Математические основы управления проектами: – .., .., .., c , ISBN 5-06-004133-6

Содержание

Книги по управлению проектами | Вебинары по управлению проектами

Здесь можно найти и бесплатно скачать книги по  управлению проектами. Литература представлена различного уровня: от основ до подробных самоучителей, от студенческих справочников до специализированных изданий, адресованных профессиональным управленцам. Продолжение списка размещено тут.

Дэннис Локк

«Основы управления проектами»

 

Практическое руководство, позволяющее сформировать полное представление об управлении проектами. Это идеальное введение в предмет для специалистов, в круг профессиональных обязанностей которых входит управление проектами; а также для студентов, для которых этот предмет является частью более широкого курса.

 

Дэннис Локк «Основы управления проектами»

 

Рассел Д.Арчибальд

Управление высокотехнологичными программами и проектами

В книге рассматриваются все аспекты управления проектами/программами: организационные и практические концепции и методы, основные элементы планирования и управления проектами, а также многие темы, касающиеся межличностных отношений и поведения.


Пристальное внимание уделяется вопросам реализации концепций управления портфелями проектов и организации управления проектами в компаниях путем создания проектных офисов. Настоящее издание книги значительно переработано и дополнено по сравнению с предыдущим. Оно представляет интерес для руководителей высшего звена, менеджеров крупных и небольших проектов, руководителей функциональных подразделений и других членов команд проектов.

Рассел Д. Арчибальд «Управление высокотехнологичными программами и проектами»

 

Том Де Марко

«Роман об управлении проектами»

Возможно, встречаются еще менеджеры, которые полагают, что управление — это собрания, программы обучения и повышения качества продукции и разнообразные отчеты. Однако в наше время стало очевидным, что управление проектами — это прежде всего работа с людьми Как выбрать из множества кандидатов нужного вам человека? Каково оптимальное число людей в команде на разных этапах проекта? Как можно оптимизировать работу, если перед вами поставлены жесткие сроки? Как определять и решать конфликты? Как уволить человека, не обидев его? Какими качествами должен обладать хороший руководитель? Обо всем этом вы узнаете из данной книги, которая к тому же представляет собой не сухой научный труд, а увлекательный приключенческий роман! Книга адресована менеджерам по управлению проектами в области информационных технологий.

Том Де Марко «Роман об управлении проектами»

 

Том Де Марко 

«Вальсируя с медведями. Управление рисками в проектах по разработке программного обеспечения»

В этой книге Том ДеМарко и Тимоти Листер, авторы бестселлера Peopleware, рассказывают, как идентифицировать риски, управлять ими и извлекать выгоду из рисков. «Избегать рисков — дело проигрышное. Раньше вы могли бы отнестись к проекту, свободному от рисков, как к неожиданному подарку судьбы и благодарили бы звезды за эту редкую удачу — легкий проект. Мы реагировали так же. Какими глупцами мы были! Проекты без риска — удел неудачников. Риски и выгоды всегда ходят рука об руку. Компании, избегающие рисков и концентрирующие усилия только на том, что наверняка умеют делать хорошо, засевают поле для своих соперников. Проект полон рисков потому, что ведет вас нехожеными тропами. Он может расширить ваши возможности так, что это сведет с ума ваших конкурентов.
В идеале — до такой степени, что конкурентам будет уже нечем ответить».

Том Де Марко «Вальсируя с медведями» 

 

 

Владимир Богданов

Управление проектами в Microsoft Project 2007 

Эта книга о том, как управлять отдельными проектами с помощью Microsoft Project 2007. Ее цель — дать читателю такие навыки, которые он смог бы в дальнейшем применять и при работе с профессиональной версией этого приложения.

Особенность программы MS Project заключается в том, что ее невозможно эффективно использовать без знания теории управления проектами. Учебный курс разделен на четыре части, в которых рассматриваются возможности и интерфейс программы, теория планирования и практика управления проектами, рассказывается о ведении проектов и дополнительных возможностях MS Project 2007.

Книга будет полезна всем, кто связан с планированием и ведением проектов в организациях.

B.Богданов «Управление проектами в Microsoft Project 2007″

 

Вадим Богданов

Управление проектами. Корпоративная система шаг за шагом

Если ваш бизнес основан на проектах (будь то строительство домов, издание книг или организация мероприятий), то для устойчивости он нуждается в надежной системе управления, позволяющей упорядочить проектную деятельность, сделать ее прозрачной, снизить расходы на менеджмент. С помощью этой книги вы сможете сначала описать бизнес-процессы, затем продумать корпоративную систему управле ния проектами и внедрить ее.

Книга необходима руководителям компаний, занимающихся проектной работой, независимо от отрасли.

Богданов В. «Управление проектами. Корпоративная система шаг за шагом»

 

 

В.В. Быковский

Управление инновационными проектами и программами : учебное пособие

Посвящено теоретическим основам инноваций и инновационной деятельности, сущности инновационных проектов и управлению ими, вопросам экспертизы инновационных проектов и оценке их эффективности, рассмотрению сущности организационных структур управления инновационными процессами и проектами, изучению системы финансирования инновационных проектов, программам инновационного развития страны, международному опыту инновационного развития.

Быковский В.В. «Управление инновационными проектами и программами»

 

 

Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В.

Модели и методы управления портфелями проектов.

Настоящая работа содержит описание моделей и методов управления портфелями проектов. В работе рассматривается связь управления проектами со стратегическим планированием на основе портфельного управления. Приводятся математические модели управления портфелями проектов: оценки эффективности проектов, формирования портфеля
проектов, планирования процесса реализации портфеля проектов, распределения ресурсов между проектами портфеля, оперативного управления портфелем проектов. Значительное внимание уделяется изучению практически важных случаев применения моделей и методов управления портфелями проектов в рамках существующих программных средств.

Матвеев А.А. и др «Модели и методы управления портфелями проектов

 

Фредерик Брукс

Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы

Эта книга — юбилейное (дополненное и исправленное) издание своего рода библии для разработчиков программного обеспечения во всем мире, написанное Бруксом еще в 1975 году. Тогда же книга была издана на русском языке и давно уже стала библиографической редкостью. В США полагают, что без прочтения книги Брукса не может состояться ни один крупный руководитель программного проекта.

Фредерик Брукс «Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы»

 

 

 

Михаил Голованов

Применение Borland CaliberRM для управления требованиями

Первой целью данной книги является ознакомление читателя с базовыми понятиями дисциплины «Управление требованиями». Второй целью — рассказать о замечательном инструменте управления требованиями CaliberRM, выпускаемом фирмой Borland.

Голованов М. Применение Borland CaliberRM для управления требованиями

 

 

 

Алан Купер

Психбольница в руках пациентов (ч. 1-2)

Наши телефоны, фотокамеры, автомобили — все, что нас окружает, автоматизируются, программируются, создаются людьми, которые, стремясь получить выгоду от применения микросхем, уклонились от своей прямой обязанности — делать эти продукты простыми в применении.

Разработчики программ, устройств и технологий думают не так, как мы. Облеченные полномочиями исполнительные лица ни на что не влияют в мире высоких технологий — здесь всем заправляют инженеры. Мы разрешили пациентам завладеть психбольницей. Алан Купер предлагает решение проблемы: программированию должно предшествовать проектирование взаимодействия с пользователем.

Купер Алан. Психбольница в руках пациентов. Ч1

Купер Алан. Психбольница в руках пациентов. Ч2

 

Том Де Марко, Тимоти Листер

Человеческий фактор: успешные проекты и команды

Ценность этой книги в том, что в ней описываются принципы, за каждым из которых стоит реальная история. Все главы содержат наблюдения и новаторские подходы, которые заставят читателей и руководителей увидеть важные вопросы в новом, более разумном ракурсе. С юмором и мудростью, обретёнными за годы руководства и консультирования, Де Марко и Листер демонстрируют, что сложнейшие проблемы разработки ПО имеют человеческую, а не техническую природу. Они не дают простых ответов, но дают правильные, подкреплённые научными исследованиями. Издание предназначено в первую очередь руководителям проектов, но будет полезно и рядовым программистам.

Том Де Марко «Человеческий фактор_успешные проекты и команды»

 

 

Скопин И.

Менеджмент программных проектов (материалы к специальному курсу)

Разработка программного обеспечения в большинстве случаев должна рассматриваться как коллективный труд специалистов, направленный на удовлетворение потребности пользователей в автоматизации их деятельности. Как и любой другой коллективный труд, разработка программного обеспечения требует специальной организованности, в частности, управления. Управление разработкой программных проектов и руководство программистскими коллективами обычно называют менеджментом программных проектов. Цель эффективного менеджмента — успешное выполнение проекта в рамках заданных ресурсов и в соответствии с пользовательскими потребностями.

Скопин И. Менеджмент программных проектов. Материалы к одноименному курсу

 

Салливан Э.

Время — Деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения

В этой книге ветеран индустрии программных средств Эд Салливан делится найденными в результате нелегкого
трудя принципами, приемами и методиками разработки коммерческого ПО. В книге раскрыты фундаментальные
принципы, позволяющие выпускать качественные программы в срок в любых обстоятельствах. Вы узнаете о реальном
опыте успешной разработки коммерческого ПО в начинающей компании, о том как выбрать нужных специалистов,
инструментальные средства разработки, настроить технологию, планировать и выполнять проект, своевременно обнаруживая и решая возникающие проблемы.

Салливан Э. Время — Деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения

Элизабет Халл, Кен Джексон, Джереми Дик

Разработка и управление требованиями

В книге уделяется особое внимание тому, как писать хорошие требования. Как основа для более глубокого понимания сути процесса разработки требований в книге вводится понятие общего процесса разработки требований. Применение общего процесса затем рассматривается отдельно для области проблем и для области решений. В книге также описываются основные методы моделирования требований. Одной из важнейших тем, рассмотренных в книге, являются связи и их анализ. Книга предназначена практикам, занимающимся проектированием программного обеспечения, желающим углубить свои знания в области управления требованиями.

Элизабет Халл. Разработка и управление требованиями

 

 

Тимо Санталайнен, Эеро Воутилайнен, Перти Поренне, Йоуко Х. Ниссинен

Управление по результатам

Авторы книги — видные финские специалисты, обладающие большим практическим опытом консультирования. Работа интересна своей направленностью на конечный результат управления, которая предполагает не только особую психологическую ориентацию руководителя, но и особый подход к планированию, выбору показателей оценки деятельности, характеру оперативных решений.  Книга универсальна: в ней не только излагается концепция авторов, но и обобщается финский и мировой опыт в сфере управления, предлагаются методики подготовки руководителя, анализ конкретной ситуации. Издание рассчитано на широкий круг специалистов.

Тимо Санталайнен и др. «Управление по результатам» 

 

 

Джозеф Вайс, Роберт Высоцки 

5 стадий управления проектом

Каждому приходится бывать руководителем проекта, но не все знают, как осуществляется его планирование и управление им. Проекты различаются по размеру и масштабу — от запуска космического корабля до строительства бани, планирования отпуска или получения диплома. Людям, которым приходится выполнять проекты без соответствующей подготовки, обычно не хватает практических навыков и приемов для эффективного и рационального выполнения работы.
Как правильно начать проект? В каком направлении двигаться? Ответы на эти и многие другие вопросы может дать эта книга.

Джозеф Вайс «5 стадий управления проектом»

 

 

Клиффорд Ф- Грей, Эрик У. Ларсон

Управление проектами: Практическое руководство

Книгу называют самым авторитетным и фундаментальным трудом из всех, когда-либо изданных на Западе- раскрывающим суть перехода от неформального к формальному и системному подходу к вопросам управления проектами. В книге раскрываются все ЭТАПЫ проектирования, в том числе интеграция стратегии организации проектов, определение проекта, разработка сетевого плана, управление риском, сокращение времени исполнения проекта, календарное планирование ресурсов, организация проектов, руководство проектами, управление проектными командами, партнерство при проектировании, измерение и оценка состоянии и хода выполнения работ, аудит и завершение проектирования,
международные проекты, процесс управления проектами и будущее.

Грей К.Ф., Ларсон Э.У. — Управление проектами. Практическое руководство

 

Алексей Просницкий

Самоучитель   «УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ В MICROSOFT PROJECT 2010»

Данная книга предназначена для всех тех, кто хочет научиться управлению проектами в Microsoft Project 2010. Книга написана по принципу Паретто: в ней описано 20% функционала, который на 80% покрывает все потребности в управлении и практическом использовании продукта.

Просницкий Алексей — Самоучитель. Управление проектами в Microsoft Project 2010 — 2011

 

 

 

Управление проектом. Основы проектного управления.  Под ред. Разу М.Л.
Материал учебника основан на богатом отечественном и зарубежном опыте. Приведены практические примеры. Каждая глава содержит глоссарий, а также тесты, вопросы, упражнения. Помимо ставших уже традиционными вопросов теории и практики управления проекта представлены новые концепции и решения в этой области. Книга предназначена для студентов, аспирантов и преподавателей, а также специалистов, занимающихся формированием и развитием систем проектно-ориентированного управления.

Управление проектом — часть 1 

Управление проектом — часть 2

 

Кларк Кэмпбелл

Управление проектом на одной странице

Кларк Кэмпбелл написал эту книгу, чтобы помочь вам справиться со своей работой. Он делится с вами потрясающим организационным форматом, а также секретами успешного управления многими проектами в течение последних 10 лет, от самых простых до тех, что ставили на карту судьбу целой компании.

Кэмпбелл К. — Управление проектом на одной странице — 2009

 

 

 

 

Милошевич Д.

Набор инструментов для управления проектами.  

Данная книга — не просто перечень инструментов, но набор, разложенный аккуратно в компактном кейсе менеджера, системно размещенный по отделениям и снабженный инструкцией не только по использованию, но и по возможной компоновке конкретных наборов техник при подходе к новому проекту. Пользователю инструментальным набором дается фиксированная схема управления проектами, без особого отвлечения внимания и ресурсов на поиск общей стратегии управления проектом и ее оптимизацию, хотя и в этом направлении даются определенные рекомендации. 

 Милошевич Д. — Набор инструментов для управления проектами

 

 

С.А. Мишин

ПРОЕКТНЫЙ БИЗНЕС

Книга содержит два стилистически разных раздела: (1) изложение и анализ теории проектного бизнеса, (2) модель проектного бизнеса для российских компаний. В первом разделе используется свободный стиль изложения. В противоположность первому разделу, второй раздел по формату максимально приближен к формату корпоративных документов, что сделано намеренно — читатель получает возможность легко трансформировать идеи книги в официальные документы своей компании.

С.А. Мишин — Проектный бизнес 

 

 

 

Г. Л. Ципес, А. С. Товб

Менеджмент проектов в практике современной компании

Как изменились методы управления проектами в таких признанных областях, как строительство и информационные технологии? Как применять управление проектами в топливной энергетике, телекоммуникациях, на транспорте, в государственном управлении? Какие методологии являются ключевыми для управления проектами в этих индустриях? Почему управление проектами сегодня не следует отделять от других управленческих контуров — управления процессами, продуктами, стратегического управления? Ответы на эти и другие вопросы, основываясь на обобщенном опыте нескольких десятков проектов, дают признанные специалисты и популярные авторы.

Менеджмент проектов в практике современной компании

 

 

Гарольд Керцнер

Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости 

Концепция зрелости, ориентированная на достижение успеха в бизнесе, давно укоренилась в мировом сообществе. Модели зрелости сегодня могут быть полезны как проектно-ориентированным компаниям, для которых проекты являются основной формой извлечения прибыли, так и любым другим фирмам, уделяющим большое внимание разработке новых продуктов, реорганизации и другим формам совершенствования бизнеса. Предлагаемая вниманию читателей книга подробно рассказывает о том, как превратить управление проектами в стратегическое средство создания и сохранения конкурентного преимущества.

Гарольд Керцнер — Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости — 2003

 

 

 

Литература .

Управление проектами. Фундаментальный курс

1. Аньшин В. М., Демкин И. В., Никонов И. М., Царьков И. Н. Модели управления портфелем проектов в условиях неопределенности. М.: МАТИ, 2008.

2. Баркалов С. А., Воропаев В. И., Секлетова Г. И. и др. Математические основы управления проектами: учеб. пособие / под ред. В. Н. Буркова. М.: Высшая школа, 2005.

3. Бурков В. Н., Кондратьев В. В., Цыганов В. В., Черкашин А. М. Теория активных систем и совершенствование хозяйственного механизма. М.: Наука, 1984.

4. Грей К. Ф., Ларсон Э. У. Управление проектами: учебник. М.: Дело и Сервис, 2007.

5. Гусаков А. А., Гинзбург А. В., Веремеенко С. А. и др. Организационно-технологическая надежность строительства. М.: SvR-Арус, 1994.

6. Гусаков А. А. Системотехника строительства // Российск. ан. науч. совет по комплексной проблеме «Кибернетика». 2-е изд., перераб. и доп. М.: Стройиздат, 1993.

7. Ильина О.  Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. М.: ИНФРА-М; Вузовский учебник, 2011.

8. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г., Полковников А. В. Управление проектами. М.: Омега-Л, 2009.

9. Мир управления проектами / пер. с англ.; под ред. Х. Решке, Х. Шелле. М.: Аланс, 1993.

10. Михеев В. Н. Драйв-управляющий проектов. М.: Эксмо, 2009.

11. Новиков А. М., Новиков Д. А. Методология. М.: СИНТЕГ, 2007.

12. Шрейбер А. К., Абрамов Л. И., Гусаков А. А. и др. Организация и планирование строительного производства / под ред. А. К. Шрейбера. М.: Высшая школа, 1987.

13. Управление проектами: Основы профессиональных знаний, Национальные требования к компетентности специалистов (NCB – SOVNET, National Competence Baseline Version 3.0). М.: ЗАО «Проектная ПРАКТИКА», 2010.

14. Ципес Г. Л., Товб А. С. Проекты и управление проектами в современной компании. М.: ЗАО «Олимп – Бизнес», 2009.

15. PMBOK Guide. 4th ed. Newton Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Кафедра математических основ управления — Базовые и факультетские кафедры

 

Кафедра математических основ управления (МОУ) обеспечивает основную часть факультетской подготовки бакалавров и магистров ФУПМ.

 

Сайт кафедры

 

            Пожалуй, это одна из очень немногих кафедр на физтехе, которые вчерашних школьников вводят с первых дней обучения в МФТИ в круг тем и задач, непосредственно связанных с их будущей профессией. В отличие от институтских и базовых кафедр наша кафедра работает со студентами факультета в течение всех шести лет их обучения в МФТИ. Это способствует установлению особых отношений между кафедрой и студентами.

            Курсы кафедры МОУ нацелены на формирование у студентов специальной культуры мышления, базирующейся на разнообразии математических теорий и моделей. Задачей кафедры также является стимулирование студентов к саморазвитию.

            Знакомство именно с нашими предметами помогает ребятам осознанно выбрать на третьем курсе специализацию (математическая физика, компьютерные технологии или экономика и управление), базовые кафедры, а, возможно, и сформировать индивидуальные траектории дальнейшего обучения.

            Традиции + инновации

            Среди более тридцати дисциплин, предлагаемых кафедрой, можно условно выделить следующие группы:

  • дискретная математика и алгоритмы;
  • вероятностно-статистический цикл;
  • оптимизационный цикл.

            Часть предметов являются традиционными для математических и технологических факультетов лучших университетов. Они читаются по современным авторским программам преподавателей кафедры МОУ с акцентом на приложения теорий: методы оптимизации, методы оптимального управления, дискретная математика, теория вероятностей, математическая статистика, случайные процессы и т. д. Так, курс оптимизации преподается в плотной кооперации и взаимодействии с лауреатом премий Данцига, фон Неймана, Фалкерсона, Винера Немировским А.С. (GaTech, Атланта, США) и лауреатом премий Данцига, фон Неймана, медали Европейского общества исследования операций Нестеровым Ю.Е. (CORE UCL, Лёвен Ла Нев, Франция).

            Эти традиционные предметы составляют надёжный фундамент образования любого современного специалиста в области математического моделирования, прикладной математики, Computer Science, Big Data.

            Специалисты с подобным образованием высоко ценятся во всем мире, поскольку они владеют достаточно широким спектром понятийных конструкций и методов, способны правильно квалифицировать и развивать методы и технологии, а также создавать их; быстро осваивать разнообразные новые предметные области.

            Естественным логическим продолжением, развитием фундаментальных традиционных дисциплин кафедры МОУ являются инновационные курсы, уже использующие основные математические дисциплины в качестве базиса. Эти курсы также предлагаются нашей кафедрой. Многие из них уникальны.

            Например, кафедрой предлагается цикл курсов по машинному обучению – динамично развивающейся дисциплине, заключающейся в обработке больших массивов данных, поиске в них закономерностей. Это «Машинное обучение», «Статистическая теория машинного обучения», «Онлайн=методы в машинном обучении». Или курс “Параллельные методы суперкомпьютерных вычислений”, связанный с самыми современными тенденциями развития вычислительной техники. В нем рассматриваются технологии параллельного программирования для вычислительных систем с общей и распределенной памятью на основе OpenMP, MPI, Cuda и др.

            Последовательность курсов кафедры логически связана отношениями обусловленности, согласовано их содержание.

            Часть дисциплин кафедры объединены в группы альтернативных, что позволяет каждому студенту выбрать для себя необходимые и интересные.

            Преподаватели кафедры

            Кафедра МОУ имеет почти полувековую историю. Сегодня среди преподавателей кафедры – ведущие ученые, сотрудники компаний, использующих наукоёмкие технологии (в частности, IT-компаний), бизнесмены. Это специалисты, успешно применяющие концепции преподаваемых курсов для решения прикладных задач и умеющие обучить этому студентов.

            Кадровая политика кафедры заключается в постоянном частичном обновлении преподавательского корпуса; приглашении на должности ассистентов и учебных ассистентов для ведения практических занятий со студентами академически одарённых, особенно проявивших себя (например, в олимпиадах) студентов старших курсов и аспирантов.

            Общение с близкими по возрасту преподавателями очень вдохновляет студентов, делает освоение предметов доступным, живым и интересным.

            На кафедре используются различные технологии преподавания, в том числе, онлайн-методы и практика выполнения индивидуальных или групповых проектов. Так, в рамках алгоритмических курсов студенты готовят проекты по реализации выбранных алгоритмов и исследованию их эффективности.

           

            Надеемся, что кафедра помогает более полной самореализации наших студентов и преподавателей.

Желаем студентам (в том числе, будущим) радости открытий и достижений!
Успехов, коллеги!

Зав. кафедрой МОУ, к.ф.-м.н., доцент С.А. Гуз, 
Зам. зав. кафедрой МОУ, к.ф.-м.н. О.С. Федько

Основы управления проектами презентация, доклад

Текст слайда:

Руководитель
проекта

Административный
помощник

Привлекаемые члены команды

Представитель
заказчика

Другие
представители

Управля
ющий
проектом

Постоянные члены команды

Руководитель информац.
службы

Представитель
контрактора

Представитель
проектиров
щика

Представитель
генподрядчика

Главный
инженер
проекта

Руководи
тель
проектных
работ

Админи
стратор
контрактов

Руководи
тель
поставок и
закупок

Руководи
тель
СМР

Координатор
работ по
эксплуа
тации

Финансовый
менеджнер

Процессы УП
Инициация
Планирование
Организация и
Контроль
выполнения
Анализ и
регулирование
Закрытие проекта
Функциональные
области
Предм. обл.
Время
Стоимость
Качество
Риски
Персонал
Контракты
Прочее

Инжиниринг и технические аспекты проекта в течение его жизненного цикла

Планир-ние
Контроль
Координация
Руководство изменениями в проекте

Подготовка и проведение тендеров
Подготовка и заключение контрактов
Контроль и регулирование контрактов
Закрытие контрактов

Планирование поставок и закупок
Организация и контроль закупок и поставок
Управление запасами

Организация и координация СМР
Общий контроль
Контроль материалов
Контроль качества
Коммуникации и информация
Прочее

Все аспекты подготовки к эксплуатации, освоения и выхода на проектную мощность: планирование, контроль, координация

Бюджет и финансовые средства проекта:
финансовый план,
бухгалтерский учет,
финансовая отчетность

Команда проекта

Типовая команда проекта

Диагностика рисков в управлении проектами

Полный текст статьи

Е. В. Броило, Ухтинский государственный технический университет, г. Ухта, Россия, д. э. н., профессор кафедры экономики, e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра.

И. Г. Назарова, Ухтинский государственный технический университет, г. Ухта, Россия, д. э. н., профессор кафедры экономики, e-mail: Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра..

Статья посвящена анализу рисков, возникающих при проектировании магистральных трубопроводов в организациях газовой и нефтяной отрасли. Авторы раскрывают особенность применения математического аппарата теории вероятностей к построению карты возможных рисков проектной организации с учетом особенностей формирования проектов в нефтегазовой отрасли. Показана количественная оценка возможных рисков проекта и ее применение в управлении проектом. Выполнен расчет вероятности наступления каждого рискового события и влияния всех рисковых событий на проект. На примере проекта магистрального трубопровода показано поэтапное формирование портфеля рисков и определено влияние каждого риска на финансовый результат проекта, а также составлен оптимальный портфель проектов организации, минимизирующий влияние рисков на чистую стоимость проекта.

Ключевые слова: проектная организация, риск проекта, портфельный риск, идентификация рисков, случайные события, эффективность проекта.

Список литературы

  1.  Аньшин В. М. Исследование методологии и факторов ценностно ориентированного управления про-ектами в российских компаниях (часть 1) // Управление проектами и программами. 2014. № 2. С. 104—111.
  2.  Аньшин В. М. Управление портфелем проектов: сравнительный анализ подходов и рекомендации по их применению // Управление проектами и программами. 2012. № 1. С. 20—41.
  3.  Барсукова Т. В. Алгоритм построения системы риск-менеджмента в российской компании // Проблемы современной экономики. 2011. №3. С. 100—103.
  4. Боровских О. Н. Особенности построения системы управления проектами в проектных организациях Российское предпринимательство. 2014. № 1. С. 14—22.
  5.  Броило Е. В. Использование статистического метода оценки риска в организациях лесной отрасли // Российское предпринимательство. 2007. № 3. С. 25—28.
  6.  Воропаев В. И. Управление проектами в современном обществе // Управление проектами и програм-мами. 2005. № 1. С. 5—18.
  7.  Воропаев В. И. Особенности управления проектами в условиях кризиса // Управление проектами и программами. 2009. № 3. С. 206—210.
  8.  Городнов А. Г., Воронцов В. В., Ефимычев Ю. И. Построение системы управления проектными рисками Финансы и кредит. 2004. № 9. С.64—67.
  9.  Гофф Стейси А. Сравнение систем сертификации по управлению проектами: какую выбрать? // Управление проектами и программами. 2014. № 2. С. 146—157.
  10.  Гусева И. Б., Кудряшова О. В. Исследование подходов к оценке рисков НИОКР // Наука в центральной России. 2013. № 4. С. 94—96.
  11.  Дьяченко Д. А. Комплексный план-факт-анализ как инструмент выявления рисков проектов // Управление финансовыми рисками. 2014. № 2. С. 144—159.
  12.  Ильина О. Н. Методологическое обеспечение управления проектами, программами и портфелями проектов в организации // Менеджмент в России и за рубежом. 2010. № 1. С. 19—23.
  13.  Капустина Н. В., Крюкова О. Г., Федосова Р. Н. Новая методика оценки рисков деятельности предпри-ятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2008. № 4. С. 34—38.
  14.  Математические основы управления проектами / под ред. С. А. Баркалова, В. И. Воропаева, Г. И. Секлетова. М.: Высшая школа экономики, 2005.
  15.  Панова С. В. Логический структурный подход при подготовке проектов // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 1. С. 64—69.
  16.  Панягина А. Е. Обзор современных методов количественной оценки рисков // Экономика и менед-жмент инновационных технологий. 2014. № 3. С. 45—56.
  17.  Руководство к Своду знаний по управлению проектами / пер. А. Д. Баженов и др. М.: Ньютон Сквер (Пенсильвания), 2004.
  18.  Уайдман Макс Р. Моделирование в управлении проектами // Управление проектами и программами. 2005. № 1. С. 18—27.
  19.  Five-phase Project Management: A Practical Planning And Implementation Guide. Джозеф Вайс, Роберт Высоцки. — Канада: Монреаль, 2009.
  20.  Jing Liu, Ohlson J. A. The Feltham-Ohlson. Model: Empirical Implications. Los Angeles: Anderson School of Management. U. C. L. A., N. Y.: Stern School of Business, N. Y. U., 2003.
  21.  Munier B. R. A Guide to decision-making under uncertainty / In: Risk, decision and rationality. — Dordrecht: D. Reidel Publishing Company, 2001.

Для цитирования: Броило Е. В., Назарова И. Г. Диагностика рисков в управлении проекта-ми // Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера: Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. 2016. № 4. С. 51—59.

Институт математики и компьютерных наук

К числу основных дисциплин относятся:

  • Открытые технологии разработки программного обеспечения
  • Технологии Web-программирования
  • Планирование эксперимента и обработка экспериментальных данных
  • Структуры и алгоритмы компьютерной обработки данных
  • Языки программирования
  • Алгоритмы и технологии параллельного программирования
  • Основы управления проектами
  • Проблемно-ориентированные программные комплексы
  • Экономико-правовые основы рынка программного обеспечения
  • Информационные хранилища больших данных
  • Управление проектами
  • Объектно-ориентированное программирование
  • Разработка программных приложений
  • Численные методы анализа
  • Методы вычислений
  • Численные методы
  • Дискретная математика и исследование операций
  • Методы оптимизации
  • Прикладные пакеты статистической обработки
  • Дискретные математические структуры
  • Исследование операций
  • Компьютерная обработка экспериментальных данных
  • Дискретная математика
  • Компьютерная графика
  • Задачи оптимального управления
  • Архитектура систем обработки больших данных
  • Методология научных исследований
  • Задачи и модели машинного обучения
  • Информационные технологии
  • Автоматизированные системы обработки экономической информации
  • Базы данных
  • Кроссплатформенные базы данных
  • Теория вычислительных процессов и структур
  • Проектирование и разработка распределенных систем
  • Системное программирование
  • Технологии разработки программного обеспечения
  • Основы компьютерных наук
  • Языки и среды программирования
  • Технологии программирования
  • Метрология качества программного обеспечения
  • Математические основы Data Science


Задачи оперативного управления проектами | Бурков

Задачи оперативного управления проектами

Владимир Николаевич Бурков, Ирина Владимировна Буркова, Берик Кусманович Уандыков


Аннотация

Рассматриваются задачи оперативного управления проектами. Задачи заключаются в сокращении срока завершения проекта до требуемой величины с минимальными затратами.Предполагается, что для каждой работы существует вариант сокращения ее продолжительности. Предложен эффективный алгоритм решения задачи для случая, когда функции затрат являются дискретными, для сетевого графика, имеющего вид дерева, а также для агрегируемых сетевых графиков. Доказываются теоремы о необходимых и достаточных условиях для того, чтобы сетевой график был агрегируемым, об оценке снизу для исходной задачи и о сведении задачи выбора значений переменных, максимизирующих нижнюю оценку, к задаче выпуклого программирования.Для общего случая предложен метод ветвей и границ с получением оценок на основе метода сетевого программирования.


Ключевые слова

математические модели управления проектом; модели объемно-календарного планирования


Полный текст:
PDF
Литература

Бурков, В. Н. Модели и методы мультипроектного управления: препринт / В.Н. Бурков, О.Ф. Квон, Л.А. Цитович. – М.: Институт проблем управления, 1997. – 62 c.

Задачи распределения ресурсов при управлении проектами / П.С. Баркалов, И.В. Буркова, А.В. Глаголев, В.Н. Колпачев. – М.: Институт проблем управления, 2002. – 65 c.

Математические основы управления проектами / С.А. Баркалов, И.В. Буркова, В.И. Воропаев и др.; под ред. В.Н. Буркова. – М.: Высшая школа, 2005. – 423 с.

Буркова, И.В. Метод сетевого программирования в задачах нелинейной оптимизации / И.В. Буркова // Автоматика и телемеханика. – 2009. – № 10. – С. 15–21.


DOI: http://dx.doi.org/10.14529/ctcr150415

Ссылки

  • На текущий момент ссылки отсутствуют.

Математика управления проектами (планирование) – Часть 1

В этой статье будут рассмотрены следующие инструменты и методы разработки расписания, из которых последние три являются общими инструментами и методами управления расписанием.

  • Метод критического пути
  • Метод критической цепи
  • Сжатие расписания
  • Методы оптимизации ресурсов
  • Методы моделирования

Метод критического пути

Метод критического пути (CPM) – это метод расписания, который определяет количество флота или гибкость расписания для каждого из сетевых путей путем вычисления самой ранней даты начала, самой ранней даты окончания, самой поздней даты начала и последней даты окончания для каждого из них. Мероприятия.Это метод сети расписания, основанный на последовательных сетях (одно действие происходит раньше следующего, ряд действий, выполняемых одновременно, завершается до начала следующего ряда действий, и т. Д.) И единой оценке продолжительности для каждого действия. Метод построения диаграммы приоритета (PDM) может использоваться для выполнения CPM. Критический путь (CP) – это обычно самый длинный полный путь в проекте. Любая деятельность по проекту с плавающим временем, равным нулю, считается задачей критического пути. Критический путь может измениться при определенных условиях. Время плавания также называется временем ожидания.

Существует два типа плавания: общее и свободное.

  • Total Float (TF): Общее количество времени, на которое запланированное действие может быть отложено с даты раннего начала без задержки даты окончания проекта.
  • В свободном обращении (FF): Время, на которое может быть отложено плановое действие с даты его раннего начала для любых следующих действий по расписанию.

Расчет поплавка с использованием прямого и обратного прохода

На приведенном выше рисунке рассмотрите следующие значения для расчета числа с плавающей запятой

ES = 3; LS = 10; EF = 7; LF = 14

Используя любую формулу с плавающей запятой сверху

Поплавок = LS – ES = 10 – 3 = 7

Форвардный проход : Раннее завершение = Ранняя дата начала + продолжительность действия.

Обратный проход : Поздний старт = Поздний срок окончания – продолжительность действия.

Расчет критического пути

Задача критического пути – это любая задача, которую нельзя изменить, не повлияв на дату окончания проекта. По определению, это все задачи с нулевым значением float.
Пример

Создайте диаграмму сети расписания, используя данные, приведенные выше.

Критический путь – это A, B, D, F, так как это самый длинный путь, занимающий 18 дней Поплавок для задачи A, B, D и F должен быть 0
Но на другом пути A, C, E, F
Рассчитайте float в задаче E по формуле
Float = LF – EF
= 14-9 = 5
Вычислите float в задаче C по формуле
Float = LF-EF
= 12-7 = 5

На приведенной выше сетевой диаграмме на некритическом пути A, C, E, F вам должно быть интересно, что EF и LF действия E были 9 и 14 соответственно, тогда почему ES и LS последующего действия F равны 14, и 14 соответственно. Ответ на этот вопрос заключается в следующем: после прямого прохода мы сначала вычисляем ранние значения всех действий. После получения раннего завершения последнего действия мы ставим Позднее завершение этого действия таким же, как раннее завершение, поскольку мы считаем, что это находится на критическом пути (на критическом пути EF = LF, поскольку float равно 0). В конце последнего действия мы выполняем обратный расчет с использованием обратного прохода. Таким образом, мы начали помещать значения в «Поздний старт», вычитая продолжительность этого действия из «Позднее завершение».

Метод критической цепи

Метод критической цепочки – это метод расписания, который позволяет команде проекта размещать буферы на пути расписания проекта для учета ограниченных или ограниченных ресурсов. После того, как сетевая диаграмма расписания проекта построена с использованием оценок продолжительности, зависимостей и ограничений, доступность ресурсов вводится в инструмент планирования. Рассчитывается модифицированное расписание, которое часто меняет критический путь. Новый критический путь, показывающий ограничения ресурсов, называется критической цепочкой.Критическая цепочка использует как детерминированный (пошаговый), так и вероятностный подходы. В процесс критической цепочки входят несколько этапов:

  • Постройте диаграмму сети расписания, используя оценки продолжительности операций.
  • Определите зависимости.
  • Определите ограничения.
  • Рассчитайте критический путь.
  • Введите доступность ресурсов в расписание.
  • Пересчитать критическую цепочку.

Эти буферы известны как питающие буферы, и они защищают график критической цепи от проскальзывания.После добавления буферов запланированные действия планируются на самые поздние даты начала и окончания.

Сжатие расписания

Это форма математического анализа, которая используется для сокращения графика проекта без изменения объема проекта. Сжатие – это просто сокращение графика проекта, чтобы выполнить все действия раньше, чем предполагалось.

Сжатие расписания может произойти, если дата окончания проекта была заранее определена или вы обнаружите, что проект займет больше времени, чем первоначально обещанная дата.Например, Джейн, менеджер проекта, рассчитала, что конечной датой будет 21 июля. Но проект был реализован и была обещана дата 12 июля?

Вот когда возникает необходимость использовать один или оба метода сжатия расписания: сбой и быстрое отслеживание .
o Сбой : это метод сжатия, который учитывает компромисс между стоимостью и графиком. Одна из вещей, которые вы можете сделать, чтобы нарушить расписание, – это добавить ресурсы – изнутри или вне организации – к задачам критического пути.Это не поможет вам добавить ресурсы к некритическим задачам пути; эти задачи в любом случае не влияют на дату окончания расписания, потому что у них есть время с плавающей запятой. Сбои могут быть достигнуты, если потребовать обязательную сверхурочную работу для задач критического пути или потребовать доставку материалов в ночное время, а не полагаться на стандартные сроки доставки.
Вы можете обнаружить, что нарушение расписания может привести к увеличению риска и / или увеличению затрат.

o Fast Tracking : Fast Tracking выполняет две задачи параллельно, которые ранее были запланированы для последовательного запуска.Этот метод может увеличить риск проекта и может привести к тому, что команде проекта придется переделывать задачи. Быстрое отслеживание будет работать только для действий, которые могут перекрываться. Например, быстрое отслеживание часто выполняется в объектно-ориентированном программировании. Программисты могут начать писать код сразу для нескольких модулей, не в последовательном порядке и до завершения фазы проектирования.

Однако, если вы помните пример покраски дома, где утилизация, грунтовка и покраска были зависимыми задачами, которые нужно было выполнять в некотором порядке. Нельзя начинать грунтовку и покраску одновременно, поэтому быстрое отслеживание для таких работ невозможно.

На рисунке ниже показано, что Задачи A, B, C, D были запланированы в последовательном порядке, но после быстрого отслеживания. Ускоренное отслеживание запускает два действия, которые ранее были запланированы для одновременного запуска одного за другим

Методы оптимизации ресурсов

Примеры оптимизации ресурсов включают

  • Выравнивание ресурсов: Метод критического пути не учитывает доступность ресурсов.После определения расписания действий и его критического пути пора подключить ресурсы для этих действий и скорректировать расписание в соответствии с обнаруженными ограничениями ресурсов. Выравнивание ресурсов – также называемый методом на основе ресурсов – используется, когда ресурсы выделены сверх нормы. Вы будете использовать этот метод, когда они ограничены во времени (особенно те, которые назначены для действий по критическому пути) или когда вам нужно уложиться в определенные сроки и беспокоиться о доступности ресурсов. Оценки ресурсов были определены в процессе оценки ресурсов деятельности. Теперь во время разработки расписания ресурсы назначаются конкретным действиям. Обычно вы обнаружите, что в вашем первоначальном расписании есть периоды времени с большим количеством действий, чем у вас есть ресурсы для работы над ними. Вы также обнаружите, что не всегда возможно выделить 100% времени членов вашей команды на задачи. Иногда в вашем расписании отображается член команды, у которого слишком много работы, что означает, что ему поручено больше работы, чем они могут выполнить физически за данный период времени.В то же время ресурсы распределены только на 50 процентов. Такие ресурсы, которые недостаточно выделены, могут быть назначены нескольким задачам, чтобы они были заняты.
  • Сглаживание ресурсов: Это метод, который регулирует действия модели расписания таким образом, чтобы требования к ресурсам в проекте не превышали определенных предопределенных ограничений. При сглаживании ресурсов, в отличие от выравнивания ресурсов, критический путь проекта не изменяется, и дата завершения не может быть отложена. Действия могут быть отложены только в пределах их свободного и общего обращения. Таким образом, сглаживание ресурсов не может оптимизировать все ресурсы

Методы моделирования

Примеры методов моделирования:

  • Анализ сценария «Что, если»: В его анализе используются различные наборы предположений о деятельности для определения продолжительности нескольких проектов. Например, что произойдет, если основной результат будет отложен или из-за неизвестного риска он не может быть выполнен вовремя? Анализ «что, если» взвешивает эти вопросы и их предположения и определяет выполнимость графика проекта в этих условиях.
  • Моделирование: Этот метод включает расчет длительности нескольких проектов с разными наборами действий. Наиболее распространенным методом моделирования является анализ Монте-Карло. Он использует диапазон вероятной продолжительности деятельности для каждого вида деятельности, и эти диапазоны затем используются для расчета диапазона результатов вероятной продолжительности для самого проекта. Монте-Карло много-много раз выполняет возможную продолжительность деятельности и проектирует расписание, чтобы получить прогнозы расписания и их вероятность, оценки продолжительности критического пути и время плавания.

Вопросы и ответы

  1. Вы – руководитель проекта и разрабатываете график проекта для предприятия. Глядя на следующий график, какой путь является критическим?
    • A. A-B-D-G
    • B. A-C-E-G
    • С. A-C-F-G
    • D. A-B-C-F-G

    Правильный ответ: A. Единственная информация, которая у вас есть для этого примера, – это даты активности, поэтому вы должны рассчитать критический путь на основе ранних и поздних значений.Продолжительность A-B-D-G составляет 19. Продолжительность A-C-E-G и A-C-F-G составляет 14 и 15 соответственно. Поскольку наибольшая длительность равна 19, поэтому критический путь – A-B-D-G.

  2. Найдите число с плавающей запятой операции F на рисунке выше.

    Правильный ответ: B. Float = LF – EF = 15 – 11 = 4

  3. Какой из следующих методов сжатия увеличивает риск?
    • A. Сбой
    • B. Выравнивание ресурсов
    • C. Ускоренное сопровождение
    • D. Опережение и отставание

    Правильный ответ: C.Быстрое отслеживание – это метод сжатия, который увеличивает риск и потенциально вызывает переделку. Быстрое отслеживание – это запуск двух действий, которые ранее были запланированы для запуска одного за другим в одно и то же время.

  4. Буферы подачи и буфер проекта являются частью следующего инструмента и техники разработки расписания?
    • A. Метод критического пути
    • B. Расписание сетевого анализа
    • C. Применение отведений и лагов
    • D. Метод критической цепи

    Правильный ответ: D.Метод критической цепи.

Получите бесплатную демонстрацию из Whizlabs PMP Предложения:
Вопросы к экзамену PMP
Онлайн-обучение PMP (с полными видеороликами)
PMP Live Virtual Classroom Training

Готовитесь к сертификации PMP®? Пройдите с 1-й попытки О Спарше Гояле Спарш Гоял, страстный профессионал в области информационных технологий, может похвастаться четырьмя баллами.3+ года опыта. Он работал над различными проектами под AWS, Google Cloud Platform, Spring Boot, Python, Microservices, RESTful, RESTFUL API / SOAP, Scripting, Shell и JAVA. Он также работает над повышением квалификации в Oracle Cloud PaaS, DevOps, SaaS и Docker / Kubernetes. Его основные и второстепенные навыки подтверждают его неустанные стремления к расширению своего кругозора и дальнейшему развитию в качестве ИТ-специалиста. Он может похвастаться следующими сертификатами: * Google Professional Cloud Security Engineer.* Сотрудник архитектора облачных решений AWS. * Сертифицированный Oracle программист JAVA.

  • Что такое Scrum-роли и зачем они нужны? – 12 августа 2017 г.
  • Анализ заинтересованных сторон – Требуется ли это? – 28 июля 2017 г.
  • Менеджер проекта – Интегратор, как? – 28 июля 2017 г.
  • Различные сертификаты PMI – Какой выбрать? – 28 июля 2017 г.
  • В чем важность управления изменениями в управлении проектами? – 23 июня 2017 г.
  • Что важно знать, чтобы построить карьеру в Agile? – 23 июня 2017 г.
  • Основы, манифесты и принципы Agile – 23 июня 2017 г.
  • Scrum – Обязательно ли учиться на современном ИТ-рынке? – 2 июня 2017 г.

инструментов и методов для менеджеров проектов, Agile-коучей и Scrum-мастеров, спонсоров проектов и бизнес-аналитиков, офисов управления проектами, членов команд и заинтересованных сторон: Робисон, Др.Джеймс A: 9781718009998: Amazon.com: Книги

Project Math – это не еще одна книга для подготовки к экзаменам по управлению проектами. Если вам нужен только учебник для начинающих, чтобы вы просто справились с математическими вопросами на сертификационном экзамене; продолжай искать. Эта книга содержит всю математику, с которой вы столкнетесь на экзамене по управлению проектами, плюс намного больше , которых нет на экзамене; например, использование Microsoft® Excel® для решения проблем управления проектами и принятия более эффективных решений в реальном мире.

Project Math включает в себя материал, с которым вы столкнетесь в реальном мире управления проектами, а не только на экзамене. Например, он не только описывает «приблизительный порядок величины» и «окончательные оценки», но и объясняет, когда каждую из них следует использовать для передачи информации (а не только чисел). Он также включает в себя «приблизительные оценки» и «дикие догадки» (WAG) и даже «научные дикие догадки» (SWAG). Он охватывает простую математическую тему округления, но также объясняет, почему округление уместно, а иногда и необходимо для правильного донесения вашего сообщения до заинтересованных сторон.
Если вы хотите быть лучшим менеджером проекта, лучшим гибким тренером или лучшим мастером схватки, эта книга для вас. Если вы начинающий член проектной группы, желающий стать менеджером проекта, эта книга для вас. Если вы спонсор проекта или бизнес-аналитик, эта книга для вас. Если вы являетесь заинтересованным лицом проекта, эта книга для вас. Если вы хотите лучше управлять офисами по управлению проектами, эта книга для вас. Если вы хотите узнать, как использовать Microsoft® Excel® для решения сложных задач управления проектами, эта книга для вас.Если вы хотите сравнить общий риск проекта между альтернативными проектами, эта книга для вас. Если вы хотите определить общую стоимость или продолжительность вашего проекта как оптимистичную, пессимистичную и наиболее вероятную, эта книга для вас.
Менеджеры проектов – опытные лидеры, строители команд, мотиваторы, разрешители конфликтов, переговорщики и тренеры. У них хорошие «навыки работы с людьми», но их набор инструментов может быть заполнен только наполовину.
Успешные руководители проектов также обладают хорошими коммуникативными навыками и навыками принятия решений.Они знают, как использовать количественный и качественный анализ для принятия правильных решений, и они знают, как обобщать данные и делать содержательные презентации для членов команды, спонсоров и других заинтересованных сторон.
Отличные менеджеры проектов одинаково готовы работать с людьми и с числами. Они «мыслящие о обеих сторонах», одинаково хорошо владеющие левым и правым полушариями. Они готовы справиться с любой проблемой; возможность или угроза; количественный или качественный. У хороших менеджеров проектов есть все необходимые инструменты в своем наборе инструментов, и они знают, как и когда использовать каждый из них.
Если это ваша цель – стать отличным менеджером проекта, эта книга для вас.

Управление проектами и планирование, математическая теория


Математическое описание и методы решения специального класса задач математического программирования, сформулированные в терминах оптимального распределения ресурсов на графах и сетях.

Основная терминология.

Проект – это набор взаимосвязанных задач или операций, которые должны выполняться в определенном порядке для достижения определенной цели.События являются отправной и конечной точкой различных операций проекта.

Операции проекта взаимосвязаны через отношения приоритета двух типов, НЕ ДО и НЕ ПОЗДНЕЕ. Пусть $ E = \ {1 \ dots n \} $ – заданный набор событий проекта, а $ t _ {i} $ (неизвестное) время, в которое событие $ i $, $ i \ in E $, имеет место. Отношения NOT BEFORE означают, что определенная операция может быть запущена (и / или может быть завершена) не ранее, чем в $ a (i, j) $, заданное количество единиц времени после начала (и / или завершения) какой-либо другой операции: $ t _ {j} – t _ {i} \ geq a (i, j) $, $ (i, j) \ in V \ subset E \ times E $.

Отношения НЕ ПОЗДНЕЕ означают, что некоторая операция должна быть запущена (или, что в равной степени возможно, завершена) не позднее заданного времени $ b (i, j) $ до начала (завершения) какой-либо другой операции: $ t _ {j} – t _ {i} \ leq b (i, j) $, $ (i, j) \ in V \ subset E \ times E $.

Одной из традиционных графических форм представления проекта является ориентированный граф или сеть, в которой дуги идентифицируются с операциями проекта, а узлы – с событиями (см. Сетевая модель).Граф также содержит дополнительные дуги для правильного представления отношений приоритета между операциями.

Полученный граф $ G = (E, {\ mathcal A}) $ имея набор узлов $ E $ и набор дуг $ {\ mathcal A} $ называется сетью PERT (метод оценки и анализа проекта) или CPM (метод критического пути) [a1], [a2].

Описание проблемы.

Математическая теория управления проектами и планирования, кажется, началась с решения следующей задачи [a2].

Проблема 1

(проблема критического пути в ациклических сетях). Пусть $ G = (E, {\ mathcal A}) $ сеть PERT с набором узлов $ E $ и набор дуг $ {\ mathcal A} $, представляющий проект. Для некоторых дуг $ (i, j) \ in {\ mathcal A} $, пусть дано $ d (i, j) $, их неотрицательные длины, соответствующие направлениям работы проекта. Учитывая два фиксированных узла, начало $ s $ и финиш $ f $, проблема в том, чтобы найти самый длинный направленный путь от $ s $ к $ f $ ( называется «критический путь»). Критический путь определяет кратчайшее возможное время, в течение которого весь проект, изображаемый $ G $ можно завершить.

Нет необходимости, чтобы сеть PERT была ациклической. Техника динамического программирования, которая эффективно решает проблему 1, также успешно решает следующую проблему в сетях с циклами [a3], [a4].

Проблема 2

(проблема PERT-TIME в общих сетях).

Пусть $ P = (E, V) $ быть проектом с набором событий $ E $ и набор операций $ V $; На операции $ P $ накладываются отношения предшествования двух типов, НЕ ДО и НЕ ПОЗДНЕЕ:

$$ \ tag {a1} a (i, j) \ leq t _ {j} – t _ {i} \ leq b (i, j), \ (i, j) \ in V \ подмножество E \ раз E.\основной . \\ \ end {массив} \ right. $$

Для двух фиксированных узлов начало $ s $ и финиш $ f $, задача состоит в том, чтобы найти как можно более короткое время, за которое проект $ P $ может быть завершена (последняя равна длине самого длинного пути от $ s $ к $ f $). Более сложные формулировки задач управления проектами и планирования учитывают операционные затраты [a5], [a6].

Проблема 3

(проблема PERT-COST в ациклических сетях).

Пусть $ P $ быть проектом с набором событий $ E $ и набор операций $ V $. Предполагается, что только один тип отношения предшествования, НЕ ДО, накладывается на операции в этой модели. Соответствующая сеть PERT предполагается ациклической.

Связано с каждой операцией $ (i, j) \ in V $ – его “нормальное” время завершения $ p (i, j) $, время его “аварийного” завершения $ q (i, j) $ и стоимость $ c (i, j) $ сокращения операции на одну единицу времени. Обозначая через $ t (i, j) $ фактическая (неизвестная) продолжительность операции $ (i, j) $, последняя величина должна быть между $ q (i, j) $ и $ p (i, j) $, $ (i, j) \ in V $, и стоимость операции $ (i, j) $ это $ c (i, j) (p (i, j) – t (i, j)) $.Проблема состоит в том, чтобы найти минимальную стоимость сокращения проекта до заданной продолжительности $ T $.

Проблема 4

(параметрическая PERT-COST) [a5], [a6]. Это то же самое, что и проблема 3, за исключением того, что минимальная стоимость всего проекта должна определяться для каждого возможного времени продолжительности проекта.

Проблема 5

(PERT-COST точно в срок в общих сетях) [a7]. Это продолжение проблемы 3. Пусть $ P = (E, V) $ быть проектом с двумя типами навязанных отношений приоритета, НЕ ДО и НЕ ПОЗДНЕЕ, как описано в (a1) в Задаче 2.В частности, ограничения (a1) могут включать в себя требование, чтобы определенные критические события проекта происходили точно в срок.

Соответствующая сеть PERT может иметь длину дуги произвольного знака и может содержать циклы (обязательно неположительной общей длины).

Пусть событие установит $ E $ быть $ \ {1 \ dots n \} $. Предположим, что цель задачи $ \ phi (t _ {1} \ dots t _ {n}) $ быть суммой кусочно-линейных выпуклых немонотонных функций $ \ Phi _ {ij} $, $ (i, j) \ in V $, временных сдвигов $ t _ {j} – t _ {i} $, представляющие штрафы, понесенные за операции по проекту, которые были начаты / завершены слишком рано или слишком поздно.

Проблема состоит в том, чтобы минимизировать $ \ Phi (t _ {1} \ dots t _ {n}) = \ sum _ {(i, j) \ in V} \ Phi _ {ij} (t _ {j} – t _ {i}) $ с учетом сетевых ограничений (a1).

Хотя проблемы 1–5, как и ряд других задач управления проектами и планирования, могут быть эффективно решены за полиномиальное количество вычислительных шагов (см., Например, [a1] – [a10]), многие другие задачи управления проектами и Доказано, что задачи планирования принадлежат к пресловутому классу $ {\ mathcal N} {\ mathcal P} $ – сложные задачи, которые являются наиболее сложными среди всех задач комбинаторной оптимизации [a11].Рассмотрим две типичные задачи управления проектами и планирования последнего класса.

Проблема 6

(PERT-TIME с ограниченными ресурсами) [a9]. Пусть $ P = (E, V) $ – проект PERT, рассмотренный в задачах 1, 3. Предположим, что $ k $ типы ресурсов требуются для выполнения операций, причем каждая операция требует только одного типа ресурсов, а интенсивность ее потребления в единицах времени известна. Известны также длительности операций. Как следует назначить данный запас ресурсов операциям, чтобы время завершения всего проекта было минимальным (с учетом заданных отношений предшествования)?

Проблема 7

(PERT-COST с ограниченными ресурсами) [a12]. Пусть $ P = (E, V) $ – проект PERT, как описано в задачах 2, 5. Предположим, что $ k $ типы ресурсов требуются для выполнения операций и для каждой операции $ (i, j) \ in V $, известен конечный набор «возможных вариантов» ее выполнения, каждый из которых представлен своим набором требуемых ресурсов и значением длительности операции $ d (i, j) $. Две операции, требующие ресурсов одного и того же типа, не могут выполняться одновременно.

За каждую операцию $ (i, j) \ in V $ дается одно: самое раннее время начала, самое позднее время финиша и штрафы, понесенные, если начало (финиш) операции происходит слишком рано / слишком поздно.

Как следует вариант выполнения каждой из операций $ (i, j) \ in V $ и время их начала / окончания должно быть выбрано таким образом, чтобы общая стоимость проекта, равная сумме понесенных штрафов, была минимальной?

Математические методы управления проектами и календарного планирования.

Одним из самых известных методов управления проектами и планирования является динамическое программирование. {2}) $. время и Задача 2 в $ O (nm) $ время, $ n $ количество узлов и $ m $ количество дуг соответствующей сети PERT.Другой важный метод решения задач управления проектами и планирования – это метод сетевого потока. D.R. Фулкерсон [a5] и Дж. Э. Келли [a6] использовали структуру линейного программирования задачи 3 и обнаружили, что проблема 3 двойственна задаче поиска потока с минимальной стоимостью в сети. Известно, что алгоритм Эдмондса – Карпа – Динича решает последнюю задачу за полиномиально ограниченное число вычислительных шагов [a10]. Последний факт подразумевает наличие полиномиальных процедур решения задач 3 и 4.Возможно расширение подхода Фулкерсона – Келли применительно к проблеме 5, которое приведет к ее полиномиально ограниченному решению [a7].

Что касается численного решения $ {\ mathcal N} {\ mathcal P} $ – сложные задачи управления проектами и планирования (например, задачи 6, 7), они не поддаются решению за полиномиальное время. Многочисленные вычислительные методы, предложенные для решения $ {\ mathcal N} {\ mathcal P} $ – сложные задачи управления проектами и планирования за последние три десятилетия (релаксация, разветвление, локальная оптимизация, эвристика и т. д.) в лучшем случае пытались избежать полного (экспоненциального) перечисления в практических вычислениях, но не в худшем случае. Центральный теоретический вопрос здесь, как и в целочисленном программировании в целом, заключается в том, существуют ли полиномиально ограниченные (точные) алгоритмы для их решения. До сих пор (1991 г.) этот вопрос остается открытым.

Самый перспективный современный подход к практическому решению $ {\ mathcal N} {\ mathcal P} $ – сложные задачи управления проектами и планирования заключаются в «встраивании» сложных процедур оптимизации в оболочку системы поддержки принятия решений или экспертной системы [a12].

Список литературы
[a1] D.G. Малькольм, Дж. Розенбум, К. Э. Кларк, В. Фазар, «Применение метода для оценки программ исследований и разработок» Operations Research , 7 : 5 (1959) стр. 646–669
[a2] Дж. Э. Келли , младший, MR Walker, «Критическое планирование и планирование пути», Proc. Восточная объединенная компьютерная конференция, Бостон, 1959 г.,
[a3] B.Рой, “Cheminement et connexité dans les graphes. Application aux problèmes d’ordonnancement”, Dunod (1962)
[a4] G.M. Адельсон, «О некоторых аспектах управления проектами» А.А. Фридман (ред.), Исследования по дискретной математике, , Москва (1973), с. 105–134
[a5] Д.Р. Фулкерсон, «Расчет сетевого потока для кривых стоимости проекта» Manag. Sci. , 7 (1961) стр.161–178
[a6] JE Kelley Jr., «Критическое планирование пути и составление графиков. Математическая основа» Operations Research , 9 (1961) стр. 296–320
[a7] EV Левнер, А. Немировский, “Алгоритм сетевого потока для своевременного планирования проекта”, Proc. Сем. Управление проектами и планирование , Compiegne (1990)
[a8] L.R. Форд-младший, “Потоки в сетях”, Princeton Univ.Press (1962)
[a9] J.J. Модер, К. Р. Филлипс, «Управление проектами с помощью CPM и PERT», против Ностранд-Рейнхольда (1970)
[a10] E.L. Лоулер, «Комбинаторная оптимизация: сети и матроиды», Holt, Rinehart & Winston (1976)
[a11] E.L. Лоулер, Дж. Ленстра, A.H.G. Риннуй Кан, Д. Шмойс, «Последовательность и планирование: алгоритмы и сложность», отчет BS-R8909 , CWI (1989)
[a12] J.М. Антонисс, К. ван Хи, Дж. Ленстра, «Планирование проектов с ограничениями на выполнение работ: международное упражнение в разработке DSS» А. Левандовски (ред.), Internat. Сравнительное исследование в DSS , IIASA, Laxenburg (1988)

Как процитировать эту запись:
Управление проектами и планирование, математическая теория. Математическая энциклопедия. URL: http://encyclopediaofmath.org/index.php?title=Project_management_and_scheduling,_mat Mathematical_theory_of&oldid=49537

Определение рентабельности инвестиций в управление проектом

РЕЗЮМЕ

Целью данной статьи является представление, обсуждение и применение математической модели на основе использование моделирования Монте-Карло в сочетании с исследованиями успешности / неудач проектов для разработки 10-шаговой модели для расчета математической рентабельности инвестиций (ROI) для реализации офиса управления проектами (PMO).

Целью данного документа является предоставление руководства о том, как нематериальные результаты, полученные в результате планирования и контроля проекта, могут быть связаны с потенциальной экономией времени и затрат по сравнению с проектами, которые плохо управляются (Kwak & Ibbs, 2000). В задачу данного документа не входит демонстрация положительного воздействия передовой практики управления проектами. Основная цель – обсудить возможные способы измерения результатов, чтобы получить более четкий анализ затрат и выгод в отношении ценности установки PMO (Hubbard, 2010).

В этом документе также обсуждаются основные проблемы количественной оценки выгод с учетом культурных, социальных аспектов и аспектов восприятия ценностей, чтобы преобразовать выгоды в четкие и измеримые числа.

ВАЖНОСТЬ ЧЕТКОГО ИЗМЕРЕНИЯ ВЫГОДЫ

Процессы улучшения бизнеса, такие как внедрение PMO, в большинстве случаев связаны с достижением косвенных выгод. Раньше успех программы, проекта или процесса оценивался по активности: количеству задействованных людей, затраченным деньгам и дням, которые нужно было завершить.Мало внимания уделялось преимуществам, получаемым от этой деятельности, поскольку считалось, что их невозможно точно измерить (Philips & Philips, 2007).

Намерение четкого измерения выгод может быть основано на следующих аргументах:

  • Цена / деньги – это показатель стоимости.
  • Измеримые результаты способствуют лучшему согласованию и интеграции с производительностью финансовых систем.
  • Более ощутимые результаты помогают выявить важнейшие источники ценности.
  • Способствует общению и делает результаты ощутимыми в количественном отношении.

Понимание явного влияния на результаты проекта процессов, инструментов и существующей поддержки проекта и того, как эта структура способствует улучшению результатов проекта, стало ключевым фактором для понимания ценности управления проектами (EIU, 2009)

ОБЗОР МОДЕЛИ

Предлагаемая модель основана на 10 процессах, которые организованы в шесть групп (см. Приложение 1). И процессы, и группы взаимосвязаны, чтобы производить необходимые шаги для понимания реальных затрат и выгод, которые приносит реализация управления проектом.

Приложение 1 – 10 Процессы для расчета рентабельности инвестиций офиса управления проектами

Процессы определены в соответствии со структурой, предложенной в PMBOK® Guide (PMI, 2013) с входами, инструментами, методами и выходами .

ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТА

Группа «Портфель проектов» описывает процесс, который должен быть в наличии, чтобы понять объем того, чем должен управлять потенциальный PMO. Намерение состоит в том, чтобы убедиться, что потенциальные проекты, которые будут поддерживаться ОУП, определены, а стоимость, временные рамки и выгоды (ценность) этих проектов рассчитаны.

Группа «Портфель проектов» делится на следующие процессы:

  • Создание портфеля проектов
  • Расчет финансовой отдачи проектов в портфеле
  • Категоризация проектов

Создание портфеля проектов

Ответственный процесс для создания портфолио проектов. Основываясь на рабочих группах и при поддержке экспертов, он направлен на создание списка проектов, которые будут управляться ОУП, включая некоторую предварительную информацию, такую ​​как цели проекта, предполагаемая продолжительность и бюджет (Приложение 2).

Приложение 2 – Создание портфеля проектов

Портфель проектов можно представить по-разному, но наиболее подходящим для поддержки предстоящего процесса является список с названием проекта, предполагаемой продолжительностью и бюджетом (Приложение 3) . Если проектный офис будет поддерживать все виды проектов на корпоративном уровне, список проектов может включать в себя совсем другой набор инициатив.

Приложение 3 – Пример базового списка проектов

Предварительная информация о проекте может включать всю вспомогательную информацию о проекте, включая основные цели, результаты, ожидаемые выгоды и основной объем (Приложение 4).Эта предварительная информация также может называться «Краткое изложение проекта» или «Краткое экономическое обоснование» (UK CABINET OFFICE, 2011).

Приложение 4 – Пример предварительной информации по проекту

Расчет финансовой доходности проектов в портфеле

После определения потенциального портфеля проектов, которые будут управляться, становится важным рассчитать выгоды с точки зрения финансовых результатов каждого проекта . Это один из самых сложных шагов к расчету рентабельности инвестиций проектного офиса.Используя предварительную информацию, все предлагаемые преимущества будут измерены, чтобы найти четкие результаты (Приложение 5).

Приложение 5 – Расчет финансовой доходности проектов в портфеле

В некоторых случаях это легко измерить с точки зрения увеличения производства, рыночной площади и т. Д. В других проектах нематериальные результаты должны быть преобразованы в предполагаемый конечный результат. Например, одним из основных результатов проекта «Университетский тигровый винт» является развитие новых возможностей у нынешнего персонала с целью сокращения инвестиций за счет дополнительного найма персонала.Определен диапазон потенциальной экономии, и с помощью попарного сравнения с использованием процесса аналитической иерархии (Saaty, 1980; Saaty, 2009; Vargas, 2010) можно оценить ожидаемую ценность выгоды (Иллюстрация 6).

Приложение 6 – Пример использования AHP для оценки ожидаемой стоимости выгоды от проекта

Основным результатом этого проекта является обновленный список проектов, включая предполагаемые финансовые выгоды.

Категоризация проектов (необязательно)

Для организаций с широким спектром проектов категоризация проектов может повысить ценность анализа и стратификации усилий (Иллюстрация 7).

Этот необязательный процесс группирует проекты по различным категориям (Приложение 8):

  • Департаменты
  • Риск
  • Стоимость
  • Спонсорская группа
  • Географическое положение

Экспонат 7 – Категоризация проектов

– 900 Пример категоризированного списка проектов с выделенными рассчитанными выгодами

ПРОФИЛЬ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ДАННЫХ

Профиль распределения данных направлен на определение наилучшего «профиля риска» портфеля для архивирования выгод, и он содержит процесс Определить оптимистичный, наиболее Вероятный и пессимистический профиль графика, инвестиций и результатов .

Используя исследование рынка, историческую информацию из предыдущих проектов и сравнительный анализ, цель этого процесса – определить оптимистичные, пессимистические и наиболее вероятные сценарии продолжительности, затрат и финансовых результатов каждого проекта (Иллюстрация 9).

Приложение 9 – Определите оптимистичный, наиболее вероятный и пессимистический профиль для графика, инвестиций и результатов

Для поддержки решения можно использовать следующие внешние источники:

• Манифест о хаосе постоянной группы (STG, 2013)

• База данных инвестиционных проектов Института IPA (IPA, 2013)

• Отчет PMI Pulse (PMI, 2013)

• Отчеты и исследования консалтинговых компаний

Этот процесс требует много переговоров, чтобы установить правильные пороговые значения для проект без предвзятости людей с чрезмерно оптимистичным или чрезмерно пессимистичным поведением.

Определение профилей может быть выполнено с учетом того, что продолжительность проекта, затраты и финансовые результаты соответствуют одному и тому же распределению (Иллюстрация 10) или разному набору распределений для каждого элемента.

Приложение 10 – Пример вероятностного прогнозирования на основе уровня сложности проекта. В этом случае проект высокой сложности стоимостью 1 000 000 долларов США будет стоить от 1 250 000 до 1 750 000 долларов США без поддержки управления проектом и от 1 000 000 долларов США до 1 150 000 долларов США при надлежащей поддержке управления проектом.

МОДЕЛИРОВАНИЕ

Группа «Моделирование» описывает процесс, связанный с моделированием Монте-Карло продолжительности проектов в портфеле, связанных затрат и финансовых результатов.

«Монте-Карло» было прозвищем сверхсекретного проекта, связанного с чертежом и проектом атомного оружия, разработанным математиком Джоном фон Нейманом (Poundstone, 1993). Он обнаружил, что простая модель случайных выборок может решать определенные математические задачи, которые не могли быть решены до того момента.

Моделирование относится, однако, к методу, с помощью которого распределение возможных результатов производится путем последовательных пересчетов данных проекта, что позволяет разрабатывать несколько сценариев. В каждом из вычислений новые случайные данные используются для представления повторяющегося и интерактивного процесса. Комбинация всех этих результатов создает вероятностное распределение результатов (Иллюстрация 11).

Приложение 11 – Построение модели распределения затрат и мероприятий или пакетов работ, составляющих окончательное распределение на основе случайных данных проекта (Притчард, 2001).

Возможность исходящего распределения основывается на том факте, что для большого числа повторений созданная модель отражает характеристики исходного распределения, преобразовывая распределение в правдоподобный результат для анализа. Моделирование можно применять в расписаниях, затратах и ​​других индексах проекта.

Группа моделирования делится на следующие процессы:

  • Моделирование портфеля проектов
  • Определение прибылей в графике, инвестициях и результатах с внедрением PMO

Моделирование портфеля проектов

Этот процесс отвечает за моделирование роста графика, экономии инвестиций и улучшения финансовых результатов (Приложение 12).

Приложение 12 – Моделирование портфеля проектов

Моделирование производится с использованием программного обеспечения для моделирования, и результаты представляют собой ряд улучшений по продолжительности, бюджету и финансовым результатам с их соответствующим уровнем достоверности (рисунки 13, 14 и 15) .

Приложение 13 – Пример результатов моделирования для экономии общего времени проектов при использовании PMO. В этом случае есть 90% уверенности, что экономия будет выше 59.87 мес.

Приложение 14 – Пример результатов моделирования для экономии бюджета проектов при использовании PMO. В этом случае есть 90% уверенности, что экономия составит не менее 7 079 051,85 месяцев.

Приложение 15 – Пример результатов моделирования для увеличения финансовых результатов проектов с использованием PMO. В этом случае есть 90% уверенности, что экономия составит не менее 3 040 938,53 месяцев.

Определите прирост в графике, инвестициях и результатах с внедрением PMO

После завершения моделирования собираются результаты для предварительно определенного уровня достоверности, чтобы определить измеримые улучшения (Рисунки 16 и 17).

Приложение 16 – Определите прирост в графике, инвестициях и результатах с внедрением PMO

Приложение 17 – Пример прибыли на основе результатов моделирования (Иллюстрации 13, 15 и 16)

ИНВЕСТИЦИИ В PMO

Другой аспект, который необходимо учитывать при оценке рентабельности инвестиций от реализации проекта, – это расчет суммы затрат, которые организация понесет на создание и поддержание проектного офиса.

С PMO могут быть связаны разные затраты (Aubry, Hobbs, Müler & Blomquist, 2010).Наиболее распространенными элементами являются:

• Персональные расходы

• Программное обеспечение и оборудование

• Консультационные услуги

• Обучение

• Другое

Приложение 18 – Расчет инвестиционных и операционных затрат на структуру проекта / проекта

Основным результатом этого процесса является общая стоимость установки и работы PMO в течение заранее определенного периода времени (Иллюстрация 19).

Приложение 19 – Пример стоимости установки и эксплуатации PMO в пятилетний период.Все значения должны быть скорректированы до текущей стоимости.

ВЛИЯНИЕ PMO НА РЕЗУЛЬТАТЫ

Основываясь на исследованиях, обсуждаемых на этапе 4 процесса, важно подчеркнуть, что не все преимущества и положительные результаты связаны исключительно с самим существованием и работой PMO. Эти результаты могут принести пользу и многим другим внешним факторам, которые не зависят от менеджера проекта и его команды.

Вот некоторые примеры факторов, влияющих на преимущества / недостатки, не связанные с реализацией управления проектами (UK Cabinet Office, 2011):

  • Внешние экономические факторы, такие как обменный курс валюты, процентные ставки
  • Изменения на рынке
  • Изменения в законодательстве
  • Изменения в высшем руководстве
  • Другое

В этом процессе (Приложение 20) предлагается использовать Процесс аналитической иерархии (AHP) для сравнения вероятности получения выгод от PMO по сравнению с другими источниками преимущества (Саати, 1980; Варгас, 2010).

Пример 20 – Определение влияния PMO на результаты

Результатом этого процесса является вес PMO по отношению к другим источникам выгод (Иллюстрация 21).

Приложение 21 – Пример AHP, сравнивающего различные источники выгод с внедрением управления проектом. В этом случае предполагается, что 52,2% выгод могут быть оправданы настройкой и работой PMO.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Последняя группа процессов предназначена для расчета окупаемости инвестиций, а также анализа и обсуждения окончательных результатов.

Группа результатов подразделяется на следующие процессы:

  • Расчет рентабельности инвестиций (ROI) PMO
  • Анализ конечных результатов

Расчет рентабельности инвестиций (ROI) PMO

Сравнение этого процесса результаты, полученные при моделировании, и сравнить их с инвестициями, относящимися к PMO, и процентной долей результатов, относящихся к PMO (Иллюстрация 22).

Приложение 22 – Расчет рентабельности инвестиций (ROI) PMO

Результатом этого процесса является расчетный ROI с дополнительной информацией (Иллюстрация 23).

Приложение 23 – Пример финансового расчета на основе результатов моделирования и стоимости / релевантности PMO в результатах

Анализируйте окончательные результаты

После получения окончательного отчета по рентабельности инвестиций рабочие группы и группа спонсоров PMO должны встретиться, чтобы проанализировать и обсудить результаты, чтобы принять окончательное решение (Приложение 24).

Приложение 24 – Анализ конечных результатов

ВЫВОДЫ

Предлагаемая модель является «основной линией» расчета стоимости и, таким образом, может быть настроена и адаптирована к различным сценариям.Важно подчеркнуть, что эта модель представляет собой упрощение очень сложной среды, в которой разные воспринимаемые ценности могут указывать разные направления для разных заинтересованных сторон.

Чтобы избежать сопротивления и критики во время моделирования нематериальных результатов, важно выполнять эту работу в командах , чтобы избежать личных предубеждений в процессе.

Наконец, важно понимать проблему определения рентабельности инвестиций, не зная, какие проекты выбраны и какая стратегия их поддерживает.Проектный офис, который занимается несколькими разными многомиллионными проектами, сильно отличается от проектного офиса, у которого есть простые рабочие пакеты, которые нужно контролировать.

Обри, М., Хоббс, Б., Мюллер, Р., Бломквист, Т. (2010). Выявление сил, влияющих на изменения в PMO. Журнал управления проектами , 41 (4), 30-45.

EIU. (2009). Устранение разрыва – связь между высоким качеством управления проектами и долгосрочным успехом . Лондон: Economist Intelligence Unit.

Хаббард Д. (2010). Как все измерить: Издание второе . Хобокен: Джон Уайли и сыновья.

МПА. (2013). Исследования как фундамент . Эшберн: Независимые аналитики проекта. Доступно на http://ipainstitute.com/Home/About/Research

Квак, Ю. Х., и Иббс, К. В. (2000). Расчет рентабельности инвестиций управления проектами. Журнал управления проектами , 31 (2).

Филипс Дж. Дж. И Филипс П. П. (2007). Покажи мне деньги: как определить рентабельность инвестиций в людей, проекты и программы .Сан-Франциско: издательство Berrett-Koehler.

PMI. (2013). Пульсовый отчет по профессии . Newtown Square: Институт управления проектами. Доступно на http://www.pmi.org/Knowledge-Center/Pulse.aspx

PMI. (2013). Руководство по совокупности знаний по управлению проектами (руководство PMBOK®) – пятое издание . Newtown Square: Институт управления проектами.

Паундстоун, W. (1993). Дилемма заключенного . Флашинг: Издательская группа “Якорь”.

Причард, К.Л. (2001). Управление рисками: концепции и рекомендации , 2-е изд. Арлингтон: ESI International.

Саати Т.Л. (1980). Процесс аналитической иерархии . Нью-Йорк: McGraw-Hill International.

Саати, Т. Л. (2009). Расширение измерения материальных активов на нематериальные активы. Международный журнал информационных технологий и принятия решений , 8 (1), 7-27. Доступно в ССРН: http://ssrn.com/abstract=1483438.

СТГ. (2013). Манифест хаоса .Бостон: Standish Group. Доступно на https://secure.standishgroup.com/reports/reports.php

UK Cabinet Office. (2011). Управление успешными программами, четвертое издание . Лондон: канцелярия.

Варгас Р. (2004). Вероятностное прогнозирование освоенного объема с использованием моделирования Монте-Карло . Вашингтон: 48-е ежегодное собрание AACE – Ассоциации по продвижению инженерных затрат.

Варгас Р. В. (2010). Использование процесса аналитической иерархии для выбора и определения приоритетности проектов в управлении портфелем .Даллас: Глобальный конгресс PMI в Северной Америке. Доступно по адресу http://www.ricardo-vargas.com/articles/analytic-hierarchy-process/

Этот материал воспроизведен с разрешения владельца авторских прав. Несанкционированное воспроизведение этого материала строго запрещено. Для получения разрешения на воспроизведение этого материала, пожалуйста, свяжитесь с PMI или любым указанным автором.

© 2013, Рикардо Виана Варгас
Первоначально опубликовано как часть материалов Всемирного конгресса PMI 2013 – Новый Орлеан – Луизиана – США

Математика управления проектами

У меня есть интересный обмен мнениями в блоге Юргена Аппело.Все началось с того, что я сделал комментарий о применении сложных адаптивных систем в проектах и ​​разработке программного обеспечения. Я в некоторой степени знаком с CAS по нескольким каналам – мои знания физики помогли мне погрузиться в глубоконеупругое рассеяние в конце 70-х: использование электронов для заглядывания внутрь протонов, чтобы увидеть, что они содержат.

Конечно, они содержат кварки, но в то время еще не было определено их количество, что там происходит и чему мы можем научиться у них. Моя работа в качестве дипломированного специалиста заключалась в написании кода FORTRAN для расшифровки изображений на пленке с камеры. Я также работаю оттуда в защите, так как у меня не было никаких оригинальных идей, необходимых для работы в качестве постдока. Ракеты, летящие с гиперзвуковой скоростью через переменную плотность воздуха, похожи на поток сжимаемой жидкости, который является родственником математики, найденной в адаптивных системах CAS.

Конечно, наука вокруг CAS – это не одна наука, это множество наук. Некоторые из них относятся к физике – поток сжимаемой жидкости и турбулентность, некоторые – к биологии, некоторые – к общественным наукам, а некоторые – к заимствованным терминам, используемым в гибком сообществе.По мере того, как вы перемещаетесь в этом списке слева направо, наука уменьшается, а размахивание руками увеличивается. Обычно я теряю интерес прямо на границе уравнений потока сжимаемой жидкости и в начале движения рукой.

Итак, когда я упомянул, что применение CAS в проектах и ​​разработке программного обеспечения было «схематичным», по моему опыту, самый гибкий из того блога вышел и пошел по обычному пути: «Как можно использовать математику для управления проектами?»

Вот как с помощью математики можно ответить на несколько вопросов:

  • Когда будет завершен этот проект?
  • Сколько это будет стоить, когда это будет сделано?
  • Каковы «горячие» точки в графике, о которых нам нужно позаботиться, пока мы пытаемся успеть вовремя?
  • Насколько мы уверены в достоверности данных о стоимости и графике?
  • Как это доверие возрастает с течением времени?
  • Что мы можем сделать, чтобы доверие к вам действительно возрастало со временем?

Ответы на эти и другие подобные вопросы начинаются с инструмента моделирования Монте-Карло (MCS). Инструменты Монте-Карло – это вероятностные оценки динамических систем. Первые модели Монте-Карло в современном ухе появились в результате исследований ядерного оружия во время Второй мировой войны. Улам, Ферми, фон Нейман и Метрополис разработали алгоритм, имитирующий столкновения нейтронов внутри атомной бомбы без фактического взрыва бомбы.

Подход MCS к моделированию расписания выглядит следующим образом:

  1. Постройте хорошо организованную сеть мероприятий. Это значит, что нет ни вдов, ни сирот.У каждой задачи есть предшественник и последователь, кроме первой и последней задачи. Обычно это разрешение на процесс и прекращение программы.
  2. Назначьте распределение вероятностей продолжительности каждой задачи. Обычно это начинается с треугольного распределения, если нет информации о задаче. При наличии знаний можно использовать другие дистрибутивы.
  3. Назначьте наиболее вероятную продолжительность. Это «наиболее вероятная» продолжительность. Это значение можно получить разными способами. Слишком много для этого поста
  4. Назначьте самую низкую и самую высокую длительность вокруг наиболее вероятного.
  5. Укажите, о каких задачах вы хотите что-то узнать.
  6. Запустите симулятор Монте-Карло. Мы используем Risk + и @Risk для Project. PERTMaster – другой.
  7. «Наблюдаемые» задачи создают выборку времени выполнения с помощью следующих средств:
  • Случайное значение продолжительности извлекается из-под кривой для каждой задачи.
  • Этот номер вводится в поле DURATION MSFT Project
  • .
  • Сделайте это для всех задач
  • «Нажмите» F9 для расчета сети
  • Запишите дату окончания для «наблюдаемых» задач в гистограмме
  • Сделайте это от 500 до 5000 раз

После выбранного количества «прогонов» постройте гистограмму того, сколько раз наступала определенная дата. Это функция плотности вероятности, показывающая уверенность в том, что отслеживаемая задача завершится «до или до» определенной даты.

Такой подход может показать команде управления проектом уверенность в графике. Если план – с запасом по графику – должен быть завершен не позднее 10 ноября 2009 г., а MCS показывает 14% -ную уверенность в завершении не позднее 10 ноября 2009 г. – нам нужно поговорить.

Вот и все, что есть “разговоры”. MCS этого не исправляет. MCS не решает проблему. Что он делает, так это дает оценку уверенности в соблюдении запланированной даты завершения.

По стоимости работа аналогичная.Постройте вероятностную модель стоимости для каждого рабочего элемента. ТОЛЬКО в проектах на УРОВНЕ УСИЛИЯ Время = Деньги.
Это скрытый результат гибкого управления проектами.

  • Планирование с временными рамками – фиксированные итерации
  • Фиксированная загрузка ресурсов – одинаковое количество людей на каждой итерации
  • Взаимозаменяемые ресурсы – все выполняют одну и ту же работу в большей или меньшей степени

Время = Деньги.

Это редко бывает с любым нетривиальным проектом.

Наконец, инструменты MCS могут сказать нам, какая маржа (стоимость и график) необходима для повышения уверенности до 80%.

  1. Построить расписание без маржинальных задач на критическом пути
  2. Запустите MCS
  3. Определите дату окончания с доверительной вероятностью 80%
  4. ЕСЛИ дата окончания находится слева от запланированной (ожидаемой) даты, то посмотрите, что это за разрыв.
  5. ЕСЛИ это что-то нетривиальное – скажем, 45 дней для годичного проекта, тогда вам понадобится 45 дней маржинальных задач, чтобы удержать запланированную дату завершения.

Это условное объяснение. Реальные проекты с реальными затратами и графиком, реальными рисками и реальными меняющимися требованиями потребуют дополнительной работы. Но этот подход используется каждую неделю в аэрокосмических и оборонных программах, которые требуют значительного программного и аппаратного обеспечения.

Итак, отвечу на вопрос в блоге – где математическая модель. Это предусмотрено DID-81650 и несколькими другими DFAR (Правилами федеральных закупок для обороны) для программ, которые мы работаем.

1.1: Основы управления проектами – принципы и практика

Ничто не вечно, кроме перемен.
Гераклит, 535 – 475 до н.э.

Прочитав эту главу, вы сможете:

  • Определите термины, относящиеся к управлению проектами
  • Обсудите два основных качества хороших менеджеров проектов
  • Объясните разницу между геометрическим и живым порядком
  • Определите «результат проекта», «успех проекта» и «устойчивость» в контексте полного жизненного цикла проекта.
  • Определите четыре роли менеджера проекта
  • Базовое введение в бережливое производство, включая шесть принципов бережливого производства.
  • Объяснить основы гибкой разработки программного обеспечения, включая спринты и истории продуктов
  • Мышление живого порядка признает, что система вещей всегда находится в процессе переделки и что система всегда – на каком-то уровне – находится в состоянии неопределенности. В управлении проектами это предполагает, что проекты происходят в динамической среде, и что неожиданные события следует рассматривать как часть жизненного цикла проекта. Он принципиально адаптивный.
  • Руководители проектов традиционно идеализируют более строгий геометрический порядок, при котором один этап обязательно ведет к следующему. Это важный компонент управления проектами, но если полагаться исключительно на геометрическое упорядоченное мышление, это может привести к неэффективным и неэффективным результатам.
  • Бережливое мышление направлено на устранение потерь. В управлении проектами бережливое мышление позволяет сосредоточиться на определении ценности клиентом, которое является единственным важным определением.

1.1 Техническое управление проектами в современном мире

Проекты по определению эфемерны – они приходят и уходят, в зависимости от потребностей организации, и в конечном итоге заканчиваются. Согласно Cambridge English Dictionary English Dictionary , проект – это «часть запланированной работы или деятельности, которая выполняется в течение определенного периода времени и предназначена для достижения определенной цели» (2018).Мимолетный характер проектов означает, что организации, не обладающие оптимальным опытом управления проектами, часто не могут разработать систематические процессы для управления ими. Когда проект завершен, все переходят к следующему, готовясь к следующему, почти не оглядываясь на то, что работало и что не работало в старом проекте. Другими словами, этим организациям не хватает последовательного подхода к управлению проектами – «применение процессов, методов, знаний, навыков и опыта для достижения целей проекта» (Association for Project Management n.д.). Отсутствие системного подхода особенно проблематично в технических областях, что приводит к чрезвычайно высокому уровню неудач технических проектов во многих отраслях.

Быстрый поиск в Интернете по степени успешности технических проектов предлагает некоторые интересные факты и цифры. В зависимости от того, какое исследование вы читаете, процент неудач проектов составляет от 20 до 80 процентов. И вкладывать больше денег в проблему не помогает. Действительно, чем выше бюджет проекта, тем больше вероятность его провала (Mieritz 2012).Одно исследование показало, что ИТ-проекты с бюджетом более 15 миллионов долларов являются провалом управления проектами: «В среднем крупные ИТ-проекты превышают бюджет на 45 процентов и со временем на 7 процентов» (Bloch, Blumberg and Laartz 2012). Еще более отрезвляющий приговор касается промышленных мегапроектов, то есть промышленных проектов стоимостью более 1 миллиарда долларов. По словам Эдварда В. Мерроу, «хуже всего обстоят дела в нефтегазовом секторе; 78 процентов мегапроектов в этом секторе промышленности классифицируются как провальные »(2011, 49).

Как организациям найти выход из этого болота? Создавая культуру систематического профессионального управления проектами, в которой ценятся навыки, обсуждаемые в этой книге. Исследования неизменно показывают, что организации, внедряющие технические методы и процессы управления проектами, получают большую награду в виде успеха проектов. Эта книга посвящена разработке гибкого, адаптируемого и открытого для новых знаний подхода к техническому управлению проектами. В нем содержится много практических предложений, но не рассматриваются подробно конкретные методы.Для руководства по основам управления проектами см. Project Management: The Managerial Process , Эрик У. Ларсон и Клиффорд Грей.

В этом 2,5-минутном видео от Института управления проектами описываются преимущества, полученные финансовым учреждением, создавшим официальный офис управления проектами (PMO) для управления всеми своими ИТ-проектами:

Элемент YouTube был исключен из этой версии текста. Вы можете просмотреть его онлайн здесь: pb.libretexts.org/web1/?p=40

Победитель премии PMO 2015 года – Федеральный кредитный союз военно-морского флота

1.

2 Будь ёжиком и лисой

В своей книге Освоение роли лидера в проекте Менеджмент: практики, обеспечивающие выдающиеся результаты Александр Лауфер объясняет два основных качества менеджера проекта, опираясь на метафору ежа и лису, прославленную философом Исайей Берлином:

Лисица – хитрое и творческое существо, способное изобрести множество сложных стратегий для скрытых атак на ежа.Еж – мучительно медлительное существо с очень простой повседневной задачей: поиск еды и уход за домом. Ежедневно лиса поджидает ежа, планируя на него нападение. Когда ежик чувствует опасность, он каждый день реагирует одним и тем же простым, но мощным образом: он скатывается в идеальный маленький шарик со сферой с острыми шипами, направленными во все стороны. Затем лис отступает и начинает планировать новую линию атаки на следующий день. (Лауфер 2012, 220)

Преимущество лиса в том, что его сложное понимание мира позволяет ему опробовать множество возможностей, адаптируя стратегии и тактики в ответ на текущую ситуацию. У ежей есть одна большая стратегия, которая позволяет им упростить весь опыт в «единую общую концепцию, которая объединяет и направляет все, что они делают». Как вы увидите в Уроке 2, где мы обсуждаем стратегию организации, подход «ежа» предпочтительнее, когда речь идет о принятии долгосрочных решений относительно будущего организации. Но когда дело доходит до управления проектами, обе стратегии сильны, и обе могут быть эффективными, в зависимости от вашей ситуации. Лауфер утверждает, что успешные менеджеры «ведут себя и как ежики, и как лисы, хотя они усаживают ежа на место водителя.”

На протяжении всего курса мы будем применять лисийский подход к техническому управлению проектами, сохраняя непредвзятость и исследуя множество направлений атак, доступных в конкретном проекте. Но мы также сделаем акцент на нескольких основных принципах, в частности на базовых принципах управления проектами Lean. В то же время все наши обсуждения будут основаны на различии между двумя фундаментальными подходами к управлению проектами: традиционным подходом, или подходом геометрического порядка, и более адаптируемым подходом, основанным на жизненном порядке.

1.3 Два типа порядка: живой и геометрический

В своей книге 1907 года Creative Evolution французский философ Анри Бергсон исследовал природу человеческого творчества и его связь с порядком. Согласно Бергсону, под «порядком» мы обычно подразумеваем механистические, предопределенные, линейные отношения между вещами. Событие А ведет к Событию Б; Событие B ведет к Событию C; Событие C ведет к Событию D; и так далее, без возможности изменения или адаптации. Мы также склонны рассматривать творчество как что-то, что возникает только в состоянии беспорядка, то есть когда нет очевидного типа порядка.Вольнодумный художник – это стереотип, основанный на таком образе мышления. Но Бергсон утверждал, что беспорядок, который мы ассоциируем с творчеством, на самом деле просто другой тип порядка (222-224).

Мы снова обратимся к Александру Лауферу, который извлек некоторые важные идеи по управлению проектами из работы Бергсона, которую он резюмирует следующим образом:

Бергсон утверждал, что не существует такой вещи, как беспорядок, а есть два вида порядка: геометрический и живой порядок. В то время как в «геометрическом порядке» Бергсон имел отношение к традиционному понятию порядка, в «живом порядке» он ссылался на такие явления, как творчество человека, произведение искусства или беспорядок в моем офисе . (2012, 214)

На протяжении всей книги мы исследуем и сравниваем геометрический порядок с жизненным порядком с целью разработки творческого, реалистичного и функционального подхода к управлению проектами.

Качества жизни и геометрический порядок

В управлении проектами геометрический порядок соответствует традиционному управленческому мышлению. Эта концепция порядка связана с предсказуемыми отношениями между стадиями развития, такими как отношения, показанные на рисунке 1-1, при этом одна стадия обязательно ведет к следующей.

Рисунок 1-1: Геометрический порядок предсказуем, с одним этапом, ведущим к следующему

Руководители проектов традиционно идеализируют такое упорядоченное развитие проекта. Действительно, это движущая сила процессно-ориентированного подхода к управлению проектами, на котором, как правило, сосредотачиваются такие организации, как Project Management Institute. Это важный компонент управления проектами, и неопытным руководителям проектов следует начинать с овладения геометрическим подходом к своей работе.Однако, если полагаться исключительно на геометрическое упорядоченное мышление, это может привести к неэффективным и неэффективным результатам.

Напротив, мышление живого порядка признает, что система вещей всегда находится в процессе переделки и что система всегда – на каком-то уровне – находится в состоянии неопределенности. В управлении проектами это предполагает, что проекты происходят в динамической среде и что неожиданные события следует рассматривать как часть жизненного цикла сложного проекта. Это то, что опытные менеджеры проектов со временем узнают.Но даже неопытные менеджеры проектов могут попытаться включить понимание живого порядка в свою работу.

Рисунок 1-2 иллюстрирует характеристики живого и геометрического порядка. Имейте в виду, что у проекта могут быть оба качества.

Рисунок 1-2: Характеристики живого и геометрического порядка

Вас могут попросить использовать методы геометрического порядка в одной ситуации и методы живого порядка в другой. Например, составление прогноза погоды на обычный день в Сан-Диего, где погода мало меняется изо дня в день, является задачей геометрического порядка.Напротив, подготовка прогноза погоды для побережья Флориды с ураганом, который, как ожидается, обрушится на берег через пять дней в будущем, – это жизненный проект. Часто этап планирования происходит в живом порядке. Затем, когда вы начнете больше узнавать о проекте и о том, чего ожидать, выполнение продолжается в геометрическом порядке. Но когда случается что-то неожиданное, вы можете внезапно вернуться к жизненному порядку. Вы должны быть готовы двигаться вперед и назад между геометрическими приемами и техниками живого порядка, при необходимости приспосабливаясь к ситуации.

Традиционные процессы управления проектами основаны на предположении, что проект можно спланировать до мельчайших деталей, и что после завершения фазы планирования работа менеджера проекта заключается в выполнении проекта в соответствии с этим планом, без сюрпризов. Реальность современного мира совсем иная. В своей книге «Менеджмент как исполнительское искусство: новые идеи для постоянного хаотического изменения » 1991 года Питер Вэйл утверждал, что современные организации фактически работают в состоянии «перманентной белой воды».Александр Лауфер описывает аргумент Вейла следующим образом:

Используя метафору «перманентной белой воды», Вэйлл обращает наше внимание на тот факт, что внешняя среда современных проектов полна неожиданностей, имеет тенденцию порождать новые проблемы, является «беспорядочной» и плохо структурированной . (2012, 214)

На протяжении всей книги мы сосредоточимся на способах управления техническими проектами в постоянно существующем мире белых вод.

Предсказание непредсказуемого

Все, что связано с тем, что люди делают что-либо в течение определенного периода времени с ограниченными ресурсами, связано с определенной степенью непредсказуемости.Это означает, что жизненный порядок неизбежно формирует проекты. Вы можете подумать, что хорошо понимаете, чего ожидать от своих коллег и заинтересованных сторон на протяжении всего проекта, но часто черты, которые вы считаете наиболее предсказуемыми, оказываются совершенно ненадежными.

Не так давно это осознание потрясло сферу экономики, которая была основана на предположении, что люди полностью предсказуемы в своей склонности делать выбор, повышающий их финансовое благосостояние.В своей новаторской работе в области поведенческой экономики Ричард Х. Талер продемонстрировал, что якобы неопровержимая идея о том, что люди действуют рационально в своих собственных интересах, в лучшем случае спорна и, вероятно, неверна (Knee 2015). И все же экономисты упорно отказываются принимать во внимание ненадежность своих основных положений. По словам Талера, «Экономисты не учитывают любые факторы, которые не влияют на мышление рационального человека. Эти вещи якобы неуместны.Но, к сожалению для теории, многие предположительно несущественные факторы имеют значение »(2015).

Талер продолжает утверждать, что «если вы не Спок», предположительно несущественные вещи, например, как вы относитесь к сбережениям на пенсию, могут иметь гораздо более глубокое влияние на ваше экономическое поведение, чем просто личный интерес (2015). Успешные менеджеры проектов добиваются успеха отчасти потому, что они никогда не игнорируют силу предположительно не относящихся к делу вещей, влияющих на результаты проекта. Поскольку мы можем с уверенностью предположить, что подавляющее большинство ваших будущих товарищей по команде не будут вулканцами, вам, вероятно, также следует предположить, что предположительно несущественные вещи в конечном итоге окажут непредвиденное влияние на проекты, которыми вы управляете.Никогда не знаешь, какой жизненный порядок будет на твоем пути по мере развития проекта.

Нельзя сказать, что как руководитель проекта вы можете отказаться от ожиданий геометрического порядка. Наоборот. Поскольку это книга по техническому управлению проектами , наше мышление обязательно будет связано с геометрическим порядком. В конце концов, технические проекты включают технические продукты и услуги, работа которых регулируется предсказуемыми законами. Гравитация всегда работает одинаково, поэтому инженеры должны это учитывать.В современных условиях новейшие компьютерные процессоры могут работать только с такой скоростью, поэтому разработчики программного обеспечения также должны это учитывать.

Однако вам следует остерегаться тенденции думать, что, поскольку технические продукты и услуги сами по себе предсказуемы, проекты, необходимые для их производства, будут одинаково предсказуемыми. Это просто не так. Поскольку это книга по менеджменту , усилию, которое вовлекает людей, выполняющих задачи с течением времени, наше мышление будет глубоко укоренено в жизненном порядке.

1.4 Жизненный цикл и порядок жизни проекта

Когда вы откроете глаза на постоянно меняющуюся природу жизненного порядка, вы сможете начать ценить потенциал изменений, присущий на протяжении всего жизненного цикла проекта. То же самое и с результатом проекта – будь то здание, новый смартфон или программное обеспечение для сельскохозяйственной техники. Продукт или результат проекта создается, поддерживается, адаптируется, обновляется и сносится / удаляется различными проектами в течение его жизненного цикла.Каждый из этих проектов подвержен неопределенности жизненного порядка, что увеличивает сложность прогнозирования того, как будет выглядеть результат проекта в будущем, и действительно ли он окажется подходящим для его предполагаемой цели. Это, в свою очередь, усложняет этап планирования любого проекта, особенно тех вещей, которые в конечном итоге оцениваются по тому, насколько легко их можно разобрать и утилизировать или переработать и повторно использовать.

Например, на рис. 1-3 показан жизненный цикл здания.Первый этап, этап строительства, находится в ведении менеджера проекта, который курирует строительство здания. После завершения строительства менеджер проекта переходит к другой работе, но здание, конечно же, только начало свою функциональную жизнь. На этапах эксплуатации / использования / изменения жители здания либо получают выгоду, либо страдают от решений руководителя проекта на этапе строительства. Затем следует этап списания / повторного использования, на котором здание, вероятно, будет снесено, а на его месте будет построено что-то еще.В этот момент весь жизненный цикл начинается снова. Легкость, с которой разворачиваются эти этапы, зависит, по крайней мере частично, от выбора, сделанного менеджером проекта на этапе создания. Только поняв эти более поздние этапы, вы сможете правильно понять истинную природу проекта и принять решения, которые гарантируют, что он принесет что-то непреходящее.

Рисунок 1-3: Продукт или результат проекта создается, поддерживается, адаптируется, обновляется и сносится / выводится из эксплуатации различными проектами в течение его жизненного цикла

В разработке программного обеспечения промежутки времени между этапами короче, чем в строительстве. Как и в строительстве, этап эксплуатации является самой затратной частью процесса жизненного цикла. Однако, когда программный продукт продолжает использоваться по истечении расчетного срока службы, эксплуатационные расходы могут расти ускоренными темпами. В любой отрасли размышления о жизненном цикле результата проекта меняют ваше представление о показателях проекта. Как показано на рис. 1-4, то, что кажется хорошим выбором из ограниченных рамок стадии создания, может показаться глупым, если рассматривать его с более широкой точки зрения полного жизненного цикла.

Рисунок 1-4: Каждая стадия жизненного цикла поднимает новые вопросы об успехе первоначального проекта на стадии производства

Результат проекта и успех проекта

В самом узком смысле термин результат проекта относится к измеримому результату проекта с точки зрения объема, стоимости, графика, качества и других аспектов, таких как безопасность. В более широком смысле этот термин также относится к влиянию проекта по сравнению с его более крупными целями. В этом смысле мы принимаем во внимание точку зрения сообщества, принимая во внимание, например, возможность многократного использования проекта и возможную реконструкцию.Например, в самом узком смысле желаемый результат проекта предлагаемой спортивной арены может быть многоцелевым закрытым сооружением, построенным в соответствии с запланированным объемом, стоимостью, графиком и т. Д. Однако в более широком смысле желаемым результатом проекта может быть перепланировка и оживление прилегающей территории.

Термин успех проекта относится к степени, в которой проект выполняется хорошо, при этом заинтересованные стороны имеют различные определения успеха с течением времени, в зависимости от их точки зрения.Другими словами, оценка успеха проекта – это субъективное суждение; разные заинтересованные стороны будут иметь разные первоначальные представления об общем успехе проекта, основанные на их собственных ожиданиях и целях. Чтобы усложнить ситуацию, со временем заинтересованные стороны, вероятно, пересмотрят свои идеи об успехе проекта, чтобы учесть новую информацию о том, как результат проекта фактически работает в реальном мире. Меняющееся определение успеха проекта особенно важно помнить при проведении разрушительных проектов, таких как реконструкция дома и реконструкция дорог.Например, пассажиры могут крайне плохо относиться к построению развязки, когда они страдают от разочарования в связи с резервным движением и объездами. Позже, когда развязка будет завершена и трафик будет идти быстрее, чем когда-либо прежде, они, вероятно, очень высоко оценят общий успех проекта. В мире потребительских товаров клиенты, ищущие новое беспроводное устройство, могут основывать свое представление об успехе проекта на простоте использования и надежности, тогда как компания, производящая устройство, может оценивать успех проекта на основе количества проданных устройств.Между тем отрасль в целом может оценить проект как успешный только в том случае, если он установит новый технический стандарт.

Если вы ограничите свою перспективу стадией создания, легко подумать, что термины «результат проекта» и «успех проекта» являются синонимами. Например, предположим, что вас наняли для строительства энергоэффективного дома в соответствии со стандартами Leadership in Energy & Environmental Design (LEED). Если в конце этапа создания вы увидите, что ваша команда завершила структуру вовремя и в рамках бюджета, со всеми указанными функциями LEED, то вы, вероятно, сочтете такой результат успешным.Но когда дом переходит в стадию эксплуатации / использования / изменения, информация об использовании энергии в доме может изменить ваши представления об успехе или неудаче проекта. Если на самом деле функции LEED не работают должным образом, вы, вероятно, оцените общий успех проекта довольно низко. Что еще более важно, владелец вряд ли посчитает дом удачным. И в зависимости от оценок долговечности и постоянно меняющихся внешних факторов срок службы дома также может значительно отличаться от первоначально запланированного.

Проще говоря, успех проекта определяется хорошим выполнением проекта и достижением поставленных целей. Результат проекта также включает в себя то, правильно ли вы и ваша команда поступили. Важно учитывать как на нескольких уровнях – для отдельных задач, для всего проекта, так и для воздействия проекта на его жизненный цикл. В любом случае нам необходимо широко подумать о факторах, способствующих успеху или неудаче проекта. Мы рискуем потерять непреходящую ценность, если будем слишком плотно ограждать границы, которые мы учитываем при планировании и оценке успеха проекта.

Устойчивое развитие и порядок жизни

Идеальный менеджер проекта сочувствует людям, которые будут использовать и изменять завершенный проект в будущем, даже тем, кто в конечном итоге его снесет или переработает. В идеале это означает использование материалов, которые в конечном итоге могут быть переработаны. Действительно, в Европейском Союзе производители автомобилей по закону обязаны сокращать количество не подлежащих переработке отходов, образующихся от отработанных транспортных средств (ПЗВ), до 5%. Такой образ мышления требует более сложного взгляда на жизненный цикл продукта, как показано на рис. 1-5 (Kanari, Pineau and Shallari 2003).

Рис. 1-5. Жизненный цикл продукта может в конечном итоге включать в себя переработку частей продукта (Источник: «Вторичная переработка отработанных транспортных средств в Европейском Союзе», Н. Канари, Ж.-Л. Пино и С. Шаллари, Журнал для членов Общества минералов, металлов и материалов www.tms.org/pubs/journals/jom…nari-0308.html. Авторское право 2003 г., Общество минералов, металлов и материалов. Используется с разрешения.)

Усилия в области устойчивого развития, вдохновленные признанием реалий порядка жизни, активно развиваются в строительной отрасли.Как утверждает архитектор из Вашингтона Лэнс Хози, устойчивое строительство означает, среди прочего, создание зданий, которые можно легко разбирать, сводя к минимуму разрушение и загрязнение, присущие процессу сноса (2005). Разработчики программного обеспечения также могут разрабатывать устойчивое программное обеспечение, например, путем написания кода, который работает даже на устаревшем оборудовании, тем самым сводя к минимуму количество компьютерного оборудования, которое оказывается на свалках (Green Wiki 2015).

Помимо рациональной разработки, программное обеспечение также может способствовать другим усилиям в области устойчивого развития, о чем говорится в отчете Software Accelerates Sustainable Development , опубликованном некоммерческой организацией Business for Social Responsibility (2008).Дэвид Пагенкопф, директор по разработке и интеграции приложений в UW-Madison, говорит об устойчивости и разработке программного обеспечения:

Использование методов виртуализации в значительной степени устранило аппаратное обеспечение как существенный фактор при разработке программного обеспечения. Самый важный вопрос в обеспечении устойчивости программного обеспечения – это выбор программных языков, инструментов и архитектуры проектирования, которые гарантируют, что программное обеспечение будет обслуживаться как можно дольше. Один из лучших примеров – написание программного обеспечения, которое полностью работает в веб-браузере, а затем может работать на нескольких платформах. Еще лучше писать программное обеспечение с использованием адаптивного дизайна, который автоматически адаптируется к конечному устройству пользователя (например, мобильному телефону, планшету или ноутбуку / настольному компьютеру), чтобы предоставить пользователю наилучший интерфейс. (личная переписка, 25 августа 2015 г.)

К потребительским товарам предъявляются все более строгие требования в отношении устойчивого развития. Как Брайан Берроу написал в New York Times , Wal-Mart уменьшила «размер упаковки на своих производственных линиях, сэкономив компании примерно 3 доллара.4 миллиарда в год… сокращая количество мусора »(Burrough 2011). Результатом более чем десятилетних усилий стали инициативы в области устойчивого развития, которые «сегодня оказывают реальное влияние. Компания стратегически использовала свой масштаб в своих интересах для внесения изменений как внутри, так и за пределами организации »(Atamian, 2017).

1.5 Четыре роли менеджера проекта

Итак, что все эти разговоры об изменениях и непредсказуемости означают с практической точки зрения для реального руководителя проекта? На протяжении всей книги мы будем исследовать способы приспособить реалии жизненного порядка к повседневным задачам, связанным с техническим управлением проектами. Например, в Уроке 6 мы поговорим о вытягивающем планировании, адаптивной, рекурсивной форме планирования, в которой приоритет отдается регулярному обновлению для отражения текущих условий. Но пока давайте поговорим о некоторых общих принципах успешного управления проектами в живом мире.

В статье для MIT Sloan Management Review Александр Лауфер, Эдвард Хоффман, Джеффри Рассел и Скотт Кэмерон показывают, как успешные руководители проектов сочетают традиционные методы управления с новыми, более гибкими подходами для достижения лучших результатов (2015).Их исследования показывают, что успешные менеджеры проектов берут на себя эти четыре жизненно важные роли:

  1. Развитие сотрудничества между участниками проекта : «Большинству проектов свойственна внутренняя несовместимость: различные стороны проекта слабо связаны, тогда как сами задачи тесно связаны. Когда неожиданные события влияют на одну задачу, быстро затрагиваются многие другие взаимозависимые задачи. Однако прямая ответственность за эти задачи распределяется между различными слабосвязанными сторонами, которые не могут координировать свои действия и своевременно реагировать.Следовательно, успех проекта требует взаимозависимости и доверия между различными сторонами »(Laufer et al. 2015, 46).
  2. Интегрируйте планирование с обучением : «Руководители проектов, столкнувшиеся с неожиданными событиями, используют подход« бегущей волны »к планированию. Понимая, что твердые обязательства не могут быть взяты на основе изменчивой информации, они разрабатывают планы поэтапно по мере развития проекта и повышения надежности информации. Вместе со своими командами они разрабатывают подробные краткосрочные планы с твердыми обязательствами, а также готовят предварительные долгосрочные планы с меньшим количеством деталей »(Laufer et al.2015, 46).
  3. Предотвращение серьезных сбоев : Успешные руководители проектов «никогда не перестают ожидать сюрпризов, даже если они могут внести серьезные корректирующие изменения только несколько раз в течение проекта. Они постоянно ожидают сбоев и сохраняют гибкость, чтобы проактивно реагировать…. Когда изменения неизбежны, успешный менеджер проекта действует как можно раньше, поскольку легче бороться с угрозой до того, как она достигнет полномасштабного состояния »(Laufer et al. 2015, 47).
  4. Сохраняйте импульс движения вперед : «Когда неожиданные события влияют на одну задачу, это может быстро повлиять на многие другие взаимозависимые задачи. Таким образом, решение проблем, как только они возникают, жизненно важно для поддержания прогресса в работе »(Laufer et al. 2015, 48).

Принятие этих четырех ролей направит вас на путь повышения ценности ваших проектов с меньшими потерями, что также является целью как бережливого управления проектами, так и управления проектами Agile.

1.6 Lean: устранение потерь в жизненном порядке

Традиционное управление проектами с геометрическим порядком часто неэффективно, что приводит к потере времени, денег, ресурсов и рабочей силы. Напротив, Lean – это бизнес-модель и философия управления проектами, которая предлагает средства для оптимизации проектов, обеспечивая при этом гибкость, необходимую для реагирования на неожиданные события. Основываясь на идеях и практиках, разработанных в Toyota после Второй мировой войны, он подчеркивает важность создания ценности для клиента при одновременном устранении потерь за счет эффективного потока работы от одного этапа проекта к другому.

Lean – это прежде всего способ мышления. В своей основной книге по этой теме Джеймс П. Уомак и Дэниел Т. Джонс описывают бережливое мышление следующим образом:

Он предоставляет способ определять ценность, выстраивать действия по созданию ценности в наилучшей последовательности, выполнять эти действия без перерыва всякий раз, когда кто-то их запрашивает, и выполнять их все более и более эффективно. Короче говоря, бережливое мышление – это Lean , потому что оно обеспечивает способ делать больше и больше с меньшими и меньшими затратами – меньшими человеческими усилиями, меньшим количеством оборудования, меньшим количеством времени и меньшим пространством – при этом все ближе и ближе к предоставлению клиентам именно того, что они хочу . (2003, 15)

В этой книге мы будем подробно обсуждать бережливое производство. Для начала мы сосредоточимся на двух фундаментальных идеях бережливого производства: ценности и расточительстве.

Значение

В обычном разговоре «ценность» – это общий термин, обозначающий общую ценность или полезность чего-либо. Но в Lean значение имеет смысл только «когда выражается в терминах определенного продукта (товара или услуги, а часто и того и другого одновременно), который удовлетворяет потребности клиента по определенной цене в определенное время» (Womack and Jones , 16).Другими словами, ценность определяется заказчиком, а не производителем, подрядчиком или поставщиком услуг – и определенно не инженером, ответственным за проектирование продукта.

Звучит просто, но инженерам со всем их техническим опытом может быть сложно принять эту концепцию. В свою книгу Уомак и Джонс включают главу о компании Porsche, продажи которой в середине 1980-х годов резко упали в основном из-за того, что ее инженеры мирового класса закрыли глаза на определение ценности своих клиентов:

Утверждалось, что более сложные конструкции, производимые на все более сложном оборудовании, являются именно тем, чего хотел заказчик, и именно тем, что необходимо для производственного процесса…. Часто становилось очевидным, что сильные технические специалисты и высококвалифицированные технические эксперты ведущих немецких фирм обрели чувство ценности – их уверенность в том, что они делают первоклассную работу – путем продвижения вперед в изысканиях и сложностях, которые мало кого интересовали, кроме сами эксперты…. Сомнения в отношении предлагаемых продуктов часто встречались с утверждениями о том, что «покупатель захочет, как только мы это объясним», в то время как недавние сбои в продуктах часто объяснялись случаями, когда «клиенты не были достаточно искушенными, чтобы понять достоинства продукта.” (2003, 17)

Это лишь один из примеров предубеждений, которые могут исказить представление компании о ценности, которую она якобы производит для пользы потребителя. Уомак и Джонс предоставляют подробные тематические исследования, в которых подробно описываются силы, которые могут помешать компании понять, чего на самом деле хотят ее клиенты:

Определение стоимости повсюду искажено мощью уже существующих организаций, технологий и недооцененных активов, а также устаревшими представлениями об экономии за счет масштаба. Менеджеры по всему миру обычно говорят: «Этот продукт – это то, что мы умеем производить, используя активы, которые мы уже купили, поэтому, если клиенты не ответят, мы скорректируем цену или добавим навороты». Вместо этого им следует фундаментально переосмыслить ценность с точки зрения клиента . (2003, 17-18)

Чтобы перейти к бережливому мышлению, вам необходимо полностью понять природу ценности, поэтому мы будем возвращаться к этой идее на протяжении всей книги. Вы также должны понимать его противоположность – расточительство.Вся цель Lean – максимизировать ценность и исключить потери.

Отходы

Согласно Lean Lexicon , отходы – это «Любая деятельность, которая потребляет ресурсы, но не создает ценности для клиента» (Lean Enterprise Institute 2014). Выявление потерь может быть таким же трудным для новых мыслителей бережливого производства, как и определение ценности.

Тайити Оно, руководитель Toyota, который первым стал уделять внимание расточительству и ценности, которые мы теперь называем бережливым производством, выделил семь форм потерь. Вы можете найти бесчисленное количество объяснений семи отходов в книгах и статьях. Следующее адаптировано из « 7 отходов» – Инструменты бережливого производства :

  • Транспорт: Перемещение людей, машин или материалов на большее расстояние, чем это действительно необходимо. Огромное количество транспортных отходов вызвано плохой планировкой заводов, большими размерами партий и удаленными хранилищами – это лишь несколько причин.
  • Запас: Накопление запасов, например, из-за плохого планирования или времени, необходимого для переключения оборудования с одного процесса на другой.
  • Движение: Любое движение людей или оборудования, которое не увеличивает стоимость продукта или услуги. Примеры включают изгиб и досягаемость, которые необходимы из-за плохо спроектированного рабочего места или плохо организованных складских помещений.
  • Ожидание: Люди или машины простаивают. Это может быть вызвано, среди прочего, длительными переналадками, плохо скоординированными процессами или необходимостью доработки дефектных деталей.
  • Перепроизводство: Создание большего, чем можно использовать или продать в разумные сроки.Это считается наихудшей формой потерь, потому что «это скрывает все другие проблемы в ваших процессах» (Lean Manufacturing Tools n.d.). Позже в этой книге мы поговорим о том, как избежать этой формы потерь с помощью методов бережливого производства, таких как планирование на основе вытягивания.
  • Излишняя обработка: Делать больше, чем полезно или необходимо с точки зрения клиента. Чрезмерная инженерия в Porsche, описанная Вомаком и Джонсом, является ярким примером чрезмерной обработки. Более приземленным примером может быть ресторан, в котором для пиццы используется дорогой импортный сыр, тогда как клиенты на самом деле предпочли бы местную моцареллу.
  • Дефекты: Время и усилия, необходимые для исправления дефектных деталей или некачественно оказанных услуг. Это то, о чем думает большинство людей, когда их просят определить отходы. Но может быть трудно точно измерить затраты, связанные с дефектами, которые могут включать «затраты, связанные с решением проблем, материалами, доработкой, перепланированием материалов, настройками, транспортировкой, оформлением документов, увеличением времени выполнения заказа, сбоями при доставке и потенциально потерянными клиентами» ( Инструменты бережливого производства).

Еще один способ подумать об отходах – это сосредоточиться на том, насколько легко их можно устранить.Если смотреть с этой точки зрения, он делится на два типа:

  • Отходы первого типа: Не создают «никакой ценности, но неизбежны при существующих технологиях и производственных активах» (Lean Enterprise Institute 2014). Такие отходы необходимы, но в будущем от них можно будет отказаться. Примером отходов первого типа могут быть обычные проверки, необходимые для того, чтобы убедиться, что конкретная часть соответствует государственным стандартам безопасности. Хотя такие проверки необходимы, они на самом деле не представляют ценности с точки зрения покупателя и, вероятно, могут быть устранены, если сама деталь будет удалена из устройства или если оно будет модернизировано.
  • Отходы второго типа: Не создают ценности и могут быть немедленно устранены. Например, время и усилия, необходимые для транспортировки недавно изготовленной микроволновой печи к упаковочной машине, являются отходами, которые можно устранить, перемещая упаковочную машину.

В управлении проектами примером отходов первого типа может быть аудит, необходимый для измерения эффективности работы по контракту или обещанного продукта в соответствии с согласованным набором требований. С точки зрения заказчика, такой аудит не добавляет ценности, но он необходим для успешного завершения проекта.Отходы второго типа, часто наблюдаемые при управлении проектами, – это постоянные запросы на обновление статуса. Новые менеджеры проектов, которые еще не установили доверительные отношения со своей командой, иногда впадают в эту форму растраты, пытаясь управлять всеми задачами на микроуровне. Регулярно планируемые обновления и ожидания эскалации для непредвиденных проблем помогают избежать потерь второго типа в управлении проектами.

Шесть принципов бережливого производства

Шесть принципов, лежащих в основе бережливого мышления, заключаются в следующем: определение ценности, определение потока создания ценности, поток, тяга, совершенство и уважение к людям.Из этой книги вы узнаете больше об этих идеях и о том, как они связаны с техническим управлением проектами. Мы кратко их объясним здесь, чтобы дать вам основу для работы. Большинство примеров в этом уроке взяты из производства, где бережливое производство и зародилось. Но имейте в виду, что бережливое мышление широко применяется в таких разнообразных отраслях, как строительство и здравоохранение.

    1. Определить значение : Как объяснялось ранее, значение может быть определено только клиентом.Как руководитель проекта, вы должны начать с изучения того, что это за определение, в идеале – напрямую поговорить с заказчиком. Однако вы можете обнаружить, что клиенты «знают только, как попросить некоторый вариант того, что они уже получают» (Womack and Jones 2003, 31). Это означает, что определение ценности часто влечет за собой постановку зондирующих вопросов, предназначенных для выяснения определения ценности у клиентов, которые, возможно, не имели возможности продумать это самостоятельно. Часто для начала лучше всего задать следующие вопросы: какую проблему вы хотите решить? Как выглядит успех?
    2. Сопоставьте поток создания ценности : Поток создания ценности – это «все действия, как создающие ценность, так и не связанные с созданием ценности, необходимые для перехода продукта от концепции» к реализации (Lean Enterprise Institute 2014).В любой отрасли подавляющее большинство видов деятельности в потоке создания ценности не создают ценности и, следовательно, являются отходами. Фирмы, которые пытаются проанализировать поток создания ценности для конкретного продукта, обычно должны смотреть далеко за пределы своих собственных помещений, принимая во внимание все, что связано с выводом продукта на рынок. Например, поток создания ценности для нового вида хлеба может начаться с грунтовых вод, используемых для орошения пшеничных ферм в Небраске. При рассмотрении потоков создания ценности с точки зрения управления проектом цель состоит в том, чтобы понять все аспекты проекта, включая инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, а также завершение.
    3. Непрерывный поток : По словам Уомака и Джонса, большинство людей склонны думать, что наиболее эффективным способом завершения любого многоэтапного проекта является разделение его на партии – выполнение первого шага для всех доступных материалов и откладывание результатов до тех пор, пока все материалы обработаны. После того, как весь пакет будет завершен, вы переходите к следующему шагу, обрабатывая весь пакет и т. Д. На всех этапах. Этот подход, известный как пакетный и очередной, может быть полезен во многих ситуациях, но зачастую он крайне неэффективен и может приводить к дефектам, которые не обнаруживаются до тех пор, пока не пройдут многие этапы процесса (Womack and Jones 2003, 22). Чтобы избежать проблем, связанных с пакетным и очередным производством, бережливое производство делает упор на непрерывный поток от одного шага к другому, с небольшими партиями, которые могут быть немедленно обработаны рабочими на следующем шаге. Истинный непрерывный поток, который резко сокращает время производства, возможен только после того, как вы устранили ненужные шаги, не создающие ценности, а затем перестроили оставшиеся шаги так, чтобы они разворачивались один за другим. Это нереальная цель для всех отраслей, но вы часто можете добиться некоторых преимуществ потока, перемещая оборудование и перемещая персонал.В управлении проектами поток может стать проблемой во время планирования. Например, команда проекта может совершить ошибку, работая над излишне подробным расписанием с чрезмерно дискретными временными блоками, планируя задачи для многолетнего проекта в часах. Затем, потратив все это время на нереалистичный график, команда может перестать проверять и обновлять фактический прогресс по мере продвижения проекта. Такое отсутствие потока может представлять реальный риск для общего успеха проекта. В отличие от этого, экономно мыслящие руководители проектов понимают, что расписание – это живой документ, и что на протяжении всего проекта им нужно будет учитывать изменения жизненного порядка (как положительные, так и отрицательные), обеспечивая истинный поток на протяжении всего жизненного цикла проекта. .
    4. Pull : Чтобы понять значение тяги, вы сначала должны понять значение толчка. Традиционные производственные системы считаются выталкивающими системами, работа которых продиктована производственными графиками, которые иногда привязаны к точным прогнозам потребительского спроса, но часто это не так. Система выталкивания легко приводит к потере перепроизводства. Марк Грабан приводит несколько примеров:
      • Ресторан быстрого питания, в котором готовят еду и хранят ее под нагревательными лампами (некоторые из них выбрасывают).
      • Автопроизводитель, производящий избыточное количество автомобилей или грузовиков и вынуждающий дилеров брать их.
      • Монетный двор США производит долларовые монеты, которые намного превышают потребительский спрос.
      • Производители компьютеров создают продукт и отправляют его розничным продавцам, чтобы он оставался на полках. (2014)

      Напротив, вытяжная система создает продукты и использует материалы в зависимости от фактического потребительского спроса, как в магазине сэндвичей можно сделать ваш любимый сэндвич с индейкой и гуакамоле после того, как вы его закажете.На самом деле в большинстве систем используется комбинация вытягивания и выталкивания. Например, приготовление сэндвича на месте – это тянущее действие, но магазин, вероятно, практиковал бы толкающее производство, предварительно заказав индейку и гуакамоле в соответствии с прогнозами покупательского спроса.

      Эти примеры значительно упрощают концепцию Lean тяги. На практике, особенно на гигантских заводах или строительных площадках, все гораздо сложнее. Но основной принцип сокращения отходов всегда один и тот же: «никто из вышестоящих компаний не должен производить товар или услугу до тех пор, пока об этом не попросит нижестоящий потребитель» (Womack and Jones 2003, 67).

      Перевод концепции притяжения в управление проектами может быть трудным, но дает впечатляющие результаты. Команда начинает с конечной точки – конечной цели проекта – и продвигает действия вперед, описывая, что необходимо сделать на каждом этапе пути. Это сильно отличается от стандартного управления проектами, которое начинается с самого начала, когда строится график, предполагающий, что предыдущие задачи полностью завершены, прежде чем группа приступит к выполнению следующих задач. Напротив, в экономичном расписании больше задач перекрывается.В презентации по планированию проекта линии электропередачи Кристин Энгель объясняет, что в вытяжном графике «более поздние задачи могут начинаться до того, как завершатся« более ранние »задачи», и что некоторые «задачи по уточнению проекта могут перекрываться с трудозатратами. тендерный процесс или даже строительство, что отражает реальность коммунальных проектов ». Несмотря на эту гибкость, команда может отслеживать прогресс, сравнивая оплаченные часы с бюджетом. Вся система построена на «регулярном общении с клиентом для пересмотра краткосрочных целей по отношению к полному графику проекта» (Engel 2017).

    5. Совершенство: Опытные практики бережливого производства свидетельствуют о том, что по мере того, как вы лучше понимаете определение ценности клиента, вы становитесь более точными в определении каждого шага в потоке создания ценности. В результате вы сокращаете потери деятельности, не добавляющей ценности, тем самым улучшая поток. По мере накопления опыта вы начнете видеть возможности для улучшения Lean повсюду. Это похоже на поднятие тяжестей: чем больше вы поднимаете, тем больше вы можете поднять. Чем больше отходов вы устраните, тем больше отходов вы сможете устранить.Согласно Джонсу и Вомаку, это происходит потому, что четыре исходных принципа взаимодействуют друг с другом по добродетельному кругу. Ускорение потока ценности всегда обнажает скрытые муда [потери] в потоке создания ценности. И чем сильнее вы тянете, тем больше обнаруживается препятствий на пути движения, чтобы их можно было устранить. Специализированные продуктовые группы в прямом диалоге с клиентами всегда находят способы более точно определить ценность и часто изучают способы увеличения потока и притяжения. (2003, 25)

    6. Уважение к людям : Прежде всего, бережливое производство требует постоянного общения между всеми заинтересованными сторонами.Реализация первых пяти принципов бережливого производства возможна только тогда, когда все члены команды уважают и слушают друг друга, обмениваются идеями, принимают предложения и сотрудничают для решения проблем и устранения потерь. Уважение к людям заключается не в том, чтобы быть милыми, а в понимании того, что вы не можете решить проблемы в одиночку, и что вместо этого вам нужно искренне и честно общаться с коллегами. Иногда это означает бросать им вызов и предлагать критику. Это всегда означает готовность признать свою неправоту.
Толкай и тяни

В этом двухминутном видеоролике объясняется разница между производством методом выталкивания и вытягивания:

Элемент YouTube был исключен из этой версии текста. Вы можете просмотреть его онлайн здесь: pb.libretexts.org/web1/?p=40

1.7 Agile: быстрая обратная связь в живом порядке

Lean изначально был разработан в мире производства, но был принят во многих отраслях. В мире разработки программного обеспечения все более популярной становится соответствующая методология, Agile .По сути, это ИТ-версия Lean. Хотя Agile берет свое начало в разработке программного обеспечения, компании также расширили его использование, включив в него различные типы проектов, включая разработку продуктов, капитальные проекты и сервисные проекты.

Среди множества разновидностей Agile:

      • Agile Scrum: Разработанный для выполнения сложных проектов, как описано в ScrumGuides, Scrum является наиболее широко используемой формой Agile. Когда люди говорят об Agile, они обычно говорят о Scrum.
      • Extreme Programming: Подчеркивает короткие циклы разработки с частыми выпусками программного обеспечения для оценки, после чего начинается новый цикл разработки. Вы можете узнать больше об экстремальном программировании в разделе «Экстремальное программирование: мягкое введение»
      • .
      • Быстрая разработка продукта: Подчеркивает «одновременную, скоординированную деятельность многофункциональных групп, стремящуюся к плавному переходу между этапами для наиболее быстрого вывода продукта на рынок» (ORC International: Expert Advisory Services).Вы можете узнать больше о быстрой разработке продукта в этом «Введение в быструю разработку продукта».

Все формы Agile делают упор на итеративный подход к разработке продукта, при этом спецификации проекта развиваются вместе с представлениями заказчика о требованиях к программному обеспечению. Проект начинается с разговора между разработчиком и владельцем продукта о том, чего хочет заказчик от программного обеспечения. В терминологии Scrum клиент является владельцем продукта, а функции, которые владелец продукта хочет в программном обеспечении, известны как истории продукта.

Имея в руках описание историй продуктов, Agile-разработчик приступает к работе, создавая части программного обеспечения, предназначенные для отдельных историй продуктов. После 1-2-недельного цикла разработки (известного в Scrum как спринт) разработчик передает новое программное обеспечение владельцу продукта, чтобы он мог опробовать его и внести предложения по улучшению. Затем разработчик начинает еще один спринт, внедряя эти предложения в новую итерацию. После каждого спринта у product owner-а есть возможность перенаправить команду на новые истории продуктов или пересмотреть понимание командой существующих историй продуктов.Благодаря этим повторяющимся взаимодействиям, которые обеспечивают быструю и целенаправленную обратную связь, разработчик и владелец продукта сосредотачиваются на программном приложении, которое выполняет то, что нужно владельцу продукта. Если времени и денег не хватает, как это часто бывает, у product owner-а есть регулярные возможности выбирать, какие истории о продуктах являются наиболее важными, а какие можно обойтись при необходимости.

Гибкая разработка – это, по сути, процесс обучения, посредством которого разработчик и владелец продукта формируют общее понимание того, сколько функций они могут создать с учетом выделенного времени и денег.Это очень живой подход к управлению проектами, поскольку на ранних этапах есть некоторая двусмысленность и много неизвестных. По словам Роберта Меррилла, старшего бизнес-аналитика Университета Висконсин-Мэдисон и коуча по Agile, «Agile – это способ управлять проектами в условиях непредсказуемости и ограничений – часто очень жестких временных и бюджетных ограничений. Быстрая обратная связь позволяет команде создавать наилучшее программное обеспечение в рамках заданных ограничений »(2017).

Как и Lean, Agile будет постоянной темой в этой книге.Чтобы начать изучать Agile самостоятельно, см. Следующие материалы:

Agile: новый вид инженерии

В своей увлекательной лекции «Реальная программная инженерия» Гленн Вандербург представляет историю разработки программного обеспечения (2011 г. ). Он объясняет, как первые разработчики программного обеспечения были склонны думать о программной инженерии в терминах, которые были им знакомы по структурной инженерии, потому что именно это, по их мнению, означал термин разработка .Вандербург выступает за новое, простое определение , проектирование : все, что работает.

История говорит нам, что то, что раньше называлось разработкой программного обеспечения, на самом деле имело мало общего с разработкой, потому что так называемые «проекты разработки программного обеспечения» были пронизаны отходами, переделками и неудачами. Другими словами, это не сработало. По словам Вандербурга, Agile – единственная реальная форма разработки программного обеспечения. Он принципиально отличается от проектирования конструкций, отчасти потому, что позволяет проводить мгновенное, практически бесплатное тестирование – то, что невозможно при строительстве самолетов или мостов.Кроме того, в то время как другие типы инженерии обычно включают моделирование чего-либо в течение длительного периода недель или месяцев, а затем получение обратной связи, также в течение недель или месяцев, Agile-разработчики получают обратную связь в разных временных масштабах. Для отдельных блоков кода они могут получить важную обратную связь в считанные минуты или часы, просто поделившись ею с другим разработчиком или с заказчиком. Для более крупных частей проекта, таких как приемочное тестирование или выпуск новых функций, получение обратной связи обходится дороже и занимает недели или месяцы.

Основная причина, по которой обратная связь и тестирование в Agile так сильно отличается от других типов инженерии, заключается в том, что исходный код сам по себе является моделью. Путем написания кода Agile-разработчики одновременно создают как тестируемую модель, так и конечный продукт. По словам Вандербурга: «Гибкие процессы – это экономичные механизмы обратной связи с оптимизацией затрат».

~ Практические советы

      • Будьте готовы использовать методы геометрического и живого порядка: Проекты часто задумываются и планируются в геометрическом порядке, с наивным предположением, что события развиваются предсказуемо. Затем наступает реальность, и их казнят в условиях неопределенности жизненного порядка. Однако со временем, когда проекты будут развиваться, и вы начнете понимать, чего ожидать, они могут стать более геометрическими. Будьте готовы перемещаться между геометрическими приемами и техниками живого порядка, при необходимости приспосабливаясь к ситуации.
      • При работе в геометрическом порядке обратите внимание на следующее:
        • Определите успех проекта.
        • Установите график проекта.
        • Убедитесь, что проект дает указанные результаты.
        • Постоянно сверяйте свой прогресс с графиком проекта.
        • Регулярно сверяйте затраты с бюджетом проекта.
        • Периодически делайте паузу, чтобы убедиться, что проект действительно разворачивается в геометрическом порядке и не перешел в жизненный порядок.
      • При работе в хорошем состоянии следуйте правильным геометрическим приемам, когда это необходимо, но также сосредоточьтесь на следующем:
        • Убедитесь, что все заинтересованные стороны понимают общую ценность проекта и привержены ее достижению.
        • Используйте все полезные формы коммуникации, чтобы заинтересованные стороны проекта понимали, что происходит на каждом этапе проекта.
        • Сосредоточьтесь на деятельности, которая создает ценность и устраняет расточительную деятельность.
        • Будьте готовы реагировать на меняющиеся события, оставаясь гибкими и адаптируемыми.
      • Найдите время, чтобы определить уникальный и изменяющийся контекст проекта: Контекст проекта – повседневная среда и более крупный организационный фон, в котором разворачивается проект, – редко бывает одинаковым от одного проекта к другому, и может меняться на протяжении всего проекта.Определив уникальный контекст каждого проекта и множество способов его изменения, вы уменьшите свои шансы сделать предположения, которые могут оказаться неверными.

~ Краткое содержание

      • Проекты разворачиваются в уникальных и меняющихся контекстах, которые требуют гибкого, адаптируемого подхода.
      • Организации часто создают проекты в условиях непредсказуемого нарушения жизненного порядка, а затем пытаются реализовать их в более систематизированном геометрическом порядке, планируя каждый шаг до мельчайших деталей.Успешные менеджеры проектов никогда не упускают из виду непредсказуемый, постоянный мир бурной воды, в котором на самом деле разворачиваются проекты.
      • Понимание того, что жизненный цикл проекта включает в себя нечто большее, чем просто этап создания, расширит ваше понимание «успеха проекта».
      • Бережливое управление проектами направлено на максимальное увеличение ценности и устранение потерь.
      • Agile-стратегии управления проектами поощряют гибкость, необходимую для нормального образа жизни.

~ Глоссарий

      • Agile – методология управления проектами, которая подчеркивает итеративный подход к разработке продукта, при этом спецификации проекта развиваются вместе с представлениями заказчика о требованиях к программному обеспечению. Существует много разновидностей Agile, но наиболее широко используется Scrum.
      • поведенческая экономика —Согласно OxfordDictionaries.com, «метод экономического анализа, который применяет психологическое понимание человеческого поведения для объяснения принятия экономических решений».
      • геометрический порядок – тип порядка, определенный французским философом Анри Бергсоном, который характеризуется линейным развитием, четкими причинами и следствиями и предсказуемыми событиями.
      • Комплексная реализация проекта (IPD) —Средство согласования договорных отношений между заинтересованными сторонами в строительном проекте таким образом, чтобы упор был сделан на тесном сотрудничестве с целью создания ценности, определенной заказчиком.IPD вдохновлен Lean и опирается на тип контракта, известный как многостороннее соглашение, в котором объясняется роль каждого участника в проекте.
      • Lean – бизнес-модель и философия управления проектами, которая предлагает средства для оптимизации проектов, обеспечивая при этом гибкость, необходимую для реагирования на неожиданные события. Он подчеркивает устранение потерь за счет эффективного перетекания работы от одной фазы проекта к другой.
      • порядок жизни – тип порядка, определенный французским философом Анри Бергсоном, который характеризуется быстрыми изменениями и непредсказуемыми событиями.
      • проект – «Часть запланированной работы или деятельности, которая выполняется в течение определенного периода времени и предназначена для достижения определенной цели» (Cambridge English Dictionary 2018).
      • Результат проекта – В самом узком смысле, измеримый результат проекта – будь то здание, программное обеспечение или деталь для истребителя. В более широком смысле – влияние проекта по сравнению с его более крупными целями.
      • успешность проекта —Степень, в которой проект выполнен хорошо.Оценка заинтересованными сторонами успеха проекта – это субъективное суждение, различающееся в зависимости от их точки зрения и обычно меняющееся с течением времени.
      • управление проектами – «Применение процессов, методов, знаний, навыков и опыта для достижения целей проекта» (Association for Project Management 2018).
      • значение – В обычном разговоре общий термин, обозначающий общую ценность или полезность чего-либо.Но в Lean ценность имеет смысл только «когда выражается в терминах конкретного продукта (товара или услуги, а часто и того и другого одновременно), который отвечает потребностям клиента по определенной цене в определенное время» (Womack and Jones 2003, 16). Другими словами, ценность определяется заказчиком.

~ Дополнительные ресурсы

      • Руководство по инструментам бережливого производства для управления инженерными программами , опубликовано Объединенным практическим сообществом MIT PMI INCOSE по бережливому управлению программами (2012).
      • Менеджмент как исполнительское искусство: новые идеи для мира хаотических изменений , Питер Б. Вэйл (1989). В этой книге Вэйлл вводит термин «постоянная порода».
      • Мемуары Ричарда Талера о его жизни и работе в области поведенческой экономики: Плохое поведение: создание поведенческой экономики (2015).
      • Классическое введение в Lean: Путь Toyota: 14 принципов управления от величайшего производителя в мире , Джеффри Лайкер (2004).

~ Ссылки

Ассоциация управления проектами. нет данных «Что такое управление проектами?» apm.org. , по состоянию на 15 июня 2018 г. https://www.apm.org.uk/resources/wha…ct-management/.

Атамян, Луна. 2017. «Почему Walmart является лидером в области устойчивого развития?» Huffington Post , 14 декабря. Https://www.huffingtonpost.com/entry…b00caf3d59eae8.

Бергсон, Анри. 1911. «Творческая эволюция.» Проект Гутенберг. , по состоянию на 15 июня 2018 г. http://www.gutenberg.org/files/26163…-h/26163-h.htm.

Блох, Михаэль, Свен Блумберг и Юрген Лаарц. 2012. «Осуществление крупномасштабных ИТ-проектов в срок, в рамках бюджета и по стоимости». McKinsey & Company. Октябрь. По состоянию на 4 августа 2016 г. http://www.mckinsey.com/business-fun…t-and-on-value.

Берроу, Брайан. 2011. «За экологией Wal-Mart». New York Times , 14 мая. Http: // www.nytimes.com/2011/05/15/bu…helf.html?_r=0.

Бизнес для социальной ответственности. 2008. «Программное обеспечение ускоряет устойчивое развитие». bsr.org. http://www.bsr.org/reports/BSR_Softw…evelopment.pdf.

Кембриджский словарь английского языка. 2018. «Проект». Кембриджский словарь. , по состоянию на 12 мая 2018 г. https://dictionary.cambridge.org/us/…nglish/project.

Энгель, Кристина. 2017. «Планирование проекта по проектированию линии электропередачи». Презентация PowerPoint для занятий по управлению техническими проектами, Университет Висконсин-Мэдисон, 12 октября.

Грабан, Марк. 2014. «#Lean: прояснение толчка, тяги и потока в больнице; Пациент «тянет». Блог Марка Грабана по бережливому производству. 24 февраля. Https://www.leanblog.org/2014/02/flo…in-a-hospital/.

Green Wiki. 2015. «Разработка Кодекса устойчивого развития». Green Wiki. 9 июня. Http://green.wikia.com/wiki/Sustaina…de_development.

Хози, Лэнс. 2005. «Более конструктивные способы строительства города». The Washington Post , 9 января. Www.washtonpost.com/wp-dyn…-2005Jan7.html.

Канари, Н., Дж. Л. Пино, С. Шаллари. 2003. «Утилизация отслуживших свой срок транспортных средств в Европейском Союзе». Журнал Общества минералов, металлов и материалов , август. По состоянию на 9 июня 2015 г. www.tms.org/pubs/journals/jom…nari-0308.html.

Колено, Джонатан А. 2015. «В статье« Плохое поведение »профессор экономики не боится нападать на себя». New York Times , 5 мая. Http://www.nytimes.com/2015/05/06/bu…aler.html? _r = 1.

Ларсон, Эрик В. и Клиффорд Ф. Грей. 2011. Управление проектами: процесс управления, шестое издание. Нью-Йорк: McGraw-Hill Education, Лауфер, Александр. 2012. Освоение роли лидера в управлении проектами: практики, которые приносят замечательные результаты. Верхняя Седл Ривер: FT Press.

Лауфер, Александр, Эдвард Дж. Хоффман, Джеффри С. Рассел и Скотт В. Кэмерон. 2015. «Чем занимаются успешные менеджеры проектов». MIT Sloan Management Review , Spring: 43-51.http://sloanreview.mit.edu/article/w…t-managers-do/.

Институт бережливого предпринимательства. 2014. Lean Lexicon, Пятое издание. Отредактировал Чет Марчвински. Кембридж, Массачусетс: Институт бережливого предпринимательства.

Инструменты бережливого производства. нет данных «Отходы брака; причины, симптомы, примеры и решения ». Инструменты бережливого производства. , по состоянию на 11 ноября 2017 г. http://leanmanufacturingtools.org/12…and-solutions/.

-. нет данных «Отходы перепроизводства; причины, симптомы, примеры и решения.” Инструменты бережливого производства. , по состоянию на 11 ноября 2017 г. http://leanmanufacturingtools.org/11…and-solutions/.

Меррилл, Роберт, интервью с Энн Шаффер. 2017. Старший бизнес-аналитик, Университет Висконсин-Мэдисон, (2 октября).

Мерроу, Эдвард В. 2011. Промышленные мегапроекты: концепции, стратегии и практики для достижения успеха. Хобокен, Нью-Джерси: John Wiley & Sons, Inc.

Мириц, Ларс. 2012. «Исследование Gartner показывает, почему проекты терпят неудачу. Это то, что хорошо выглядит. 10 июня. Https://thisiswhatgoodlookslike.com/…projects-fail/.

ORC International: Консультативные услуги экспертов. нет данных Эксперты по быстрой разработке продуктов. , по состоянию на 9 сентября 2016 г. http://www. orcexperts.com/experts.as…ct+development.

Пагенкопф, Дэвид. 2018. «Электронное письмо об устойчивом развитии и разработке программного обеспечения».

Талер, Ричард Х. 2015. «Если вы не Спок, неуместные вещи имеют значение в экономическом поведении.» New York Times , 8 мая. Http://www.nytimes.com/2015/05/10/up…abt=0002&abg=0.

Вандербург, Гленн. 2011. «Конференция Lone Star Ruby 2010 Real Software Engineering, Гленн Вандербург». Опубликовано 24 октября 2011 г. Видео на YouTube, 51:56. https://www.youtube.com/watch?v=NP9A…ature=youtu.be

Вомак, Джеймс П. и Дэниел Т. Джонс. 2003. Бережливое мышление: избавьтесь от расточительства и создайте богатство в своей корпорации, исправленное и обновленное издание. Нью-Йорк: Свободная пресса.

Critical Path Method (CPM) · Блог · ActiveCollab

CPM (Critical Path Method) – математический алгоритм, который помогает вам анализировать, планировать и составлять график сложных проектов.

Каждый проект состоит из ряда задач и действий, которые взаимосвязаны и необходимы для успеха проекта. Чем сложнее становится проект, тем требовательнее его управление. Вот где на помощь приходит цена за тысячу показов.

По своей сути CPM – это мощный инструмент, который позволяет вам определять самый длинный путь запланированных задач, необходимых для соблюдения сроков, и определять ранние даты начала и окончания.

Определив критический путь, вы будете знать, какие действия являются критическими для завершения проекта, а какие не окажут серьезного влияния на развитие проекта и могут быть отложены.

Методологии и концепции управления проектами

Эта статья – лишь малая часть истории об управлении проектами и ее передовых методах, которые мы подробно рассмотрели в нашей ведущей электронной книге.

Спасибо за подписку!

Все подписчики информационного бюллетеня могут загрузить это (и другие) руководства по управлению проектами ActiveCollab.

Скачать электронную книгу

К сожалению, мы не можем подписаться на вас в данный момент. Пожалуйста, проверьте ваш электронный адрес дважды. Если проблема не исчезнет, ​​сообщите нам об этом, отправив письмо по адресу [email protected]

Попробуй снова

Как создавалась цена за тысячу показов?

В конце 50-х годов американская химическая компания EI DuPont de Nemours Company серьезно отставала от графика, и им требовалось что-то, что могло бы вернуть их в нужное русло.

Они придумали решение разделить свой проект на тысячи задач, измерить время, которое займет каждая задача, и насколько они критичны для всего процесса. Они назвали эту технику методом критического пути или CPM.

CPM впервые был испытан в 1958 году в рамках проекта строительства нового химического завода и с тех пор является одним из наиболее часто используемых методов управления проектами.

Шаги в методе критического пути

Метод критического пути включает следующие шаги:

1.Идентификация действий

Используя объем проекта, вы можете разбить структуру работы на список действий и идентифицировать их по имени и кодировке; все мероприятия должны иметь продолжительность и установленную дату.

2. Определение последовательности действий *

Это наиболее важный шаг, поскольку он дает четкое представление о связи между действиями и помогает установить зависимости, поскольку некоторые действия будут зависеть от завершения других.

3.Создание сети действий

После того, как вы определили, как действия зависят друг от друга, вы можете создать диаграмму сети или диаграмму анализа критического пути; он позволяет использовать стрелки для соединения действий на основе их зависимости

4. Определение времени завершения для каждого действия

Оценка того, сколько времени займет каждое действие, поможет вам определить время, необходимое для завершения всего проекта. (В то время как для небольших проектов вы можете делать оценки за несколько дней, для более сложных проектов требуется делать оценки за недели)

5.Поиск критического пути

Сеть действий поможет вам создать самую длинную последовательность действий на пути или критическом пути, используя следующие параметры:

  • Early Start ES – самое раннее время для начала определенного действия при условии, что предыдущий завершен.
  • Early Finish EF – самое раннее время, необходимое для завершения деятельности
  • Late Finish LF – самое позднее время, необходимое для завершения проекта без задержек
  • Late Start LS – самая поздняя дата начала, когда проект может начаться без задержек по проекту

Если есть задержка в выполнении какой-либо задачи на критическом пути, весь проект будет отложен.Критический путь – это путь, по которому не может быть задержек.

Естественно, не все мероприятия проекта одинаково важны. В то время как некоторые из них имеют огромное влияние на критический путь и, следовательно, имеют решающее значение, другие не имеют большого значения для проекта, если они откладываются.

Метод критического пути помогает нам определить, какие действия являются «критическими, а какие имеют« общий запас ». Однако, если какая-либо из плавучих операций будет серьезно задержана, они могут стать критическими и задержать весь проект.

Пример: использование CPM в строительном проекте

Возьмем, к примеру, проект жилищного строительства. Чтобы построить дом, вам нужно сначала построить фундамент. Строительство – это последовательный процесс, в котором все действия от расчистки участка до строительства крыши следуют друг за другом и зависят друг от друга.

Если вы не сделаете каркас дома, у вас не получится утеплить; если не делать гипсокартон, нельзя красить.

Метод критического пути позволяет вам сначала определить все действия, затем выяснить, сколько времени займет каждое из них, и, наконец, определить самый длинный путь, также известный как критический путь.

После того, как вы определили действия по строительству дома (чистый участок, плохие опоры, каркасный дом, изоляция, гипсокартон, краска и кровля), вам необходимо установить их зависимости. Например, несмотря на то, что вы не можете каркас дома, пока не залите фундамент, наружная облицовка и кровля могут выполняться одновременно.

Хотя некоторые действия могут выполняться одновременно, все действия должны завершаться в назначенное время, указанное в критическом пути.

Следующим шагом является определение времени, необходимого для выполнения каждого действия.Пока на покраску уйдет 7 дней, на кровлю уйдет всего 3 дня.

Тот факт, что плавающее время не находится на критическом пути, делает все остальные действия критическими. То есть, если одно действие на вашем критическом пути задерживается на 5 дней, это означает, что весь проект будет на 5 дней дольше, чем ожидалось.

Как ограничения ресурсов влияют на CPM

Как бы мы ни хотели извлечь максимум из метода критического пути и обеспечить бесперебойную работу наших проектов, все же существуют определенные ограничения, которые влияют на наши проекты и создают новые зависимости.Например, если количество членов команды внезапно упадет с 10 до 7, вы столкнетесь с ограничениями ресурсов (т. Е. Ограничениями ресурсов).

В таком сценарии критический путь меняется на «критический путь ресурсов», где ресурсы, связанные с каждым действием, становятся неотъемлемой частью процесса.

Это означает, что некоторые задачи придется выполнять в другом порядке, что может вызвать задержки и, как следствие, сделать проект более длительным, чем ожидалось.

Как вы можете извлечь выгоду из CPM

Хотя критический путь метода, возможно, стал устаревшим из-за стремительного технического прогресса, он все же предлагает ряд преимуществ:

  • Приоритетные задачи
  • Четкое понимание графика вашего проекта так вы можете сократить время, необходимое для завершения проекта
  • Вы можете сравнить запланированный и фактический прогресс
  • Простая оценка рисков
  • Вы можете более эффективно перераспределять членов вашей команды
  • Помогает вашей команде оставаться сосредоточенной

Метод критического пути позволяет вам сосредоточиться на общей картине, давая вам четкое представление обо всех мероприятиях проекта и их потенциальных результатах.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.