Можно ли поменять научного руководителя по диплому: Можно ли поменять научного руководителя по диплому

Статьи по теме

Что такое аспирант? Определение

Как найти доктора наук

Что нужно и что нельзя делать на собеседовании для докторантуры

Готовы ли вы к докторской степени?

Распространенные мифы докторов наук

Алфавит докторантуры

5 способов не отставать от своих исследований PG

Как сделать так, чтобы вы и ваш научный руководитель были счастливы

5 вещей, которые нужно спросить при поступлении на кандидатскую диссертацию

5 лучших вещей о том, как получить докторскую степень

Лучшие советы для того, чтобы выжить в докторантуре

В PhD или не в PhD

Монстры и наставники: катастрофы с докторской степенью и как их избежать

Несмотря на все усилия последних лет по улучшению докторского опыта для студентов, Times Higher Education все еще получает постоянный приток ужасающих историй от соискателей докторской степени. Авторам таких материалов система в лучшем случае кажется им безразличной, а в худшем – откровенно эксплуататорской. Здесь мы приводим три таких примера, все авторы которых, что характерно, чувствуют необходимость оставаться анонимными, учитывая вовлеченную динамику власти.

Возможно, такие сказки неизбежны. Возможно, даже при самой лучшей воле в мире всегда будут отношения супервизор-супервизор, которые просто не работают; ожидания, которые, какими бы искренними они ни были, просто нереалистичны; супервайзеры, которые просто не могут найти время, чтобы провести подробный надзор, который они хотели бы проводить и который студенты считают нужным.

Но, возможно, есть еще кое-что, что можно сделать, чтобы гарантировать, что эти самые интенсивные и важные из академических отношений не развалятся на скалах. В этом духе два академика с твердыми взглядами на этот вопрос – один из естественных наук и один из гуманитарных – изложили, как, по их мнению, лучше всего подойти к задаче надзора. Их руководство, возможно, не будет означать долю в самом сердце франшизы ужасов доктора философии: как наглядно демонстрирует история фильмов категории B, к хорошим советам не всегда прислушиваются.Но дальнейшее воздействие солнечного света на проблемы может, по крайней мере, замедлить капание крови на докторский ковер.

Я никогда в жизни не чувствовал себя таким беспомощным. Университет полностью и слепо поддержал моих руководителей, проигнорировал мои опасения и снова предположил, что я все придумываю

Когда мне предложили полностью профинансированную докторскую степень в лаборатории экологических наук в Великобритании, я был счастлив и сразу же принят. Я предполагал, что опыт работы в международной среде и многие передаваемые навыки, которые я узнаю, станут ступенькой к увлекательной карьере за пределами академии.Я и не подозревал, что то, на что я подписался, разрушит не только мои карьерные планы, но и мою страсть к предмету, мои амбиции и мою уверенность в себе.

Оказалось, что мои кураторы плохо разбираются в теме, которую они так гламурно рекламировали, а в университете не хватало средств и оборудования, в которых я нуждался. Оставшись без очень небольшого руководства, я был вынужден работать с методами, которые мало что могли сделать для улучшения моей карьеры. Очевидным решением было наладить внешнее сотрудничество, но мои руководители не хотели его санкционировать.Похоже, они не хотели делиться славой с кем-либо еще, но среда, которую они создали, означала, что в любом случае вряд ли будет много славы, которой можно было бы поделиться.

Не помогло и то, что я женщина. Мои кураторы-мужчины в области, где преобладают мужчины, постоянно делали уничижительные замечания, которые они никогда бы не сделали в отношении учеников-мужчин, замечания, которые заставили меня усомниться в моих собственных способностях. Моя докторская степень стала настоящим кошмаром, и после года безуспешных попыток решить проблемы напрямую с моими руководителями я решил пойти дальше.

Поскольку руководитель моего отдела только что подал в отставку, я обратился за помощью в студенческий союз университета. Но совместные встречи с представителем профсоюза и моими руководителями, казалось, ни к чему не привели, что привело к обвинениям в том, что я «придумываю» проблемы. Впоследствии профсоюзу удалось организовать встречу с руководителем аспирантуры, но почти через шесть недель после нашей встречи он счел мое дело слишком сложным, и в конечном итоге мне сказали решать мои проблемы напрямую с моими руководителями!

Я никогда в жизни не чувствовал себя таким беспомощным, и меня поразило, насколько безразлично университет заботится о благополучии студентов.После нескольких месяцев встреч с моими руководителями и профсоюзом со мной связался преподаватель аспирантуры факультета, который выразил «озабоченность» моими успехами. Это дало мне луч надежды. Однако, как всегда, дела шли скорее хуже, чем лучше. Университет полностью и слепо поддержал моих руководителей, проигнорировал мои опасения и снова предположил, что я все придумываю. Мне предложили дополнительную женщину-начальника, но, хотя это и приветствовалось, это мало помогло бы решить другие проблемы.

Мне поставили ультиматум. У меня было две недели, чтобы решить, хочу ли я продолжить свою докторскую диссертацию и «принять» вещи такими, какие они есть. Альтернативой было уйти – без какого-либо диплома или сертификата за два года моей работы (включая публикацию статьи первого автора).

В последний раз я бросил кости, чтобы связаться с моей финансирующей организацией. Однако все мое финансирование уже было переведено в мой университет, так что это мало что могло мне помочь. Таким образом, у меня не было другого выбора, кроме как уйти и наблюдать, как университет утащил мое дело под ковер, задокументировав мой уход в результате «личных проблем и проблем со здоровьем».

Хотя этот опыт дорого мне обошелся, он также многому меня научил. Я научился опасаться предложений, которые кажутся слишком хорошими, чтобы быть правдой. Я научился не воспринимать свои права как должное. Я узнал ценность письменного выражения ожиданий, обязательств и предложений. Я научился никому не доверять.

Я также много узнал о том, как работают высшие учебные заведения. Я обнаружил, что они сделают все возможное, чтобы скрыть свои неудачи, чтобы спасти свою репутацию, даже если это произойдет за счет разрушения карьеры молодого человека.

Как ни странно, случаи, подобные моему, становятся все более распространенными. В последние месяцы в моем бывшем университете было несколько продолжающихся дел, в том числе еще больше отказов. Однако университет просто набирает больше студентов, чтобы компенсировать потери.

Хорошо известно, что аспиранты широко рассматриваются учеными как дешевая рабочая сила. Но когда к вам относятся с таким небольшим уважением люди, которые должны способствовать вашей карьере и помогать вам добиться успеха, – это просто неправильно на любом рабочем месте.

Автор предпочитает оставаться анонимным.

Если вы хотите руководить и наставлять честно и вдумчиво, в конечном итоге вам решать, что делать, и устанавливать правила.

Власть, которую вы как руководитель имеете над студентом или постдоком, огромна. Ваши действия, будь то доброта, истерики или интимные отношения, могут встряхнуть учеников в гораздо большей степени, чем их действия могут повлиять на вас.И в большинстве случаев у стажеров нет возможности разрешить с вами конфликты, если вы не будете вести переговоры. Следовательно, вы обязаны не злоупотреблять своей властью.

Но для того, чтобы этого не сделать, нужны целостность и ясность. Докторантура – непростая задача. Ваша первая трудность состоит в том, чтобы признать и превзойти нереалистичные ожидания ваших учеников, о которых вы, возможно, даже не подозревали. В науке новые руководители часто представляют себе лабораторию, наполненную идеализированными работниками: миниатюрными версиями самих себя, которые производят данные и представляют рукописи.Поэтому, когда их подопечные не делают именно то, что они ожидают, они разочаровываются.

Вы также можете заметить, что другие руководители позволяют своим людям барахтаться или даже терпеть неудачу. И даже если вы этого не хотите, у вас никогда не было уроков по управлению персоналом, которые могли бы гарантировать, что этого не произойдет. Академические отделы и учреждения могут оказывать или не оказывать поддержку руководителям и студентам в построении эффективных отношений.

Если вы хотите руководить и наставлять студентов честно и вдумчиво, то в конечном итоге вы должны сами решать, что делать, и устанавливать правила.Вы не можете предполагать хорошую этику со стороны вашего отдела. Вы также не можете предполагать, как ученый, что ваша исследовательская группа пассивно воспользуется вашими благими намерениями. Вы должны учитывать то, о чем вы не учились в аспирантуре: свою собственную этику, мораль и чувство справедливости. Согласитесь с существующей институциональной помощью, но если политика в вашем учреждении делает стажеров расходными материалами, вы должны набраться смелости, чтобы противостоять власти.

А затем вы создаете для своих учеников структуру, в которой ваша этика, правила и ожидания ясны.Например, если вы хотите, чтобы ваши люди знали, что вас беспокоит их профессиональное будущее, не позволяйте им плыть по течению без руководства. Регулярно оценивайте каждого человека, давайте обратную связь и сочувственную критику – не только по результатам, но и по коммуникативным навыкам, навыкам презентации, управлению временем и другим характеристикам успешного профессионала. Делайте записи о своих встречах и следите за тем, что вы обсуждали со стажером. Заходите почаще и предоставляйте множество возможностей для обсуждения и взаимодействия.Присутствовать.

Авторство и выбор проекта – другие важные области, в которых ваша политика может отражать ваши намерения создать атмосферу сотрудничества, а не конкуренции. Как выбираются проекты? Активно ли вы содействуете сотрудничеству, заставляя новых людей работать с более известными членами лаборатории таким образом, чтобы обе стороны получали выгоду, и будете ли вы продолжать направлять и контролировать это сотрудничество? Собираетесь ли вы соревноваться со своими учениками, когда они уйдут, или вы позволите им взять с собой свои проекты? Кто пишет газеты? Как определяется авторство? Будете ли вы защищать своих людей в спорах об авторстве с сотрудничающими группами или пожертвуете стажером, чтобы сохранить последнее авторство для себя?

Создайте групповое руководство с протоколами, политиками и полезной информацией, конкретизируя все, что вы считаете важным для учащихся. Включите информацию о том, где стажеры могут получить помощь, если у них есть личные или проектные проблемы, в том числе проблемы с вами.

Вы также должны быть готовы к неизбежным конфликтам между членами лаборатории. Научитесь не бояться этого, поскольку этот страх может превратить вас в маленького диктатора и не дать вам понять, что нужно людям. Разработайте процесс для разрешения конфликтов (найдите «разрешение конфликтов на основе интересов»), поскольку справедливый процесс часто имеет больший вес для людей, чем достижение желаемого результата.Объясните этот процесс и своим ученикам: разрешение конфликтов – один из самых ценных навыков, которые вы можете передать. Не бегите от эмоций – исследование – это эмоциональный бизнес, – но научитесь контролировать свои собственные эмоциональные реакции, чтобы они не мешали вашему общению.

Обсудите этическое поведение и смоделируйте его. Если вы ожидаете, что ваши люди уложатся в сроки, вы должны приходить на встречи вовремя и возвращать рукописи и телефонные звонки в предсказуемом порядке. Если вы слышите, как кто-то делает расистское или сексистское замечание, поправьте этого человека: бездействие даст вам понять, что такое поведение для вас нормально.

Также важно не позволить себе или кому-либо другому оказаться в изоляции. Старайтесь знакомить своих студентов с бывшими студентами и постдоками, а также с экспертами в своих областях, когда они приезжают или когда вы встречаетесь с ними на собраниях. Смоделируйте ценность наставников, наняв наставников для личных и профессиональных советов. Будьте уверены, чтобы побудить обучаемых иметь другие образцы для подражания и наставников, особенно если они перейдут в область проекта, в которой вы не являетесь экспертом: наличие наставников – это начало построения сети отношений, которые будут поддерживать обучаемых на протяжении всей их жизни.

Но студенты также должны быть активистами. Некоторые инспекторы поедают своих детенышей, а в некоторых учреждениях это разрешено. Как студент, у вас есть высочайший уровень контроля, прежде чем вы соглашаетесь на должность, поэтому ищите место, где вас уважают и вы можете выполнять ту работу, в которую вы верите. Задайте другим студентам вопросы о стипендии и наставничестве конкретных руководителей до вас принять решение войти в систему. Оказавшись там, найдите образцы для подражания и познакомьтесь со своим сообществом. Чем больше вы интегрированы с другими, тем больше будет людей, которые помогут, если ваши отношения с руководителем или ваш проект пойдут плохо.

Прискорбно и несправедливо, что студенты не всегда защищены, и что уход может быть единственным выходом из токсичной ситуации, но это суровая реальность. Итак, будучи студентом, делать все возможное, чтобы гарантировать, что вы будете оценены и удовлетворены на занимаемой вами должности, стоит затраченных усилий.

Кэтлин Баркер – доцент кафедры общественного здравоохранения Вашингтонского университета. Она является автором книги «У штурвала: руководство вашей лабораторией» (издательство Cold Spring Harbor Laboratory Press).

Аспирантов часто заставляют чувствовать, что они являются огромным бременем для своих руководителей, и их часто игнорируют и не поддерживают

Том отправил своему научному руководителю прочитать главу своей докторской диссертации шесть недель назад. Он не может начать следующую главу, пока не получит отзыв о том, что он уже сделал. Но он не получил ответа, несмотря на то, что несколько раз преследовал своего начальника, с которым он хорошо ладит лично. Более того, он даже не получил подтверждения на свое электронное письмо.И он знает, что когда он, наконец, получит ответ, о задержке не будет упоминания, не говоря уже об извинениях. Он знает это, потому что все это случалось раньше.

Но на этот раз ситуация оборачивается еще более вопиющей. После того, как Том подождал еще две недели, он наконец получил ответ – спустя целых два месяца после своего первого письма. Но его руководитель проверил только первые две страницы и последнюю страницу своей главы, игнорируя все, что находится между ними.

Том расстроен, но благодарит своего начальника за отзыв и не оспаривает ее из-за задержки.Как он может, если он полностью зависит от нее, в том, чтобы помочь ему пройти процесс подачи кандидатской диссертации и предоставить хорошие рекомендации для последующих заявлений о приеме на работу? Кроме того, поддержка жалобы сводилась бы к его слову против ее – а она – старший сотрудник и пользуется уважением на кафедре и в университете. Никто ему не поверит. И даже если бы они это сделали, действительно ли это стоило бы хлопот по назначению другого руководителя на его последний год – и, в процессе, приобретения плохой репутации в отделе из-за того, что он «поднял шум»?

Итак, Том, солдаты.В конце концов, после долгого промедления, он заканчивает диссертацию. Но готов ли он к отправке? Он указывает своему руководителю, что не верит, что диссертация была проверена должным образом, но она говорит ему, чтобы он перестал беспокоиться, взял на себя ответственность за свою работу и был уверен в ее качестве и в своей способности защищать ее. Поэтому он делает решительный шаг и подчиняется. Но следующие два месяца он проводит, беспокоясь о том, что может потерпеть неудачу, превращая последние четыре года упорной работы в пустую трату времени.

Это правдивая история.И достаточно всего нескольких беглых поисков на онлайн-форумах PhD, чтобы увидеть, насколько распространены такие сценарии. Аспирантов часто заставляют чувствовать, что они являются огромным бременем для своих руководителей, и их часто игнорируют и не поддерживают. Следовательно, даже самые токсичные отношения между учеником и руководителем часто сохраняются далеко за пределами дисфункциональности, иногда оставляя ученика с проблемами психического здоровья.

Я считаю, что это происходит в первую очередь из-за того, что обязанности надзорных органов редко бывают четко определены и потому, что надзорные органы никому не подотчетны за их выполнение.Поэтому я даю следующие рекомендации:

• Обучение руководителей должно быть обязательным
• Супервайзеры должны быть подотчетны кому-то старшему в отделе, а аспиранты должны быть осведомлены о том, кто это
• Супервайзеры должны отвечать на электронные письма своих докторантов в течение трех дней, за исключением отпуска любого типа.
Обязанности супервизоров
• должны быть четко изложены в справочнике, доступном как супервизорам, так и студентам.Студентам также должно быть ясно, сколько времени их кураторы каждую неделю или месяц отводят на то, чтобы дать им обратную связь, чтобы они не чувствовали себя обузой
• Студентам должен быть назначен наставник, который не является близким к их руководителю или не входит в ту же исследовательскую группу – в идеале – совсем в другом отделе. Этот человек может помочь снять беспокойство и при необходимости выступить в роли посредника
• В каждом отделе должна быть анонимная процедура, которую аспиранты могут использовать, чтобы жаловаться или оставлять отзывы о своем руководителе.
• Супервизоров следует официально поощрять ежегодно спрашивать своих студентов, как они могут лучше поддержать их.Это должно быть частью ежегодной аттестации надзорных органов.

В отсутствие таких шагов такие истории, как вышеприведенная, будут продолжать писать себя снова и снова.

Автор предпочитает оставаться анонимным.

Если отношения складываются хорошо, они могут изменить жизнь ученика и стать большим вознаграждением для руководителя. Наблюдая за докторантурой, меня направили по путям, которые я бы не обнаружил в противном случае

Я не сомневаюсь, что лучшая часть академической карьеры на протяжении многих лет – это подготовка докторантов.Я не могу вспомнить, сколькими я руководил, но их число превышает 80, и я исследовал даже больше.

Я до сих пор поддерживаю контакты со многими бывшими студентами и экзаменующимися, и мне было приятно следить за их карьерой, где бы они ни находились. Если отношения между научным руководителем и аспирантом складываются хорошо, они могут изменить жизнь студента и стать большим вознаграждением для руководителя. Я так многому научился, руководя докторантами, и меня направили по новым путям, которые иначе я бы не открыл.Были случаи, когда студент приходил ко мне в офис с сумкой, полной книг, которые, как он считал, я должен был прочитать: живое доказательство того факта, что не всегда научный руководитель предоставляет всю библиографическую информацию.

Я всегда начинаю с того, что рассказываю студентам три вещи: я прочту каждое слово, которое они напишут в черновике, а затем в окончательной копии; что если они смогут заставить меня утвердить диссертацию, учитывая, насколько жестко я буду с ними, то у них будет очень хороший шанс пройти ее мимо экзаменаторов; и что они не должны расстраиваться, если через несколько месяцев обнаружат, что их работа меняет направление. Написание докторской степени по гуманитарным наукам – это органичный процесс, и если к концу первого года идеи не начали развиваться, значит, что-то идет не так. Руководители особенно важны на этом этапе, чтобы успокоить ученика и помочь ему продвинуться вперед.

Доктора наук – это награда, потому что вы можете видеть процесс интеллектуального развития, разворачивающийся у вас на глазах. Но это также очень трудоемкая задача. Все различные расчеты почасовых отчислений на супервизию абсурдны: если вы собираетесь вести супервизию должным образом, вы должны быть готовы часами читать черновики, а затем разговаривать со студентом.

Есть некоторые руководители, которые ничего не пишут на черновиках, предпочитая исправлять только окончательную версию. Я считаю это до смешного бесполезным. Весь смысл чтения черновиков состоит в том, чтобы дать надлежащую обратную связь, и в случае иностранных студентов такое подробное чтение очень важно. Курсы академического письма помогают, но тщательное редактирование научным руководителем жизненно важно.

Детальные исправления руководителя не должны сосредотачиваться только на содержании. Они также должны учитывать орфографию, пунктуацию, стиль и структуру.Иногда я предлагал радикальные структурные изменения, такие как перенос материала из заключения во введение и наоборот. Такие предложения можно делать ответственно только после того, как вы окончательно прочитаете всю диссертацию – и это окончательное чтение важно, потому что, хотя вы, возможно, читали отдельные главы или разделы в течение нескольких лет, только студент будет иметь четкое представление о том, как они хотят, чтобы это соответствовало друг другу.

Также важно предоставить письменное изложение общих моментов после прочтения каждого черновика.Я рано понял, что попытка сделать это вербально не работает, потому что ученик часто тревожится и поэтому не все понимает. Лучше всего подойдет электронное письмо с маркированным списком. Также важно сбалансировать критику и похвалу, поэтому краткое изложение должно начинаться с чего-то положительного, прежде чем переходить к части «однако». Но всякая критика, даже отрицательная, должна быть представлена ​​таким образом, чтобы предлагать решения и помогать студенту на следующем этапе в письменной форме.

Одна из проблем, с которыми сталкиваются руководители в Великобритании, заключается в том, что часы, которые они проводят, никогда не получают должного признания со стороны руководства университета.Это связано с тем, что Великобритании пришлось попытаться догнать структуру докторантуры, которая действует в университетах США, и часто докторантов называют статистами в чьей-то академической нагрузке. В гуманитарных науках также были (и остаются) некоторые любопытные идеи о том, что научный руководитель должен быть «специалистом» в той же области, что и студент. Это не только может оказать чрезмерное давление на специалистов в популярных областях, но и концептуально неверно. Супервизия должна вести как ученика, так и научного руководителя по относительно неизведанным путям.

Когда дело доходит до выбора экзаменатора, практика сильно различается. Я слышал, как коллеги твердо заявляют, что студент не должен иметь никакого вклада, но я консультируюсь со своим, потому что важно выяснить, контактировали ли они с какими-либо потенциальными экзаменаторами. Кроме того, несмотря на четкие инструкции, некоторые университеты по-прежнему никого не назначают председателем viva, а это означает, что, если студент чувствует себя обделенным, независимого свидетеля нет. Это только делает выбор экзаменатора еще более важным.

Я не понимаю, почему кураторство над докторской степенью следует рассматривать как рутинную работу, а не как уникальную возможность пообщаться с самыми яркими умами молодого поколения. Мои исследования были бы намного хуже без помощи, которую я получал, прямо или косвенно, от моих докторантов.

Сьюзан Басснетт – профессор сравнительной литературы в университетах Уорика и Глазго.

Степень не присуждена. Однако годы спустя я обнаружил доказательства того, что viva была преднамеренно предвзятой.

Некоторые ученики обманывают. Об этом свидетельствуют многочисленные статьи в прессе. Но разве это односторонний взгляд? Как часто работа эксперта подвергается сомнению или подвергается независимой проверке? В частности, для аспирантов это нетривиальный вопрос: любая предвзятость или недостаток честности со стороны экзаменатора может потратить годы жизни кандидата и подорвать доверие к системе.

Мой опыт может быть нетипичным, но он, безусловно, открывает глаза для любого аспиранта, который предполагает, что экзамен viva будет автоматически честным и честным.

После получения степени магистра я закончил четыре года докторской диссертации в крупном британском университете. Результаты были официально одобрены соответствующим исследовательским советом и опубликованы в виде серии из семи статей в крупных рецензируемых журналах.

Перед viva я сомневался в выборе экзаменаторов из-за предполагаемой предвзятости, но это было отклонено.

Степень не присуждена: экзаменаторы заявили, что ни одна из семи моих работ не заслуживала публикации, хотя они удовлетворили в общей сложности 14 независимых рецензентов.Экзаменаторы решили, что все 14 были неправы.

Так что я сделал? Я продолжил свою жизнь. Однако спустя годы я обнаружил, что мои статьи цитируются в собственных публикациях экзаменаторов: то есть экзаменаторы использовали их как действительные ссылки для поддержки своей работы. Невероятно, но на некоторые из этих работ ссылались еще до моего появления на свет. Ясно, что это было извращенное, нечестное и в высшей степени непрофессиональное поведение: viva было преднамеренно предвзято. Это серьезный вопрос – так как университет отреагирует?

Я отправил ему пять публикаций экспертов, в которых цитируются мои статьи, вместе с копией подписанного экспертами отчета.Я попросил подтвердить, что viva был предвзятым. Но в университете от комментариев отказались; в нем говорилось, что жалоба была «несвоевременной».

Если есть доказательства злоупотребления служебным положением, не имеет значения, когда была проведена viva: предвзятость была преднамеренной и очевидной, и университет мог бы принять меры. Скрытие за процессом – совершенно неадекватный ответ на такой вопиющий и вопиющий случай. В настоящее время признаются и расследуются так называемые исторические случаи несправедливости и жестокого обращения, некоторые из которых возникли много десятилетий назад.Так почему же к коррупции в образовании относятся иначе?

Экзамены могли бы быть более справедливыми, если бы до viva кандидаты имели официальное право высказывать опасения по поводу своих экзаменаторов – любые проблемы решались независимо от колледжа или университета. Такое судебное решение может потребоваться редко, но оно все же должно быть в силе. В конце концов, экзаменаторы – это люди. И люди – от студентов до президентов – не всегда обладают уровнем порядочности и честности, которого мы наивно ожидаем от них.

Не следует ожидать, что кандидаты примут конкретного экзаменатора, если они могут указать веские причины для отказа. И любой университет, который пытается навязать спорному экзаменатору, следует попросить пересмотреть свое определение честной игры.

Автор предпочитает оставаться анонимным.

Кто несет ответственность? Руководители и учреждения должны сосредоточиться на обучении ответственному проведению исследований и изменению культуры в лаборатории

Одним из важных аспектов обучения студентов и молодых ученых является предоставление им основных компетенций, которые помогут им стать успешными исследователями и подготовиться к рынок труда вне исследовательских и академических кругов.Однако нынешняя парадигма обучения посредством исследований или исследований в значительной степени не соответствует этому требованию. По большому счету, он фокусируется на обучении студентов к жизни в академических исследованиях и учит студентов мало, что может быть полезно позже за пределами академических кругов. Чтобы повысить профессионализм сотрудников и поддержать учебный опыт студентов, нынешняя парадигма обучения, основанная на модели «мастер – ученик», нуждается в коренном пересмотре, чтобы перейти к модели, в которой и студенты, и их руководители сотрудничают и учатся друг у друга.

В любой другой сфере поведение руководителей и их виртуальная халатность наверняка подпадут под категорию «профессиональных проступков».

Университеты испытывают большее давление, чем когда-либо, с целью обучения выпускников более широкому набору навыков. Однако аспирантура в области естественных наук практически не изменилась. Несмотря на неоднократные призывы к переменам со стороны частного сектора и профессиональных организаций, высшее образование по-прежнему сосредоточено в основном на подготовке молодых ученых к карьере в академических кругах, которые в конечном итоге могут предложить работу только меньшинству сегодняшних ученых и инженеров.В результате многие молодые ученые сталкиваются с неопределенными карьерными перспективами и испытывают недостаток в более широком спектре навыков и компетенций, которым они часто не могут или не могут научиться у своих руководителей или на университетских курсах.

В течение многих лет в Европе различные отчеты призывали к изменениям. В мае 2005 года британское правительство предложило «универсальный этический кодекс для исследователей», который, среди прочего, призывает исследователей «с умением и осторожностью выполнять любую научную работу», поддерживать навыки и способствовать их развитию в другие – «стремиться обсуждать проблемы, которые наука ставит перед обществом» и «[я] склонен к чаяниям и заботам других» (Совет по науке и технологиям, 2005).Отчет, подготовленный в 2001 году для благотворительного фонда Pew Charitable Trusts (Филадельфия, Пенсильвания, США), показал, что докторантура в США не оправдала ожиданий студентов и не подготовила их к жизни после получения докторской степени (Golde & Dore, 2001). . Проблема действительно глобальная, и она является результатом культуры, ценностей и традиций, которые доминировали в научном сообществе более 50 лет.

Помимо очевидного несоответствия между обучением и учебными программами, предоставляемыми научным сообществом, и ожиданиями работодателей, существует более серьезная проблема с нынешним способом обучения молодых исследователей: модель магистр – ученик. В течение многих лет растущая коллекция книг, отчетов и статей оплакивала тяжелое положение аспирантов и докторантов в академических кругах и описывала жестокое обращение с ними со стороны их руководителей. Докторанты и постдоки годами жаловались на то, что с ними обращаются как с «лишними парами рук» или «дешевой рабочей силой», и дошли до того, что заклеймили некоторых руководителей как «погонщиков рабов». В своей книге Getting What You Hear: The Smart Student’s Guide to Earning M.А. или доктор философии. , Роберт Петерс отмечает, что «проблемы с консультантами варьируются от сексуальных домогательств до академического саботажа» (Peters, 1992). В любой другой сфере поведение руководителей и их виртуальная халатность наверняка подпадут под категорию «профессиональных проступков». Несмотря на это, со времени публикации книги Петерса 15 лет назад ситуация не сильно изменилась, но граждане все больше осознают ситуацию. Недавняя статья во французской ежедневной газете Libération , в которой жизнь аспиранта сравнивается с «жизнью неудачника», – всего лишь еще один пример из длинной серии, начавшейся много лет назад (Buono, 2007).

Необходимо изменить установки, убеждения и поведение исследователей, отвечающих за обучение студентов, чтобы уменьшить несоответствие между обучением в исследовательской среде и ожиданиями общества.

Очевидно, что модель магистр – ученик, которая процветает в научном климате ( Kuhn, 1962), имеет свои ограничения в отношении поддержки развития компетенций и содействия ответственному проведению исследований. Это поднимает вопрос, действительно ли ученые заинтересованы в изменениях.Сколько руководителей на самом деле задумываются о том, как они обучают своих студентов, о своих обязанностях в качестве руководителей или о том, как улучшить ситуацию? Большинство просто заявят, что у них нет времени. Тем не менее, руководителям фактически платят за подготовку следующего поколения ученых как в рамках их зарплаты, так и в рамках бюджета, указанного в их грантах или предоставляемого университетом. Такое отношение «бери деньги и беги», которое можно наблюдать на всех уровнях академических кругов и исследований, явно больше не приемлемо. Этот вывод отражен в потоке уставов, рекомендаций и руководств по передовой практике, которые распространяются в виде книг (Elliott & Stern, 1997; Resnik, 1998; Shamoo & Resnik, 2003) или через веб-сайты таких организаций, как Офис в США. of Research Integrity (Роквилл, Мэриленд, США) и Комитет по ответственному поведению исследовательского образования (RCREC; Ла-Хойя, Калифорния, США) и другие. Эти сайты предлагают руководства, тематические исследования и множество материалов для руководителей и наставников, но ключевой вопрос заключается в том, как выполнять рекомендации.Как можно заставить ученых нести ответственность за качество, актуальность и эффективность своей подготовки? Следует ли их учреждениям играть более активную роль? Как мы можем сделать ученых более осведомленными об их профессиональной ответственности в качестве руководителей?

Концепция ответственного проведения исследований (RCR) затрагивает практически все области научной деятельности: управление данными, конфликты интересов, авторство, публикации, рецензирование, сотрудничество, наставничество и неправомерное поведение. Возвращение RCR и исследовательской этики на передний план исследовательской практики – это один из способов признать, что текущая парадигма обучения не работает должным образом.Необходимо изменить установки, убеждения и поведение исследователей, отвечающих за обучение студентов, чтобы уменьшить несоответствие между обучением в исследовательской среде и ожиданиями общества.

Можно назвать два основных фактора, объясняющих это несоответствие и наблюдаемые недостатки в самом проведении исследования: характер обучения в академических кругах и жесткая конкуренция, которая медленно разрушает научный этос открытости, целостности и качества. Традиционные методы обучения ученых предполагают, что студенты становятся протеже активных ученых, а не начинают как исследователи сами по себе и принимают активное участие в своем исследовательском направлении и карьере.Питерс, например, советует студентам «искать консультанта, который познакомит вас с тайнами своего искусства […] Идеальный советник по диссертациям […] поможет вам найти тему диссертации или даже подобрать для вас», [… ] прочтите черновики своих диссертаций и при необходимости отредактируйте их. Он […] поможет вам опубликовать ваши первые статьи, позволит вам стать соавтором статей с ним […] и потянет за ниточки, необходимые для получения вами работы »(Peters, 1992).

Следуя этой модели, студент получает помощь и поддержку, но не несет большой ответственности, не приобретает компетенций, выходящих за рамки исследования, и не берет на себя ответственность за свою карьеру.Кроме того, эта система значительно увеличивает вероятность кумовства и пожизненного доминирования студентов, которые «принадлежали» их руководителю – они будут называться «учениками Джона Доу» на протяжении большей части своей профессиональной жизни, даже спустя долгое время после «Доу». уже умер.

В последние годы в нескольких книгах описывается альтернативное видение «компетентного» советника (Fiske & Louie, 2000; Cryer, 2006), а некоторые учебные программы, особенно в Великобритании, были специально разработаны для помощи советникам, которые желающие изменить свою практику ().Тем не менее традиционный образ по-прежнему доминирует из-за традиционных ценностей и верований, а также из-за жесткой конкуренции внутри науки. Я уже описал негативные последствия этого соревнования и его последствия для научного дискурса (Roland, 2007), и то же самое можно сказать о тренировках.

Таблица 1

Цели, навыки и ценности, которые должны продемонстрировать руководители

Цели / навыки

Аккредитованные руководители исследований продемонстрируют, что они могут:

1.Разработайте программу исследований, подходящую для получения ученой степени

2. Наберите и выберите подходящего студента для исследовательской программы

3. Спланируйте соответствующий процесс надзора за исследованием и команду

4. Используйте соответствующий диапазон преподавательских и руководящих навыков для обеспечения образования, достижений и профессионального развития учащихся

5. Оказывать соответствующую поддержку отдельным учащимся по академическим и пастырским вопросам

6.Используйте соответствующий набор методов для мониторинга и оценки успеваемости и успеваемости учащихся

7. Размышляйте о своей собственной практике, оценивайте и планируйте свои будущие потребности и дальнейшее развитие в качестве научного руководителя / научного работника

Профессиональные ценности

Аккредитованные научные руководители также продемонстрируют:

1. Понимание ситуаций, которые способствуют развитию и успеваемости учащихся

2.Забота о прогрессе студентов на пути к независимости

3. Личная приверженность студентам стипендии, академической успеваемости и честности

4. Обязательство работать с коллегами и учиться у них

5. Приверженность и практика равных возможностей

6. Продолжение размышлений о своей профессиональной практике

В соответствии с нынешней практикой молодой исследователь, окончивший аспирантуру, должен быть в состоянии определить свой исследовательский интерес и оставшиеся актуальные вопросы чтобы получить ответы, познакомиться с существующими инструментами и методами, доступными в лаборатории – и, возможно, приобрести другие – и опубликовать ряд статей в течение трехлетней программы докторантуры. Честный руководитель сказал бы, что это несбыточная мечта, в результате которой молодой стажер застрянет на приемной должности, а не будет активно развивать свои способности, чтобы стать хорошим ученым.

… молодой стажер застрянет на приемной должности, вместо того, чтобы активно развивать компетенции, чтобы стать хорошим ученым.

Однако вовлечение студента во все аспекты исследования приносит пользу как руководителю, так и студенту. Разработка исследовательского проекта играет фундаментальную роль в обучении навыкам, необходимым для структурированного мышления, приобретения и развития знаний, и в значительной степени способствует развитию автономии, критического анализа и способности синтезировать идеи и опыт (Mace & Pétry, 2000).Такое обучение на основе запросов дает стажерам большинство основных навыков, которые им понадобятся для любой работы. В отчете Комиссии Бойера по обучению студентов в исследовательском университете (Государственный университет Нью-Йорка; Стони-Брук, штат Нью-Йорк, США) содержится призыв к ученым и преподавателям «сделать обучение на основе исследований стандартом» и предлагается распространить его на всех студентов. исследования (Kenny et al , 1998). Точно так же Центр передового опыта в обучении на основе запросов (CEEBL) при Манчестерском университете, Великобритания, утверждает, что эта форма обучения является «наиболее естественным, творческим и прочным методом обучения; [он] создает обучающие ситуации, которые повторяют те, с которыми люди встречаются в повседневной жизни; [это] устойчиво, потому что автономное управление процессами обеспечивает глубокое взаимодействие на каждом этапе обучения »(CEEBL, 2006).

Одним из наиболее важных факторов качества исследовательской подготовки является роль руководителя, который представляет учителя, наставника, образец для подражания, а иногда и друга.

На уровне докторантуры широко распространено заблуждение относительно разницы между дипломная работа и исследовательский проект. Диссертация стала длинным каталогом ссылок и описаний экспериментов, а не презентацией хорошо структурированного проекта с четко сформулированными вопросами и целями, а также соответствующими размышлениями о работе.Я обнаружил, что когда возникает такая путаница, аспирант обязан оставаться «приемником» и «субъектом» своего консультанта и редко становится активным независимым исследователем.

Точно так же написание рукописей играет решающую роль в развитии компетенций, но большинство исследователей признают, что они не тратят на это достаточно времени. Практики, конечно, различаются, но многие аспиранты просто показывают свои результаты своим руководителям, которые затем собирают рукопись, чтобы сэкономить время или потому, что студент недостаточно хорошо «овладел английским языком» или «искусством письма».В чуть более удобном сценарии студент напишет много черновиков статьи, а научный руководитель будет постоянно редактировать их и запрашивать изменения, не тратя времени на дальнейшие объяснения. Такие методы вредны по двум причинам: они могут привести к неправомерному поведению, мошенничеству и плагиату, и они не способствуют развитию учащегося. Коммуникативные навыки – это больше, чем технические навыки владения языком – они носят когнитивный характер и показывают качество исследования ().

Таблица 2

Компетенции, сформированные в процессе коммуникации

Кандидатская диссертация больше не рассматривается только как научная работа, но все чаще рассматривается как средство поддержки профессионального развития человека.В отчете Северной академии перспективных исследований (Осло, Норвегия) говорится: «Старая традиция исследовательского образования – это ученичество. До сих пор существуют сторонники точки зрения, согласно которой ученичество является не только частью, но и важнейшим элементом исследовательской подготовки. Напротив, сегодня исследовательская подготовка обычно рассматривается как образование. […] С этим конфликтом или разногласием связаны противоположные взгляды на то, что является продуктом исследовательской подготовки. Старомодный или традиционный взгляд заключается в том, что продукт – это диссертация.В настоящее время как ведущие ученые, так и грантодатели полагают, что основным продуктом являются исследования. Напротив, можно предположить, что «продуктом» исследовательской подготовки является новый исследователь, или, другими словами, что студент-исследователь является центральным лицом в исследовательской подготовке и что цель исследовательской подготовки состоит в том, чтобы предоставить новых исследователей »( Ларсен, 2004).

Как упоминалось выше, жесткая конкуренция, которая преследует академические исследования, также негативно влияет на то, как руководители относятся к своим ученикам и обучают их.Принуждение к публикации, чтобы получить гранты или претендовать на продвижение по службе, означает, что руководители все чаще вынуждены добиваться как можно большего количества результатов и выпускать публикации. Это давление неизбежно распространяется на докторантов, докторантов и аспирантов. Обучение их тому, как стать хорошими и ответственными учеными, занимает второе место после того, как выжимать из них как можно больше труда.

Поэтому исследовательскому сообществу необходимо переосмыслить свои текущие методы обучения и методы проведения научных исследований.Общественность, которая финансирует большинство исследований за счет своих налогов, начала сомневаться не только в том, являются ли исследователи лучшими людьми для проведения исследований, но также и в том, являются ли они наиболее подходящими людьми для обучения следующего поколения ученых. Ученых все чаще просят следовать профессиональным рекомендациям и учитывать компетенции, которые они приобрели и развили в качестве руководителей. Однако большинство ученых еще не привыкли к такой ответственности и поэтому не готовы к ней.

Если целью является подготовка «высококвалифицированных специалистов», и если это не становится еще более бесполезной терминологией, нынешняя ситуация ставит перед научным сообществом ряд важных задач. Во-первых, и студенты, и их руководители должны определить важные навыки и компетенции, которые следует развивать и дальше, и этот процесс должен контролироваться в научном сообществе. Во-вторых, подготовка студентов в научных учреждениях должна оцениваться с точки зрения широко признанных строгих критериев, инструментов и процедур, а не только на основе публикаций и комитетов коллег, как это все еще распространено в научном сообществе.В-третьих, достижения студентов не должны ограничиваться академическими достижениями – обычно диссертациями и опубликованными статьями – но должны также включать достижения за пределами академических кругов.

Достижение этих целей потребует значительных усилий. Повышение качества подготовки руководителей является ключом к изменению существующей культуры. Одним из наиболее важных факторов качества исследовательской подготовки является роль руководителя, который часто представляет учителя, наставника, образец для подражания, а иногда и друга.Однако большинство руководителей редко получали какое-либо формальное обучение в качестве наставников или учителей. Их навыки в этой области часто основаны на собственном опыте студентов. Исследователи бездумно – почти бессознательно – усваивают правила, модели и традиции своего сообщества, и, когда они комфортно внедряются в парадигму, они редко подвергают сомнению ни теоретические основы, ни текущие практики и часто сопротивляются изменениям.

Очевидным преимуществом для руководителей является то, что при «передаче» этих курсов их собственная исследовательская деятельность не подвергается никакому контролю…

Например, написав о явном обучении этике исследований, Дени Эллиот и Джуди Стерн из Института исследований Исследование прикладной и профессиональной этики (Дартмутский колледж; Ганновер, штат Нью-Хэмпшир, США) отметило «существенный разрыв между заявленной важностью и уровнем активности» и сообщило о таких заявлениях ученых, как «Только неэтичные люди имеют этические проблемы; […] Каждый случай уникален, поэтому рекомендации невозможны; этика – это просто личное убеждение; изучение этики не помогает решить реальные проблемы »(Elliott & Stern, 1997).Такие взгляды отражают тот факт, что многие надзорные органы не знакомы с содержанием и ценностями RCR.

Таким образом, первая задача – убедить ученых в том, что быть образцом для подражания и инструктором не означает ожидать, что обучаемый будет воспроизводить привычки и ремесла своего сообщества. Обучение контролю качества нельзя сводить только к приобретению технических навыков, обсуждению тематических исследований или принятию руководящих принципов. Для этого требуется пожизненная приверженность обучению и признание того, что супервайзер учится у ученика, точно так же, как ученик учится у супервайзера.

Таким образом, учебные программы для руководителей должны основываться на психологии присвоения, особенно «эпистемологического присвоения», когда индивиды присваивают неявные контекстуальные культурные верования и эпистемологии, принадлежащие сообществу. Психологи показали, что «обучение – это непрерывный процесс взаимодействия между людьми и их социальным контекстом» (Hung, 1999). Тот же автор также исследовал роли «процессов саморегулирования, таких как подчинение, отражение и конструирование» и «подмостки, моделирование и коучинг» в эпистемологическом присвоении, и подчеркнул роль социального диалога и самонаправленной речи.Точно так же исследования в области образования показывают, что критическое осмысление и четкое изложение философии обучения как студентов, так и преподавателей может помочь «устранить несоответствия, часто очевидные среди ожиданий, убеждений и практик преподавателей и студентов» (Song et al , 2007 ). Руководители уже не могут игнорировать такие идеи из этих областей – им все больше требуется понимание психологии, этических правил и развития карьеры.

Модель обучения, предложенная комиссией Бойера, поэтому является совместной, а не конкурентной: «Она предполагает, что все – студенты, аспиранты и преподаватели – в равной степени являются учителями и исследователями, что образовательно-исследовательский процесс является единым целым. открытия, а не передачи, и что общение является неотъемлемой частью совместного предприятия »(Kenny et al , 1998).В связи с этим в статье о наставничестве на сайте RCREC Майкл Каличман написал: «Активное участие в обучении следующего поколения ученых не должно быть необязательным. Научное предприятие зависит от эффективного общения не только о науке, но и о научной практике, стандартах поведения, а также этической и социальной ответственности. Эта ответственность за коммуникацию распространяется на всех членов сообщества, а не только на старших исследователей »(Каличман, 2002).Точно так же Жак Халлак и Мюриэль Пуассон из Международного института планирования образования (Париж, Франция) рекомендуют, чтобы: «Чтобы обеспечить их авторитет и ответственность, кодексы поведения учителей должны быть разработаны посредством процесса с участием преподавателей. Минимальная цель, которую необходимо достичь, – это организация мероприятий по повышению осведомленности, обмен информацией, наращивание потенциала и усилия по «актуализации участия» »(Hallack & Poisson, 2007).

Якобы научное сообщество продолжает демонстративно защищаться, используя самопровозглашение как свое главное оружие.

Именно здесь идеи образования в ответственном проведении исследований (ERCR) и образование в интересах устойчивого развития сходятся воедино.Оба требуют переориентации образовательных подходов – учебной программы и содержания, педагогики и экзаменов. Качественное образование должно быть междисциплинарным, целостным и основываться на ценностях. Он должен подчеркивать критическое мышление, решение проблем и совместное принятие решений.

Вторая задача состоит в том, чтобы внедрить управленческие и организационные процессы, которые сократят количество недобросовестных практик и создадут добродетельный треугольник, который «должен включать среду обучения, в которой ценится честность, хорошо продуманное управление с эффективным, прозрачным и подотчетным менеджментом, а также надлежащая система социального обеспечения. контроль того, как сектор работает и потребляет ресурсы »(Hallack & Poisson, 2007).Существует множество книг о том, как быть хорошим научным руководителем, и многие университеты и научные общества имеют руководящие принципы и политику для повышения качества обучения и супервизии на уровне доктора философии. Однако простые руководящие принципы не могут решить проблему, а сама «политика» не имеет механизма принуждения.

Сопротивление переменам жесткое и, как объясняется в отчете Бойера, усугубляется фрагментированными учебными программами и средой, которая не поощряет студентов к активному обучению и исследованию. «Бюджеты университетов теперь основаны на принципе ведомственной гегемонии; в результате важные инновации, такие как новые подходы на основе междисциплинарности, часто обречены на отсутствие ведомственной поддержки.Кафедры обязательно думают с точки зрения защиты и продвижения своих интересов, определенных с точки зрения количества факультетов, курсов и специальностей. Инициативы по изменению, исходящие из источников за пределами отделов, рассматриваются скорее как угрозы, чем возможности. Новые решения о распределении ресурсов должны приниматься на высшем уровне в университете, и можно ожидать, что они не встретят большого энтузиазма со стороны тех, чьи интересы защищены существующими системами »(Kenny et al , 1998).

Неудивительно, что многие различные стратегии, разработанные для решения проблем в высшем образовании, рассматривают исследования и все остальное как почти два отдельных мира, причем последний часто называют «реальным» миром. В действительности, однако, навыки межличностного общения и другие навыки полезны как в рамках академических исследований, так и за их пределами. Во многих университетах аспиранты могут посещать лекции и периодические экзамены по разным требованиям в рамках академической программы. Точно так же им предлагается посещать учебные курсы для приобретения дополнительных или так называемых «дополнительных» навыков, таких как коммуникация, построение проектов и управление проектами.Обычно эти курсы проводятся специалистами, но они не связаны с исследовательской деятельностью и поэтому менее полезны и актуальны, чем могли бы быть, что показывает необходимость примирения «двух миров».

… институциональное сопротивление изменениям, слепая конкуренция и фрагментированная среда разрушили много хороших идей и сломали большую часть доброй воли

Очевидное преимущество для руководителей состоит в том, что при «аутсорсинге» этих курсов их собственная исследовательская деятельность не подвергается какой-либо проверке , что позволяет практикам внутри научного сообщества оставаться неизменными.По моему собственному опыту, когда я проводил семинары по письму для аспирантов, я пытался убедить их, что письмо – это не просто воспроизведение того, что они читали в других статьях. Я пытался убедить их, что хороший стиль является синонимом простоты и ясности, что они должны отказаться от всего жаргона и беспорядка и что им нужен хороший исследовательский вопрос или гипотеза, чтобы донести сильное сообщение. Но вскоре я обнаружил, что, как только они вернутся в лабораторию и будут вынуждены проводить больше времени за столом, или из-за того, что их руководитель не видит смысла в изменении привычек, студенты вряд ли будут применять какие-либо из этих рекомендаций на практике.После этого опыта я ввел правило, согласно которому я буду работать только со аспирантами и их руководителями одновременно.

Однако, что еще хуже, чем нежелание меняться, так это то, что многие исследовательские учебные программы в университетах и ​​многие проекты, финансируемые ЕС, приняли риторику о высококачественном обучении и повышении компетентности, фактически не меняя своей практики – как клише. воспроизводится от проекта к шоу проекта (см. врезку). Якобы научное сообщество продолжает демонстративно защищаться, используя самопровозглашение как главное оружие.

Гиперболическая риторика, обычно встречающаяся в учебных проектах

Для достижения этих целей проект устанавливает совместную исследовательскую и обучающую сеть участников сети и ассоциированных партнеров.

Эта сеть объединяет специалистов в дополнительных дисциплинах, например, молекулярной биологии, клеточной биологии и биохимии, протеомики и транскриптомики, а также участников как из академического, так и из частного секторов с отличным послужным списком совместных исследований.Сеть также предлагает полный спектр теоретических, практических и дополнительных тренингов, а также научных семинаров. Научная сеть будет работать вместе с молодыми исследователями над разработкой и реализацией эффективных планов обучения, адаптированных к индивидуальным требованиям. Регулярные встречи, активное налаживание контактов, связи с другими научными проектами в этой области и с промышленностью обеспечат успех этого проекта и предоставят нанятым исследователям прекрасную возможность для достижения своих карьерных целей.

Таким образом, проект имеет соответствующий размер и компетенцию, чтобы обеспечить отличное обучение.

Менеджмент и регулярная оценка – залог амбиций и успеха.

Нет ничего невозможного в повышении качества обучения – это можно сделать, создав и внедрив новые руководящие принципы и стратегии с участием преподавателей, руководителей и аспирантов. Но это требует особого упорства. Во Французском национальном институте сельского хозяйства (INRA; Париж, Франция) группа из 30 исследователей из всех дисциплин создала интерактивную схему обучения и исследования, которая требовала участия как аспирантов, так и их руководителей и опиралась на несколько гипотез (http: / www. .reflexives-lpr.org). Первая гипотеза заключалась в том, что лучшее взаимодействие между аспирантами, их руководителями и программами развития карьеры улучшит опыт докторантов, постдокторантов и руководителей, а также процесс обучения. Во-вторых, работа над исследовательским проектом, совместно используемым как руководителем, так и обучаемым, от зачатия до коммуникации, улучшит эпистемологическое присвоение, будет способствовать изменению практики и поможет развить основные компетенции. В-третьих, совместный подход с полным участием преподавателей и администрации будет устойчивым и эффективным.

Проект в настоящее время оценивается, но уже ясно, что, хотя руководители отделов учреждения оказали полную финансовую поддержку схеме, и хотя в проекте были задействованы все заинтересованные стороны для получения социально ориентированных педагогических инноваций, сопротивление со стороны учреждения структура власти была жестокой. Я убежден, что это не единственный пример, когда институциональное сопротивление изменениям и слепая конкуренция и раздробленность среды разрушили многие хорошие идеи и сломили большую часть доброй воли.Тем не менее, независимо от того, насколько устойчиво устоявшееся сообщество и несмотря на укоренившиеся практики и убеждения, все заинтересованные стороны – в особенности молодое поколение – должны бороться за изменения, чтобы принять RCR как в исследованиях, так и в обучении. Я всегда был решительным сторонником идеи о том, что обучение посредством исследований может дать молодым исследователям ключевые компетенции, необходимые не только для выполнения их работы в качестве исследователей, но и для работы вне исследовательской сферы. Но с нетерпением жду значительных изменений в нынешней парадигме тренировок.На карту поставлено не что иное, как выживание научного предприятия.

Исследовательских степеней | Прием в аспирантуру

Выбор факультета / научного руководителя

Если вы хотите получить ученую степень, вы должны сначала убедиться, что соответствующий факультет или кафедра обладает необходимыми знаниями и ресурсами. Некоторые факультеты просят вас выбрать подходящего руководителя перед подачей заявления. Информация о курсе, доступная в Справочнике курсов, должна содержать информацию о том, следует ли, когда и как вам выбрать подходящего руководителя.Пожалуйста, проконсультируйтесь на веб-сайте факультета или кафедры, если вам нужны дополнительные рекомендации, а если вы все еще не уверены, обратитесь за советом напрямую к преподавателям.

Если вы выберете тему диссертации, выходящую за пределы непосредственного окружения доступных научных руководителей, или если она не будет сочтена выполнимой с учетом времени, отведенного для получения степени и ресурсов, имеющихся в университете или по договоренности в другом месте, то будет невозможно принять вас в ученая степень.

Если вы хотите изменить тему исследования после приема или в момент перехода от степени магистра к доктору философии, так что она выходит за рамки того, что могут быть обоснованно предоставлены судьями комитета по ученой степени, вам может быть отказано в Продолжить.

Если ваше финансирование привязано к определенной теме исследования (например, условиями спонсорского соглашения), у вас будет мало возможностей изменить его позже.

Перевод ученой степени из другого университета

Если вы поступили после проведения исследования для получения докторской степени в другом университете и хотите продолжить изучение той же темы в Кембридже, вы должны заявить, что работа не была и не будет представлена ​​в другой университет для получения какой-либо квалификации; мы можем запросить подтверждение в другом учреждении.Несмотря на то, что вы будете приняты на том основании, что тема работы может поддерживаться кафедрой или факультетом, вы должны быть готовы позволить научным исследованиям руководить кембриджским руководителем и соблюдать академические соглашения, относящиеся к новому отделу или факультет.

Точно так же вы должны иметь в виду, что вы не можете рассчитывать на получение ресурсов для изучения какого-либо конкретного направления обучения, которое вы хотите, если конкретная методика или требование не были специально согласованы с учебным заведением с самого начала.

ресурсов

Требования к пространству и общим исследовательским ресурсам будут зависеть от предмета исследования. Ваш факультет, отдел или учреждение несут ответственность за обеспечение основных требований, соответствующих вашей предметной области и согласованной теме исследования. Это включает предоставление основных жилых помещений (например, скамейки для ученых) в соответствии с потребностями испытуемого; скорее всего, это будет смесь частного и общего учебного и рекреационного пространства.

Предложение на исследование

На самом раннем этапе вы и ваш научный руководитель должны согласовать короткое письменное предложение, в котором указываются цели и обоснование диссертации, основные исследовательские вопросы, литература и исследовательская работа, которые должны быть рассмотрены, а также очень предварительный план названий глав и подзаголовки. Также должен быть письменный план или расписание с указанием того, как будет выполняться работа, и с указанием критических моментов, когда вы встретитесь со своим руководителем или иным образом будете контактировать друг с другом.

Чего ожидать от вашего научного руководителя

Ваш руководитель будет иметь некоторые основные обязанности перед вами и вашим проектом. Обычно это включает встречу для обсуждения вашей работы, чтение черновиков и возможность ответить на электронные письма и другие формы контакта в разумные сроки.

Некоторые университеты могут формализовать эти обязательства в справочнике по исследовательской степени, и в этом случае вам следует проконсультироваться с ним. Другие университеты могут оставить более подробную информацию студенту и научному руководителю.

В любом случае, следующие основные требования, которые должен выполнить научный руководитель PhD:

Опыт в предметной области

Ваш научный руководитель будет экспертом в вашей академической области. У них будет признанный опыт ее исследования и соответствующая публикация. Возможно, они даже руководили другими студентами, работающими над смежными предметами.

Чем не будет ваш руководитель, так это экспертом в вашей теме . Для этого есть очень простая причина: если бы они были, вы не смогли бы исследовать это в качестве оригинального доктора философии.

На практике это означает, что вы можете ожидать, что ваш руководитель даст компетентный совет, особенно на ранних этапах вашего исследования. Если вы предлагаете тему или подход, которые использовались ранее, они должны предупредить вас об этом. Если вам нужен материал для обзора литературы, они смогут внести предложения и помочь вам начать работу.

Однако со временем ваш опыт превзойдет опыт вашего руководителя. Важно знать об этом и не полагаться на то, что ваш руководитель поймет ваш проект за вас.

Регулярные наблюдательные собрания

Это гайки и болты взаимоотношений надзорных органов. Каким бы ни был ваш проект, вы можете ожидать, что ваш руководитель будет регулярно выделять время для индивидуальных встреч и обсуждения вашей работы.

Насколько регулярны эти встречи, решаете вы и ваш научный руководитель (хотя ваш университет может установить некоторые правила). У вас также будет возможность установить расписание (и место проведения), подходящее для вас двоих. Это может быть уголок лаборатории, офис вашего руководителя или даже просто кафе на территории кампуса.

После согласования этого графика вы можете ожидать, что ваш руководитель будет доступен в назначенное время и рассмотрит все присланные ему проекты, данные или другую работу (с достаточным уведомлением).

Обратите внимание, что возможность присутствовать на собраниях куратора является ожидаемым от аспирантов очной формы обучения, которые проживают «на территории кампуса». Если вы учитесь дистанционно, ваш научный руководитель может организовать другой формат, например обсуждение работы по телефону или посредством видеоконференцсвязи.

Ваш руководитель может также взять на себя ответственность за ведение любой официальной документации, связанной с собраниями (хотя это не означает, что вам не придется заполнять какие-либо собственные документы).

Отзыв о незавершенном производстве

В отличие от других степеней, получение докторской степени обычно не предполагает постоянной формальной оценки. Есть некоторые исключения, такие как экзамены на повышение квалификации за первый год и учебные модули, но, в конечном итоге, ваша докторская степень будет оцениваться на основе единственной работы: диссертации, которую вы отправляете на рассмотрение в конце.

Так что же происходит со всеми проектами глав, отчетами с данными и другой работой, которую вы выполняете в процессе? Ваш руководитель просматривает его и предлагает вам обратную связь.Эта обратная связь носит скорее формирующий, чем итоговый характер (вам не будет выставлена ​​оценка), но она по-прежнему невероятно важна.

На ранних этапах получения докторской степени обратная связь поможет убедиться, что вы на правильном пути (или направить вас на него). Позже вы будете знать о своем проекте больше, чем ваш руководитель, но он все равно сможет сказать вам, насколько эффективно представлены ваши результаты и насколько убедительны ваши аргументы.

Стандарты обратной связи различаются в зависимости от дисциплины, проекта и университета.Вы можете обнаружить, что ваш руководитель регулярно видит ваши данные как часть рабочего порядка в вашей лаборатории. Или вы можете обнаружить, что отправляете только черновики письменных работ каждые несколько месяцев.

Ваш университет может устанавливать свои собственные правила обратной связи, но, как и во многих других аспектах супервизионных отношений, создание эффективной системы будет зависеть от вовлеченных лиц. Как правило, вы можете ожидать, что ваш научный руководитель рассмотрит каждую часть незавершенной работы хотя бы один раз и предоставит дополнительные отзывы по окончательному проекту диссертации.

Консультации и поддержка

Контакт с вашим руководителем не должен ограничиваться запланированными встречами. Они также должны иметь возможность давать советы на более разовой основе.

Обычно это не распространяется на немедленную обратную связь по импровизированным черновикам глав, отправленным в 3 часа ночи в понедельник утром, но вы можете ожидать ответа на вопросы или идеи, отправленные по электронной почте в рабочее время.

Помните, что одна из ключевых вещей, которые предлагает супервизор, – это не тематическая экспертиза (мы уже говорили об этом ранее), а скорее исследовательский опыт.Вы раньше не получали докторскую степень. У них есть. Та проблема, которая кажется вам непреодолимой? Вероятно, нет. И ваш руководитель сможет помочь вам понять, почему.

«Поддержка» также может выходить за рамки вашей докторской диссертации и включать дополнительные академические возможности. Руководители нередко выбирают для своих студентов конференции, на которых они могут присутствовать или присутствовать на них. В некоторых случаях у вас также может быть возможность опубликовать работу вместе со своим руководителем или участвовать в качестве второго автора в одной из их статей.

Вы должны максимально использовать эти возможности, если они возникают, но важно не относиться к ним как к основному ожиданию. Если ваше учреждение не установило иное, ваш научный руководитель всегда заботится о вашей докторской степени.

Посредничество и представительство

Для большей части вашей докторской степени ваш научный руководитель будет «представлять» вам университет. Они будут вашим наиболее частым контактным лицом и будут нести ответственность за то, чтобы вы делали то, что ожидает от вас ваше учреждение.

К ним относятся очевидные (исследование вашей докторской степени), но могут также охватывать другие области, такие как профессиональное развитие, мониторинг прогресса и соблюдение любой этической политики. Вы, вероятно, не сочтете связанные с этим документы самой захватывающей частью вашей докторской степени, но можете обнадежить тот факт, что ваш научный руководитель, вероятно, согласится с вами.

Ваш научный руководитель не только представляет вам университет, но и представляет вас в университете. Они поймут особенности вашего проекта, а также любые конкретные потребности или обстоятельства, которые есть у вас как исследователя (например, инвалидность или условия, связанные с вашим финансированием).

Таким образом, ваш руководитель будет вашим первым контактным лицом, если возникнут проблемы с вашим проектом. Это часть их роли – оказывать пастырскую поддержку, и вы не должны бояться обращаться к ним с проблемами или проблемами.

Путешествие в докторантуру: как выбрать хорошего руководителя

Мэтью Киллея

Общие интересы – это строительные блоки ваших отношений

«Выбрать научного руководителя сложно, потому что вы мало что знаете о нем, пока не начнете с ним работать», – говорит Льюис Волперт, профессор биологии Университетского колледжа Лондона.«Вместо этого начните с выбора проблемы, которая вас интересует – это легче сделать и не менее важно».

«Это может показаться очевидным, – говорит Джим Хаф, директор Института гравитационных исследований Университета Глазго, – но просто поразительно, сколько студентов этого не делают».

Джон Коуп, аспирант второго курса Солфордского университета, соглашается. «Чтобы получить максимальную отдачу от своего руководителя, вы должны интересоваться тем, что он делает. Мой руководитель при любой возможности обсудит – часто очень обстоятельно – тему, которой он увлечен.Вы узнаете из анекдотических разговоров столько же, сколько из собственных исследований ».

Хороший руководитель говорит все правильно

Ваш руководитель будет наставником, другом, доверенным лицом, советником, а также голосом разума, поэтому убедитесь, что это голос, который вы хотите услышать. «В течение трех лет очень важно иметь кого-то, кто мог бы подбодрить вас, когда ваши эксперименты провалились, бросить вызов вам, когда вы станете дерзким, и помочь направить вас к успешной сдаче диссертации», – говорит телеведущий и писатель Саймон Сингх, который сделал Кандидат физики элементарных частиц Кембриджского университета.

«Очень важно иметь кого-то, кто сможет бросить вам вызов, когда вы станете дерзким»

Выберите руководителя, который вам нравится

Очень важно найти научного руководителя, в которого вы верите и чья работа вам нравится, – говорит Сьюзан Гринфилд, профессор физиологии Оксфордского университета. «Ученые состоят из самых разных людей – мыслителей, мечтателей, практических работников – все они важны, но вам нужно найти того, кто думает так же, как и вы.”

Вы увидите, как многие из ваших сверстников уезжают в город и работают в промышленности, зарабатывая гораздо больше, чем вы, и у которых, похоже, больше свободного времени, говорит Гринфилд, «поэтому очень важно, чтобы у вас была настоящая страсть и вера в твоя работа”.

Руководители могут быть стереотипными – выберите свой любимый

Так говорит Дэвид Хэнд, профессор математики Имперского колледжа Лондона. «С одной стороны, это самые выдающиеся ученые старшего звена со значительным опытом.Их репутация и влияние могут испортиться, и они могут познакомить вас с другими громкими именами, но они не смогут уделять вам столько времени, сколько хотелось бы ».

Другая крайность – младший академик, – говорит Хэнд. Хотя у них меньше опыта, у них больше времени на ваш проект. Это важный фактор, который следует учитывать, – говорит Вивьен Рапер, недавняя выпускница доктора философии Бристольского университета. «Если вы не наиболее мотивированы, отсутствующий или удаленный научный руководитель PhD может стать рецептом для месяцев откладывания на потом.”

Другой вариант – выбрать руководителя, близкого к пенсионному, предлагает аспирант второго курса Стефан Рормозер из Университета Саутгемптона. «У них больше шансов иметь расслабленное отношение, поскольку они все это видели раньше. Их ученики не будут заниматься чрезмерно амбициозным проектом с завязанными глазами. Им будет предложена интересная работа, которая, как знает их научный руководитель, даст достаточно результатов, чтобы с комфортом получить докторскую степень ».

Личная химия важна

Как только вы найдете руководителя, с которым хотите работать, идите и познакомьтесь с ним, – говорит Гринфилд.«Настоящая проблема заключается в том, чтобы увидеть, правильная ли химия», – говорит она. «Подумайте, кажется ли ваш потенциальный руководитель тем человеком, который будет рядом, когда он вам понадобится».

Во время посещения потенциальных руководителей постарайтесь встретиться с некоторыми из их нынешних учеников, а также с другими коллегами в их группе. «Я всегда говорю соискателям докторской степени, чтобы они разговаривали с моими студентами», – говорит Кэролин Стивенс, старший преподаватель по международному здоровью окружающей среды Лондонской школы гигиены и тропической медицины.«Они знают обо мне то, чего я сам не знаю».

«Вы можете по-настоящему почувствовать настроение факультета, поговорив с нынешними аспирантами», – соглашается Сингх. «Купите им кофе и пончик и спросите, нравится ли им быть частью исследовательской группы».

Познакомьтесь с разными людьми

Если у вас есть возможность выбрать разных руководителей в начале вашей докторской степени, обязательно воспользуйтесь ею, – говорит Герд Гигеренцер, директор Института человеческого развития им. Макса Планка в Берлине.«Это дает вам больше времени, чтобы решить, с кем вам лучше всего работать».

Исследовательские советы также начинают переходить к мультидисциплинарным проектам, что означает, что вы можете работать более чем с одной командой, – говорит Стивенс. «Есть много стимулов пересекать границы между дисциплинами. В этом случае убедитесь, что ваш научный руководитель готов познакомить вас с учеными из других областей ».

Вам также помогут те, кто ближе к дому. «Помните, что изо дня в день вы будете тратить больше времени на работу со студентами и аспирантами, чем на ваш научный руководитель», – говорит Хаф.«Поэтому важно, чтобы была хорошая социальная среда. Обычно это означает группу разумного размера ». Это было важно для Сингха & Колон; «Было бесценно находиться в окружении постдоков, лекторов и других аспирантов, готовых давать мне советы и направлять».

Не допускать статического электричества в каналах связи

Если вам кажется, что ваш руководитель говорит на иностранном языке, не паникуйте. «Часто на индивидуальных встречах вы понимаете, что говорит ваш руководитель, на базовом уровне, но будете иметь только хорошее представление о последствиях и ответвлениях к концу вашей докторской степени», – говорит Хэнд.«Не бойтесь задавать вопросы, если вы не понимаете, – соглашается Гигеренцер. «Открытость – ключ к успеху».

Приготовьтесь взять бразды правления в свои руки

«Докторантура – это отчасти ученичество и отчасти равноправный партнер. В идеале баланс между этими двумя режимами со временем смещается в сторону последнего », – говорит Джон Кребс, профессор зоологии Оксфордского университета. «Это немного похоже на обучение катанию на велосипеде», – говорит Гринфилд. «Вы начинаете на заднем сиденье маминого велосипеда. Затем вы получаете свой трехколесный велосипед, затем двухколесный велосипед со стабилизаторами.Наконец-то ваши стабилизаторы сняты.

Наука не должна быть слишком безопасной; – не стоит слишком защищаться, – говорит она. «Научиться справляться с неудачами – одна из самых важных частей вашей докторской диссертации. Если вы не знаете неудач, значит, вы недостаточно растягиваете ». Тем не менее, вы достигнете точки, когда вы будете знать больше, чем ваш руководитель, о конкретных аспектах вашего исследования. «Это, безусловно, должно быть вашей целью», – говорит Гигеренцер.

Очень важно не сравнивать себя с другими аспирантами, – говорит Джим Аль-Халили, профессор физики в Университете Суррея.«Учащиеся могут расстроиться, если почувствуют, что они не достигают того же прогресса, что и другие, но ваш прогресс зависит от очень многих факторов. Некоторые студенты публикуют много работ, другие – только несколько. Некоторые быстро получат результаты, в то время как многие не будут чувствовать себя готовыми проводить оригинальные исследования ». – Это не должно вас беспокоить, – говорит Аль-Халили. «Не существует стандартной формулы того, как следует проводить исследования».

Карлос Алегрия понимает этот факт лучше других, поскольку защитил не одну, а две докторские степени, сначала по физике, а затем по финансам.«Каждый был уникальным, и вы должны признать, что не существует единого правила, которому мог бы следовать каждый», – говорит он. Стивенс соглашается & двоеточие; «Докторантура – это невероятно личное путешествие. Будьте готовы к тому, что он поднимет всевозможные личные вопросы о том, готовы ли вы к этому ».

Дай столько, сколько берешь

На более поздних этапах получения степени доктора философии студенты вносят наибольший вклад в свою область исследований, но вы должны постараться сделать себя незаменимым как можно раньше, – говорит Гигеренцер.Вы очень быстро приобретете определенные навыки. По его словам, они могут оказаться полезными, если вы обнаружите, что можете помочь, когда ваш руководитель находится под давлением. «Это как дети, которые обнаруживают, что могут делать что-то лучше своих родителей – замечательно».

У вас также есть уникальная перспектива в виде свежего лица, – говорит Гигеренцер. «У новичка больше шансов увидеть дыры в идее, чем у тех, кто был погружен в проект в течение длительного времени. Любую дисциплину можно улучшить, и в этом может помочь точка зрения постороннего.”

«В какой-то момент люди часто начинают ненавидеть своего начальника», – говорит Стивенс. «Обычно я ожидаю, что мои студенты возненавидят меня где-то в середине своей докторской степени».

«Обычно я ожидаю, что мои студенты возненавидят меня где-то на полпути к получению степени доктора философии»

«В начале отношений вы плохо знаете друг друга, поэтому обычно все бывает радушно», – объясняет он. «Затем вы начинаете уважать своего начальника, а затем вообще не уважать его.В конце концов, вы отстраняетесь и начинаете критиковать своего руководителя и его работу ».

Непрерывные отношения означают, что если вы не будете взаимодействовать друг с другом с самого начала, это не катастрофа. Но если ваши отношения действительно не работают, у университетов обычно есть способы перераспределить руководителей, – говорит Стивенс. «Часто это взаимное решение – исследовательский интерес студента может измениться. Это не считается плохим.

Получите от отношений больше, чем хорошее образование

«Сразу после получения докторской степени я подумал, что самое важное, что я получил от своего руководителя, – это технические знания», – говорит Алегрия.«Теперь мне ясно, что я узнал гораздо больше. Даже отклоненные документы, отрицательные отзывы и личные проблемы могут стать бесценным уроком в жизни ».

«Мой научный руководитель сразу стал близким другом, и мы поддерживаем близкие отношения вот уже 30 лет, – говорит Стивен Пинкер, профессор психологии Гарвардского университета. «Некоторые из моих бывших учеников также остаются близкими друзьями. Двое из них были официальными свидетелями моей свадьбы ».

Карьера – Узнайте, как извлечь максимальную пользу из своей карьеры, из нашего подробного специального отчета .

Штормовое предупреждение

В 2006 году Джума Алмаскари получил докторскую степень в области численного моделирования атмосферы в Университете Лидса. Всего несколько месяцев спустя Алмаскари использовал методы, которые он разработал в составе команды, которая успешно предсказала выход на берег Гону, тропического циклона, который двигался над Маскатом, столицей Омана. Его расчеты побудили правительство Омана принять немедленные меры, потенциально спасающие тысячи жизней.

Почему вы выбрали докторскую степень?

Я работал в Метеорологическом департаменте Омана, когда реализация модели численного прогнозирования погоды вызвала потребность в некоторых местных знаниях в области численных прогнозов погоды.Тогда я был номинирован на докторскую степень.

Какие биты были лучшими?

Общее ощущение достижения, а также опыт, который вы получаете, встречаясь со многими учеными в своей области.

Получение необычных результатов от ваших моделей, которые вы не можете объяснить. В этом нет ничего необычного, когда вы пишете кандидатскую диссертацию, но задержка может вызвать у вас панику, особенно ближе к концу.

Есть какие-нибудь советы для тех, кто думает о докторской диссертации?

Как человек, приехавший из-за границы, мне не удалось встретиться со своим научным руководителем перед тем, как поступить в докторантуру, но если у вас есть возможность, обязательно сделайте это.Я также посоветовал бы студентам постоянно обсуждать свою работу с другими людьми в своей области, а не только со своим руководителем.

Слова мудрости

«… Проверьте, насколько велик ваш руководитель в своей области. Уважаемый руководитель, имеющий множество связей, потенциально сможет привлечь помощь из других источников, если в этом возникнет необходимость ».

Рассел Маклафлин, аспирант первого курса Тринити-колледжа, Дублин

«… Убедитесь, что то, чего ожидает от вас начальник, соответствует вашей трудовой этике.”

Эмили Берден, аспирантка второго курса Бирмингемского университета

«… Назначьте индивидуальные встречи не реже одного раза в месяц, даже если вы встречаетесь со своим руководителем каждый день. Слишком легко думать, что вы идете в ногу со временем, хотя на самом деле вы находитесь на совершенно другой странице “.

Кэролин Дуд, аспирантка последнего курса Кембриджского университета

Лихорадка джунглей

Элизабет Пимли защитила докторскую диссертацию в глубине тропических лесов Камеруна, изучая поведение и экологию кустарниковых деток и горшечных растений.Общаясь со своим руководителем письмом и время от времени факсом, Пимли боролась с культурными различиями, одиночеством и даже колдовством, просто чтобы следовать своей любви к исследованиям.

Почему вы выбрали докторскую степень?

Мне показалось, что это отличный проект. Я хотел иметь возможность провести собственное исследование этих скрытных животных в увлекательной и новой стране.

Какие биты были лучшими?

Живу и работаю в красивом тропическом лесу, в окружении таких интригующих приматов, и провожу собственное исследование.Также было удивительно жить с людьми, которые все еще занимались колдовством.

Я обнаружил, что работа в маленькой отдаленной деревне с людьми другой культуры временами может быть довольно одинокой. И хотя Камерун был красивой страной, он был поражен коррупцией. Вы часто сталкивались с блокпостами, которыми управляет полиция, которая находит способы вымогать деньги у проезжающих мимо автомобилистов.

Есть какие-нибудь советы для тех, кто думает о докторской диссертации?

Если у вас есть горячее желание провести собственное исследование и вы не против потратить еще несколько лет на довольно небольшую зарплату, не позволяйте страху перед неизвестным останавливать вас.

10 ингредиентов для успешных взаимоотношений научного руководителя / аспиранта

Доктор Хосе М. Торральба подготовил 28 кандидатских и 90 дипломных работ в качестве профессора материаловедения в Университете Карлоса III в Мадриде. Здесь он предлагает способы построить здоровые отношения между профессором и аспирантом, а вместе с тем и здоровую исследовательскую группу.

Хорошие отношения – основа хорошей работы в науке и способ способствовать сотрудничеству и успеху всех членов исследовательской группы.В основе всех взаимоотношений лаборатории лежат отношения между преподавателем и студентом. Если это сработает правильно, это может стать основой для всех лабораторных отношений.

Тем не менее, по мере того, как высшее образование трансформировалось за десятилетия, в академических кругах сложились и традиционные отношения – одни более эффективны, чем другие.

В большинстве дисциплин отношения между руководителем и докторантом устанавливаются через процесс объединения, который происходит во время разработки докторской диссертации, когда студент должен руководствоваться профессором.Эти отношения в течение определенного и ограниченного периода времени могут создавать связи, которые сохраняются в течение долгого времени, выходя далеко за рамки трудовых отношений, установленных для достижения целей проекта.

Десятилетия назад эти отношения основывались на власти мастера над учеником. Отношения профессор / студент были своего рода диктатурой, когда студент должен был следовать любому маленькому желанию или предложению профессора. Профессор был сверхчеловеком, обладал всеми знаниями и мудростью, и студент был обязан делать то, что сказал профессор, без всяких сомнений или обсуждений.

Сегодня этого не происходит, по крайней мере, в большинстве передовых исследовательских центров. Раньше авторитет профессора основывался на их предполагаемом владении всеми знаниями и почти абсолютной зависимости студента от решений профессора. Сейчас мы живем в обществе, где доступ к знаниям практически неограничен, а превосходство профессора над студентом основано в основном на опыте, а не на доступе к знаниям.

Кроме того, если раньше для успеха студента требовалось послушание и непоколебимая преданность профессору, то современный студент не нуждается в такой зависимости.Это потеряно в открытом мире, во всей глобальной деревне. Сегодня у студентов есть контракт и трудовые права, поэтому их выживание не зависит от прихоти или произвола профессора.

Помимо этого, когда начинаются отношения между преподавателем и студентом, необходимо объединить две воли, каждое со своими обстоятельствами, для достижения единой цели. Эта цель обычно связана с исследовательским проектом и обычно приводит к докторской диссертации. Много лет назад это обычно была просто рукопись.

Но сегодня тезиса недостаточно; мы должны добавить к этому. Из этих отношений между профессором и студентом рождаются и другие плоды, такие как статьи в журналах, доклады на конференциях, патенты и сотрудничество с другими исследовательскими группами, некоторые из которых находятся за рубежом. Аспиранты моей исследовательской группы продолжили работу в исследовательских центрах в Нидерландах, Италии, Франции, Швеции, Швейцарии, Германии, Австрии и США, а также в других частях Испании.

К счастью, существуют современные инструменты и платформы, которые могут связывать исследователей и помогать им отслеживать прогресс и влияние их работы.

Инструменты, которые можно использовать для исследования и сотрудничества

Обычно в этих отношениях идея темы исследования исходит от профессора. Профессор знакомит с идеей студента и предоставляет все необходимые средства для роста: лаборатории, библиотеки, расходные материалы, поездки (при необходимости). Именно ученик берет лопату, чтобы пропитать семя почвой, поливать его и следить за его ростом. Профессор также должен следить за тем, чтобы все было хорошо, чтобы дерево могло расти.Если возникают проблемы, такие как чума, град или засуха, профессор должен предоставить решения и средства для их достижения, советуя или помогая студенту, конечно, который заботится непосредственно о дереве и, вероятно, знает его лучше, чем профессор. Но главная ответственность за поиск решения лежит на профессоре.

Когда пройдет время и появятся плоды, они будут плодами их обоих. Оба несут ответственность за конечный продукт, и оба получат пользу (или испытают вред) от того, что было достигнуто.

Для того, чтобы эти отношения функционировали хорошо, должны быть правила, которые гарантируют, что совместная ответственность станет вечными и прочными положительными отношениями с течением времени. Когда студент считает, что его диссертация хороша или плоха из-за профессора, или наоборот, это происходит потому, что не соблюдаются нормы сосуществования преподавателя и студента.

Это ингредиенты рецепта здоровых и плодотворных отношений:

1. Отношения между равными. Профессор с первого дня должен установить личные отношения взаимного уважения, равного равному. Студент будет уважать профессора (который обычно мудрее и старше), но исходя из реальности, что это отношения между равными. Взаимное уважение должно быть основой отношений.

2. Вдохновение и создание идей. Профессор должен быть источником вдохновения и создания идей. Но также студент будет стремиться изучить состояние искусства, которое позволяет ему или ей предлагать альтернативные пути в творческом процессе.Студент должен с самого начала генерировать идеи, обогащающие работу.

Идеи исходят от профессора – это нормально. Обычно, когда устанавливается первый контакт, у профессора устанавливается текущее направление исследований, часто с выделением средств на проект. Но ученик должен воспринимать эту идею как свою собственную, и ученик должен стремиться расширить возможности работы за счет собственного вклада.

3. Средства. Профессор должен предоставить студенту все необходимые средства для выполнения своей работы, включая достойную заработную плату.В то же время студент приложит все усилия, чтобы работа развивалась, чтобы достичь целей, поставленных профессором, и использовать все, что было передано им в руки.

Раньше, когда исследовательская деятельность часто прогрессировала благодаря доброй воле участников, которым приходилось преодолевать то, что казалось полосой препятствий, где не было даже необходимых инструментов, сегодня это нонсенс. Любое исследовательское начинание должно обеспечивать основные ресурсы для развития с достаточными гарантиями успеха.Времена, когда кандидатская работа выполнялась по принципу щедрости, прошли. Финансирование должно быть достаточно, чтобы исследования продолжались, и в центре внимания студента должно быть развитие своей творческой работы.

4. Ход работы. Профессор должен постоянно следить за ходом работы студента. Студент должен помочь профессору найти решения, казалось бы, неразрешимые проблемы, которые обязательно возникнут на его пути.

Времена, когда профессор не «дает аудиенцию» студенту, ожидая в своем «тронном зале» «вассала», давно прошли.В сегодняшней исследовательской среде, если у профессора нет времени на то, чтобы должным образом руководить аспирантами, супервизорская деятельность должна быть пересмотрена. Кроме того, студент должен приложить все усилия и энергию, чтобы попытаться решить проблему самостоятельно, прежде чем обсуждать ее с профессором.

5. Сотрудничество. Профессор станет первым союзником (партнером, соратником) студента в выполнении работы. И студент должен идти к профессору всякий раз, когда возникают какие-либо проблемы или непредвиденные обстоятельства, связанные с работой на этом пути.Основа сотрудничества – общение. Это вполне нормально, что студенты стараются не беспокоить профессора, хотя большую часть времени профессор может решить проблему быстрее, чем любой другой человек. И профессор, и студент должны рассматривать рабочие отношения как командную работу.

6. Поощрение. Профессор всегда должен поддерживать ученика (в лучшем позитивном отношении), особенно в те моменты, когда дела идут не так, как ожидалось.

Есть много бедствий, которые могут произойти во время докторской работы.Я слышал (даже сам!) Такие фазы, как: «Я собираюсь оставить диссертацию». «Это мой последний день – я этого не вынесу!» В такие моменты руководитель должен быть первым, кто будет поощрять ученика продолжать работу, поддерживать хорошее настроение и помогать возродить интерес и энтузиазм к продолжению работы. Супервайзер должен быть тренером ученика не только в академическом смысле. Когда что-то идет не так, студент часто думает, что его проблемы беспокоят профессора; в большинстве случаев это не так, и профессор – первый и лучший советник для студента.

7. Устранение неточностей. Студент обсудит с профессором любые возможные несоответствия критериев, которые могут возникнуть при разработке работы. Студент будет подчиняться решениям профессора, решениям, которые будут результатом предварительного обсуждения.

Когда появляются расхождения, лучший способ достичь соглашения – это обсуждение, обсуждение и обсуждение, а затем достижение соглашения. Иногда несоответствия возникают из-за того, что кто-то терпит неудачу: профессор в руководстве или студент в исполнении.В таких случаях, прежде чем начинать обсуждение, первым делом должно быть общение, попытка объяснить, что произошло.

Несоблюдение этого правила вызовет сильное взаимное недоверие, которое может закончиться взаимным враждебным отношением, которое, в свою очередь, может привести к провалу проекта.

8. Передача знаний. Студент должен осознавать, что, приняв руководство профессора, он становится важным звеном в распространении знаний, ранее накопленных профессором.Профессор постарается приложить все усилия, чтобы сделать работу студента актуальной на международном уровне, что также является работой профессора.

В современном обществе передача знаний важна как никогда, поэтому и преподаватель, и студент должны исходить из того, что одной из основных целей их исследовательской работы является максимально возможное содействие передаче полученных знаний обществу. . Это можно сделать с помощью научных статей, патентов, побочных продуктов – и научное обнародование сегодня является обязательным.Эта задача стала проще благодаря социальным сетям. Согласно исследованию PLOS One, проведенному в 2016 году, даже при использовании социальных сетей в личных интересах ученые, которые имеют большое влияние в социальных сетях, чаще упоминаются в академических показателях.

В этих усилиях по распространению знаний студент играет важную роль в качестве основного связующего звена между профессором и будущими студентами.

9. Профессиональное проектирование. Профессор должен осознавать, что независимо от того, сколько он или она дает студенту, этот студент вкладывает в руки профессора несколько лет своей жизни, в момент их большего физического и интеллектуального великолепия.Профессор будет стремиться к лучшему профессиональному видению, которое он или она может предоставить студенту.

Чем лучше будущее студента, тем лучше будущее их обоих. Один хорошо продвинутый студент – лучший способ для профессора обеспечить будущие научные сети, будущее сотрудничество и будущие проекты. Сегодняшние студенты должны быть будущими партнерами. Продвигать своих учеников – это на самом деле способ продвигать себя.

10. Отношения навсегда. Профессор с момента принятия студента должен быть их наставником навсегда.И студент должен ожидать и просить совета и помощи от профессора для развития своей дальнейшей профессиональной карьеры.

Если оба умные люди (что предполагается), они будут пытаться поддерживать навсегда эти отношения наставника / наставника. Со временем студент мог даже играть роль наставника со своим бывшим профессором. Оба они будут расти личностно и профессионально, и это позволит им помогать друг другу. Если отношения будут равноправными с самого начала, с годами, они будут еще более эгалитарными, если это возможно.Такие отношения могут способствовать установлению связей между сильными отцом / матерью и сыном или дочерью. И это может быть одним из лучших способов обогатить личную жизнь обоих.

Если и преподаватель, и студент соблюдают эти простые правила, им будет сложно не завершить работу успешно и построить отношения, которые продлятся намного дольше, чем продолжительность этого первого проекта.

Благодарности

Я хотел бы поблагодарить ассистента профессора Софию Ципас за ее помощь в редактировании этого текста.Она не была моей аспиранткой, но могла бы им стать.

Исследовательская группа профессора Торральбы использует различные платформы, чтобы узнавать о последних исследованиях, управлять своими исследованиями и связываться с исследователями со всего мира. Чаще всего используются ScienceDirect и Scopus от Elsevier, а также Web of Science и Google Scholar. Для управления цитированием они используют Mendeley Elsevier в дополнение к EndNote и Zotero.

Они также отслеживают влияние своих исследований нетрадиционными способами.Одним из инструментов для этого является Plum Analytics от Elsevier, который дает представление о том, как люди взаимодействуют с исследованиями в Интернете, например, в социальных сетях и в новостях. Elsevier интегрировала Plum Analytics в ScienceDirect, Scopus и другие исследовательские платформы.