Оао ржд кадровая политика – Кадровая политика ОАО "РЖД" - Санкт-Петербургское государственное бюджетное учреждение социального обслуживания населения

Содержание

Кадровая политика ОАО «РЖД» — курсовая работа

● управления социально-демографическими процессами (помощь семьям, строительство и содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение медицинского обслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).

1.3 Значение молодых специалистов в кадровой политике предприятия

На современном этапе социально-экономического развития одним из главных направлений кадровой политики является привлечение и закрепление на предприятии молодых специалистов — выпускников высших и средних специальных учебных заведений, соответствующих требованиям работодателей. Имея высокую общеобразовательную и специальную подготовку, обладая большим объемом теоретических знаний, молодые специалисты оказывают влияние на качество труда, темпы социального, технического и культурного прогресса.

Руководители должны оперативно реагировать на изменения рынка, прогнозировать с учетом внедрения новых технологий, совершенствовать систему управления, планировать потребности организации в персонале.

Актуальность набора молодых сотрудников обусловлена, во-первых, «старением» персонала предприятий, а во-вторых — повышением динамичности внешней среды (как известно, молодежь мобильна, быстро и легко обучаема, полна идей и готова к нововведениям). Однако мало привлечь к работе перспективных сотрудников, не менее важно удержать ценные кадры, закрепить их на предприятии.

Логика, заложенная в основу разработки методического инструментария кадровой политики для закрепления молодых специалистов на предприятии, заключается в следующем. Очевидно, что сохранение и развитие трудовых отношений между работодателем и молодым специалистом возможно, если выполняются два условия: работодатель удовлетворен качеством профессиональной подготовки молодого специалиста, а молодой специалист, в свою очередь, доволен качеством организации труда и мотивацией на занимаемом им рабочем месте.

Проблемой закрепления молодого специалиста на производстве часто является отсутствие программ адаптации персонала. Адаптация молодого специалиста – это не только приспособление к новым условиям жизнедеятельности, но и активное усвоение норм профессионального общения, трудовой дисциплины, производственных навыков, традиций трудового коллектива, то есть процесс вхождения в ту или иную социальную среду. Часто человеку не объясняют четко его функции на испытательный срок, не вводят в должность. Поэтому и не зря, по оценкам специалистов, его производительность труда составляет около 40%, а не 60-70%, как при программах адаптации. По статистике, больший процент ухода с работы происходит в период 2-5 месяцев работы – это как раз связано с отсутствием программ адаптации сотрудников.

Молодежь является важнейшим ресурсом компании и это основная составляющая воспроизводства рабочей силы.

Стратегию кадровой работы с молодым специалистом, подлежащую реализации в долгосрочном периоде, можно разработать, сопоставив результаты оценки удовлетворенности работодателя молодым специалистом и самого специалиста — своей работой.

Вывод: В данной главе мы рассмотрели сущность кадровой политики и определили, что кадровая политика – основное направление работы с персоналом, целенаправленная деятельность организации по управлению персонала. Но в современном, прогрессирующем мире, особую роль играет молодежь, как основа развития компании, как неотъемлемая часть производства. Поэтому организации важно удержать и заинтересовать молодых специалистов.

В связи с этим, в следующей главе проведем анализ кадровой политики для молодых специалистов холдинга ОАО «РЖД».

Глава 2. Анализ каровой политики для молодых специалистов холдинга ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика холдинга ОАО «РЖД»

Открытое акционерное общество «Российские железные дороги» входит в мировую тройку лидеров железнодорожных компаний. ОАО «РЖД» было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. 1 октября 2003 года – начало деятельности ОАО «РЖД». Учредителем и единственным акционером ОАО «РЖД» является Российская Федерация.

ОАО «РЖД» управляет 99% от общего объема железнодорожных путей в России, то есть в его ведении находятся 85,2 тыс. км магистралей страны.

В структуру холдинга входит одна главная компания – ОАО «РЖД», 65 дочерних предприятия и 62 зависимых общества. Российская Федерация – единственный акционер ОАО “РЖД”. То есть Правительством РФ назначается президент компании, а также раз в год утверждается совет директоров.

В начале своей деятельности ОАО «РЖД» получило от Министерства путей сообщения 987 предприятий, что означало практически полную передачу полномочий по управлению и обслуживанию железнодорожных путей и транспорта.

23 сентября 2003 года компанию возглавил Фадеев Геннадий Матвеевич, занимавший в тот период времени пост министра путей сообщения. Именно он начал первый этап реорганизации компании.
В июне 2005 года ему на смену пришел Якунин Владимир Иванович, который в дальнейшем завершил план по реформированию ОАО «РЖД».

В тот период доходы компании непрерывно росли, и она укрепила свои позиции на рынке железнодорожного транспорта. И только в период мирового финансового кризиса прибыльность ОАО «РЖД» несколько упала. Это было связано с сокращением количества грузовых перевозок, представляющих наиболее выгодное направление деятельности холдинга.

Виды деятельности:

грузовые перевозки;
пассажирские перевозки в дальнем сообщении;
пассажирские перевозки в пригородном сообщении;
предоставление услуг инфраструктуры;
предоставление услуг локомотивной тяги;
ремонт подвижного состава;
строительство объектов инфраструктуры; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

предоставление услуг социальной сферы.

«РЖД» работает сейчас в условиях безотделенческой структуры. Созданы дорожные дирекции инфраструктуры, формируется ее Центральная дирекция. Без серьезных сбоев и проблем проведены организационные кадровые мероприятия по внутреннему перемещению более пятисот тысяч работников.

Эффективность работы компании напрямую связана с качеством подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, набора молодых специалистов.

«РЖД» традиционно сотрудничает с 9 университетами путей сообщения, 47 техникумами и колледжами железнодорожного транспорта.

В 2010 г. в Компании в соответствии со Стратегией развития кадрового потенциала ОАО “РЖД” на период до 2015 года реализовывалась единая кадровая политика, направленная на повышение эффективности деятельности и вовлеченности персонала в реализацию корпоративных задач Холдинга.

Определяющим условием кадровой политики ОАО “РЖД” было и остается совершенствование профессиональных качеств руководителей, специалистов, привлечение и закрепление молодых специалистов на производстве.

2.2 Молодые специалисты в ОАО «РЖД»

Как и каждая компания, ОАО «РЖД» пытается обеспечить себе необходимое количество молодых работников, обладающих требуемыми профессиональными навыками и корпоративными компетенциями с целью содействия стратегическому развитию холдинга “РЖД” разделяющих ценности бренда “РЖД”.

Для холдинга ОАО «РЖД»( распоряжение ОАО “РЖД”от 04.05.2008№ 970р “Об утверждении Положения о молодом специалисте в ОАО “РЖД”) к молодым специалистам относятся выпускники образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования очной формы обучения в возрасте до тридцати лет, принятые на работу в ОАО “РЖД” (далее – выпускники):

после обучения на основе договора о целевой подготовке специалиста – в течение 3 месяцев после окончания образовательного учреждения;
на основании направления на работу, выданного образовательным учреждением по заявке подразделения ОАО “РЖД”, – в течение 3 месяцев после окончания учебы;

другие выпускники в год окончания образовательного учреждения.

Статус молодого специалиста – совокупность прав и обязанностей, возникающих у выпускника образовательного учреждения со дня заключения трудового договора с ОАО “РЖД”. Статус молодого специалиста действует в течение трех лет.

Статус молодого специалиста однократно продлевается (на период действия причины продления, но не более чем на 3 года, и до возраста, не превышающего полных тридцати лет) в случае:

призыва на военную службу;
направления на стажировку или обучение с отрывом от производства по основному месту работы;

направления в очную аспирантуру для подготовки и защиты кандидатской диссертации на срок не более трех лет;
длительного, более 3 месяцев, нахождения на больничном листе, в том числе по причине беременности и родов;
предоставления отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет.

Статус молодого специалиста до истечения срока его действия утрачивается в случае:

расторжения трудового договора по инициативе молодого специалиста;
расторжения трудового договора по инициативе работодателя по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством Российской Федерации

Выпускники принимаются на работу в ОАО “РЖД” на должности специалистов в соответствии с нормативными документами, устанавливающими соответствие между уровнем образования, специальностью и квалификацией по образованию и должностями в ОАО “РЖД”.

С каждым годом в ОАО «РЖД» проводятся конкурсы, конференции, реализуется программы для молодых специалистов, направленные на профессиональную подготовку, привлечение, закрепление молодых специалистов.

Конкурс «Новое звено» проводится с 2008 года с целью вовлечения молодежи в процесс инновационного развития ОАО «РЖД».Всего в 2008-2010 годах в конкурсе приняли участие более 2 500 молодых сотрудников филиалов и структурных подразделений, дочерних и зависимых обществ ОАО «РЖД», студентов и аспирантов вузов железнодорожного транспорта со всей страны. К участию в конкурсе допускаются проектные команды численностью не более 3 человек. В состав проектной команды могут входить работники аппарата управления, филиалов и других структурных подразделений.

Активно развивается сообщество молодежного актива Компании – Корпоративный клуб “Команда 2030”.Клуб стоит на трёх китах: корпоративность, компетентность, коммуникации. Он способствует формированию новой корпоративной культуры, создаёт единое информационное пространство, предоставляет молодёжи возможность развивать корпоративные и профессиональные компетенции. Формат клуба позволяет сотрудникам, проживающим в разных регионах, имеющим разное образование и опыт работы, получить равные шансы проявить себя. В 2011 году в рамках Клуба была проведена программа для молодых руководителей и представителей молодежного резерва “Лидеры перемен”, в которой приняли участие более 6500 молодых руководителей холдинга “РЖД”. 111 участников программы получили направление на обучение в Корпоративном университете ОАО “РЖД” в 2012 году.

Одним из приоритетов корпоративной молодежной политики ОАО “РЖД” является развитие международного молодежного сотрудничества. Программа “Молодые профессионалы” реализуется с 2010 года по инициативе президента ОАО “РЖД” Владимира Якунина и председателя правления АО “Германская железная дорога” доктора Рюдигера Грубе. Целями программы являются обмен опытом между молодыми руководителями и специалистами ОАО “РЖД” и АО “Германская железная дорога”, укрепление международного молодежного сотрудничества и целевое развитие молодых руководителей и специалистов с акцентом на международное взаимодействие.

В рамках Программы в 2010 году представители молодежи АО “Германская железная дорога” приняли участие в IV ежегодном Слете молодежи ОАО “РЖД”, а также была организована стажировка сотрудников ОАО “РЖД” в Германии. В 2011 году состоялась ответная стажировка молодых руководителей и специалистов АО “Германская железная дорога” на объектах холдинга “РЖД” в Москве, Санкт-Петербурге и Сочи. В сентябре 2011 года делегация АО “Германская железная дорога” приняла участие в работе международной секции V ежегодного Слета молодежи ОАО “РЖД”. В рамках программы состоялись серии встреч участников стажировок с членами правления ОАО “РЖД” и АО “Германская железная дорога”.

Для перспективных молодых работников, владеющих иностранными языками, компания активно развивает программы зарубежных стажировок. Молодые сотрудники знакомятся с опытом ведущих железнодорожных компаний Европы, проходят профессиональное обучение, посещают передовые железнодорожные объекты, получают опыт общения с зарубежными коллегами.

Активно развивается международное молодежное сотрудничество в рамках Рабочей группы Совета по железнодорожному транспорту государств-участников Содружества по работе с молодежью.

myunivercity.ru

Управление персоналом – Социальный блок – Годовой отчет ОАО «РЖД» за 2013 г.

/ Социальный блок / Управление персоналом

Персонал является определяющим фактором достижения стратегических целей
ОАО «РЖД».

В Компании реализуется Стратегия развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» на период
до 2015 года.

Основными стратегическими целями проводимой в ОАО «РЖД» политики в области управления трудовыми ресурсами являются повышение эффективности деятельности персонала и его вовлечение в реализацию корпоративных задач.

Значимым показателем эффективности реализации социально-кадровой политики Компании является вхождение ОАО «РЖД» в 2013 году в ТОП-5 наиболее привлекательных работодателей
в стране из числа компаний с государственным участием, оказывающих услуги населению
(по результатам исследования, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения).

В 2013 году в Компании проводилась планомерная работа по оптимизации численности на основе совершенствования бизнес-процессов, технологии работы и автоматизации трудоемких производственных процессов. По состоянию на 31 декабря 2013 г. списочная численность работников ОАО «РЖД» составила 902,7 тыс. человек. За год из Компании уволено 124,6 тыс. человек, принято 91,6 тыс. человек. Высвобождение численности в основном осуществлено за счет естественного оттока и выхода на пенсию лиц, достигших пенсионного возраста.

Укомплектованность персонала по Компании составила 97,6 % к штатному расписанию, уровень текучести персонала – 8,8 %.

За последние годы Компания «помолодела» – средний возраст работников снизился
с 40 до 39,3 лет. При этом почти треть сотрудников (27,8 %), моложе 30 лет, что является результатом целенаправленной реализации корпоративной молодежной политики.

39,3 лет

Средний возраст сотрудников

Возрастной состав работников, состоящих в списочном составе, %

В последнее десятилетие наблюдается значительный рост числа работников с высшим
и средним профессиональным образованием.

Доля работников с высшим образованием составляет

24,8 %

от общей численности персонала, увеличение
к началу года на 1,4 % (рост
с 2003 года составил 11,4 %) Доля работников со средним профессиональным образованием составляет

26,1 %

увеличение к началу года
на 0,2 % (рост с 2003 года составил 8,4 %)

Численность работников ОАО «РЖД»
по категориям персонала, %

ar2013.rzd.ru

2.1 Характеристика холдинга ОАО «РЖД». Кадровая политика ОАО “РЖД”

Оао «российские железные дороги» функциональная стратегия развития кадрового потенциала – Документ

Особенно остро это проявляется в регионах с высоким уровнем экономического развития – крупных промышленных центрах и мегаполисах, предлагающих как вчерашним выпускникам, так и опытным специалистам и квалифицированным рабочим несопоставимые с железной дорогой условия труда и уровень его компенсации. В этой связи ОАО «РЖД» не находится в числе лидеров рейтинга работодателей.

В порядке реализации целей развития Компании в сфере управления персоналом, основанных на преемственности опыта и системной организации работы с людьми, в 2005 году изменены структура и функции служб управления персоналом. Организация работы по подбору и расстановке кадров, профессиональной подготовке, аттестации и иным направлениям деятельности ориентированы на долгосрочные задачи, решаемые в соответствии со Стратегической программой развития ОАО «РЖД».

Обновлена нормативно-правовая база управления персоналом. Работа на этом направлении строится на основе утвержденного в 2004 году Положения об основах профессиональной службы руководителей и специалистов. В 2005 году издан приказ президента ОАО «РЖД» № 136 о должностях и рабочих профессиях в ОАО «РЖД», замещаемых специалистами с высшим и средним профессиональным образованием, утверждены положения об аттестации, резерве, молодых специалистах, системе дополнительного профессионального образования, внесены изменения в приказ о назначении и освобождении руководящих работников.

На основе проводимой работы кадровый потенциал не только сохранен, но и упрочен. Структура персонала за счет обучения имеющихся и приема новых высококвалифицированных работников в целом приближается к требованиям, обусловленным проводимыми корпоративными преобразованиями. Произошло повышение удельного веса руководителей и специалистов, имеющих высшее профессиональное образование. Только в 2005 г. на железные дороги принято 4,2 тыс. молодых специалистов – выпускников вузов и 4,6 тыс. выпускников учреждений среднего профессионального образования.

На основе системы бюджетирования Компания смогла рационально управлять затратами на оплату труда, не допуская снижения ее общего уровня. Изменениетарифной сетки в октябре 2003 года позволило повысить заработную плату по сети железных дорог на 12%, а по отдельным ведущим профессиям рабочих – до 24%. Действует механизм регулярной индексации и повышения реальной заработной платы в зависимости от роста производительности труда.

В 2005 г. покупательная емкость заработной платы работников основной деятельности железных дорог с учетом величины прожиточного минимума находилась по субъектам Российской Федерации в пределах от 2,3 до 6,5 потребительских корзин.

В 2004 г. был создан механизм формирования мотивационного бюджета филиалов ОАО «РЖД». Одной из целей его создания является адресное стимулирование работников за их персональный вклад в финансово-экономические результаты деятельности филиалов и их структурных подразделений. Новые подходы были реализованы и при внедрении системы мотивации труда руководителей различных уровней управления, учитывающей как производственно-финансовые показатели возглавляемых ими подразделений, так и индивидуальные результаты труда.

В 2005 году приведены к требованиям норм охраны труда 10,4 тыс. рабочих мест, на которых работает около 25 тыс. человек (111% от годового плана), улучшены условия труда на 16,9 тыс. рабочих мест с численностью работающих 54,8 тыс. человек (112% от плана).

Развитие кадрового потенциала находится в прямой зависимости от социальной политики ОАО «РЖД», эффективности ее реализации. Социальная сфера является важной составляющей жизнедеятельности и обеспечения устойчивой работы ОАО «РЖД». Расходы на содержание социальной сферы рассматриваются Компанией как инструмент повышения производственно-экономической эффективности, а формирование и развитие социального пакета – как элемент системы мотивации.

Компания обеспечивает социальную поддержку работников, повышает уровень и адресность предоставляемых социальных гарантий, развивает индивидуальные и корпоративные системы страхования социальных рисков.

Действует соглашение о социальном партнерстве открытого акционерного общества «Российские железные дороги» и ЦК Российского профессионального союза железнодорожников и транспортных строителей (Роспрофжел).

Утверждено Положение о негосударственном пенсионном обеспечении работников ОАО «РЖД», которое определяет условия возникновения и порядок реализации прав работников Компании на корпоративную пенсию. 340 тыс. работников ОАО «РЖД» вступили в корпоративную систему НПО, став участниками-вкладчиками.

Утверждена Концепция жилищной политики ОАО «РЖД» на 2005 – 2007 годы и на период до 2010 года, которая направлена на закрепление кадров, обеспечивающих производственно-технологический процесс, путем предоставления жилого помещения для проживания по найму на период работы по занимаемой должности (профессии), а также на позиционирование Компании на рынке труда путем оказания корпоративной поддержки работникам при улучшении ими жилищных условий за собственный счет.

Утверждена Концепция развития здравоохранения ОАО «РЖД». Разрабатывается целевая программа «Молодежь Компании 2006 – 2010 годы».

1.3. Проблемы и условия, осложняющие развитие кадрового

потенциала

На формирование кадрового потенциала Компании и всю последующую работу с персоналом оказывает влияние как внешняя, так и внутрикорпоративная среда.

1.3.1. Факторы внешней среды

Для развития кадрового потенциала особое значение в последнее время приобрели ряд факторов:

1. Ухудшение социодемографических показателей.

2. Обострение конкуренции на рынке транспортных услуг на фоне развития добывающих отраслей и системообразующих индустриальных секторов хозяйственного комплекса страны.

3. Снижение престижа некоторых железнодорожных профессий. Внешняя среда чутко реагирует на рейтинг зарплат (железные дороги находились на 8-9 местах в 2004-2005 гг.), оперативный и сменный характер труда, более высокий уровень требований, ответственности и нагрузки по сравнению с другими отраслями. Все это не способствует привлечению качественных кадровых ресурсов, снижает эффективность профориентационной работы.

4. Усиление конкуренции на рынке трудовых ресурсов между работодателями и ужесточение требований к качеству персонала после присоединения России к ВТО.

1.3.2. Факторы внутрикорпоративной среды

1. В условиях развития рынка транспортных услуг Компании нужны специалисты, способные ускорить внедрение новой техники и технологий, улучшить качество работы, повысить эффективность управления экономикой и финансами.

2. Темпы роста производительности труда в ОАО «РЖД» все еще отстают от темпов роста ряда других отраслей экономики, что сдерживает показатели реальной заработной платы и ограничивает эффективность мотивационного комплекса в сфере труда.

3. В Компании еще не сложилась оптимальная структура контингента, на некоторых производствах сохраняется значительная доля низкоквалифицированного, тяжелого ручного труда.

4. В отдельных филиалах и структурных подразделениях Компании допускаются нарушения производственной и трудовой дисциплины, требований безопасности движения, профессиональной этики и корпоративной культуры.

5. При формировании холдинговой Компании, создаваемые ДЗО будут связаны с ОАО «РЖД» имущественными и договорными отношениями, едиными целями развития и корпоративными ценностями.

6. В Компании требуется дальнейшее совершенствование системы подготовки сертифицированных специалистов, планирования развития карьеры и укрепления лояльности персонала.

1.3.3. Проблемные зоны и возможные риски

Остается немало проблемных зон в сфере формирования и использования человеческих ресурсов.

1. Недооценка в существующей системе управления роли нормативного планирования профессионального и квалификационного роста работников отдельных категорий.

2. Принижены роль и функции нормирования труда, существует отрыв зарплаты некоторых категорий работников от результатов труда.

3. Излишний акцент делается на мерах дисциплинарного воздействия в ущерб мотивационным механизмам, игнорируется роль работника не только как объекта, но и как сознательно действующего субъекта управления, не поддерживается должный баланс заинтересованности, самостоятельности и ответственности.

4. Не используются в полном объеме возможности работы по формированию кадрового резерва (отсутствие должной гласности, закрытость информации и другие).

5. Необходимо формирование системы более тесного взаимодействия между подразделениями Компании, выполняющими функции управления персоналом, правового регулирования труда, формирования организационно-штатной структуры, разработки системы оплаты труда и т.п.

6. Не отработана системная технология определения потребности в кадрах, в том числе по конкретным профессиям и должностям.

7. Требует совершенствования механизм взаимодействия Компании с образовательными учреждениями в сфере профессионального образования (развитие договорных отношений подготовки специалистов, распределение молодых специалистов, совершенствование программ обучения, видов специализации по основным железнодорожным специальностям).

8. Не проработаны меры по повышению конкурентоспособности ОАО «РЖД» на рынке труда.

В дополнение к указанным моментам, при определении путей совершенствования и развития системы управления персоналом холдинга «Российские железные дороги» необходимо обеспечить минимизацию отрицательного влияния ряда социально-экономических факторов. К таким факторам относятся следующие:

– сокращение численности населения страны, в том числе, трудоспособного возраста, особенно в регионах Сибири и Дальнего Востока;

– рост потребности развивающихся отраслей экономики в квалифицированных специалистах и рабочих, наличие структурной безработицы;

– ослабление позиций ОАО «РЖД» на рынке труда, сокращение разрыва в оплате труда между Компанией и другими отраслями;

– высокий удельный вес ручного, тяжелого и низкоквалифицированного труда на ремонте и содержании подвижного состава и других технических средств, в других обслуживающих и вспомогательных производствах.

Ряд проблем в сфере управления персоналом, требующих решения, возникает в ходе структурной реформы железнодорожного транспорта и в связи с обновлением материально-технической базы Компании. К таким проблемам необходимо отнести следующие:

– появление независимых организаций, действующих в сфере железнодорожного транспорта и конкурирующих с ОАО «РЖД» в сфере перевозок и на рынке труда;

– преобразование Компании в холдинг и образование дочерних и зависимых обществ, нуждающихся в эффективном управлении и контроле;

– обновление материально-технической базы Компании, в том числе, появление новых типов подвижного состава и иных технических средств, широкое внедрение информационных технологий.

Указанные проблемы требуют нового подхода к подбору, расстановке и повышению компетентности персонала Компании.Так, возникает потребность:

– в специалистах, востребованных и в других отраслях экономики – в сфере маркетинга и организации продаж, информационных технологий, экономики и финансов, юриспруденции, менеджмента;

– в руководителях и специалистах, способных обеспечивать управление дочерними и зависимыми обществами с учетом специфики корпоративных отношений;

– в повышении квалификации технических специалистов для работы с новыми типами подвижного состава и технических средств;

– в формировании корпоративной управленческой культуры.

Как представляется, основное внимание сегодня должно быть привлечено к повышению конкурентоспособности компаний Холдинга на рынке труда. Главные факторы, определяющие выбор работодателя потенциальным работником – это содержание работы, организация и условия труда, уровень компенсации, морально-психологический климат и стиль руководства, возможность долгосрочного планирования карьеры и профессионального роста.

Принципиально важная задача, реализацию которой необходимо обеспечить в ходе совершенствования корпоративной системы управления персоналом – это декомпозиция стратегических целей Компании на уровень каждого отдельного работника на основе миссии ОАО «РЖД» и общекорпоративных ценностей. Управление персоналом – один из инструментов, обеспечивающих консолидацию работников и развитие единой корпоративной культуры.

Актуальным становится переход к стратегическому управлению человеческими ресурсами ОАО «РЖД», выявляющему тенденции не только внутренней, но и внешней среды, риски и опасности, которые способны изменить ход событий и ожидаемый результат деятельности (рис. 1).

ОАО «РЖД»

Внешние кадровые

риски

Внутренние кадровые риски

ухудшение качества трудовых ресурсов и несоответствия их потребностям Компании

снижение притока новых кадров начиная с 2007 г. вследствие демографического кризиса начала 1990-х годов

ухудшение структуры и качества трудоспособного населения вследствие происходящих демографических процессов в обществе, особенно в регионах Сибири и Дальнего Востока

усиление диспропорций в структуре трудоспособного населения (например, снижение привлекательности технических специальностей и избыток специалистов с экономическим и юридическим образованием)

снижение конкурентоспособности заработной платы работников Компании по сравнению с другими отраслями

старение кадрового состава и дальнейшее увеличение числа работников предпенсионного возраста

несоответствие профессионального уровня персонала новым поставленным целям и задачам Компании

отток высококвалифицированных кадров вследствие недостаточной мотивации

снижение уровня исполнительской дисциплины, правил внутреннего распорядка и нарушения внутрикорпоративных этических норм

снижение привлекательности профессий, связанных с железнодорожным транспортом, в т.ч. в связи с тяжелыми условиями труда

снижение уровня подготовки в средних профессиональных учебных заведениях

Примечание:

долгосрочные риски помечены жирным шрифтом;

среднесрочные риски помечены курсивом;

текущие риски помечены обычным шрифтом

Рис. 1. Структура внешних и внутренних

кадровых рисков ОАО «РЖД»

1.4. Стратегические потребности в развитии

кадрового потенциала

Ставка на человеческий фактор как условие реализации стратегических целей и миссии Компании предусматривает дальнейшее совершенствование основных функциональных направлений деятельности каждого из ее подразделений на основе профессиональных качеств каждого ее работника в рамках эффективной системы управления развитием кадрового потенциала Компании.

Соответственно этомув рамках общих долгосрочных задач обосновываются смысл и очередность формирования стратегических задач и функций корпоративных структур и хозяйств.

Условием решения задач, связанных с развитием кадрового потенциала Компании, должна стать уточненная целеориентированная идеология работы с кадрами.

Кадровый ресурс как фактор реализации стратегических задач Компании основывается на связи управленческих функций корпоративных структур и хозяйств с конкретной технологией работы с людьми, обязательным соблюдением баланса корпоративных и личных интересов, системным видением проблем и способов их решения.

Важнообращение к человеку как полноправному субъекту производственного процесса, труженику и личности: Компания обязана не только требовать с него определенной самоотдачи, но и нести перед ним и адекватно наращивать социальную, граждански мотивированную ответственность, выбирать оптимальную линию поведения при постановке и решении программных задач, подборе и подготовке кадров для нужд своей производственной структуры.

Кадровый ресурс как источник инновационного развития предполагает определение приоритетов и ответственности всех сторон в организации целевого обучения в профессиональных учебных заведениях, в подборе инженерно-технических работников или других категорий персонала – финансистов, экономистов, юристов, управленцев, при работе с молодыми специалистами в области повышения квалификации, аттестации персонала и связанных с ней кадровых перемещений.

Кадровый ресурс является основой достижения качества в работе. Задача формирования качественно нового профессионального уровня управления персоналом состоит в создании универсальных показателей качества работы на каждом из направлений деятельности корпоративных структур и хозяйств. Показатели должны соотносить традиционно используемые измерители, характеристики состава работников с производственно-экономическими результатами деятельности ОАО «РЖД».

Кадровый ресурс является определяющим для повышения безопасности перевозок и производственной безопасности. Задача заключается в повышении дисциплины труда, совершенствовании профессиональных навыков работы, тренировки готовности к предотвращению внештатных ситуаций, обеспечении согласованности действий смежных служб по недопущению возникновения аварийных ситуаций. Ведущая роль должна принадлежать долгосрочным действиям Компании по внедрению новой техники и прогрессивных технологий, улучшению условий труда, подготовке квалифицированного персонала.

Человеческие ресурсы должны оцениваться как долгосрочный капитал, источник устойчивого инновационного развития Компании.

II. МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ РАЗВИТИЯ

КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

Основными принципами корпоративной системы развития кадрового потенциала Компании будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики, в т.ч. и для работников ДЗО.

textarchive.ru

Оао ржд кадровая политика – Кадровая политика ОАО “РЖД”

Кадровая политика ОАО «РЖД» — курсовая работа

1.3 Значение молодых специалистов в кадровой политике предприятия

Глава 2. Анализ каровой политики для молодых специалистов холдинга ОАО «РЖД»

2.1 Характеристика холдинга ОАО «РЖД»

2.2 Молодые специалисты в ОАО «РЖД»

Управление персоналом – Социальный блок – Годовой отчет ОАО «РЖД» за 2013 г.

2.1 Характеристика холдинга ОАО «РЖД». Кадровая политика ОАО “РЖД”

Похожие главы из других работ:

Бюджетирование как инструмент стратегического управления предприятиями металлургического холдинга

3. Анализ экономической деятельности холдинга ОАО “РЖД”

3.4 Разработка параметров “дерева целей” холдинга

3.1 Характеристика холдинга «Объединенные кондитеры»

3.2 Конкуренция и конкурентные стратегии холдинга «Объединенные кондитеры»

4.Разработка конкурентных стратегий для холдинга «Объединенные кондитеры»

2. ОЦЕНКА КАДРОВОГО СОСТАВА ОАО “АМКОДОР” – УПРАВЛЯЮЩАЯ КОМПАНИЯ ХОЛДИНГА”

– Формирование реестра сфер бизнеса холдинга «Sky Group»

2.3 Формирование реестра сфер бизнеса холдинга “Sky Group”

2.4 Стратегические группы сфер бизнеса холдинга “Sky Group”

2.5. Организационная структура управления холдинга “Sky Group”

3.1 Органы управления холдинга «Sky Group»

2.1 История создания и развития холдинга “Натур Продукт”

2.2 Стратегический анализ среды холдинга

2.1 Общая характеристика металлургического холдинга

Оао «российские железные дороги» функциональная стратегия развития кадрового потенциала – Документ

Оставить комментарий Отменить ответ