дела компании или в чьих-либо интересах поступиться своими принципами.

«Опоздание или задержка на работу?»

Кейс составлен для оценки компетенций руководителя, его умения анализировать информацию и способности делать объективные выводы. Основная задача – оценить способность менеджера или руководителя расширять информационное пространство для поиска и анализа сначала причин проблемы, а затем ее решения

«Конфликт на работе №2»

Данный кейс не требует от кандидата играть какую-то роль для нахождения решения и это повышает достоверность ответа. Его задача в том, чтобы выразить свое мнение о поступках действующих лиц, поэтому Вы сможете выявить его собственное отношение. Многослойный сюжет позволит оценить способность соискателя анализировать и выявлять скрытые мотивы поступков участников, способность видеть ситуацию с нескольких сторон. Кейс ставит выполняющего задания перед выбором: принять чью-то точку зрения или остаться в стороне

«Излишняя скрупулёзность?»

Ситуация описывает частный случай, который является показательным и нередко встречается в компаниях. Вновь назначенные руководители не всегда справляются со своей работой, так как не владеют управленческими компетенциями и концентрируют всю работу на себе. Решение подобных кейсов поможет выявить у кандидата навыки организации, делегирования и способность мыслить как руководитель

«Реструктуризация и сокращения»

Этот кейс используется для оценки навыков работы с коллективом. Для этого кандидат должен обладать соответствующим опытом работы и владеть масштабным мышлением, умением понимать потребности в персонале. Вопросы к кейсу ставятся открытые (не наводящие), которые требуют не однозначного ответа «Да» или «Нет», а развернутого разъяснения. Требуется конкретное пошаговое решение.

«Использование служебного положения?»

Ситуация в кейсе затрагивает по большей части межличностные и профессиональные взаимоотношения. Оцениваются морально-этические представления кандидата, категоричность его суждений по поводу кумовства (фаворитизма) на работе. Не маловажным является необходимость кандидату сформулировать и принять решение за руководителя отдела.

«Профессиональное развитие или дружба»

Ситуация в кейсе описывает проблему неудовлетворенности трудом. Не у всей команды, а у отдельных сотрудников. Неудовлетворенность проявляется в снижении интереса к работе. Соискатель, отвечая на вопросы, продемонстрирует свое отношение к поведению сотрудницы, которая предпочитает не развиваться профессионально, а дружить с владельцем, чтобы строить карьеру. Соискателю необходимо принять позицию одной из сторон. 

«Неловкая ситуация»

В кейсе описывается ситуация, в которой кандидат оказывается участником, но наблюдает за происходящим со стороны. Неловкая ситуация возникает не с самим кандидатом, а с одним из участников, за которого соискатель принимает решение. Основная задача – поставить кандидата в условия неловкости и оценить его навыки коммуникации внутри группы незнакомых людей

«Этические вопросы при подборе персонала»

В кейсе описана ситуация, в которой профессиональные задачи вступают в противоречие с общественными нормами и ценностями. С помощью этого кейса можно оценить умение соискателя спокойно, без враждебности воспринимать чужой образ жизни, поведение, обычаи, чувства, мнения, идеи, верования. Соискателю необходимо принять решение за руководителя отдела персонала

«OpenSpace в офисе»

Предполагается, что соискатель будет вовлечен в ситуацию, описанную в кейсе. Этому способствует и прямое обращение к соискателю. Он с позиции участника событий должен предложить решение, как организовать офисное пространство, оптимально расставив столы. 

«Коммерческий отдел на передовой»

Ситуация, описанная в кейсе, связана производством всего процесса интернет-журнала. Проблема не ограничивается отделом продаж. Она имеет негативные последствия и для других отделов. Перед соискателем стоит задача: предложить, как можно перераспределить нагрузку в коммерческом отделе, что предпринять, чтобы повысить количество рекламы в журнале. 

«Вредное производство»

Задача отвечающего показать, что он способен найти верное решение в ситуации, описанной в кейсе. Это решение покажет, может ли он объективно оценивать ситуацию и следовать моральным установкам. 

Free Sample Case case вопросы и ответы на собеседование

Тип корпуса: новый продукт, новая технология; ценообразование и оценка.
Консультационная фирма: McKinsey & Company, первое собеседование на полный рабочий день.
Промышленность Охват: производство.

Вопрос к собеседованию № 00689: Наш клиент Moldovan Coffins – производитель высококачественных гробов в стране Молдова. Молдова, официально Республика Молдова, является страной в Восточной Европе, не имеющей выхода к морю, расположенной между Румынией на западе и Украиной, чтобы… Читать дальше

Tagged бизнес-консалтинг, бизнес-решения, кейс-интервью, тематические исследования, бесплатный образец кейса, вопрос и ответ интервью, собеседование, управленческий консалтинг, производство, McKinsey & Company, новый продукт, ценообразование и оценка |

Тип корпуса: добавить емкость; инвестиции; математическая задача.
Консалтинговая фирма: Boston Consulting Group (BCG) собеседование во втором раунде летней стажировки.
Промышленность: горнодобывающая и металлургическая промышленность; конгломерат.

Вопрос к собеседованию № 00637: Наш клиент Компания 3M (NYSE: MMM), ранее известная как Minnesota Mining and Manufacturing Company, является многонациональной конгломератной корпорацией Соединенных Штатов со штаб-квартирой в Мейплвуде, Миннесота, США. С более чем… Читать дальше

Tagged добавление мощностей и рост, Boston Consulting Group BCG, бизнес-консалтинг, бизнес-решения, тематические интервью, тематические исследования, конгломерат, бесплатный образец случая, вопросы и ответы на собеседовании, математическая задача, горнодобывающая и металлургическая промышленность, частный капитал и инвестиции |

Тип корпуса: новый продукт; математическая задача.
Консалтинговая фирма: Bain & Company, первое собеседование для прохождения летней стажировки.
Отраслевой охват: авиакомпаний.

Вопрос к собеседованию № 00627: Наш клиент China Southern Airlines Company Limited – авиакомпания со штаб-квартирой в Гуанчжоу, провинция Гуандун, Китайская Народная Республика. Это шестая по величине авиакомпания в мире по количеству перевезенных пассажиров и крупнейшая авиакомпания Азии с точки зрения парка воздушных судов… Читать дальше

Tagged авиакомпании, Bain & Company, бизнес-консалтинг, бизнес-решения, кейс-интервью, тематические исследования, бесплатный образец кейса, вопросы и ответы на собеседовании, собеседования, управленческий консалтинг, математическая задача, новый продукт |

Тип корпуса: повысить рентабельность.
Консультационная фирма: McKinsey & Company собеседование в рамках первого раунда летней стажировки.
Промышленность Охват: малых предприятий; информационные технологии (ИТ).

Вопрос к собеседованию № 00621: Гана, официально Республика Гана, – это страна в Западной Африке с населением около 24 миллионов человек (по состоянию на 2010 год). Столица и крупнейший город – Аккра, с населением в 2,3 миллиона человек… Читать дальше

Tagged бизнес-консалтинг, бизнес-решения, кейсы, тематические исследования, бесплатный образец кейса, повышение прибыльности, вопросы и ответы на собеседовании, собеседования, управленческий консалтинг, McKinsey & Company, малый бизнес и стартапы, программное обеспечение, информационные технологии |

Тип корпуса: новый бизнес; инвестиции
Консультационная фирма: Bain & Company, первое собеседование на полный рабочий день.
Промышленность: железных дорог и поездов; транспорт; правительство и государственный сектор.

Вопрос к собеседованию № 00603: Наш клиент – Министерство железных дорог Китая. Министерство отвечает за развитие железнодорожной сети и железнодорожной инфраструктуры в материковом Китае, пассажирские перевозки и регулирование… Читать далее

Tagged Bain & Company, бизнес-консалтинг, бизнес-решения, тематические интервью, тематические исследования, бесплатный образец случая, государственный и государственный сектор, вопросы и ответы на собеседовании, собеседования, управленческий консалтинг, новый бизнес, частный капитал и инвестиции, железные дороги и поезда, транспорт |

Компания 3M инвестирует 400 миллионов долларов в строительство нового металлургического завода

Тип корпуса: добавить емкость; инвестиции; математическая задача.
Консалтинговая фирма: Boston Consulting Group (BCG) собеседование во втором раунде летней стажировки.
Промышленность: горнодобывающая и металлургическая промышленность; конгломерат.

Вопрос к собеседованию № 00637: Наш клиент Компания 3M (NYSE: MMM), ранее известная как Minnesota Mining and Manufacturing Company, является многонациональной конгломератной корпорацией Соединенных Штатов со штаб-квартирой в Мейплвуде, Миннесота, США. С более чем 84 000 сотрудников, они производят более 55 000 продуктов, включая клеи, абразивы, ламинаты, пассивную противопожарную защиту, стоматологические товары, электронные материалы, медицинские изделия, автокосметику, электронные схемы и оптические пленки.

Компания 3M работает более чем в 60 странах мира, с крупными инвестициями в Южную Америку, Индию и Китай. Одна из таких инвестиций – добыча полезных ископаемых в Бразилии. На этом горнодобывающем предприятии наш клиент 3М производит только один вид стали – сплав, полученный из железа и других элементов, таких как углерод. Сталь считается международным товарным продуктом и находит сотни применений. В Бразилии есть только два других производителя этого вида стали.

Генеральный директор 3M нанял BCG, чтобы помочь определить новые возможности для этого бизнеса, а также понять динамику рынка. Он хочет знать, следует ли ему продать горнодобывающий бизнес или инвестировать в дополнительный объект. Сегодня днем ​​команда BCG встретится с генеральным директором, чтобы обсудить наши первоначальные гипотезы. В помощь нам предоставлена ​​следующая информация:

Дополнительная информация: (предоставляется кандидату заранее)

Местные игроки Мощность завода (т) Стоимость / тонна Местные продажи Экспортные продажи
Клиент 3M (A) 600 000 $ 450 600 000
Конкурент B 4 500 000 90 100 $ 420 2 800 000 90 100 1,200,000
Конкурент C 3 200 000 90 100 $ 420 2 000 000 90 100 700 000
  • Мировое производство (поставка) данной металлопродукции оценивается в 100 000 000 тонн в год.Кроме того, известно, что спрос на эту стальную продукцию превышает текущее предложение. Как товар, международная цена (экспортная цена) составляет 450 долларов за тонну, а местная цена – 600 долларов за тонну.
  • Эффективная установка должна иметь мощность 1 000 000 тонн (но не все заводы работают эффективно). Однако на основании этой информации респондент должен иметь возможность предположить, что, следовательно, конкуренты B и C управляют более чем одним заводом каждый.
  • Рынок растет вместе с ВВП.
  • Эта стальная продукция пользуется большим спросом во всем мире.
  • Конкуренты, вероятно, находятся вдали от побережья, что увеличивает транспортные расходы.

Рекомендуемый подход:

Это типичный кейс в стиле BCG. BCG часто

  • использует кейсы из реальной жизни,
  • представляет доступные данные заранее в таблице во время интервью, а
  • превращает интервью в разговор между интервьюером и интервьюируемым.

Поэтому не забудьте пригласить интервьюера, когда будете подходить к делу.

Интервьюер ожидал, что интервьюируемый сначала предоставит структуру / схему, которая позволит взглянуть на общую картину, а затем начнет выдвигать гипотезы. Сильный кандидат:

  • Обсудите динамику рынка (местный и международный, а также предложение / спрос).
  • Обсудите ожидаемую реакцию конкурентов на любое действие, например ценовую войну.
  • Обобщите все выводы в формате презентации.

Возможное решение:

Опрашивающий: Итак, как бы вы подошли к этому делу?

Кандидат: (Обобщите случай и поработайте над структурой) В этом случае важно взглянуть на конкуренцию (в частности, понять различную структуру затрат трех производителей A, B, C), оценить рыночный спрос и обсудить международная торговая среда.Отдельно стоит обсудить специфику коммерциализации металла.

Опрашивающий: Хорошо. С чего начать?

Кандидат: очевидно, что наш клиент работает на полную мощность, но его конкуренты, похоже, имеют некоторую свободную мощность. Кроме того, я отмечаю на основании предоставленных данных, что структура затрат конкурентов позволяет им продавать на международном рынке, в то время как наш клиент в настоящее время не экспортирует ни одну из продуктов. Наш клиент получит нулевую маржу, если он будет экспортировать, поскольку международная цена указана в размере 450 долларов США, что равняется себестоимости продукции нашего клиента.Тем не менее, местная цена значительно выше международной, поэтому производители предпочли бы продавать как можно больше на местном рынке. Учитывая эту информацию, я бы предположил, что на местном рынке нет достаточного спроса.

Конкуренты предпочтут продавать на местном рынке (600 долларов за тонну) вместо экспорта (450 долларов за тонну)

Конкуренты работают на холостом ходу, но мы знаем, что спрос превышает текущее предложение

Опрашивающий: Верно.Но как насчет международного рынка?

Кандидат: Это хороший аргумент. Вы упомянули, что этот стальной продукт пользуется большим спросом во всем мире. Теперь нужно выяснить, почему конкуренты не продают свои мощности на полную мощность. Мы можем думать о многих возможных причинах, таких как географическое расстояние, транзакционные издержки, транспортные расходы, экспортные пошлины и т. Д.

Интервьюер: Все они имеют смысл, но, как мы видим, конкуренты могут экспортировать металл, верно?

Кандидат: конкуренты могут вести деятельность за границей, чтобы упростить экспорт на их международные предприятия.Или они могут производить часть своих мощностей недалеко от гавани. Учитывая, что международная цена намного ниже местной, я ожидал бы некоторых барьеров для международной торговли.

Опрашивающий: Верно, в Бразилии действительно есть некоторые налоги на иностранные товары, и производители борются с операционными издержками. Давайте посмотрим на структуру затрат. Как вы думаете, почему разница в стоимости?

Кандидат: Я мог бы рассмотреть географическое положение, технологию, экономию от масштаба, синергию цепочки поставок и т. Д.

Опрашивающий: Вы упомянули некоторые важные элементы. У нашего клиента только одно место, а у конкурентов несколько заводов, каждый в сельской местности. Наш клиент стал первым игроком на этом рынке, построив объекты на 10 лет раньше конкурентов. Промышленность осознала, что для обеспечения эффективности завод должен иметь мощность не менее 1 000 000 тонн.

Кандидат: Но наш клиент по-прежнему зарабатывает много денег, верно?

Опрашивающий: Да, достаточно, чтобы убедить генерального директора инвестировать в новое производственное предприятие.Это будет инвестиции в размере 400 миллионов долларов в год 0 для мощности в 1 000 000 тонн при стоимости 420 долларов за тонну. Как бы вы оценили эти инвестиции, если бы эта новая продукция продавалась на международном рынке? Вы бы порекомендовали эту инвестицию?

Кандидат: Обычно маржа будет составлять 30 долларов США за тонну (450-420 долларов США) * 1 000 000 долларов США в год. При использовании 10-процентной ставки дисконтирования эти инвестиции принесут всего 30 миллионов долларов / 10% = 300 миллионов долларов в целом. Инвестиции в 400 миллионов долларов не окупятся.

Опрашивающий: Это правда. Итак, вы собираетесь посоветовать генеральному директору 3M не вкладывать деньги?

Кандидат: Я бы посоветовал ему этого не делать, если он не желает участвовать в ценовой войне.

Опрашивающий: Хорошо. Какова минимальная цена, которую он мог бы пойти, чтобы сделать это вложение прибыльным?

Кандидат: Нам следует проявлять осторожность, поскольку более низкая цена повлияет на текущую прибыльность.

Текущая маржа составляет (600–450 долларов США) * 600 000 = 90 миллионов долларов США.
Например, если снизить цену до 513 долларов за тонну,

  • мы потеряем (600-513 долларов) * 600000 = 52,2 миллиона долларов из текущего производства 600000 тонн,
  • , но генерируя (513-420 долларов) * 1000000 = 93 миллиона долларов от нового производства,
  • или чистая прибыль в размере 93 миллионов долларов – 52,2 миллиона долларов = 40,8 миллиона долларов.

При 10% -ном дисконте минимальная чистая прибыль, необходимая для новых инвестиций, составит 400 миллионов долларов * 10% = 40 миллионов долларов. Следовательно, минимальная цена составит 513 долларов за тонну.

Интервьюер: Как вы пришли к минимальной цене 513 долларов за тонну?

Кандидат: Предположим, минимальная цена безубыточности = x

• Текущая маржа от старого завода = (600 – 450 долларов США) * 600 000 = 90 миллионов долларов
• Новая маржа от двух заводов = (x- 450 долларов США) * 600 000 + (x- 420 долларов США) * 1 000 000
• Капитальные вложения = 400 миллионов долларов США
• Со скидкой 10% требуемая минимальная чистая прибыль = 400 миллионов долларов * 10% = 40 миллионов долларов
• Составьте уравнение: (x- 450 долларов США) * 600 000 + (x- 420 долларов США) * 1 000 000 = 90 миллионов долларов США + 40 миллионов долларов США. = 130 млн долларов США
• Решите относительно x, x = 820/1.6 = 512,5, или округлите до 513 долл. США за тонну.

Опрашивающий: Но если вы снизите цену до 513 долларов за тонну, какова будет реакция конкурентов? Могут ли они также увеличить производство? Помните, у них есть свободные мощности, а у вас – нет.

Кандидат: Верно, но конкурент может намного больше потерять из-за снижения цены. В случае с нашим клиентом мы выяснили, что он потеряет деньги из-за падения маржи текущего производства. Однако прямо сейчас клиент продает только 600 000 тонн, в то время как конкуренты продают вместе 4 800 000 тонн.Они, вероятно, сократят производство, чтобы избежать более высокого снижения цен.

Опрашивающий: В самом деле? Итак, вы рекомендуете нашему клиенту инвестировать 800 миллионов долларов в завод мощностью 2 000 000 тонн?

Кандидат: Я не занимался математикой, но думаю, это было бы слишком рискованно. Я бы порекомендовал нашему клиенту вложить 400 миллионов долларов и посмотреть, как отреагирует рынок.

Опрашивающий: Это справедливая рекомендация; в конце концов, они будут играть в игру без реального ожидаемого результата.Отлично, не могли бы вы подвести итоги для клиента?

Теперь кандидат должен обобщить результаты этого обсуждения для клиента, выделив подход и ключевые рекомендации.

35 Примеры интервью: McKinsey, BCG, Bain, Accenture, Deloitte и другие

Расшифровка стенограммы

Привет! Это Ким, и добро пожаловать на очередное выступление в разделе «Советы и приемы» нашей потрясающей комплексной программы. Вам предстоит услышать действительно интересный спектакль.

Существует распространенный миф о том, что дела с рентабельностью проще. Что ж, для новичков это может иметь смысл, но я бы сказал, что кейсы по рентабельности могут быть действительно сложными, и кандидаты без хорошей базы будут делать примерно одинаковый уровень ошибок независимо от типа приведенных кейсов.

Пример прибыльности, который мы сейчас рассмотрим, покажет это. Это очень нестандартный

Рентабельность. Все началось как обычно, но к концу становилось все сложнее.

Кандидат достаточно хорош с точки зрения деловой интуиции, но аспект «Советы и приемы» требует большой доработки! А теперь давайте приступим!

0

9

Как у вас дела сегодня?

Опрашивающий:

Доброе утро

Кандидат:

Доброе утро

Кандидат:

Отлично! Как поживаешь?

Опрашивающий:

Я в порядке.Делать кейсы всегда интересно. Итак, вы готовы к этому!

Кандидат:

Конечно

Опрашивающий:

Ок. Итак, ваш клиент сегодня – это музыкальная интернет-телекомпания. Для простоты назовем их Пандора!

Pandora транслирует музыку через несколько каналов: веб-сайт, мобильные приложения и встроенное автомобильное радио.

Что касается модели дохода, Pandora выигрывает либо от продажи рекламы партнерам, либо от сбора роялти со слушателей за бесплатную версию рекламы.

Pandora – очень большая компания с точки зрения доли рынка, но они теряют деньги. Компания только что привлекла крупную сумму денег через IPO.

Инвесторы верят в будущее компании, и ее акции преуспевают.

Однако руководство хотело бы расти, имея хорошую основу.

Пандора скоро должна получить прибыль! Как бы вы помогли своему клиенту?

Кандидат:

Хорошо!

Во-первых, можно мне задать несколько вопросов, чтобы прояснить ситуацию?

Опрашивающий:

Да, вперед!

Кандидат:

Таким образом, бизнес-модель клиента заключается в доставке музыки клиентам по трем каналам: интернет-сайт, мобильные приложения и встроенное автомобильное радио.

И клиент получает прибыль, вставляя рекламу во время воспроизведения музыки или за счет гонораров от клиентов?

Опрашивающий:

Верно!

Кандидат:

Итак, я должен сказать, что поставщики или партнеры будут платить компании за размещенную рекламу, верно?

Опрашивающий:

Верно!

Иногда сумма рассчитывается на основе количества отображаемых объявлений, но иногда она рассчитывается как определенный процент дохода, который наши партнеры получают от рекламы.

Кандидат:

Хорошо, понятно… А это очень большая компания, но они не зарабатывают деньги? А гендиректор хочет хотя бы безубыточности?

Опрашивающий:

Да

На самом деле немного лучше воспроизвести информацию по делу и попросить разъяснений. Кандидат не делает различий между ними и делает и то, и другое одновременно.Кроме того, кандидат запрашивал эти разъяснения неорганизованным и неструктурированным образом. Это не что-то ужасное, но могло быть и лучше, особенно когда это самая первая часть дела, где формируется решающее первое впечатление.

Моя презентация будет звучать так:

«Это очень интересная проблема, и я рад, что мне представился шанс ее решить. Прежде всего, позвольте мне рассказать вам о моем понимании контекста дела и его основных целей.Затем я хотел бы задать несколько уточняющих вопросов относительно терминологии и понятий. И то, и другое необходимо для того, чтобы убедиться, что я буду решать правильную проблему.

Итак, вот мое понимание этого случая: клиент – это ABC. Вот некоторые факты DEF о ситуации, о которой мы только что говорили. И ключевой вопрос – XYZ.

Это правильно и адекватно описывает дело? »

Как только интервьюер подтвердит, я перейду к разъяснительной части следующим образом: «Теперь я хотел бы задать несколько уточняющих вопросов.Всего их три:

№ 1,… № 2,…

и № 3,… »

Вы можете видеть вышеупомянутый шаг столь же очевидным, но это прекрасный пример того, как вы должны открывать любой случаи. Каждая деталь имеет значение. Мы укажем на эти детали через секунду. Но прежде чем мы это сделаем, на самом деле будет очень полезно, если вы сможете вернуться назад, внимательно выслушать вышеприведенную презентацию и попытаться самостоятельно указать на важные компоненты. Только после этого вернитесь к этому моменту и изучите все вместе.

Хорошо, давайте разберем идеальное начало.

Прежде всего, вы слышите, как я говорю: «Это очень интересная проблема, и я рад, что мне представился шанс ее решить». Это кажется тривиальным, но очень полезным во многих отношениях:

  1. Я купил себе пару секунд, чтобы успокоиться и сосредоточиться.
  2. По своей природе мы, люди, бессознательно любим тех, кто делает нам комплименты. Нет ничего лучше, чем открыть дело скромным комплиментом интервьюеру.

И (c) я продемонстрировал свое прекрасное отношение к делу, которое, по мнению интервьюера, будет таким же для реальных будущих проблем консалтингового бизнеса.

Вы тоже должны это делать во время собеседований. Скажите это и улыбнитесь как можно лучше. Это показывает, что вы не боитесь никаких проблем. На самом деле вы их любите и всегда готовы к ним.

Во-вторых, я сделал то, что я называю «привычкой карты», то есть всегда говорить, что вы собираетесь делать, а затем делать это.Как будто кто-то в машине показывает водителям маршрут перед тем, как отправиться в путь. Водителю это понравится. Здесь я сказал: «Позвольте мне рассказать вам о моем понимании контекста дела и ключевых целей. Потом ABC… ».

В-третьих, в самом начале дела я стараюсь быть предельно ясным и понятным. Я не позволяю интервьюеру путать между разыгрыванием случая и уточняющими вопросами. Я очень тщательно различаю их. Эта привычка, вероятно, не сильно меняет исход дела, но, безусловно, значительно меняет то впечатление, которое создает обо мне интервьюер.

В-четвертых, при воспроизведении случая у каждого человека будет свой способ перефразировать. Но всегда есть три сегмента:

  1. Кто является клиентом
  2. Факты, касающиеся клиента и ситуации и (c) ключевой вопрос и цель дела.

В-пятых, проиграв контекст и цели кейса, я на секунду задерживаюсь и СОГЛАСИВАЮСЬ с интервьюером: «Правильно ли и адекватно резюмируется случай?».Это привычка, которую любит делать каждый менеджер-консультант молодым консультантам. Никто не хочет, чтобы первокурсники тратили недели энтузиазма и упорного труда, создавая превосходную модель, которую команда не сможет использовать. Этой привычке широко преподают в McKinsey, Bain и BCG, поэтому интервьюеры будут любить тех, кто часто проявляет эту привычку в случае интервью.

Наконец, задавая уточняющие вопросы, вы слышите, как я очень тщательно их пронумеровываю, чтобы создать сильное впечатление, что я очень организован и структурирован.Я сказал, что у меня есть три уточняющих вопроса. Затем я нумерую их по мере прохождения каждого. №1, №2 и №3.

Иногда во время собеседования сложно определить, сколько именно предметов вы собираетесь получить. Один из способов – часто брать тайм-аут, чтобы тщательно спланировать свою презентацию. Если в определенных ситуациях это невозможно, вы можете не указывать, сколько предметов у вас есть; но вы все равно должны пронумеровать свой вопрос: №1, №2; и так далее.

Кандидат:

Что еще нам следует знать?

Опрашивающий:

Да… Компания должна сдать это в течение 12 месяцев.В противном случае генеральный директор опасается, что цена акций может пострадать.

Кандидат:

Хорошо … Итак, решения … если есть … должны работать в течение … 12 месяцев?

Опрашивающий:

Верно!

Кандидат:

Понятно… Могу ли я собраться с мыслями?

Опрашивающий:

Конечно! Вперед, продолжать.

Буквально минуту назад кандидат действительно проявил хорошие привычки. Задав уточняющие вопросы, кандидат закончил тем, что задал вопрос «есть ли еще что-нибудь». В этом случае я действительно даю важную информацию.

Хотя это не очень распространено, поскольку не каждый интервьюер так великодушен в предоставлении данных. Но это привычка, которую консультанты по менеджменту должны иметь каждый день при общении с экспертами, клиентами или ключевыми заинтересованными сторонами.Ключевым моментом является получение максимального количества данных и идей из каждого интервью, и это тип открытого вопроса, который каждый консультант задает несколько раз в день.

Проявить эту привычку в кейсе очень хорошо!

Кандидат:… (примерно через 70 секунд)…

Хорошо. Настолько ясно, что цель здесь – получить безубыточную чистую прибыль в течение 12 месяцев. Мой план состоит в том, чтобы посмотреть на доходы и затраты. Сравните это с историческими данными и данными (если есть) от конкурентов.На основе сравнений я могу сделать выводы о том, почему компания теряет деньги, и предложить решения, чтобы покрыть чистый убыток компании. Для вас это звучит справедливо?

Есть три вещи, на которые я хотел бы, чтобы вы обратили внимание:

Во-первых, кандидату потребовалось до 72 секунд, чтобы «собраться с мыслями». Это слишком длинно для интервью по делу. Я намеренно оставляю в записи 72 секунды тишины, чтобы вы могли понять, как долго это длится в реальных ситуациях.Но здесь стоит отметить не только это. Хотя в некоторых очень сложных и странных случаях можно потратить столько времени, чтобы по-настоящему подумать и собрать идеи. В этом случае подход, предложенный кандидатом, очень прост. Я думаю, что для этого самого подхода следует использовать не более 15-20 секунд.

№ 2, с учетом сказанного, я сказал, что мне очень нравится тот факт, что этот кандидат демонстрирует привычку «карты». Прежде чем сразу перейти к подходу, он сначала рисует общий подход.

№3. Вы также видите здесь, что кандидат пытался согласовать подход со мной, спрашивая мои мысли по этому поводу. Как я только что сказал в предыдущем комментарии, это отличная привычка. Это не только снижает вероятность ошибиться при проведении собеседований, но и производит хорошее впечатление. Интервьюеры-консультанты любят, чтобы люди часто этим занимались!

Опрашивающий: Достаточно хорошо

Кандидат: Спасибо! Могу ли я получить информацию о доходах компании, какие-либо данные о доходах?

Здесь мы видим неплохой отклик, который наверняка мог бы быть намного лучше.Кандидат входил в первую ветку анализа, которая называется «Доходы». Я бы исправил это в трех аспектах:

Во-первых, хотя мы только что говорили об общем подходе, все же лучше сначала кратко настроить дерево проблем, а затем четко отметить, что вы входите в одну ветвь.

Во-вторых, это не обязательно, но я всегда стараюсь сделать свою гипотезу максимально ясной. Здесь кандидат просто косвенно выдвинул гипотезу о том, что проблема связана с доходами.Лучший способ показать наше мышление, основанное на гипотезах, – это прямо сказать об этом.

В-третьих, вы слышите это множество раз в нашей сквозной программе, но я буду повторять это снова и снова. Здесь тоже лучше показать привычку выравниваться. Не просто зарабатывайте деньги, прежде чем сделать это, дайте интервьюеру возможность согласиться или фактически направить вас к затратам.

Итак, резюмируя вышеизложенное, моя презентация будет звучать примерно так:

«Итак, как мы только что обсуждали, проблема с прибылью вызвана либо выручкой, либо затратами.Если вы не хотите в первую очередь рассматривать затраты, давайте предположим, что проблема связана с доходами. Я хотел бы глубже изучить доходы. У нас есть данные о доходах? »

Говоря это, вы должны буквально нарисовать дерево проблем и указывать на каждую, когда говорите.

Опрашивающий: Да. Выручка за 2013 год составила 425 миллионов долларов. Годом ранее было 275 миллионов долларов.

Кандидат: … (молчание 2 секунды)… А есть ли у нас данные о доходах конкурентов?

Есть интересная подсказка для интервью, на которую я хочу обратить внимание.Обратите внимание на реакцию кандидата после получения от меня двух точек данных. Он сразу перешел к следующему вопросу, по крайней мере, не подтвердив полученные данные, а также не проанализировав их вкратце.

Я рад, что кандидат допускает эту ошибку … ну, не за него, а за большую аудиторию этой программы. Я хотел бы познакомить вас с идеальной привычкой того, что вы должны реагировать и делать каждый раз, когда у вас есть какие-либо данные во время интервью. Итак, вам нужно сделать три вещи:

Шаг 1. Скажите… это интересный фрагмент данных.Это помогает интервьюеру подтвердить, что вы получили и понимаете данные. Это также позволит вам выиграть немного времени. Более того, всегда хорошо сказать интервьюеру скромные комплименты.

Шаг 2: Опишите данные, как они выглядят, есть ли какие-то особые тенденции, заслуживающие внимания? При этом стоит отметить, что выручка фактически выросла более чем на 50%.

Также обратите внимание, что я сразу же определил разницу в конкретном количественном измерении (в данном случае в процентах).Сказать, что выручка выросла, – это хорошо, но здорово, что вы можете сказать, что выручка выросла более чем на 50%.

Шаг 3. Свяжите выявленную тенденцию с исходным вопросом по делу и имеющейся у вас гипотезой. Доказывает, опровергает или открывает новое расследование, чтобы действительно проверить гипотезу? В этом случае этот фрагмент данных фактически открыл новые области исследования, чтобы проверить гипотезу о том, что узкое место находится в пределах доходов.

Мой примерный шаг для этого шага 3 будет звучать так: «Интересно, что доход немного вырос.Однако, чтобы полностью опровергнуть нашу гипотезу о доходах, я хотел бы также сравнить наши доходы с доходами конкурентов ».

Затем только в этот момент, пройдя 3 шага выше, я прошу выручку конкурентов, как это сделал кандидат.

Обратите внимание, что я задал тот же вопрос, что и кандидат. Это показывает, что у кандидата действительно хорошая интуиция и мыслительный процесс. Просто он все это делал неявно на своей голове.

При собеседовании по консультационному делу всегда хорошо делать все как можно более подробно.
За ним не только легче следить, но и он помогает показать отличный мыслительный процесс.

Опрашивающий:

На самом деле мы этого не делаем. Но данные конкурентов все равно не помогут. Мы знаем это, поскольку доминируем на рынке. Мы занимаем более 70% рынка. Мы устанавливаем стандартные секторы по большинству граней.

Кандидат:

Хорошо… Означает ли это, что другие компании тоже теряют деньги?

Опрашивающий:

Ну да. Большинство наших конкурентов теряют деньги. Некоторые безубыточны.

Кандидат:

Интересно! Вероятно, это общеотраслевая проблема, и мы, как лидер рынка, должны сначала ее решить.

… (молчит 4 секунды)…

Хорошо. Я буду придерживаться подхода. Я буду копать… Тогда я займусь доходом.

… остальная часть стенограммы доступна в нашем сквозном интервью

Примеры интервью с консультационным случаем – вопросы и ответы [2021]

3. Найдите партнеров для практического интервью с.

Работа в команде – важная часть консультационной работы, поэтому приготовьтесь к ней сейчас.Найдите партнера по практике собеседований, желательно кого-нибудь, кто подает заявку на работу в сфере управленческого консалтинга, потому что они будут знать больше о том, что ищут рекрутеры.

Практика кейсов с партнером дает возможность получить от кого-то обратную связь о том, что у вас хорошо получается и что вам нужно улучшить. Кроме того, вы многому научитесь, наблюдая за тем, как ваш партнер решает типовые примеры из практики.

Ищите те аспекты их подхода, которые являются эффективными, а также то, что они могли бы сделать лучше.Работа с партнером сделает вашу практику консультационного собеседования более реальной.

Подобно тому, как вам нужен партнер по теннису, чтобы почувствовать, что такое игра в теннис, вам нужен партнер по кейсу, чтобы испытать, что такое кейс-интервью.

4. Освойте 4 части вопроса для собеседования.

В нашей статье о подготовке к кейс-интервью мы обсудили 4 части кейс-интервью: начало, структура, анализ и заключение. Практикуясь с примерами из практики, отрабатывайте каждую из этих 4 частей, чтобы убедиться, что вы сильны во всех.

5. Избегайте выгорания корпуса.

Вас привлекла карьера в консалтинге, потому что вам нравилась идея решать сложные бизнес-задачи с умными и увлеченными товарищами по команде. Но одна вещь, которая может случиться, когда вы часами тренируетесь, как отвечать на вопросы кейс-интервью, – это то, что это может слишком много практиковаться и стать зомби кейс-интервью.

Случайный зомби – это тот, кто устал от того, что делает слишком много. Их ответы кажутся отрепетированными, а не разговорными.

Они могут показаться скучающими, не занятыми решением проблемы. Они будут менее изобретательны в своих решениях. Они точно не пройдут испытание в аэропорту!

Не превращайтесь в случайного зомби, тренируясь умнее, а не усерднее.

Примеры интервью – McKinsey, BCG, Bain и т. Д. – IGotAnOffer

Один из лучших способов подготовиться к кейс-интервью в таких фирмах, как McKinsey, BCG или Bain, – изучить примеры кейс-интервью.

Есть много бесплатных примеров, но очень сложно понять, с чего начать.Итак, в этой статье мы собрали все лучшие бесплатные примеры из доступных в одном месте.

Приведенный ниже список ресурсов включает интерактивные образцы кейсов, предоставленные консалтинговыми фирмами, демонстрации видео кейсов, сборники кейсов и материалы, разработанные командой IGotAnOffer. Продолжим список.

1. Примеры интервью с McKinsey
2. Примеры интервью с BCG
3. Примеры интервью с компанией Bain
4.Примеры кейсов Deloitte
5. Примеры интервью с Accenture
6. Примеры интервью с OC&C
7. Примеры интервью с Оливером Вайманом
8. A.T. Примеры интервью по делу Кирни
9. Примеры интервью по стратегии и / PWC
10. L.E.K. Консультации Примеры интервью
11. Примеры интервью с Роландом Бергером
12.Примеры интервью с Capital One
13. Примеры интервью с клубами консультантов
Структурированная подготовка

Если вы хотите ускорить подготовку к собеседованию и максимально увеличить свои шансы получить предложение в McKinsey, BCG или Bain, приходите и тренируйтесь с нами. Более 80% кандидатов, обучающихся по нашим программам, в конечном итоге получают предложение от целевой фирмы. Мы знаем это, потому что отдаем половину их денег людям, которые этого не делают.

Программа обучения по собеседованию по делу McKinsey

Учебная программа по проведению собеседований с BCG & Bain Case

Есть ли дополнительные ресурсы?

Пропустили ли мы какие-либо дополнительные бесплатные ресурсы для интервью по делу? Пожалуйста, разместите их в разделе комментариев ниже, чтобы мы могли добавить их в наш список.

Команда IGotAnOffer

Вопросы и ответы на собеседование с тематическим исследованием

Один из самых сложных аспектов собеседований с кейсом заключается в том, что после того, как вы столкнулись с проблемой, существует бесконечное множество вариантов решения кейса. Хотя это правда, есть вопросы, с которыми вы сталкиваетесь чаще, чем другие. Как только вы начнете распознавать эти шаблоны, вы сможете более точно и эффективно создавать фреймворки. В этой статье мы предоставим вопросы для собеседования с тематическим исследованием и ответы на 5 самых распространенных бизнес-проблем, возникающих во время тематических интервью.

5 лучших вопросов и ответов на собеседование

  1. Увеличение прибыли
  2. Выход на новый рынок
  3. Разработка нового продукта
  4. Ценовые стратегии
  5. Слияния и поглощения

  1. Вопросы и ответы на собеседовании: увеличение прибыли

В конечном итоге цель любого клиента – увеличить прибыль. В результате, прибыльность – самая важная цель при проведении интервью с тематическими исследованиями.Знание того, как анализировать основные компоненты прибыльности, является обязательным условием для любого начинающего консультанта.

Примеры подсказок для интервью
    • Наш клиент – фармацевтическая фармацевтическая компания, у которой наблюдается рост продаж лекарств, но снижение общей прибыли. Наш клиент нанял нас, чтобы выяснить, в чем проблема.
    • Наш клиент занимается производством высококачественных часов уже несколько десятилетий. Прошлый год был первым годом убыточности компании.Наш клиент хотел бы, чтобы мы помогли понять, что пошло не так.
    • Наш клиент – компания по уходу за кожей, у которой произошел взрывной рост продаж после нескольких лет работы. Даже при резком росте объемов компания остается в минусе. Не могли бы вы помочь разобраться, как вывести клиента в минус?
Возможные категории для включения в вашу структуру
    • Выручка
      • Большое изображение
        • Каковы потоки доходов нашего клиента?
        • Какой процент от общего дохода представляет каждый поток?
        • Изменились ли эти проценты в последнее время?
        • Снижались или росли потоки доходов за последние 1, 3, 5 или 10 лет?
        • Как растет наш клиент по отношению к отрасли?
        • Какова наша доля на рынке по продажам по сравнению с конкурентами?
      • Цена
        • Каковы цены наших клиентов на свою продукцию?
        • Как изменились цены за последние несколько лет?
        • Какова наша ценовая стратегия?
        • Как ожидается изменение цен в следующие несколько лет?
        • По каким ценам конкуренты оценивают аналогичные продукты?
      • Кол. Акций
        • В каком количестве наш клиент продает свою продукцию?
        • Как изменилось количество за последние несколько лет?
        • Как ожидается, что количество изменится в следующие несколько лет?
      • Пути увеличения продаж
        • Повышение цены
        • Увеличить количество
        • Объединяйте продукты, чтобы клиенты покупали сразу больше
    • Стоимость
      • Большое изображение
        • Каковы основные постоянные и переменные затраты нашего клиента?
        • Как изменились затраты за последние несколько лет?
        • Как складываются отношения нашего клиента с поставщиками?
        • Повредит ли снижение затрат какому-либо из наших источников дохода?
        • Как наши затраты сравниваются с нашими конкурентами?
        • Как выглядит цепочка поставок нашего клиента?
        • Что-то происходит на рынке или в экономике нашего клиента, что влияет на затраты?
        • Существуют ли какие-либо правительственные постановления, влияющие на расходы наших клиентов?
      • Стоимость единицы
        • Как выглядят постоянные и переменные затраты нашего клиента в расчете на единицу стоимости?
        • Увеличивалась или уменьшалась стоимость единицы продукции за последние несколько лет?
        • Ожидается, что стоимость единицы будет увеличиваться или уменьшаться в течение следующих нескольких лет?
      • Кол. Акций
        • В каком количестве наш клиент продает свою продукцию?
        • Как изменилось количество за последние несколько лет?
        • Как ожидается, что количество изменится в следующие несколько лет?
        • Как изменится стоимость, если мы увеличим количество? Сможем ли мы договориться о более выгодных затратах?
      • Способы снижения затрат
        • Увеличьте количество для достижения эффекта масштаба
        • Проанализировать области бизнеса, которые не приносят результатов, и сократить ресурсы
        • Создание более эффективной цепочки поставок
        • Договориться с поставщиком о более выгодных ценах
    • Пути увеличения рентабельности
      • Выход на новые рынки
      • Увеличение маркетинговых усилий и укрепление бренда компании
      • Снижать цены
      • Уменьшайте затраты на переговоры с поставщиками
      • Улучшение обслуживания клиентов
  1. Интервью с тематическим исследованием Вопросы и ответы: выход на новый рынок

Компаниям часто требуется выход на новые рынки для развития бизнеса.Новые рынки представляют собой новые возможности, но также и дополнительные проблемы. Структура интервью для изучения конкретных ситуаций для новых рынков должна включать в себя категории и вопросы, которые являются открытыми, поскольку существует широкий спектр возможностей для рассмотрения.

Примеры подсказок для интервью
    • Наш клиент – европейская компания по производству динамиков, которая стремится к дальнейшему развитию. Клиент рассматривает возможность выхода на рынок США, но у него есть некоторые сомнения, и он хотел бы, чтобы вы проанализировали, хорошая ли это идея.
    • Наш клиент – производитель лампочек из Бразилии. Наш клиент видит застойный рост и поэтому пытается войти в новую страну в Латинской Америке. Можете ли вы помочь клиенту понять, в какую страну ему лучше въехать?
    • Наш клиент – сельскохозяйственная электростанция, производящая многие виды овощей и фруктов. В настоящее время у клиента есть излишки продукции, и он ищет новые страны, в которых он может продавать эту продукцию. Можете ли вы помочь клиенту определить, какие страны кажутся наиболее перспективными?
Возможные категории для включения в вашу структуру
    • Ситуация на новом рынке
      • Каков размер рынка?
      • На чем будет расти или падать рынок в следующие 1, 3, 5 или 10 лет?
      • С какой скоростью рынок рос или падал за последние 1, 3, 5 или 10 лет?
      • Где находится рынок в его жизненном цикле?
      • Кто такие клиенты и как они сегментированы?
      • Станут ли продукты наших клиентов менее полезными со временем с развитием технологий?
      • Произошли ли в последнее время на рынке какие-либо серьезные изменения?
      • Какие ключевые факторы движут отраслью?
    • Конкурс
      • Кто основные конкуренты и какова их доля на рынке?
      • Чем отличаются продукты конкурентов от продуктов наших клиентов?
      • Как отреагируют конкуренты?
      • Каковы конкурентные преимущества нашего клиента?
    • Выход на новый рынок
      • Какие основные риски следует учитывать?
      • Есть ли препятствия для входа?
      • Что было бы выгоднее войти через приобретение, создание совместного предприятия или создание бизнеса с нуля?
      • Как клиент уйдет с нового рынка, если дела пойдут плохо?

Консультационная библиотека кейсов

  • 500+ онлайн-обращений и файлов PST (с полными решениями)
  • Охватывает 25+ фирм
  • Примеры исследования рынка, примеры рентабельности, примеры человеческого капитала и многое другое!
  • Включает тысячи упражнений по математике, построению структуры и мозговому штурму!
Учить больше

4-часовое интервью, коучинг

  • 4, 1 час, 1: 1 Zoom-сеансы с тренером MBB по вашему выбору
  • Цифровой пропуск: 500 кейсов, видеокурс Case Interview
Учить больше
  1. Интервью с тематическим исследованием Вопросы и ответы: Разработка нового продукта

Подобно новым рынкам, компаниям необходимо разрабатывать новые продукты, чтобы расти.Эта проблема пугает большинство клиентов из-за потенциально высоких затрат и страха перед неизвестностью. В рамках собеседования с тематическим исследованием необходимо прежде всего углубиться в новый продукт.

Примеры подсказок для интервью
    • Наш клиент – зрелая бумажная компания, которая чувствует себя на насыщенном рынке. Компания обладает большими производственными и сбытовыми возможностями и изучает возможности создания ноутбуков, чтобы расширить свои потоки доходов. Можете ли вы помочь проанализировать это решение и понять, является ли оно хорошей идеей?
    • Наш клиент – компания, занимающаяся передовыми технологиями, которая работает над интеллектуальным телевидением.Клиент никогда раньше не работал с таким продуктом и хотел бы понять его жизнеспособность.
    • Наш клиент – национальный продуктовый магазин, который думает о создании общих версий газированных напитков для продажи в собственных магазинах. Есть некоторые колебания, потому что наш клиент раньше не производил свою продукцию. Им нужен ваш совет о том, что, по вашему мнению, им следует делать.
Возможные категории для включения в вашу структуру
    • Новые продукты и портфель продуктов
      • Что представляет собой новый продукт и чем он отличается от того, что сейчас есть на рынке?
      • Насколько инновационен этот продукт по сравнению с другими существующими на рынке?
      • Запатентован ли продукт или есть какие-либо права, которые могут защитить его от копирования?
      • Есть ли на рынке аналогичные продукты, которые могут выступать в качестве заменителей?
      • Как продукт вписывается в текущую продуктовую линейку клиента?
      • Можно ли связать продукт с любыми существующими продуктами?
      • Будет ли продукт уничтожать какие-либо текущие продукты клиента?
      • Заменяет ли клиент существующий продукт?
    • Рыночная стратегия
      • Кто наши клиенты и как с ними связаться?
      • Как этот продукт расширит нашу клиентскую базу и увеличит продажи?
      • Есть ли какие-либо данные или исследования, подтверждающие, что покупателям нужен этот продукт?
      • Кто основные конкуренты и какую долю рынка занимает каждая фирма?
      • Как конкуренты отреагируют на этот новый продукт?
      • Мы выходим на новый рынок или обслуживаем рынок, который обслуживаем в настоящее время?
    • Осуществимость
      • Сколько средств требуется для этого нового продукта?
      • Откуда будет поступать финансирование?
      • Если требуется долг, может ли клиент поддержать долг?
      • Есть ли у клиента производственные возможности для самостоятельного производства этого продукта или ему нужна помощь других сторон?
      • Есть ли у нас отношения с нужными поставщиками, которые помогут нам создать этот продукт?
      • Как этот новый продукт повлияет на прибыльность нашего клиента?
  1. Интервью с тематическим исследованием Вопросы и ответы: стратегии ценообразования

Другой распространенный вопрос на собеседовании касается стратегии ценообразования.Цены обычно сильно влияют на объем и, в конечном итоге, на прибыль, поэтому цель данного тематического исследования возникает довольно часто.

Примеры подсказок для интервью
    • Наш клиент – производитель медицинского оборудования, который разработал новый компьютерный томограф. Они только что получили одобрение регулирующих органов и теперь пытаются продавать продукт. По какой цене они должны продать машину?
    • Наш клиент – производитель роскошных сумок, который диверсифицирует поток своих доходов, создавая более доступные сумки, ориентированные на широкие массы.Каким образом клиент должен оценить эту новую сумочку, не ослабляя при этом ее бренд?
    • Наш клиент – технологическая компания, которая использует искусственный интеллект для просмотра медицинских записей. Сколько должен платить клиент за свои услуги?
Возможные категории для включения в вашу структуру
    • Информация о продукте
      • Что представляет собой новый продукт и чем он отличается от того, что сейчас есть на рынке?
      • Насколько инновационен этот продукт по сравнению с другими существующими на рынке?
      • Запатентован ли продукт или есть какие-либо права, которые могут защитить его от копирования?
      • Есть ли на рынке аналогичные продукты, которые могут выступать в качестве заменителей?
      • Можно ли связать продукт с любыми существующими продуктами?
      • Будет ли продукт уничтожать какие-либо текущие продукты клиента?
      • Какие затраты на исследования и разработки потребовались для создания этого продукта?
      • Насколько велик рынок для этого продукта?
    • Конкурентный анализ
      • Сколько взимают конкуренты за аналогичные товары?
      • Как конкуренты думают о своих ценовых стратегиях?
      • Сколько стоит конкурентам создание аналогичных продуктов?
      • Можно ли заменить продукт нашего клиента?
    • Ценовая стратегия
      • Имеет ли смысл ценообразование на основе затрат или калькуляция затрат?
      • Какова наша точка безубыточности?
      • Сколько стоит создание и доставка продукта?
      • Было ли проведено какое-либо исследование, чтобы узнать, сколько клиенты готовы платить за продукт или аналогичный продукт?
      • Нужно ли информировать клиентов о продукте?
      • Каковы потенциальные затраты на вывод этого продукта на рынок?
      • Сколько будет потрачено на маркетинг?
  1. Интервью с тематическим исследованием Вопросы и ответы: Слияния и поглощения

Поскольку проблемы слияния и поглощения встречаются не так часто, они могут застать кандидатов врасплох.Вы не нанимаете сотрудников на финансовую должность, но все же важно хорошо понимать, как работают слияния и поглощения.

Примеры подсказок для интервью
    • Наш клиент – компания по производству газированных напитков, которая рассматривает возможность покупки ближайшего производителя картофельных чипсов для расширения своей производственной линии. Имеет ли это смысл? О чем должен думать наш клиент?
    • Наш клиент – франчайзинг тренажерного зала, который рассматривает предложение о покупке прав на один из самых популярных тренажеров.Следует ли им заключить сделку?
    • Наш клиент – крупнейший производитель кожи в мире. Они рассматривают возможность покупки более мелкого и перспективного конкурента. Должны ли они это сделать?
Возможные категории для включения в вашу структуру
    • Определите цели
      • Почему наш клиент думает о покупке актива или компании?
      • Есть ли возможные альтернативы?
      • Как компания вписывается в более широкий продуктовый портфель и стратегию наших клиентов?
      • Если наш клиент не купит компанию, купит ли его конкурент?
      • Есть ли какие-либо финансовые причины, например налоговые льготы, которые делают эту сделку выгодной?
      • Есть ли много потенциального синергетического эффекта для доходов и затрат от сделки?
    • Цена приобретения
      • Сколько будет платить наш клиент?
      • Цена справедлива?
      • Как будет финансироваться сделка?
      • Будет ли наш клиент брать в долг, и если да, может ли клиент его поддержать?
    • Комплексная проверка
      • Каковы финансовые результаты потенциального объекта приобретения?
      • Выручка и прибыльность цели увеличивались или уменьшались за последние несколько лет?
      • Насколько особенными являются продукты целевой аудитории?
      • Какова клиентская база цели?
      • Насколько здорова отрасль, в которой находится цель?
      • Как конкуренты отреагируют на это приобретение?
      • Есть ли какие-либо юридические или нормативные причины, по которым это приобретение может не работать?

Заключительные мысли

Надеюсь, эти общие вопросы и ответы на интервью с тематическим исследованием дадут вам хороший обзор того, как подходить к большинству тематических исследований, которые встречаются на вашем пути.Однако имейте в виду, что лучшие консалтинговые системы всегда подходят для интервью с конкретным примером. Поэтому, хотя знать эти бизнес-концепции и вопросы полезно, их недостаточно, чтобы подготовить вас ко всем собеседованиям с тематическими исследованиями. Продвинутые кандидаты сочетают рамки тематических исследований, чтобы наилучшим образом решить поставленную задачу. Пока вы не сможете это сделать, вы не будете полностью готовы к собеседованию. Ищете помощь специалиста, чтобы преодолеть горб? Запланируйте сеанс коучинга сегодня.

Связанное содержимое

примеров из практики: примеры видео с ответами

Ищете образцы интервью с ответами? Не смотрите дальше! В этой статье мы познакомим вас с некоторыми из лучших примеров из практики в Интернете.Эти тематические исследования моделируют виртуальную среду собеседования и представляют кейсы из разных компаний (McKinsey, Bain, BCG, Deloitte и др.), Включая кейсы как под руководством интервьюера, так и под руководством интервьюируемого (под руководством кандидата).

Видео-примеры представляют собой живые кейсы, демонстрирующие нюансы виртуального собеседования и включающие отзывы тренера MBB. На сессиях присутствуют консультанты или кандидаты-консультанты. Если вы в настоящее время готовитесь к тематическим интервью или просто хотите посмотреть, как некоторые рок-звезды проходят типовые интервью с тематическими исследованиями, вы попали в нужное место.Возьмите ручку и бумагу (не забудьте свою мыслящую шляпу!) И работайте вместе с нами. Вы не найдете БЕСПЛАТНЫХ кейсов, подобных этой, больше нигде!

Эти примеры ситуационного исследования требуют, чтобы каждый кандидат построил структуру (или структуру) для подхода к проблеме / бизнес-ситуации в тематическом исследовании. Найдите разбивку по 4 основным фреймворкам в конце этого поста или по , нажав здесь . Теперь давайте перейдем к примерам примеров из практики.

Примеры видео из практики с ответами

(Щелкните, чтобы перейти в раздел).

  1. Пример из практики Bain: оценка рынка ламп в Мексике
  2. Пример исследования McKinsey: выход на рынок напитков
  3. Пример из практики BCG: снижение доходов розничных продавцов товаров для дома
  4. Пример из практики Deloitte: рост рынка производителей австралийской униформы
  5. Пример из практики Bain: рост доходов кондитерской компании (с экспонатами)
  6. Пример исследования BCG: прибыль производителя медицинского оборудования
  7. Пример из практики McKinsey: приобретение сети ресторанов
  8. Пример из практики BCG: выход на рынок нового производителя автомобилей класса люкс
  9. Пример из практики McKinsey: оценка рынка одноразовых подгузников в Китае
  10. Пример из практики McKinsey: запуск продукции производителя агрохимикатов
  11. Пример тематического исследования «Делойта»: мошенничество с заявлениями о выплате пособия по безработице (пример государственного сектора)
  12. Пример из практики «Делойта»: решение по программе корпоративного обучения (пример из практики «Человеческий капитал»)
  13. Пример из практики PwC: доля рынка производителей пластиковых бутылок

Bain: пример анализа размера рынка

НАИМЕНОВАНИЕ ДЕЛА : Рынок ламп в Мексике

КОРПУС : Оценка рынка

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ : Мармит

ВЫПОЛНЕНИЕ КАНДИДАТОВ : 3/4

LEAD : кандидат

Анализ эффективности кандидата

В этом примере из практики Bain представлен крупный конгломерат прямых потребителей, который продает лампы и другую небольшую домашнюю мебель в Соединенных Штатах.Компания стремится выйти на мексиканский рынок, особенно в сегменте ламп. Задача кандидата – определить объем рынка ламп, ежегодно продаваемых в Мексике.

Кандидат задает несколько уточняющих вопросов до и после построения структуры для кейса. Всегда полезно задавать вопросы, чтобы прояснить предположения. Базовая структура, созданная кандидатом, выглядит следующим образом: Население> Домохозяйства X Лампы / Домохозяйство> Расходы / Лампы. Одна вещь, которую он упустил, – это преобразование размера своего рынка в годовой (или годовой) показатель.В большинстве случаев стандартная годовая основа. Если не уверены, задайте уточняющий вопрос!

В целом, это было хорошее выступление с итоговой оценкой 3/4.


McKinsey: пример практического примера исследования рынка (под руководством интервьюера)

НАИМЕНОВАНИЕ ДЕЛА : Холодный кофе

ПРИМЕР : Исследование рынка

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ : McKinsey

ВЫПОЛНЕНИЕ КАНДИДАТОВ : 4/4

LEAD : Interviewer-Led

Анализ эффективности кандидата

В данном случае клиент – производитель напитков в США.С., которому нужна помощь в разработке стратегии запуска продукта. Работа кандидата заключается в анализе факторов, окружающих запуск продукта, и внутренних возможностей компании по поддержке запуска.

Кандидат принес убедительные идеи второго уровня, которые McKinsey ожидает от своих будущих консультантов. Также обратите внимание на то, как было организовано интервью, при этом интервьюер играл ведущую роль в представлении информации и ведении дела. Такой стиль ведения интервью типичен для интервью по делу McKinsey.В заключение кандидат сначала привел рекомендацию («вот что я рекомендую вам сделать»), а затем представил подтверждающие данные. McKinsey любит этот стиль общения, ориентированный на сначала ответ (или основанный на гипотезах), основанный на принципе пирамиды. Кандидат получает 4/4 балла в этом примере исследования.


BCG: Пример внедрения модели прибыльности

НАИМЕНОВАНИЕ ДЕЛА : Furnazon

ПРИМЕР : Прибыльность

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ : BCG

ВЫПОЛНЕНИЕ КАНДИДАТОВ : 2/4

LEAD : кандидат

Анализ эффективности кандидата

В данном примере исследования BCG клиентом является розничный торговец бытовой техникой и мебелью B2B и B2C.Чтобы противостоять недавнему замедлению роста, компания проводила агрессивные ценовые акции. Однако рентабельность продолжала снижаться. Задача кандидата – проанализировать рекламную кампанию и определить, что можно сделать для повышения ее эффективности.

Кандидат в этой выборке исследования имел то, что мы называем «игровым фактором». Он был готов и взволнован, чтобы справиться с любой проблемой, и это позитивное отношение – то, что ищут интервьюеры, особенно во втором раунде кейс-интервью.Он также показал, что не боится математической части дела. Чего ему не хватало, так это прозрения. В конечном итоге консультантов нанимают из-за того, что они предоставляют – не для того, чтобы вычислить цифры или использовать фреймворки, а для предоставления рекомендаций, основанных на этих идеях. Из-за этого спектакль получает 2/4 балла.


«Делойт»: пример анализа рынка

НАИМЕНОВАНИЕ КОРПУСА : Штаны для бензопилы

ПРИМЕР : Исследование рынка

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ : Deloitte

ВЫПОЛНЕНИЕ КАНДИДАТОВ : 2/4

LEAD : кандидат

Анализ эффективности кандидата

Клиент в этом тематическом исследовании Deloitte – производитель униформы в Австралии.Компания стремится к расширению за счет нового продукта. Задача кандидата – изучить рынок продукта, чтобы определить, есть ли у него хорошие возможности для роста.

Кандидат учел фактор симпатии, который всегда важен в интервью Deloitte. Что ей не удавалось, так это в общении, как в словесном изложении своей структуры, так и в нумерации ведер в структуре и в выполнении вслух математических расчетов. Мы не можем достаточно подчеркнуть это: вы, , должны слишком много общаться в любой обстановке виртуального собеседования. – слишком много общения не бывает!


Bain: исследование рынка – рост рынка – пример из практики (с диаграммами)

НАИМЕНОВАНИЕ ДЕЛА : Candy Company

ПРИМЕР : Исследование рынка

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ : Мармит

ВЫПОЛНЕНИЕ КАНДИДАТОВ : 4/4

LEAD : кандидат

Анализ эффективности кандидата

Клиент в примере из практики Bain – кондитерская компания, которая стремится удвоить выручку – при сохранении рентабельности – за 4 года.Роль кандидата заключается в том, чтобы помочь компании разработать краткосрочную стратегию для достижения целей генерального директора.

Кандидат, который уже получил предложение в Bain, полностью подавил это дело. Обратите внимание! От своего вступительного слова («это выглядит мило!») До последней рекомендации (42:25) он выражал чувство уверенности в себе. Это очень важно в случае интервью. В кейсе приведен пример того, как интерпретировать математические диаграммы – для этого перейдите к 20:47. Мы даем ему общую оценку 4/4.

Черный пояс Deluxe

  • 8 часов 1: 1 Zoom-сессии с тренером MBB по вашему выбору
  • Полный доступ: 500+ кейсов, 10K + математические / структурные упражнения, 8 видеокурсов
  • Прием в когорту августа 2021 г. (3 групповых тренинга в прямом эфире; практика сверстников)
  • Автоматический доступ ко всем интенсивам 2021 года
  • 2 раунда редактирования в 1 резюме и 1 сопроводительном письме
Учить больше

Консультационная библиотека кейсов

  • 500+ онлайн-обращений и файлов PST (с полными решениями)
  • Охватывает 25+ фирм
  • Примеры исследования рынка, примеры рентабельности, примеры человеческого капитала и многое другое!
  • Включает тысячи упражнений по математике, построению структуры и мозговому штурму!
Учить больше

BCG: Пример анализа прибыльности (с бывшим консультантом Bridgespan)

НАИМЕНОВАНИЕ КОРПУСА : Needle Needer

ПРИМЕР : Прибыльность

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ : BCG

ВЫПОЛНЕНИЕ КАНДИДАТОВ : 3/4

LEAD : кандидат

Анализ эффективности кандидата

В данном тематическом исследовании работа кандидата заключается в том, чтобы помочь производителю медицинского оборудования поддерживать прибыль, несмотря на новые правила, вызывающие отрицательное изменение спроса.

Кандидат хорошо открывает дело и задает уточняющие вопросы, чтобы упростить задачу. То, что он упал, было в самой конструкции – как в сообщении каркаса, так и в реальной прочности конструкции, которую он создал. Специально для случаев, связанных с BCG, фирма стремится к тому, чтобы ваша структура была надежной, потому что вам придется больше ей следовать, поэтому убедитесь, что у вас достаточно времени, чтобы построить прочную структуру. Мы даем этому учебному примеру оценку 3/4.


McKinsey: пример из практики слияний и поглощений

НАИМЕНОВАНИЕ ДЕЛА : Margaritaville

ПРИМЕР : Слияния и поглощения

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ : McKinsey

ВЫПОЛНЕНИЕ КАНДИДАТОВ : 2/4

LEAD : Interviewer-Led

Анализ эффективности кандидата

В данном примере практического примера слияний и поглощений бизнес-ситуация в данном случае связана с сетью ресторанов (Margaritaville).Кандидату предлагается проанализировать цепочку как потенциальную инвестицию в частную фирму. Стоит ли покупать сеть ресторанов?

Чемодан – хорошее напоминание о том, что нужно не сбиться с пути, когда дело доходит до выбора времени. Идеальное время для кейс-интервью – 2 минуты для создания структуры и 2 минуты для ее презентации. Кандидату потребовалось 5,5 минут на презентацию! Это не только отнимало у нее время, но и мешало ей войти в удобный ритм, пока она продолжала заниматься остальной частью дела. Самым большим недостатком нашего кандидата был творческий вопрос.Дженни Рэй (интервьюер) порекомендовала ей сделать это центром своей практики при рассмотрении будущих дел. Из отзывов можно по-настоящему научиться, так что просмотрите этот отзыв до конца. Кандидат получает общую оценку 2/4.


BCG: Исследование рынка – Выход на рынок – Пример внедрения

НАИМЕНОВАНИЕ ДЕЛА : Пакистанский авторынок

ПРИМЕР : Исследование рынка

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ : BCG

ВЫПОЛНЕНИЕ КАНДИДАТОВ : 3/4

LEAD : кандидат

Анализ эффективности кандидата

Клиент в этом примере исследования – немецкий производитель автомобилей класса люкс, который хочет выйти на пакистанский рынок.В стране есть 1 участник соревнований по автомобилям класса люкс. Клиент хочет выйти на рынок безубыточным через 2 года. Работа кандидата заключается в сборе данных, необходимых для информирования клиента о рекомендациях «идти / не идти».

Сразу же кандидат не завоевал доверие интервьюера, когда она прокомментировала: «Я не автомобильный человек». В случае интервью с тематическим исследованием это недопустимо. Даже если вы ничего не знаете о предмете дела, воздерживайтесь от подобных негативных высказываний.Фирмы спрашивают: «Могу ли я увидеть, как этот человек общается с генеральным директором из списка Fortune 500 по вопросам консультирования?» Кроме того, кандидат использовала дерево проблем в своей структуре, что повлекло за собой массовую путаницу. Деревья проблем эффективны при личном собеседовании, но в виртуальной среде они в лучшем случае неуместны, а в худшем – сбивают с толку. В виртуальных интервью интервьюер в значительной степени полагается на то, что вы слишком много говорите о своей структуре, в том числе о нумерации. Каждой корзине / категории в вашей структуре нужен четкий номер.В целом это дело получает 3/4 балла.


McKinsey: пример анализа размера рынка

НАИМЕНОВАНИЕ ДЕЛА : Одноразовые подгузники

КОРПУС : Оценка рынка

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ : McKinsey

ВЫПОЛНЕНИЕ КАНДИДАТОВ : 4/4

LEAD : Interviewer-Led

Анализ эффективности кандидата

В данном примере исследования McKinsey Market Sizing кандидату предлагается определить размер рынка одноразовых подгузников в Китае.

В целом, кандидат выступил фантастически. Учитывая, что она бывшая McKinsey, это неудивительно! Она отлично поработала, вселив в интервьюера уверенность в том, что ей удастся раскрыть дело. Ее структура была четкой и линейной. Один указатель «от хорошего к отличному»: она могла бы упростить свои математические вычисления, округлив в нескольких разных точках. В целом, это 4/4.


McKinsey: пример исследования роста доходов

НАИМЕНОВАНИЕ ДЕЛА : Mango Maker

ПРИМЕР : Исследование рынка

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ : McKinsey

ВЫПОЛНЕНИЕ КАНДИДАТОВ : 3/4

LEAD : Interviewer-Led

Анализ эффективности кандидата

Заказчиком в данном случае является производитель сельскохозяйственных химикатов в Северной Америке, который стремится увеличить доходы за счет внедрения нового продукта в Мексике.

Показатели кандидата были достаточно хорошими, чтобы пройти первый тур в McKinsey, но были разные области, где можно было развиваться, чтобы перейти от «B» к «A».


«Делойт»: пример из практики государственного сектора

НАИМЕНОВАНИЕ ДЕЛА : Повышение уровня безработицы в Техасе

ТИП ДЕЛА : Государственный сектор

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ : Deloitte

ВЫПОЛНЕНИЕ КАНДИДАТОВ : 2/4

LEAD : кандидат


Deloitte: пример из практики человеческого капитала

НАИМЕНОВАНИЕ ДЕЛА : Решение о корпоративном обучении

ПРИМЕР : Пример человеческого капитала

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ : Deloitte

ВЫПОЛНЕНИЕ КАНДИДАТОВ : 3/4

LEAD : кандидат


PwC: пример анализа доли рынка прибыльности

НАИМЕНОВАНИЕ КОРПУСА : Пузырьковые бутылки

ПРИМЕР : Пример прибыльности

ФИРМЕННЫЙ СТИЛЬ : PwC

ВЫПОЛНЕНИЕ КАНДИДАТОВ : 3/4

LEAD : кандидат


Структура кейс-интервью: Разъяснение

Структура определения размера рынка

Конкретные примеры определения размера рынка позволяют компании узнать, подходит ли конкретный рынок для расширения.Капитальные затраты, необходимые для выхода на новый рынок, высоки и подвергают компанию большому риску. Поэтому обширная работа консультантов по определению этих рисков и возможностей является важным шагом для компаний. С точки зрения фирмы, они хотят знать, понимаете ли вы, как построить основу для этого типа бизнес-проблем, и надлежащим образом защищаете свои предположения, используемые для построения вашей структуры определения размера рынка. Если у вас это получится, то у вас есть хорошие шансы преуспеть на собеседовании.

Структура исследования рынка

Структура исследования рынка является наиболее универсальной из основных. Существует три типа вопросов, касающихся структуры исследования рынка. 1. Доля рынка («Как клиент может увеличить долю рынка?»). 2. Рост рынка («Как клиент может увеличить выручку?»). 3. Вход в рынок («Будет ли клиенту выгодно входить в рынок?»). Основа в первую очередь рассматривает внешние факторы – рынок, конкурентов и клиентов.Взглянув на внешнее, мы переходим к внутренним факторам – компании и продукту / услуге. При использовании структуры исследования рынка важно сосредоточиться на финансовых последствиях!

Структура прибыльности

Структура прибыльности – самая важная из основных структур. Почему? Без прибыли бизнес не может долго существовать. В примерах тематических исследований есть 4 бизнес-ситуации, в которых следует использовать структуру прибыльности. 1. Стратегия роста : клиент хочет значительно вырасти за короткий период времени, имея в виду доходы, долю на рынке, прибыль или комбинацию этих трех факторов.Как вы можете учесть увеличение затрат для увеличения доходов и прибыли? 2. Снижение прибыли : в этом сценарии клиент хочет не только остановить снижение прибыли, но и обратить его вспять и направить бизнес в правильном направлении. Ваша задача – найти причину упадка и создать план, чтобы обратить его вспять. 3. Creative Cost Benefit : в этой деловой ситуации целью часто является увеличение доходов или снижение затрат. Подобные примеры часто используются для некоммерческих организаций, поскольку успех некоммерческой организации не определяется прибыльностью.4. Сценарии взвешивания : клиент выбирает между несколькими вариантами и нуждается в ваших аналитических навыках и понимании, чтобы помочь им принять решение. При использовании структуры прибыльности вы всегда будете помнить о конечной цели: прибыльности!

Структура слияний и поглощений

Структура слияний и поглощений – самая сложная и самая необычная из них. Как правило, он включает элементы других базовых структур, включая определение размера рынка, прибыльность и исследование рынка, с большим количеством математических расчетов.Структура M&A включает либо сценарий, когда компания A хочет слиться с компанией B, либо компания Y хочет приобрести компанию Z. Существует 2 типа покупателей M&A – финансовые и стратегические. Понимание различий позволит вам определить, как подходить к делу. И не забывайте: цель любого M&A – это всегда повышение прибыльности.

Сводка

Мы надеемся, что эти примеры из практики окажутся полезными при подготовке к собеседованию! Если вам нужен экспертный совет в подготовке вашего дела, забронируйте час с бывшим тренером MBB сегодня.Нужны практические примеры из практики, подобные тем, которые вы видели в примерах видео? Ознакомьтесь с библиотекой кейсов – банком из 500+ практических примеров, в которых представлены более 25 фирменных стилей (McKinsey, Bain, BCG, Deloitte, Accenture и многие другие!).

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *