Концепция управления по целям: Этапы внедрения управления по целям

Этапы внедрения управления по целям

Управление по целям (MBO – management by objectives, англ.) – концепция в менеджменте, где первоисточником всей деятельности является стратегия и ключевые цели, которые дробятся и распределяются сверху – вниз на всех сотрудников, принимаются ими и ложатся в основу оперативной деятельности. MBO выводит качество управления в компании на принципиально новый уровень по сравнению с ручным управлением по задачам и регламентам.
Происходит это за счет:

1. Повышения осознанности и принятия своих зон ответственности, как руководителями, так и линейными сотрудниками.
2. Конструктивного взаимодействия на всех уровнях коммуникаций и управления.
3. Оптимизации систем контроля и самоконтроля.
   

По итогу формируется команда взрослых ответственных людей, связанных взаимными обязательствами во имя общего блага.

Морозова Елена Леонидовна,
эксперт в области внедрения методологии MBO.

Очевидно, что управление по целям, как система повышающая управляемость и, в конечном итоге, эффективность бизнес – модели требует приложения определенных усилий в ее разработке и внедрении. И четкого соблюдения конкретных правил и алгоритмов. Практика доказывает, что пренебрежение отдельными процессами и этапами ставит под угрозу не только успех нововведения, но и существующие реалии.

Давайте пошагово разберем план действий по внедрению целевого управления и отметим существующие нюансы каждого этапа.

Концепция управления по целям опирается на утверждение, что люди работают лучше, когда понимают, что от них ожидается, и могут соотнести свои личные цели с целями организации. У них появляется мотив эффективно работать на свое благо и, тем самым, приносить благо компании.

Что важно учитывать на данном этапе:

1. стадию жизненного цикла компании;
2. фазу экономического цикла страны;
3. рыночную конъюнктуру;
4. имеющиеся ресурсы;
5. отраслевые особенности.

Стратегические цели должны четко соответствовать формату SMART (особенно в той части, где говорится про достижимость) и отвечать на вопрос «Сколько денег нужно собственникам?» и «Что предложить рынку, чтоб он эти деньги отдал?». Существует достаточно большое количество инструментов для планирования целей, использовать можно любые удобные Вам, но примитивно схема выглядит следующим образом:

Результат 1 этапа: четко сформулированные головные цели и стратегия.

Разбиваем стратегические цели на составляющие и закрепляем их за сотрудниками, в зависимости от зон ответственности: декомпозируем, тиражируем, делегируем. Обязательно оцифровываем, ставим сроки. Не нужно пытаться руководителю прописать все дерево целей до линейных сотрудников, поставьте цель на отдел, а вот как ее достичь, Ваша команда должна спланировать сама. И запросить инструменты (деньги, полномочия, ресурсы), необходимые для реализации.

На этом этапе мы разрабатываем KPI для сотрудников, это даст и руководству, и персоналу четкое понимание того, что такое эффективная и полезная работа на каждой должности.

Результат 2 этапа: окончательно сформированная карта целей и наборы KPI для всех должностей компании.

2. Этап вовлечения сотрудников.

1. Этап целеполагания.

Высшее руководство определяет стратегию и ключевые цели компании. Задает основной «вектор» дальнейшего развития.

Набор KPI – это мини-договор, между сотрудником и непосредственным руководителем о взаимных обязательствах: сотрудник должен выдать результат, соответствующий договоренностям, руководитель – обеспечить условия для продуктивной работы (ресурсы, з/пл и т.д.) – договариваются два взрослых человека, где каждый принимает на себя ответственность.

Очень важный процесс, требующий участия финансовых служб. Если у компании все в порядке с внутренними процессами бюджетирования и планирования, то проблем быть не должно. А вот если эти процессы не отлажены – могут быть сюрпризы, что приведет к возврату на 1 этап и корректировке стратегических целей.

Результат 3 этапа: распределенные ресурсы и, при необходимости, откорректированный план.

Осуществление всех запланированных шагов, выполнение KPI, достижение целей. Рекомендуется прожить в новых условиях один отчетный период и перейти к п.5, сделать выводы и корректировки, потом – еще один и еще. Эмпирически – трёх отчетных периодов обычно хватает, чтобы отшлифовать и откалибровать систему, и получить рабочий механизм. За это время сотрудники привыкают жить в философии конструктива и осознанности, а у руководителей высвобождается время на развитие.

Результат 4 этапа: наборы KPI для дальнейшей калибровки.

Очень часто в компаниях пренебрегают данной операцией, и это не позволяет выстроить эффективный рабочий механизм.

Просто необходимо 1 раз в отчетный период каждому руководителю встретиться с каждым непосредственным подчиненным персонально и оценить план/факт выполнения KPI за прошедший период, принять особо важные задачи, внести необходимые корректировки, поставить планы на следующий период. Коммуникации руководителя с подчиненным при управлении по целям очень важны. НЕЛЬЗЯ пропускать, забывать, переносить эту операцию, поскольку система перестанет быть системой, сотрудники перестанут верить в ее актуальность и неотвратимость.

При внедрении управления по целям, данный этап позволяет выявить неточности и ошибки в поставленных целях, или некорректность цифровых плановых значений, то есть на старте минимизировать риски в достижении стратегических целей.

3. Этап планирования ресурсов.

4. Реализация.

5. Этап «Обзор и оценка участия».

Как мы видим, этапов не так много, нюансы есть, но не нужно их бояться, это та работа, которая усилит Ваш бизнес, Вашу команду и Ваши перспективы!

Хотите внедрить методологию управления по целям? Запишитесь на индивидуальную бесплатную консультацию к нашему эксперту.

Желаем прибыли!

Таким образом, методология управления по целям зарекомендовала себя как эффективная система управления, которая помогает компаниям качественно развиваться, выживать в достаточно сложные времена и использовать весь потенциал трудового коллектива.

На каждый отчетный период важно не просто поставить подчиненным KPI и план, но и проработать список особо важных задач на период (SMART- задач), первый раз – совместно, в дальнейшем – сотрудник планирует, что будет делать для достижения целей, руководитель – утверждает.

Недостаточное внимание к данному этапу может повлечь за собой кассовые разрывы и поставить под угрозу функционирование всей бизнес – модели.

Планируете внедрить KPI?

Проконсультируйтесь с нашими специалистами бесплатно!

Записаться на бесплатную консультацию

Управление по целям (МВО – Management By Objectives)

Энциклопедия 29 июня 2012

Управление по целям (МВО – Management By Objectives) – один из эффективных управленческих инструментов, объединяющий функции планирования, контроля и мотивации сотрудников.  Он предусматривает постановку целей для компании в целом, отдельных подразделений, сотрудников и проектов компании, контроль за полученными результатами и определение размеров мотивации работников. В итоге разработки целей в соответствии с технологией управления по целям формируется «дерево целей», в котором отображается взаимосвязь поставленных целей от высшего уровня к более низким иерархическим уровням. При постановке целей и задач, используя подходы управления по целям, разработчикам стоит использовать принцип SMART:  S (Specific) – для каждой из поставленных целей должен быть описан понятный, четко сформулированный результат. M (Measurable) – любая из целей обязана соответствовать принципу измеримости (управлять можно только тем, что может быть измерено –  конкретными индикаторами и стандартными процедурами измерения). A (Agreed) – все цели должны быть согласованными между собой. R (Reаlistic) – реалистичность при выборе цели, практическая достижимость цели. T (Time related) – для каждой цели – четкие сроки, когда она должна быть достигнута. Пример «Дерева целей” для промышленной компании  Для разработки стратегических целей (strategic objectives) используют миссию компании, рассматривают способы  достижения стратегических задач.

Это уровень всего предприятия. Горизонт планирования обычно от 3-х до 10-ти лет.  Стратегические цели могут быть сформированы для стратегически важных для предприятия сфер, например, финансы (прибыль, объемы продаж и т.п.), маркетинг (доля рынка, ключевые клиенты и т.п.), персонал, производственная инфраструктура, новая продукция и т.п.  Уровень тактического планирования, и, соответственно, тактических целей (tactical objectives) – структурные отделы и другие бизнес-единицы компании. Их задача – показать, как будут на их уровне решены задачи, направленные на достижение задач стратегического уровня. Горизонт планирования обычно 0,5- 3 года.  А уровень оперативных целей (operational objectives), используя технологию управление по целям, концентрируется уже на решении текущих задач. Горизонт планирования может быть от одной недели и до одного года.  Количество целей для каждого из уровней планирования не должен быть избыточным, например, ключевых целей может быть около пяти. Конечно, каждая из этих целей может быть разного “веса”, если рассматривать ее вклад в общий результат компании.  Смотрите также: Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard).

Управление по целям (МВО – Management By Objectives)

 – один из эффективных управленческих инструментов, объединяющий функции планирования, контроля и мотивации сотрудников. 

Он предусматривает постановку целей для компании в целом, отдельных подразделений, сотрудников и проектов компании, контроль за полученными результатами и определение размеров мотивации работников.

В итоге разработки целей в соответствии с технологией управления по целям формируется «дерево целей», в котором отображается взаимосвязь поставленных целей от высшего уровня к более низким иерархическим уровням.

При постановке целей и задач, используя подходы управления по целям, разработчикам стоит использовать принцип

SMART: 

S (Specific) – для каждой из поставленных целей должен быть описан понятный, четко сформулированный результат.

M (Measurable) – любая из целей обязана соответствовать принципу измеримости (управлять можно только тем, что может быть измерено –  конкретными индикаторами и стандартными процедурами измерения).

A (Agreed) – все цели должны быть согласованными между собой.

R (Reаlistic) – реалистичность при выборе цели, практическая достижимость цели.

T (Time related) – для каждой цели – четкие сроки, когда она должна быть достигнута.

Для разработки стратегических целей (strategic objectives) используют миссию компании, рассматривают способы  достижения стратегических задач. Это уровень всего предприятия. Горизонт планирования обычно от 3-х до 10-ти лет. 

Стратегические цели могут быть сформированы для стратегически важных для предприятия сфер, например, финансы (прибыль, объемы продаж и т.п.), маркетинг (доля рынка, ключевые клиенты и т.п.), персонал, производственная инфраструктура, новая продукция и т. п. 

Уровень тактического планирования, и, соответственно, тактических целей (tactical objectives) – структурные отделы и другие бизнес-единицы компании. Их задача – показать, как будут на их уровне решены задачи, направленные на достижение задач стратегического уровня. Горизонт планирования обычно 0,5- 3 года. 

А уровень оперативных целей (operational objectives), используя технологию управление по целям, концентрируется уже на решении текущих задач. Горизонт планирования может быть от одной недели и до одного года. 

Количество целей для каждого из уровней планирования не должен быть избыточным, например, ключевых целей может быть около пяти. Конечно, каждая из этих целей может быть разного “веса”, если рассматривать ее вклад в общий результат компании. 

Смотрите также: Сбалансированная Система Показателей (Balanced Scorecard).

Изучите 5 шагов, плюсы и минусы

Оглавление

Содержание

• Что такое управление по целям (MBO)?

• Понимание управления по целям (MBO)

• Управление по целям (MBO) в 5 шагов

• Преимущества и недостатки управления по целям (MBO)

• Какова цель управления по целям (MBO)?

• Что является примером MBO?

• Каковы некоторые недостатки использования MBO?

• В чем разница между MBO и управлением по исключениям (MBE)?

• Суть

К

Адам Хейс

Полная биография

Адам Хейс, доктор философии, CFA, финансовый писатель с более чем 15-летним опытом работы на Уолл-стрит в качестве трейдера деривативов. Помимо своего обширного опыта торговли деривативами, Адам является экспертом в области экономики и поведенческих финансов. Адам получил степень магистра экономики в Новой школе социальных исследований и докторскую степень. из Университета Висконсин-Мэдисон по социологии. Он является обладателем сертификата CFA, а также лицензий FINRA Series 7, 55 и 63. В настоящее время он занимается исследованиями и преподает экономическую социологию и социальные исследования финансов в Еврейском университете в Иерусалиме.

Узнайте о нашем редакционная политика

Обновлено 30 августа 2022 г.

Рассмотрено

Эми Друри

Рассмотрено Эми Друри

Полная биография

Эми является членом ACA, генеральным директором и основателем OnPoint Learning, финансовой обучающей компании, проводящей обучение финансовых специалистов. Она имеет почти двадцатилетний опыт работы в финансовой отрасли и в качестве финансового инструктора для профессионалов отрасли и частных лиц.

Узнайте о нашем Совет по финансовому обзору

Факт проверен

Пит Рэтберн

Факт проверен Пит Рэтберн

Полная биография

Пит Рэтберн — редактор текстов и специалист по проверке фактов, обладающий знаниями в области экономики и личных финансов и более чем двадцатилетним опытом работы в аудиториях.

Узнайте о нашем редакционная политика

Кэти Керпель / Investopedia

Что такое управление по целям (MBO)?

Управление по целям (MBO) — это модель стратегического управления, направленная на повышение эффективности организации путем четкого определения целей, с которыми согласны как руководство, так и сотрудники. Согласно теории, участие в постановке целей и планах действий поощряет участие и приверженность сотрудников, а также согласование целей во всей организации.

Ключевые выводы

• Управление по целям (MBO) — это процесс, в котором менеджер и сотрудник договариваются о конкретных целях производительности, а затем разрабатывают план их достижения.
• Он предназначен для согласования целей во всей организации и повышения вовлеченности и приверженности сотрудников.
• Существует пять шагов: определите цели, поделитесь ими с сотрудниками, поощряйте сотрудников к участию, отслеживайте прогресс и, наконец, оценивайте производительность и поощряйте достижения.
• Критики MBO утверждают, что это приводит к тому, что сотрудники пытаются достичь поставленных целей любыми необходимыми средствами, часто за счет компании.

Управление по целям

Понимание управления по целям (MBO)

Управление по целям (также известное как управление по планированию) — это создание информационной системы управления (ИСУ) для сравнения фактической производительности и достижений с поставленными целями. Практики утверждают, что основные преимущества MBO заключаются в том, что он повышает мотивацию и приверженность сотрудников и позволяет лучше общаться между руководством и сотрудниками.

Тем не менее, упоминаемый недостаток MBO заключается в том, что он чрезмерно подчеркивает постановку целей для достижения целей, а не работает над систематическим планом для этого. Критики MBO, такие как У. Эдвардс Деминг, утверждают, что постановка конкретных целей, таких как производственные задачи, приводит к тому, что работники достигают этих целей любыми необходимыми средствами, включая ярлыки, которые приводят к низкому качеству.

В своей книге, в которой был введен этот термин, Питер Друкер изложил несколько принципов MBO. Цели устанавливаются с помощью сотрудников и должны быть сложными, но достижимыми. Сотрудники получают ежедневную обратную связь, и основное внимание уделяется поощрению, а не наказанию. Особое внимание уделяется личностному росту и развитию, а не негативу за неспособность достичь целей.

MBO — это не панацея, а инструмент, который нужно использовать. Это дает организациям процесс, и многие практики утверждают, что успех MBO зависит от поддержки со стороны высшего руководства, четко обозначенных целей и обученных менеджеров, которые могут его реализовать.

Управление по целям (MBO) в 5 шагов

MBO описывает пять шагов, которые организации должны использовать для практического применения техники управления.

1. Определить или пересмотреть организационные цели для всей компании. Этот широкий обзор должен основываться на миссии и видении фирмы.
2. Довести организационные цели до сотрудников. В 1981 году Джордж Т. Доран использовал аббревиатуру SMART (конкретный, измеримый, приемлемый, реалистичный, ограниченный по времени), чтобы выразить эту концепцию.
3. Стимулировать участие сотрудников в постановке индивидуальных целей. После того, как цели организации будут доведены до сведения сотрудников сверху донизу, следует поощрять сотрудников к тому, чтобы они помогали ставить свои собственные цели для достижения этих более крупных организационных целей. Это дает сотрудникам большую мотивацию, поскольку они имеют больше возможностей.
4. Следить за прогрессом сотрудников. На втором этапе ключевой компонент целей заключался в том, что они поддаются измерению для сотрудников и менеджеров, чтобы определить, насколько хорошо они выполняются.
5. Оценивайте и поощряйте прогресс сотрудников. Этот шаг включает честную обратную связь о том, что было достигнуто и не достигнуто для каждого сотрудника.

Термин «управление по целям (MBO)» был впервые использован Питером Ф. Друкером в его книге 1954 года под названием Практика управления .

Преимущества и недостатки управления по целям (MBO)

MBO имеет множество преимуществ и недостатков.

Преимущества

• Сотрудники гордятся своей работой, и им назначаются цели, которые, как они знают, они могут достичь, которые соответствуют их сильным сторонам, навыкам и образовательному опыту.
• Постановка индивидуальных целей дает сотрудникам ощущение важности, повышает их производительность и лояльность к компании.
• Коммуникация между руководством и сотрудниками усилена.
• Менеджмент может ставить цели, ведущие к успеху компании.

Недостатки

• Поскольку MBO сосредоточен на целях и задачах, он часто игнорирует другие аспекты компании, такие как культура поведения, здоровый дух работы и области участия и вклада.
• Повышенная нагрузка на сотрудников в связи с достижением целей в установленные сроки.
• Сотрудников поощряют к достижению целей любыми необходимыми средствами, а это означает, что можно использовать более короткие пути и поставить под угрозу качество работы.
• Если руководство полностью полагается на MBO во всех управленческих обязанностях, это может быть проблематично для областей, которые не подпадают под MBO.

Какова цель управления по целям (MBO)?

Управление по целям (MBO) использует набор измеримых или объективных стандартов, по которым измеряется производительность компании и ее сотрудников. Сравнивая фактическую производительность с заданным набором стандартов, менеджеры могут выявить проблемные области и повысить эффективность. И руководство, и работники знают и согласны с этими стандартами и их целями.

Что является примером MBO?

Компания может ставить перед своими сотрудниками различные цели. В случае колл-центра MBO может заключаться в повышении удовлетворенности клиентов, скажем, на 10% при одновременном сокращении времени разговора на одну минуту. Теперь задача состоит в том, чтобы найти пути для достижения этой цели. После того, как это принято, важно вовлечь сотрудников, а затем отслеживать их прогресс, предоставлять обратную связь и вознаграждать тех, кто хорошо выполняет свою работу.

Каковы некоторые недостатки использования MBO?

Поскольку MBO полностью сосредоточен на целях и задачах, он часто игнорирует другие части компании, такие как корпоративная культура, поведение работников, здоровый образ жизни, экологические проблемы и области участия и вклада в сообщество и общественное благо.

В чем разница между MBO и управлением по исключениям (MBE)?

При управлении по исключениям (MBE) управление обращается только к случаям нарушения целей или стандартов. Таким образом, рабочие остаются в покое до тех пор, пока не будет достигнута квалификация.

Практический результат

Как теория, MBO имеет большой смысл: помогите сотрудникам участвовать в постановке целей компании, и они с большей вероятностью будут разделять цели руководства, работать усерднее и достигать поставленных целей.

Однако есть и веская причина, по которой MBO широко критикуют. Как и большинство вещей, которые хорошо выглядят на бумаге, это не всегда работает на практике. Ключ в том, чтобы знать о его недостатках, адаптировать план в соответствии с вашей организацией и убедиться, что все полностью согласны, а цели ясны и разумны, прежде чем начинать.

Источники статей

Investopedia требует, чтобы авторы использовали первоисточники для поддержки своей работы. К ним относятся официальные документы, правительственные данные, оригинальные отчеты и интервью с отраслевыми экспертами. Мы также при необходимости ссылаемся на оригинальные исследования других авторитетных издателей. Вы можете узнать больше о стандартах, которым мы следуем при создании точного и беспристрастного контента, в нашем редакционная политика.

1. Блог о печати и управлении процессом (Брюс Ли Майерс). «Критический взгляд на управление по целям (MBO)».

2. Рональд Г. Гринвуд, через JSTOR. «Управление по целям: разработано Питером Друкером при содействии Гарольда Смидди». Обзор Академии менеджмента, том 6, № 2, 1981 г., страницы 225–230.

3. Университет Темпл, Школа бизнеса Фокс, Информационные системы управления. «Есть S.M.A.R.T. Способ записать цели и задачи менеджмента».

4. Harvard Business Review. «Управление по чьим целям?»

Управление по целям: определение, этапы и преимущества

Это руководство по управлению по целям .

Управление по целям — это процесс, в котором сотрудники и их руководители определяют общие цели и работают вместе для достижения этих целей. Эта практика управления включает в себя постоянную оценку и улучшение процесса. Цель этой стратегии — создать практическое руководство для сотрудников по достижению организационных целей. Управление по целям также известно как MBO или процесс MBO.

MBO — это подтема стилей управления. Чтобы получить дополнительные советы по этой теме, ознакомьтесь с этими списками книг по менеджменту и книгами для новых менеджеров, а также с этим руководством по различиям между менеджерами и лидерами.

Эта статья охватывает

• определение управления по целям
• управление по целевым шагам
• основных характеристик MBO
• преимущества управления по целям
• примеров управления по целям

Вот что нужно знать.

Определение управления по целям

MBO — это практика управления, при которой руководители и подчиненные соглашаются работать вместе для достижения общих целей. Сотрудники и руководители определяют и устанавливают эти цели как подмножество организационных целей и включают индивидуальные цели сотрудников в план. Затем сотрудники и их руководители согласовывают два набора целей, определяют ожидаемые результаты и, наконец, устанавливают критерии для достижения этих целей.

В процессе MBO супервайзеры являются надзирателями, а другие сотрудники являются основными участниками процесса. Роли супервайзеров включают распределение обязанностей для каждого человека, оценку того, насколько точно сотрудники следуют установленным критериям, а также постоянный мониторинг и улучшение процесса.

Управление по шагам цели

Управление по целям представляет собой систематический процесс, состоящий из пяти основных этапов. Эти шаги четко определены и имеют четкую цель, как описано ниже.

Шаг 1. Определение организационных целей

Этот начальный этап цикла процесса MBO имеет решающее значение, поскольку помогает определить желаемые результаты и направляет менеджеров к созданию новых разумных целей.

Чтобы установить соответствующие цели, менеджеры должны проанализировать общие цели компании, заявление о миссии и видении, а также основные ценности. Эти концепции являются богатым источником руководства по постановке целей и необходимы для процесса MBO в любой компании.

Руководителям также необходимо рассмотреть вопрос о постановке достижимых целей в установленные сроки при постановке новых целей. Отличный совет, о котором следует помнить, — разбивать большие планы на более мелкие, выполнимые цели.

Вот список действий по постановке целей, которые стоит попробовать.

Шаг 2. Определение целей сотрудников

Подчиненные играют жизненно важную роль на этом втором этапе. Чтобы определить цели сотрудников, каждый сотрудник получает возможность установить личные цели в связи с общими целями фирмы. Цели сотрудника могут быть нацелены на карьерные достижения, которые также соответствуют целям фирмы. Например, маркетолог может увеличить свое присутствие в социальных сетях, привлекая десять тысяч подписчиков.

После того, как сотрудники подготовили личные планы, следующим шагом будет обсуждение этих целей с руководителями. Руководители оценивают цели сотрудников и утверждают цели, которые соответствуют целям организации. Если результаты не совпадают, то руководители направляют сотрудников к пересмотру целей на основе опыта сотрудников и целей фирмы.

На этом этапе руководители также делегируют полномочия квалифицированному персоналу и определяют роли и обязанности каждого сотрудника.

Этот важный шаг вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и планирования. Таким образом, процесс гарантирует, что сотрудники остаются мотивированными и вовлеченными в течение всего цикла MBO.

Шаг 3. Непрерывный мониторинг производительности и хода выполнения

На этом этапе проводится проверка эффективности сотрудников в процессе MBO.

Мониторинг производительности имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы сотрудники оставались на пути к достижению целей MBO. Учитывая, что хорошие цели являются SMART в том смысле, что эти цели являются конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными и ограниченными во времени, этот этап мониторинга помогает измерять цели. Например, руководители могут оценивать достижения сотрудников в соответствии с запланированным графиком.

Мониторинг производительности должен продолжаться. Надзорные органы, которые проверяют прогресс, могут предотвратить отклонение любых действий от основных целей. Руководители также могут выявлять любые непредвиденные потребности и проблемы и предлагать решения. Например, руководители могут организовать обучение кредитному контролю, если у финансового сотрудника возникают проблемы с взысканием просроченной задолженности. Такое решение укрепляет потенциал и уверенность в том, что сотрудник может противостоять проблемам с должниками.

На этом этапе менеджеры могут также выявить недостатки критериев, используемых для измерения целей производительности.

Шаг 4. Оценка производительности

Основная роль шага заключается в оценке эффективности сотрудников и обеспечении обратной связи.

При оценке эффективности руководители оценивают эффективность работы сотрудника по сравнению с целями. Оценка эффективности может принимать различные формы. Некоторые из наиболее эффективных методов проведения оценки включают использование интервью, заполнение форм, наблюдение и сравнение ожидаемых и достигнутых результатов.

Например, менеджеры могут оценить производительность для измерения различных параметров, ответив на следующие вопросы

• Достиг ли сотрудник всех поставленных целей?
• Соблюдал ли сотрудник политику и практику компании?
• Использовал ли сотрудник предписанное время для достижения целей?
• Сталкивался ли персонал с какими-либо препятствиями? Хорошо ли сообщалось об этих препятствиях?
• Сотрудник оптимизировал выделенные ресурсы, такие как фонды, системы, машины и т. д.?

После оценки менеджеры обязаны предоставить обратную связь. Одними из наиболее эффективных способов предоставления обратной связи являются письменные отчеты, презентации PowerPoint и беседы один на один. Хорошая обратная связь включает в себя точку зрения руководства на весь процесс, суждения и рекомендации.

Ознакомьтесь с этим руководством, чтобы дать эффективную обратную связь.

Шаг 5: Поощрение сотрудников

Вознаграждение сотрудников является конечным результатом процесса MBO и заключительной стадией цикла. Этот важный шаг поддерживает мотивацию и помогает поддерживать энтузиазм сотрудников в достижении целей управления.

Руководители вознаграждают отличников первоначально согласованным образом. Хорошие примеры поощрений включают вознаграждение сотрудников премиями, присуждение прибавок к заработной плате и предоставление сотрудникам шансов на продвижение по службе.

Руководители должны обеспечить справедливое и мотивирующее вознаграждение. Одна из стратегий основывает систему вознаграждения на справедливой и честной обратной связи. Советы решают важные задачи, в том числе повышают лояльность сотрудников и приверженность компании.

Большинство организаций вознаграждают своих сотрудников ежегодно после годичного этапа MBO. После этого начинается следующий цикл управления по объекту. Когда менеджеры и сотрудники ставят перед собой новые цели на следующий сезон, в их интересах использовать уроки, извлеченные из предыдущего процесса MBO.

Для вдохновения вот список советов по корпоративной программе поощрения.

Основные характеристики MBO

Весь процесс управления по объективному принципу состоит из уникальных особенностей, которые делают модель управления уникальной и практичной. Ниже приведены выдающиеся характеристики MBO

.

1. Целевая точность

Успех процесса зависит от четко определенных и конкретных целей.

2. Сотрудничество сверху вниз

MBO гарантирует, что руководители работают со своими подчиненными при планировании, принятии решений и реализации всего процесса.

3. Обратная связь

Управление по целям использует обратную связь, которая включает критический анализ процесса и мнения менеджеров, чтобы обеспечить постоянное улучшение.

4. Система вознаграждений

Процесс MBO устанавливает вознаграждение в качестве мотивации, чтобы побудить сотрудников работать лучше всех и выигрывать призы.

5. Временные рамки

Цели в модели MBO привязаны к определенному времени, например, ежеквартально или ежегодно, в зависимости от интенсивности целей и достижимости.

6. Жизненный цикл

Управление по целям является непрерывным процессом. По истечении запланированного периода времени один цикл заканчивается и начинается следующий.

7. Постоянное совершенствование

Менеджеры и супервайзеры могут использовать уроки, извлеченные с течением времени в предыдущих циклах MBO, для повышения эффективности сотрудников и компании.

Преимущества управления по целям

Процесс MBO делает упор на достижение целей и имеет много преимуществ для организации. Ниже приведены способы, которыми ваша организация может воспользоваться, используя модель MBO.

1. MBO поощряет участие и вовлеченность сотрудников

Каждый шаг процесса MBO предполагает участие руководителя, подчиненного или обоих. Персонал участвует, например, в планировании, постановке целей, мониторинге процесса и анализе отзывов. Таким образом, MBO способствует участию и вовлеченности сотрудников.

Ознакомьтесь с лучшими практиками вовлечения сотрудников.

2. MBO способствует саморазвитию

Модель позволяет сотрудникам ставить личные цели и определять направление карьеры. Сотрудники расширяют свой профессиональный опыт, устанавливая цели, соответствующие приобретенным талантам, компетенциям и знаниям. Поэтому процесс MBO предоставляет платформу для обучения и развития навыков.

3. Процесс MBO улучшает общение

Эффективное выполнение этой модели управления требует постоянной связи между сотрудниками и начальством. Коммуникация применяется при постановке целей, совместной работе по распределению ресурсов, решении проблем и во время оценки эффективности. Некоторые преимущества общения с MBO включают навыки активного слушания, ведения переговоров, а также устного и письменного общения.

Вот список игр и книг по общению.

4. MBO выступает в качестве руководства для достижения целей организации

Первые два этапа процесса MBO включают постановку целей. MBO требует, чтобы цели сотрудников соответствовали целям организации. Общий процесс означает достижение хотя бы одной из целей компании.

5. MBO удваивается как инструмент оценки эффективности сотрудников

Сотрудники определяют эффективность процесса MBO, измеряя и оценивая работу сотрудников по сравнению с ожидаемыми результатами. Процедура служебной аттестации позволяет менеджерам выявлять проблемы, связанные с персоналом, и устранять их для успешного достижения целей.

6. MBO — инструмент мотивации

Разные сотрудники мотивированы по-разному. Сочетание внутренней и внешней мотивации помогает менеджерам поддерживать моральный дух своих сотрудников на высоком уровне. MBO эффективен в обеих стратегиях мотивации. Например, в модели используется система вознаграждения в качестве финансовой мотивации. Таким образом, лучшие исполнители выигрывают, а плохие — нет. Точно так же, вовлекая персонал во все этапы процесса MBO, сотрудники чувствуют, что их индивидуальный вклад ценят, и они внутренне мотивированы.

Посмотрите этот список книг по мотивации.

7. MBO определяет индивидуальные обязанности

Управление по целям — это процесс со множеством особенностей. Модель четко определяет цели, разъясняет обязанности и ответственность каждого сотрудника и устанавливает вознаграждения. Такая точность гарантирует, что каждый сотрудник знает, чего от него ожидает организация, и предотвращает противоречия из-за дублирования ролей.

8. MBO формирует руководство для принятия решений о вознаграждении

Система премирования — это прямой способ поощрения сотрудников продвижением по службе и повышением заработной платы достойным работникам. Однако такие шаги, как непрерывный мониторинг, оценка и обратная связь, также важны для оценки эффективности сотрудников и формирования новых соответствующих структур вознаграждения.

9. MBO повышает эффективность

Стремясь достичь определенных индивидуальных целей в течение заданного времени, сотрудники придумывают творческие стратегии для повышения производительности.

10. MBO дает указание сотрудникам по распределению ресурсов

Имея четкие обязанности и цели сотрудников, менеджеры могут оценить инструменты, необходимые для облегчения процесса MBO. Поэтому модель направляет руководителей в отношении качества и количества ресурсов, которые следует выделять подчиненным для оптимального использования.

Управление по целям продолжает набирать популярность в организациях с 1954 года, когда Питер Ф. Друкер, автор книги «Практика управления», ввел термин MBO. MBO — практичная модель, но у нее есть свои недостатки, перечисленные ниже.

1.

MBO может вызвать нагрузку на персонал

Эта целеустремленная модель может заставить сотрудников чрезмерно напрягаться для достижения целей. В неблагоприятных случаях процесс MBO увеличивает эмоциональное выгорание и стресс сотрудников.

2. MBO может способствовать нездоровой конкуренции внутри организации

Сотрудники могут стать одержимыми достижением личных целей и получением вознаграждения за счет командной работы и сотрудничества.

3. MBO предлагает ограниченные стратегии для достижения целей

MBO ориентируется на достижение целей, а не средств. Таким образом, существует пробел в определении краткосрочной и долгосрочной тактики достижения этих целей.

4. MBO может подорвать существующую организационную культуру

Менеджеры могут полагаться на MBO как на единственную модель управления. Эта зависимость может привести к нарушению профессиональной этики, такой как сотрудничество и честность.

Чтобы устранить эти недостатки, менеджерам рекомендуется комбинировать MBO с другими моделями, которые сокращают разрывы MBO. Некоторые хорошие варианты моделей управления для сопряжения с MBO включают

1. Управление ходьбой, MBWA,
2. Цель и ключевые результаты, OKR
3. Индекс ключевой эффективности, KPI
4. Сбалансированная система показателей

Эти модели довольно просты для понимания, и их применение вместе с MBO помогает менеджерам достигать лучших результатов.

Примеры управления по целям

Вот несколько примеров управления по объективным целям и подходам в различных подразделениях.

Отделы фирмы	Пример целей MBO
Администрация	Увеличить деятельность по социальной корпоративной ответственности на 5% Повышать безопасность труда посредством обучения и расклейки этикеток и знаков Повышение уровня автоматизации за счет внедрения новых систем
Продажи	Увеличить выручку от продаж на 15% к концу года Вводить два потока доходов каждый квартал Увеличить количество постоянных клиентов на 30%
Маркетинг	Превратить 10% посетителей целевой страницы в платящих клиентов Чтобы увеличить количество маркетинговых кампаний в социальных сетях на одну дополнительную публикацию в день Завоевывать хотя бы одного нового высококлассного клиента каждый месяц
Продукт/Производство	Для модификации двух основных продуктов с уникальными функциями, которые запрашивают клиенты Запуск продукта по запросу каждые шесть месяцев Повысить эффективность производства на 15%
Исследования и разработки	Увеличить количество опросов удовлетворенности клиентов с полугодовых до ежеквартальных Придумывать характеристики продукта для противодействия конкуренции Формировать стратегические альянсы с двумя конкурирующими фирмами
Отдел обслуживания клиентов	Сократить время ожидания в очереди на 20% Сократить повторяющиеся жалобы клиентов на 80% Чтобы снизить стоимость контакта на 5%
Финансы	Увеличение годовой нормы прибыли на 10% Уменьшить процентную ставку по кредиту на 15% Сократить расходы на 8% за счет внутреннего контроля
Отдел кадров	Для реализации ежегодных ведомственных программ обучения Сократить текучесть кадров на 50% Увеличить количество рефералов на 10%

Заключение

MBO — это система управления, которая объединяет усилия сотрудников и руководителей для достижения фирменных и индивидуальных целей. Эта модель MBO использует подход «сверху вниз» и состоит из простого в использовании 5-шагового цикла.

MBO — это полезная модель, которая имеет множество преимуществ для компании, включая мотивацию персонала, повышение производительности труда и оптимизацию распределения ресурсов. Модель MBO ориентирована на достижение целей в установленные сроки. Тем не менее, модель может иметь негативные последствия для организационного благополучия. Например, процесс может препятствовать командной работе и вызывать стресс у сотрудников. В качестве решения лучший способ использовать MBO — это дополнить его другими моделями, такими как управление путем обхода, MBWA, чтобы компенсировать слабые стороны модели.

Затем ознакомьтесь со списками книг по лидерству и советами для новых менеджеров.

У нас также есть руководство по матричной организационной структуре.

Часто задаваемые вопросы: Управление по целям

Здесь приведены ответы на вопросы об управлении по целям.

Что такое управление по целям?

MBO — это совместная, целенаправленная модель управления. Сотрудники и их руководители определяют цели, которые необходимо достичь, а также стандарты измерения, оценки и поощрения производительности. Этот подход к управлению фокусируется на индивидуальных результатах сотрудников, которые обычно оцениваются ежегодно.

Процесс MBO включает сравнение прогресса с прогнозируемыми результатами для оценки индивидуальной производительности. Наконец, сотрудники получают вознаграждение за успешно выполненные задачи.

Каковы некоторые примеры управления по целям?

MBO — один из самых практичных подходов к достижению целей компании. Эти цели могут различаться в зависимости от отдела и роли. Например:

• Администрация- Для повышения безопасности труда путем обучения и установки этикеток и знаков
• Служба поддержки клиентов — сократить время ожидания в очереди на 20%
• Управление персоналом — снизить текучесть кадров на 50%

Вы можете изменить эти примеры в соответствии с потребностями вашей организации или установить свои цели на основе известных пробелов.