Матрица задания: DSpace at Saint Petersburg State University: Invalid Identifier

1.3.4. Примеры решения задач по теме «Обратная матрица»

Задача 1.

Найти обратную матрицу для матрицы

И проверить выполнение условий ­А А-1 = А-1А = Е.

Указание

Убедитесь, что матрица А – невырожденная, и примените способ вычисления обратной матрицы.

Решение

Убедимся, что матрица А – невырожденная. ΔА = 1·4 – 2·(-1) ≠ 0, следовательно, А-1 существует.

Вычислим алгебраические дополнения к элементам А:

Применим способ вычисления обратной матрицы:

.

Не забудьте, что обратная матрица образована из алгебраических дополнений к элементам Транспонированной матрицы!

Найдем произведения ­А А-1 и А-1А:

Таким образом, найденная матрица А-1 отвечает определению обратной матрицы.

Ответ: .

Задача 2.

Найти обратную матрицу для матрицы

.

Указание

Убедитесь, что матрица А – невырожденная, и примените способ вычисления обратной матрицы.

Решение

Следовательно, матрица А невырожденная, и обратная матрица существует.

Вычислим алгебраические дополнения к элементам матрицы А:

Обратная матрица имеет вид:

Ответ: .

Задача 3.

Найти обратную матрицу для матрицы

.

Указание

Убедитесь, что матрица А – невырожденная, и примените способ вычисления обратной матрицы.

Решение

Вычислим определитель матрицы А разложением по первому столбцу:

.

Следовательно, обратная матрица для матрицы

А существует.

Найдем алгебраические дополнения к элементам матрицы А:

Значит,

.

Ответ: .

Задача 4.

Найти обратную матрицу для матрицы

.

Указание

Убедитесь, что матрица А – невырожденная, и примените способ вычисления обратной матрицы.

Решение

.

Ответ:

Задача 5.

При каких X, Y, Z матрица

Является обратной к матрице

Указание

Необходимым условием того, что

В = А-1, является требование АВ = Е.

Решение

Проверим невырожденность матрицы А:

Необходимым условием того, что В = А-1, является требование АВ = Е.

Найдем АВ:

Для того, чтобы выполнялось условие АВ = Е, X, Y, Z должны быть решением системы уравнений

Проверим, будет ли равно единичной матрице произведение ВА:

Значит, при найденных значениях X, Y, Z В = А-1.

Ответ: X = -3, Y = -3, Z = 4.

< Предыдущая		Следующая >

Матрица Эйзенхауэра – что это, пример использования метода

«У меня есть две проблемы: срочная и важная. Срочная не является важной, а важная — срочной», — так говорил 34-й президент США Дуайт Эйзенхауэр, автор одноименной матрицы приоритизации задач. Это система, которая помогает вычленить из всего потока дел самые важные и срочные и распределить остальные задачи по параметрам скорости их реализации и ценности для человека. Как использовать метод Эйзенхауэра в планировании времени, в чем его недостатки и почему отдых тоже стоит включать в число первоочередных задач, — рассказывает врач-психотерапевт, клинический директор сервиса подбора психологов Alter Анастасия Афанасьева

Быстрый темп жизни, множество различных рабочих и личных задач, постоянные дедлайны часто приводят к переутомлению, повышению тревоги и переориентации жизненных целей в сторону, не связанную с вашими ценностями. Множество людей ежедневно «тонут» в большом количестве дел и испытывают трудности с приоритизацией задач. Но чем больше мы истощены, чем больше дел накапливается, тем сложнее правильно распределить задачи в соответствии с силами и нагрузкой. Один из часто встречающихся инструментов расстановки приоритетов, который помогает руководителям и рядовым сотрудникам справиться с подобными трудностями, — матрица Эйзенхауэра.

Кто такой Эйзенхауэр и в чем суть его матрицы

Дуайт Эйзенхауэр — 34-й президент США. Кроме военных и стратегических заслуг, он известен высказыванием: «У меня есть две проблемы: срочная и важная. Срочная не является важной, а важная — срочной». Есть мнение, что Эйзенхауэр, уже будучи президентом, придумал распределять дела по матрице, впоследствии названной его именем. Однако документально это не подтверждено.

Матрица Эйзенхауэра — это система, которая помогает вычленить из всего потока дел наиболее актуальные и необходимые элементы и распределить остальное по параметрам скорости их реализации и ценности для человека. Впервые этот метод был описан в 1984 году в книге «Ваше время в ваших руках» (оригинальное название — Mehr Zeit für das Wesentliche), которую написал европейский эксперт по тайм-менеджменту Лотар Зайверт. Массовым распространением этот принцип обязан популярному коучу Стивену Кови, который опубликовал его в своей книге «Семь навыков высокоэффективных людей» в конце 1980-х.

Таблица Эйзенхауэра (Рисунок Getty images)

Как использовать матрицу

Таблица Эйзенхауэра состоит из четырех квадратов. Чаще всего по вертикали происходит оценка важности задачи (важно/неважно), а по горизонтали — срочности выполнения (срочно/не срочно). Таким образом, получается четыре квадрата:

1)      Важно и срочно;

2)      Важно и не срочно;

3)      Неважно и срочно;

4)      Неважно и не срочно.

Главный вопрос: как оценить и распределить задачи по важности и срочности в модели Эйзенхауэра? Давайте начнем с важности. Чтобы понять ее степень, нужно определить ваши основные цели на данный момент и понять, каким ценностям они соответствуют. Целями могут быть семейное или финансовое благополучие, карьера, здоровье и так далее. При проверке важности задавайте себе вопрос: «Эта задача имеет прямое отношение к моей текущей цели и/или ценности, или нет?» Если ответ «да» — это важно, если ответ «нет» — то нет.

Материал по теме

Для того чтобы определить срочность задачи, нужно понимать, какие негативные последствия будут от ее невыполнения. Если последствия возникают здесь и сейчас (например, не выпустят завтра за границу, уволят, заказ уедет обратно), то задача уходит в категорию «срочно». Если негативных последствий при откладывании задачи нет, то она не срочная.

Помните, что оценка важности и срочности не происходит раз и навсегда: эти параметры могут меняться. Именно поэтому стоит время от времени пересматривать матрицу и собирать ее заново.

Как работать с квадратами матрицы

Посмотрим, что же мы можем записывать в каждый квадрат Эйзенхауэра.

Квадрат А: важно и срочно

Иногда этот квадрат еще называют «авральный квадрат», или «квадрат кризисов». В нем находятся задачи, которые были отнесены к срочным (имеющим быстро наступающие негативные последствия) и к важным (соотносящимся с нашими целями и ценностями). Чаще всего это задачи, которые мы по какой-то причине долго откладывали до наступления дедлайна, или внезапные форс-мажоры, чрезвычайные происшествия.

 

Если большая часть ваших дел находится в квадрате А — это сигнализирует либо о проблемах с приоритизацией, делегированием, либо о выраженной перегрузке в определенных сферах жизни. Дела из этого квадрата мы делаем прямо здесь и сейчас, обычно это в течение одного-двух дней.

Материал по теме

Квадрат B: важно и не срочно

Это «квадрат потенциала», «благополучия». Здесь нужно прописывать задачи, которые направлены на достижение наших целей и ценностей, но не подразумевают экстренного решения в пределах пары дней. При невыполнении у этих дел могут быть негативные последствия, но они долгосрочные — то есть могут наступить через месяц, год, десятилетия. Именно поэтому квадрат В еще называют «стратегическим»: он отвечает за «инвестицию в будущее».

Часто этот квадрат заполняется тяжелее всего, так как долгосрочные последствия могут быть неочевидными, равно как и цели, и ценности, которым он должен отвечать. При этом квадрат В — самый главный, именно он определяет наше дальнейшее развитие.

Дела из квадрата В следует делать регулярно и в четко отведенное для этого время. Если откладывать задачи до бесконечности, то они рискуют перекочевать в квадрат А.

Квадрат С: неважно и срочно

«Квадрат помех», или «иллюзий». В нем оказываются задачи, у которых есть быстрые последствия, но их выполнение не соответствует ценностям. Это коварный квадрат: его часто путают с квадратом А при трудностях с определением своих целей и ценностей и из-за необходимости делать задачи срочно.

 

Такие дела сбивают с пути, часто их начинают делать при прокрастинации (постоянном откладывании) с делами из квадратов А и В. В результате получается ощущение или иллюзия продуктивности, занятости, которая, по сути, оказывается суетой, не приводящей нас к поставленным целям.

Время на дела из этого квадрата нужно стараться минимизировать. Для этого можно либо использовать делегирование, автоматизацию и оптимизацию процессов, либо просто отказываться от задач.

Материал по теме

Квадрат D: неважно, не срочно

Это квадрат растрат, мусорная корзина. Здесь находятся задачи, не соответствующие нашим ценностям и не несущие негативных последствий за невыполнение. При этом часто эти дела кажутся нам самыми симпатичными за счет своей приятности и простоты.

В результате на них может уходить большая часть времени, особенно в состоянии прокрастинации.

Дела из этого квадрата стоит либо вообще не делать, либо откладывать до того момента, когда все остальные дела сделаны. Часто считают, что дела в квадрате С — основа отдыха. Но это не совсем так. При планировании отдыха мы можем брать дела из этого квадрата, однако большая часть отдыха — это все-таки дела из других квадратов.

Где можно собрать матрицу

1. Самый простой и доступный вариант — нарисовать матрицу вручную на бумаге или планшете, компьютере. Можно также сделать себе заготовки шаблона и пользоваться ими. Для наглядности и эффективности можно выделять задачи разными цветами и пользоваться стикерами.
2. В различных приложениях в формате to-do-list: ToDo от Microsoft, Notion, Trello, Evernote. Там можно создать несколько виртуальных досок или стикеров разного цвета — и разбросать задачи по ним. В Evernote есть отдельный шаблон для матрицы Эйзенхауэра.
3. В онлайн-сервисе Eisenhower.me, а также в приложениях для смартфонов по работе непосредственно с матрицей: Taskman, Tasks, 4do.
4. На канбан-доске. 

Как использовать матрицу Эйзенхауэра в тайм-менеджменте

Есть несколько способов использования матрицы в тайм-менеджменте. В зависимости от контекста жизни мы можем применять разные стратегии:

• Идти от запланированного. Внесите вначале необходимые, заранее запланированные по времени задачи: чаще всего это задачи из квадрата B. После этого в свободные окна в расписании перенесите срочные дела из квадрата A.

• Последовательный план. Если в квадрате А слишком много дел, которые требуют внимания, внесите в расписание сначала их, затем дела из квадрата B, если осталось время — дела из квадрата С.

• «Тушение пожара». Сначала внесите и сделайте задачи из квадрата А, затем С, а потом В и D. То есть все по убыванию срочности, а затем — важности. Если есть задачи с пересекающимися дедлайнами, можно приоритизировать их по номерам дела внутри квадрата (А1, А2, В1, В2 и так далее).

Важно помнить про основной недостаток использования матрицы приоритетов Эйзенхауэра. Она сосредотачивается на срочных и важных делах, поэтому часто может приводить к выгоранию или прокрастинации от количества срочных и важных задач. 

Материал по теме

Для грамотного использования матрицы нужно иметь навыки постановки целей и определения своих жизненный ценностей. Без этого мы рискуем записывать в квадраты А и В задачи, которые «нужно и должно» делать, но они нам на самом деле не нужны. Пример распределения дел: человек записывает в квадрат В задачу «купить новую машину» и начинает постоянно откладывать эту цель. При детальном разборе оказывается, что на самом деле новая машина не нужна — ему нравится его текущая. Цель была внесена на основе мнения окружающих о том, что раз в два–три года машину надо менять. Получается, что в настоящий момент это и не срочная, и не важная задача для человека. Тогда это квадрат D. 

Более того, человек должен понимать, какие дела помогают ему отдыхать и восстанавливаться — и вносить их в квадрат В, а не D. У отдыха часто есть не срочность, но важность и долгосрочные последствия. Если мы постоянно откладываем отдых, не даем себе восстанавливаться, наполняться другими, нерабочими занятиями,то это приводит к выгоранию, снижению мотивации к работе, тревожным и депрессивным расстройствам. Чаще всего такой подход не бьется с ценностями о здоровье или развитии карьеры.

Мнение редакции может не совпадать с точкой зрения автора

Все, что вам нужно знать | Zavvy

Почти 33% людей не понимают, что им нужно делать, чтобы добиться успеха в карьере.

Они могут молчать, но многие члены вашей команды и сотрудники так думают о своей нынешней или будущей карьере.

Сотрудники в основном обеспокоены: 

• Что им нужно сделать, чтобы получить повышение по службе
•   Иерархия  в организации
•  0013
• И  обязанности  каждой роли и должности

Если вы не можете дать своим коллегам удовлетворительные ответы на эти вопросы, это приведет к проверенное решение – матрица уровней должностей.

Этот простой инструмент даст сотрудникам четкое представление об уровнях должностей в компании и компетенциях, которые им могут понадобиться для их достижения.

В этом посте вы узнаете все, что вам нужно знать о матрице уровней работы, а также о том, как создавать свои собственные матрицы.

📶 Что такое матрица повышения квалификации?

Матрица выравнивания должностей представляет собой комплексную систему, включающую процессы планирования карьеры, обучения, соответствующего вознаграждения и планирования. Это также называется классификацией должностей, и это система, которую специалисты по персоналу используют для определения ролей, установления иерархии и карьерного роста в организации.

Это не просто описание работы, поскольку оно также включает подробные требования, которые сотрудник должен выполнить, прежде чем получить повышение.

Матрица выравнивания должностей объединяет компетенции, структуры собственности и уровни должностей.

• Как правило, это делается визуально, уровни должностей отображаются в виде столбцов, а компетенции — в виде строк.  
• Ячейки пересечения описывают, что должен сделать кто-то в этой роли, чтобы выполнить компетенцию.

Пример выравнивания должностей

В организации выравнивание должностей может иметь следующую форму:

• Уровень 1: Младший сотрудник
• Уровень 2: Старший сотрудник
• Уровень 3: Аналитик3 900 : Партнер 
• Уровень 5: Директор

Пример матрицы выравнивания должностей

Вот как выглядит шаблон выравнивания должностей для группы инженеров:

В приведенном выше примере используется только одна компетенция — владение.

Другими компетенциями, которые вы могли бы рассмотреть, являются технические способности, аналитическое мышление, общение и т. д., каждая из которых имеет свои требования.

Вы всегда можете добавить компетенции в соответствии с вашей организацией и профилями компетенций для каждой роли.

Визуализация этих направлений работы помогает сотрудникам лучше понять следующий шаг в их карьерном пути и новые обязанности, которые им придется взять на себя в связи с этим повышением.

❓ Почему повышение квалификации важно?

Повышение квалификации является неотъемлемой частью управления талантами и планирования поощрений. Благодаря выравниванию должностей сотрудники четко понимают все результаты в конкретной роли, чего организация ожидает от них и как они вписываются в рабочую силу.

Вот некоторые другие преимущества наличия руководства по повышению квалификации.

• Это помогает создать и поддерживать среду, которая способствует успеху всех ваших сотрудников.
• Приводит каждую должность в соответствие с потребностями бизнеса, культурой и стратегией компании.
• Это дает вам отправную точку для содействия развитию организаций и команд.
• Помогает в распространении информации. В любое время, когда вам нужно поделиться информацией с персоналом, структура помогает распространять информацию и получать важную часть для каждой команды.
• Позволяет быстро разрабатывать документы, показывающие все сильные и слабые стороны и области деятельности каждого из ваших сотрудников. Вы можете использовать это, чтобы создать пути для достижения определенных целей.
• Легче разработать более совершенные структуры вознаграждения, чтобы сделать их справедливыми во всей организации.
• Набор легче, когда прописаны должности с четким описанием и уровнем.
• Это позволяет вам лучше спланировать свою организацию с учетом вклада сотрудников, сравнения рынков и найма менеджеров.

🧐 Несколько соображений, о которых следует помнить

Несмотря на то, что руководство по повышению квалификации помогает вам планировать карьерный рост, оно часто не является полностью линейным, и есть много областей, которые вы не сможете охватить.

Например, если вы используете четыре компетенции для измерения, сотрудник «уровня 1» может делать больше в отношении одной или двух конкретных компетенций (владение и технические способности).

Это может означать, что они продвинулись на 50% к следующему повышению.

Это несоответствие может усложнить ситуацию в некоторых сценариях продвижения, но обычно это хороший показатель для обсуждения вопросов разработки.

🛠️ Как работает повышение квалификации на практике?

Сотрудники хотят получить новые навыки и опыт, которые помогут им достичь своих долгосрочных карьерных целей.

Хотя многие думают, что это похоже на восхождение по лестнице — шаг за шагом, пока они не достигнут вершины, обычно это не так, и направление не всегда прямолинейно.

Люди часто меняют свой путь всякий раз, когда видят другую возможность в другом месте, в поисках лучшей должности или зарплаты. Это приведет к увеличению затрат на подбор персонала для организации и перегрузит управление персоналом и талантами.

В организациях, которые хотят внедрить эффективные методы выравнивания должностей, важной частью является определение методов измерения должностей.

Методы измерения должностей

Многие организации обычно выполняют выравнивание должностей, используя любой из следующих методов.

Факторное сравнение : В этом процессе вы разбиваете задания на составные элементы и ранжируете их относительно друг друга по каждому аспекту. Это противоположно взгляду на рабочие места и целостной организации для договоренности. Наконец, вы объедините все результаты факторного сравнения в общий рейтинг.

Цена на внешнем рынке : Вы будете сопоставлять рабочие места в вашей организации с аналогичными рабочими местами на соответствующем рынке и в соответствующих отраслях. Используя этот процесс, вы будете назначать баллы в виде долларовых значений для их созвездий атрибутов — вы можете оставить значения как есть или сгруппировать их.

Затем вы устанавливаете рыночные ставки для эталонных вакансий путем сопоставления и возвращаете неэталонные рабочие места в структуру на основе любого сходства, которое они могут иметь с эталонными вакансиями.

Слотинг : Вы определяете необходимые характеристики должностей для каждой группы или разряда в структуре заработной платы. После этого вы сортируете рабочие места по соответствующим уровням в соответствии со значительными обязанностями и ответственностью каждого рабочего места.

Система балльных коэффициентов:  Каждому элементу задания присваивается значение в зависимости от того, сколько этого элемента, по вашим оценкам, должно быть в задании. Общее количество полученных баллов будет определять общий размер работы. Затем вы можете классифицировать эти задания на основе баллов или диапазона.

Весь рейтинг должностей : В этом процессе большинство операций являются внутренними, поскольку вы сравниваете все должности в своей организации внутри компании. Затем вы сравниваете все эти задания друг с другом на основе агрегаторов каждого из их свойств задания.

📝 Как создать структуру выравнивания должностей

Вы должны знать, что выравнивание должностей работает по-разному для компаний в зависимости от их размера и стадии роста. И ваш план карьерного роста должен учитывать все эти факторы.

В  небольших стартапах меньше уровней должностей и иерархий, поэтому сотрудникам, как правило, приходится выполнять другие обязанности и роли. С другой стороны, более крупные компании могут иметь разные уровни с четкими границами между обязанностями.

Определите свою цель

Один из способов определить вашу цель — выявить проблемы карьерного роста вашего сотрудника и поставить цели для их решения. Вот некоторые из проблем, с которыми может столкнуться ваша организация:

• Перекрытие и несоответствие компетенций
• Неясные факторы для продвижения по службе и оценки эффективности
• Организации возлагают на сотрудников ответственность за события, которые находятся вне их контроля
• Неполное описание обязанностей
• Ненадлежащее документирование основных компетенций 9015 Координация6

  Возложение ответственности за всю разработку имеет следующие преимущества:

  • Это делает гораздо более эффективным устранение любых препятствий на пути развития
  • Это показывает, что организация стремится к карьерному росту сотрудников
  • Это делает процесс более заметным, облегчая другим сотрудникам возможность вмешаться в процесс
  • Это заставляет ответственную команду прилагать более искренние усилия

  Выберите кого-то или команду с предыдущим опытом и соответствующими навыками и знаниями для развития.

  Запросить мнение заинтересованных сторон и экспертов в предметной области

  Создание системы выравнивания должностей, не согласующейся с мнением вашего руководства, бессмысленно и не принесет положительных результатов. Вот почему вы должны поговорить со всеми заинтересованными сотрудниками и руководством об их проблемах и мыслях о матрице уровней должностей.

  Было бы полезно, если бы вы также старались не сосредотачиваться только на одной группе людей. Собирайте информацию по уровням должностей и различным подразделениям в организации. Помимо создания матрицы выравнивания должностей, соответствующей вашей организации, это также укрепляет доверие.

  Определите структуру выравнивания должностей

  Ваша система выравнивания должностей будет служить руководством для профессионального развития в вашей организации. Должности по выравниванию должно охватывать всех сотрудников, от стажеров до уровня руководства, чтобы все знали обо всех доступных возможностях роста.

  Ваша структура должна охватывать следующие области:

  • Четко определить компетенции для каждой должности
  • Объяснить связи между различными ролями (организационная структура)
  • Четко определите критерии продвижения на каждом уровне
  • Перечислите все роли или возможности, которые сотрудники могут использовать в будущем
  Изложите условия горизонтального продвижения по службе

  Не все хотят перейти на руководящие должности и предпочли бы остаться на технических должностях, если ваша матрица выравнивания должностей не дает им такой возможности.

  Сотрудники будут ценить организации, которые предоставляют им гибкость, позволяющую продолжать работать в качестве индивидуальных участников.

  Это позволит вам распределять людей в соответствии с их сильными сторонами и областями, в которых они могут работать наиболее оптимально.

  Выберите рамочную структуру, которая дает людям гибкость после достижения карьерного рубежа. Людям легче перемещаться по вертикали, если есть совпадение навыков.

  Установить критерии повышения

  Убедитесь, что ваши сотрудники хорошо понимают поведение, ожидаемое на каждом уровне. Они могут использовать эту информацию, чтобы взять на себя дополнительные обязанности и повысить производительность или возможности. Конечно, эти компетенции, показатели и ключевые показатели эффективности будут различаться в зависимости от ролей и уровней.

  Создавайте уровни должностей таким образом, чтобы каждый шаг имел свои уникальные вехи карьеры и целевые показатели производительности, которые сотрудник должен выполнить, прежде чем перейти на следующий уровень. Только после того, как указанный сотрудник выполнит 100% новой роли, которую вы считаете им. На 50% должен начаться разговор о продвижении.

  🏢 Примеры матрицы выравнивания должностей
  Wise Transfer

  Wise Transfer — компания, которая специализируется на онлайн-переводах денег с минимальными комиссиями за границу.

  Недавно они обновили свою матрицу выравнивания должностей после того, как заметили, что в их ранее существовавшей матрице не было подробной информации о спецификациях.

  Сегодня у них есть система с пятью различными карьерными уровнями.
  

  Описание работы и владение на каждом уровне различаются в зависимости от категории. Существует также ежегодный обзор, который играет важную роль в уточнении планов развития каждого сотрудника.

  Spotify

  Spotify не нуждается в представлении, так как это гигантский сервис потоковой передачи музыки, который ежемесячно посещают до 400 миллионов пользователей. Spotify использует структуру выравнивания должностей, которая способствует карьерному росту сотрудников и расширению их влияния на экономику в целом.

  Их система выравнивания должностей называется «Структура шагов». Элементы этой структуры включают:

  Дисциплина : область знаний, которыми обладает сотрудник, включая проектирование, управление проектами, разработку программного обеспечения и т. д.

  Роль: Это относится к тому, как человек взаимодействует с дисциплиной , команда или отдел. Роли включают младшего специалиста по данным, менеджера по персоналу, инженера-программиста и т. д. 

  Шаг : Набор моделей поведения и ожиданий, связанных с усилиями сотрудника, приносят пользу компании. От этого зависит оплата труда работника. Spotify измеряет шаги по личному росту, и обычно это происходит между сотрудником и его соответствующим менеджером.

  Дополнительные примеры см. здесь:

  ➡️ 11 примеров моделей рамок развития

  📈 Полная инфраструктура разработки

  Управление выравниванием должностей и продвижением сотрудников в малой или крупной организации является сложной задачей без правильных инструментов.

  Вы должны 

  • установить ролевые ожидания
  • выявить пробелы в навыках (для документирования этого процесса можно использовать матрицу навыков)
  • спланировать обучение и развитие отдельных лиц,
  • и поддерживать мотивацию сотрудников и руководителей.

  Несмотря на то, что электронные таблицы могут помочь вам визуализировать эти данные, они также снижают производительность, обычно разбросаны повсюду и подвержены ошибкам.
  

  📈 Такой инструмент разработки, как Zavvy, может помочь вам автоматизировать все эти задачи, сократить ручную работу, снизить вероятность ошибок и сэкономить время. С нашими простыми для понимания и использования функциями вы можете создать весь процесс разработки на автопилоте.

  Как это реализовать в 2023 году

  Мы все согласны с тем, что удовлетворение от работы повышает производительность труда рабочих и/или служащих в компании. Большинство людей добиваются большего успеха и получают удовлетворение от своей работы, работая в компании с четкой структурой и доброжелательной рабочей культурой, а не с токсичной культурой и/или нечеткой организационной структурой.

  ‍

  Согласно статистике удовлетворенности работой, около 79% работников в Америке согласны с тем, что корпоративная культура является важным фактором удовлетворенности работой. Помимо названий должностей и описаний, большинство сотрудников хотят иметь четкое представление о том, чего компания ожидает от них, как они могут повысить ценность, пути своей карьерной иерархии и шаги, которые им необходимо предпринять, чтобы получить продвижение по службе или продвижение внутри компании. Здесь на помощь приходит матрица выравнивания должностей. При правильном выполнении оценка работы может оказать огромное положительное влияние.

  ‍

  В этой статье мы объясним, что такое выравнивание должностей, и расскажем, как внедрить матрицу выравнивания должностей в вашем бизнесе или организации. Читайте дальше, если хотите узнать больше.

  ‍

  ‍

  Что такое повышение квалификации?

  Выравнивание должностей — это классификация или определение должностных обязанностей/ролей и установление карьерных путей/иерархии внутри организации с четким указанием преимуществ каждого этапа. Проще говоря, это способ присвоения определенных значений определенным ролям в организации.

  ‍

  ‍

  Надлежащая система выравнивания должностей может помочь вам установить структуру вашего бизнеса или компании и повысить производительность, поскольку все знают, чего вы от них ожидаете и что им нужно делать для продвижения по карьерной лестнице.

  ‍

  Кроме того, вы также можете включить структуру заработной платы, показывающую диапазон заработной платы для каждого уровня в процессе классификации должностей. Таким образом, это может мотивировать сотрудников на достижение большего.

  ‍

  ‍

  Что такое матрица выравнивания должностей?

  Одно дело проложить четкий путь для ваших сотрудников, и совсем другое — установить видимые меры и рассказать им, чего ожидать на их пути. Это цель структуры или матрицы выравнивания должностей, и менеджеры по персоналу часто используют ее для достижения согласованности и прозрачности на всех уровнях организации.

  Матрица выравнивания должностей представляет собой структуру, включающую как уровни должностей, так и компетенции, а также может включать диапазоны заработной платы для уровня и другие дополнительные стимулы.

  Уровни должностей показывают сотрудникам иерархию ролей. Например, для отдела написания контента/маркетинга иерархия может выглядеть примерно так, как показано ниже:

   

  • Уровень 1: Стажер по написанию контента. Этот титул часто не дает никакой выгоды или компенсации. В двух словах стажер — это человек, который может стать джуниором после определенного испытательного срока. Стажерам не поручают какие-то сложные вещи. Вместо этого они учатся у других и предлагают помощь в решении простых задач.
  • Уровень 2: Младший автор контента. Младший уровень приходит с 1 или 2 годами опыта. Для получения этого титула необходимо знание хотя бы одного языка. Младший писатель получает задания от контент-лида. Они часто довольно просты и просты.
  • Уровень 3: Старший автор контента. Старший уровень приходит после 5 лет опыта. Этот уровень предполагает владение навыками написания контента и знание таких аспектов, как SEO и генерация лидов . Старшие писатели могут работать независимо, решать сложные задачи и наставлять младших сотрудников.
  • Уровень 4: менеджер по маркетингу контента или ведущий специалист по контенту. Это звание приходит с опытом работы не менее 7 лет. Ведущий контент — это посредник между техническими и инженерными ролями. Они управляют людьми и устанавливают связи между контент-отделами и другими частями организационной структуры.
  • Уровень 5: Руководитель контент-маркетинга. Эта управленческая роль наступает после как минимум 9или 10 лет опыта. Руководитель контент-маркетинга общается с исполнительным руководством и формирует общий бюджет и стратегию для всего контент-отдела.

   

  С другой стороны, компетенции — это навыки, знания, способности, поведение или любой другой фактор, который помогает работодателю различать уровень производительности сотрудников в зависимости от их ролей и должностных обязанностей. Примеры компетенций могут включать перечисленные ниже навыки или поведение:

   

  • Создание команды
  • Эмоциональный интеллект
  • Разрешение конфликтов
  • Коммуникативные навыки
  • Адаптивность
  • Внимание к деталям
  • ситуационное лидерство

   

  Структура выравнивания должностей может выделять уровень должности наряду с описанием работы и компетенциями, необходимыми для конкретных ролей.

  Эти матрицы могут варьироваться в зависимости от размера компании и плана ее развития. Мы знаем, что потребности малого бизнеса отличаются от потребностей крупных корпораций. Как правило, у нас есть надлежащая структура выравнивания должностей в более известных компаниях, чем в большинстве стартапов или небольших организаций. Все, что вам нужно сделать, это адаптировать матрицу выравнивания должностей в соответствии с потребностями вашей организации. Теперь, зная матрицу выравнивания должностей, давайте изучим структуру выравнивания должностей и посмотрим, как вы можете ее создать.

  ‍

  Раскройте истинный потенциал сотрудников

  Выявите скрытые сильные стороны людей и мгновенно обнаружьте слабые стороны с помощью оценок на основе ИИ

  Зарегистрируйся, это бесплатно

  ‍

  Как создать структуру выравнивания должностей

  Оценка должностей работает по-разному в разных компаниях. Такие факторы, как размер и стадия роста, играют жизненно важную роль. Например, в стартапах меньше уровней должностей, в то время как на предприятиях может быть задействовано множество уровней должностей. Чтобы иметь более четкое представление о системе выравнивания должностей, важно знать, как ее создать. Включает следующие этапы:

   

  • Шаг 1: Определение цели. Этот этап влечет за собой определение проблем, с которыми сотрудники сталкиваются при продвижении по службе. Например, это могут быть несогласованные компетенции, нечеткие переменные продвижения по службе, непоследовательные должностные инструкции и нечеткие роли вместе с обязанностями. На данный момент создание системы выравнивания должностей требует решения таких проблем.
  • Шаг 2: Делегирование ролей и обязанностей. Пришло время нанять кого-то, кто возглавит весь отдел. Это должен быть человек с достаточным многолетним опытом, соответствующими навыками и актуальными отраслевыми знаниями. Грамотное делегирование ролей помогает решить проблемы с развитием и задает четкий путь карьерного роста сотрудников.
  • Шаг 3: Вклад заинтересованных сторон. При установлении системы классификации должностей прислушивайтесь к мнению руководства. Выравнивание должностей должно быть согласовано с тем, что говорят заинтересованные стороны. Знание всех опасений и мнений по существующей матрице классификации должностей жизненно важно для создания эффективной системы выравнивания должностей.
  • Шаг 4: Структура выравнивания должностей. Вы должны понимать, что система выравнивания должностей действует как маяк для профессионального развития. Именно поэтому она должна быть привязана ко всем сотрудникам, от стажеров до начальника отдела. Структура часто сопровождается четко определенными компетенциями для каждого уровня и должности, объяснением связи различных ролей и очевидным определением критериев продвижения по службе. На данный момент хорошо продуманный Матрица навыков может быть очень полезна.
  • Этап 5: Боковое карьерное движение. Примечательно, что сотрудники не всегда хотят переходить на руководящие роли. Некоторые люди предпочитают придерживаться технической стороны. На данный момент в хороших организациях существует гибкость выравнивания должностей, что означает, что компании предлагают сотрудникам возможность работать в качестве индивидуальных участников.
  • Шаг 6:  Критерии продвижения. Наконец, чтобы иметь систему выравнивания должностей, необходимо иметь четкие критерии продвижения по службе. Крайне важно, чтобы сотрудники точно знали, что делать, чтобы получить повышение. Хотя компетенции, ключевые показатели эффективности и метрики варьируются от роли к роли, общая структура продвижения должна быть одинаковой.

   

  Вышеупомянутые шаги составляют основу схемы выравнивания должностей. Как видите, часто все дело в ясности, постановке целей и достаточной степени гибкости, связанной с карьерой.

   

  Чем может помочь Effy.ai?

  Effy.ai — это программа для управления производительностью. Это помогает с легкостью вводить уровни работы или обрабатывать оценки работы. Платформа поставляется с библиотекой шаблонов. Там вы можете найти лучшие методы оценки компетенций, подходящие для разных должностей и уровней. Самое главное, что инструмент бесплатный.

  ‍

  Становясь клиентом Эффи, вам не нужно справляться со всеми трудностями и приобретениями самостоятельно. Наши представители по обслуживанию клиентов готовы помочь выбрать оптимальный подход к выравниванию и обеспечить скорейшую аттестацию вашей работы.

  ‍

  ‍

  ‍

  Преимущества повышения квалификации

  “Почему важно повышение квалификации?” Вы можете задаться вопросом. Правда в том, что наличие системы выравнивания должностей в вашем бизнесе или организации слишком ценно, чтобы ее игнорировать, поскольку она может предложить вам как краткосрочные, так и долгосрочные преимущества. Давайте рассмотрим некоторые преимущества создания структуры выравнивания должностей для вашей компании.

  ‍

  1. Экономит время отдела кадров : Когда в вашей компании действует структура выравнивания должностей, вашим менеджерам по персоналу или команде не придется каждый раз выполнять повторяющиеся процессы для определения должностных инструкций, ожидаемых ролей и должностных обязанностей. раз вы нанимаете новобранца. Они могут использовать уже установленную структуру для каждого процесса найма, внося необходимые коррективы и модификации по мере развития компании.
  2. Экономит деньги вашей компании : Когда вы правильно оцениваете должность, вы знаете, сколько платить за каждый уровень должности после сравнения рынка и других необходимых факторов. Таким образом, вы не будете переплачивать за позицию. Кроме того, когда ваши сотрудники чувствуют, что им недоплачивают за должность, они могут уйти раньше, чем ожидалось, что заставит вас потратить больше денег на другой процесс найма.
  3. Последовательность : Наличие установленного процесса выравнивания должностей в вашем бизнесе или компании помогает поддерживать согласованность и единообразие на всех уровнях должностей и во всех отделах.
  4. Способствует формированию здоровой рабочей культуры : Четкая организационная структура способствует формированию здоровой рабочей культуры среди сотрудников. Все знают, что они должны делать, чтобы повысить ценность организации, и нет никаких размытых границ или сомнений в описании должностных обязанностей каждого сотрудника.
  5. Повышает производительность : Все мы знаем, что счастливые сотрудники — это очень продуктивные сотрудники. Когда сотрудники понимают, как двигаться вперед в своей карьере, они будут мотивированы делать все возможное для достижения своих целей.
  6. Прозрачность : Определенная структура распределения должностей обеспечивает прозрачность во всей организации, обеспечивая единообразие и равенство на всех уровнях и ролях.
  7. Сохраните своих сотрудников : Поощрение личного развития с помощью системы повышения квалификации повысит ваши шансы сохранить своих сотрудников. По данным Forbes, 91% высокововлеченных сотрудников с меньшей вероятностью уйдут в компанию-конкурента, потому что они удовлетворены возможностями профессионального развития в своих нынешних компаниях.

   

  Это и многие другие способы, которыми предприятия и/или организации могут извлечь выгоду из системы выравнивания должностей.

  ‍

  ‍

  ‍

  Как внедрить матрицу выравнивания должностей

  Выравнивание должностей также может называться «классификацией должностей» или «оценкой должностей»; однако его не следует путать с должностными инструкциями, поскольку выравнивание должностей влечет за собой нечто большее, чем описание должности.

  ‍

  Когда рабочие места не оцениваются должным образом и не выравниваются в организациях или на предприятиях, это может привести к организационным проблемам, таким как отсутствие у сотрудников чувства заинтересованности, компенсационные расходы для компании, где рабочие места ценятся слишком высоко, и ряд других случаев.

  ‍

  Многие организации в настоящее время имеют процесс или структуру выравнивания должностей, в то время как другие еще не внедрили его. Вы видели, как эффективная структура выравнивания должностей может принести пользу вашей компании, поэтому теперь давайте расскажем вам, как вы можете внедрить эффективную систему выравнивания должностей и покажем, как проводить оценку должностей.

  ‍

  1. Работа в команде

  Честно говоря, создание системы выравнивания должностей может занять много времени и вызвать стресс у менеджера по персоналу. Поэтому жизненно важно создать команду, которая поможет вам достичь этой цели. В вашу команду могут входить представители разных уровней и ролей в компании, чтобы они могли помочь вам в разработке фреймворка.

  ‍

  2. Установите уровни в зависимости от размера организации

  Как мы упоминали ранее, структура, которую вы будете использовать, будет зависеть от нескольких факторов, включая размер вашей компании. Обратите внимание, что процесс выравнивания должностей для крупного предприятия с более чем 1000 сотрудников будет отличаться от процесса для малого бизнеса с менее чем 50 сотрудниками. Поэтому в зависимости от размера вашей компании, целей и других факторов вам следует тщательно адаптировать уровни в соответствии с потребностями вашего бизнеса. В одних организациях 4 уровня, в других 6 уровней, в третьих 8 и более.

  ‍

  3. Определите роли, обязанности и ожидания

  Ваша схема ранжирования должно точно определять каждую роль, должностные обязанности и ответственность на всех установленных организационных уровнях. Опишите работу, четко укажите ее название и определите уровень, к которому она относится в вашей системе повышения квалификации. Кроме того, опишите компетенции и ожидания от должности и ее преимуществ. Сделайте это на всех уровнях организации, обеспечив согласованность и единообразие.

  ‍

  4. Определите пути роста

  Ваша структура или схема выравнивания должностей должна определять и устанавливать четкие пути роста для каждой должности. Сотрудники должны видеть, как следующий уровень связан с их работой на текущем уровне и как они могут продвигаться по карьерной лестнице в организации. Например, младший контент-райтер должен видеть, что он может перейти на должность старшего контент-райтера и даже до уровня должности руководителя отдела контент-маркетинга, если будет хорошо работать.

  ‍

  5. Разработайте полезные показатели

  Как упоминалось ранее, показать им путь недостаточно. Ваша структура выравнивания также должна включать ключевые показатели эффективности, которые вы можете использовать для измерения производительности на разных уровнях. Это расскажет сотрудникам, что им нужно сделать и как они могут этого добиться, включая все потенциальные проблемы, с которыми они могут столкнуться.

  ‍

  6. Получите обратную связь

  Вы можете поделиться схемой с сотрудниками и заинтересованными сторонами, чтобы получить обратную связь, когда вы закончите. Вы можете получить их мнение через опрос или анкету; с Effy вы можете сделать это быстро. Вовлечение ваших сотрудников заставляет их чувствовать себя ценными, зная, что вы поддерживаете их и их вклад имеет значение. Вы также можете сделать это с помощью встреч один на один, когда вам нужно задать определенные вопросы и получить от них максимальную пользу.

  По мере роста компании и развития некоторых ролей при необходимости вносите коррективы в соответствии с целями компании.

  ‍

  7. Анализ производительности

  Чтобы отслеживать прогресс своих сотрудников, вы можете время от времени проводить обзоры производительности. Сообщите своим сотрудникам, как они работают и что им нужно делать, чтобы работать лучше, ссылаясь на систему выравнивания.

   

  Это повысит производительность, но также повысит самооценку сотрудников. Вы можете легко сделать это с Effy, так как у него есть продукт, который вы можете использовать для эффективного и действенного отслеживания прогресса ваших сотрудников.

  ‍

  ‍

  Заключение

  Теперь вы знаете о выравнивании должностей, его полезности и о том, как внедрить эффективную систему выравнивания в вашей организации или бизнесе.

  ‍

  Мы не можем переоценить его важную роль в развитии вашего бизнеса и обеспечении мотивации и продуктивности ваших сотрудников. Вам решать, как лучше развивать свой бизнес и увеличивать доход.

  ‍

  При правильной структуре вы можете сэкономить время и деньги, развивать свою компанию и сотрудников и достигать организационных целей.

  ‍

  ‍

  Часто задаваемые вопросы: Матрица выравнивания должностей в 2023 году
  Что такое выравнивание должностей?

  Выравнивание должностей — это классификация и определение должностных обязанностей/ролей при установлении карьерных путей/иерархии внутри организации и четком указании преимуществ каждого этапа. Проще говоря, это способ присвоения определенных значений определенным ролям в организации.

  ‍

  Что означает прокачка в бизнесе?

  Повышение квалификации в бизнесе — это определение и классификация обязанностей и ответственности ваших сотрудников на отдельных должностях, которые они занимают в вашем бизнесе. Это просто создание структуры, которая показывает, как ваши работники могут развиваться в своих ролях, выполняя свои обязанности и делая то, что вы ожидаете от них для продвижения бизнеса.

  ‍

  Какие 4 уровня работы?

  Уровни внутри компаний или предприятий варьируются от одного к другому, в зависимости от различных факторов, таких как размер и потребности компаний. В то время как у некоторых может быть 5 уровней, у других может быть больше или даже меньше.

  Как правило, 4 общепринятых уровня должностей:

  • Уровень 1: Начальный уровень
  • Уровень 2: Средний уровень
  • Уровень 3: Средний уровень
  • Уровень 4: Старший/Исполнительный уровень
  6 0 3 0 0 0 6 0 3 9 0 9 0 0 9 2 Что такое выравнивание заработной платы?

  Выравнивание заработной платы — это структура, используемая для дифференциации множества диапазонов заработной платы для различных уровней должностей в организации.