На предприятиях компании «Северсталь» используется система «Мотивация персонала», разработанная совместно с MOLGA Consulting
ПАО «Северсталь», одна из крупнейших в мире сталелитейных и горнодобывающих компаний, и MOLGA Consulting, одна из ведущих российских консалтинговых компаний в области управления персоналом, завершили на предприятиях компании внедрение системы «Мотивация персонала».
Люди являются ключевым капиталом «Северсталь», поэтому их профессиональный и личностный уровень развития находятся в фокусе внимания компании. «Северсталь» поддерживает высокий стандарт профессионализма сотрудников путем постоянного совершенствования проектов развития персонала. За последние несколько лет компания реализовала ряд проектов, направленных на повышение качества труда сотрудников, и продолжает достигать все большей эффективности функций работы с персоналом за счет применения новых технологий.
В целях максимальной вовлеченности сотрудников в процесс достижения результатов, в середине 2013 года компания «Северсталь» запустила проект разработки и внедрения в производственную деятельность компании системы «Мотивация персонала».
Разработка проекта осуществлялась в рамках действующей на предприятиях «Северстали» унифицированной процедуры работы с персоналом на основе корпоративной автоматизированной системы управления SAP ERP HCM и входящих в нее функциональностей «Оценка сотрудников» и «Управление вознаграждениями».
В рамках проекта в первую очередь был разработаны единые подходы к премированию всех категорий сотрудников: от рабочих до директоров, после чего в единой системе был автоматизирован расчет премий на основании производственных показателей деятельности сотрудников. В функционале системы были реализованы процессы регулярного (на основе KPI) и разового премирования, осуществляемого через «Личный кабинет» руководителя.
Одним из важнейших внутренних мероприятий компании «Северсталь», влияющих на мотивацию персонала и, в конечном счете, на успешное достижение бизнес целей, являются «Диалоги о целях» — ежегодные встречи руководителей разного уровня с подчиненными сотрудниками. В ходе встреч проходит обсуждение и утверждение результатов работы сотрудника за прошлый год, а также составление плана и целей его работы на текущий год.
Такие встречи позволяют ещё более плотно увязать цели компании с целями сотрудников, тем самым подчеркнув вклад каждого в общие достижения. Диалог о целях для руководителя компании — это обратная связь, с помощью которой он планирует действия, управляет достижением целей и развитием каждого сотрудника своей команды. Для сотрудника это планирование своей работы на год и получение возможности развития в текущей и, возможно, будущей должности. Именно поэтому реализация портального решения для проведения «Диалога о целях» была одной из ключевых задач проекта.
С учётом данных по оценкам, полученным в результате «Диалога о целях», в системе «Мотивация персонала» был произведен расчет годового бонуса, что стало завершением второго этапа проекта. В рамках третьего, заключительного этапа был автоматизирован процесс ежегодного повышения базовой части вознаграждений, решение о котором руководитель принимает на основании «Диалога о целях».
Технологическое решение было реализовано силами разработчиков MOLGA Consulting, имеющей в своем арсенале обширный опыт автоматизации HR-процессов крупнейших промышленных предприятий с использованием решений SAP ERP HCM.
SAP UI5 – технология, на основе которой была разработана Система «Мотивация персонала», представляет собой новое поколение в построении Web-интерфейсов от компании SAP, основанное на HTML5. По оценке Алексея Леонова, Руководителя направления «Персонал» Центра развития и сопровождения SAP (Delivery center SAP) ОАО Северсталь-Инфоком, данная технология повысила привлекательность интерфейсов для пользователей, а наличие успешного опыта использования данной технологии для HR-процессов у MOLGA Consulting стало одним из факторов успешного внедрения UI5-интерфейсов на проекте «Северстали».
Проект по внедрению системы «Мотивация персонала» введен в продуктивную эксплуатацию в феврале 2015 года и охватывает около 30 предприятий компании «Северсталь», обрабатывая данные порядка 50 тысяч сотрудников. Реализованная в рамках проекта система премирования стала одной из первых в мире разработок по расчету премий для рабочих на основе данных производственных показателей. Прозрачность информации, широкие возможности контроля и управляемости системы повысили заинтересованность сотрудников всех категорий в достижении личных и командных целей.
В результате создания единой системы ведения и расчета данных, а также простого и удобного для пользователя интерфейса, процесс управления системой «Мотивация персонала» в настоящий момент требует минимальных действий HR-специалистов, которые легко получают необходимую информацию о сотруднике в любом разрезе. Руководители компании на специально созданном внутрикорпоративном портале регулярно отслеживают все бизнес-процессы и отчетность по выполнению целей. В результате реализации каскадирования целей, они могут видеть, как выполнение одного KPI повлияло на выполнение другого. Все обновления в системе становятся автоматически доступными.
Вовлеченность в процесс оценки рабочих стала стимулом для повышения мотивации мастеров производств компании. Рабочие получили возможность узнавать о своих результатах с помощью SMS-уведомлений и киосков самообслуживания, установленных на предприятиях компании «Северсталь», а также могут видеть всю картину бонусных расчетов в своем зарплатном листе.
Одной из первых в России, компания «Северсталь» внедрила в свою производственную деятельность процесс «Диалог о целях» с рабочими, при котором мастер на регулярной основе выставляет рабочим оценки, влияющие на выплаты им годовых премий и на увеличение процента компенсаций в следующем году.
Андрей Белышев, Директор по работе с персоналом АО «Северсталь Менеджмент»: «Перед нами стояли задачи, во-первых, предоставить всем сотрудникам компании удобную и гибкую систему для проведения «Диалога о целях» и повышения базовой части вознаграждения сотрудников, а во-вторых, автоматизировать процессы регулярного премирования (на основе KPI), сделать их максимально прозрачными для сотрудников и менее трудоёмкими для HR-службы. Одновременный переход на новое решение около 30 предприятий «Северстали» стал показателем успешной реализации проекта».
«Для MOLGA Consulting проект стал еще одной возможностью продемонстрировать высокий уровень компетентности специалистов компании. Благодаря стремлению руководства «Северстали» постоянно совершенствовать бизнес-процессы компании, используя для этого лучший мировой технологический опыт, а также за счет профессионализма команды разработчиков, нам удалось успешно внедрить достаточно новую для российской HR-практики технологию», – комментирует результаты работы Максим Родионов, Партнер MOLGA Consulting.
Как в «Северсталь – ЦЕС» работают с мотивацией персонала
Полное название ОЦО Северсталь-Центр Единого Сервиса
Управляющая компания ПАО “Северсталь”
Год создания ОЦО 2009
Город/а присутствия:
- Ярославль
Функции
- Архивное делопроизводство и документооборот
- Дебиторская задолженность
- Закупки, снабжение и логистика
- ИБ И IT-обслуживание и сопровождение
- Казначейство
- Командировки
- Прочие поддерживающие функции
- Управление долгосрочными активами
- Управление персоналом
- Финансы и бухгалтерия
- Юридическое сопровождение бизнеса
Количество сотрудников 1000+
Количество обслуживаемых предприятий (юридических лиц) 200
Количество сотрудников
в обслуживаемых предприятиях
100000
Показать автоматизацию процессов «лицом», адаптировать новых сотрудников с помощью квеста и замотивировать через дашборды – в «Северсталь – ЦЕС» постоянно придумывают новые способы вовлечения персонала.
В сервисном центре «Северстали» работает более 900 сотрудников, почти все – женщины (94%) с высшим образованием, треть из них владеет двумя иностранными языками. Кадры качественные, а текучка очень низкая: ведь работа построена так, чтобы каждый мог развиваться на рабочем месте.
«Все идеи по автоматизации поступают от наших сотрудников, — рассказывает Лидер направления оптимизации бизнес-процессов, Центра Бизнес Инноваций «Северсталь – Центр Единого Сервиса» Наталья Макарышева. –
Развитие digital skills сотрудников в «Северсталь – ЦЕС» причисляют к инструментам мотивации персонала. Возможность освоить новые знания без отрыва от работы и сразу применять их для оптимизации процессов, в которых участвуешь лично, востребована у сотрудников. В компании существует институт «ИТ агентов» — сотрудников, которые умеют самостоятельно внедрять идеи по автоматизации.
Контент доступен зарегистрированным пользователям!
ВходРегистрация
Северсталь завершила проект внедрения системы мотивации персонала
2020: Внедрение сервиса целеполагания и оценки участников Agile-команд
В компании Северсталь проект внедрения сервиса целеполагания и оценки участников внедрено Agile-команд для более чем 17 000 сотрудников, работающих в рамках трансформационных проектов, сообщили 9 июля 2020 года в компании MOLGA Consulting. Сервисом уже пользуются около 2000 участников команд по всей России. MOLGA Consulting выступила партнером по внедрению решения.
В ходе проекта был пройден путь от проектирования и прототипирования сервиса до запуска в эксплуатацию. В основе решения лежит методология «Северстали», отработанная совместными усилиями команд заказчика и интегратора в ходе проекта.
Оценка Agile-команд включает в себя не только обычное решение по постановке индивидуальных и корпоративных целей сотрудников, но и решает задачи повышения эффективности команд, а именно:
- тимбилдинг на разные периоды;
- настройка и оценка больше, чем команда;
- оценка вклада сотрудника в работу команды с привлечением участников команды;
- суммирование с учетом оценок всех видов, полученных работником;
- подведение итогов для определения размера премиальной части заработной платы;
- гибкая удобная отчетность для контроля за ходом процесса и статусом смет.
Решение внедрено в инфраструктуру Личного кабинета «Гибкой разработки ПО», что позволило интегрировать и добавить существующие процессы и функции, такие как индивидуальный план развития, оценка потенциала и зон ответственности сотрудника, процесс обеспечение обратной связи в командах и другие.
Прототипирование и проработка UX/UI позволили реализовать интуитивно понятный интерфейс, который обеспечивает эффективную работу с большим количеством сотрудников в командах и отделах. Изучение прототипа и методологии позволило увеличить скорость выполнения задач оценки и сформировать положительное восприятие услуги у всех участников процесса, отметили в М.
В ближайшее время планируется распространение решения по подразделениям компании Северсталь.
«Мы работаем с компанией «Северсталь» вместе не первый год, и мы создали общую эффективную команду, самоотверженность которой позволила реализовать этот проект. Мы рады, что у нас свежий и живой продукт, настроенный и быстро адаптирующийся под разработку и трансформацию компания получилась», — прокомментировал результаты проекта руководитель проектов MOLGA Consulting Дмитрий Королев. |
2015: Разработка и внедрение системы «Мотивация персонала»
1 июля 2015 года Molga Consulting объявила о проекте разработки и внедрения в производственную деятельность компании «Северсталь» системы «Мотивация персонала» [1] .
Ход проекта
Определив цель – максимальное вовлечение сотрудников в процесс достижения результатов, компания «Северсталь» в середине 2013 года инициировала проект по разработке и внедрению в продуктивную деятельность системы «Мотивация персонала».
- 1 XLIFFService: ошибка в методе XliffFile2XliffString.
Разработка проекта велась в рамках единого регламента работы с персоналом, действующего на предприятиях «Северстали», на базе корпоративной автоматизированной системы управления HCM SAP ERP и подсистем, входящих в состав функционала «Оценка сотрудников» и «Управление персоналом». вознаграждения.
В первую очередь командой проекта разработан единый подход к премированию всех категорий сотрудников: от рабочих до директоров, после чего в единой системе автоматизирован расчет премий на основе производственных показателей деятельности сотрудников.
Одно из важных внутренних мероприятий компании «Северсталь», влияющих на мотивацию персонала и, как следствие, на успешное достижение бизнес-целей – «Диалоги о целях», ежегодные встречи руководителей разного уровня с подчиненными сотрудниками. На собраниях обсуждаются и утверждаются итоги работы работника за прошлый год, формируются планы и цели его деятельности на текущий год. Такие встречи помогают сильнее увязать цели компании с целями сотрудников, отбирая тем самым вклад каждого в общие достижения. Диалог о целях для руководителя компании — обратная связь, с помощью которой он планирует действия, управляет достижением целей и развитием каждого сотрудника команды. Для сотрудника это планирование работы на год и возможность развития в действующей и, возможно, будущей должности. Поэтому внедрение портального решения для ведения «Диалога о целях» стало одной из ключевых задач проекта.
С учетом данных об оценках, полученных в результате «Диалога о целях» в системе «Мотивация персонала» произведен расчет годовой премии, что стало завершением второго этапа проекта. В рамках третьего, заключительного этапа, был автоматизирован процесс ежегодного увеличения базовой части вознаграждения, решение о котором руководитель принимает на основании «Диалога о целях».
Технологическое решение выполнено специалистами Molga Consulting на основе технологии разработки SAP UI5.
Результаты проекта
Система «Мотивация персонала» введена в эксплуатацию в феврале 2015 года. Технология обеспечивает обработку информации от 30 предприятий компании «Северсталь», с данными о 50 тыс. сотрудников.
В результате создания единой системы ведения и учета данных, простого и удобного интерфейса, процесс управления системой «Мотивация персонала» требует минимальных действий специалистов по кадрам, которые получают необходимую информацию о работнике в любой раздел.
Вовлечение в процесс аттестации работников стало стимулом для повышения мотивации мастеров производств компании. Рабочие имели возможность узнавать о результатах с помощью СМС-уведомлений и киосков самообслуживания, установленных на предприятиях компании «Северсталь», а также видеть всю картину начисления премий в зарплатной ведомости. Компания «Северсталь» одной из первых внедрила в свою производственную деятельность процесс «Диалог о целях» с работниками, при котором мастер регулярно оценивает работу подчиненных, влияя на выплаты им годовых премий и увеличение процента вознаграждений в следующем году.
Андрей Белышев, директор по работе с персоналом ООО «Северсталь Менеджмент», сказал: «Перед нами стояли задачи, во-первых, предоставить всему коллективу компании удобную и гибкую систему для ведения «Диалога о целях» и увеличение базовой части оплаты труда сотрудников, а во-вторых, автоматизировать процессы регулярного премирования (на основе KPI), сделать их максимально прозрачными для сотрудников и менее трудоемкими для службы персонала.
Одновременный переход на новое решение около 30 предприятий «Северстали» стали показателем успешной реализации проекта».«Для Molga Consulting проект стал еще одной возможностью продемонстрировать высокий уровень компетентности специалистов компании. Благодаря стремлению руководства «Северстали» постоянно совершенствовать бизнес-процессы компании, используя для этого лучший мировой технологический опыт, а также благодаря профессионализму команды разработчиков, нам удалось успешно внедрить относительно новую для российских HR-специалистов технологию», – отметил Максим Родионов, партнер MOLGA Consulting.
Примечания
- ↑ На предприятиях компании «Северсталь» используется система «Мотивация персонала», разработанная совместно с MOLGA Consulting
Алексей Мордашов о трансформации «Северстали»
В возрасте 30 лет недавно приватизированная российская металлургическая и горнодобывающая компания изо всех сил пыталась стать прибыльной после десятилетий государственного контроля.
Сегодня «Северсталь» входит в десятку самых прибыльных производителей стали в мире. Выручка производственных и горнодобывающих предприятий за 2011 год составила 15,8 млрд долларов, а прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA) — 3,6 млрд долларов.
В процессе Мордашов, крупнейший акционер «Северстали», стал сорок пятым самым богатым человеком в мире, согласно Forbes , и третьим самым богатым человеком в России с предполагаемым собственным капиталом в 15,3 миллиарда долларов. В отличие от других крупных российских предпринимателей, Мордашов работал в той же компании, куда пришел после окончания университета. Начав в 1988 году в качестве старшего экономиста, он вскоре стал финансовым директором, а затем генеральным директором.
После приватизации “Северстали” Мордашов реструктурировал компанию, сократив штат сотрудников, сделав ее более вертикально интегрированной и сделав ее глобальной. Среди его зарубежных холдингов — интегрированный сталелитейный завод в бывшем комплексе Ford Motor в Ривер-Руж недалеко от Детройта, огромный завод в Миссисипи и добыча железной руды в Либерии и Бразилии.
Специализация «Северстали» — высококачественная металлопродукция и уникальные ниши.
Сегодня «Северсталь» считается одной из самых управляемых российских корпораций. Недавно Мордашов обсудил со старшим партнером и управляющим директором гамбургского офиса BCG Хубертусом Майнеке свой подход к управлению, свое стратегическое видение «Северстали», свои самые большие проблемы и свою страсть к созданию ценности.
Вы прошли долгий путь с тех пор, как в 1996 году заняли пост генерального директора «Северстали». Каковы основные вехи на этом пути? И с какими трудностями вы столкнулись?
Я стал генеральным директором, когда рентабельность компании была минус 10 процентов. Это была эпоха больших перемен и больших, больших реструктуризаций. Именно простое внедрение основ управления было ключевым вопросом и принесло немало плодотворных результатов. В то время мы искали низко висящие плоды. Тем не менее, это было очень, очень продуктивно и очень, очень эффективно.
Начиная с 2004 и 2005, мы начали смотреть на расширение изменений.
В то время мы стали вертикально интегрированными и начали выходить на международный уровень. Мы купили нашу первую компанию в Соединенных Штатах в 2004 году. Это был более романтичный период, когда мы рассматривали множество вариантов и было больше энтузиазма, вероятно, исходя из общей траектории мировой экономики.
После 2008 года в нашем развитии наступил новый этап, когда два процесса наложились друг на друга и соединились воедино. Одним из них был процесс реструктуризации компании после кризиса. Интеграция вверх по течению и интеграция вниз по течению были очень важны, особенно интеграция вверх по течению. Мы еще раз доказали, что для того, чтобы добиться успеха в нашей отрасли, необходимо иметь возможность производить по низкой цене и иметь надежную бизнес-модель, чтобы иметь возможность продавать по высокой цене.
В то же время в 2007 и 2008 годах мы начали думать о долгосрочных конкурентных концепциях «Северстали». Это было также довольно романтичное время, когда мы все влюбились в концепцию Джима Коллинза «от хорошего к великому».
Мы начали думать о «концепции ежа» для «Северстали».
Как бы вы описали текущую бизнес-модель? И в каком смысле отличается?
Самая большая разница в том, что мы гораздо более сосредоточены. В принципе, в нашей отрасли, чтобы быть успешным, вы не должны изобретать что-то намного лучше, чем кто-либо другой. Вы должны применить довольно распространенные и известные вещи в соответствующем сочетании. Также вы должны быть достаточно гибкими, чтобы изобретать что-то очевидное, что-то маленькое, чтобы оставаться на шаг впереди своих конкурентов.
Если бы вам нужно было описать сегодняшнюю культуру на «Северстали», чем она отличается от той, что была пять лет назад? И какова была ваша роль в формировании новой культуры?
Я считаю, что сегодняшняя культура немного меньше похожа, но все же типична на нашу культуру четырех или пятилетней давности: много небрежности, много цинизма, много отстраненности. В значительной степени это было основано на поведении, унаследованном от прошлых десятилетий русской истории, от последних веков русской истории.
И это большая, большая проблема для нашей компании и для нашей страны. Что мы должны создать для будущего, так это культуру сопричастности, культуру доверия, культуру, которая будет вознаграждать людей, которые работают, и которая будет мотивировать людей. Культура, которая будет способствовать самореализации людей.
Позвольте мне задать вам очень личный вопрос. Я читал в рейтинге Forbes, что вы занимаете третье место среди самых богатых россиян. Что вами движет?
Очень просто: создание ценности. Страсть к созданию ценности. Я менеджер. Я не бизнесмен. Я никогда не покидал свою компанию и ушел в дикий частный бизнес, как некоторые российские предприниматели. Я пришел в «Северсталь» после окончания университета в 1988 году. У меня был очень быстрый карьерный путь. Я был финансовым директором компании, когда произошла приватизация, а затем очень быстро стал генеральным директором. В качестве защиты мы просто приватизировали компанию, которая в то время была очень дешевой, потому что это была убыточная компания.
Это сделало меня предпринимателем. Я никогда не двигался. Я всегда оставался менеджером. Я менеджер по моему сердцу и душе, и всем моим отношениям. Что движет мной, так это страсть создавать ценность. Мне нравится создавать ценность везде, где я могу. В качестве побочного эффекта я стал богатым.
Вы многого добились на рынке стали в России. Но вы уже расширили свое портфолио, например, за счет «Силовых машин». У вас уже есть международный след. Как бы вы описали свои стремления в будущем?
Я верю в портфельный подход, потому что вы не знаете будущего — и важно иметь определенный баланс между различными сегментами, секторами и отраслями. В данном случае то, что у меня есть в портфолио, это базовые материалы. Сталь и добыча полезных ископаемых являются одной частью. Еще одним шагом, на мой взгляд, были «Силовые машины». Это более передовые технологии, особенно в машиностроении, и это довольно передовая компания. Но я также считаю, что инвестиции в некоторые виды услуг, такие как туризм, могут быть важны.
И мне кажется, что также важно участвовать в перспективных компаниях или бизнесах, которые имеют определенный потенциал для роста.
Является ли целью превращение «Северстали» в мирового лидера с глобальным присутствием?
Да, конечно. На сто процентов. Но важно понимать, что означает «мировой лидер» в нашей отрасли. Прежде всего, вы хотите стать мировым лидером по марже. Конечно, вы хотели бы увеличить и объем EBITDA. Но качество роста для нас важнее, чем сам объем. Мы уже усвоили урок, что объем может быть очень большим, но вызывать множество других проблем. И, конечно же, мы хотели бы быть глобальными. Не потому, что нам просто нравится быть глобальными по определению. Могут быть некоторые области, в некоторых нишах, чтобы создать хороший бизнес, развить хороший бизнес и извлечь из этого выгоду. Из-за этого мы смотрим на весь мир как на место, где можно найти возможности. И да, мы хотели бы расти. Но это должно происходить за счет сочетания местных возможностей, наших сильных сторон и нашего конкурентного портфолио.
Что является самой большой проблемой на пути к глобальному развитию?
В основном их два. Один – люди. Лишь бы таланта хватило. Во-вторых, не упускать возможности: понимать, что происходит, понимать тенденции, понимать потенциальные идеи и быть достаточно творческим, чтобы находить возможности.
Когда вы смотрите на слияние Glencore и Xtrata, видите ли вы серьезные последствия для вашего бизнеса? Видите ли вы изменения с точки зрения операционной модели?
Это слияние не является чем-то новым. Что касается тенденций, то мы определенно видим уже высокую степень консолидации. По сути, три-четыре компании контролируют 85 процентов морских перевозок железной руды. Я не думаю, что дальнейшая консолидация посредством упомянутых Вами действий изменит ситуацию. Интеграция вверх по течению и участие сырья стали очень важными. Благодаря этому у нас есть майнинг в России, который мы постоянно совершенствуем за счет инвестиций и бизнес-системы. С другой стороны, у нас есть проект в Либерии.