Организация управление и планирование в строительстве: Организация, планирование и управление строительством

Содержание

Организация, планирование и управление строительством

Text Selection Widget

ПРОИЗВОДСТВО

›   Развитие   ›   Организация, планирование и управление строительством

Раздел I

ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ СТРОИТЕЛЬСТВА И ИНВЕСТИЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

Глава 1 Общие положения.

1.1 Основные термины и их определения

1.2 Классификация строительных объектов

1.3 Нормативная база и техническое регулирование в строительстве

1.4 Формы организации производства

1.5 Организационные формы управления строительством

1.6 Развитие организационных форм в строительстве

Глава 2 Инвестиционная деятельность в строительстве.

2.1 Субъекты инвестиционной деятельности

2.2 Жизненный цикл инвестиционного проекта

2.3 Инвестиционный проект

2.4 Выполнение работ по реализации инвестиционно-строительного проекта

2.5 Инвестиционный контракт

2.6 Виды строительных контрактов

Глава 3 Система заказчика и его функции.

3.1 Статус заказчика-застройщика.

3.2 Задачи заказчика-застройщика.

3.3 Функции заказчика-застройщика.

3.4 Строительный надзор заказчика при возведении зданий и сооружений

Глава 4 Государственное регулирование строительного производства.

4.1 Система строительного надзора.

4.2 Государственный строительный надзор

4.3 Регламент проведения государственного строительного надзора

Глава 5 Подрядные торги и анализ тендерной документации.

5.1 Механизм проведения подрядных торгов

5.2 Оценка результатов торга

5.3 Порядок заключения контрактов по результатам торгов

Раздел II
СТРОИТЕЛЬНЫЕ СИСТЕМЫ И ДЕВЕЛОПМЕНТ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ

Глава 6 Организационные структуры управления в строительной отрасли.

6.1 Иерархические взаимосвязи в структурах управления

6.2 Линейная структура

6.3 Функциональная структура

6.4 Линейно-функциональная структура

6.5 Матричная структура

6.6 Программно-целевая структура.

6.7 Дивизиональная структура

Глава 7 Структура управления строительным предприятием.

7.1 Классификация строительных предприятий

7.2 Миссия строительной организации (предприятия)

7.3 Организационные структуры управления

7.4 Принципы формирования структуры строительных предприятий (организаций)

Глава 8 Девелоперская деятельность строительных компаний.

8.1 Понятие о девелопменте

8.2 Виды девелопмента.

8.3 Стадии девелопмента

8.4 Формирование концепции проекта и профессиональной команды

8.5 Маркетинг объектов недвижимости

Глава 9 Саморегулируемые организации в строительстве.

9.1 Понятия и правила саморегулирования в строительной отрасли

9.2 Основные цели деятельности саморегулируемых организаций

9.3 Основные требования к претендентам на получение статуса саморегулируемой организации

9.4 Компенсационный фонд саморегулируемой организации

9.5 Требования к выдаче свидетельств о допуске к работам

9.

6 Документы саморегулируемой организации

Глава 10 Особые условия при организации строительных работ.

10.1 Дестабилизирующие факторы при возведении объектов

10.2 Стесненные условия производства работ

10.3 Мобильные строительные организации

10.4 Организация вахтового метода работ в строительстве

 

Глава 11 Современные подходы к управлению проектами.

11.1 Понятие об управлении проектами

11.2 Функции управления проектами

 

Раздел III

ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТИРОВАНИЯ И ПОДГОТОВКИ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА

Глава 12 Системы подготовки строительного производства.

12.1 Понятие о подготовке строительного производства

12.2 Общая организационно-техническая подготовка

12.3 Подготовка к строительству объекта

12.4 Подготовка к производству строительно-монтажных работ

12.5 Классификация подготовки строительства по стадиям

 

 

Глава 13 Организация проектных работ.

13.1 Инженерные изыскания

13. 2 Исходно-разрешительная документация для проектирования

13.3 Специфика проектирования строительных объектов

13.4 Оценка инвестиционно-строительного проекта с учетом риска и неопределенности

13.5 Этапы осуществления проекта

13.6 Регламентация проектной деятельности

Глава 14 Постпроектные мероприятия.

14.1 Государственная экспертиза и её назначение

14.2 Законодательная база государственной экспертизы проектной документации

14.3 Порядок проведения государственной экспертизы проектной документации и результатов инженерных изысканий

14.4 Негосударственная экспертиза результатов инженерных изысканий и проектной документации

14.5 Экологическая экспертиза

14.6 Контроль качества проектной документации подрядной организацией

14.7 Разрешение на строительство

14.8 Организация авторского надзора

Глава 15 Организационно-технологическая документация.

15.1 Проект организации строительства

15.1.2 Состав и содержание ПОС

15.

1.3 Календарное планирование в ПОС

15.1.4 Технико-экономические показатели ПОС

15.2 Проект производства работ

15.2.2 Определение нормативной продолжительности возведения объекта

15.2.3 Разработка календарного плана производства работ по объекту

15.2.4 Определение состава (номенклатуры), объемов, трудоемкости и машиноёмкости работ

15.2.5 Выбор рациональных способов выполнения основных СМР

15.2.6 Определение продолжительности выполнения работ

15.2.7 Построение организационно-технологической модели возведения объекта

15.2.8 График распределения рабочих кадров на объекте

15.2.9 Определение потребности в строительных машинах и механизмах

15.2.10 Определение потребности в основных строительных материалах, конструкциях, деталях и полуфабрикатах

15.2.11 Технико-экономические показатели по ППР и их сравнительный анализ

15.2.12 Оценка экономического эффекта в сфере деятельности подрядной организации от сокращения продолжительности строительства

 

Раздел IV

МОДЕЛИРОВАНИЕ СТРОИТЕЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ

Глава 16 Моделирование в строительстве.

16.1 Модели сложных систем

16.2 Классификация видов моделирования систем

16.3 Модели организации строительного производства

Глава 19 Календарное планирование строительства

19.1 Общая постановка задачи календарного планирования

19.2 Виды календарных планов в строительстве

19.3 Календарные планы строительства комплексов зданий и сооружений

19.3.2 Организационное и календарное планирование строительства жилых комплексов

19.3.3 Календарное планирование строительства промышленных предприятий

19.4 Календарное планирование строительства отдельных зданий и сооружений

19.4.2 Календарное планирование строительства промышленных здании

19.4.3 Календарное планирование строительства жилых и общественных зданий

Глава 17 Основные принципы поточной организации производства и особенности строительных потоков

17.1 Сущность и общие положения поточного строительства

17.2 Параметры строительных потоков

17.3 Классификация строительных потоков

17. 4 Расчет параметров неритмичных потоков

17.5 Расчет параметров потоков с использованием матриц

17.6 Оценка качества строительных потоков и некоторые способы их оптимизации

17.7 Взаимоувязка структуры строительных потоков разных уровней

Глава 20 Строительные генеральные планы

20.1 Назначение, виды и общие принципы разработки строительных генеральных планов

20.2 Проектирование объектного строительного генерального плана

20.2.2 Привязка монтажных кранов

20.2.3 Организация приобъектных складов

20.2.4 Проектирование построечных автодорог

20.2.5 Мобильные (инвентарные) здания и сооружения

20.2.6 Временное водоснабжение строительной площадки

20.2.7 Временное водоотведение

20.2.8 Временное электроснабжение строительной площадки

20.2.9 Определение расхода сжатого воздуха

20.2.10 Размещение элементов временного хозяйства на строительной площадке

20.3 Разработка общеплощадочного стройгенплана комплекса

Глава 18 Сетевое моделирование строительного производства

18.

1 Элементы сетевых графиков

18.2 Правила построения сетевых графиков

18.3 Расчет сетевых графиков

18.4 Оптимизация сетевых графиков

18.5 Разработка комплексных укрупненных сетевых графиков

18.5.2 Проектирование сетевых моделей в составе ПОС

18.5.3 Исходные данные для разработки КУСГ

18.5.4 Расчет и корректировка КУСГ

18.6 Новые типы сетевых моделей

18.6.2 Альтернативные сетевые модели

18.6.3 Обобщенные сетевые модели

18.6.4 Детерминированные и вероятностные сети

Раздел V

РЕСУРСНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРОИТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА

Глава 21 Материально-техническая база строительства

21.1 Общие понятия

21.2 Организация материально-технической базы

 

 

Глава 22 Обеспечение строительного производства материалами, конструкциями, полуфабрикатами и изделиями

22.1 Логистика в строительном производстве

22.2 Материальные ресурсы строительства

22.3 Нормирование расхода строительных материалов, изделий и конструкций

22. 4 Определение потребности в материальных ресурсах

22.5 Организация поставки материально-технических ресурсов

22.6 Система производственно-технологической комплектации в строительстве

22.7 Управление производственно-технологической комплектации

22.8 Учет и контроль расхода строительных материалов

Глава 23 Производственная и техническая эксплуатация строительных машин

23.1 Общие положения

23.2 Расчет эксплуатационной производительности и потребного числа строительных машин

23.3 Показатели механизации строительного производства и использования парка строительных машин

23.4 Организационные формы эксплуатации машинного парка

23.5. Оперативное управление работой парка строительных машин

23.6 Применение математических методов при выборе оптимальных решений использования и развития парка строительных машин

23.7 Формы расчетов и взаимоотношения строительных организаций с управлениями механизации

23.8 Экономическая эффективность применения средств механизации

23. 9 Технико-экономическая оценка вариантов механизации

Глава 24 Организация транспорта в строительстве

24.1 Общие положения

24.2 Виды транспорта, их классификация и структура

24.3 Железнодорожный транспорт

24.4 Автомобильный транспорт

24.5 Водный транспорт

24.6 Воздушный транспорт

24.7 Выбор вида транспорта

24.8 Особенности использования автотранспорта в строительстве

24.9 Автоматизированная система планирования и управления работой автотранспорта

24.10 Применение математических методов в решении задач по организации работы автотранспорта

24.11 Организация технического обслуживания и ремонта автомобилей

Раздел VI

Производственное планирование

Глава 25 Основы планирования в строительной деятельности

25.1 Виды планов

25.2 Общие положения производственного планирования строительства объекта

25.3 Оперативное планирование строительного производства

25.3.1 Задачи оперативного планирования

25. 3.2 Общие принципы составления недельно-суточного плана производства строительно-монтажных работ

25.3.3 Разработка месячных оперативных планов

25.4 Лизинг в системе планирования строительного производства

25.5 Диспетчеризация в строительстве

25.5.1 Техника управления

25.5.2 Специальные средства оргтехники в оперативном управлении

25.5.3 Средства оперативной производственной связи

25.5.4 Интегрированные компьютерные системы управления

25.6 Первичная организационная документация по учету строительно-монтажных работ

25.6.1 Акт о приемке выполненных работ (форма № КС-2)

25.6.2 Справка о стоимости выполненных работ и затрат (форма № КС-3)

25.6.3 Общий журнал работ (форма № КС-6)

25.6.4 Журнал учета выполненных работ (форма № КС-6а)

25.6.5 Акт о сдаче в эксплуатацию временного (нетитульного) сооружения (форма № КС-8

25.6.6 Акт о разборке временных (нетитульных) сооружений (форма №КС-9)

25.6.7 Акт об оценке подлежащих сносу (переносу) зданий, строений, сооружений и насаждений (форма № КС-10)

Раздел VII

Организация реконструктивных работ

Глава 26 Реконструкция промышленных предприятий

26. 1 Значение и роль реконструкции промышленных предприятий

26.2 Виды реконструкции промышленных предприятий и их технико-экономическое особенности

26.3 Особенности реконструкции промышленных предприятий

26.4 Особенности проектирования организации строительства в условиях реконструкции и расширения промышленных предприятий

26.5 Экономические особенности реконструкции действующих промышленных предприятий

26.6 Оценка эффективности реконструкции действующих промышленных предприятий

Глава 27 Реконструкция жилых объектов и жилых территорий

27.1 Рынок реконструктивных работ в жилищном строительстве

27.2 Методы и последовательность оценки эффективности реконструкции жилых домов

27.3 Организация технического обслуживания текущего и капитального ремонта жилищного фонда

27.3.1 Показатели качества зданий

27.3.2 Оценка качества зданий

27.3.3 Система технического осмотра жилых зданий

27.3.4 Организация и планирование текущего ремонта

27. 3.5 Организация и планирование капитального ремонта

Глава 28 Реконструкция общественных зданий

Раздел VIII

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННЫМИ И СТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРОЦЕССАМИ

И ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Глава 29 Системный подход в управлении строительством

29.1 Понятие системы и управления

29.2 Роль информации в управлении

29.3 Функции и методы управления

29.4 Сущность менеджмента и управления строительным предприятием

29.5 Соотношение понятий “менеджмент” и “управление”

29.6 Возникновение системного управления

29.7 Законы и закономерности менеджмента

29.8 Процесс управления

Глава 30 Факторы риска инвестиционно-строительного проекта и их воздействие при его реализации

 

Глава 31 Управление сроками создания строительных объектов

 

Глава 32 Практическое применение экономико-математических методов в управлении строительным производством

 

Глава 33 Решение как продукт управленческого труда

 

Глава 34 Роль руководителя в принятии и реализации решения

Раздел IX

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА СТРОИТЕЛЬСТВА

Глава 35 Проблема повышения качества продукции строительного производства

35. 1 Основные понятия

35.2 Установление нормативного уровня качества продукции

35.3 Основы организации контроля качества

35.3.1 Внутренний контроль качества

35.3.2 Внешний контроль качества

Глава 36 Качество как объект управления

36.1 Становление и развитие менеджмента качества

36.2 Теоретические и концептуальные положения в управлении качеством строительства

36.3 Комплексная система управления качеством строительной продукции

36.4 Функции комплексной системы управления качеством строительной продукции

36.5 Взаимосвязь общего менеджмента и менеджмента качества

36.6 Управление на основе версии стандартов ИСО 9000:2000

36.7 Понятие сертификации продукции

36.8 Этапы проведения сертификации систем качества

Раздел X

СДАЧА И ПРИЁМКА В ЭКСПЛУАТАЦИЮ ОБЪЕКТОВ НЕДВИЖИМОСТИ

Глава 37 Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов недвижимости

37.1 Ввод объектов в эксплуатацию

37.2 Законодательная основа взаимодействия заказчика и подрядчика после сдачи объекта в эксплуатацию

ООО «HONNEUR»

127018, г. Москва, м. Марьина роща,

1-я Ямская улица, 10

Производство

Продукция/Услуги

Карьера

Поставщикам

О Компании

Контакты

Электронная почта:

[email protected]

Телефон приемной:

+7 (926)

Карта проезда

Деятельность

Развитие

© 2008—2022, ООО «HONNEUR»

Организация, управление и планирование в строительстве

 

СД. 10


«Организация, управление и планирование в строительстве»

 

Контрольные вопросы

1. Цели и задачи дисциплины «Организация, управление и планирование в строительстве» и что должен уметь и знать инженер-строитель после ее изучения.
2. Сущность понятий «новое строительство», «реконструкция», «расширение», «техническое перевооружение» и «капитальный ремонт».
3. Система подготовки строительного производства, ее этапы и их содержание.
4. Сущность понятий «инвестор», «девелопер», «заказчик», «застройщик», «генподрядчик», «субподрядчик», «проектировщик», «поставщик».
5. Организационно-технологическое проектирование. Состав ПОС и ППР, порядок их разработки.
6. Технологические модели строительства объектов: линейный график, циклограмма, сетевой график.
7. Сущность поточного метода строительства. Классификация потоков по структуре и виду продукции, ритмичности, продолжительности.
8. Расчетные параметры потока: временные, организационные и пространственные.
9. Ритм работы бригады и шаг потока. Периоды развития потока и продолжительность строительства.
10. Равноритимичный и краткоритмичный  потоки. Показатели равномерности потока по числу рабочих и во времени.
11. Неритмичные потоки: с однородным и с неоднородным изменением ритма.
12. Календарный план производства работ по строительству объекта: левая и правая части, их содержание.
13. Календарный план строительства комплекса зданий и сооружений, его отличительные особенности.
14. Особенности календарного планирования строительного производства при реконструкции.
15. Сетевое моделирование. Основные правила построения сетевых графиков.
16. Критический путь, его свойства с учетом продолжительности работы ведущих механизмов и трудоемкости работ.
17. Оптимизация сетевого графика по количеству рабочих.
18. Оптимизация сетевого графика по времени или продолжительности строительства.
19. Стройгенплан: привязка монтажных механизмов, временной дороги и площадки для складирования.
20. Стройгенплан: назначение и виды. Содержание объектного стройгенплана.
21. Стройгенплан: расчет потребности во временных зданиях и сооружениях.
22. Стройгенплан: временное водо – и энергоснабжение строительства.
23. Материально-техническая база строительства: понятие, структура, состав, организационные формы.
24. Задачи и функции подразделений производственно-технологической комплектации. Структура УПТК и ПКБ.
25. Организация парка строительных машин и формы его эксплуатации.
26. Показатели механизации, механовооруженности и энерговооруженности.
27. Виды транспорта в строительстве. Сущность понятий «объем перевозок», «грузопоток», «грузооборот».
28. Планирование строительного производства. Производственная программа и производственная мощность.
29. Планирование технического развития строительной организации.
30. Планирование себестоимости строительно-монтажных работ по статьям себестоимости.
31. Задел и незавершенное строительство. Особенности определения задела в жилищно-гражданском и промышленном строительстве.
32. Бизнес-планирование в строительстве. Структура и содержание бизнес-плана.
33. Лизинговый бизнес в строительстве. Виды, факторы и предпосылки лизинга.
34. Управление в строительстве. Система управления и механизм ее работы.
35. Организационные структуры управления: линейная, линейно-функциональная, матричная и проектная.
36. Концентрация, специализация, комбинирование и кооперация в строительстве.
37. Управление качеством строительной продукции. Уровни формирования качества.
38. Система управления качеством в строительных организациях, соответствующая требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2001.
39. Производственный контроль качества: виды контроля и их содержание.
40. Входной контроль проектной документации и его содержание.
41. Входной контроль строительных материалов и конструкций.
42. Порядок освидетельствования скрытых работ и приемки ответственных конструкций.
43. Операционный контроль качества строительно-монтажных работ.
44. Технический надзор заказчика и его функции при строительстве зданий сооружений.
45. Авторский надзор за строительством зданий и сооружений.
46. Государственный строительный надзор и его функции.
47. Оценка качества отдельных видов СМР и его конечной продукции.
48. Порядок проведения государственной экспертизы проектной документации.
49. Порядок выдачи разрешения на строительство.
50. Выдача разрешения на строительство объекта.
51. Выдача разрешения на ввод объекта в эксплуатацию.
52. Виды саморегулируемых организаций и приобретение статуса СРО.
53. Основные цели саморегулируемых организаций и содержание их деятельности.
54. Требования к некоммерческой организации, необходимые для приобретения статуса СРО.
55. Допуск к работам, которые оказывают влияние на безопасность объектов капитального строительства.
56. Административные штрафы за нарушение требований проектной документации и нормативных документов.
57. Административные штрафы за нарушение установленного порядка строительства.
58. Организация и проведение подрядных торгов в строительстве.
59. Проектирование. Проект. Стадии проектирования. Организационная структура проектного института.
60. Роль и значение изобретательства и рационализаторства в ускорении научно-технического прогресса в строительстве.

Методы улучшения организации строительства и планирования

Автор: Фетисов Александр Николаевич

Рубрика: Архитектура, дизайн и строительство

Опубликовано в Молодой учёный №19 (309) май 2020 г.

Дата публикации: 05.05.2020 2020-05-05

Статья просмотрена: 2081 раз

Скачать электронную версию

Скачать Часть 1 (pdf)

Библиографическое описание:

Фетисов, А. Н. Методы улучшения организации строительства и планирования / А. Н. Фетисов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2020. — № 19 (309). — С. 81-83. — URL: https://moluch.ru/archive/309/69634/ (дата обращения: 16.09.2022).



Важнейшей частью организации строительного производства на всех уровнях принято считать планирование. В конечном счете, строительство здания или сооружения представляет собой комбинацию взаимосвязанных строительных процессов, которые выполняются в определенном технологическом порядке. Важнейшей частью строительства является определение правильных методов организации строительства и тщательное планирование каждого его этапа.

Ключевые слова: организация строительства, планирование, управление, методы.

Научная новизна статьи. Были рассмотрены современные методы по улучшению организации строительства с точки зрения более тщательного планирования проекта и эффективности использования рабочего время.

Цель работы. Выявление современных методов по улучшению организации и планирования строительства.

Задачи. Изучение современных методов по улучшению организации строительства, их анализ и предложение наиболее эффективного комплекса методов.

Объект исследования. Процесс строительства на этапе планирования.

Предмет исследования. Методы улучшения организации и планирования строительства.

Текущее и оперативное планирование, а также организация текущей деятельности ведущих иностранных компаний являются обязанностью руководителей структурных подразделений, которые определяют средства и методы для достижения целей на будущее. Основой стратегического и тактического планирования в западных странах является создание финансовых программ (бюджетов) компании, которые предусматривают развитие производства в соответствии с запланированным уровнем качества продукции и прогнозами продаж. Глобальная стратегия планов направлена на постоянное расширение производственных мощностей, нового здания, исследований и разработок новых продуктов и улучшение их качественных характеристик.

Если наблюдать за статистикой, то наиболее популярными объектами строительства на 2019 год являются многофункциональные жилые комплексы. [2] На этой основе возникает необходимость в эффективной организации строительного производства. Основными критериями оценки эффективности являются: максимальная рентабельность, минимальные затраты времени и ресурсов, отсутствие перерывов в строительстве.

Существует множество методов оптимизации планирования.

Планирование зарекомендовало себя благодаря простоте процесса оптимизации, как для простой, так и обширной и трудоемкой работы. Основная цель планирования — оптимизировать временные ресурсы, используя минимально возможное распределение ресурсов.

Актуальность изучения рисков, связанных с ранним выполнением строительных работ в процессе строительства, определяется тем фактом, что они являются основной причиной перерасхода средств для конкретного строительного проекта и приводят к краху договорных обстоятельств и возникновению многих неблагоприятные факторы организации строительного производства. Поэтому изучение использования, изучение количественных характеристик строительных рисков является основным фактором планирования и организации проектов. [2]

Важнейшей частью организации строительного производства на всех уровнях принято считать планирование. В конце концов, строительство здания или сооружения представляет собой комбинацию взаимосвязанных строительных процессов, которые выполняются в определенном технологическом порядке. Чтобы построить здание за короткое время и с лучшими технико-экономическими показателями, необходимо заранее проанализировать все возможные решения и найти наиболее подходящие. Для этого процесс строительства завода может быть представлен в виде модели, с помощью которой рассматриваются все возможные производственные ситуации. Такой моделью является график, который является технологической организационной моделью для строительства объекта.

В качестве основного документа проекта строительства (PPR) и проекта строительства (PIC), график охватывает весь спектр строительных работ для станции, от подготовки к вводу в эксплуатацию, испытания и проверки систем горячего и холодного водоснабжения, канализации, отопления и благоустройство территории рядом с собственностью и благоустройство.

Таким образом, график является таким конструкторско-технологическим документом, который определяет порядок, интенсивность и продолжительность работ, их координацию и потребность (с распределением времени) в материальном, техническом, трудовом праве, финансовых и других ресурсах, используемых в строительстве [2].

При разработке графика работы учитываются требования технических условий для производства работ, правила техники безопасности. Принимаются меры для обеспечения надлежащего качества работы и максимально экономного и равномерного использования всех ресурсов. Высокая производительность труда обеспечивается своевременным созданием фронта работы необходимого размера и применением передовых методов выполнения работ. На основании графика определяется общая продолжительность строительства завода, определяется потребность в трудовых и материальных ресурсах, определяется срок поставки конструкций и оборудования, выполняется оперативное планирование и на год, квартал, месяц и составлены ежедневные планы работы. В соответствии с графиком также определяется объем финансирования, необходимого для строительства, и вводится бригадный контракт. На основании графика они также контролируют ход работы и координируют работу исполнителей. Рабочие условия, рассчитанные в КП, используются в качестве отправных точек в более подробных документах планирования, например, Б. в еженедельных ежедневных графиках и сменных заданиях. Все типы моделей используются при организации, планировании и управлении проектами, но наиболее распространены графические: линейный календарь, циклограмма, сетевая диаграмма в виде диаграммы и, например, табличные матрицы.

Сейчас используются разные методы организации строительного производства. Это зависит от целей и требований проекта. Методы организации строительства должны максимально соответствовать внешним условиям, особенностям разных этапов процесса построения и развития рыночных отношений, чтобы учитывать профиль строительного проекта и различные способы достижения. Основная бизнес-цель — увеличение прибыли [3].

При создании планов планирования в рамках PIC и PPR необходимо максимально использовать фронт работ, объединять процессы строительства с их непрерывностью и потоком и даже использовать ресурсы и производственные мощности. Все эти условия требуют от разработчиков планирования планов развития в теории и на практике моделирования календарных планов.

Все без исключения компании нуждаются в улучшении организации строительных работ.

Метод непрерывного использования ресурсов (МНИР) является основным правилом метода — отсутствие простоев всех ресурсов, недостатки — в таких реках любой вид работ выполняется непрерывно. В то же время простои на рабочих направлениях неизбежны.

Метод непрерывного развития фронтов (МНРФ), существенный — непрерывность строительных работ на каждом фронте, преимущества — по сравнению с МНИР гарантирует сокращение рабочего времени.

Существует метод критического пути (МКП) — то, что у критических задач нет временного резерва. Когда продолжительность критической работы изменяется, сроки всего проекта достоинства изменяются. Есть временные резервы, разница между поздним началом / концом и ранним началом / концом. Основным преимуществом MCP является возможность манипулировать временем выполнения задач, которые не находятся на критическом пути. Запасы времени предлагают гибкость плана проекта и его устойчивость к возникновению событий; минимальное рабочее время, недостатки — критическая работа требует максимального внимания; не имеют временных резервов, поэтому они могут продлить или сократить всю продолжительность проекта.

Метод критической цепочки (MCC) — это, по сути, последовательность зависимых элементов проекта, которые состоят из сегментов, не имеющих временного резерва, с учетом ограничений на использование ресурсов и преимуществ. В конце проекта создается временный резерв. Неопределенность учитывается в буферах безопасности, недостатки — даты начала и окончания отдельных задач беспринципны: нужно внимательно следить за состоянием буферов безопасности.

В настоящее время разработано много методов и методов планирования, которые решают сложные проблемы. Каждый проект имеет функции и необходимость разработки алгоритмов, способных решать конкретные задачи. Проблема быстрого ввода в эксплуатацию актуальна для каждого проекта. После того, как вы рассмотрели методы организации строительного процесса, вы можете определить лучший организационный метод для строительства. Это метод постоянного развития фронтов. Метод организации работы с непрерывным развитием рабочих направлений лучше всего подходит, когда необходимо сократить время для завершения всех работ на определенном фронте. Поскольку вы можете продавать таким образом, используйте готовые фасады и извлекайте из них выгоду задолго до завершения строительных работ. Одним из наиболее популярных и перспективных методов улучшения организации строительства является бережливое строительство.

Бережливое строительство направлено на эффективном использовании имеющихся и, находящимся в доступном состоянии, ресурсов и сокращении мероприятий, которые не повышают ценность продукта. Таким образом, вы можете сократить время строительства и снизить конечные затраты на строительство. Основной принцип заключается в том, что некоторые меры, осуществляемые в рамках строительных работ, обеспечивают добавленную стоимость, а другие — нет.

Отличительной особенностью от традиционных методов заключается в том, что БС начинается с того факта, что именно хаос является естественным состоянием строительного проекта на любой её стадии. Реализация тщательно спланированных планов также может быть поставлена под угрозу.

Выводы. Сделан вывод о том, что разработке проекта строительства или сооружения любых типов, наиболее значимым направлением по улучшению организации строительства является тщательное планирование на всех его этапах.

В наше время существует множество методов, которые могут улучшить планирование и организацию строительства. Тем не менее, основным методом остается планирование, которое должно быть тщательно разработано для каждого отдельного проекта.

Литература:

  1. Глухов В. В., Медников М. Д., Коробко С. Б. Математические методы и модели для менеджмента. СПБ.: Издательство «Лань», 2005. 528с.
  2. Черных Е.А Оперативное планирование и качество строительства: отечественны и зарубежный опыт // Менеджмент качества. 2009 № 04 (08). С 270–287.
  3. Каплан Е. Л. Управление строительной компанией. М.: Изд-во Гиорд, 209, 144 с.
  4. Дикман, Л. Г. Организация, планирование и управление строительным производством / Высшая школа. 2007. С.125–150.
  5. Вумек Дж.П., Джонс Д. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 476 с.
  6. Сагадиев Н. Н. Сущность и основные элементы стратегии управления строительным предприятием как социально-экономической системой // Транспортное дело России. 2019 № 6. С. 50–52
  7. Дунаевская, Ю. П. Анализ современных методов организации работ при малоэтажном строительстве / Ю. П. Дунаевская. — Текст: непосредственный, электронный // Молодой ученый. — 2016. — № 6 (110). — С. 94–97. — URL: https://moluch.ru/archive/110/26741/ (дата обращения: 30.04.2020).
  8. Ватин Н. И. Калашников А. А. Организация, управление и планирование в строительстве. Базовые принципы и основы организации инвестиционно-строительных проектов, М.: Изд-во Политехнического ун-та, 2010, 181.

Основные термины (генерируются автоматически): строительное производство, PIC, PPR, временный резерв, планирование, процесс строительства, работа, ресурс, строительный проект, строительство, улучшение организации строительства.

Ключевые слова

управление, планирование, методы, организация строительства

организация строительства, планирование, управление, методы

Похожие статьи

Анализ современных методов

организации работ при. ..

У общества есть неизменная потребность в улучшении методов организации строительных работ; необходимость разработки для каждого случая строительства всех конкурентоспособных вариантов организации работ для сравнения и выбора максимально…

Оптимизационные методы

планирования в строительстве

Ключевые слова: строительство; планирование; математическое моделирование

Для того чтобы в процессе строительства не оставаться без материалов и оборудования, на

При этом данный резерв должен быть ограничен, потому что хранение материалов и оборудования…

Особенности оперативного

планирования в строительстве

Оперативное планирование является завершающим шагом организации планирования. В ходе строительства заключения по части осуществлении объекта объединяются к установлению календарных режимов исполнения строительно-монтажных работ.

Строительное производство определяется как деятельность по…

строительное производство, рыночная экономика, молодой специалист, нормативная база строительства, планирование строительства, проект производства работ, производственная деятельность, студенческая…

Внедрение проектного

планирования в крупные строительные

В современном строительстве все чаще возникают ситуации, когда сложно регулировать процесс управления на каждом этапе производства, для этого необходимо создавать структуры, благодаря которым один объект (проект) будет охватываться со всех сторон.

Оценка надежности календарного

планирования строительства

Строительство инженерных сетей и систем трудоемкий процесс, требующий серьезной проработки как на стадии планирования и проектирования, так и в процессе производства строительно-монтажных работ. Любые ошибки и неточности приводят зачастую к серьезному…

Оценка

резерва времени, необходимого для предотвращения…

Ключевые слова: строительство, календарное планирование, продолжительность строительства, риски, организация строительства. Организация строительного производства особое внимание уделяет решению трех основных задач

Основные участники

строительного производства

Улучшение взаимодействия участников инвестиционно-строительной группы.

При организации строительства крупных объектов проводятся тендеры, на которых заключается

Строительная деятельность — это отдельные виды проектных и строительно-монтажных…

Научно-технический прогресс в

строительной отрасли

В деле совершенствования организации строительного производства продолжается линия на укрупнение строительно-монтажных

Ключевые слова: робот, строительство, автоматизация процесса стройки. Как мы видим, научно-технический прогресс в области…

Похожие статьи

Анализ современных методов

организации работ при…

У общества есть неизменная потребность в улучшении методов организации строительных работ; необходимость разработки для каждого случая строительства всех конкурентоспособных вариантов организации работ для сравнения и выбора максимально. ..

Оптимизационные методы

планирования в строительстве

Ключевые слова: строительство; планирование; математическое моделирование

Для того чтобы в процессе строительства не оставаться без материалов и оборудования, на

При этом данный резерв должен быть ограничен, потому что хранение материалов и оборудования…

Особенности оперативного

планирования в строительстве

Оперативное планирование является завершающим шагом организации планирования. В ходе строительства заключения по части осуществлении объекта объединяются к установлению календарных режимов исполнения строительно-монтажных работ.

Строительное производство определяется как деятельность по. ..

строительное производство, рыночная экономика, молодой специалист, нормативная база строительства, планирование строительства, проект производства работ, производственная деятельность, студенческая…

Внедрение проектного

планирования в крупные строительные

В современном строительстве все чаще возникают ситуации, когда сложно регулировать процесс управления на каждом этапе производства, для этого необходимо создавать структуры, благодаря которым один объект (проект) будет охватываться со всех сторон.

Оценка надежности календарного

планирования строительства

Строительство инженерных сетей и систем трудоемкий процесс, требующий серьезной проработки как на стадии планирования и проектирования, так и в процессе производства строительно-монтажных работ. Любые ошибки и неточности приводят зачастую к серьезному…

Оценка

резерва времени, необходимого для предотвращения…

Ключевые слова: строительство, календарное планирование, продолжительность строительства, риски, организация строительства. Организация строительного производства особое внимание уделяет решению трех основных задач

Основные участники

строительного производства

Улучшение взаимодействия участников инвестиционно-строительной группы.

При организации строительства крупных объектов проводятся тендеры, на которых заключается

Строительная деятельность — это отдельные виды проектных и строительно-монтажных. ..

Научно-технический прогресс в

строительной отрасли

В деле совершенствования организации строительного производства продолжается линия на укрупнение строительно-монтажных

Ключевые слова: робот, строительство, автоматизация процесса стройки. Как мы видим, научно-технический прогресс в области…

Цифровизация и управление строительством 2022

Янв 25, 2022 • Olga • Программное обеспечение PlanRadar • Программы для строительства • управление строительством

Крупные проекты обычно сдаются примерно на 20 % позже первоначальной даты и на 80 % превышают первоначальный бюджет, такие данные сообщает McKinsey Global Institute. Говорит ли это, что управление капитальным строительством — сложное и ответственное дело? Безусловно. Говорит ли это, что управление проектами строительства всегда будет подвержено срывам сроков сдачи и перерасхода бюджета? Надеемся, что нет. Благодаря тому, что в этой отрасли все же начали происходить существенные сдвиги, которые положительно повлияют на организацию, планирование и управление строительством в перспективе и в 2022 году в частности. О том, как меняется организация и управление строительством в 2022 году, попробуем разобраться.

Современное строительство переживает особый период — время, когда технологии становятся необходимостью, а цифровизация вплотную подошла к строительным процессам, что поможет ей увеличить свою производительность и эффективность. Как уже отмечалось, до сих пор основная проблема любого строительного проекта — бюджет и сроки.

Читайте также: Управленческий учет в строительстве 2022

Управление проектами строительства: главные этапы

Управление проектами строительства — это такая система, которая координирует участников проекта и распределяет ресурсы, целью которой является достижение конечного результата. Важная миссия управляющего строительным проектом —  оптимизация рабочего процесса на всех уровнях.

Чтобы решать эти задачи, управляющий проектом строительства на каждом из этапов строительства должен организовать и контролировать:

Планирование проекта

Чтобы учесть все возможные риски строительства, составить план по их предотвращению и план, если что-то пойдет не запланировано. Это комплексная работа и взаимодействие с несколькими специалистами, где согласовывается реальность поставленных целей и действия, которые обеспечат выполнение проекта без задержек. Также на стадии организации планирования нужно определить наиболее эффективный метод реализации для каждого конкретного проекта — чтобы заложить актуальную стоимость и оговорить возможные дополнительные расходы. Это подразумевает инновации и технологии, новые материалы или применение определенного оборудования. И чем больше будет известно компонентов по проекту и они будут согласованы и утверждены, тем точнее будут расчеты бюджета и границы сроков сдачи.

Современное планирование и управлением рисками в строительстве уже не представляется без применения соответствующих IT-программ, благодаря которым можно точно рассчитать не только смету, но и разные сценарии развития проекта — в зависимости от новых вводных и улучшений по проекту. Планирование основывается на эскизе проекта и техническому обоснованию представленного дизайн-проекта, и благодаря автоматическим программам обеспечивается не только наглядная визуализация, но выдаются точные расчеты объекта, определяются сроки реализации и порядок выполнения работ и применения технологий.

Читайте также: Планирование в строительстве и программы для его эффективности

Подготовка к строительству

Управление проектом строительства подразумевает фактическую подготовку к строительству, на которой представляются начальная проектная документация и получение разрешений на строительство, а также предложений от генерального подрядчика. Это — контракты на управление строительством, чертежи и спецификации, техническая и проектная документация. Между тем, руководитель строительства  ответственен за подбор всех строительных бригад и применение передовых методов управления рисками, чтобы гарантировать, что проблемы будут решены до начала строительства. Надлежащее управление рисками сводит к минимуму заявки на изменение суммы и задержки в будущем.

Читайте также:  Минимизация рисков в строительстве при помощи цифры

Строительство

А вот тут начинается самое интересное, поскольку в буквальном смысле проект укрупняется за счет большего количества участвующих сторон.Теперь задействован не только офис, но и строительная площадка. Добавляются разные исполнители реальной работы на стройобъекте, и на этой стадии любые просчеты и дефекты становятся существенно ощутимы и намного дороже для проекта. На этом этапе осуществляются:

  • Инженерные изыскания на стройплощадке
  • Инспекции контроля качества
  • Мониторинг мер безопасности генподрядчика
  • Рассмотрение и утверждение технических заявок
  • Согласование разрешений
  • Управление бюджетом
  • Своевременная оплата выполненных работ
  • Обеспечение реализации проекта в соответствии с проектом и др.

В этих задачах также уже не обойтись простыми электронными таблицами Excel,  поскольку только специализированное строительная программа организации и управления строительством сможет комплексно закрывать вопрос контроля и управления проектом.

Постепенно все больше строительных компаний понимают преимущество мобильных решений, разработанных под строительные задачи и начинают их использовать в своих процессах.

К сожалению, есть лишь статистика американского рынка, которая отмечает также незначительный рост применения приложений для строительства. Большинство российских компаний мало используют приложения для управления строительством, однако хочется верить, что лед уже тронулся.

Читайте также: Автоматизация строительства и строительных проектов с PlanRadar

Завершение и сдача в эксплуатацию

На этом этапе принимается вся исполнительная документация и все внесенные исправления и доработки, окончательно подписываются дефектные ведомости и акты приемки/передачи. Осуществляется окончательный контроль качества объекта. Этот процесс не менее важен, чем само строительство, ибо правильно организованная и оформленная приемо-сдаточная документация по проекту будет вашим гарантом оплаты и доказательством в случае претензий или споров.

Каждый руководитель проекта  должен быть уверен, что он передает заказчику полный комплект всей документации по выполненному проекту. И оцифрованный документооборот является единственно правильным и гарантирующим обеспечение сохранности и корректности данных в такой бюрократической сфере, как строительство. Ведение огромного объема документации требует не только внимательности и корректности внесения, оформления данных, но и уйму времени, что напрямую оказывает влияние на сроки сдачи в целом. Именно поэтому цифровые инструменты по автоматизации ряда процессов и оцифровке документов необходимы в этой сфере, чтобы минимизировать ручной ввод и рутинные процессы, повышая эффективность и освобождая время на другие важные работы.

Управление строительством 2022: приоритеты и преимущество цифровизации

В целом, главные задачи в организации и управлении строительством 2022 — правильная расстановка приоритетов и применения программного обеспечения.

Безусловно, инновации стоят дополнительных денег, однако технология, которая интегрируется для обеспечения связи между рабочими процессами и отделами для междисциплинарных команд, может снизить нагрузку на менеджмент строительства, оптимизировать использование времени, сэкономить деньги проекта, повысить производительность и свести к минимуму разночтение данных, недопонимание.

Цифровое ведение журналов объекта, дефект-менеджмент в режиме реального времени и на одной платформе обеспечат качественное сотрудничество между командами и повысят продуктивность. Не говоря уже об обмене важной информацией по проекту между разными специалистами — так называемыми запросами по проекту.

Читайте также: Ежедневные отчеты о ходе строительства: как сократить админработу

В традиционном управлении строительством для получения тех или иных документов, информации по проектной документации, уточнения данных отнимало время и ресурсы, поскольку у каждой из команд проекта есть свои зоны ответственности и задачи, а обмен информацией не мог происходить бесшовно без применения цифровой платформы программного обеспечения. Но крайне важно, чтобы у всех взаимосвязанных отделов была актуальная информация, чтобы не было коллизий и накладок, задержек в реализации проекта. Не говоря уже о задачах согласования и утверждения — когда заказчика нужно было посвящать в детали проекта — на это тратится еще больше времени. Подрядчики, применяющие ПО для управления строительными проектами, могут эффективно устранить эти задержки, мгновенно предоставляя запрошенную информацию всем заинтересованным сторонам.

Читайте также: Менеджмент в строительстве: эффективная работа с субподрядчиками

Многие руководители строительных проектов и генеральные подрядчики работают одновременно над несколькими проектами, что лимитирует набор доступных ресурсов в их распоряжении. Руководитель строительства всегда должен выстраивать стратегию управления для максимальной эффективности хода строительства: видеть, кто из бригад, специалистов свободен в определенные дни и часы, какое оборудование понадобится на том или ином объекте, нужно ли делать дополнительные закупки, и где находится стройплощадка и в целом, какие задачи и их сроки горят, какие надо выделять ресурсы.

Цифровые инструменты смогут помочь «объять необъятное» в такой мультизадачной системе, как строительство. Так, PlanRadar — мобильное решение, с помощью которого управление капитальным строительством может перейти на новый уровень. Программа предоставляет широкий функционал по автоматизации сбора актуальной информации и получения полной статистики по проекту или конкретным ресурсам. Благодаря функционалу Статистика, можно отслеживать сроки выполнения, графики проверок, выхода бригад на объект и т.д. Наглядные диаграммы отображают ситуацию по проекту и с их помощью просто найти ответственных, кто тормозит сдачу, а также увидеть загруженность определенных людей и принять рациональное решение сделать рокировку с проекта на проект, тем самым оптимизируя ресурсы.

Читайте также: Мониторинг объектов капитального строительства с помощью технологий

Используя PlanRadar, можно быть намного продуктивным в балансе между временем и ресурсами. Без такого инструмента понять, что актуально в данный момент по нескольким проектам, было бы невозможно: пришлось бы собирать от разных специалистов данные и анализировать отчеты, которые не факт, что на момент поступления были бы актуальны.

В PlanRadar удобно и эффективно создавать и назначать задач (с привязкой к чертежу или 3D-модели), отслеживать их статус и контролировать ход работ. Все, кто имеет доступ к проекту, будут видеть все новые данные и задачи. Подрядчики также могут в задачах оставлять свои комментарии и фотодоказательства — все действия протоколируются и всегда известен исполнитель и его зоны ответственности. Система уведомит о созданной новой задаче пуш-уведомлением, а функционал цифровой задачи дает возможность точно знать, открывал ли вообще исполнитель эту задачу.

Мобильные приложения —  архиважно для строительства. Они дают возможность работать над проектом из любого места. Используя смартфон или планшет, можно прямо со стройобъекта создавать в несколько кликов отчет и отправлять заказчику или руководителю — без необходимости возвращаться в офис. Нужно лишь вносить в готовые поля нужные данные и PlanRadar автоматически выдаст готовый к печати или отправке на email отчет по задаче или проекту за пару кликов.

Создавая задачу, прямо со смартфона можно прикреплять видео или фото, записывать аудиозамечания — те, кому назначена эта задача будут иметь полную картину того, что нужно исправить или проверить. При этом эта информация не имеет задержки во времени, а это значит, что все будут работать с только актуальными данными. Экономится огромное количество времени, повышается продуктивность, влияя на результаты по проекту.

Читайте также: Мобильные решения для строительства как один из главных трендов

Итоги

Согласно данным 2019 года JBKnowledge на строительном  рынке США, который намного больше оцифрован, во многом прогрессивнее, чем российский, тем не менее, почти 50% специалистов все еще вручную составляют и обрабатывают ежедневные отчеты. Из тех, кто использует программное обеспечение, 53% специалистов в области строительства также вручную передают данные между приложениями, которые они используют для управления проектами.

То есть огромный пласт специалистов определенных профессий все никак не могут оставить электронные таблицы. И это также распространяется и на Россию. Увы, строительный сектор на законодательном уровне в основном поддерживает бумажный документооборот. К сожалению, оцифровка данных сталкивается с дублированием на бумаге, что для некоторых кажется двойной и ненужной работой. Однако это касается только такого программного обеспечения, где нет автоматического формирования документа, уже готового к печати и поддерживающее стандартное оформление документации. Из этого следует, что консерватизм и скептицизм спецов из этой отрасли ограничивает их в поиске классного профильного строительного приложения.

Конечно, после многих лет ручного ввода легко понять, как это трудно доверять программному обеспечению или приложениям для выполнения тех же задач со значительно меньшими усилиями.

Однако компании также должны культивировать техническую грамотность, чтобы программное обеспечение использовалось как реальная помощь и упрощение процессов, а не скептически  — как модный тренд.

Попробуйте протестировать наше решение в течение 30 дней бесплатно, чтобы оценить все его возможности! Вы увидите, на сколько сократится ручная работа с документацией и как просто управлять рабочими процессами, контролируя и организуя работу команды и субподрядчиков.

Протестируйте PlanRadar бесплатно

Конспект лекций по курсу – Организация, управление и планирование в строительстве.

  1. Главная страница 🏠
  2. Библиотека 📚
  3. Организация, управление и планирование в строительстве
  4. Конспект лекций по курсу – Организация, управление и планирование в строительстве.

    Основные принципы организации строительства

    Современные взгляды на понятие проекта.

    Принципы организации строительства и управления  проектами.

    Классификация строительных проектов по сложности.

    Способы осуществления строительства.

    Строительство объектов узловым способом.

    Строительство комплектно-блочным методом.

    Экспедиционный способ строительства объектов мобильными подразделениями.

    Методы совмещенного выполнения работ.

    Участники капитального строительства

    Порядок создания единого заказчика

    Порядок создания дирекции строящегося предприятия

    Технадзор зеказчика-застройщика

    Подрядные строительно-монтажные организации

    Способы осуществления строительства

    Классификация проектных организаций

    Бизнес-план

    Содержание бизнес-плана (примерная схема)

    Согласование места размещения объектов, принятие инвестиционного решения

    Факторы, по которым производится выбор стройплощадки

    Инженерные изыскания

    Организационно-техническая подготовка к строительству

    Проект организации строительства и проект производства работ

    Проект организации строительства.

    Проект производства работ.

    Теория поточного строительства

    Общие принципы проектирования потока

    Строительные потоки, их виды и основные параметры

    Сетевые графики

    Стройгенплан

    Организация складского хозяйства.

    Временные здания на стройплощадках.

    Водоснабжение строительных площадок.

    Временная канализация.

    Электроснабжение строительной площадки.

    Временное теплоснабжение.

    Снабжение сжатым воздухом, кислородом и ацетиленом.

    Обеспечение строительного производства материалом, изделиями и конструкциями

    Организация и эксплуатация парка строительных машин

    Организационные формы эксплуатации  парка строительных машин

    Операционный лизинг в системе планировании строительного производства

    Основы оперативного планирования и диспетчеризация в строительстве

    Контроль и учет выполнения оперативных планов

    Диспетчерская система управления строительством

    Управление качеством строительства

    Виды исполнительной документации в строительстве

    Консервация и прекращение строительства

    Приемка в эксплуатацию законченных строительством объектов

Самые новые статьи
Новые дисциплины

Экономика, планирование и организация управления строительством

Специальность 08. 00.24 ВАК РФ

Тема диссертационного исследования Авторы Год
Обоснование комплекса территориальных природоохранных мероприятий при организации использования земельных ресурсов Ивано-Франковской области Украины

Особливо актуальними стають питания системного обгрунту-вання комплексу територ1альних природоохоронних заход1в у межах водозборгв у басейнах малих р1чок…

Ковалив, Александр Иванович 1996
Методические вопросы совершенствования оперативно-производственного планирования в крупнопанельном домостроении

Эффективность работы домостроительного предприятия возрастает при переходе на поточные методы производства строительно-монтажных работ. Наиболее перспективны долговременные непрерывные потоки. В постановлении ЦК КПСС и СМ СССР ,.06 улучшении планирования, организации и управления капитальным строительством” предусматривается „завершить в 1985 году…

Холкин, Александр Михайлович 1985
Совершенствование методов планирования производительности труда и заработной платы в транспортном строительстве

Вопросы методологии измерения и планирования производительности труда тесно переплетаясь с вопросами планирования и расходования заработной платы соединяются в единую общенаучную проблему, решение которой также связано с актуальными практическими задачами четко сформулированными в постановлении ЦК КПСС и Совета Министров СССР от 12 июля 1979г: “Об…

Гирявенко, Владимир Иванович 1985
Совершенствование планирования развития строительных организаций

В научной, методической* учебной экономической литературе под термином “развитие строительных организаций” чаще всего подразумевается развитие сети строительных организаций, иногда – укрупнение их, изредка – увеличение мощности. В предлагаемой работе под развитием строительных организаций подразумеваются количественные и качественные изменения…

Киселева, Валентина Александровна 1985
Стимулирование экономии материальных ресурсов в строительстве

Одно из последствий научно-технического прогресса, развития и углубления общественного разделения труда – существенное изменение соотношения факторов производства. В этих условиях эффективность производства все в большей мере зависит от рационального использования средств и предметов труда…

Сенокосова, Татьяна Гурьевна 1985
Вопросы совершенствования проектирования и строительства промышленных предприятий

Анализ практики проектирования сложных промышленных комплексов показал, что , несмотря на необходимость оптимизации принимаемых проектных решений, выбор их до сих пор производится без достаточно многовариантного перебора и научно обоснованного экономического критерия…

Мовчан, Анатолий Андреевич 1984
Совершенствование методики управления эффективностью производственно-хозяйственной деятельности строительного предприятия на основе пятилетнего планирования

Планирование показателей производственно-хозяйственной деятельности /ПХД/ строительного предприятия, включая показатели эффективности, на основе изучения тенденций его развития, анализа специфики и возможностей, при использовании прогнозных расчетов показателей плана создает предпосылки для непрерывного планирования, способствующие повышению…

Гордиенко, Наталья Ивановна 1984
Совершенствование методов планирования и анализа использования производственной мощности строительной организации (по материалам Армянской ССР)

Несоблюдение этого требования, разбалансировка планов ведет к увеличению продолжительности строительства, отдалению сроков ввода строящихся объектов и пусковых комплексов, что способствует распылению капитальных вложений, затягиванию сроков строительства и неэффективно с государственных позиций…

Папян, Левон Владимирович 1984
Совершенствование методов экономического обоснования сметных затрат на строительные материалы

Сметные цены на перевозку грузов автомобильным транспортом зависят от класса груза и расстояний перевозки, предусмотрены поправочные коэффициенты по территориям страны, коэффициенты на использование спецавтотранспорта, перевозку грузов по грунтовым дорогам в период бездорожья, стоимость погрузочно-разгрузочных работ. Сметные цены на…

Федулова, Лариса Сергеевна 1984
Совершенствование планирования деятельности комплектующих организаций в строительстве

Эти требования в полной мере относятся к капитальному строительству, совершенствование хозяйственного механизма которого должно носить комплексный характер, охватывая вопросы совершенст…

Суслик, Петр Давидович 1984
Совершенствование экономических методов оценки деятельности субподрядных организаций

Между тем, работы каждого из участников строительной кооперации тесно взаимосвязаны между собой и с общим ходом строительства. Поэтому важно не просто производить “свой” товар, а вести работы в строгом соответствии с технологией строительства, взаимоувязанными графиками работ, ибо невыполнение своих обязательств одним смежником ведет к ломке всего…

Адамия, Арчил Вахтангович 1984
Учет свойств целостности как фактор повышения сбалансированности планов строительного производства

Значительные резервы повышения эффективности строительного производства, связанные с реализацией преимуществ плановой социалистической экономики, кроются в более полной сбалансированности разрабатываемых планов с объективными возможностями строительных организапий. Для достижения этого недостаточно оценивать и измерять лишь привычные объемные…

Артамонова, Алексей Анатольевич 1984

    Что такое организационное планирование в управлении проектами?

    Управление проектами

    Руководитель проекта

    по William Malsam | 10 сентября 2021 г.

    Если вы хотите начать или развивать бизнес (или просто поддерживать прибыльность бизнеса), вам нужен бизнес-план. Но не все планы одинаковы. Если вам нужно определить свой бизнес и его цели, вам необходимо использовать организационное планирование.

    Это планирование обеспечивает четкий путь вперед. Когда вы организуете различные отделы своего бизнеса, все знают, каковы их функции, а также задачи и процессы, необходимые для достижения ваших бизнес-целей.

    Что такое организационное планирование?

    Организационное планирование — это то, как владельцы бизнеса организуют повседневную деятельность бизнеса. Это может варьироваться от простых вещей, таких как причина существования компании, до более сложных соображений, таких как постановка целей для достижения конкретной цели. Вы используете организационный план как основу для создания задач, выполнение которых позволит компании достичь своей цели.

    Организационное планирование часто используется для улучшения общего бизнеса компании, но компания может направить его на свою рабочую силу, финансы или продукты. Таким образом, существуют различные типы целей организационного планирования; от развития персонала и финансового планирования до продуктов, услуг и планирования расширения.

    Слишком много данных для систематизации. В ProjectManager есть интерактивные диаграммы Ганта, которые помогут вам упорядочить всю эту информацию, создать функциональный план и успешно им управлять. Попробуйте ProjectManager сегодня бесплатно!

    Организуйте все части вашего организационного плана с помощью онлайн-диаграмм Ганта ProjectManager. Узнайте больше!

    Почему важно организационное планирование

    Само собой разумеется, чем лучше вы организуете свою компанию, тем лучше она работает. Организационное планирование важно, потому что оно позволяет компаниям разработать эффективное планирование и достичь поставленных целей.

    Наличие организационного плана также полезно, поскольку подготовленная компания лучше реагирует на изменения на рабочем месте. Кроме того, организационное планирование проясняет роли, обязанности и ожидания каждого в компании. Это помогает руководству убедиться, что они соответствуют установленным контрольным показателям.

    Поскольку организационное планирование создает структуру, в которой отношения между командами и менеджерами четко определены, оно также может выявить недостатки, проблемы или обязательства. Затем компания может устранить эти ограничения подколенного сухожилия.

    Типичные процессы организационного планирования

    Эти этапы организационного планирования определяются в следующих четырех процессах:

    1. Стратегическое планирование: Это общая картина компании. Здесь вы определяете цели компании. Цели должны соответствовать общей миссии, видению и ценностям компании. В этом процессе участвует высшее руководство, хотя вы можете привлечь к обсуждению сотрудников.
    2. Тактическое планирование: Далее обсуждение переходит к тому, как реализовать разработанный план. Это более краткосрочные цели, обычно не более года по продолжительности. Именно здесь средний менеджмент берет на себя ответственность с точки зрения создания планов и маркетинговых кампаний.
    3. Оперативное планирование: Теперь мы подошли к повседневным операциям, необходимым для выполнения тактического плана. Здесь вы настраиваете графики работы, политики, правила и положения для сотрудников. Вы также назначаете конкретные задачи и создаете протокол для отслеживания работы.
    4. Планирование на случай непредвиденных обстоятельств: Важно иметь один или два запасных плана на случай непредвиденных событий или проблем, которые сделают первоначальный план невозможным. Потратьте время на размышления о возможных рисках и ответных мерах. К событиям относятся стихийные бедствия, сбои в работе программного обеспечения или уход руководителя высшего звена из компании.

    Как составить организационный план

    Четыре фазы процесса организационного планирования создают структуру, но при составлении организационного плана есть разные этапы:

    1. Начните с целей и задач компании: Где вы хотите быть в краткосрочной и долгосрочной перспективе?
      Затем соберите команду, чтобы возглавить выполнение, отслеживание и продвижение плана.
    2. Создайте диаграмму, иллюстрирующую организационную структуру плана: Поделитесь им со всей компанией и держите их в курсе прогресса, когда вы достигаете контрольных точек, установленных на долгосрочную и краткосрочную перспективу.
    3. Определите цели и задачи компании: Составьте подробный список, чтобы помочь каждому понять цели и задачи, а также свою роль в их реализации.
    4. Создайте список задач с ролями для всех в вашей команде: Назначьте им задачи и убедитесь, что команда понимает, что от них ожидается.
    5. Посмотреть, где сейчас находится компания: Какие процессы происходят в данный момент? Просмотр этого позволяет команде увидеть, что им нужно сделать, чтобы достичь целей роста компании.
    6. Возьмите то, что вы собрали, и поместите это в документ: Используйте его для отслеживания прогресса при выполнении организационного плана.

    Как донести свой организационный план до команды

    После того, как вы создали организационный план, вам необходимо передать его команде. Это важный шаг. Если вы реализуете план без того, чтобы все поняли его, у вас могут возникнуть проблемы, которые могут разрушить весь план.

    Один из способов собрать всех на одной волне — созвать общекорпоративное собрание. Составьте плотную повестку дня с подробным описанием организационного плана и получите отзывы от присутствующих. Вы также можете создать один лист и раздать его до или во время собрания.

    Если в вашей компании есть программное обеспечение для управления проектами, вы можете привлечь всю компанию к организационному плану, назначать задачи и общаться с помощью этого инструмента, если у них есть какие-либо вопросы. Затем, когда вы реализуете организационный план, вы можете отслеживать прогресс и следить за тем, чтобы все оставались на связи.

    Как ProjectManager помогает в организационном планировании

    ProjectManager — это облачный инструмент с несколькими представлениями проекта, который позволяет менеджерам и их командам выбирать инструмент, с которым они хотят работать. Независимо от того, что они используют, данные распределяются по всей платформе, поэтому все работают с самыми последними данными.

    Размещение всех планов на диаграммах Ганта

    Начните планирование с организации задач и добавления сроков. Диаграммы Ганта — это традиционный инструмент для отображения всей вашей работы на временной шкале, но не все диаграммы Ганта одинаковы. Представление проекта диаграммы Ганта в ProjectManager позволяет фильтровать критический путь без каких-либо сложных вычислений. Вы видите, что важно, а что можно пропустить, если время и деньги станут проблемой.

    Установите базовые показатели для отслеживания прогресса

    После составления расписания можно установить базовый план. Это фиксирует ваши запланированные усилия по задачам, стоимость ресурсов и многое другое. Это означает, что как только вы начнете выполнять свой план, вы сможете сравнить фактические усилия с запланированными, чтобы убедиться, что вы идете по намеченному пути.

    Получение данных в режиме реального времени из информационных панелей и отчетов

    Чтобы следить за прогрессом и производительностью, используйте интерактивную панель управления ProjectManager. Он собирает данные, автоматически рассчитывает их и отображает в виде удобных для чтения графиков и диаграмм. В отличие от другого программного обеспечения, вам не нужно настраивать панель инструментов; он работает с самого начала.

    ProjectManager — это удостоенное наград программное обеспечение, в котором есть все необходимое для планирования, выполнения и отслеживания вашего организационного плана. Благодаря табелям учета рабочего времени, автоматическим уведомлениям и доскам канбан менеджеры получают прозрачность, а команды могут самостоятельно управлять своими задачами. Узнайте, как ProjectManager может помочь вам в организационном планировании, и воспользуйтесь бесплатной пробной версией уже сегодня.

    Управление строительными проектами: Полное руководство

    Строительные проекты — это хорошо структурированные мероприятия. Независимо от того, состоит ли проект из строительства торгового центра или индивидуального жилого дома, каждый проект имеет множество движущихся частей, которые должны быть точно скоординированы.

    Как и любой другой проект, управление строительным проектом имеет этапы. От проектирования до планирования, планирования и самой сборки — каждый этап сложен и является частью более сложного всеобъемлющего процесса.

    Вот почему существует программное обеспечение для управления проектами. Но достаточно ли надежно и динамично программное обеспечение для управления проектами, чтобы выдержать вес строительного проекта? Прежде чем ответить на этот вопрос, важно сначала понять, что такое управление строительством.

    Менеджеры используют наше программное обеспечение для планирования и отслеживания проектов. Доставляйте вовремя и в рамках бюджета с помощью ProjectManager.

    Что такое управление строительными проектами?

    Вкратце, управление строительством — это процесс управления строительными проектами. При сравнении управления строительными проектами с другими типами проектов основное отличие заключается в том, что строительство основано на миссии. Это означает, что организация проекта заканчивается с завершением сборки проекта.

    В то время как обычно управление проектами определяется как управление ресурсами в течение жизненного цикла проекта с помощью различных инструментов и методологий для контроля объема, стоимости, времени, качества и т. д.⁠, работая в строительной отрасли, ваш кругозор должен быть шире. Управление строительством обычно включает более широкий спектр ограничений, которые необходимо учитывать при проектировании и строительстве строительных проектов. Управление строительными проектами также может взаимодействовать с различными дисциплинами в течение всего срока реализации проекта, от архитектуры и инженерии до общественных работ и городского планирования.

    Связанный: Бесплатный шаблон графика строительства

    Строительные секторы

    Существует множество различных типов строительных проектов, которые зависят от строительного сектора. Два сектора строительства — жилой и коммерческий, и существует четыре различных типа проектов:

    • Строительство и ремонт жилых домов
    • Тяжелое промышленное строительство
    • Коммерческое и административное строительство
    • Инженерное строительство

    Это означает, что существует множество типов строительных проектов, которые требуют управления строительством для достижения успеха. Управление строительством может потребоваться от простого дома до большого моста, от проектирования строительства плотины до проекта сейсмической модернизации аэропорта. Таким образом, менеджеры строительных проектов управляют началом и завершением строительства проекта, часто управляя на месте, чтобы обеспечить безопасное и успешное строительство.

    Существует несколько типов строительных проектов, и каждый из них имеет свои особенности. Однако все они требуют владельца проекта, руководителя проекта строительства и генерального подрядчика.

    Группа управления строительным проектом

    Владелец проекта

    Владелец проекта заказывает проект и прямо или косвенно финансирует его. Владелец также наблюдает за проектом с точки зрения высокого уровня и принимает важные решения, такие как определение процесса торгов, выбор подрядчика и выбор метода реализации проекта.

    Менеджер строительных проектов

    Управление строительными проектами осуществляется менеджером строительных проектов. Этот человек планирует, координирует, составляет бюджет и контролирует строительный проект.

    Руководитель строительного проекта отвечает за следующие задачи:

    • Оценка и согласование стоимости проекта
    • Составление сметы строительства
    • Управление планированием строительства и графиками работ
    • Управление заказами на работу
    • Определение того, какие методы и стратегии управления проектом подходят для проекта
    • Общение с владельцем проекта и заинтересованными сторонами, re. бюджет, прогресс и т. д.
    • Руководство или взаимодействие с рабочими на строительной площадке, бригадами и другими строителями по техническим и контрактным деталям
    • Работа со специалистами по строительству, строительству и регулированию

    Руководитель строительного проекта обычно является специалистом по управлению проектами (PMP), сертифицированным Институтом управления проектами (PMI). Свод знаний по управлению проектами подробно объясняет различные роли и обязанности менеджера проекта.

    Кроме того, Американская ассоциация управления строительством (CMAA) объясняет обязанности управляющего строительством, который в основном является руководителем проекта, специализирующимся в строительной отрасли.

    Роль руководителя строительного проекта требует глубокого понимания строительного процесса. Ознакомьтесь с нашими шаблонами управления строительством, которые помогут вам начать работу.

    Генеральный подрядчик

    Генеральный подрядчик наблюдает за повседневными операциями на строительной площадке и предоставляет оборудование, материалы и рабочую силу, необходимые для этапа выполнения строительного проекта. Генеральные подрядчики обычно нанимают субподрядчиков для выполнения конкретных задач.
    Ниже приведены некоторые из основных обязанностей генерального подрядчика:

    • Надзор за работой субподрядчиков
    • Настройка протоколов безопасности на рабочей площадке
    • Подача заявок на получение разрешений на строительство и лицензий
    • Утилизация строительного мусора
    • Управление персоналом на строительной площадке
    • Мониторинг ежедневных отчетов по строительству
    • Общение с владельцем проекта и руководителем строительного проекта

    Генеральный подрядчик выбирается после того, как владелец проекта рассматривает предложения от нескольких генеральных подрядчиков и выбирает предложение, которое лучше соответствует требованиям проекта.

    Наш шаблон строительного предложения для Word можно легко настроить в соответствии с вашими потребностями в качестве генерального подрядчика при создании проектного предложения для процесса торгов.

    Строительный сметчик

    Строительный сметчик — это профессиональный строитель, способный оценить стоимость строительного проекта. Для этого он должен включить все виды затрат, такие как постоянные и мягкие затраты, труд, материалы и цены за единицу.

    Это лицо может быть штатным или нанятым генеральным подрядчиком. Существуют также строительные сметные фирмы, которые могут помочь вам в процессе создания точной и конкурентоспособной сметы строительства.

    Строительные сметы являются одним из наиболее важных документов для строительной фирмы, так как они влияют на их прибыльность и их способность выиграть тендер. Вот почему оценщики строительства полагаются на программное обеспечение для оценки строительства, чтобы убедиться, что все идет хорошо.

    Связанный: Образец сметы строительства

    Строительные субподрядчики

    Строительные субподрядчики — это строительные фирмы, которые специализируются в определенной области строительства, такой как сантехника, электромонтажные работы или плотницкие работы. Генеральные подрядчики обычно обращаются к ним за выполнением работ, выходящих за рамки их компетенции.

    Генеральный подрядчик обязан контролировать работу субподрядчиков. Они делают это, проверяя ежедневные строительные журналы. Но в конце любого строительного проекта всегда будут какие-то незавершенные задачи или работы, которые необходимо переделать. Наш шаблон списка недостатков — идеальный инструмент, который поможет вам убедиться, что ни одна задача не осталась незамеченной при закрытии проекта.

    Процесс торгов по управлению строительством

    Большинство строительных проектов следуют модели «проектирование-заявка-строительство». Во-первых, владелец проекта получает дизайн от архитекторов или инженеров. Когда у владельца проекта есть чертежи и смета материалов (MTO) для строительного проекта, следующим шагом является выбор генерального подрядчика в процессе торгов.

    Затем генеральные подрядчики представляют свои предложения, которые включают такие детали, как техническое задание, условия оплаты и сколько это будет стоить.

    Владельцы проектов обычно размещают два типа предложений:

    • Открытое предложение: Эти предложения публично рекламируются и используются в публичных проектах. Любой генеральный подрядчик может подать заявку.
    • Закрытое предложение: Владелец проекта выбирает группу подрядчиков и получает предложения только от них по строительному проекту.

    После того, как владельцы проекта получают предложения генеральных подрядчиков, они выбирают наилучшее с помощью любого из следующих методов отбора:

    • Отбор по низкой цене: Состоит из выбора подрядчика с самой низкой ценой.
    • Выбор наилучшего соотношения цены и качества: Этот метод отбора оценивает как квалификацию подрядчиков, так и цену, чтобы выбрать подрядчика с лучшим соотношением цены и качества. Владелец проекта также внимательно изучает запрос предложений (RFP), представленный подрядчиками, для принятия решения.
    • Отбор на основе квалификации: Этот метод отбора фокусируется на квалификации подрядчиков. Для этого владельцы проектов анализируют запрос каждого подрядчика на квалификацию (RFQ), чтобы решить, какой подрядчик является наиболее квалифицированным для проекта.

    После выбора подрядчика необходимо подписать договор об оплате, и процесс торгов будет завершен. Рассмотрим наиболее часто используемые типы контрактов.

    Типы договоров управления строительством

    Эти контракты на строительство представляют собой юридическое соглашение между владельцем проекта, которому необходимо передать работу на строительной площадке на аутсорсинг, и генеральным подрядчиком, который ее выполнит. Их цель — прояснить такие вещи, как объем проекта и условия оплаты, чтобы все были на одной волне. В некоторых проектах может участвовать администратор контрактов, суперинтендант или полевой инженер, которые выступают в качестве помощников для облегчения процесса.

    • Контракт с единовременной оплатой: Контракт с единовременной оплатой или контракт с фиксированной ценой определяет общую стоимость завершения проекта.
    • Контракт «затраты плюс»: Контракты «затраты плюс вознаграждение» состоят из двух частей: фиксированная плата, согласованная между владельцем проекта и подрядчиком, плюс дополнительные расходы, которые добавляются по мере выполнения проекта.
    • Гарантированная максимальная цена: То же, что и контракт «затраты плюс», но определена максимальная цена.
    • Контракт на время и материалы: Этот тип контракта используется, когда есть неопределенность в отношении объема проекта. Генеральный подрядчик взимает почасовую ставку за работу и материалы.
    • Контракт с ценами за единицу: Используется, когда затраты не могут быть определены заранее, устанавливает цены за единицу материалов.

    В дополнение к типу контракта владелец должен решить, какой метод доставки лучше всего подходит для проекта.

    Методы реализации строительного проекта

    Целью этих методов реализации строительного проекта является определение того, как владелец проекта, генеральный подрядчик и лицензированный проектировщик (архитектор или инженер) будут взаимодействовать на протяжении всего проекта.

    • Проектирование-заявка-строительство: Метод проектирования-заявки-строительства заключается в выборе генерального подрядчика после завершения этапа проектирования.
    • Проектирование-строительство: В методе проектирования-строительства этапы проектирования и сборки выполняются одной и той же стороной, известной как проектировщик-строитель.
    • CM в опасности: Модель CM в опасности расширяет возможности руководителя строительства, предоставляя ему больше функций, чем обычно. В этом методе реализации проекта руководитель строительства действует двумя способами. С одной стороны, он является консультантом владельца проекта на этапах проектирования и разработки, а с другой стороны, он контролирует подрядчика на этапе строительства, чтобы контролировать затраты и гарантировать, что проект будет реализован в рамках гарантированной максимальной цены.

    После того, как владелец проекта получит чертежи, смету материалов, менеджера строительного проекта и генерального подрядчика, можно приступать к реализации проекта.

    Читать дальше: Лучшее программное обеспечение 2022 года для планирования строительства для управления проектами

    Процессы управления строительными проектами

    Управление строительными проектами требует широкого спектра навыков, а также способности взаимодействовать с различными агентствами и людьми вести проект от концепции до сборки. Важно, чтобы руководители строительных проектов следовали принципам управления проектами на каждом этапе жизненного цикла проекта.

    Начало проекта

    Вы не можете начать проект, если не уверены, что сможете его закончить. Сначала проводится комплексная проверка, чтобы определить, осуществим ли проект. Как вы это понимаете? Вы хотите пройти технико-экономическое обоснование или то, что часто называют бизнес-кейсом, в котором вы смотрите на цели, смету расходов и сроки, чтобы увидеть, есть ли у вас ресурсы для успешного завершения проекта в рамках этих ограничений. Вы также хотите определить причины, лежащие в основе проекта, и убедиться, что они обоснованы. Если да, то вы создаете устав проекта, чтобы помочь инициировать проект. На этом этапе вы также определите потенциальные проблемы и риски.

    Планирование проекта

    У вас есть одобрение, как вы собираетесь добиться успеха? Наметьте задачи в рамках графика, отмечая вехи проекта и ресурсы, необходимые для выполнения этих задач в рамках выделенного бюджета. Будьте прозрачными в своем плане проекта, чтобы все были на одной странице и понимали, что необходимо сделать в течение жизненного цикла проекта. Это включает в себя детализацию стоимости, объема, продолжительности, качества и коммуникаций, используемых в проекте. Это также когда вы сможете определить лучшую проектную команду для проекта и начать процесс их сборки.
    Этап планирования, вероятно, является наиболее важным этапом управления проектом, поскольку вы будете создавать документы, которые будут направлять выполнение проекта. Вот некоторые из них:

    • Структура работы
    • План управления рисками
    • График проекта
    • План управления содержанием
    • План управления затратами и бюджет проекта

    График проекта является важной частью этапа планирования в управлении строительными проектами. Вот пример графика проекта из бесплатного шаблона графика строительства ProjectManager.

    После того, как вы закончите структуру декомпозиции работ, вы добавите свои задачи в левую часть шаблона графика строительства. Вы можете добавлять подзадачи, добавлять ресурсы и затраты, сроки и многое другое. Этапы проекта также могут быть обозначены цветом. Справа находится временная шкала, которая фиксирует весь план проекта в одном месте.

    На временной шкале диаграммы Ганта вы можете связать зависимые задачи, установить контрольные точки и базовый план, чтобы зафиксировать план проекта и сравнить его с вашим фактическим прогрессом во время выполнения проекта. На диаграмме Ганта есть гораздо больше возможностей, которые помогут вам планировать и контролировать свой проект. Загрузите бесплатный шаблон, чтобы попрактиковаться в составлении собственного графика строительства.

    Когда у вас есть план строительства, включающий всю информацию, необходимую для управления затратами, масштабами, рисками, временем и другими аспектами вашего проекта, наступает время его выполнения.

    Выполнение проекта

    На этом этапе вы выполняете проект, принимаете план проекта и реализуете его, принимая во внимание изменения и проблемы управления работой, которые могут возникнуть в ходе такого процесса. Все, что вы обещали, должно быть выполнено в указанные вами сроки. Теперь, как руководитель строительного проекта, вы должны иметь дело с владельцем проекта, заинтересованными сторонами, клиентами и командами. У последних есть задачи, которые необходимо выполнить, что означает управление рабочей нагрузкой и распределение ресурсов. На этом этапе вы будете назначать встречи и часто отчитываться. Именно здесь ваш инструмент управления проектами будет действительно протестирован, но об этом позже.

    Мониторинг и управление проектом

    Вы не можете знать ход выполнения своего проекта, если у вас нет возможности отслеживать его. Вы будете делать это на предыдущих этапах проекта, но это достаточно важно, чтобы потребовать отдельного этапа в вашем управлении. Вы захотите иметь возможность отмечать прогресс, поэтому вам необходимо настроить ключевые показатели эффективности для контроля затрат, отслеживания времени и контроля качества. Если вы сможете удержаться на вершине этих цифр, вероятность того, что вы справитесь с неудачным проектом, будет меньше. Поэтому оставайтесь гибкими и общительными во всем, чтобы вы могли быстро адаптироваться к изменениям, когда они происходят, а они происходят всегда.

    4 стадии управления строительными проектами

    Когда вы управляете строительными работами, вы должны учитывать определенные цели. Как и в любом проекте, вы достигаете общего успеха проекта, разбивая его на этапы. Ниже приведены четыре шага, которые вы можете предпринять, чтобы организовать успешный проект управления строительным проектом.

    Дизайн

    Проектирование строительного проекта состоит из четырех частей. Руководитель проекта несет ответственность за то, чтобы ваш проект соответствовал строительным нормам и другим правилам.

    1. Концепция. Каковы потребности, цели и задачи проекта? Вы будете принимать решения в зависимости от размера проекта, места, выделенного для сборки, и фактического дизайна того, что вы строите. Он состоит из списка для каждой рассматриваемой комнаты или помещения, включая все важные данные.
    2. Эскизный проект. Схематический проект — это эскиз, в котором указаны различные детали, материалы, размеры, цвета, текстуры и т. д. Он включает в себя план этажа, фасады и т. д. и даже план местности.
    3. Разработка дизайна (DD). Разработка дизайна требует исследований. Какие материалы использовать? Какое оборудование понадобится? Сколько стоят материалы? Какой расход материала? Теперь вы будете уточнять исходные рисунки из предыдущего этапа, чтобы отразить эти решения. На этом этапе важно знать местные строительные нормы и правила и соблюдать их.
    4. Соберите контрактные документы. Это окончательные чертежи и спецификации конструкции. Они будут использоваться внешними подрядчиками для участия в торгах.

    Подготовка к строительству

    Этап подготовки к строительству начинается после принятия предложения генерального подрядчика, но до закладки фундамента. В течение этого времени вы захотите поработать над этими тремя шагами.

    1. Назначить руководителя проекта. Если руководитель проекта еще не определен, вам нужно установить его сейчас. Иногда менеджер проекта приходит на работу заранее и участвует в первых этапах проекта, а в других случаях его не нанимают до тех пор, пока дизайн не будет завершен.
    2. Определить остальную часть персонала . Найдите администратора контракта или человека, который помогает руководителю проекта. Также необходим суперинтендант, который будет следить за соблюдением графика поставок материалов, поставок и оборудования. Прорабы также находятся на месте, чтобы заниматься строительными работами. Наконец, вы хотите иметь выездного инженера, который является скорее должностью начального уровня для работы с документами.
    3. Исследуйте место работы . Проведите анализ участка, чтобы понять социальные, климатические и демографические переменные, которые могут повлиять на ваш строительный проект.

    Снабжение

    К этому моменту вы создали свою команду и запланировали строительство и материалы, необходимые для его завершения. Теперь вы должны приобрести эти материалы и оборудование. В зависимости от организации закупки могут быть обязанностью генерального подрядчика или субподрядчиков.

    На этом этапе вы будете работать с заказами на покупку, которые используются в качестве соглашения между покупателем и продавцом.

    Строительство

    Наконец-то вы готовы к сборке! Но сначала назначьте совещание перед началом строительства, чтобы обсудить рабочее время, хранение материалов, контроль качества и доступ на площадку. Затем соберите всех на строительную площадку и настройте по мере необходимости.

    Вам необходимо создать график платежей и процесс доставки платежей. Эта информация должна быть прозрачной не только для выполнения финансовых обязательств, но и для поддержания счастливой и продуктивной рабочей силы и окружающей среды. Убедитесь, что ваши заказы на работу достаточно подробны, чтобы избежать недоразумений между вами и вашими подрядчиками.

    Последняя часть проекта начинается после того, как строительство будет завершено, и жильцы переедут или вступят во владение этим участком. Вы должны убедиться, что все их требования были выполнены, и, как правило, предоставить гарантийный срок, чтобы сделать это соглашение официальным и обязывающим.

    Что такое программное обеспечение для управления строительными проектами?

    Программное обеспечение для управления строительными проектами организует планирование, планирование, строительство, ресурсы и отчетность, связанные со строительными проектами. Это оптимизирует процесс и повышает производительность — и все это при соблюдении жесткого графика и бюджета.

    Программное обеспечение для управления строительством предназначено для того, чтобы помочь менеджерам контролировать каждую фазу своих проектов, организуя разрозненные части и автоматизируя процедуры для повышения эффективности. Инструмент управления строительными проектами также держит заинтересованные стороны в курсе, делясь отчетами с богатыми данными.

    Из-за большого количества документов, связанных с любым строительным проектом, хранение файлов и управление этими файлами также являются одной из ключевых функций программного обеспечения для управления строительными проектами. Наличие данных в режиме реального времени для содействия совместной работе, планирования, планирования и управления ресурсами также является важной функцией. Microsoft Project является одним из наиболее часто используемых программ для управления проектами, но у него есть серьезные недостатки, которые делают ProjectManager лучшей альтернативой.

    Программное обеспечение для управления строительными проектами в сравнении с настольным компьютером

    После того, как вы приняли решение управлять своим строительным проектом с помощью программного инструмента, вам нужно решить, какой именно. Прежде чем вы подумаете о функциях, возникает вопрос о том, что лучше всего подходит для вас и вашей компании — настольная или онлайн-версия.

    У настольного приложения, безусловно, есть преимущества по сравнению с онлайновым облачным программным обеспечением, которое сводится к двум основным соображениям: скорость и безопасность. Настольные приложения не привязаны к скорости вашего интернет-соединения, а отсутствие подключения к интернету также обеспечивает определенный уровень безопасности. 9Однако 0003

    Connectivity также является преимуществом программного обеспечения для онлайн-управления строительными проектами. Облачное программное обеспечение может работать как в полевых условиях, так и в офисе.

    На самом деле команды могут сотрудничать независимо от того, где они находятся и когда работают. Это особенно полезно для строительных бригад, которые работают на стройплощадке. Это, а также данные в режиме реального времени, которые обеспечивают более быстрое понимание проекта и информируют о более эффективных решениях, показывают доминирование онлайн-инструментов в отрасли.

    Кроме того, онлайн-приложения хранятся в облаке, поэтому всегда есть резервная копия. Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с нашей статьей о лучшем программном обеспечении для планирования строительства 2022 года.

    Обязательные функции программного обеспечения для управления строительными проектами

    Диаграммы Ганта Списки задач на визуальной временной шкале, чтобы вы могли видеть весь строительный проект в одном месте. Это поможет вам оценить продолжительность, запланировать ресурсы и связать зависимые задачи, которые в противном случае могли бы создать узкие места позже в проекте. Диаграммы Ганта отлично подходят для управления задачами, управления временем и планирования строительства.

    Управляйте своей работой и своими командами

    Использование программного обеспечения для управления строительством с несколькими представлениями проекта дает вам больше гибкости при использовании подходящего инструмента для работы. Списки задач отлично подходят для организации вашей собственной работы в виде ежедневных списков дел или для команд, которым нужен список ошибок для пошаговых инструкций на рабочем месте. Списки задач, диаграммы Ганта и представления календаря — отличные инструменты управления задачами и отслеживания времени для руководителей строительных проектов, генеральных подрядчиков и субподрядчиков.

    Следите за своей командой, снаряжением и затратами

    Наличие календаря ресурсов для отслеживания ваших затрат на рабочую силу, оборудования и управления доступностью вашей команды — это то, как вы не выходите за рамки бюджета. Вам нужно знать, в какое время ваша бригада может работать и когда они в отпуске или в отпуске. Программное обеспечение для управления строительством помогает вам управлять рабочей нагрузкой, ставками и излишками для точной оценки затрат.

    Следуйте графику и избегайте отставаний

    Мониторинг этапа выполнения проекта необходим для его выполнения в соответствии с планом. Информационные панели дают вам представление высокого уровня, собирая данные и вычисляя эту информацию в графиках и диаграммах, которые показывают ряд показателей проекта, чтобы держать вас в курсе.

    Получайте подробную информацию и информируйте заинтересованные стороны

    Функции создания отчетов выходят за рамки панели инструментов и фокусируются на отклонениях проекта, задачах, стоимости и многом другом. Чем лучше ваши данные, тем лучше ваш процесс принятия решений. Вот почему вам нужен инструмент отчетности, который может фильтровать вашу информацию, чтобы показать то, что вы хотите видеть, а также ориентировать ее на заинтересованные стороны.

    Регистрация часов работы на строительной площадке

    Знайте часы, в течение которых работает ваша рабочая группа и субподрядчики. Пусть они регистрируют свои часы, когда и где бы они ни находились. Функция расписания обеспечивает прозрачность и гибкость вашей команды. Убедитесь, что табели учета рабочего времени легко импортировать, просматривать и защищать после утверждения. Возможности хранения файлов и обмена файлами позволяют вам быстро получать доступ к своим табелям учета рабочего времени и другим документам, таким как заказы на поставку и счета-фактуры подрядчиков.

    Инструменты управления строительными проектами

    Так же, как вам нужны правильные инструменты для строительства конструкции, вам нужны правильные инструменты для управления этим строительством. ProjectManager обеспечивает планирование строительных проектов, планирование строительных проектов, управление поставщиками строительных материалов, управление затратами в строительных проектах и ​​другие функции, которые позволяют вам работать более эффективно и продуктивно.

    Когда вы работаете с интерактивным онлайн-программным обеспечением для управления строительством, таким как ProjectManager, управление проектами становится намного проще. Вы создаете платформу, на которой команды могут сотрудничать, а назначать им задачи и отслеживать прогресс становится проще. Вам необходимо решение для управления строительством со следующими функциями:

    • Облачный
    • Диаграммы Ганта
    • Планирование команды
    • Приборные панели
    • Распределение ресурсов и управление ими
    • Списки задач
    • Табель учета рабочего времени
    • Онлайн-хранилище файлов
    • Оповещения по электронной почте
    • Мобильное приложение

    Диаграммы Ганта

    В ProjectManager есть онлайн-конструктор диаграмм Ганта, который предоставляет визуальную временную шкалу для вашего строительного проекта. Это также упрощает редактирование графиков строительных проектов. Вы просто перетаскиваете панель задач, чтобы изменить крайний срок задачи, и вы также можете видеть фактический прогресс в режиме реального времени, поскольку панель задач затемняется каждый раз, когда статус обновляется.

    Кроме того, найдите диаграмму Ганта с зависимостями задач, чтобы вы могли автоматически связать зависимые задачи, такие как доставка стали, с этапом сборки. Таким образом, каждый будет знать статус различных фаз и аспектов проекта. Диаграммы Ганта также позволяют вам найти критический путь, который необходим для соблюдения графика вашего проекта.

    Управление ресурсами

    Планирование работы команды и управление ресурсами — это другие важные функции, которые вам понадобятся, чтобы помочь вам составить график наличия, набора навыков, стоимости и распределения вашей рабочей силы и ваших строительных материалов в режиме реального времени.

    Вы также можете отслеживать их рабочую нагрузку и создавать календари, чтобы помочь вам управлять часами членов команды, зная, когда они будут отсутствовать, чтобы вы могли планировать. Это также помогает отслеживать другие ресурсы и их затраты, такие как аренда строительного оборудования, чтобы ваши проекты не выходили за рамки бюджета.

    Табели учета рабочего времени

    Еще один способ управлять рабочим временем вашей команды — использовать табели учета рабочего времени. Независимо от того, где находится ваша команда, на месте или в офисе, они могут быстро обновлять свои расписания. Они отправляются за считанные секунды, и менеджеры могут легко просмотреть и утвердить все одним нажатием клавиши. И вы можете уведомить их о том, что табели должны быть готовы, с помощью автоматических электронных писем.

    Не только ваша команда, но и многие поставщики, которых вы нанимаете на строительный проект, могут управляться в любом месте и в любое время с помощью облачного программного обеспечения для управления строительными проектами от ProjectManager. Они могут отправлять обновления, находясь в полевых условиях, и вы можете отслеживать их прогресс и отслеживать затраты и производительность.

    Программное обеспечение для управления строительством от ProjectManager основано на облаке и дает вам неограниченное хранилище файлов для всех ваших документов, а в строительном проекте даже больше документов, чем в обычном проекте с большим объемом бумаги. Затем вы можете прикрепить эти файлы по мере необходимости к любому сообщению или даже к задаче и отслеживать обновления документов.

    Зарегистрируйтесь сейчас в ProjectManager и получите 30 дней бесплатного опробования этих замечательных функций.

    Типы строительных проектов

    При рассмотрении вопроса о том, как разделить управление строительными проектами на типы проектов, необходимо обратиться к первоисточнику. Вообще есть три типа строительства, это здания, инфраструктура и промышленное. Различие может быть далее разделено на жилое и нежилое.

    Из трех основных типов конструкции можно выделить семь подмножеств.

    1. Сельское хозяйство
    2. Жилой
    3. Коммерческий
    4. Институциональный
    5. Тяжелый гражданский
    6. Защита окружающей среды

    Управление строительными проектами разбито на 10 рынков.

    1. Транспорт
    2. Нефть
    3. Здания
    4. Мощность
    5. Промышленный
    6. Вода
    7. Производство
    8. Канализационные/отходы
    9. Телеком
    10. Опасные отходы

    Управление каскадными проектами для строительных проектов

    Строительство является более традиционным проектом, и в большинстве проектов по управлению строительными проектами используется методология водопада. Это метод с четкими вехами, задачами с установленными сроками, результатами и ожиданиями от владельца проекта или заинтересованных сторон. Все это организовано по временной шкале.

    Водопад предлагает системный подход, который подходит для большинства строительных проектов. Вы не можете построить небоскреб, не выкопав сначала яму, чтобы создать фундамент для его поддержки. Водопад и управление строительством так хорошо работают вместе, потому что оба используют последовательный процесс.

    Термин «водопад» иллюстрирует методологический процесс, который движется вниз к завершению. Каждый этап или этап проекта перемещает процесс к следующему этапу, который согласуется с методологиями строительства «проектирование-заявка-строительство», «проектирование-строительство» и CM в условиях риска. Вы не можете спроектировать здание, пока не узнаете требования. Поэтому в водопаде, как и в строительных проектах, вы не можете перейти к следующему шагу, пока тот, над которым вы работаете, не будет завершен.

    Преимущество этого для команд управления строительством заключается в том, что это дает им время сосредоточиться на одном аспекте проекта за раз. Это позволяет получить качественный продукт на каждом этапе сборки. Кроме того, работа с водопадной моделью требует внимания к деталям, что не дает мелким вещам ускользнуть из виду и остаться незамеченными, что может иметь разрушительные последствия в дальнейшем в проекте.

    Уникальные проблемы управления строительством

    Как и любой проект, управление строительными проектами требует преодоления препятствий, некоторые из которых являются общими, а другие уникальны для этой области. Например, с неопределенными целями. Обычно это проблема общения.

    Другая проблема связана с изменением или расползанием объема, что означает, что объем выходит за пределы того, что было запланировано изначально. Это уменьшит ваш бюджет, поэтому любые запросы на изменение должны быть тщательно рассмотрены на предмет того, стоит ли их реализовывать или нет.

    Неправильная команда или команда, не обладающая необходимыми навыками для проекта, является проблемой при управлении строительными проектами, поскольку навыки различаются. Обучение перед началом проекта имеет решающее значение.

    Еще одним ключом к успеху строительного проекта является ответственность. Есть много команд, работающих по отдельности, но вместе на благо проекта. Однако, если подрядчики или члены команды не желают брать на себя ответственность за возложенные на них задачи, может пострадать весь процесс. Сильное лидерство — лекарство от этой болезни. Вы можете использовать наш шаблон ежедневного отчета о строительстве, чтобы отслеживать ежедневный прогресс вашей строительной площадки.

    В управлении строительными проектами управление рисками важнее, чем в других проектах. Есть проблемы с безопасностью, которые более опасны, чем риски, которые могут повлиять на другие типы проектов. Таким образом, проведение времени с командой, сбор их информации, а также изучение других источников, является ключом к надежному плану управления рисками.

    Что-то пойдет не так, даже если у вас есть лучший план управления рисками, поэтому наличие плана на случай непредвиденных обстоятельств имеет решающее значение. Тем не менее, двусмысленный сделает плохое дело еще хуже.

    Плохая коммуникация является похоронным звоном для любого проекта, так как это не имеет сильного взаимодействия с владельцем проекта и заинтересованными сторонами. Это верно для любого проекта, и руководство строительным проектом должно всегда знать о распределении ресурсов, поскольку, как правило, приходится управлять большим количеством материалов и оборудования.

     

    Планирование, составление графиков в управлении строительством

    🕑 Время чтения: 1 минута

    Планирование, составление графиков является важной частью управления строительством. Планирование и составление графиков строительных работ помогает инженерам завершить проект вовремя и в рамках бюджета. Термин «Строительство» означает не только физическую деятельность с участием людей, материалов и машин, но и охватывает весь спектр деятельности от концепции до реализации строительного проекта. Таким образом, управление ресурсами, такими как люди, материалы, машины, требует эффективного планирования и составления графика каждого вида деятельности.

    Содержание:

    • Что такое управление строительством?
    • Цели управления строительством:
    • Функции управления строительством:
    • (a) Планирование в управлении строительством:
      • Важность планирования строительных проектов:
    • b) Планирование в управлении строительством:
      • Важность планирования строительных проектов :
    • Важность управления строительством:

    Что такое управление строительством?

    Менеджмент — это наука и искусство планирования, организации, руководства и контроля работы членов организации и использования всех доступных организационных ресурсов для достижения поставленных организационных целей. Управление строительством имеет дело с экономным потреблением имеющихся ресурсов в кратчайшие сроки для успешного завершения строительного проекта. «Люди», «материалы», «машины» и «деньги» называются ресурсами в управлении строительством.

    Задачи управления строительством:

    Основными задачами управления строительством являются,

    • Выполнение работы в рамках сметного бюджета и указанного времени.
    • Поддержание репутации благодаря высокому качеству изготовления
    • Принятие обоснованных решений и делегирование полномочий
    • Развитие организации, работающей в команде.

    Функции управления строительством:

    К функциям Управления строительства относятся а) Планирование (б) Планирование (в) Организация (г) Кадровое обеспечение д) режиссура (е) Контроль (ж) Координация

    (a) Планирование в управлении строительством:

    Это процесс выбора определенного метода и порядка работы, которые должны быть приняты для проекта, из всех возможных способов и последовательностей, в которых это может быть выполнено. По сути, он охватывает аспекты «Что делать» и «Как это делать».

    Важность планирования строительных проектов:
    • Планирование помогает минимизировать затраты за счет оптимального использования имеющихся ресурсов.
    • Планирование снижает нерациональные подходы, дублирование работ и межведомственные конфликты.
    • Планирование поощряет инновации и творческий подход среди менеджеров по строительству.
    • Планирование придает предприятию конкурентоспособность.

    b) Планирование в управлении строительством:

    Планирование — это согласование окончательного рабочего плана с временной шкалой. На нем указана продолжительность и порядок проведения различных строительных мероприятий. Он имеет дело с аспектом «когда это делать».

    Важность планирования строительных проектов:

    Планирование процесса программирования, планирования и строительства является жизненно важным инструментом как в повседневном управлении, так и в отчетности о ходе проекта. в) Организация: Организация связана с разделением всех строительных работ на управляемые отделы / участки и систематическим управлением различными операциями путем делегирования конкретных задач отдельным лицам. г) Штатное расписание: Кадровое обеспечение – это обеспечение нужными людьми каждого участка/отдела, созданного для успешного завершения строительного проекта. д) Направление: Он занимается обучением подчиненных выполнению поставленных задач, контролем их работы и руководством их усилиями. Это также включает в себя мотивацию персонала для достижения желаемых результатов. е) Контроль: Это включает в себя постоянный пересмотр плана работы для проверки фактических достижений, а также для обнаружения и исправления отклонений с помощью соответствующих корректирующих мер. г) Координация: Он включает в себя объединение и координацию работы различных отделов и секций для обеспечения хорошей коммуникации. Каждой секции необходимо осознавать свою роль и помощь, которую можно ожидать от других.

    Важность управления строительством:
    • Практика управления строительством неизменно приводит к «максимальному производству при наименьших затратах». Хорошее управление строительством приводит к завершению строительного проекта в рамках установленного бюджета.
    • Управление строительством важно для оптимального использования ресурсов. Другими словами, это приводит к завершению строительного проекта с разумным использованием имеющихся ресурсов.
    • Управление строительством обеспечивает необходимое лидерство, мотивирует сотрудников на своевременное выполнение сложных задач и извлекает потенциальные таланты своих сотрудников.
    • Управление строительством полезно для общества, так как эффективное и действенное управление строительными проектами позволит избежать роста затрат, перерасхода времени, растраты ресурсов, незаконной эксплуатации труда и загрязнения окружающей среды.

    Организация и управление капитальными проектами – APPA

    Организация и управление капитальными проектами – APPA
    • Введение
    • Команда проекта: роли и обязанности
    • Управление проектом владельца
    • Бюджет и расписание
    • Управление контрактами
    • Отчетность, документация и связь
    • Альтернативы управления проектами
    • Ссылки

    Введение

    Top

    Искусство и наука строительства колледжей и университетов по-прежнему предъявляют все более высокие требования, а решение всех неотъемлемых проблем требует технических знаний, опыта управления и политических навыков. Часто повышенные ожидания приходится сопоставлять с конфликтующими интересами и конкуренцией за ресурсы. Затраты на проектирование и строительство резко возросли. Тем не менее, эксплуатационные расходы в течение жизненного цикла объектов во много раз превышают первоначальные затраты. Конкуренция за лучших преподавателей и студентов резко повысила требования к большему количеству и лучшему оборудованию. Технологические достижения как на этапах проектирования, так и на этапах строительства предоставили новые инструменты, но также увеличили ожидания в отношении сокращения сроков и повышения эффективности. Управление денежными потоками становится все более важным фактором. Управление рисками и судебные разбирательства являются неотъемлемой частью процесса.

    Кампусы представляют собой одни из самых красивых и ценных строений. Ограничения, налагаемые ограниченной территорией и необходимостью сохранения особого физического и культурного ландшафта традиционного кампуса, трудно решить. Давление с целью нанять престижных дизайнеров для генеральных планов и зданий кампуса часто может усложнить процесс. Дебаты с участием групп интересов кампуса, студентов, выпускников, попечителей и администраторов охватывают широкий спектр вопросов, включая сохранение, архитектурные традиции, экологические проблемы, безопасность и доступность.

    Попечители и администраторы обычно понимают важность тщательного планирования и высококачественного строительства и понимают связанные с этим проблемы. И хотя легко признать необходимость нанять профессионала для решения этих вопросов, поиск руководителя проекта, обладающего полным набором необходимых навыков, сам по себе является сложной задачей. Лишь немногие специалисты полностью обучены этим сложным и взаимосвязанным вопросам; в этой главе описываются некоторые из этих вопросов и предоставляется некоторая помощь.

    Способы организации надзора за проектом

    Управление проектом — это сложный процесс, включающий эффективный контроль качества, бюджета и графика. Этот процесс включает в себя широкий набор задач, начиная от начального программирования, составления бюджета и разработки расписания и заканчивая вводом проекта в эксплуатацию, окончательным закрытием, вводом в эксплуатацию и т. д. Руководитель проекта владельца выступает в качестве агента и основного представителя, координируя команду проекта и принимая решения в соответствии с заранее определенными целями проекта.

    Мы склонны определять термин руководитель проекта как отдельное лицо. Во многих крупных организациях процесс управления проектами включает в себя несколько лиц и/или отделов. Это, безусловно, логичный подход, поскольку знания и навыки, необходимые для этапов программирования, проектирования и составления бюджета, отличаются от тех, которые требуются на этапе строительства. В этих случаях крайне важно, чтобы управление было тщательно организовано, чтобы все точки между началом проекта и его завершением были фактически связаны; это легче сказать, чем сделать.

    Расположение менеджера проекта в организационной структуре владельца играет важную роль в определении направленности и эффективности менеджера. С чистой точки зрения управления проектом есть большие преимущества в том, чтобы один человек постоянно и единолично отвечал за проект от колыбели до могилы. Как правило, это невозможно в крупных организациях, где объем работы требует большого количества людей, а управление процессом часто требует наличия нескольких обособленных или до некоторой степени независимых отделов.

    Существует множество организационных структур, каждая из которых имеет определенные преимущества и проблемы. Ниже приведены несколько основных подходов:

    1. Отдел планирования и проектирования. Этот отдел обычно занимается разработкой программ, планированием и проектированием аспектов проекта. Затем проект передается в управление капитального строительства на этапе строительства. Многие вопросы, с которыми непосредственно сталкивается этот офис, подробно обсуждаются в главе об управлении дизайном,  в которой основное внимание уделяется вопросам дизайна.
    2. Отдел капитального строительства: этот отдел обычно берет на себя ответственность за управление проектом после завершения подготовки строительной документации и занимается торгами, выбором подрядчика и координацией строительства. Проблемы, с которыми сталкивается этот офис, и различные методы выполнения строительных работ обсуждаются в главе об управлении строительством, в которой основное внимание уделяется вопросам строительства и методам выполнения строительных работ.
    3. Отдел материально-технического обеспечения и технического обслуживания: Этот отдел часто отвечает за эксплуатацию и техническое обслуживание физических объектов. Во многих небольших учреждениях в этом отделе есть подразделение, которое занимается обязанностями A и B, указанными выше. В центре внимания этих организаций, как правило, находятся вопросы эксплуатации и обслуживания, на которые приходится большая часть их рабочей нагрузки, иногда в ущерб планированию и проектированию.
    4. Независимый отдел планирования: из-за проблем, присущих организации C, первоначальное планирование и проектирование выполняются небольшой группой, которая подчиняется непосредственно президенту или ректору, за пределами делового администрирования университета. Этот офис может сосредоточиться на вопросах дизайна, которые могут быть недостижимы в Организации С, но, возможно, он теряет некоторую эффективность в результате некоторой удаленности от реалий повседневных операций, которые оказываются столь важными для Организации С. темперамент.
    5. Вице-президент или заместитель вице-президента по всем вопросам, касающимся физических объектов: организации A, B, C и D могут объединяться практически в любой комбинации, и обычно за них отвечает главный коммерческий директор университета. Поскольку бизнес-вице-президенты тоже люди, они иногда устают от разрешения неизбежных конфликтов между организациями A, B, C и D и поэтому назначают суперменеджера для координации всех усилий по обслуживанию. Это принципиально не меняет организации A, B, C и D, но предназначено для того, чтобы привести их все под наблюдение человека, который лучше знаком со сложными вопросами и с большим пониманием относится к ним, чем бизнес-офицер.

    Вопрос о том, как организовать эти отделы, а также различные плюсы и минусы каждого из них выходит далеко за рамки этой главы, но мы указываем на различные базовые подходы к управлению по двум причинам. Во-первых, это наглядно демонстрирует широкий спектр навыков и проблем, присущих планированию, проектированию, строительству и обслуживанию объектов. Менеджеру проекта не обязательно обладать высокой квалификацией во всех областях; действительно, чрезмерная квалификация или озабоченность одной областью может ослабить его или ее роль руководителя проекта, если он или она склонны сосредотачиваться на дизайне или технических вопросах, а не на целом. Руководителю проекта важно осознавать и учитывать широкий круг проблем, которые должны быть сбалансированы.

    Вторая причина для рассмотрения этих организационных вопросов заключается в том, что место и то, как менеджер проекта вписывается в общую организационную структуру, оказывает большое влияние на его эффективность. Обеспокоенность менеджера проекта будет отражением отдела, в котором он или она работает. Когда проекты управляются между отделами, переходы будут сосредоточены на обязанностях каждого отдела. Если эти переходы не будут тщательно обработаны и каждый отдел не будет по-настоящему понимать и сопереживать другим отделам, проект пострадает.

    Независимо от того, как оно организовано, эффективное управление проектами имеет решающее значение для реализации успешных проектов, отвечающих основным требованиям строительной программы. Кроме того, эффективное управление проектами позволяет участникам проекта вносить свой вклад, не будучи вовлеченными в постоянное кризисное управление, что является врагом профессионалов в области дизайна, владельцев и администраторов объектов.

    Характеристики менеджеров проектов

    Для управления всеми проектами, независимо от их размера, требуется квалифицированный менеджер проектов. Однако навыки, которые требуются руководителям проектов успешного владельца, не всегда присущи профессиональным дизайнерам. Большинство талантливых дизайнеров не проявляют особых способностей или интереса к управлению проектами; часто лучшие технические специалисты становятся руководителями проектов благодаря своим доказанным способностям в выбранной области знаний. Однако из лучших технических специалистов могут получиться самые плохие руководители проектов, поскольку они склонны сосредотачиваться на тех технических аспектах проекта, которые представляют для них наибольший интерес. Признание ценности многомерного рассмотрения должно превалировать над собственными самыми сильными областями знаний менеджера проекта.

    Наиболее важными характеристиками эффективного менеджера проектов являются сочетание образования и опыта. Руководители проектов должны обладать сильными организаторскими способностями, которые позволят им распознавать и организовывать разрозненные аспекты проекта и структурировать проектную команду, процесс, который необходимо выполнить, и множество возникающих деталей. Они должны ценить лидерство и командообразование. Широта дисциплин, с которыми менеджер проекта должен иметь дело на протяжении всего проекта, требует от человека, имеющего опыт работы с различными непредвиденными ситуациями, — настоящего универсала. Эффективный руководитель проекта должен уметь анализировать широкий спектр потребностей пользователя и расставлять приоритеты, не ограничивая себя деталями.

    Значение сильных коммуникативных навыков для эффективного управления проектами невозможно переоценить. На различных этапах программирования и дизайна графическая коммуникация важнее устной и традиционной письменной. Новые формы графического общения, особенно те, которые связаны с 3D, могут значительно улучшить понимание всеми сторонами предлагаемого концептуального и схематического дизайна. Во время рассмотрения и переговоров по контракту бесценно умение составлять и редактировать письменные сообщения со здоровым уважением к деталям. При составлении бюджетов проектов и моделировании прогнозов движения денежных средств возможность построения четких и кратких электронных таблиц позволяет руководителю проекта общаться с администраторами и бухгалтерами университета, отвечающими за финансирование и отслеживание затрат по проекту. Во время всего взаимодействия с пользователями объекта менеджер проекта должен быть квалифицированным вербальным коммуникатором. Наиболее важным аспектом этого общения является способность менеджера проекта слушать — он или она должны уметь определять приоритеты потребностей, иногда основываясь только на контексте или интонации запроса пользователя объекта. Чем лучше навыки слушания менеджера проекта владельца, тем больше соответствие между программными потребностями пользователей и конечным результатом в кирпичах и растворе.

    Лучшие менеджеры проектов также являются знающими лидерами с высокими этическими стандартами, которые имеют уверенность в делегировании, но понимают, что ответственность нельзя делегировать. Это менеджеры по принятию решений, которые следят за тем, чтобы правильные решения принимались соответствующими людьми в нужное время.

    Подбор эффективного менеджера проектов

    Большинство качеств и характеристик успешного менеджера проектов сосредоточены на способности эффективно работать с людьми, а не на технических возможностях. Хотя они должны обладать базовыми техническими навыками, чрезмерный акцент на них не обязательно приведет к хорошему руководителю проекта. Руководители проектов — это менеджеры людей; они должны обладать хорошими навыками межличностного общения и знать, как направлять, мотивировать и управлять командой разработчиков проекта, пользователями, подрядчиками, а также кампусом и сообществами, с которыми они взаимодействуют. Рассмотренным выше навыкам менеджеров проектов не обучают, а приобретают с опытом. Хотя трудно найти кого-то со всеми предпочтительными качествами, квалифицированных специалистов можно нанять из местных или региональных дизайнерских фирм, промышленности или сообщества подрядчиков.

    Если в учреждении работает небольшой штат или оно только вступает в период значительного расширения, часто целесообразно нанять одного знающего менеджера, который возглавит программу. Этот человек может оказать неоценимую помощь, создав внедряемую систему управления проектом, обучив молодых или неопытных сотрудников и выступая в качестве технического и управленческого ресурса. Какими бы ни были потребности учреждения, акцент должен быть сделан на поиске хорошего менеджера с широкими техническими знаниями, а не просто эксперта по техническому дизайну.


    Команда проекта: роли и обязанности

    Top

    Проектирование и строительство капитального объекта — важная задача, требующая участия множества различных сторон. Крайне важно, чтобы процессом эффективно руководили все участники каждой соответствующей команды. В главах «Управление проектированием» и «Управление строительством» рассматриваются вопросы проектирования и модели реализации строительства. Независимо от договорных отношений, тремя ключевыми участниками, которые несут ответственность за все аспекты проекта, являются владелец, архитектор и подрядчик. (В целях обсуждения мы будем использовать исключительно эти три термина, хотя они могут, в зависимости от типа проекта, называться по-разному; например, в зависимости от типа проекта роль архитектора может исполнять инженер, проектировщик , или ландшафтным архитектором, а роль подрядчика мог бы выполнять менеджер по строительству.) Отношения этих троих часто описывались как табуретка на трех ножках, с метафорой, ясно изображающей потребность каждого из этих людей выполнять свои обязанности. роли и эффективно руководить соответствующими организациями. Открытые и профессиональные отношения между ними необходимы для того, чтобы в полной мере воспользоваться их соответствующими навыками и добиться успешного результата. Роли каждого можно кратко описать следующим образом:

    • Владелец:  Владелец предоставляет программу для размещения, устанавливает цели, нанимает архитектора и подрядчика и предоставляет финансовые ресурсы. Владелец может иногда предоставлять дополнительных консультантов или опыт, чтобы помочь определить и сформировать программу строительства. Владелец часто также нуждается в услугах других специализированных консультантов, таких как инженеры-геотехники и агенты по вводу в эксплуатацию, чтобы помочь проектной группе и подрядчику в формулировании и проверке критических элементов. конструкции объекта или работы системы. В конечном итоге владелец несет ответственность за принятие решений и обеспечение того, чтобы архитектор и подрядчик работали надлежащим образом и эффективно. Крайне важно, чтобы у владельца была четкая линия полномочий, и она должна проходить непосредственно через менеджера проекта. Мало что может нанести вред проекту больше, чем путаница, возникающая из-за противоречивых указаний, данных архитектору или подрядчику. Нередко такие директивы исходят от кого-то более высокого положения в Учреждении — декана, вице-президента, президента. Менеджер проекта должен участвовать во всех решениях и служить единой линией связи для всех директив и решений владельца.
    • Архитектор:  Архитектурная или проектная группа состоит из архитектора и множества консультантов, занимающихся проектированием зданий — гражданским, структурным, механическим, коммуникационным и электрическим. Кроме того, он или она может нести ответственность за координацию усилий специализированных консультантов, которые могут заниматься уникальными вопросами, такими как акустика, освещение, демонстрация, консервация и экологические аспекты. Архитектурная фирма несет ответственность за свою работу, а также за работу своих консультантов. Крайне важно, чтобы человек, возглавляющий усилия архитектора — обычно называемый архитектором проекта — служил единой линией связи для своей команды.
    • Подрядчик:  Подрядчик несет ответственность за все этапы строительства и несет основную ответственность за все способы и средства строительства, безопасность площадки, работу всех субподрядчиков, соблюдение графика и бюджета проекта, а также отслеживание любых изменений, которые могут потребовать дополнительного финансирования. Человек, возглавляющий подрядчиков — обычно это руководитель проекта подрядчика в крупных проектах, а иногда и суперинтендант небольших — должен служить единой линией связи для своей команды.

    Здесь следует отметить, что вся суть интегрированной реализации проекта (IDP) заключается в создании возможностей и союзов, а также в стирании различий между проектировщиками и строителями способами, неизвестными в традиционном строительстве. Традиционно фактический строитель, то есть генеральный подрядчик, даже не участвовал в проектах до тех пор, пока не был заключен контракт с участником, предложившим самую низкую цену. Большинство знающих владельцев уже давно осознали ценность управления строительством и заключения контрактов с генеральными подрядчиками, подвергающимися риску. IDP поднимает раннее вовлечение строителей на новый уровень. В IDP владелец и проектная группа позволяют не только генеральному подрядчику, но и ключевым торговым подрядчикам влиять на проектирование на самых ранних стадиях процесса. Цель, конечно же, состоит в том, чтобы сэкономить время и деньги, используя знания этих подрядчиков о планировании, закупке материалов и сборке, прежде чем брать на себя обязательства по проектированию, которые препятствуют этому. Несмотря на это, основные обязанности трех упомянутых выше проектных объектов остаются прежними.

    Как отмечалось выше, в других главах рассматриваются некоторые тонкости договорных отношений и процесса проектирования. Здесь мы хотим как можно яснее подчеркнуть, что усилиями трех ключевых членов команды должен четко и эффективно руководить один человек. Конечно, многие другие будут вносить свой вклад и участвовать в этом процессе, и иногда решения будут приниматься без присутствия всех членов, но крайне важно, чтобы эти три человека общались напрямую и постоянно и эффективно руководили своими соответствующими организациями.


    Управление проектом владельца

    Top

    Управление крупным проектом — непростая задача. Начиная с самого раннего обсуждения потребностей программы и заканчивая текущим размещением, руководитель проекта должен иметь дело с разнообразным кругом вопросов и сложным набором процессов. В планировании, дизайне, строительстве и заселении будет задействовано множество персонажей с разными целями, которые необходимо примирить, а когда примирение невозможно, скоординировать и решить. Определенная доля разочарования присуща процессу. Для этого процесса требуется человек, который может видеть лес, работая напрямую и эффективно со всеми деревьями.

    Цель проекта и разработка программы строительства

    Начальная программа проекта определяет, что требуется от проекта с точки зрения удовлетворения потребностей пользователей, требований к пространству, функций здания, систем и желаемых характеристик. Суть хорошей программы — это формулировка смысла существования проекта. Точность и достоверность первоначальной программы проекта очень важны, поскольку эта описательная информация формирует основу для последующих действий. Эти действия могут включать в себя продажу потребности в проекте советам управляющих или законодательным органам, влияние на метод финансирования и инструктирование проектной группы относительно проектного замысла объекта. Первоначальная программа проекта формируется на ранней стадии процесса и определяет все остальные аспекты проекта на протяжении всего его хода. Не ограничивая необходимое, а иногда далеко идущее творческое мышление, менеджер проекта направляет процесс, предоставляя реалистичные оценки разрабатываемой программы в отношении ее способности удовлетворить документально подтвержденные потребности.

    Одна из самых трудных и сложных задач, стоящих перед руководителем проекта, — помочь прояснить и определить цель проекта. Это также один из самых важных вопросов, в решении которого по-настоящему эффективный руководитель проекта может помочь своему учреждению разумно использовать свои ресурсы.

    В учебных заведениях царит демократия, и преподаватели, хотя и хорошо осведомлены в своих дисциплинах, могут иметь неточные или ошибочные представления о своих пространственных потребностях. Предоставление физического решения или предоставление запроса на конкретное пространство не обязательно является лучшим способом удовлетворить все потребности. Концепции решения проблем с пространством путем изменения существующих операций или совместного использования пространства обычно вызывают крики ужаса. Как правило, ученые не несут ответственности за финансирование своего проекта и редко имеют достаточные финансовые стимулы для добровольного сокращения запросов на использование пространства. С другой стороны, они очень умны, в целом рациональны и могут стать открытыми для предложений о новаторских способах достижения своих основных целей.

    Как и во всех человеческих начинаниях, трудно отделить то, что люди хотят от того, что им действительно нужно. В некоторых университетах есть офисы институционального планирования и исследований, которые пытаются количественно определить потребности в пространстве. Часто в состав проектной группы входит эксперт по программированию или консультант, специализирующийся на институциональном анализе и использовании пространства. Архитектор и его или ее консультанты могут очень эффективно помочь сбалансировать академические списки пожеланий, думая нестандартно, ссылаясь на другие успешные проекты, применяя некоторые измеримые стандарты или ссылаясь на количественные ориентиры.

    Хотя это одна из наиболее субъективных и сложных ролей, которые играют менеджеры проектов, они должны полностью участвовать в определении основных целей, которые необходимо выполнить, и разработать взаимовыгодную программу строительства.

    Соблюдение программы и контроль объема работ

    По мере того, как группа дизайнеров начинает изучать проект на этапах схематического и предварительного проектирования, возникают непредвиденные или расширенные потребности программы. Это «расползание программы» оказывает давление как на бюджет проекта, так и на график. Менеджер проекта должен избегать или соответствующим образом реагировать на расползание программы, иначе непреднамеренное расширение программы сделает размер, стоимость или график проекта невыполнимыми.

    Группа разработчиков должна сравнивать программу проекта с первоначальным замыслом на каждом этапе проверки. Дизайнер должен отклоняться от первоначальной программы и бюджета только с разрешения руководителя проекта владельца. Менеджер проекта должен удостовериться, что проектная группа определяет потребность в дополнительной компенсации во время внесения каждого изменения в программу.

    Руководитель проекта также должен контролировать содержание проекта. Многие дизайнеры жалуются, что их клиенты до смерти «забивают» их мелкими просьбами, которые накапливаются или расширяются по мере продвижения проекта. Руководитель проекта должен требовать, чтобы проектировщик выделял любые дополнительные услуги, как только они запрашиваются, или, по крайней мере, на каждом этапе рассмотрения проекта. Дизайнер заслуживает справедливого вознаграждения за всю выполненную работу, и нет причин, по которым незарегистрированные дополнительные услуги должны стать проблемой в конце проекта.


    Бюджет и расписание

    Топ

    Это вовремя? Это в бюджете? Эти два вопроса, вероятно, задают университетские бизнес-менеджеры чаще, чем все остальные вопросы вместе взятые, к большому огорчению руководителей проектов, которые трудятся над созданием университетского здания, уникально подходящего для своей цели и которое станет непреходящим сокровищем для кампуса. Тем не менее, это действительно фундаментальные вопросы, и вопросы, как правило, считаются полностью объективными. Они включают в себя наиболее распространенные жалобы на архитекторов и подрядчиков.

    Это типичные вопросы, которые задают потенциальным архитекторам и подрядчикам во время собеседований. Ваши проекты вовремя? Они в бюджете? Ответы почти всегда да и да. (Вы очень редко слышите, как подрядчик говорит: «Я могу работать медленно, но дорого».) Так как же примирить разницу между этими двумя мирами?

    Ну, во-первых, можно сказать, что почти каждый проект действительно выполняется вовремя и в рамках бюджета — возможно, не близко к первоначальному бюджету и графику, но полностью соответствует окончательным. В конце концов, если подрядчика не уволили или он просто не закончил, проект был выполнен в срок. То же самое относится и к бюджету: владелец, возможно, заплатил значительно больше, чем предполагалось, но если владелец не обанкротился или не предъявил иск, существовал окончательный бюджет, который оплачивал все счета.

    Конечно, это бойкий и упрощенный анализ. Но в этом есть некоторая глубинная правда: какой бюджет? Какой график? Правда в том, что проекты часто начинаются с бюджетами и графиками, которые просто нереалистичны. Первоначальный бюджет часто основывается на очень предварительной программе с использованием чистых и валовых показателей в квадратных футах, которые недостижимы для желаемой программы, или цен на квадратные футы, которые не подходят для участка или конфигурации здания. То же самое происходит и с расписанием.

    На менеджера проекта приходится составлять бюджет и составлять график на самом раннем этапе процесса. И как только они установлены — независимо от того, сколько предостережений и квалификаторов используется — их трудно изменить. Одной из основных причин, лежащих в основе сложных или неудачных проектов, является раннее установление слишком низких бюджетов проектов.

    Составление бюджета проекта

    Составление бюджета проекта является серьезной проблемой. Каждый может согласиться с важностью составления реалистичного и подходящего бюджета, но вопрос о том, когда именно это лучше всего сделать, является предметом споров. Опыт менеджера проекта и сравнение типа проекта с аналогичными учреждениями могут служить ориентиром. Тем не менее, у каждого проекта есть много конкретных факторов, таких как условия на месте, инженерные коммуникации, стандарты институционального строительства и требования к поэтапности, которые значительно влияют на затраты. Невозможно определить все эти факторы, не говоря уже о том, чтобы предусмотреть для них значимые затраты, до того, как будут предприняты некоторые проектные работы. Тем не менее, предварительный бюджет обычно требуется для получения одобрения даже для начала любого процесса проектирования. Часто согласование предлагаемой программы строительства может быть достигнуто только при условии ограничения, установленного предварительным бюджетом.

    Общая стоимость проекта больше, чем просто стоимость строительства. Крайне важно, чтобы руководитель проекта определил всесторонние затраты по проекту. Такие расходы включают в себя геотехнический анализ и проектирование, оплату архитектора и инженера, других консультантов, мебель и оборудование, предоставленное владельцем, тестирование материалов и строительных систем, ввод в эксплуатацию, расходы на переезд, страхование, внутренние институциональные расходы и так далее. Крупные проекты могут включать затраты на финансирование для покрытия денежного потока. И крайне важно, чтобы у владельца был запас на случай непредвиденных обстоятельств, ответственность за которые будет лежать на владельце. Чем раньше в процессе формулируется бюджет, тем меньше известно о конечном масштабе и характере проекта. Чем меньше известно о возможной физической реальности проекта, тем больше потребность владельца в средствах на непредвиденные расходы. Затраты, превышающие сметную стоимость строительства, могут составлять от 20 до 30 и более процентов от общей стоимости проекта. Учреждения сильно различаются в том, как они составляют бюджет для этих дополнительных расходов по проекту, поэтому очень важно, чтобы менеджер проекта установил бюджет, который определяет, как должны быть покрыты все расходы.

    Несмотря на трудности, установление соответствующего бюджета проекта является одной из наиболее важных задач менеджера проекта. Следует признать, что составление и ведение бюджета проекта представляет собой повторяющийся процесс, при этом предварительный бюджет подлежит постоянному пересмотру и анализу по мере того, как проект проходит этап проектирования и оценки стоимости. Это трудная часть процесса; иерархия администрации университета требует, чтобы бюджеты были установлены и поддержаны. Тем не менее, существует реальность процесса, с которым необходимо столкнуться. Для руководителя проекта важно установить уровень доверия внутри учреждения, который может поддерживать эти усилия.

    Управление ожиданиями пользователей

    Очень важно устанавливать и поддерживать реалистичные ожидания пользователей. Эту задачу следует пересмотреть, как только будет выбрана проектная фирма, и она должна эффективно управляться на протяжении всего проекта. Установление реалистичных ожиданий включает в себя обучение пользователей, чтобы они понимали, что проект будет состоять из сложной серии взаимосвязанных альтернатив, вариантов выбора и компромиссов, и что конечный результат не может быть идеальным. Это несколько негативное раскрытие должно быть представлено в позитивной и конструктивной форме, чтобы не оттолкнуть пользователей. Один из способов начать это — объяснить, что потребности проекта должны быть сбалансированы и перебалансированы с ограничениями проекта. Руководитель проекта владельца и архитектор проекта должны подчеркнуть, что их цель состоит в том, чтобы учесть как можно больше потребностей пользователей, насколько это позволяют место, бюджет и график проекта.

    На начальном сеансе проектирования руководитель проекта, пользователи и группа разработчиков должны обсудить и согласовать список ожиданий, которые определят успешный проект. Прежде чем составлять этот список, менеджер проекта владельца должен призвать пользователей быть полностью откровенными в отношении тех вещей, которые для них наиболее важны. Говоря эвфемистически, руководитель проекта должен заявить, что для успешного осуществления проекта необходимо определить «все священные коровы и все наземные мины». Как только пользователи и команда дизайнеров начнут документировать ожидания, список должен быть сформулирован количественно, а не качественно. Например, «очень гибкая конструкция здания» является качественной целью, тогда как «способность увеличить количество вытяжных шкафов на 20 процентов без необходимости модификации механической системы здания» является количественной целью. Этот метод позволяет команде разработчиков понять, что необходимо, и гарантирует, что ожидания будут разумными. Заявленные ожидания должны охватывать все важные элементы проекта, включая бюджет, график и соображения дизайна.

    Управление ожиданиями пользователей в ходе проекта требует постоянной бдительности. Пользователи могут ожидать, что «очень гибкое» научное здание будет таким, пространство в котором может быть быстро преобразовано, например, из физического лазерного эксперимента в полноценную химическую исследовательскую лабораторию за небольшие деньги или бесплатно. Пользователи должны понимать, что «гибкость» имеет не только значительные первоначальные затраты, но и неизбежные последующие затраты, когда гибкость фактически используется.

    Следует напомнить пользователям, что бюджет влияет на качество конечного продукта, а качество конечного продукта влияет на бюджет. Эффективный способ справиться с этими ожиданиями — предоставить проектный документ. Этот документ подготавливается командой проектировщиков и фиксирует параметры, в соответствии с которыми было спроектировано здание и в рамках которых можно ожидать, что оно будет функционировать должным образом. Наряду с программой здания она формирует основу для принятия обоснованных решений, поскольку здание эксплуатируется, обслуживается и модифицируется на протяжении всего срока его службы.

    Контроль стоимости проекта

    Владелец, архитектор и подрядчик несут общую ответственность за контроль затрат. Каждый должен взять на себя ответственность за расходы, находящиеся непосредственно под его управлением, но существуют договорные отношения, которые будут влиять на все расходы для всех трех, о чем необходимо четко сообщить.

    Стоимость архитектора может основываться на единовременной сумме, проценте от стоимости строительства или на почасовой основе. Стандартные контракты Американского института архитекторов (AIA) требуют определения консультантов и конкретных задач, которые подпадают под основные услуги архитектора. Дизайнер должен контролировать внутренние затраты на разработку проекта, чтобы сравнивать расходы с бюджетом платы за разработку. Если дизайнерская фирма не может получить справедливую прибыль от проекта, можно использовать наносящие ущерб ярлыки, чтобы уменьшить дефицит.

    Владелец нередко требует от архитектора услуг, выходящих за рамки того, что архитектор считает основными услугами. Менеджер проекта владельца должен с самого начала подчеркнуть, что любой запрос любого члена проектной группы, который приведет к оплате дополнительных услуг, должен быть одобрен в письменной форме до начала этой работы. Владелец не несет ответственности за определение того, тратит ли архитектор больше времени, чем отведено на каком-либо этапе проекта. Часто бывает так, что архитектор удовлетворил множество дополнительных запросов или услуг от владельца, и владелец обнаруживает после того, как архитектор потратил значительно больше времени, чем отведено. Всегда трудно оценить эти услуги после того, как они были выполнены; при определенных обстоятельствах владелец может выбрать компенсацию архитектору за такую ​​работу. Стандартные контракты AIA включают формулировку, определяющую, когда архитектор имеет право взимать плату за дополнительные услуги, и архитекторы часто считают это достаточным разрешением; однако архитекторы несут ответственность за управление собственным бюджетом, и работа должна быть явно одобрена до того, как архитектор возьмется за работу, которую он или она считает дополнительной услугой.

    Владелец или подрядчик может поручить архитектору выполнить дополнительную работу, за которую он или она имеет законное право на большее вознаграждение. Задержки в принятии или сообщении решений могут увеличить время, затрачиваемое дизайнером на любом этапе проекта. Если проект должен быть приостановлен, дополнительная компенсация также может быть уместной за остановку и повторную мобилизацию в какой-то момент в будущем. Необоснованные запросы от подрядчика могут включать чрезмерные запросы на оценку или информацию, повторные проверки и повторную отправку рабочих чертежей, вызванные работой или материалами, которые не соответствуют контрактным документам, и могут привести к непредвиденным расходам архитектора. В стандартных контрактах AIA есть разделы для решения этих вопросов, но в конечном итоге процесс зависит от открытого и постоянного общения между владельцем, архитектором и подрядчиком, чтобы избежать расходов «задним числом».

    Подрядчик берет на себя ответственность за бюджет строительства. Контракт на строительство может принимать различные формы: единовременная сумма, стоимость работ плюс вознаграждение или договор на управление строительством с гарантированной максимальной ценой или без нее; альтернативные методы доставки обсуждаются в главе о реализации проекта. Независимо от типа строительного контракта подрядчик должен вести текущую таблицу бюджета проекта, которая включает первоначальную сумму соглашения, утвержденные изменения на сегодняшний день и все ожидающие изменения. Владелец должен затребовать журнал, в котором отслеживаются все запросы на информацию или оценку альтернативных цен с оценкой влияния затрат на любые ожидающие изменения.

    Приказы на изменение ненавистны большинству менеджеров проектов. Однако определенные изменения неизбежны, и есть полезные изменения, которые могут приспособиться к изменившимся условиям или воспользоваться непредвиденными возможностями. Независимо от причины, руководитель проекта владельца, архитектор и подрядчик должны работать вместе, чтобы обеспечить упорядоченный процесс оценки и отслеживания, чтобы изменения могли быть реализованы своевременно и эффективно.

    Руководитель проекта должен быть полностью проинформирован о бюджете как этапа проектирования, так и этапа строительства, а также обо всех связанных с этим расходах владельца, на которые будут израсходованы средства проекта. Менеджер проекта должен четко отслеживать все прямые затраты владельца и непредвиденные обстоятельства проекта. Для владельца может быть выгодно заключить контракт на некоторые встроенные элементы напрямую; они могут включать некоторое встроенное оборудование, такое как вывески с ковровым покрытием, аудиовизуальные системы и фиксированные сиденья. Существуют последствия для этих пунктов, таких как налоги, гарантии и ответственность за ущерб, которые следует тщательно проанализировать, прежде чем продолжить. Архитектор и подрядчик могут быть ценными союзниками в оценке наилучшего способа решения некоторых из этих вопросов.

    Составление расписания проекта

    На расписание проекта постоянно влияют изменения в программе, дизайне или бюджете проекта. Поэтому руководитель проекта владельца должен разработать общий график проекта только после того, как программа и бюджет проекта будут разработаны до такой степени, что можно будет сделать разумные предположения о расписании.

    Управление расписанием проекта

    Менеджер проекта должен отслеживать расписание проекта на каждом этапе проекта. График работы проектной фирмы должен предусматривать подробное планирование рабочих операций и сообщать о критических датах и ​​мероприятиях владельцу, а также внутренней проектной группе. График становится полезным методом контроля процента завершения проекта, предлагает вехи для всех участников и может сделать соблюдение сроков более достижимым.

    График проектирования обычно определяется с точки зрения этапов проектирования, которые необходимо выполнить, таких как концептуальный проект, схема, разработка проекта, конструкторская документация и торги. Информация в расписании будет варьироваться от списка действий, которые необходимо выполнить, до конкретных временных рамок, последовательности и ответственных лиц. Доступно множество компьютерных программ планирования, но необходимо соблюдать осторожность, чтобы не сделать расписание слишком сложным. Расписание — это инструмент коммуникации, который должен быть четко представлен и легко понятен для достижения своей основной цели. Поэтому метод планирования и уровень детализации должны быть должным образом согласованы с размером и сложностью проекта.

    Существует множество методов планирования, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки. Одним из самых простых методов является диаграмма вех. В своей самой простой форме этот метод состоит в определении целевой даты завершения для каждого действия или этапа. Для коротких проектов с небольшим количеством участников хорошо подходят диаграммы этапов.

    Диаграмма Ганта (или столбчатая диаграмма) предлагает несколько более сложный метод планирования и преодолевает некоторые недостатки веховой диаграммы. Диаграмма Ганта, широко используемый профессионалами в области дизайна инструмент планирования, представляет список задач в левой части диаграммы с горизонтальными полосами, указывающими запланированные даты начала и окончания каждой задачи. Однако гистограммы не различают важность одной задачи по сравнению с другой, не указывают на взаимосвязь между различными задачами или на то, какие действия имеют решающее значение для завершения всего проекта в срок. Несмотря на это, гистограммы остаются эффективным методом планирования для проектов средней сложности.

    Для больших и сложных проектов можно использовать метод критического пути. Этот метод является формой сетевого планирования. Это высокоматематическая система, в которой определяются взаимосвязи задач, назначается продолжительность и анализируются расписания задач. Система рассчитывает самое раннее и самое позднее время, когда событие может произойти, не влияя на завершение проекта. Эта разница между самым ранним и самым поздним временем, когда может произойти событие, называется резервным временем или резервным временем . Критический путь — это ряд действий и событий, у которых нет резерва времени. Время, необходимое для некритических задач, становится неважным с точки зрения общего времени проекта. Следовательно, только за счет сокращения времени выполнения задачи на критическом пути можно сократить общее время проекта.

    Ни один из доступных методов планирования не является панацеей. Руководитель проекта владельца должен возложить на проектную фирму обязанность представлять обновленный график проекта на каждом совещании по разработке проекта и рекомендовать необходимые корректировки для поддержания проекта в рабочем состоянии.


    Управление контрактами

    Top

    Выбор проектной группы

    Руководитель проекта владельца должен нести ответственность за координацию выбора консультанта по дизайну проекта. («Консультант по дизайну» здесь относится к зарегистрированному архитектору и его консультирующим инженерам-строителям). членов с инсайдерской информацией о потенциальных консультантах. Эта роль предоставления информации о фирмах может существенно повлиять на процесс отбора в положительную сторону, и рекомендуется, когда существует комитет по отбору непрофессионалов.

    Обсуждение объема услуг и вознаграждения

    Еще одной важной задачей управления проектом является подготовка предлагаемого объема услуг и согласование соответствующей платы за предоставление этих услуг. Предлагаемый объем определяет, какие услуги по проектированию необходимы для выполнения программы проекта, и используется в качестве основы для переговоров о договорном объеме и оплате профессиональных услуг.

    Отличным методом определения требуемого объема услуг является анализ действий, необходимых для завершения проекта. Работа с подробным перечнем стандартных и дополнительных проектных услуг поможет обеспечить разработку комплексного предлагаемого объема услуг. Это идет рука об руку с подготовкой контракта, и очень важно, чтобы это считалось важным способом четкого общения между менеджером проекта и архитектором. Контракты эволюционировали, чтобы содержать много «юридических вопросов», которые могут пугать. Заманчиво передать это юрисконсульту владельца, чтобы разобраться. Но руководитель проекта должен использовать его как инструмент для уточнения услуг, которые потребуются, и того, как они будут предоставляться.

    Хороший пример этого включен в документ AIA B101, Стандартная форма соглашения между владельцем и архитектором. В статье 4 этого документа представлена ​​матрица широкого перечня услуг и методология перечисления тех, которые должны быть предоставлены, кто будет их предоставлять, а также должны ли эти услуги предоставляться как часть базового контракта архитектора или как дополнительные услуги. .

    Разработанный перечень работ можно просмотреть и определить, за какие услуги будет нести ответственность проектная фирма, а также любые услуги, которые могут быть более эффективно выполнены штатным персоналом. Однако следует проявлять осторожность, если предполагается использование внутреннего персонала. Из-за сложности проекта, расписания и внутренней рабочей нагрузки персонал может не реагировать своевременно на проблемы проекта, а очевидная эффективность, полученная за счет использования штатного персонала, может испариться и привести к спору по контракту или графику.

    Для крупномасштабных проектов до окончательных собеседований и выбора архитектора проекта (т. е. консультанта по дизайну) руководитель проекта владельца должен направить запрос предложений (ЗП) финалистам, рассматриваемым для выбора. В идеале список финалистов должен включать три-четыре фирмы, тщательно отобранные на предмет их соответствия конкретному рассматриваемому проекту. RFP владельца должен включать (1) письменное заявление о программе, (2) оценку площади с ДИАПАЗОНОМ вероятной стоимости строительства и (3) копию стандартного контракта владельца на услуги архитектурного проектирования. RFP не должен требовать точного указания предлагаемого вознаграждения архитектора; тем не менее, требование оценки вероятной проектной стоимости основных услуг уместно. Оценка гонорара архитектора, основанная на диапазоне вероятной стоимости строительства, должна предоставить владельцу достаточную информацию для значимого сравнения возможных затрат на проектирование. Обратите внимание, что владелец будет сравнивать только оценки, а не предложения, и эти оценки обязательно будут основаны на собственной оценке владельца диапазона строительных затрат. Такое сравнение не должно отменять более важные соображения квалификации проектировщиков. Закон Брукса — федеральный закон США, принятый в 1919 г.72 требует, чтобы правительство США отбирало архитектурные и инженерные фирмы на основе компетентности, квалификации и опыта, а не стоимости проектирования. Некоторые государственные учреждения могут не захотеть или не иметь возможности запросить оценку стоимости проектирования до окончательного выбора. В любом случае наивысшим приоритетом процесса отбора должен быть выбор наиболее квалифицированного консультанта по проектированию для конкретного рассматриваемого капитального проекта. Ценность запроса оценки стоимости проектирования заключается главным образом в расширении понимания владельцами и дизайнерами их соответствующих финансовых ожиданий до окончательных собеседований и отбора.

    Предоставление наилучшего конечного продукта будет в значительной степени зависеть от услуг, предоставляемых на протяжении всего проекта, и адекватности оплаты за эти услуги. Таким образом, даже если проект находится в ведении государственного агентства, менеджер проекта, представляющий учреждение, должен влиять на объем услуг, а также на плату за проектирование.

    Сотрудники государственных учреждений могут быть нечувствительны к проблемам и сложностям учреждения, и представитель учреждения должен обеспечить надлежащее решение всех вопросов. Области, которые иногда являются целью для снижения платы, включают услуги по предварительному проектированию и анализу объекта, командировки проектной группы, расчет стоимости, ввод здания в эксплуатацию и посещение объекта для осмотра. Однако эти услуги необходимы для успешного проекта и должны быть включены в объем проекта.

    Ошибки проектирования

    Существует несколько типов ошибок проектирования. Простые ошибки ограничиваются одним строительным элементом, двусмысленностью в контрактных документах и ​​неработоспособными деталями. По определению, простые ошибки могут быть исправлены относительно легко с минимальными затратами для владельца, архитектора или подрядчика. Крупные ошибки имеют значительные финансовые масштабы, например, разрушение наружной каменной оболочки здания из-за неправильно подобранной растворной смеси для деформационных швов. На серьезные ошибки могут уйти годы, и их исправление обходится очень дорого. Менеджер проекта владельца может наилучшим образом защитить интересы владельца, проверив на этапе собеседования и подтверждая на протяжении всего проекта, что проектная фирма применяет систематический и тщательный подход к контролю качества и координации между дисциплинами. К тому времени, когда ошибки проектирования станут очевидными в ходе строительства, может быть уже слишком поздно, чтобы избежать длительного и дорогостоящего решения.

    В настоящее время профессия дизайнера претерпевает самую значительную трансформацию за последние десятилетия. Использование информационного моделирования зданий (BIM) изменило способ проектирования и строительства зданий еще более глубокими способами, чем САПР. Преимущества BIM огромны. Список и рассмотрение этих преимуществ выходит за рамки данного документа, но их должен понимать каждый, кто берется за крупномасштабный капитальный проект. Здесь рассматриваются два преимущества, каждое из которых напрямую связано с минимизацией ошибок при проектировании. Своевременное и непрерывное распространение дизайнерских идей в трех измерениях является преимуществом, которое может значительно улучшить понимание того, что предлагается, владельцами, инженерами и подрядчиками. На более поздних этапах проектирования использование программного обеспечения для выделения конфликтов в проектной документации, т. е. разрешения конфликтов, может значительно улучшить координацию между всеми дисциплинами, особенно архитектурными, структурными и механическими. К сожалению, как путь разработки, так и кривая обучения большей части программного обеспечения, которое делает возможным BIM, долог и крут. Использование этого программного обеспечения может привести к новым типам конфликтов и упущений, то есть ошибкам проектирования, которые иногда беспрецедентны. Менеджеры проектов владельца, использующие BIM, должны подчеркивать важность совместного использования модели здания всеми дисциплинами; более того, они должны требовать от подрядчиков понимания и участия в разрешении конфликтов.

    Другой тип «ошибки» проектирования возникает, когда окончательные контрактные документы противоречат ожиданиям владельца в отношении выбора материалов или систем и их характеристик. Эти ошибки можно свести к минимуму или устранить, если владелец опубликует четкий и краткий набор архитектурных и инженерных рекомендаций, также широко известных как стандарты проектирования. В таких рекомендациях должно быть указано, какие элементы необходимы для того, чтобы новое или недавно отремонтированное здание соответствовало требованиям владельца. Руководящие принципы должны быть максимально краткими и включать только те требования, которые доказали свою ценность, а не рецепты упрощения текущих операций некоторых отделов. Руководящие принципы должны тщательно пересматриваться и пересматриваться ежегодно или, по крайней мере, раз в два года.

    Споры

    Контрактные споры должны быть предотвращены, если это вообще возможно. Открытое общение со всеми сторонами — лучший способ предотвратить споры. Если спор действительно возникает, к нему следует подходить с честностью, добросовестностью и искренним стремлением к урегулированию.

    Споры между владельцем и архитектором могут возникнуть на этапе проектирования в результате неэффективного управления программой, изменения объема услуг, графика проекта, бюджета проекта или ожиданий пользователя. Жалобы во время строительства могут быть результатом неадекватного администрирования контракта, включая наблюдение за строительством и проверку. Четкий, тщательный, хорошо организованный договор на проектирование, в котором указывается полный спектр услуг, поможет предотвратить конфликт.

    Проверка и утверждение проекта

    Официальные проверки дизайна проекта должны быть установлены и обозначены в графике проекта. Эти формальные обзоры должны быть необходимы до перехода к следующему этапу проектирования. Количество и сроки обзоров будут определяться размером и масштабом проекта. Небольшой проект может потребовать пересмотра только в конце предварительного проектирования и при завершении строительной документации, в то время как крупный проект может потребовать тщательного пересмотра по завершении трех или четырех этапов проектирования.

    Руководитель проекта несет ответственность за то, чтобы соответствующие участники принимали активное участие в каждой проверке. Список соответствующих участников может меняться по ходу проекта и может включать представителей групп пользователей, персонал по планированию и управлению объектами, членов комитета по планированию проекта, а также архитектурный или инженерный персонал государственного агентства. В некоторых случаях может оказаться целесообразным включить местных чиновников по строительству, зонированию, здравоохранению, пожарной охране или сохранению исторического наследия в какой-либо аспект процесса проверки.

    Конкретный метод проверки может варьироваться в зависимости от проекта, фазы или доступного времени. Для экономии времени документы должны предоставляться каждому участнику для одновременного ознакомления. Один из часто успешных методов проверки включает в себя совместную проверку всеми членами проектной группы в офисах дизайнерской фирмы. Этот метод позволяет представителям владельца по проверке завершить свою проверку без обычных перерывов в работе в месте, где команда разработчиков имеет непосредственный доступ ко всем данным проекта. Этот процесс также способствует решению проблем, которые могут возникнуть. Как бы ни была проведена проверка, все соответствующие комментарии должны быть тщательно собраны в два комплекта документов: один для проектной группы и один для владельца.

    Для крупных проектов могут быть полезны услуги независимого консультанта по проверке. Консультанты, специализирующиеся на независимой проверке контрактной документации, могут предоставить ценное второе мнение относительно соответствия нормам, конструктивности, координации между контрактными документами и юридических ловушек, содержащихся в спецификациях. Точно так же, когда контрактная документация близится к завершению, некоторые муниципальные органы по строительным нормам и правилам могут предоставить полезную предварительную проверку плана за определенную плату.

    Каждая формальная проверка проекта должна включать несколько основных областей. Проект должен быть проверен на соответствие требуемой программе и руководящим принципам использования площади. Он должен быть проверен на предмет технической правильности во всех областях, включая архитектурные, структурные, гражданские, механические, сантехнические, электрические и области соответствия нормам. Также необходимо провести проверку на соответствие установленным внутренним архитектурным и инженерным нормам, экологическим нормам, требованиям зонирования, требованиям Закона об американцах-инвалидах и даже стандартам репрографии.

    Следует отметить, что использование BIM обязательно сжимает традиционные этапы проектирования. BIM предрасполагает проектную группу и владельца к более раннему выполнению итерации проекта. Эти предварительные обязательства должны быть предметом рассмотрения и утверждения проекта до того, как проектная группа решит, что она завершила одну или несколько частей окончательной контрактной документации. При подготовке документации BIM члены проектной группы должны понимать, что даже если уровень информации данной части проектной документации может соответствовать уровню окончательной документации, сам проект по-прежнему подлежит рассмотрению и утверждению проектом соответствующими сторонами.

    Обзор проекта всегда должен включать обзор обновленного графика проекта и предполагаемой стоимости строительства. Если команда дизайнеров используется для контроля общего бюджета проекта, то бюджет также следует изучить. Любые расхождения в стоимости или графиках должны быть устранены, а любые изменения в объеме услуг должны быть рассмотрены.

    Окончательный обзор проекта должен также включать заверения проектной группы в том, что предполагаемая стоимость строительства не выходит за рамки бюджета. Может быть уместно ввести заместителей в процессе торгов, чтобы убедиться, что базовый проект находится в рамках бюджета. При выборе заместителей следует проявлять осторожность и дисциплину. Чем меньше альтернатив, тем лучше, так как обширный список усложняет процесс торгов и заключения контракта.

    Краткие альтернативы — эффективный инструмент экономии бюджета. Они могут быть дедуктивными или аддитивными. Аддитивные альтернативы обычно предпочтительнее, поскольку подрядчики могут ограничивать свои накладные расходы и взимаемую прибыль, тогда как подрядчики редко отдают накладные расходы и прибыль дедуктивным альтернативам. Также важно не смешивать аддитивные и дедуктивные альтернативы в одном пакете предложений. Присуждение контрактов, содержащих смешанных заместителей, может стать очень сложным.

    Принятие заместителей не по порядку может затруднить присуждение контракта, особенно если выбор заместителей меняет победителя торгов. Поэтому рекомендуется, чтобы заместители были приоритетными до подачи заявки и принимались в указанном порядке.

    Обязанности по управлению проектом во время строительства
    Поддержание непрерывности

    Менеджер проекта владельца обеспечивает непрерывность от этапа проектирования до этапа строительства. Руководители проектов могут помочь обеспечить выполнение первоначального замысла проекта, если они участвуют в процессе строительства проекта. Без их знания проекта, казалось бы, безобидные решения, принятые во время строительства, могут кардинально изменить долгосрочную функциональность объекта. Несмотря на то, что фактические ежедневные обязанности по проверке на месте могут быть делегированы другому лицу, руководитель проекта должен либо непосредственно участвовать в надзоре за строительством проекта, либо должен, по крайней мере, проверять все изменения проекта. В этом качестве руководитель проекта также должен защищать ожидания пользователей, объясняя им процесс строительства и обновляя информацию о ходе проекта.

    Партнерство — это структурированный процесс, направленный на создание команды заинтересованных сторон, объединенных общей миссией и целями проекта. Процесс партнерства предназначен для оказания помощи всем сторонам в предотвращении споров и привитии духа сотрудничества между владельцем, консультантом, подрядчиком и субподрядчиками. Читатели, желающие узнать больше о партнерстве, могут обратиться к главе “Реализация проекта”.

    Приказы о внесении изменений в конструкцию

    Проекты редко завершаются без необходимости внесения значительных изменений в ходе строительства. В обязанности руководителя проекта входит проверка всех запросов на изменение, чтобы определить их действительность и возможное влияние на бюджет, график и конечный продукт. При рассмотрении запроса на изменение заказа руководитель проекта должен учитывать информацию, предоставленную подрядчиком, а также интерпретацию и оценку проектной фирмы. Менеджер проекта является представителем владельца и должен иметь полномочия утверждать или отклонять запрос на изменение.

    Менеджер проекта должен вести точный список статуса всех запросов на изменение в процессе выполнения и не должен допускать, чтобы ни один запрос не задерживался. Большинство стандартных форм контрактов требуют, чтобы подрядчик получил утвержденный заказ на изменение до внесения каких-либо изменений в работу. Однако во многих случаях изменение должно происходить, когда обнаруживается необходимость в изменении, чтобы избежать дальнейшего воздействия на график или бюджет проекта. Таким образом, окончательное утверждение многих запросов на изменение фактически следует за завершением работы, описанной в заказе на изменение. Такие постфактум сделки несправедливо увеличивают рычаги влияния владельца в переговорах о стоимости изменений. Таким образом, руководитель проекта несет ответственность за поддержание целостности отношений между владельцем и подрядчиком, обеспечивая своевременное и справедливое разрешение всех запросов на изменение. Стоит отметить, что владелец, который использует преимущество времени, чтобы договориться о несправедливой цене, дает подрядчику стимул либо продлить график, либо найти способы завысить стоимость следующего заказа на изменение строительства.


    Отчетность, документация и связь

    Top

    Многие действия по управлению проектом, которые происходят во время администрирования контрактов на строительство, требуют подробных процедур, в которых описываются шаги, которым необходимо следовать, и документируются методы маршрутизации и утверждения. Во избежание дорогостоящих оплошностей стандартные документы и контрольные списки должны быть объединены в руководство по строительным процедурам. Типичные элементы и формы, рассматриваемые в руководстве, должны включать следующее:

    • Объявления о торгах
    • Строители или список обмена планами
    • Повестка дня предтендерной конференции
    • Дополнения
    • Процедура вскрытия предложений
    • Уведомление о продолжении
    • Уведомление о возврате залога
    • Письмо о заключении контракта
    • Программа предстроительной конференции
    • Заявки на получение разрешений на строительство и зонирование
    • Уведомления для местных коммунальных служб
    • Ввод в эксплуатацию систем здания — график предварительных и эксплуатационных испытаний
    • Полевые отчеты
    • Полевые директивы
    • Изменить лист статуса заказа
    • График просмотра рабочих чертежей и лист состояния
    • График и делегирование ответственности за изготовление макета и проверку
    • Заявление и подтверждение платежа
    • Форма
    • списка незавершенных работ
    • Форма заполнения по существу

    Форма и содержание многих из этих документов могут быть продиктованы законами штата или административными процедурами государственного агентства по архитектуре и проектированию. Однако, если существует свобода действий, эти контракты должны основываться на стандартных формах, предоставляемых такими организациями, как AIA или Национальное общество профессиональных инженеров.

    Учет капитальных проектов сопряжен с уникальными трудностями. Поскольку контракты заключаются на длительные периоды времени и содержат несколько счетов-фактур, базовая бухгалтерская система университета, которая имеет дело с заказами на поставку, не будет хорошо работать для требуемых сложных записей. Сложность бухгалтерских записей, которые должен отслеживать менеджер проекта, пугает, включая контракты на строительство и проектирование, заказы на изменение, дополнительные услуги, множество консультантов, внутренние операционные расходы, а также закупки мебели и оборудования.

    Учетные системы университетов обычно включают в себя модули учета капитала, которые могут обеспечивать различные необходимые процедуры заключения договоров и выставления счетов; однако они редко отслеживают всю подробную бухгалтерскую информацию, которую должен вести руководитель проекта владельца. Из-за сложности записей менеджеры проектов обычно ведут свои собственные финансовые записи, которые дополняют университетскую систему бухгалтерского учета. Программное обеспечение, используемое менеджерами проектов владельцев, должно отслеживать не только существующие обременения (подписанные контракты, заказы на покупку, рабочие задания и т. д.), но также ожидающие изменения заказы и прогнозы движения денежных средств. Крайне важно, чтобы руководитель проекта полностью понимал, как должны вестись все финансовые записи, и пересматривал процедуры с соответствующими отделами бухгалтерского учета, закупок и внутреннего контроля.


    Альтернативы управления проектом

    Вверх

    Внутренний менеджер проекта

    Как свидетельствуют ранее перечисленные обязанности менеджера проекта владельца, невозможно полностью делегировать высшие полномочия в отношении бюджета проекта, графика и требований к функциональному дизайну внешнему источнику. Даже если такая попытка будет предпринята, остаточное право отменять решения, принятые нанятым менеджером проекта, остается за учреждением или владельцем, что приводит к неловкой ситуации делегирования обязанностей, но не соответствующих полномочий. Любой существенный дисбаланс в уравнении ответственности/полномочий серьезно ухудшит способность принимать решения. Следовательно, владелец должен осуществлять определенный уровень ответственности за управление каждым проектом.

    Заключение контракта на услуги по управлению проектом владельца

    Целью заключения контракта на услуги по управлению проектом является повышение успеха владельца путем обеспечения компетентного и активного управления проектом. Заключение контракта на управление проектом обычно рассматривается, когда у владельца нет персонала или опыта для управления проектом.

    Многие архитектурно-дизайнерские фирмы заявляют, что предлагают полный спектр услуг по управлению проектами. Эти услуги могут включать следующее:

    • Управление обзором проекта
    • Бюджет и контроль затрат
    • Контроль расписания
    • Оценка и выбор площадки
    • Координация коммунальных услуг и разрешений
    • Координация нескольких архитекторов/инженеров и подрядчиков
    • Анализ стоимости
    • Оценка процесса строительства
    • Торги, переговоры и выбор подрядчика
    • Выявление проблемы, анализ и решение
    • Диагностика зданий
    • Приобретение и управление дополнительными услугами
    • Мониторинг контрактов на единицу стоимости
    • Развитие партнерства и обучение
    • Разрешение споров
    • Планирование занятости и логистика
    • Ввод в эксплуатацию

    Когда стороны заключают договор на услуги по управлению проектом, обязанности по управлению проектом, ожидания и пределы полномочий должны быть четко определены и понятны обеим сторонам. Владелец обычно ожидает, что один человек из нанятой фирмы будет ежедневно работать над проектом до завершения строительства и окончательного заселения. Однако нет ничего необычного в том, что руководитель проекта переключается между проектированием и строительством.

    Многие сторонние профессиональные консультанты также предоставляют услуги по управлению проектами на контрактной основе. Эти консультанты могут иметь преимущество в том, что они работают непосредственно на владельца, что облегчает традиционные отношения между владельцем и архитектором. Сторонний консультант исключается из отношений между архитектором и подрядчиком и может проводить независимую оценку всех аспектов проекта так же, как и штатный руководитель проекта.

    Управление проектами государственных органов

    Некоторые учреждения должны полагаться на государственное агентство архитекторов/инженеров (A/E) для предоставления услуг по управлению проектами. Эти отношения и разделение ответственности могут варьироваться от одного государства к другому. В некоторых штатах поощряется сотрудничество между отделом планирования учреждения и персоналом агентства, тогда как в других штатах агентства A/E имеют полную автономию при выполнении своих обязанностей.

    Государственные агентства, которые управляют проектированием и строительством колледжей и университетов, также управляют многими другими проектами государственных объектов. Следовательно, для защиты интересов учреждения руководитель проекта учреждения должен участвовать в процессе и предоставлять соответствующую, практическую и своевременную информацию государственному органу.

    Существуют преимущества и недостатки прямого управления проектированием и строительством на институциональном уровне. Прямая ответственность позволяет учреждению ускорить проект, более тесно сотрудничать с консультантами по проектированию и подрядчиком, а также контролировать средства на местном уровне. Однако учреждение также должно принять на себя риски, присущие любому строительному проекту. Они могут включать защиту от судебных исков, полную финансовую ответственность за судебные решения против учреждения, а также претензии и обязательства по строительству. Кроме того, делегированные полномочия не освобождают учреждение от соблюдения всех законов штата.

    Дополнительные сведения об управлении проектами

    Управление проектами — это развивающаяся дисциплина. Архитектурные и инженерные профессии лишь относительно недавно начали включать в себя принципы и методы управления проектами. Однако несколько организаций и публикаций сосредоточены на области управления проектами; некоторые из них перечислены в списке литературы в конце этой главы.

    Ассоциация управления профессиональными услугами — это растущая организация профессионалов в области дизайна, чьи интересы связаны с управлением проектами. Институт управления проектами — это организация общего назначения, члены которой представляют промышленность, правительство и крупные инженерные и строительные фирмы. Обе организации проводят ежегодные конференции, публикуют информационные бюллетени и спонсируют региональные семинары. AIA опубликовала серию из трех книг под названием  Управление архитектурными проектами,  направлено на консультанта по архитектуре. Эти книги содержат полезную информацию, касающуюся внедрения эффективных методов управления проектами. AIA также предлагает программы профессионального развития по управлению проектами, включая семинары, краткосрочные курсы и заочные курсы.


    Ссылки

    Топ

    Американский институт архитекторов. 2008. Справочник архитектора по профессиональной практике,  14   Издание. Джон Уайли и сыновья.

    Бирнберг, Ховард Г. 1999.  Управление проектами для проектировщиков и владельцев зданий,  Второе издание. ООО “КРЦ Пресс”.

    Лок, Деннис. 2013. Project Management, 10 th Edition. Издательство Гауэр.

    Тейхольц, Пол, изд. 2013. IFMA   BIM для управляющих объектами. Джон Уайли и сыновья.

    Следующие веб-сайты предоставляют информацию о BIM и других развивающихся тенденциях и технологиях, влияющих на управление проектами:

    http://www.iu.edu/~vpcpf/consultant-contractor/standards/bim-standards.shtml

    http://bim.psu.edu/Project/resources/default.aspx


    Хотите внести свой вклад в APPA BOK? Учиться больше здесь.

    Есть предложения по изменению? Позволь нам знать.

    Дополнительные ресурсы APPA

    Управление строительными проектами: определение, процессы и многое другое

    Когда на кону в строительном проекте стоят миллионы, предотвращение дорогостоящих ошибок становится приоритетом номер один. Связанный жесткими временными параметрами и финансовыми ограничениями, вы должны учитывать каждую мелочь и непредвиденные обстоятельства.

    Управление строительными проектами поможет вам в этом, независимо от того, возводите ли вы нефте- и газоперерабатывающие заводы, электростанции или работаете над современной инфраструктурой. От планирования и проектирования до управления ресурсами, распределения бюджета и многого другого, управление строительными проектами помогает вам поддерживать эффективность всего процесса строительства и его соблюдение.

    Читайте дальше, чтобы узнать, как начать управление строительством уже сегодня.

    Узнайте, как EcoSys может улучшить управление изменениями

    Управление изменениями Ecosys Запросить демонстрацию

    Что такое управление строительными проектами?

    Управление строительными проектами включает руководство и организацию каждой части жизненного цикла проекта, от идеи до завершения. Это целостная практика, целью которой является выполнение проектов вовремя и в рамках бюджета. Управление строительными проектами — сложная дисциплина, требующая решения многих важных проблем, включая контроль затрат, планирование, закупки и оценку рисков. Руководители проектов взаимодействуют со всеми членами команды, участвующими в строительном проекте, от архитекторов до владельцев и подрядчиков.

    Кто отвечает за управление строительным проектом?

    В управлении строительными проектами участвуют члены команды, от специалистов по финансовому планированию и руководителей высшего звена до подрядчиков, инженеров, членов наземной бригады и других. Однако никто из них так не критичен к процессу, как руководитель проекта. Роль менеджера проекта может выполнять подрядчик, владелец, который занимается проектами собственными силами, или даже специальный руководитель строительства.

    Задача менеджера проекта — обеспечить бесперебойное выполнение всего процесса строительства в соответствии с планом. Они несут ответственность за соблюдение жесткого графика, соблюдение бюджета, распределение ресурсов, недопущение увеличения масштабов и обеспечение качества. Они оценивают риски в режиме реального времени и информируют заинтересованные стороны. Централизуя информацию и оптимизируя коммуникацию, менеджер проекта обеспечивает эффективность процессов, которые в противном случае были бы невозможны.

    Каковы 5 этапов строительных проектов?

    Понимание пяти основных этапов строительных проектов необходимо для успешного управления ими.

    1. Планирование и разработка

    Определение целесообразности реализации проекта является первой и наиболее важной частью процесса строительства. Остановка проектов после того, как они были начаты, обходится дорого, и чем дальше они продвигаются, тем больше становятся потенциальные потери. Технико-экономическое обоснование, бюджетирование капиталовложений, предварительные списки и обширный вклад заинтересованных сторон являются основными элементами этого этапа. Вы можете использовать эти и другие методы, чтобы ответить на ключевые вопросы о проекте:

    • Принесет ли это положительный ROI?
    • Управляемы ли сопутствующие риски?
    • Входит ли он в портфолио вашей компании?

    Чтобы ответить на эти и другие актуальные вопросы, используйте данные надежного анализа данных и отзывы ключевых заинтересованных лиц в вашей команде. Аналитика предоставляет лицам, принимающим решения, объективную точку зрения на предлагаемый проект, в то время как обширный вклад членов команды может помочь выявить потенциальные проблемы, которые в противном случае могли бы остаться незамеченными.

    2. Дизайн

    После того, как вы определились с проектом, пришло время проявить свою творческую энергию. Этап проектирования включает в себя разработку всего, от базовой концепции проекта до подробных чертежей, показывающих окончательный дизайн. Ваш дизайн будет развиваться от первоначальных эскизов до готовых чертежей и спецификаций, но каждая итерация должна соответствовать требованиям проекта, не забывая о сроках и контролируя затраты.

    После завершения и утверждения проекта наступает время перейти к этапу подготовки к строительству.

    3. Подготовка к строительству

    Подготовка к строительству включает в себя создание дорожной карты, которая проведет вас через процесс строительства. Речь идет о создании плана игры для проекта, который показывает всем, что им нужно сделать, когда им нужно это сделать, как они должны это сделать и сколько это будет стоить. Если все стороны будут придерживаться плана и выполнять свои функции в совершенстве, они выполнят проект вовремя, в соответствии со стандартами и в рамках бюджета.

    Подготовка к строительству включает в себя широкий спектр важных задач. Вот некоторые из наиболее важных:

    • Определение и распределение ресурсов.
    • Настройка мини-бюджетов.
    • Создание графиков и сроков.
    • Распределить задачи.
    • Планируйте работу и операции с помощью структур разбивки работ (WBS), структур разбивки организации (OBS) и других инструментов.

    Оценка рисков и планирование на случай непредвиденных обстоятельств также являются важной частью подготовки к строительству. Во время строительного проекта дела редко идут так, как планировалось — часто из-за факторов, находящихся вне вашего контроля, — поэтому руководители проектов и заинтересованные стороны должны быть готовы к тому, что что-то пойдет не так. Чем более вы активны, тем меньше времени, денег и ресурсов вы потеряете, пытаясь вернуться в нужное русло, если и когда возникнут сбои.

    4. Закупки

    Закупки включают поиск, закупку и транспортировку материалов и услуг, необходимых для завершения проекта. Менеджеры по закупкам и цепочке поставок должны вносить свой вклад на этапах планирования, чтобы свести к минимуму непредвиденный перерасход средств на этом этапе. Тем не менее, некоторая волатильность неизбежна, поскольку цены подвержены изменениям на рынке. Вы должны учитывать этот риск, насколько это возможно, путем надежного планирования перед началом строительства.

    Существуют преимущества и недостатки закупки материалов на местных, региональных или мировых рынках. Местные закупки могут занять меньше времени, но могут быть сопряжены с более высокими затратами, в то время как менее дорогие материалы, доставляемые на большие расстояния, могут быть более подвержены задержкам и перебоям в цепочке поставок. Примите участие в тщательном исследовании, чтобы вы могли выбрать правильные варианты, соответствующие бюджетным требованиям и не сбиться с графика.

    Еще одним важным решением является выбор времени проведения закупок. Вместо того, чтобы завершать закупки до начала строительного проекта, вы можете получать ресурсы, необходимые вам по ходу проекта для удовлетворения меняющихся требований. Хотя эта стратегия обеспечивает дополнительную гибкость, снижает затраты на хранение и сохраняет ликвидность, она сопряжена с риском задержки поставок или дефицита, который может замедлить весь проект. Это также подвергает вас потенциальному повышению цен. Какой бы подход вы ни выбрали, постарайтесь согласовать заказы на покупку с вашим планом строительства и предусмотрите непредвиденные обстоятельства, чтобы сохранить свой бюджет и график при изменении обстоятельств.

    5. Строительство

    Вы составили свой план, все знают свою работу, и у вас есть ресурсы, необходимые для начала. Теперь можно начинать строительство. Вся ваша подготовка и планирование окупаются на этом этапе, помогая процессу строительства пройти гладко и успешно завершиться. Конечно, даже самые тщательные планы не могут предвидеть каждую заминку на этом пути, поэтому регулярный мониторинг и оценка прогресса на этом этапе жизненно важны для того, чтобы не сбиться с курса.

    Когда вам необходимо внести коррективы в связи с новыми обстоятельствами или целями, в игру вступает управление изменениями. Руководители проектов должны адаптироваться по мере необходимости, оставаясь при этом в рамках параметров плана проекта. Ищите решение для управления изменениями, которое может помочь проанализировать влияние изменений и свести к минимуму их влияние на проект.

    4 Основные процессы управления строительным проектом

    Теперь, когда вы знаете основные этапы строительного проекта, давайте посмотрим, как в него вписывается управление строительством. Эти процессы управления строительством являются ключом к обеспечению бесперебойной работы проекта от начала до конца. .

    1. Идеи и исследования

    Идеи являются частью начальной загрузки (FEL), планирования и проектирования в жизненном цикле проекта. Это когда каждая деталь проекта тщательно изучается заинтересованными сторонами, чтобы увидеть, соответствует ли она текущему и будущему портфелю проектов вашей компании. Предлагаемый проект должен иметь смысл с точки зрения рентабельности инвестиций, применимых правил, интеграции с существующими проектами, риска и других факторов.

    В ходе этого процесса идеи превращаются в проектные предложения посредством тщательного исследования и анализа на основе данных. Капитальное бюджетирование, технико-экономическое обоснование, мозговой штурм и финансовые расчеты — вот лишь некоторые из практик, используемых на этом этапе. При рассмотрении проекта активно запрашивайте мнение как можно большего числа членов команды, чтобы убедиться, что он полностью соответствует портфолио вашей организации.

    Одной из основных целей создания идей является обеспечение постоянного потока ценных проектов при сохранении риска на управляемом уровне. Проект, который имеет потенциал для значительной рентабельности инвестиций, но связан с большими рисками, может не соответствовать портфелю надежных и стабильных инвестиций. Даже если это произойдет, это потребует большего внимания и обслуживания на протяжении всего жизненного цикла проекта.

    2. Определите и спланируйте проект

    После того, как вы определились с проектом, пришло время конкретизировать детали, чтобы предотвратить расползание масштаба и сохранить согласованность вашей команды после начала проекта. Важные детали, которые следует рассмотреть на этом этапе, включают масштаб проекта, возможные сроки, необходимые ресурсы, разумный и точный бюджет и ключевые показатели эффективности (KPI). Получение отзывов от как можно большего числа соответствующих членов команды на этом этапе снова должно быть приоритетом, наряду с определением того, какой персонал потребуется для проекта.

    3. Определите роли

    Поскольку в любом строительном проекте участвует множество сторон, вам необходимо четко определить роль каждой из них. Это разъясняет обязанности каждого, позволяет привлечь к ответственности членов команды и предотвращает путаницу и задержки. Когда все члены команды знают свою роль в проекте и то, как выполнять свои задачи, избыточность исчезает, а задачи не ускользают.

    4. Окончательная доработка и выполнение планов строительства

    Перед началом фактического строительства руководители проектов должны встретиться с соответствующими заинтересованными сторонами, чтобы рассмотреть план и убедиться, что все согласны друг с другом. Хотя есть большая вероятность, что вам придется столкнуться с неожиданными трудностями и изменениями по мере продвижения проекта, неспособность получить явную поддержку до начала строительства почти гарантирует, что вы столкнетесь с дополнительными проблемами на этом пути.

    После начала строительства руководители проектов должны сделать все возможное, чтобы процесс был скоординирован и эффективен. Это означает строгое измерение и отслеживание прогресса. Актуальные и всеобъемлющие ключевые показатели эффективности, обновляемые в режиме реального времени, которых нет у 56% менеджеров проектов, дают бесценную информацию о производительности и статусе проекта. Выбор правильных KPI имеет решающее значение, поскольку они позволяют эффективно отслеживать проект и видеть, не идет ли он не по плану. Имея данные о текущем состоянии вашего бюджета, закупок и других ключевых аспектов проекта, вы можете получить информацию, необходимую для контроля затрат и соблюдения сроков.

    Решение проблем управления строительными проектами

    Управление строительными проектами сопряжено с рядом проблем. Вот некоторые из наиболее распространенных и несколько советов о том, как их преодолеть.

    Общение и управление документами

    Поддерживать связь между всеми участниками строительного проекта непросто. А поддерживать доступное и точное хранилище всех проектных документов может быть еще сложнее. Но риски, связанные с плохой коммуникацией и управлением документами, слишком велики, чтобы их игнорировать.

    От заказов на изменение до текущих закупок: недопонимание, которое задерживает только один критический процесс, может привести к остановке всего проекта, перерасходу средств или конфликту между сторонами. Избегайте проблем, связанных с попытками управлять общением по электронной почте, чату, телефону и другим каналам с помощью программного решения, которое централизует информацию и общение на единой платформе.

    Наряду с обеспечением частого общения руководители проектов несут ответственность за управление документами. Подрядчикам, страховым компаниям, владельцам и другим сторонам нужен единый источник достоверной информации, на который они могут положиться. Вы можете приступить к созданию успешного процесса управления документами, изучив текущую систему управления документами вашей организации, централизовав существующие документы, стандартизировав процессы и воспользовавшись преимуществами решения для управления документами с необходимыми вам функциями.

    Оценка

    Сложность и важность оценки затрат, необходимых ресурсов и сроков в строительстве невозможно переоценить. Даже незначительная ошибка в оценке может привести к убыткам по проекту, учитывая низкую маржу в строительной отрасли. Значительная погрешность при оценке стоимости крупномасштабного проекта, такого как строительство электростанции, может даже привести к закрытию проекта на полпути с огромным объемом необратимых затрат. Хотя колебания цен, падение валюты, нехватка материалов и другие факторы могут в лучшем случае сделать оценку неточной наукой, существуют доступные инструменты прогнозирования, которые помогут вам учесть все эти переменные и сделать ваши оценки максимально точными.

    Разрозненные данные

    Когда данные децентрализованы и к ним трудно получить доступ, процветает недопонимание, и проекты редко идут по плану. Хранилища данных могут повлиять на контроль затрат, сроки проекта, оценку рисков и многое другое. Если ваш подрядчик ждет информации, которая уже доступна, или решает обойтись без нее, вы либо столкнетесь с задержками, либо будете вынуждены скрестить пальцы и надеяться на лучшее.

    Чтобы избавиться от разрозненности данных, используйте решение для управления данными, которое упрощает централизацию и интеграцию необходимой информации. Лучшие инструменты соединяют все ваши системы и позволяют вашей команде быстро получать доступ к данным, где бы они ни находились.

    Отсутствие данных в режиме реального времени для оценки рисков и управления изменениями

    Обмен данными в вашей команде не имеет значения, если информация устарела. Строительные проекты по своей природе являются незавершенными, поэтому вам нужны данные в режиме реального времени, чтобы быть в курсе новых разработок и решать проблемы по мере их возникновения. Опять же, правильным решением является программное решение. Платформа, которую вы выберете, должна облегчить погружение в данные с помощью актуальных информационных панелей и отчетов, а также предоставить инструменты, необходимые для визуализации рабочих процессов и наблюдения за влиянием ваших решений.

    Упрощение управления строительными проектами

    Управление строительными проектами поддерживает согласованность команд и ведет к успеху. Но попытка самостоятельно применить все описанные выше практики управления проектами приведет только к разочарованию. Вам необходимо правильное программное обеспечение, чтобы как можно скорее начать пользоваться преимуществами эффективного управления проектами.

    Решения для управления строительными проектами позволяют улучшить прогнозирование, централизовать информацию, повысить эффективность и снизить затраты. EcoSys предлагает первоклассное решение для повышения эффективности корпоративных проектов, которое поможет вам сделать это и многое другое. Это снимает бремя с ваших плеч благодаря простой в использовании платформе, которая снижает риски, устраняет ошибки и облегчает общение. Чтобы узнать больше о том, как EcoSys может сделать ваш следующий строительный проект успешным, свяжитесь с нами сегодня.

    Связанные ресурсы и новости

    Организация проекта

    3.2 Организация проекта

    Цели обучения

    1. Определить различные функции, представленные в проекте.
    2. Анализ и оценка влияния организационной структуры на функции проекта.
    3. Разработайте организационную схему проекта для различных профилей сложности проекта.

    Единого организационного подхода к проектам не существует. Каждый проект организован так, чтобы выполнить работу эффективно и результативно. Несколько факторов влияют на организационный подход к выполнению проекта. Профиль сложности проекта, культура головной организации, предпочтения менеджера проекта, знания и навыки команды, а также головная организация с офисом управления проектами являются примерами факторов, влияющих на организацию проекта.

    При разработке организационной структуры проекта руководитель проекта принимает во внимание диапазон контроляКоличество людей, подчиняющихся менеджеру. для каждого менеджера. Диапазон контроля представляет собой количество людей, подчиняющихся менеджеру. Например, руководитель проекта не хочет, чтобы все инженеры проекта подчинялись руководителю технического отдела, и поручает старшим инженерам отчитываться перед руководителем технического отдела, а другие инженеры подчиняются старшим инженерам.

    Инженер-менеджер может организовать структуру инженерной отчетности таким образом, чтобы ему или ей отчитывались менеджеры различных инженерных дисциплин. Например, руководители структурных, электрических и машиностроительных групп будут подчиняться менеджеру-инженеру. В более крупном и сложном проекте руководитель инженера может назначить руководителей региональных групп и поручить инженерам-строителям, электрикам и механикам подчиняться руководителю региональной группы. Если проект географически рассредоточен, и над проектом работает персонал инженерного бюро в разных городах, то структурирование инженерной функции по областям обеспечивает лучшую координацию и контроль (см. Рисунок 3.1 «Уменьшение объема контроля за счет повышения уровня отчетности»).

    Рисунок 3.1 Уменьшение объема контроля за счет повышения уровня отчетности

    В организации слева семьдесят один инженер подчиняется одному и тому же человеку. Организация справа создает две дополнительные должности и сокращает объем контроля до тридцати семи и тридцати четырех соответственно.

    Большинство проектов имеют схожие функции, важные для успешного управления проектом. Среди них:

    • Спонсор
    • Руководитель проекта
    • Органы управления
    • Закупки
    • Технический менеджмент
    • Качество
    • Администрация

    Рисунок 3.2 Типичная организация проекта

    В небольших проектах один человек может управлять несколькими функциями. В более крупных проектах могут потребоваться большие команды для выполнения работы в рамках функции.

    Спонсор проекта

    Спонсор проекта не участвует в повседневных операциях проекта и имеет организационные полномочия для предоставления ресурсов и преодоления препятствий для проекта. Спонсором проекта обычно является руководитель головной организации, заинтересованный в результатах проекта. Как руководитель головной организации спонсор проекта может внести свой вклад в содержание проекта и другие документы, определяющие успех проекта. Руководство и поддержка со стороны спонсора проекта повышают способность проекта успешно достигать целей головной организации.

    Организация Южного учебного центра

    Учебная организация в Южной Каролине назначила спонсора для каждого проекта. Для небольших проектов региональный менеджер выполнял роль спонсора проекта. В более крупных и сложных проектах спонсором проекта был операционный менеджер. Вице-президент был спонсором трех-четырех самых сложных проектов, а президент был спонсором только проектов с высокой степенью политического риска. Такой подход к назначению спонсоров проекта гарантировал, что у каждого проекта есть организационный защитник, который может устранять препятствия и обеспечивать направление и ресурсы. Спонсор проекта в этой организации наладил отношения со старшим представителем организации-клиента, просматривал ежемесячные отчеты и проводил ежеквартальные тщательные проверки.

    Менеджер проектов

    Руководители проектов часто имеют широту ответственности, аналогичную генеральным директорам корпораций (CEO). Менеджер проекта облегчает запуск проекта и развивает персонал, ресурсы и рабочие процессы для выполнения работы проекта. Он или она эффективно и результативно управляет проектом и наблюдает за этапом закрытия. Некоторые проекты крупнее, чем основные подразделения некоторых организаций, при этом менеджер проекта отвечает за больший бюджет и управляет большим риском, чем большинство руководителей организаций. Горнодобывающая компания, которая строит новую шахту в Южной Африке, производитель автомобилей, который создает новую конструкцию грузовика, и фармацевтическая компания, которая переводит новое лекарство от тестирования к производству, — все это примеры проектов, которые могут потреблять больше ресурсов в данном году, чем любой другой. оперативных подразделений организации.

    Функции руководителя проекта могут различаться в зависимости от профиля сложности и организационной структуры. Определение и управление ожиданиями клиентов и начальными действиями, разработка масштаба и управление изменениями являются функциями менеджера проекта. В некоторых проектах руководитель проекта может давать указания технической команде проекта. В других проектах техническое руководство может исходить от технического подразделения головной организации.

    Несмотря на то, что функциональные обязанности менеджера проекта могут различаться, основная роль одинакова для каждого проекта. Основная роль менеджера проекта состоит в том, чтобы руководить, обеспечивать видение успеха, связывать всех участников проекта с этим видением и предоставлять средства и методы для достижения успеха. Менеджер проекта создает целенаправленную и ориентированную на время культуру проекта. Руководитель проекта обеспечивает лидерство.

    Управление проектом

    В общем, функция планирования управления проектом и функция, которая отслеживает ход выполнения плана. является как функцией планирования, так и функцией, которая отслеживает прогресс в соответствии с планом. Управление проектом предоставляет критически важную информацию всем остальным функциям проекта и тесно сотрудничает с менеджером проекта для оценки стоимости и влияния на график различных вариантов в течение срока действия проекта.

    Иногда функции бухгалтерского учета, такие как начисление заработной платы, составление бюджета и управление денежными средствами, включаются в средства контроля проекта. В более крупных проектах бухгалтерские функции обычно разделены, потому что культура бухгалтерского учета отслеживает расходы с точностью до копейки, а оценка и отслеживание затрат средствами управления проектами часто могут отличаться на сотни, а иногда и тысячи долларов. Отсутствие окончательной информации требует разработки оценок затрат в диапазонах, которые часто несовместимы с практикой бухгалтерского учета. Разделение этих двух функций позволяет каждой работать в своей комфортной зоне точности. Ниже приведены типичные действия, включенные в функцию контроля проекта:

    • Оценка
    • Стоимость отслеживания
    • Анализ тенденций и составление прогнозов
    • Планирование и составление графиков
    • Управление изменениями
    • Отслеживание хода выполнения по расписанию

    Группа управления проектом собирает эту информацию от всех функций проекта и разрабатывает отчеты, которые позволяют каждому функциональному менеджеру понять план проекта и прогресс в выполнении плана как на уровне проекта, так и на функциональном уровне. В крупных сложных проектах некоторые менеджеры проектов назначают специалистов по управлению проектами для работы в рамках основных функций, а также в офисе управления проектами. Такой подход позволяет каждой функции более детально планировать и отслеживать работу функции. Менеджер проекта контролирует затем координирует действия между функциями.

    Закупки проекта

    Подход к закупке расходных материалов и оборудования, необходимых для проекта, связан со сложностью проекта. Небольшой проект с низким уровнем сложности может иметь возможность использовать закупочные услуги головной организации. В организации, где ресурсы проекта находятся в разных отделах, отделы могут предоставлять расходные материалы и оборудование, которые могут понадобиться каждому члену команды проекта.

    Организация закупок Южного колледжа

    Колледж в Южной Каролине зафрахтовал ряд проектов по повышению энергоэффективности колледжа. В команду проекта вошли представители различных факультетов колледжа. Каждый отдел оплачивал время, транспортные расходы и расходные материалы, необходимые члену команды из их отдела. Каждый член команды продолжал использовать компьютеры и административную поддержку в своем отделе для работы над проектом. Расходы на эту поддержку не были включены в бюджет проекта и не учитывались как расходы проекта. Приобретенное в рамках проекта оборудование, которое было установлено для снижения энергопотребления колледжа, было приобретено через отдел закупок колледжа и отнесено на счет проекта.

    Для более сложных проектов с большим объемом закупок может быть назначен специалист по закупкам. Этот же колледж в Южной Каролине переоборудовал склад, чтобы создать новый учебный центр для промышленности. Для проекта был назначен специалист по закупкам для управления контрактом со строительной фирмой на реконструкцию помещения, покупку и установку нового учебного оборудования и закупку расходных материалов, необходимых проектной группе. Вся закупочная деятельность была возложена на проект. Сотрудник по закупкам отчитывался перед менеджером проекта для лучшего информирования о том, что нужно проекту и когда это необходимо. Специалист по закупкам участвовал в качестве члена проектной группы, чтобы понять и внести свой вклад в решения о расходах и графиках. Сотрудник по закупкам отчитывался перед менеджером по закупкам колледжа о разработке и внедрении процессов проектных закупок, соответствующих политикам и процедурам закупок колледжа.

    Рисунок 3.3

    Менеджер по закупкам является частью проектной группы.

    В более крупных и сложных проектах группа по закупкам имеет несколько обязанностей. Команда отвечает за закупку материалов и оборудования (например, канцелярских товаров и компьютеров), необходимых для проектной группы, а также материалов и оборудования (например, учебного оборудования), необходимых для выполнения проекта. В типичном строительном проекте группа по закупкам арендовала строительный трейлер, канцелярские принадлежности и компьютеры для проектной группы, чтобы создать строительный офис на строительной площадке. Группа закупок также закупит бетон, арматуру, сталь и другие материалы, необходимые для строительства здания.

    Закупки для горнодобывающего проекта в Южной Америке

    В рамках крупного горнодобывающего проекта в Южной Америке на начальном этапе проекта отдел закупок организовал офисные помещения и материалы для инженерных групп в Канаде, Чили и Аргентине, а также для строительства офисы на строительной площадке в Аргентине. По мере продвижения проектирования и проектирования группа по закупкам управляла тендерами на основное оборудование и тендерами на подготовку строительной площадки. Группа закупок управляла логистикой, связанной с транспортировкой крупногабаритного оборудования из Европы, Северной Америки и Азии на строительную площадку в сельской местности Аргентины. После завершения проекта группа по закупкам организовала депонирование проектного имущества.

    При работе с крупными и сложными проектами отдел закупок поддерживает как минимум три типа взаимоотношений с компаниями, работающими с проектом.

    Закупка товаров

    Наибольшее количество закупаемых товаров для большинства проектов приходится на товары. Товары — это предметы, которые можно купить с полки без каких-либо специальных модификаций для проекта. На эти товары обычно торгуются, и самые низкие цены, которые могут соответствовать графику проекта, выигрывают контракт. Группа закупок гарантирует, что компания, выигравшая тендер, сможет выполнить контактные спецификации, а затем отслеживает прогресс компании в выполнении требований проекта. Бетон для проекта и краны, арендованные для проекта, являются примерами товаров. Ключом к успеху в управлении поставщиками товаров является процесс разработки предложений, оценки и присуждения контрактов.

    Закупки у поставщиков

    Второй тип отношений — отношения с поставщиками. Термины «поставщик» и «продавец» часто используются взаимозаменяемо. В этом тексте поставщики предоставляют товары, а продавцы предоставляют индивидуальные услуги или товары. Поставщики предлагают специализированное оборудование для проекта. Инженеры будут указывать требования к производительности оборудования, а поставщики, у которых есть оборудование, отвечающее требованиям, будут участвовать в торгах по проекту. Команда инженеров поможет в оценке предложений, чтобы гарантировать соответствие спецификациям. Самая низкая ставка может не выиграть контракт. Иногда долгосрочные затраты на техническое обслуживание и надежность оборудования могут свидетельствовать о высокой цене оборудования. Ключом к успеху является разработка четких спецификаций, хорошая коммуникация с потенциальными участниками торгов, позволяющая участникам торгов разрабатывать инновационные концепции для удовлетворения требований к производительности, и процесс торгов, который фокусируется на целях проекта.

    Товарищества

    Третьим типом отношений проектных закупок является партнерство. Иногда партнерство юридически определяется как партнерство, а иногда успех каждого партнера настолько тесно связан, что отношения действуют как партнерство. В рамках южноамериканского проекта проектная группа сотрудничала с аргентинской строительной компанией, чтобы получить доступ к местной строительной практике и связям с местными поставщиками. Это было юридическое партнерство с раздельной прибылью. Партнер также спроектировал и закупил крупное горнодобывающее оборудование, от которого зависел успех проекта и компании, занимающейся производством горнодобывающего оборудования. При таком типе отношений старший менеджер проекта назначается для координации действий с партнером, и внедряются процессы для разработки общих целей, согласования рабочих процессов и управления изменениями.

    Рисунок 3.4 Взаимоотношения менеджеров по закупкам

    Технический менеджмент

    Технический менеджмент проекта — это управление технологией, заложенной в проекте, а не технологией, используемой командой для управления проектом. Техническая сложность проекта может значительно различаться. Технологические проблемы, необходимые для строительства моста через пятисотметровый каньон, значительно отличаются от тех, которые требуются для перекрытия пятитысячного водоема. Технологическая сложность проекта будет влиять на организационный подход к проекту. Технологическая сложность проекта отражает два аспекта: новизну технологии и знакомство команды с технологией. Новизна относится к степени, в которой технология была принята в отрасли. Чем больше технология принята в отрасли, тем больше знаний и опыта будет доступно команде. Знакомство относится к опыту работы проектной группы с технологией. Чем меньше команда знакома с технологией, тем больше энергии и ресурсов команда потратит на управление технологическим аспектом проекта. Для проектов с высоким уровнем технологичности проекта может быть нанят специалист для консультирования технологического менеджера.

    Indiana Steel Company

    Сталелитейная компания в Индиане приобрела новую технологию вдувания угля, которая улучшит качество стали, снизит затраты на производство стали и уменьшит загрязнение воздуха и воды. Контракт на проектирование и строительство нового завода был заключен с проектно-строительной компанией. Ни у кого из инженерно-строительной бригады не было опыта работы с технологией нагнетания угля. Команда клиента разобралась в технологии и предоставила рекомендации как проектной, так и строительной бригадам. Заказчик владел технологией нагнетания угля, а инженерно-строительная группа привезла технологию управления проектом.

    Качество проекта

    Качество проекта часто является частью ответственности технического менеджера. В крупных проектах или проектах с высокой степенью технической сложности качество иногда является отдельной функцией, подотчетной руководителю проекта. Менеджер по качеству проекта фокусируется на качестве рабочих процессов проекта, а не на качестве продукта клиента. Например, если проект заключается в проектировании и строительстве автомобильного завода, менеджер по качеству сосредотачивается на рабочих процессах проекта и соблюдении технических характеристик оборудования, установленного проектной группой. Менеджер по качеству проекта не несет ответственности за качество автомобиля, выпускаемого заводом. Если завод функционирует в соответствии с определенными проектными спецификациями, за качество выпускаемой продукции отвечает заводской отдел качества, и заводу может потребоваться несколько месяцев, чтобы доработать рабочие процессы, чтобы они соответствовали проектным спецификациям автомобиля.

    На строительном проекте менеджер по качеству может проверить сварщиков стали, чтобы убедиться, что сварщики обладают необходимыми навыками и что сварные швы соответствуют спецификациям проекта. В рамках проекта обучения менеджер по качеству может проверить учебную программу обучения и квалификацию инструкторов, чтобы убедиться, что обучение обеспечивает знания и навыки, указанные клиентом. В проекте разработки лекарств менеджер по качеству может разработать процессы, обеспечивающие соответствие воды и другого сырья спецификациям, а также надлежащее документирование каждого процесса в процессе разработки.

    Администрирование проекта

    Административная функция обеспечивает поддержку конкретного проекта, например:

    • Бухгалтерские услуги
    • Юридические услуги
    • Управление недвижимостью
    • Управление человеческими ресурсами (HR)
    • Другие вспомогательные функции, имеющиеся в большинстве организаций

    В большинстве организаций поддержка этих функций обеспечивается головной организацией. Например, люди, назначенные для участия в проекте, получат кадровую поддержку (HR) от отдела кадров головной организации. Заработная плата, льготы и кадровая политика для сотрудников, назначенных на проект, будут поддерживаться отделом кадров. Головная организация будет обеспечивать учетные функции, такие как определение стоимости денежных средств, налогов, отчеты по проекту на конец года и выбытие имущества в конце проекта.

    Руководитель небольших и менее сложных проектов должен обладать достаточными знаниями по этим вопросам, чтобы координировать свои действия с функциональными руководителями вышестоящей организации. В более сложных проектах у проекта может быть административный менеджер, отвечающий за координацию административных функций проектов. В более крупных и сложных проектах административная функция может быть создана как часть команды проекта, при этом многие функции назначают ресурс для проекта. Во всех случаях административная функция проекта тесно связана с юридическими и организационными обязанностями головной организации, поэтому важна тесная координация.

    Южноамериканский горнодобывающий проект

    Южноамериканский горнодобывающий проект должен быть выполнен в трех разных конструкторских бюро: Ванкувере, Сантьяго и Аргентине. Менеджер проекта и команда лидеров проживают в Сантьяго, Чили. На этапе разработки проекта технический менеджер в каждом инженерном офисе руководит работой по контролю проекта, закупкам и администрированию, каждый из которых выделяет ресурсы для поддержки инженерных работ в каждом месте. Руководитель инженера проекта назначает инженерные работы исходя из возможностей офиса и координирует работу между офисами. Руководители отдела закупок, контроля проектов и административные руководители выделяют ресурсы для поддержки работы в каждом офисе. Например, менеджер по управлению проектом назначил планировщика в каждом офисе, чтобы помочь менеджеру по проектированию в этом офисе разработать и отслеживать расписание. Планировщик проекта в Ванкувере поддерживает разработку графика проектирования в Ванкувере, а также взаимодействует и координирует деятельность по планированию в других местах

    Когда начались строительные работы по проекту, управление проектом, закупки и административные ресурсы переместились из вспомогательного проектирования в поддержку строительных работ. Организационная структура проекта изменилась по мере того, как технический руководитель и инженерные усилия изменились с первоначального проектирования проекта на поддержку строительных работ, отвечая на вопросы по строительству и разрабатывая решения строительных задач. Усилия по закупкам переходят от управления торгами и заключением контрактов к управлению логистикой.

    Рисунок 3.5 Организация крупного международного проекта

    Основные выводы

    • Ключевые функции в проекте включают спонсора, менеджера проекта, контроль, закупки, технические, качественные и административные функции.
    • Спонсор проекта имеет организационные полномочия для предоставления рекомендаций и ресурсов и может преодолевать препятствия для проекта.
    • Менеджер проекта — это руководитель проекта с широкой ответственностью за все этапы проекта и за достижение целей проекта и ожиданий клиентов.
    • Менеджер по управлению проектом отвечает за управление процессами проекта, включая оценку и отслеживание затрат, разработку расписаний, отслеживание прогресса в соответствии с расписаниями, управление изменениями в расписании или бюджете и анализ тенденций.
    • Менеджер по закупкам отвечает за получение услуг и материалов, необходимых для завершения проекта. Это достигается путем закупки товаров, управления подрядчиками, которые предоставляют услуги и продукты, и работы с партнерами.
    • Технический руководитель занимается вопросами, связанными с технологией проекта.
    • Менеджер по качеству следит за процессами проекта, а не за качеством продукта проекта, и принимает меры, чтобы убедиться, что они выполняются правильно и соответствуют спецификациям.
    • Администрация проекта управляет бухгалтерскими, юридическими, имущественными и человеческими ресурсами.

    Упражнения

    1. Материалы или услуги, качество которых стандартизировано и которые обычно приобретаются по самой низкой цене, являются __________.
    2. Основные специализированные компоненты проекта, требующие от поставщика помощи в решении проблем и участия в прибыли, предоставляются ____________
    3. Вознаграждениями работникам будет управлять функция ________.
    4. Отслеживание затрат и их сравнение с бюджетом проекта осуществляется функцией ___________.
    5. Закупкой бетона для строительства моста будет заниматься служба __________.
    6. Проверка того, что работа, выполняемая над проектом, выполняется последовательно и в соответствии со спецификациями, управляется функцией ________.
    7. Число людей, подчиняющихся менеджеру, обозначается как _____ __ ______ (три слова).
    8. Если сотрудники несут ответственность за оценку затрат, перед кем они должны отчитываться?
    9. См. Рисунок 3.1 «Уменьшение объема контроля за счет повышения уровня отчетности». Сколько дополнительных сотрудников было добавлено для уменьшения сферы контроля главного инженера и как это было достигнуто?
    10. См. Рисунок 3.4 «Взаимоотношения менеджера по закупкам». Как партнерство влияет на сложность проекта? Опишите пример ситуации, когда партнерство может повлиять на сложность проекта.
    11. Чем закупка у поставщиков отличается от покупки товаров?
    12. См. рис. 3.3. Кому подчиняется менеджер по закупкам? Приведите пример ситуации, когда эти отношения отчетности могут увеличить сложность проекта.

    Организация проекта

    Обратитесь к описаниям функций проекта и определите, какой менеджер будет заниматься каждой из следующих проблем. Если вы считаете, что проблема требует внимания более чем одной функции, объясните, почему.

    1. Один из членов команды проекта подал иск о сексуальных домогательствах против другого члена команды того же ранга. ___________
    2. Подрядчик устанавливает некачественное оборудование. ___________
    3. Компьютерное программное обеспечение, используемое для поэтапного улучшения операций клиента, содержит серьезную ошибку. ___________
    4. Клиент хочет использовать в проекте более качественные материалы, чем было оговорено изначально.

Оставить комментарий