Лидерство как эффективная комбинация источников власти: Лидерство источник – Энциклопедия по экономике

Содержание

Лидерство источник – Энциклопедия по экономике

Данное выше описание власти и ее источников в организации тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.  [c.408]

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть — это двусторонние отношения — между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности Проведенные в  [c.408]

Власть как процесс базируется на двух началах личном и орган зационном. В том и другом случаях используются различные исто ники власти или средства ее реализации. Умелое использован имеющихся у руководителя источников власти лежит в основе др того организационного процесса — лидерства.  [c.416]

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения начальник — подчиненный , свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями лидер — последователь .  [c.470]

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.  [c.471]

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.  [c.472]

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. В гл. 9 учебника подробно рассматривались различные основы и источники власти. Сейчас же рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.  [c.476]

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной упряжке с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.  [c.477]

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства (рис. 11.4).  [c.477]

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.  [c.521]

Выбор стратегических альтернатив определяется многими факторами, которые можно определить следующими вопросами 1) будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче 2) обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств 3) позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат 4) желательна ли скорая отдача 5) желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка 6) следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества 7) увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров 8) имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка 9) как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества 10) необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка 11) необходима ли перестройка структуры организации 12) необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество 13) улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий 14) постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов  [c.155]

Стратегия улучшения свойств имеет несколько преимуществ. Периодически модернизируя товар, фирма может приобрести имидж фирмы-новатора и завоевать приверженность тех сегментов рынка, которые ценят именно эти свойства. Некоторые свойства могут быть признаны, а некоторые — отвергнуты или предоставляться покупателям по желанию. Товар с новыми свойствами широко обсуждается и является источником активности торгового персонала и торговых посредников. Основной недостаток заключается в том, что новые свойства легко копируются конкурентами, и если фирма не будет постоянно стремиться к лидерству, свойства, достигнутые однажды, не будут приносить прибыль в течение длительного времени.  [c.436]

Ценовое лидерство достигается, если предприятие осуществляет контроль над значительной долей рынка или использует другие преимущества, такие, как доступ к источникам сырья, уникальное оборудование, наличие в отрасли опытной кривой и т. д. (рис. б.з). Данная стратегия означает способность предприятия разрабатывать, производить и продавать аналогичные продукты более эффективно, чем конкуренты. В этом случае основное внимание менеджеров предприятия направлено на контроль затрат, что является необходимым условием реализации такой стратегии. При этом качество продукции, сервис, другие параметры не столь значимы. Лидерство в издержках — это агрессивная стратегия, направленная на достижение эффективности производства и обеспечения жесткого контроля всех видов расходов, т. е. это внутренняя стратегия, или стратегия операционной эффективности.  [c.101]

В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо же процесс, т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер . Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее — взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления, лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения начальник — подчиненный , свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями лидер — последователь 1.  [c.392]

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью лидера влиять на последователей в силу своих личных качеств и стиля руководства. Большинство ученых определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Это легло в основу концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.  [c.179]

В практике менеджмента лидерство — это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения инноваций в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.  [c.180]

С выбором стратегии лидерства по издержкам связано также возникновение ситуации производственного тупика , которая касается таких отраслей, где не накопленный опыт и масштабы, а новизна, технический уровень и совершенство технологического процесса являются главными источниками снижения издержек (например, химическая отрасль).  [c.547]

Четвертая цель плана мотивации заключается в том, чтобы усилить общее принятие методов управления и организации компании. Энергичное лидерство становится возможным тогда, когда торговый персонал принимает лидера, доверяет ему и полагается на его качество здраво судить о своих организаторских способностях и возможностях, показать торговому агенту, как надо вести торговую деятельность на его чувство чести и справедливости, умение точно отмерять необходимую “порцию” дисциплины и на другие его достоинства. Лишь в редких случаях качества торговых агентов оказываются выше, чем качества, проявляемые их лидерами, и на практике успех торговых агентов зачастую отражает энергию и энтузиазм одного человека лидера, источника мотивации — управляющего по сбыту.  [c.143]

Каждый вид бизнеса должен стремиться получить несколько источников конкурентного преимущества. В течение многих лет считалось, что виды бизнеса должны стремиться конкурировать либо на основе низких издержек, либо через дифференциацию. Однако идея, что каждый вид бизнеса должен выбирать между дифференциацией или стоимостным лидерством , настолько упрощает реальность, в которой действуют компании, что такой подход особой практической ценности не имеет.  [c.121]

Лидерство по Штакельбергу как источник информации о рынке  [c.154]

Поясним это на примерах. На рис. 1 показана структура авторитарного (единоличного) лидерства в бригаде. В данном случае лидер сосредоточивает в своих руках максимум власти, диктует задания и регулирует структуру взаимоотношений, является во всех случаях конечной инстанцией, источником поощрений и наказаний, всячески совершенствует и развивает приемы своей власти. На рис. 2 в одном случае бригадир (1) совмещает роль официального и неофициального лидера, в другом он разделяет неофициальное лидерство с одним из членов бригады (2), в третьем — бригадир уступает лидерство другому члену бригады.  [c.100]

Экспертно-консультативная функция. В процессе групповой деятельности лидер обычно является тем лицом, к которому чаще всего обращаются как к источнику достоверной информации или наиболее квалифицированному специалисту. Безусловно, при высокой степени разделения и специализации профессиональных функций в больших группах лидеры (руководители организаций) имеют в своем распоряжении различных заместителей, специалистов и консультантов. Экспертно-консультативная функция в ряде случаев может быть основой для возникновения инструментального лидерства. Пример тому — формирование научных школ, которое обычно происходит не в силу каких-либо организационных предписаний, а в связи с появлением ученого, располагающего новыми перспективными идеями.  [c.86]

Лидерство, так же как чувство чести, трудно определить точно. Приняты различные подходы к лидерству, зависящие отличных предпочтений, местных обычаев, природы выполняемых задач и выполняющих их людей. Один руководитель может демонстрировать признаки своего высокого положения — заводить яркие ковры, длительные перерывы на обед, выхоленную и незагруженную работой секретаршу. Другой может проявлять в отношении подчиненных открытый стиль, поощряя прямое общение и презирая символы положения, выступающие в роли барьеров между подчиненными и руководителями. Различия и проблемы могут стать источниками силы, если с ними обращаться открыто и применять эффективный способ решения проблем. Первейшая задача руководителей — обеспечить, чтобы этот процесс шел именно так и чтобы вопросы поднимались, прояснялись и прорабатывались  [c.351]

В 1963 г. в США телевидение отняло у прессы лидерство в качестве приоритетного источника новостей, несколько позже это произошло и в России. В развитых странах телевидение собирает самую массовую аудиторию из всех СМИ благодаря своим коммуникационным возможностям. Ни одно другое СМИ не может сравниться с телевидением в способности быть окном в мир , разве что Интернет стремится занять это место в жизни мирового сообщества.  [c.130]

Сущность и содержание данных этапов достаточно подробно представлены в соответствующих литературных источниках, поэтому в рамках коммерческой логистики они не рассматриваются. При этом следует заметить, что процесс проектирования ЛСРПУ предприятия-лидера несколько отличается от аналогичного процесса для предприятия-последователя, поскольку лидерство на рынке имеет  [c.98]

Персональное влияние может также выражаться в виде лидерства во мнениях . Это означает, что человек, пользующийся доверием, считается среди потребителей источником информации о покупке и использовании того или иного продукта. Как правило, такой информатор и тот, кто ищет информацию, оказывают влияние друг на друга. Чем более надежным считается влиятельное лицо , тем большее влияние оно оказывает на людей.  [c.73]

Данное выше описание власти и ее источников в организации тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения  [c.316]

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его “последнего слова”, которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень “решительности” у самого лидера.  [c.372]

Но поскольку в гонке за лидерство внутренние и внешние силы побуждают японцев прежде всего изыскивать творческие источники изобретательности, то наиболее ценными резервами страны являются не просто люди, а люди талантливые. Масанори Моритани недвусмысленно говорит Нужны таланты [37, с. 1381.  [c.42]

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.  [c.525]

Активная стратегия маркетинга предполагает товарную дифференциацию узкую специализацию товарную и рыночную диверсификацию вертикальную интеграцию интернационализацию и глобализацию производства низкие издержки производства и сбытд через отказ от дорогостоящих сопутствующих услуг, создание более дешевых для производства моделей продукции, использование дешевых источников сырья и др. технологическое лидерство глубокую сегментацию рынка и др.  [c.73]

Наличие намеренно скрытой или искаженной информации в организационном окружении является как причиной, так и следствием конфликтов. Такие причины могут иметь объективную основу и учитывают действие информации как одного из источников власти и воздействие закона расщепления управленческой информации. Однако чаще всего неудовлетворительные коммуникации возникают по причинам неэффективного руководства, низкой деловой культуры, подковерной борьбы за лидерство и т.п.  [c.112]

Лидерство основано на власти. Первый ее источник — полномочия. Обычно полномочиями на проведение преобразований совет директоров-наделяет главного исполнительного директора компании. В исключительных случаях, когда в компанию приходит человек со стороны, обладающий опытом и харизматическими способностями, ему дается карт-бланш на проведение всех необходимых преобразований.  [c.493]

Лидерство по Штакельбергу как источник информации о рынке Кооперативные модели поведения олигополистов Картельные соглашения Причины возникновения картелей Стимулы к нарушению картельного соглашения Факторы, облегчающие сохранение картеля. Методы предотвращения нарушения картельного соглашения Социальные издержки картелизации  [c.227]

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть – это двухсторонние отношения – между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности. Проведенные в этом направлении исследования в организациях свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объемом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экпертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте – принуждение. Однако, несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источникбК/i власти, оно, тем не менее, не связано с результатами работы бригады. Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней. Исследования показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенность, но они мало связаны с результатами работы. В целом результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти в зависимости от ситуации.  [c.317]

Менеджмент. Ч. 3 | Библиотека студента

Библиотека студента

3.4. Лидерство

Данное выше описание власти и ее источников в организации тесно связано с лидерством. В основе лидерства лежат отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе. Лидерство является одним из важных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. В практике управления лидерство это способность эффективно использовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного для других видения в реальность. Лидеры используют власть как средство в достижении целей группы или организации. Если лидеры достигают цели, то власть как средство используется ими для ускорения этого достижения.

В чем же различие между лидерством и властью? Важное различие относится к совместимости целей. Для существования власти не обязательно требуется совместимость целей. С другой стороны, лидерство, чтобы реализоваться, требует определенного соответствия между целями лидера и целями тех, кто за ним следует.

Как было отмечено ранее, лидерство предполагает использование власти. Сама власть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции в организации. Кроме того, власть – это двусторонние отношения: между лидером и подчиненными и между лидером и его начальником. Поскольку эффективность лидерства зависит от объема и типа власти, которые лидер использует в отношении как подчиненных, так и своего начальника, то важным является вопрос: какие источники власти и как необходимо использовать, чтобы добиться большей эффективности? Проведенные в этом направлении исследования в организациях свидетельствуют о следующем. Рабочие в отношении бригадира признали, что право на власть является наиболее веской причиной для подчинения. Хотя в группах, не связанных с большим объемом физического труда, на первом месте была экспертная власть. Далее в целом по силе влияния идут экспертная власть, вознаграждение, власть примера и на последнем месте – принуждение. Однако несмотря на то, что право на власть было признано наиболее сильно влияющим источником власти, оно тем не менее не связано с результатами работы бригады. Большее влияние на результаты работы оказывают экспертная власть и власть примера, которые качественно отличны от права на власть, власти вознаграждения и принуждения. Экспертная власть и власть примера зависят от личностных качеств и, таким образом, очень индивидуальны, в то время как право на власть, власть вознаграждения и принуждения организационно устанавливаются равными для равных иерархических уровней. Исследования показали, что подчиненные более удовлетворены руководителем, который использует не только источники власти, основанные на его позиции, занимаемой в организации. Интересно, что в группах, где уровень власти вознаграждения высок, результаты работы были ниже, а неудовлетворенность выше. Право на власть и власть принуждения больше ассоциируются с неудовлетворенностью, но они мало связаны с результатами работы. В целом результаты исследований показывают, что лидеры используют по-разному разные источники власти в зависимости от ситуации.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер – последователи», чем «начальник – подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Так, концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства) исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. При этом лидер, с одной стороны, стремится определить причины плохой работы, а с другой – формирует свое поведение в зависимости от того, что, по его мнению, является причиной плохой работы.

Концепция харизматического лидерства является продолжением концепции атрибутивного лидерства и основывается на комбинации специфических лидерских качеств (харизмы) и поведения лидера (моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям).

Концепция преобразующего, реформаторского лидерства (лидерства для изменений) имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель – не изменить мир, а измениться в мире через развитие. Модель наиболее пригодна для творческого решения проблем в кризисной ситуации (при наличии у лидера и последователей соответствующего поведения).

 

2009-05-19 12:19:43 Учебники — вернуться к списку

Лидер и лидерство. Новое в теориях лидерства

Введение

Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Синонимами слов лидер и лидерство являются слова руководитель, руководство.

Перед собой я поставила ряд задач, которые должна была решить в процессе написания своей работы. Главной задачей работы стало подробное рассмотрение понятия и сущности лидерства, изучение концепций и теорий, связанных с этим понятием.

Решение поставленных задач я начала с изучения основ лидерства, а именно: природу и определение понятия лидерства, содержание понятия лидерства в управлении организацией, сравнение понятий лидер и менеджер и подходы к изучению лидерства. Далее я рассмотрела вопрос о традиционных концепциях лидерства, включающий в себя теорию лидерских качеств и концепцию лидерского поведения. Последней частью работы является разбор нового в теориях лидерства.

1.  Основы лидерства

1.1 Природа и определение понятия лидерства

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Вопросы лидерства вызывали интерес людей с древних времен. Однако систематическое, целенаправленное и широкое изучение лидерства началось только со времен Ф. Тейлора. Было проведено очень много исследований. Тем не менее, все еще не существует полного согласия по поводу того, что такое лидерство и как оно должно изучаться.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь».

Так, если взять в качестве примера директора завода, то по должности он является менеджером. Должность открывает ему дорогу к лидерству. Процесс влияния на людей с позиции, занимаемой в организации должности, называется формальным лидерством. Однако в своем влиянии на людей директор не может полагаться только на занимаемую должность. Наглядно это становится очевидным, когда выясняется, что один из его заместителей, имеющий меньше формальной власти, пользуется большим успехом в управлении в стрессовых и конфликтных ситуациях или при решении жизненно важных для предприятия проблем. Этот заместитель пользуется поддержкой, доверием, уважением, а может быть, и любовью работников за свою компетентность, рассудительность и хорошее отношение к людям.

Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Можно занимать первую должность в организации, но не быть в ней лидером. В вышеприведенном примере в организации лидером скорее будет считаться заместитель, чем его непосредственный начальник — директор завода.

Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства. Неформальный характер лидерской позиции в большой степени обусловлен использованием личностной основы власти и источников, ее питающих. Идеальным для лидерства считается использование эффективного сочетания обеих основ власти.

В ходе изучения проблемы лидерства учеными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство — это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определенной ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О’Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели.

Сила и принуждение при лидерстве часто заменяются побуждением и воодушевлением. В результате лидерского подхода воздействие основывается на принятии людьми требований лидера без явного или прямого проявления власти. Способность лидера влиять на людей дает ему возможность использовать власть и авторитет, получаемые от его последователей.

Лидерство — это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Вышеприведенные определения не подразумевают необходимости лидерства только для какого-то определенного типа организаций. Речь идет о взаимодействии или взаимовлиянии между людьми в рамках любого вида деятельности (образование, здравоохранение, бизнес и т.д.), а не только в политических процессах. Важно также отметить, что управленческое взаимодействие типа «лидер — последователь» не обязательно предполагает его иерархический характер, как это имеет место в случае отношений «начальник — подчиненный». Лидерство, как и власть, — это потенциал, имеющийся у человека.

Рис. 1. Иерархия традиционных и лидерских отношений

1.2 Содержание понятия лидерства в управлении организацией

Основой лидерства является специфический тип отношений управления, или лидерский тип. Это отношения «лидер — последователи». Исторически лидерский тип отношений возник намного раньше отношений «начальник — подчиненный», появившихся и оформившихся в период первой промышленной революции.

Начиная с детских лет, следование за лидером воспринимается всеми достаточно естественно. Это и родители в семье, это и учителя в школе, это и герои, с кем молодые люди хотят себя ассоциировать. Присутствие в индивидуальном микрокосмосе людей имиджа лидера настолько же старо, как и сам человек. Большинством признается факт, что лидерство отождествляется с наличием связанных с психикой человека отношений между лидером и его последователями.

Ранняя стадия лидерских отношений управления характеризуется тем, что кто-то один занимает в сообществе центральную позицию, а все остальные располагаются как бы на периферии. Управление осуществляется через централизованную власть, которая преобладает над всем сообществом.

При данном типе руководства последователь тратит свои силы во благо группы/организации, возглавляемой лидером, не имея фактически никаких личных прав. Этот вариант лидерских отношений получил название отношений «мастер — раб». Власть лидера в этом случае абсолютна и может распространяться на решения о жизни и о смерти членов ведомого сообщества. Обычно изменение выбранного лидером курса действий уже не во власти последователей.

Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Это достигается путем сплочения все: вокруг одного лидера. Однако это одновременно является и слабостью данного типа отношений. Во-первых, это обусловлено тем, что проведение каких-либо организационных изменений зависит от наличия у лидера соответствующих желаний. Во-вторых, достигнув цели, лидер часто пытается удерживать свою власть искусственным усложнением ситуации, что не всегда бывает в интересах остальных членов организации. В-третьих, уход или устранение лидера расстраивает организационную ситуацию на неопределенно время, что в свою очередь приводит к соответствующему снижению эффективности.

Данный тип лидерских отношений до сих пор существует в бизнесе и является там наиболее распространенным. Наибольшее соответствие этого типа лидерства внешней среде наблюдается в семейном, торговом и фермерском бизнесе. Что касается деловых организаций в других сферах, то им более соответствуют типы лидерских отношений, которые будут рассмотрены ниже (рис. 2).

Рис.2 Типы отношений управления и их цикличность

В целом лидерские отношения отличает то, что последователи признают лидерство составной частью группы/организации только тогда, когда оно доказало свою компетентность и ценность. Лидер получает свою власть от последователей, поскольку они признак его в качестве лидера. Для поддержания своей позиции лидер должен предоставлять им возможность удовлетворять свои потребности, которые не могут быть достигнуты по-другому. В ответ они удовлетворяют лидерскую потребность во властвовании и возвышении над ними, а также оказывают ему необходимую поддержку в достижении организационных целей.

Неудачи постигают лидеров по различным причинам, но успех к лидерам приходит во многом при наличии у них достаточно одинаковых способностей и умений. Изучение опыта работы многих лидеров-практиков свидетельствует, что для успеха им необходимо иметь способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей. Также успешного лидера характеризует то, что он наделяет последователей соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы, в том числе и людские (рис.3).


Рис.3. Черты эффективного лидерства

Лидер становится привлекательным для последователей благодаря умению видеть то, что, в конечном счете, будет достигнуто в результате его и последователей усилий. Однако это не любая цель или любое состояние организации в будущем. В большей степени это то, что последователи хотят (неэффективное лидерство) или могут (эффективное лидерство) иметь. Кроме того, видение становится привлекательным, если оно больше или лучше, чем существующая реальность, т.е. в определенной мере допускается идеализация будущего состояния. Образ видения захватывает воображение последователей и побуждает их посвятить себя претворению его в жизнь в той мере, в какой они разделяют лидерское видение. Видение, которое вселяет силы в последователей, заставляет их верить в успех дела.

В передаче последователям видения в такой форме, чтобы оно вселяло в них энтузиазм и обязательства, лидеру может помочь использование эффективной коммуникации. В современных условиях людей может побудить к действиям факт их непосредственного осознанного участия (через собственность или процесс) в решениях и их творческой реализации, что предполагает наделение их соответствующими правами и полномочиями. Это означает, что лидер должен обладать способностью и умением делить свою власть с последователями, делать их частью общего дела, а не слепыми исполнителями. В современных условиях эффективное лидерство — это не железная или твердая рука, а высокая чувствительность к потребностям последователей, которая проявляется в развитии работников, во включении их в групповую работу, в оказании им помощи в достижении личных целей.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации или в организациях, помогающий развить эти навыки и умения. В ведущих школах бизнеса существуют программы развития лидерских качеств у тех, кто собирается стать лидером. При этом основополагающим является то, что лидерство — это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска.

Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства.

Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Однако в целом экспертная власть имеет узкое применение, и возможность ее использования обратно пропорциональна уровню, занимаемому лидером в организации.

Другая ситуация наблюдается в случае, когда лидер пользуется властью примера, так как она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот.

Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию.

Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне не соединяемые внизу концы информационных потоков.

Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера.

Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором.

Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел.

Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, в частности, путем создания так называемых сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства (рис.4).

Рис. 4. Условия эффективного лидерства

1.3 Лидер и менеджер

Лидерство — это не управление. Управление концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Различие между лидером и менеджером проводится по многим позициям (табл. 1). Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях.

Отличие менеджера от лидера     

                                                                                  Таблица 1.

Менеджер

Лидер

Администратор

Инноватор

Поручает

Вдохновляет

Работает по целям других

Работает по своим целям

План — основа действий

Видение — основа действий

Полагается на систему

Полагается на людей

Использует доводы

Использует эмоции

Контролирует

Доверяет

Поддерживает движение

Дает импульс движению

Профессионален

Энтузиаст

Принимает решения

Превращает решения в реальность

Делает дело правильно

Делает правильное дело

Уважаем

Обожаем

Менеджер — это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений.

Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу.

Менеджеры склонны разрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение и использование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационную эффективность. Лидеры добиваются этого же или большего путем разработки видения будущего и путей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину.

Менеджеры предпочитают порядок во взаимодействии с подчиненными. Они строят свои отношения с ними соответственно тем ролям, которые подчиненные играют в запрограммированной цепочке событий или в формальном процессе принятия и реализации решений. Это во многом происходит от того, что менеджеры видят себя – определенной частью организации или членами особого социального института. Лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды и идеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников, воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны к использованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователей сильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе с принадлежностью к определенной организации.

Менеджеры обеспечивают достижение целей подчиненными, контролируя их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчиненными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы.

Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимаются на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения.

Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

1.4 Подходы к изучению лидерства

Известно, что к сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Используя две переменные или два измерения (динамика поведения и уровень ситуационности), можно выделить основные группы лидерства.

Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: в статике (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ образцов лидерского поведения). В первом случае лидерство трактуется главным образом в терминах относительно постоянных и устойчивых качеств характера индивида, т.е. считается, что лидер как бы имеет определенные врожденные черты, которые необходимы ему для того, чтобы быть эффективным. В противоположность этому поведенческий подход основан на выводах, сделанных из наблюдаемых исследователями образцов лидерского поведения, т.е. действий лидера, а не наследованных им качеств.

Второе измерение связано с уровнем, или степенью принятия ситуационности за основу анализа в рамках того или иного подхода к изучению лидерства. На одном полюсе находятся подходы, подводящие к идее универсальности, на другом — ситуационность признается критической, решающей для эффективного лидерства.

Комбинация двух переменных приводит, в конечном счете, к выделению четырех типов подходов к изучению лидерства в организации (рис.5). Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теории лидерских качеств, теория «X» и теория «У» Дугласа Мак-Грегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте.

Рис.5. Типы подходов к изучению лидерства

Второй тип рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и Университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон).

Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума — Шмидта, Фидлера, Херсея — Бланшарда, Хауза — Митчелла, Стинсона — Джонсона, Врума — Иеттона – Яго).

Четвертый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией (причинно-следственный подход, или «атрибутивная» теория, концепции лидера-преобразователя и харизматического лидера). В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте. Ниже будут подробно рассмотрены каждый из указанных подходов с целью оценки его значимости и полезности в объяснении лидерства и возможности предсказания с его помощью лидерского поведения.

2. Новое в теориях лидерства

Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, заключающееся в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время концепции лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

2.1 Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства)

Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.

В рамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационного процессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом. То есть является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного видится лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Исследования свидетельствуют, что руководителям свойственно приписывать успех в работе у женщин внешним причинам, а неудачи — внутренним. По-другому рассуждают руководители в отношении работников мужского пола.

Изображенная на рис.6 модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

Рис. 6. Модель атрибутивного лидерства

В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры.

Приводимые ниже результаты исследований по данной модели представляют большой практический интерес:

•  подчиненные склонны видеть причины их плохой работы вне, а руководители — в подчиненных;

•  руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

•  плохая работа подчиненного в прошлом, согласно всем трем типам информации, скорее всего, приведет к выявлению руководителем внутренних причин;

•  серьезность сложившейся ситуации приводит руководителя

•  скорее всего, к выявлению внутренних причин и к высокой степени пунктуальности в ответных мерах;

•  уклонение (с объяснением) подчиненного от ответственности или его извинение за случившееся делает руководителя менее суровым и пунктуальным в ответном поведении;

•  неизменный уровень выполнения работы переключает внимание руководителя с причин, связанных со способностями подчиненного, на причины, имеющие отношение к количеству прилагаемых усилий.

Последующие исследования показали, что в рамках данной модели, скорее всего, происходит не воздействие лидера на поведение подчиненного, а взаимодействие между лидером и подчиненным, т.е. подчиненный своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее поведение последнего (рис. 7.). При этом в зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер — последователи» может раскручиваться. Вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может, в конечном счете, привести к разрыву отношений между участниками — увольнению работника или уходу руководителя

Рис. 7. Спираль лидерского взаимодействия или отношений «лидер -последователи» в модели атрибутивного лидерства

Изучая взгляды подчиненных на действия руководителя, исследователи столкнулись с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у подчиненного ясное представление о том, что такое эффективный лидер и как он должен действовать в определенной ситуации. Это явление получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик.

Подмечено, что помимо институциональных (имидж лидера для определенного типа организаций) существуют национальные стереотипы лидерства. Например, восточная и азиатская культуры в силу имеющейся в них большой «дистанции власти» приписывают лидеру как необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность заданий, широкое использование тактики манипулирования. Больший упор на участие подчиненных в управлении присущ лидерам в малых странах Западной Европы и Скандинавии, где национальная культура ориентирует людей на небольшую «дистанцию власти». Групповой подход к работе считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма.

2.2 Концепция харизматического лидерства

Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера:

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств,  способен оказывать глубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.

Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связанная с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и позитивная — связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям (табл.2.) Это помогает объяснить разницу между такими лидерами, как Гитлер, Ленин, Сталин, и такими, как Сахаров, Мартин Лютер Кинг и им подобные. В целом харизматическому лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

Этика и харизма

                                                                                                 Таблица 2.

Неэтический харизматический лидер

Этический харизматический лидер

Использует власть только в личных интересах

Использует власть в интересах других

Продвигает только свое личное видение

Строит свое видение в соответствии с нуждами и стремлениями последователей

Пресекает критику в свой адрес

Считается с критикой и извлекает из нее уроки

Требует беспрекословного выполнения своих решений

Стимулирует у последователей творческий подход к делу и своим взглядам

Коммуницирует только в одном направлении: от себя вниз

Поощряет открытую и двустороннюю коммуникацию

Нечувствителен к потребностям и нуждам последователей

Научает, развивает и поддерживает последователей, делит свою славу с другими

Полагается на удобные внешние моральные стандарты для удовлетворения своих интересов

Полагается на внутренние моральные стандарты для удовлетворения организационных и общественных интересов

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

3. Основные подходы к проблеме эффективности лидерства

В период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на системной основе.

Эти исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств. Если эти качества можно было бы выявить, то люди могли бы научиться их воспитывать в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – уровень интеллекта, внешность, честность, здравый смысл, инициативность, специальное экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. К сожалению, изучая собранные факты и соотношение личных качеств и лидерства, ученые так и не смогли выявить единый выбор свойств лидера. В 1948 году Р. Стогдилл обнаружил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаружили разные личные качества, что позволяет сделать следующий вывод: “не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей и, следовательно, человек не становится руководителем только благодаря какому-то набору личных свойств”

Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств сосредоточило внимание исследователей на поведении руководителей. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее манерой его поведения по отношению к подчиненным, то есть стилем руководства. Все исследователи данного подхода, несмотря на множество теорий, сходились в одном: стиль руководства можно описать только в рамках автократичного – либерального континуума.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предложения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства, либо авторитарный, либо демократический.

Однако, обобщая исследования, теоретики лидерства вынуждены были признать, что не существует “оптимального” стиля руководства, так как очень вероятно, что на эффективность будет влиять характер конкретной ситуации, смена которой ведет к смене стиля. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы, такие как: потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также информация. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу, в котором ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

3.1 Эффективность лидерства

В период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на системной основе.

Эти исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств. Если эти качества можно было бы выявить, то люди могли бы научиться их воспитывать в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – уровень интеллекта, внешность, честность, здравый смысл, инициативность, специальное экономическое образование и высокая степень уверенности в себе. К сожалению, изучая собранные факты и соотношение личных качеств и лидерства, ученые так и не смогли выявить единый выбор свойств лидера. В 1948 году Р. Стогдилл обнаружил, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаружили разные личные качества, что позволяет сделать следующий вывод: “не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей и, следовательно, человек не становится руководителем только благодаря какому-то набору личных свойств”.

3.2 Ситуационные подходы к эффективному лидерству

Неспособность исследователей найти постоянную зависимость между стилем руководства и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действует один или более факторов. Чтобы найти эти факторы, исследователи вынуждены были обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на всю ситуацию.

  •  Теория Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это – объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Как показано на рисунке, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 – наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики. Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем.

В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля. Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет больше всего соответствовать в наиболее или в наименее благоприятных ситуаций и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

  •  Теория Митчела и Хауса.

Еще одна ситуационная модель лидерства “путь – цель” была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, “увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к той выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде”. Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение.

Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки.

  •  Теория жизненного цикла.

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумеваем способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорей характеристикой конкретной ситуации. Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей:

• Давать указания.

• “Продавать”.

• Участвовать.

• Делегировать.

Первый стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется “давать указания”. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

Второй стиль – “продавать” – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.

Четвертый стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания.

Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

  •  Модель Врума – Йеттона.

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений.

Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решении. Эти стили:

АI. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

AII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – представление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернативных решений.

CI. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

G2. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия касательно выбора альтернативы.

Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь влиять на группу, чтобы она приняла “ваше” решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Врум и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные – руководитель”, а также модель дерева решений.

Эти критерии даны на рис.8.

Рис.8. «Критерии оценки ситуации подчиненные – руководитель»

Степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы. Чтобы определить, который их пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений.

Рис.9. «Дерево решений»

Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит, таким образом, критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Сейчас стало ясно, что самым эффективным стилем в сегодняшнем быстро меняющемся мире является стиль адаптивный, или то, что Арджирис назвал стилем, ориентированным на реальность.

Заключение

В заключении, я хотела бы подвести итоги.

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воз действует на других, с другой лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер — последователи», чем «начальник — подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции, в конечном счете, утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Список литературы:

1. Виханский О.С., Наумов А.И./ Менеджмент: Учебник.- 3-е изд.- М.: Гардарики, 2001.

2. Лукичева Л.И./Управление организацией:учеб. пособие по специальности “Менеджмент организации”/Лукичева Л.И.;под ред. Ю.П.Анискина.-3-е изд.,стер.-М.:Омега-Л,2006.

3. Маршалл Лоуб, Стивен Киндел Лидерство для “чайников” -М.: «Диалектика», 2005. 

4. Мильнер Б.З./ Теория организации: Учебник.- 5-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М,2006. (Высшее образование).

5. Организационное управление: Учеб. пособие для вузов/ Н.И. Архипова, В.В. Кульба и др.; под ред.Н.И. Архиповой.- М.:”Издательство ПРИОР”. 1998.

5 типов энергоэффективных лидеров используют

Мы все видели лидеров, которые позволяли власти забирать себе голову. Они правят железным кулаком, веря, что их положение дает им на это право.

Этим лидерам, возможно, удастся в краткосрочной перспективе навязать свою волю своим сотрудникам. Но в конечном итоге такой стиль управления приводит к снижению вовлеченности сотрудников, что плохо для бизнеса.

Великий лидер понимает различные типы силы и знает, как использовать их в сочетании с тактикой влияния.Они знают, что это лучший способ добиться результатов.

Но что такое сила на самом деле?

Мы ответим на этот вопрос, а также объясним пять различных типов силы. Мы также обсудим, как вы можете использовать их, чтобы стать более эффективным лидером.

Что такое мощность?

Проще говоря, определение власти таково: способность или способность действовать определенным образом или навязывать свою волю другим.

Но в контексте работы люди интерпретируют понятие власти по-разному.

Некоторые люди воспринимают силу как нечто, что они получают из внешнего источника. Это может быть присвоенный титул или должность, которая дает кому-то контроль и власть над другими.

Другие люди верят, что сила – это врожденное качество, которое можно развивать изнутри и которое проявляется внешне. В этом смысле личная сила человека растет по мере его развития.

Истинная мощность – это комбинация внутренней и внешней мощности. Это означает, что любой может получить доступ к определенному количеству власти, независимо от своего положения в иерархии.

Сила против влияния

Сильные лидеры обладают огромной способностью влиять на других. Их сила основана на сочетании врожденных лидерских качеств и того, как их воспринимают другие.

Однако обладание властью не обязательно означает наличие влияния. Самые влиятельные лидеры поддерживают и возвышают членов своей команды, вместо того, чтобы доминировать и контролировать их.

Также известные как лидеры-слуги, те, кто ставит потребности и развитие своих сотрудников на первое место, имеют наибольшее влияние.

Власть и лидерство

Самые сильные лидеры обладают ясностью и самодисциплиной. Это позволяет им подавать пример.

Моделируя дисциплинированное поведение, они поощряют и вдохновляют членов своей команды делать то же самое. А когда сотрудники обладают самодисциплиной, им требуется меньше микроменеджмента. Это, в свою очередь, увеличивает власть лидера, создавая благотворный цикл доверия и самоуправления.

Проницательность – еще один ключевой аспект власти лидера.Проницательный лидер способен увидеть картину в целом и передать свое видение. Их идеи дают им большую власть и влияние на членов своей команды.

Чем большее влияние может оказать лидер, тем больше он будет восприниматься своими сотрудниками как влиятельный. Использование вашего творчества для поиска решений, принятия решений и постановки организационных целей может повысить вашу воспринимаемую власть среди ваших сотрудников.

Уверенные лидеры также имеют больше власти и влияния на своих подчиненных.Вы можете развить уверенность, действуя в соответствии со своими ценностями и отстаивая свои позиции.

Понимание основ власти

Френч и Рэйвен, исследователи из Мичиганского университета, определили пять основ – или источников – социальной власти в 1959 году.

Прежде чем углубляться в различные основы власти, важно понять, что не все они одинаково эффективны.

Некоторые виды власти могут заставить ваших сотрудников подчиняться вашим требованиям, но им не удастся заручиться поддержкой сотрудников.Тем не менее, эти типы власти иногда могут быть полезны в ситуациях, требующих дисциплинарного воздействия на сотрудника.

Другие типы власти более влиятельны. Они помогают вам заручиться поддержкой и приверженностью ваших сотрудников, что приведет к лучшим результатам для вашей организации.

Понимая различные типы силы, вы будете знать, какие из них с наибольшей вероятностью дадут положительные результаты. Вы также будете знать, на какие базы власти следует не слишком полагаться.

Великий лидер знает, как использовать различные типы силы в зависимости от ситуации.Итак, давайте рассмотрим каждую силовую базу более подробно.

Какие пять типов мощности?

Исследование Gallup показало, что менеджеры имеют большее влияние на благополучие и выгорание сотрудников, чем часы работы.

76% сотрудников в какой-то момент сгорают, это означает, что руководителю важно использовать свою силу с умом. В противном случае вы снизите вовлеченность сотрудников и сделаете свою команду менее продуктивной и с большей вероятностью уволитесь. Не говоря уже о том, что способствуют выгоранию.

(Источник изображения)

Чтобы быть более эффективным лидером, вы должны понимать пять типов силы, насколько эффективен каждый из них и когда их целесообразно использовать.

Давайте посмотрим на различные типы мощности:

1. Законная власть

Это тип формальных полномочий, которые вы получаете, когда занимаете определенную должность в своей организации.

В зависимости от должности дает вам авторитет в компании.Это также длится до тех пор, пока вы остаетесь в этой роли.

Этот вид власти признается подчиненными. По этой причине он хорошо работает в иерархических организациях, таких как военные.

Законная власть выдается, демонстрируя, что у вас есть навыки, необходимые для этой роли. Поскольку эта сила дана, ее также можно отобрать. Эффективные лидеры не зависят исключительно от законной власти. Вместо этого они используют его в сочетании с другими.

2. Сила награды

Сила вознаграждения означает способность предлагать вознаграждения или преимущества в обмен на выполнение задачи или достижение результата.

Награды обычно бывают в форме повышения зарплаты, льгот, продвижения по службе или публичной похвалы. Однако этот тип власти не всегда так эффективен, как думают некоторые лидеры.

Он должен быть актуальным и достаточно ощутимым, чтобы мотивировать ваших сотрудников. Это также должно быть что-то, что в ваших силах отдавать и не зависит от начальства.

Этот тип силы может помочь в достижении результатов, но не обязательно гарантирует поддержку или приверженность ваших сотрудников.

3.Экспертная мощность

Сила эксперта проистекает из глубоких технических знаний и обширного опыта в вашей области знаний.

Когда вы эксперт в своей области, люди в вашей компании, естественно, приходят к вам, чтобы извлечь пользу из ваших знаний. Ваш опыт дает вам доверие, и люди доверяют и уважают ваше мнение.

Сила эксперта дает вам возможность влиять на сотрудников на всех уровнях организации. Это позволяет вам управлять ростом и развитием как отдельных коллег, так и компании в целом.

Однако настоящий эксперт знает, что он должен продолжать развивать свои знания и навыки, чтобы поддерживать доверие.

4. Референтная мощность

По словам Николь Липкин, автора книги «Что заставляет лидеров спать по ночам», это тот тип власти, который дает лидеру наибольшее влияние.

Лидеры получают референтную силу благодаря качествам, вызывающим доверие и уважение у их коллег. К ним относятся честность и порядочность.

Человек, обладающий референтной властью, обладает прекрасными навыками межличностного общения и источает уверенность.Это делает их прирожденными лидерами. Они слушают своих коллег и предлагают помощь и поддержку.

Этот тип питания скорее внутренний, чем внешний. Это личная сила, которую не может передать вам кто-то другой. По мере того, как растет ваша референтная сила, будет расти и ваша способность влиять на коллег.

5. Принудительная сила

Принудительная сила – одна из наиболее часто используемых на многих рабочих местах, но также и наименее эффективная.

Фактически, Липкин советует лидерам никогда не использовать силу принуждения.

Он включает в себя использование угроз для принуждения людей выполнять вашу волю. Они могут не соглашаться с тем, что им нужно делать, но они делают это из-за страха таких последствий, как потеря работы.

Например, во многих компаниях руководители требуют от своих сотрудников постоянных инноваций и новых идей. Те, кто не соответствует требованиям, заменяются кем-то другим.

Хотя это может сработать в краткосрочной перспективе, принудительная сила создает недовольных, разобщенных сотрудников, и ее лучше избегать.Это также может негативно повлиять на удержание сотрудников.

Какой властью эффективные лидеры пользуются больше всего?

Эффективные лидеры знают, как использовать разные типы власти в разных ситуациях. Обычно это навык, который развивается с опытом.

Имейте в виду, что определенные типы силы эффективны только в ситуациях, требующих немедленных действий или разрешения.

В случае проступка сотрудника вы можете использовать принуждение, чтобы убедить сотрудника прекратить его ненадлежащее поведение.Используйте свое усмотрение, чтобы определить, правильный ли это образ действий.

По большей части вы будете полагаться на более мягкие типы власти, чтобы стимулировать приверженность сотрудников целям и планам организации. К ним относятся законная, референтная и экспертная власть.

Разумно используй виды власти

Различные типы власти могут дать вам большее влияние, повысить вовлеченность сотрудников и достичь лучших результатов для вашей организации.

Умение использовать свою силу – навык, который обычно приходит со временем и опытом.

Однако вы можете ускорить процесс и стать более влиятельным лидером за меньшее время с помощью тренера.

Закажите сеанс у одного из опытных тренеров BetterUp и начните свой тренерский путь уже сегодня.

Шесть источников энергии для лидеров

Один из ключей к эффективному лидерству – это понимание того, откуда берется ваша способность вести. Простое занятие позиции с «лидером» в названии не вызывает у людей желания следовать за вами.Но если вы знаете, что делает привлекает внимание людей, у вас будет гораздо больше шансов привести свою команду к успеху. К концу этого поста вы узнаете о шести источниках лидерской силы и о множестве способов повысить свой рейтинг в каждом из них.

Лидерство – это глагол

Иногда вспоминается сцена из старого фильма о Рэмбо. Пара парней из местной Национальной гвардии якобы поймали Рэмбо в моей ловушке. Сержант приказывает другому Солдату войти и забрать его.Другой парень ничего из этого не понимает, говоря: «Ты мог бы быть здесь сержантом, но я твой босс на заводе. Я не пойду туда, и ты не сможешь меня заставить ».

Вкратце, вы можете увидеть, что кто-то, кто якобы главный, не всегда обладает силой, необходимой для выполнения задачи. Сержант занимал руководящую позицию, но ему явно не хватало сил, чтобы заставить другого парня пойти за Рэмбо. Конечно, это многого стоит…

Новые лидеры нередко испытывают подобное разочарование.Они склонны думать, что, поскольку они были назначены или избраны, каждый должен теперь их слушать и делать то, что им говорят. Но они путают лидерство позицию с фактическим действием лидерства. Лучшее руководство черпает силу из нескольких источников, а самые эффективные лидеры – это те, кто может использовать их всех.

Не путайте лидерскую позицию с актом # лидерства. Нажмите, чтобы твитнуть

По данным социальных психологов Джон Р.П. Френч и Бертрам Рэйвен, , на самом деле существует шесть источников силы, которые эффективные лидеры могут использовать, чтобы направлять свои команды. Понимание того, что они собой представляют и как вы можете получить больше от каждого из них, быстро сделает вас лучшим лидером. Первые три связаны с официальной позицией лидера.

Позиционные источники энергии

1. Законная власть – это то, как лидер в первую очередь занял свое положение – путем избрания, назначения, найма или волонтерства.Часто должность сопровождается официальной должностью или титулом, специальной нашивкой, униформой или аналогичным явным символом власти. Организация признала вас законным обладателем руководящей должности, а вместе с ней и официальные полномочия и обязанности.

У лидера, занимающего законную власть, есть огромные преимущества. Во-первых, все признают, что вы должны нести ответственность. Легитимность также дает вам доступ к сетям и ресурсам, которых у других может не быть.На самом деле я написал целый пост о подключении к вашей лидерской сети . Но, как мы видели, простого занятия специальным кабинетом или ношения сержантских нашивок не всегда достаточно, чтобы заставить людей гнать Рэмбо в заброшенную шахту. Вот 6 вещей, которые вам нужно знать о законной власти , которая убережет вас от неприятностей.

И часть хороших новостей заключается в том, что как законный лидер вы можете официально подключиться к двум другим источникам силы.

2.Сила вознаграждения – это способность дать кому-то что-то ценное в обмен на согласие. Чаще всего люди связывают это с деньгами или ресурсами, которые организация контролирует через лидера – вознаграждение может быть чем-то вроде повышения, большего количества отпускных дней или праздничного бонуса.

И хотя деньги могут быть отличным краткосрочным стимулом, на самом деле есть гораздо более эффективные способы вознаграждения, чем просто наличные. Недавно я придумал Восемь способов вознаграждения без большого количества наличных .

3. Сила принуждения – это способность принуждать к подчинению и наказывать. Ваше законное положение во власти может включать в себя право увольнять кого-либо, понижать его в должности, отказывать в привилегиях или ставить ему низкие оценки при ежегодной оценке.

Но будьте осторожны с этим. Сильная зависимость от силы принуждения – это симптом плохого руководства и токсичной рабочей среды, которая в конечном итоге сделает вашу команду слабее, а не сильнее. Вот почему мы хихикаем, когда слышим поговорку: «Избиения будут продолжаться до тех пор, пока моральный дух не улучшится.«Силу принуждения лучше всего использовать умеренно и в основном направлять на обеспечение минимально приемлемых стандартов поведения. Это не лучший способ мотивировать людей к успеху. Узнайте о девяти способах удержания принудительной силы от возгорания.

Персональные источники энергии

Комбинация легитимных, вознаграждающих и принудительных полномочий создает мощную смесь для кого-то, занимающего официальную руководящую должность, но я думаю, что большая часть реальной власти исходит не оттуда.Есть еще три источника силы, которые исходят от человека, независимо от должности – это источники личной силы, что означает, что вы можете улучшить любой из них прямо сейчас, независимо от того, занимаетесь ли вы официальной руководящей позицией.

4. Сила эксперта основана на знаниях, специальных навыках или опыте. Часто этот опыт каким-либо образом официально признается, например, в виде медицинской лицензии или сдачи экзамена на адвоката в качестве юриста. Но не всегда сертификат нужен.Когда ты знаешь о чем-то больше, чем все остальные, ты просто становишься экспертом. Это включает в себя опыт в чем-то.

В этом смысле сила эксперта – это то, что вы можете очень быстро улучшить. Поучиться книгам, поговорить с экспертами за пределами вашей группы или каким-то образом получить собственный опыт – все это хорошие подходы. Узнайте больше о способах быстрого накопления опыта и о шести методах лидерства , даже если вы НЕ эксперт.

5.Информационная сила – это то, что у вас есть, если вы обладаете знаниями, которые нужны или нужны другим. Эта способность связана с вашей способностью получать доступ к информации и не требует специальных знаний. Это может быть информация о том, когда состоится следующая встреча, или о влиянии сокращения бюджета в штаб-квартире, или о том, как новые тенденции повлияют на ваш бизнес.

Информационная мощность зависит от времени – она ​​может быстро устареть. Сила информации также теряется в тот момент, когда вы ее раздаете, поэтому ключом к этому источнику энергии является постоянный доступ к новой полезной информации, которой нет у других.Узнайте о Five Ways, чтобы информационная сила работала на вас.

6. Сила референта – это способность лидера влиять на людей из-за их влечения и уважения к нему. Люди используют его как «ориентир» и хотят быть похожими на него. Любимый, харизматичный и обладающий хорошими навыками работы с людьми человек может быть очень привлекательным для работы. Но этот личный призыв должен сочетаться с цельностью и глубиной характера, чтобы быть эффективным в долгосрочной перспективе.

Харизматичный человек, оказавшийся патологическим лжецом, быстро потеряет поддержку своей команды. Человеку с большим характером, которому трудно развивать отношения с другими, также будет трудно эффективно руководить. Именно сочетание двух аспектов – харизмы и характера – сделает вас особенно влиятельным.

Из всех источников власти я считаю, что референтная сила является наиболее важной, потому что в ее основе лежат идеи доверия и личной привлекательности.Это не означает, что вы должны немедленно участвовать в конкурсе популярности; это больше об установлении подлинных отношений с другими людьми. Когда вы доверяете другим и вкладываете в них деньги, они поступают так же с вами. Здесь больше о силе референта, в том числе , десять способов повысить свою харизму и восемь способов улучшить своего персонажа .

Каков ваш лидерский источник силы?

Чтобы стать более эффективным лидером, сейчас нужно взглянуть на себя и увидеть, в чем заключается ваша сила.Я составил для вас лист самооценки для источника питания . На нем 18 утверждений. Просто оцените, согласны вы или не согласны с каждым утверждением, используя оценку от одного до пяти; один не согласен, три – нейтрально и пять – согласны.

Рабочий лист сведет ваши ответы в таблицу и даст вам общий балл и цветовой код для каждого источника питания. Перейдите по ссылкам в каждом из разделов источников питания, чтобы узнать больше о тех, над которыми вы хотите работать.

Даже если вы не занимаетесь законной властной позицией, всегда есть вещи, которые вы можете сделать, чтобы стать более влиятельным.Сосредоточьтесь на источниках личной силы, чтобы повысить свою игру, и вы обнаружите, что все больше и больше людей будут интересоваться тем, что вы скажете.

Самое главное, выберите одно дело, которое вы можете сделать прямо сейчас, что сделает вас более сильным лидером, и сделайте это!

Выберите то, что вы можете сделать прямо сейчас, и сделайте это. Нажмите, чтобы твитнуть

Вперед!

Кредиты:

Френч, Дж. И Рэйвен, Б. (1959). Основы социальной власти.В исследованиях социальной власти, изд. Д. Картрайт, стр. 150–167. Анн-Арбор, Мичиган: Институт социальных исследований.

Источники энергии

Энергия в бизнесе

Энергия – это способность добиваться результатов. Те, у кого есть власть, могут влиять на поведение других для достижения какой-то цели или задачи. Иногда люди сопротивляются попыткам заставить их делать определенные вещи, но эффективный лидер способен преодолеть это сопротивление. Хотя люди иногда считают власть злом или развращением, власть является фактом организационной жизни и сама по себе не является ни хорошей, ни плохой.Лидеры могут использовать власть, чтобы принести пользу другим или ограничить их, служить целям организации или подрывать их.

Другой способ рассматривать власть – это ресурс, который люди используют в отношениях. Когда лидер влияет на подчиненных, это называется властью вниз. Мы также можем думать об этом как о ком-то, кто имеет власть над кем-то другим. С другой стороны, подчиненные также могут осуществлять восходящую власть, пытаясь повлиять на решения своего лидера. Действительно, лидеры зависят от своих команд в достижении цели и, таким образом, подчиняются силе членов команды.

Шесть источников силы

Сила приходит из нескольких источников, каждый из которых по-разному влияет на цели этой силы. Некоторые проистекают из индивидуальных особенностей; другие опираются на аспекты структуры организации. Шесть типов власти: легитимная , референт , эксперт , вознаграждение , принуждение и информационное .

Законная власть

Также называемая «позиционной властью», это власть, которую люди имеют в зависимости от их роли и статуса в организации.Законная власть обычно подразумевает официальные полномочия, делегированные занимающему должность.

Сила референта

Сила референта проистекает из способности людей привлекать других и укреплять их лояльность. Он основан на личности и навыках межличностного общения властителя. Человеком можно восхищаться из-за определенных личных качеств, таких как харизма или симпатия, и эти положительные чувства становятся основой для межличностного влияния.

Сила эксперта

Сила эксперта основывается на навыках и знаниях человека и особенно эффективна, когда организация остро нуждается в них.Сила эксперта, более узкая, чем большинство источников власти, обычно применяется только в определенной области знаний и доверия к человеку.

Сила вознаграждения

Сила вознаграждения проистекает из способности давать ценные материальные вознаграждения или создавать другие положительные стимулы. Это относится к степени, в которой человек может обеспечить внешнюю мотивацию другим посредством благ или подарков. В организации эта мотивация может включать продвижение по службе, повышение заработной платы или дополнительный отпуск.

Денежное вознаграждение

Способность вознаграждать сотрудников денежными средствами и другими стимулами является источником организационной силы.

Принудительная сила

Принудительная сила – угроза применения санкций и другие негативные последствия. Они могут включать прямое наказание или удержание желаемых ресурсов или вознаграждений. Сила принуждения основывается на страхе, побуждающем к подчинению.

Сила информации

Сила информации приходит от доступа к фактам и знаниям, которые другие находят полезными или ценными.Этот доступ может указывать на отношения с другими держателями власти и передавать статус, который создает положительное впечатление. Информационная мощь дает преимущества в укреплении доверия и рационального убеждения. Это также может служить основой для выгодного обмена с другими, кто ищет эту информацию.

Все эти источники и способы использования силы могут быть объединены для достижения единой цели, и люди часто могут использовать более одного из них. Фактически, чем больше у человека источников силы, тем выше его общая сила и способность добиваться результатов.

Power Tactics

Люди используют различные силовые тактики, чтобы подтолкнуть или побудить других к действию. Мы можем сгруппировать эти тактики в три категории: поведенческие, рациональные и структурные.

Поведенческая тактика может быть мягкой или жесткой. Мягкая тактика использует преимущества отношений между человеком и целью. Эти тактики более прямые и межличностные и могут включать сотрудничество или другое социальное взаимодействие. И наоборот, жесткая тактика жесткая, убедительная и прямая, и она рассчитана на конкретные результаты.Однако они не обязательно сильнее, чем мягкая тактика. Во многих случаях страх социальной изоляции может быть более сильным мотиватором, чем какое-либо физическое наказание.

Рациональная тактика влияния использует рассуждение, логику и объективные суждения, тогда как нерациональная тактика опирается на эмоциональность и субъективность. Примеры каждого включают торг и убеждение (рациональное) и уклонение и подавление (нерациональное).

Структурная тактика использует аспекты взаимоотношений между отдельными ролями и должностями.Двусторонние тактики, такие как сотрудничество и переговоры, предполагают взаимность как со стороны оказывающего влияние человека, так и со стороны цели. С другой стороны, односторонняя тактика применяется без какого-либо участия со стороны цели. Эта тактика включает в себя уход и свершившийся факт . Политические подходы, такие как игра двоих против одного, используют еще один подход к оказанию влияния.

Люди по-разному используют тактику силы, разные типы людей выбирают разные тактики.Например, межличностно ориентированные люди склонны использовать мягкую тактику, в то время как экстраверты используют большее разнообразие силовых тактик, чем интроверты. Исследования показали, что мужчины склонны использовать двустороннюю и прямую тактику, тогда как женщины склонны использовать одностороннюю и косвенную тактику. Люди также будут выбирать различную тактику в зависимости от ситуации в группе и в зависимости от того, на кого они пытаются повлиять. Перед лицом сопротивления люди с большей вероятностью перейдут от мягкой тактики к жесткой для достижения своих целей.

Пять форм власти Френча и Ворона

Понимание источников энергии на рабочем месте

Подумайте о лидере, которого вы знали, который полагался на свою способность дисциплинировать или вознаграждать людей, чтобы довести дело до конца. Затем напомните себе о лидере, который был признанным экспертом в своей области или которым вы действительно восхищались за его честность.

Каково было работать с этими лидерами, и какой из них получил от вас лучшее? То, как лидер ведет себя по отношению к вам, и насколько эффективно вы в результате работаете, могут зависеть от источника его власти.И их власть не обязательно должна исходить из их официального статуса или титула.

Социальные психологи Джон Френч и Бертрам Рэйвен изучали это явление более полувека назад. Несмотря на свой возраст, их исследования по-прежнему могут помочь нам понять, почему некоторые лидеры влияют на нас, насколько мы готовы принять их власть и – если вы лидер – как вы можете создать новые основы власти, чтобы получить максимум от своих людей.

Не все формы власти имеют положительное влияние.

Понимание силы

В 1959 году Френч и Рэйвен описали пять основ власти:

  1. Законный – это происходит из убеждения, что человек имеет формальное право предъявлять требования и ожидать от других послушания и послушания.
  2. Награда – это результат способности одного человека компенсировать другому согласие.
  3. Эксперт – Это основано на высоком уровне навыков и знаний человека.
  4. Референт – это результат воспринимаемой человеком привлекательности, достоинства и права на уважение других.
  5. Принуждение – это происходит из-за веры в то, что человек может наказать других за несоблюдение.

Шесть лет спустя Рэйвен добавил дополнительную силовую базу:

  1. Информационный – это результат способности человека контролировать информацию, которая нужна другим для выполнения чего-либо.

Понимая эти различные формы власти, вы можете научиться использовать положительные в полной мере, избегая при этом отрицательных основ власти, на которые менеджеры могут инстинктивно полагаться.

Основы силы

Давайте рассмотрим основы власти Френча и Рэйвен в двух группах – позиционной и личной.

Позиционные источники энергии

Законная власть

Президент, премьер-министр или монарх имеет законную власть. То же самое делает генеральный директор, религиозный служитель или начальник пожарной охраны. Избирательные мандаты, социальная иерархия, культурные нормы и организационная структура – все это составляет основу законной власти.

Однако этот тип питания может быть непредсказуемым и нестабильным.Если вы потеряете титул или должность, ваша законная власть может мгновенно исчезнуть, потому что люди находились под влиянием занимаемой вами должности, а не вами.

Кроме того, объем вашей власти ограничен ситуациями, которые, по мнению других, вы имеете право контролировать. Если, например, начальник пожарной службы велит людям держаться подальше от горящего здания, они, скорее всего, будут его слушать. Но если он попытается заставить двух людей вести себя более вежливо по отношению друг к другу, они, скорее всего, проигнорируют указание.

Сила награды

Люди у власти часто умеют раздавать награды .Повышение по службе, продвижение по службе, желаемые задания, возможности для обучения и простые комплименты – все это примеры вознаграждений, контролируемых людьми, «находящимися у власти». Если другие ожидают, что вы вознаградите их за то, что вы делаете, то с большой вероятностью они это сделают.

Проблема с этой силовой базой в том, что она может быть не такой прочной, как кажется на первый взгляд. Руководители редко полностью контролируют повышение заработной платы, менеджеры часто не могут самостоятельно контролировать продвижение по службе, и даже генеральным директорам требуется разрешение своих советов директоров. для некоторых действий.Кроме того, когда вы используете больше вознаграждений или когда вознаграждения не имеют достаточной воспринимаемой ценности, ваша сила ослабевает.

Совет:

Исключение составляют похвалы. и спасибо . Мы любим их получать и, что самое главное, дарить бесплатно!

Принудительная сила

Этот источник энергии также проблематичен, и им можно злоупотреблять. Более того, это может вызвать недовольство или негодование среди людей, к которым применяется.

Угрозы и наказание – обычные инструменты принуждения.Вы используете силу принуждения, когда подразумеваете или угрожаете увольнением, понижением в должности или отказом в привилегиях. Хотя ваша позиция может позволять вам это делать, это не означает, что у вас есть желание или оправдание для этого. Иногда вам может потребоваться наказать людей в крайнем случае, но если вы слишком часто будете использовать силу принуждения, люди уйдут. (Вы также можете рискнуть быть обвиненным в издевательствах над ними.)

Информационная мощь

Контроль над информацией то, что другие нужны или хотят, ставит вас в сильное положение.Доступ к конфиденциальным финансовым отчетам, знание того, кого следует уволить, и знание того, куда ваша команда собирается провести свой ежегодный «выходной день» – все это примеры информационной мощи.

В современной экономике информация является особенно мощной формой власти. Власть проистекает не из самой информации, а из наличия к ней доступа, а также из способности делиться, утаивать, манипулировать, искажать или скрывать ее. Обладая этим типом силы, вы можете использовать информацию, чтобы помочь другим, или как оружие или инструмент торга против них.

Персональные источники энергии

Опора только на эти позиционные формы власти может привести к холодному, технократическому, обедневшему стилю лидерства. Чтобы быть настоящим лидером, вам нужен более надежный источник власти, чем титул, способность вознаграждать или наказывать или доступ к информации.

Эксперт Сила

Если у вас есть знания и навыки, которые позволяют вам понимать ситуацию, предлагать решения, твердо оценивать ситуацию и в целом превосходить других, люди будут вас слушать, доверять вам и уважать то, что вы говорите.Как профильный эксперт , ваши идеи будут иметь ценность, и другие будут обращаться к вам за лидером в этой области.

Более того, вы можете повысить свою уверенность , решительность и репутация рационального мышления в другие темы и вопросы. Это хороший способ укрепить и сохранить экспертную власть, а также улучшить свои лидерские качества.

Подробнее о наращивании экспертной власти и ее использовании в качестве эффективной основы для лидерства можно прочитать здесь. .

Референтная мощность

Референтная сила исходит от того, что один человек любит и уважает другого и каким-то образом отождествляет себя с ним. Знаменитости обладают референтной властью, поэтому они могут влиять на все, от того, что люди покупают, до того, какого политика они выбирают. На рабочем месте человек, наделенный референтной властью, часто заставляет всех чувствовать себя хорошо, поэтому он, как правило, имеет большое влияние.

Референтная мощность может быть большой ответственностью, потому что вам не обязательно делать что-либо, чтобы ее заработать.Так что злоупотреблять им можно довольно легко. Тот, кто симпатичен, но не честен и честность, могут прийти к власти – и использовать эту силу, чтобы причинять боль и отчуждать людей, а также для получения личной выгоды.

Полагаться только на силу референта – не лучшая стратегия для лидера, который хочет долголетия и уважения. Однако в сочетании с экспертным потенциалом это может помочь вам добиться большого успеха.

Инфографика

Вы можете увидеть нашу инфографику теории Френча и Ворона здесь:

Ключевые моменты

В 1959 году социальные психологи Джон Френч и Бертрам Рэйвен определили пять основ власти:

  1. Законный.
  2. Награда.
  3. Эксперт.
  4. Референт.
  5. Принудительный.

И шесть лет спустя добавили дополнительную силовую базу:

  1. Информационный.

Любой способен удерживать власть и влиять на других: вам не обязательно иметь важную должность или большой офис. Но если вы осознаете различные формы власти, вы сможете избежать влияния тех, кто использует менее позитивные, и вы можете сосредоточиться на развитии экспертной и референтной силы для себя.Это поможет вам стать влиятельным и эффективным лидером.

Примени это к своей жизни
  1. Просмотрите каждую базу питания и запишите, когда и как вы ее использовали.
  2. Спросите себя, правильно ли вы использовали питание. Обдумайте ожидаемые и неожиданные последствия и решите, что вы будете делать по-другому в следующий раз.
  3. Подумайте о людях, которые имеют над вами власть и влияние. Какие источники энергии они используют? Правильно ли они используют свою силу? При необходимости разработайте стратегию по сокращению незаконного использования власти над вами кем-то другим.
  4. Когда вы чувствуете себя бессильным или находящимся под чрезмерным влиянием, подумайте, как вы могли бы восстановить свою силу и контроль. В конце концов, ты никогда не останешься без власти. Стремитесь лучше осознавать свою силу и использовать ее, чтобы получить то, что вам нужно – гуманно.

10 типов власти в руководстве

Влияние лидера может определять, насколько хорошо общие цели достигаются на рабочем месте. Эта сила – фундаментальный инструмент, который используют великие лидеры. Тип используемой силы варьируется от человека к человеку в зависимости от окружающей среды, личности и навыков.В этой статье мы определяем, что такое лидерская сила, и 10 типов власти в лидерстве.

Что такое лидерская сила?

Сила лидерства – это влияние лидера на своих последователей. Это убеждает других поддерживать их усилия и делать то, что они просят. Влияние необходимо для лидерства, потому что лидеры не могут существовать без него. Это также ключевой компонент власти и авторитета.

Власть и власть часто используются как синонимы, но их значения имеют нюансы.Власть – это влияние одного человека на другого. Это относится к способности достигать цели с помощью других. Власть – это право оказывать это влияние.

Руководители обладают полномочиями в силу своего положения на рабочем месте. Из-за этого они обладают своего рода властью, но и сотрудники могут обладать властью, если их любят коллеги. У сотрудника нет авторитета, но коллеги готовы следовать за ним из-за их отношений.

10 типов власти в лидерстве

Лидер – это тот, кто вдохновляет других на действия.Хорошие лидеры обладают властью, которая способствует самосовершенствованию и построению коллектива, а также способствует формированию позитивной культуры труда. Типы власти – это то, как люди подвержены влиянию. 10 распространенных типов власти в лидерстве:

  1. Законное
  2. Принуждение
  3. Референт
  4. Харизма
  5. Эксперт
  6. Информация
  7. Вознаграждение
  8. Мораль
  9. Связь
  10. Основатель 9383 Законный 9383

    Законная власть – это власть, которой кто-то обладает в результате иерархии в организации.Они могут влиять на сотрудников, потому что это диктует их положение. Это похоже на военные рейтинги. Все члены более низкого ранга должны подчиняться указаниям своего командира и других высокопоставленных должностных лиц. Эта структура помогает организовать крупный бизнес и гарантировать, что все преследуют одни и те же цели.

    Вы получаете законную власть в организации, показывая, что у вас есть все, что нужно, чтобы быть руководителем, руководителем или партнером. Работа в качестве руководителя позволяет потенциальным работодателям понять, что вы можете взять на себя ответственность.Используйте законную власть вместе с другими видами власти, чтобы стать успешным лидером.

    2. Принуждение

    Принуждение – это власть, которую кто-то удерживает с помощью угрозы или силы. В организации руководитель более высокого ранга может заставить сотрудника более низкого ранга действовать так, как он не хочет, с угрозой увольнения или других дисциплинарных мер. Этот тип власти может использоваться в случае непослушных сотрудников, но когда на него полагаются как на обычный инструмент, он может вызвать недовольство.

    Принуждение может происходить между коллегами или даже со стороны сотрудника к руководителю. В этом случае фактором увеличения дохода является угроза раскрытия нежелательной информации или чего-то подобного.

    3. Референт

    Референтная сила – это сила, которой обладают образцы для подражания. Это происходит, когда у лидера сильные навыки межличностного общения, а другие следуют за ним из-за глубокого восхищения. Например, сотрудник пытается разрешить конфликт, ссылаясь на то, что сделал бы его наставник, и следует этой модели для решения проблемы.

    Эту силу не один лидер может наделить на себя. Восхищенная сторона дает лидеру обозначение образца для подражания.

    Развивайте свои навыки межличностного общения, проявляя интерес к другим. Слушайте, когда они говорят, и отвечайте соответствующим образом. Любимые люди вызывают преданность и готовность работать вместе для достижения общих целей.

    Связано: Навыки межличностного общения: определения и примеры

    4. Харизма

    Харизма – это природа привлекательности или обаяния, которая заставляет других следовать за кем-то.Харизматическая сила вселяет в окружающих позитив и радостные чувства. Убедительность этой способности зависит от привлекательных качеств личности лидера. Эта сила не обязательно должна существовать с какими-либо явными навыками или утонченными лидерскими качествами. Людей естественным образом привлекает харизма других. Когда он используется как инструмент в сочетании с всесторонним руководством, он может вдохновить на большие перемены.

    Харизма – естественный побочный продукт общительной личности. Лучше всего это работает, если честно.Научитесь быть харизматичным, развивая уверенность в своих уникальных способностях. Если вам удобнее общаться с людьми один на один, а не в больших группах, это может быть вашим способом продемонстрировать обаяние. Примите свои сильные стороны и используйте их в своих интересах.

    5. Эксперт

    Власть эксперта существует в организации, когда один член обладает набором навыков, которых нет у других. Это заставляет других полагаться на эксперта. Сотрудники обычно предполагают, что менеджеры или руководители обладают некоторыми навыками или знаниями, которых нет у других.Любой член организации может обладать экспертными полномочиями.

    Чтобы использовать силу эксперта в своей карьере, развивайтесь в своей области. Когда вы демонстрируете высокий уровень компетентности, люди могут начать подчиняться вам или следовать вашим советам из-за вашего опыта.

    6. Информация

    Питание, основанное на информации, длится до тех пор, пока информация не известна другим. Это дает человеку, владеющему информацией, уникальное положение, позволяющее использовать эту силу по своему усмотрению.

    Хотя обладание информационной властью может быть разовым явлением, вы можете стать человеком, который, как известно, владеет ключевой информацией об отрасли, продуктах или рынке. Развивая любопытство к важным новостям и инновациям в своей области, вы можете стать ценным ресурсом для своих коллег.

    7. Вознаграждение

    Подарки могут оказать сильное влияние на поведение других. Право вознаграждения существует, когда менеджер имеет право предлагать стимулы сотрудникам, которые хорошо работают.Например, повышение зарплаты сотрудникам с наивысшими показателями продаж означает возможность вознаграждения.

    Как руководитель на рабочем месте сила вознаграждения работает лучше всего, когда вознаграждение имеет отношение к сотрудникам. Наличие чего-то, чего они желают, может стимулировать повышение производительности. Стимулы также должны быть достижимыми, чтобы поддерживать высокий моральный дух.

    Связано: 4 шага для создания программы вознаграждения сотрудников

    8. Мораль

    Лидер, обладающий моральной силой, вдохновляет на действия, основанные на своих убеждениях и поведении.Моральные лидеры живут по принципу, который видят другие, и решают им следовать. Эти лидеры вдохновляют сотрудников, потому что лидер строит доверие через свою этику. Они становятся образцом для подражания в установлении личных стандартов.

    Чтобы использовать моральную силу в своей карьере, сформулируйте личную миссию и философию, которой следует придерживаться. Когда вы рассказываете об этом заявлении другим и последовательно живете в соответствии со своими принципами, они начинают доверять вашему примеру.

    Связано: Целостность: определение и примеры

    9.Связь

    Лидеры обладают силой связи, когда их союз с влиятельными людьми вызывает восхищение и желание других. Связь дает людям ощущение, что лидер обладает или имеет доступ к той же власти, что и влиятельный человек. Это выгодно в тех случаях, когда у лидера есть связи с возможными бизнес-инвесторами.

    Построение взаимоотношений создает основу для подключения к электросети. Воспользуйтесь возможностями нетворкинга, чтобы завести прочные дружеские отношения на протяжении всей карьеры.

    Связано: Станьте сетевым экспертом за 7 шагов

    10. Основатель

    Сила основателя существует, когда лидер является основателем организации, идеала или движения. Другие полагаются на силу этого человека, потому что есть ощущение, что они обладают более глубокими знаниями, чем другие, благодаря опыту.

    Стать предпринимателем в успешном бизнесе дает вам власть основателя даже после того, как вы ушли из повседневной деятельности.

    Связано: 6 теорий лидерства для карьерного роста

    Качества эффективного лидера

    Лидерство – это сочетание качеств, которые вдохновляют других на достижение общей цели. Некоторые качества лидера проявляются у одних людей с большей готовностью, чем у других. Благодаря терпению и постановке целей каждый может научиться быть эффективным лидером. Вот некоторые общие качества успешного лидера:

    Честность

    Честность лидера укрепляет доверие и авторитет среди сотрудников.Люди охотнее работают с кем-то, кто, по их мнению, может принести обещанные результаты. Честный лидер также способствует формированию культуры ответственности за свою работу и действия.

    Честность

    Честность – это последовательное соблюдение личных принципов. Это важно для руководства, потому что вызывает доверие и отзывчивость у других.

    Уверенность

    Эффективный лидер должен иметь уверенность в своих действиях, чтобы вдохновлять других действовать в гармонии.Уверенность создает впечатление, что лидер знает, что делает, и способен решить текущую проблему.

    Сочувствие

    Способность видеть вещи с точки зрения других является важным качеством лидерства. Обладая этим основным навыком, лидер может предлагать изменения, которые помогут членам команды улучшить свои личные сильные стороны.

    Энтузиазм и вдохновение

    Подобно харизме, энтузиазм побуждает людей к действию.Он вызывает положительные эмоции, помогая сотрудникам преодолевать трудности и находить инновационные решения. Восторженный лидер поддерживает высокую мотивацию и вселяет уверенность.

    Подотчетность

    Лидеры демонстрируют подотчетность, когда они последовательно выполняют свои обещания, берут на себя ответственность за свои действия и соблюдают стандарты высокой эффективности. Эти стандарты могут быть результатом личной философии или организационной цели.

    Формы власти Френча и Рэйвена: простое резюме

    1 – Сила принуждения

    Принуждение включает в себя принуждение кого-либо к действиям против его воли.Обычно это достигается за счет возможности наказать кого-либо за несоблюдение. Принуждение может привести только к согласию других, оно никогда не может привести к превышению минимального уровня выполнения. Это также обычно вызывает негодование и, если использовать слишком много, заставит людей уйти. Этой властью можно злоупотреблять, будьте осторожны.

    2 – Сила награды

    Вторая из форм власти Френча и Ворона – это сила награды. Вознаграждение предполагает предоставление кому-либо выгоды за что-то. Это почти полная противоположность принуждению.

    А морковь можно вознаградить.

    Как и в случае с принуждением, вознаграждение обычно достигается только за согласие. Вознаграждение обычно влияет на работу людей только до момента, когда вознаграждение было получено, после чего нет постоянного стимула. Некоторые награды носят личный характер, например, милое «спасибо», и они могут быть очень сильными. Сила вознаграждений со временем уменьшается, и получатели вознаграждений могут начать рассматривать их как права.

    3 – Законная власть

    Законная власть – это власть, проистекающая из положения или набора официальных отношений.Лидеры в иерархии и выборные должностные лица обладают законной властью. На людей влияет законная власть, и они будут делать то, что им говорят, в соответствии с правилами общества и на рабочем месте. Однако законная власть непостоянна. Если кто-то теряет свое положение, он часто быстро теряет свою власть.

    4 – Сила эксперта

    Четвертая из форм власти Френча и Ворона – сила эксперта.

    Сила эксперта проистекает из личного опыта. Их уровень навыков, компетентности и опыта помогает сделать их заслуживающими доверия и способными влиять на других.

    Сила эксперта проистекает исключительно из личных качеств и полностью не зависит от должности в организации. Власть эксперта длится только до тех пор, пока эксперт продолжает получать хорошие результаты, а не действует исключительно для личной выгоды.

    5 – Referent Power

    Когда люди очаровательны, мы делаем все возможное для них.

    Сила референта основана на том, что его любят и уважают как личность. Он основан на восприятии людьми ценности, ценности или привлекательности.

    У влиятельных лиц в социальных сетях есть референтная сила.Это сугубо личный тип власти, обычно не зависящий от положения (хотя он может помочь отдельным людям добиться положения). Одна только референтная сила часто не так сильна на рабочем месте.

    6 – Сила информации

    Последняя из форм власти Френча и Ворона – это сила информации.

    Информационная мощь основана на способности управлять потоком информации, необходимой для выполнения работы. Часто это происходит из-за доступа к конфиденциальной информации, о которой другие не знают (асимметрия информации).

    Информационная мощь может быть очень сильной в нашем мире, который все больше ориентируется на информацию и данные. Однако, как только источник информации теряется, теряется и связанная с ним мощность.

    2.3 Сила влияния – основы лидерства

    Цели обучения

    1. Определите пять источников энергии.
    2. Разберитесь в тактике влияния.
    3. Узнайте об управлении впечатлениями.
    4. Изучите влияние попыток направления воздействия.

    Основы силы

    Иметь власть и использовать власть – две разные вещи. Например, представьте себе менеджера, который имеет право вознаграждать или наказывать сотрудников. Когда менеджер делает запрос, ему или ей, вероятно, будут подчиняться, даже если он фактически не награждает сотрудника. То, что у менеджера есть возможность давать вознаграждения и наказания, будет достаточно, чтобы сотрудники выполнили запрос. Каковы источники власти над другими? Исследователи определили шесть источников власти, включая законную, награду, принудительную, экспертную, информационную и референт (French & Raven, 1960).В зависимости от ситуации вы можете получать энергию из одного или всех шести источников. Давайте рассмотрим каждый из них по очереди и продолжим работу со Стивом Джобсом из начального кейса в качестве нашего примера.

    Рисунок 1.5

    Люди, обладающие законной властью, должны знать, как их выбор и поведение влияют на других.

    Законная власть

    Законная власть – это власть, которая исходит от роли или положения в организации. Например, начальник может назначать проекты, милиционер может арестовать гражданина, а учитель выставляет оценки.Другие подчиняются запросам этих людей, потому что они признают законность позиции, нравится им или нет их согласие с запросом. Стив Джобс обладал законной властью в качестве генерального директора Apple. Он мог устанавливать крайние сроки, и сотрудники выполняли их, даже если считали сроки слишком амбициозными. У начинающих организаций часто есть учредители, которые используют свою законную власть, чтобы побуждать людей работать сверхурочно неделя за неделей, чтобы помочь компании выжить.

    Сила награды

    Сила вознаграждения – это способность предоставлять вознаграждение, например повышение заработной платы, льготы или привлекательную работу.Сила вознаграждения, как правило, сопровождает законную власть и является максимальной, когда награда недостаточна. Однако любой может обладать властью вознаграждения в виде публичной похвалы или подарка кому-либо в обмен на его согласие. Когда Стив Джобс руководил Apple, он обладал властью вознаграждений в виде повышения и продвижения по службе. Другой пример силы вознаграждения исходит от Билла Гросса, основателя Idealab, который имеет право запускать новые компании или нет. Он создал свою компанию с идеей запускать другие новые компании, как только они смогут разработать жизнеспособные идеи.Если участники смогли убедить его, что их идеи жизнеспособны, он выделил компании максимум 250 000 долларов в качестве начального капитала и дал управленческой команде и сотрудникам 30% акций компании, а генеральному директору – 10% компании. Таким образом, каждый имел долю в компании. Зарплата генерального директора была ограничена 75 000 долларов, чтобы сохранить чувство справедливости. Когда одна из компаний, Citysearch, стала публичной, все сотрудники получили выгоду от оценки в 270 миллионов долларов.

    Коэрцитивная сила

    Напротив, сила принуждения – это способность отнять что-то или наказать кого-то за несоблюдение.Сила принуждения часто работает через страх и заставляет людей делать то, что они обычно не выбирают. Самый крайний пример принуждения – это правительственные диктаторы, которые угрожают физическим вредом за несоблюдение. Родители также могут использовать принуждение, например, заземлить своего ребенка, в качестве наказания за несоблюдение правил. Стив Джобс, как известно, применял принуждение – кричал на сотрудников и угрожал уволить их. Когда John Wiley & Sons Inc. опубликовала несанкционированную биографию Джобса, Джобс ответил запретом на продажу всех книг этого издателя в любом розничном магазине Apple (Hafner, 2005).В других примерах Джон Д. Рокфеллер был безжалостен, руководя Standard Oil Company. Он не только подрывал своих конкурентов за счет ценообразования, но и использовал свою силу принуждения, чтобы заставить железные дороги отказаться от перевозки продукции его конкурента. Известно, что американские президенты применяют силу принуждения. Президент Линдон Бейнс Джонсон однажды сказал сотруднику Белого дома: «Просто запомните это. В Белом доме всего два вида. Есть слоны и муравьи. И я единственный слон »(Hughes, Ginnet, & Curphy, 1995).

    Эксперт Сила

    Сила эксперта проистекает из знаний и навыков. Стив Джобс обладает экспертной силой благодаря своей способности знать, чего хотят клиенты, даже до того, как они смогут это сформулировать. В число других специалистов, обладающих экспертными полномочиями в организации, входят сотрудники с большим стажем, например сталелитейщик, который знает комбинации температур и время, необходимое для получения максимальной урожайности. Технологические компании часто характеризуются экспертной, а не законной властью. Многие из этих фирм используют плоскую или матричную структуру, в которой четкие границы законной власти размываются, поскольку каждый общается со всеми, независимо от должности.

    Информационная мощность

    Информационная сила похожа на экспертную, но отличается от источника. Эксперты, как правило, обладают обширными знаниями или навыками, тогда как информационная сила отличается доступом к конкретной информации. Например, знание информации о ценах дает человеку возможность получать информацию во время переговоров. В организациях социальная сеть человека может либо изолировать его от информационной власти, либо служить для ее создания. Как мы увидим позже в этой главе, те, кто способен преодолевать границы и служить для соединения различных частей организации, часто обладают значительной информационной властью.В телешоу Mad Men , действие которого происходит в 1960-х годах, ясно, что операторы коммутаторов обладают огромной информационной властью, поскольку они делают все звонки и могут прослушивать все телефонные разговоры внутри рекламной компании. .

    Референтная мощность

    Рисунок 1.6

    Барак Обама, 44-й избранный президент США, обладает законной властью. Как главнокомандующий вооруженными силами США, он также обладает силой принуждения.Его способность назначать людей на должности в кабинете министров дает ему возможность вознаграждать. Люди различаются по степени, в которой они считают, что он обладает экспертной и референтной властью, поскольку он получил 52% голосов избирателей на выборах 2008 года. Вскоре после выборов его начали информировать по вопросам национальной безопасности, что также наделило его значительными информационными полномочиями.

    Референтная сила проистекает из личных характеристик человека, таких как степень, в которой мы любим, уважаем и хотим быть похожими на них.Референтную силу часто называют харизмой – способностью привлекать других, завоевывать их восхищение и удерживать их завороженными. Влияние Стива Джобса, описанное в начале дела, является примером этой харизмы.

    Что такое влияние?

    Начиная с младенчества, мы все пытаемся заставить других делать то, что мы хотим. Мы рано узнаем, что работает для достижения наших целей. Вместо того, чтобы плакать и устраивать истерику, мы можем понять, что улыбка и использование языка вызывает у всех меньше стресса и приносит нам награды, к которым мы стремимся.

    К тому времени, как вы попадаете на рабочее место, у вас уже есть обширный опыт применения техник влияния. Вы, наверное, выбрали несколько, которые используете чаще всего. Однако, чтобы быть эффективным в большом количестве ситуаций, лучше всего расширить свой репертуар навыков и стать компетентным в нескольких техниках, зная, как и когда их использовать, а также понимать, когда они используются на вас. Если вы наблюдаете за кем-то, кто умеет влиять на других, вы, скорее всего, заметите, что этот человек меняет тактику в зависимости от контекста.Чем больше тактик в вашем распоряжении, тем больше вероятность того, что вы достигнете своих целей по влиянию.

    Эл Гор и многие другие потратили годы, пытаясь заставить нас задуматься об изменениях в окружающей среде и последствиях глобального потепления. Они говорят, пишут, общаются и лоббируют, чтобы привлечь внимание других. Но Гор, например, не останавливается на достигнутом. Он также работает, чтобы убедить нас прямыми предложениями, основанными на действиях, например, просить всех переключать типы лампочек, которые они используют, выключать бытовые приборы, когда они не используются, управлять транспортными средствами с большей экономией топлива и даже принимать более короткие душевые кабины.По иронии судьбы, теперь Гор имеет большее влияние в этих вопросах как частное лицо, чем как конгрессмен, сенатор и вице-президент Соединенных Штатов.

    OB Toolbox: самооценка

    Есть ли у вас характеристики сильных влиятельных лиц?

    Люди, которых считают квалифицированными влиятельными лицами, обладают следующими характеристиками.

    Как часто вы ими занимаетесь? 0 = никогда, 1 = иногда, 2 = всегда.

    • представляют информацию, точность которой можно проверить
    • предоставить последовательное сообщение, которое не меняется от ситуации к ситуации
    • проявлять авторитет и энтузиазм (часто называемый харизмой)
    • предложить что-нибудь взамен согласия
    • действовать симпатично
    • Проявить сочувствие через выслушивание
    • показать, что вы осведомлены об обстоятельствах, других и себя
    • план вперед

    Если вы набрали 0–6 баллов: вы не слишком эффективно влияете на поведение.Подумайте, как улучшить этот навык. Отличное место для начала – это узнать элементы в списке выше и подумать о том, как улучшить их для себя.

    Если вы набрали 7–12 баллов: вы проявляете какое-то влияние. Рассмотрите контекст каждой из этих попыток влияния, чтобы понять, следует ли вам использовать больше или меньше в зависимости от ваших общих целей.

    Если вы набрали 13–16 баллов: у вас большой потенциал влияния. Будьте осторожны, чтобы не манипулировать другими и использовать свое влияние, когда это важно, а не просто для того, чтобы добиться своего.

    Часто используемые тактики влияния

    Рис. 2.7. Использование тактики влияния и результаты (Кипнис, Шмидт, Уилкинсон, 1980; Шришейм и Хинкин, 1990; Юкл и Фалбе, 1991).

    Частота использования Сопротивление Соответствие Обязательство
    Рациональное убеждение 54% 47% 30% 23%
    Утверждение 13% 44% 56% 0%
    Личные обращения 7% 25% 33% 42%
    Обмен 7% 25% 33% 42%
    Заражение 6% 41% 28% 31%
    Давление 6% 56% 41% 3%
    Коалиции 3% 53% 44% 3%
    Призывы к вдохновению 2% 0% 10% 90%
    Консультация 2% 18% 27% 55%

    Источник: По материалам Falbe, C.М. и Юкл Г. (1992). Последствия для менеджеров использования тактики единого влияния и комбинации тактик. Журнал Академии управления , 35 , 638–652.

    Исследователи определили различные тактики влияния и обнаружили, что существует несколько различий между способами их использования начальниками, подчиненными и коллегами, которые мы обсудим более подробно позже в этой главе. Мы сосредоточимся на девяти тактиках влияния. Ответы на попытки влияния включают сопротивление, уступчивость или приверженность.Сопротивление возникает, когда цель влияния не желает подчиняться запросу и либо пассивно, либо активно отражает попытку влияния. Соответствие происходит, когда цель не обязательно хочет подчиняться, но она желает этого. Обязательство возникает, когда цель не только соглашается с запросом, но и активно его поддерживает. Внутри организаций приверженность помогает добиваться результатов, потому что другие могут помочь поддерживать инициативы в течение долгого времени после внесения соответствующих изменений или преодоления сопротивления.

    1. Рациональное убеждение включает использование фактов, данных и логических аргументов, чтобы попытаться убедить других, что ваша точка зрения – лучшая альтернатива. Это наиболее часто применяемая тактика влияния. Один эксперимент иллюстрирует силу разума. Люди выстроились в очередь у копировального аппарата, и еще один человек, присоединившись к очереди, спросил: «Могу я подойти к началу очереди?» Удивительно, но 63% людей в очереди согласились позволить инициатору запроса вырваться вперед. Когда перемычка линии немного изменяет запрос, спрашивая: «Могу я перейти к началу линии, потому что мне нужно сделать копии?» количество согласившихся подскочило до более чем 90%.Слово , потому что , было единственной разницей. Эффективное рациональное убеждение включает в себя четкое, конкретное, актуальное и своевременное представление фактической информации. В исследованиях, обобщенных в метаанализе, рациональность была связана с положительными результатами работы (Higgins, Judge, & Ferris, 2003).
    2. Воодушевляющие призывы направлены на то, чтобы задействовать наши ценности, эмоции и убеждения, чтобы получить поддержку для запроса или образа действий. Когда президент Джон Ф. Кеннеди сказал: «Не спрашивайте, что ваша страна может сделать для вас, спрашивайте, что вы можете сделать для своей страны», он обратился к высшим Я всей нации.Эффективные вдохновляющие призывы являются искренними, личными, масштабными и полными энтузиазма.
    3. Консультация означает, что агент влияния обращается к другим с просьбой о помощи в прямом влиянии или планировании влияния на другого человека или группу. Консультации наиболее эффективны в организациях и культурах, которые ценят демократическое принятие решений.
    4. Под заимствованием понимаются различные формы того, чтобы заставить других чувствовать себя хорошо. Клевета включает в себя любую форму лести, сделанную до или во время попытки влияния.Исследования показывают, что снисходительность может влиять на людей. Например, при изучении резюме те резюме, которые сопровождались сопроводительным письмом, содержащим заискивающую информацию, были оценены выше, чем резюме без этой информации. За исключением сопроводительного письма, сопровождающего их, резюме были идентичными (Varma, Toh, & Pichler, 2006). Эффективное заискивание бывает честным, нечастым и хорошо продуманным.
    5. Под личным обращением понимается помощь другому человеку, потому что он вам нравится и он просил вас о помощи.Нам нравится говорить «да» людям, которых мы знаем и любим. Известный психологический эксперимент показал, что в общежитиях больше всего нравились те, кто жил на лестничной клетке – их чаще всего видели те, кто входил и выходил из коридора. Повторяющийся контакт привнес в него ощущение знакомства и комфорта. Поэтому личные обращения наиболее эффективны с людьми, которые вас знают и любят.
    6. Обмен означает компромисс, когда кто-то что-то делает для вас, а вы делаете что-то в ответ.Правило взаимности гласит, что «мы должны попытаться отплатить натурой за то, что нам предоставил другой человек» (Cialdini, 2000). Применение правила обязывает нас и заставляет нас быть в долгу перед дарителем. Один эксперимент показывает, как небольшой первоначальный подарок может открыть людям значительно более крупную просьбу в более позднее время. Одной группе испытуемых дали бутылку колы. Позже всех испытуемых попросили купить лотерейные билеты. В среднем люди, которым давали напиток, покупали в два раза больше лотерейных билетов, чем те, кому не давали незапрошенные напитки.
    7. Коалиционная тактика относится к группе людей, работающих вместе для достижения общей цели – влиять на других. Распространенными примерами коалиций внутри организаций являются союзы, которые могут угрожать забастовкой, если их требования не будут выполнены. Коалиции также пользуются давлением со стороны сверстников. Влиятельный человек пытается доказать свою правоту, привлекая невидимых в качестве союзников, чтобы убедить кого-то подумать, почувствовать или сделать что-то. Известный психологический эксперимент основан на этой тактике. Экспериментаторы смотрят на крышу здания посреди оживленной улицы.Через несколько секунд люди, которые спешно проходили мимо, останавливаются и тоже смотрят на верхнюю часть здания, пытаясь понять, на что смотрят другие. Когда экспериментаторы уходят, картина продолжается, часто часами. Эта тактика также чрезвычайно популярна среди рекламодателей и компаний, которые используют списки клиентов для продвижения своих товаров и услуг. То, что клиент купил у компании, – это молчаливый отзыв.
    8. Давление означает оказание ненадлежащего влияния на кого-либо с целью сделать то, что вы хотите, иначе произойдет что-то нежелательное.Это часто включает угрозы и частые взаимодействия, пока цель не соглашается. Исследования показывают, что менеджеры с низкой референтной властью склонны использовать тактику давления чаще, чем менеджеры с более высокой референтной властью (Yukl, Kim, & Falbe, 1996). Тактика давления наиболее эффективна, когда используется в кризисной ситуации и когда она исходит от кого-то, кто заботится о других интересах, например, когда сотрудник обращается в программу помощи сотрудникам для решения проблемы злоупотребления психоактивными веществами.
    9. Легитимная тактика имеет место, когда апелляция основана на законной или служебной власти.«Властью, предоставленной мне…»: эта тактика основана на соблюдении правил, законов и постановлений. Он предназначен не для мотивации людей, а для того, чтобы выровнять их по определенному направлению. Послушание авторитету наполнено как положительными, так и отрицательными образами. Должность, звание, знания, опыт и манера поведения наделяют полномочиями, и легко увидеть, как ими можно злоупотреблять. Если кто-то прячется за законным авторитетом людей, чтобы заявить о себе, это может показаться деспотичным и лишенным выбора. Вы должны выглядеть авторитетным лицом по тому, как вы действуете, говорите и смотрите.Подумайте о количестве рекламных роликов с врачами, юристами и другими профессионалами, которые выглядят и озвучивают роль, даже если они актеры. Люди хотят быть уверенными в том, что этот человек заслуживает внимания. Власть часто используется как последнее средство. Если это не сработает, вам больше не на что будет опираться в своей цели, чтобы кого-то убедить.
    Из списка бестселлеров: подключение OB

    Вы можете завести больше друзей за два месяца, заинтересовавшись другими людьми, чем за два года, пытаясь заинтересовать других людей вами.

    Дейл Карнеги

    Как заводить друзей и оказывать влияние на людей был написан Дейлом Карнеги в 1936 году и был продан миллионами копий по всему миру. Хотя эта книга впервые появилась более 70 лет назад, рекомендации по-прежнему имеют большой смысл в отношении власти и влияния в современных организациях. Например, он рекомендует, чтобы вы нравились другим, запомнив шесть вещей:

    1. По-настоящему интересоваться другими людьми.
    2. Улыбка.
    3. Помните, что имя человека – самый приятный и самый важный звук на любом языке.
    4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе.
    5. Говорите, исходя из интересов другого человека.
    6. Заставьте другого человека почувствовать себя важным – и сделайте это искренне.

    Эта книга имеет отношение к власти и политике во многих отношениях. Карнеги специально занимается усилением референтной силы. Референтная сила возрастает, если другие любят вас, уважают и восхищаются вами.Референтная власть более эффективна, чем формальная основа власти, и положительно связана с удовлетворенностью сотрудников контролем, организационной приверженностью и производительностью. Один из ключей к этим рекомендациям – искренне их выполнять. В этом разница между политическим взглядом и пониманием политики.

    Управление оттисками

    Управление впечатлением означает активное формирование того, как вас воспринимают другие. Вы можете сделать это, выбрав одежду, аватары или фотографии, которые вы используете для представления себя в Интернете, описание себя в резюме или в онлайн-профиле и т. Д.Используя стратегии управления впечатлениями, вы контролируете информацию, которая заставляет других видеть вас так, как вы хотите, чтобы их видели. Подумайте, когда вы «остаетесь самим собой» со своими друзьями или семьей – вы, вероятно, ведете себя иначе со своим лучшим другом, чем со своей матерью (Dunn & Forrin, 2005).

    На работе наиболее эффективный подход к управлению впечатлениями – это делать две вещи одновременно: укреплять доверие и поддерживать подлинность. Как говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Лаура Морган Робертс: «Когда вы представляете себя в манере, которая одновременно верна себе, ценится и верится другим, управление впечатлением может принести множество благоприятных результатов для вас, вашей команды и вашей организации. »(Старк, 2005).

    В вашем «истинном я» могут быть аспекты, которые вы решите не раскрывать на работе, хотя вы бы раскрыли их своим близким друзьям. Такой вид управления впечатлением может помочь достичь сплоченности группы и оправдать профессиональные ожидания. Но если вы попытаетесь завоевать общественное одобрение на работе, слишком отличаясь от своего истинного «я» – противореча своим личным ценностям, – вы можете испытать психологический стресс.

    Важно помнить, что независимо от того, активно вы управляете своим профессиональным имиджем или нет, коллеги формируют о вас впечатление.Они наблюдают за вашим поведением и делают выводы о том, какой вы человек, сдержите ли вы слово, останетесь ли вы, чтобы закончить задачу, и как вы отреагируете в сложной ситуации.

    Поскольку люди формируют эти теории о вас, несмотря ни на что, вы должны взять на себя управление их впечатлениями о вас. Для этого спросите себя, каким вы хотите, чтобы вас видели. Какие качества или черты характера вы хотите передать? Возможно, это решительность, способность выступать посредником, способность принимать решения или способность вникать в детали, чтобы полностью понять и решить проблему.

    Затем спросите себя, каковы профессиональные ожидания от вас и какие аспекты вашей социальной идентичности вы хотите подчеркнуть или свести к минимуму при взаимодействии с другими людьми. Если вы хотите, чтобы вас считали лидером, вы можете рассказать, как вы организовали мероприятие. Если вы хотите, чтобы вас воспринимали как заботливого человека, которому люди могут доверять, вы можете сообщить, что вы доброволец, по телефону доверия. Вы можете использовать различные стратегии управления впечатлениями для достижения желаемых результатов.

    Вот три основных категории стратегий и примеры каждой из них:

    • Управление невербальным впечатлением включает в себя одежду, которую вы выбираете, и ваше поведение. Пример невербального сигнала – боди-арт, в том числе пирсинг и татуировки. Хотя количество людей в Соединенных Штатах, занимающихся боди-артом, выросло с 1% в 1976 году до 24% в 2006 году, это может сдерживать вас на работе. Vault.com провел опрос и обнаружил, что 58% опрошенных ими менеджеров заявили, что с меньшей вероятностью наймут кого-то с видимым боди-артом, а более 75% респондентов считают боди-арт непрофессиональным.Учитывая эти цифры, неудивительно, что 67% сотрудников говорят, что они скрывают боди-арт во время работы (Society for Industrial and Organizational Psychology Inc., 2008).
    • Управление вербальным впечатлением включает тон вашего голоса, скорость речи, то, что вы выбираете, и как вы это говорите. Мы знаем, что 38% понимания вербального общения исходит из этих сигналов. Управление тем, как вы проецируете себя таким образом, может изменить впечатление о вас других. Например, если ваш голос высокий и шаткий, другие могут подумать, что вы нервничаете или неуверенны в себе.
    • Управление впечатлением от поведения включает в себя то, как вы выполняете работу и как вы взаимодействуете с другими. Комплимент своему начальнику – это пример поведения, который указывает на управление впечатлением. Другие способы управления впечатлением включают подчинение, извинения, извинения, продвижение своих навыков, оказание услуг и создание желаемых ассоциаций. Было показано, что управление впечатлением связано с более высокими показателями эффективности за счет увеличения симпатии, воспринимаемого сходства и централизации сети (Barsness, Diekmann, & Seidel, 2005; Wayne & Liden, 1995).

    Рисунок 2.9

    Управление впечатлением включает в себя то, как человек одевается, как он стоит и как ведет себя на работе.

    Исследования показывают, что управление впечатлениями происходит повсюду на рабочем месте. Это особенно важно, когда дело касается собеседований и рекламных кампаний. Исследования показывают, что структурированные интервью страдают от меньшей предвзятости в управлении впечатлением, чем неструктурированные интервью, и что более длинные интервью также приводят к уменьшению эффектов (Tsai, Chen, & Chiu, 2005).

    Направление влияния

    Тип используемой тактики влияния обычно зависит от цели. Например, вы, вероятно, использовали бы другую тактику влияния на своего начальника, чем на коллегу или сотрудников, работающих под вашим началом.

    Влияние вверх

    Влияние снизу вверх, как следует из названия, это способность влиять на вашего босса и других людей, занимающих более высокие должности, чем ваша. Влияние снизу вверх может включать апелляцию к вышестоящему руководству или ссылку на цели фирмы как на основную причину для других следовать вашему делу.Влияние снизу вверх может также принимать форму союза с лицом с более высоким статусом (или с восприятием, что такой союз существует) (Farmer & Maslyn, 1999; Farmer et al., 1997). По мере роста сложности растет и потребность в этом восходящем влиянии – способность одного человека наверху знать достаточно, чтобы принимать все решения, становится менее вероятной. Более того, даже если кто-то действительно знает достаточно, простая способность принимать все необходимые решения достаточно быстро становится невозможной. Это ограничение означает, что люди на всех уровнях организации должны иметь возможность принимать решения и влиять на них.Помогая руководству быть более эффективными, сотрудники могут получить больше власти для себя и своего подразделения. С другой стороны, если вы позволите своим подчиненным повлиять на вас, это может укрепить ваш авторитет и силу как лидера, который вас слушает. Затем, в то время, когда вам действительно необходимо предпринять односторонние решительные действия, другие с большей вероятностью воспримут ваши сомнения и последуют за вами. Как американские менеджеры азиатского происхождения, так и американские менеджеры европеоидной расы сообщают, что в отношении начальства используются разные тактики, нежели те, которые используются в отношении своих подчиненных (Xin & Tsui, 1996).Руководители сообщили об использовании коалиций и рациональности с менеджерами и напористости с подчиненными. Другое исследование устанавливает, что использование подчиненными рациональности, напористости и взаимного обмена было связано с более благоприятными результатами, такими как продвижение по службе и повышение, в то время как самореклама приводила к более негативным результатам (Orpen, 1996; Wayne et al., 1997).

    Влияние происходит еще до приема на работу сотрудников. Например, во время интервью пожарные часто использовали снисходительность и рациональность (McFarland, Ryan, & Kriska, 2002).Экстраверты, как правило, чаще используют тактику саморекламы во время интервью, и исследования показывают, что экстраверты с большей вероятностью используют вдохновляющую призыв и снисходительность в качестве тактики влияния (Cable & Judge, 2003; Kristof-Brown, Barrick, & Franke, 2002 ). Исследования показывают, что снисходительность была положительно связана с восприятием соответствия организации и рекомендациям рекрутеров по найму (Higgins & Judge, 2004).

    Влияние вниз

    Влияние вниз – это способность влиять на сотрудников ниже вас.Лучше всего это достигается с помощью вдохновляющего видения. Формулируя четкое видение, вы помогаете людям увидеть конечную цель и двигаться к ней. Часто вам не нужно точно указывать, что нужно сделать, чтобы этого добиться – люди смогут понять это самостоятельно. Вдохновляющее видение вызывает заинтересованность и побуждает людей двигаться в одном направлении. Исследования, проведенные в крупных сберегательных кассах, показывают, что менеджеры могут научиться быть более эффективными в попытках влияния. Экспериментальная группа менеджеров получила отчет об обратной связи и прошла семинар, чтобы помочь им стать более эффективными в своих попытках влияния.Контрольная группа менеджеров не получила отзывов о своих предыдущих попытках влияния. Когда через 3 месяца подчиненных попросили оценить потенциальные изменения в поведении их менеджеров, экспериментальная группа получила гораздо более высокие оценки правильного использования влияния (Seifer, Yukl, & McDonald, 2003). Исследования также показывают, что чем лучше качество взаимоотношений между подчиненным и их руководителем, тем более выражено сопротивление попыткам влияния (Tepper et al., 2006). Другими словами, начальники, которым нравятся их сотрудники, менее склонны воспринимать сопротивление как проблему.

    Влияние коллег

    Влияние сверстников происходит постоянно. Но для того, чтобы быть эффективными в рамках организации, коллеги должны быть готовы влиять друг на друга, не создавая разрушительной конкуренции (Cohen & Bradford, 2002). Есть время поддерживать друг друга и время бросать вызов – конечная цель состоит в том, чтобы принимать более эффективные решения и результаты для организации, а также привлекать друг друга к ответственности.Руководители тратят много времени на то, чтобы повлиять на других руководителей, чтобы они поддержали их инициативы. Исследования показывают, что во всех функциональных группах руководителей, например, в сфере финансов или персонала, рациональное убеждение является наиболее часто используемой тактикой влияния (Enns & McFarlin, 2003).

    OB Toolbox: удобство работы с электроэнергией

    Теперь, когда вы многое узнали о силе и влиянии в организациях, подумайте о том, чтобы спросить себя, насколько вам комфортно с тремя приведенными ниже утверждениями:

    • Вам удобно говорить себе: «Я хочу быть сильным»? Почему или почему нет?
    • Вам удобно говорить: «Я хочу быть сильным» кому-то другому? Почему или почему нет?
    • Вам комфортно, когда кто-то говорит вам: «Ты могущественный»? Почему или почему нет?

    Дискомфорт от мощности снижает вашу мощность.Эксперты знают, что лидерам нужно чувствовать себя комфортно с властью. Те, кто чувствует себя некомфортно с властью, бессознательно посылают эти сигналы. Если вы чувствуете себя некомфортно с властью, подумайте о том, чтобы представить это утверждение в общем позитивном свете, сказав: «Я хочу быть сильным, чтобы мы могли достичь этой цели».

    Ключевые вынос

    У людей есть шесть потенциальных источников власти, включая законную, наградную, принудительную, экспертную, информационную и референтную. Тактика влияния – это способ, которым люди пытаются влиять друг на друга в организациях.Рациональное убеждение – наиболее часто используемая тактика влияния, хотя часто встречает сопротивление. Воодушевляющие призывы приводят к приверженности в 90% случаев, но тактика используется только в 2% случаев. Другая тактика включает легитимацию, личные призывы, обмены мнениями, снисходительность, давление, формирование коалиций и консультации. Поведение по управлению впечатлением включает в себя подчинение, извинение, извинение, продвижение своих навыков, оказание одолжений и создание ассоциаций с желаемыми другими людьми.Попытки влияния могут быть восходящими, нисходящими или боковыми по своей природе.

    Список литературы

    Барснесс, З. И., Дикманн, К. А., и Зайдель, М. Л. (2005). Мотивация и возможности: роль удаленной работы, демографических различий и центральной роли социальных сетей в управлении впечатлениями. Журнал Академии управления , 48 , 401–419.

    Кейбл, Д. М., и Джадж, Т. А. (2003). Тактические стратегии восходящего влияния менеджеров: роль личности менеджера и стиль руководства руководителя. Журнал организационного поведения , 24 , 197–214.

    Чалдини Р. (2000). Влияние: наука и практика . Бостон: Аллин и Бэкон, стр. 20.

    Коэн, А., Брэдфорд, Д. (2002). Власть и влияние в 21 веке. В С. Чоудхурте (ред.), Организации 21 века . Лондон: Financial Times-Prentice Hall.

    Данн Э. и Форрин Н. (2005). Управление оттисками . Получено 8 июля 2008 г. с сайта http: // www.Psycho.ubc.ca/~dunnlab/publications/Dunn_Forrin_2005.pdf.

    Эннс, Х. Г., и МакФарлин, Д. Б. (2003). Когда руководители влияют на коллег: имеет ли значение функция? Управление человеческими ресурсами , 42 , 125–142.

    Фармер С. М. и Маслин Дж. М. (1999). Почему игнорируются стили восходящего влияния? Обоснование конфигурационного подхода к влияниям. Журнал менеджмента , 25 , 653–682.

    Фермер С.М., Маслин Дж.М., Федор, Д. Б., & Гудман, Дж. С. (1997). Рассмотрение стратегий восходящего влияния . Журнал организационного поведения , 18 , 17–42.

    Френч, Дж. П. Р., младший, и Рэйвен, Б. (1960). Основы социальной власти. В Д. Картрайт и А. Зандер (ред.), Групповая динамика (стр. 607–623). Нью-Йорк: Харпер и Роу.

    Хафнер, К. (30 апреля 2005 г.). Обзор его биографии Стива Джобса: Ban it. Нью-Йорк Таймс . Получено 5 января 2008 г. с сайта http: // www.nytimes.com/2005/04/30/technology/30apple.html?ei=5090&en=7cc0ad54117bc197&ex=1272513600&partner= rssuserland & emc = rss.

    Хиггинс, К. А., и Джадж, Т. А. (2004). Влияние тактики влияния соискателя на восприятие рекрутерами пригодности и рекомендаций по найму: полевое исследование. Журнал прикладной психологии , 89 , 622–632.

    Хиггинс, К. А., судья, Т. А., и Феррис, Г. Р. (2003). Тактика влияния и результаты работы: метаанализ. Журнал организационного поведения , 24 , 89–106.

    Хьюз Р., Гиннет Р. и Керфи Г. (1995). Власть, влияние и тактика влияния. В J. T. Wren (Ed.), The Leaders companion (p. 345). Нью-Йорк: Свободная пресса.

    Кипнис Д., Шмидт С. М. и Уилкинсон Дж. (1980). Тактика межорганизационного влияния: поиски нужного пути. Журнал прикладной психологии , 65 , 440–452.

    Кристоф-Браун, А., Баррик М. Р. и Франке М. (2002). Управление впечатлениями соискателя: диспозиционные влияния и последствия для восприятия рекрутерами соответствия и сходства. Журнал менеджмента , 53 , 925–954.

    МакФарланд, Л. А., Райан, А. М., и Криска, С. Д. (2002). Полевое исследование использования соискателем тактики влияния на отборочном собеседовании. Психологический журнал , 136 , 383–398.

    Орпен, К. (1996). Влияние тактики снисходительности и саморекламы на карьерный успех сотрудников. Социальное поведение и личность , 24 , 213–214; Уэйн, С. Дж., Лиден, Р. К., Граф, И. К., и Феррис, Г. Р. (1997). Роль тактики восходящего влияния в кадровых решениях. Психология персонала , 50 , 979–1006.

    Schriescheim, C.A., & Hinkin, T.R. (1990). Тактика влияния, используемая подчиненными: теоретический и эмпирический анализ и уточнение подшкал Кипниса, Шмидта и Уилкинсона. Журнал прикладной психологии , 75 , 132–140.

    Сейфер, К. Ф., Юкл, Г., и Макдональд, Р. А. (2003). Влияние обратной связи из нескольких источников и фасилитатора обратной связи на поведение руководителей по отношению к подчиненным. Журнал прикладной психологии , 88 , 561–569.

    Общество промышленной и организационной психологии Inc. (SIOP). (6 февраля 2008 г.). Боди-арт набирает обороты, но на работе он уже не так моден. Получено 8 февраля 2008 г. с веб-сайта SIOP: http://www.siop.org.

    Старк, М.(2005, 20 июня). Создание положительного профессионального имиджа. Вопросы и ответы с Лорой Морган Робертс. Получено 8 июля 2008 г. с веб-сайта Гарвардской школы бизнеса: http://hbswk.hbs.edu/item/4860.html.

    Теппер, Б. Дж., Уль-Бьен, М., Кохут, Г. Ф., Рогельберг, С. Г., Локхарт, Д. Э., и Энсли, М. Д. (2006). Сопротивление подчиненных и оценка руководителями работы подчиненных. Журнал менеджмента , 32 , 185–208.

    Цай, В., Чен, К., и Чиу, С.(2005). Изучение границ воздействия тактики управления впечатлением соискателя на собеседовании. Журнал менеджмента , 31 , 108–125.

    Варма, А., Тох, С. М., и Пихлер, С. (2006). Влияние на заявления о приеме на работу: влияние на решения о выборе. Журнал управленческой психологии , 21 , 200–210.

    Уэйн, С. Дж., И Лиден, Р. С. (1995). Влияние управления впечатлениями на рейтинги производительности: продольное исследование. Журнал Академии управления , 38 , 232–260.

    Синь К. Р. и Цуй А. С. (1996). Разные люди для разных людей? Тактика влияния американских менеджеров азиатского и кавказского происхождения. Leadership Quarterly , 7 , 109–132.

    Юкл, Г., & Фалбе, К. М. (1991). Важность различных источников энергии в нисходящих и боковых отношениях. Журнал прикладной психологии , 76 , 416–423.

    Юкль, г., Ким, Х. и Фалбе, К. М. (1996). Антецеденты результатов влияния. Журнал прикладной психологии , 81 , 309–317.

    .

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *