Отчет по производственной практике по пм 04: ОТЧЁТ по производственной практике ПМ.04 «Составление и использование бухгалтерской отчетности» База практики – ООО «ДИАД»

Операторы ввода и вывода. Структура программы на языке Turbo Pascal 7.0

Структура программы на языке Turbo Pascal 7.0 содержит разделы:
Рассмотрим структуру программы на конкретном примере.
Создадим новый файл в окне редактора, программу «Hello, World!», которая содержит приветствие для пользователя:
В первой строчке программы содержится название — «Hello_World», служебный оператор program указывает на название программы, что не является обязательной конструкцией. Затем…

Основные принципы каскадных таблиц стилей в HTML

CSS используют при создании Web-страниц, чтобы задавать цвета, шрифты, расположения и другие аспекты представления документа. Основной целью при разработке CSS стало разделение содержимого, созданного с помощью языка разметки, и представления документа, созданного на CSS. Это разделение повышает доступность документа, дает большую гибкость и управляет его представлением, а также снижает уровень сл…

Создание списков на веб-страницах

На Web-странице, как и в документе Word, имеется возможность создания списков. Списки бывают маркированные и нумерованные. В маркированных употребляются стандартные маркеры, реализовывать вид которых будет браузер, а также графические изображения, которые загружаются из отдельных файлов. В нумерованных списках используются арабские или римские цифры, кроме того, латинские буквы.
Создаются списки т…

Отчет по производственной практике пм.

Отчет по производственной практике должен быть подписан 21 июн 2015 Отчет по производственной практике ПМ 03 Заправка. Отчет о прохождении учебной и производственной практики ПМ. Отчет по учебной и производственной практике ПМ. Приготовление блюд и гарниров из круп, бобовых и макаронных изделий, яиц, творога и теста. Дневник и отчет по производственной практике по бухгалтерскому учету [ВИДЕО. Отчт по практике на темуналоговая Отчет о производственной практике выполнил. Руководителя практики Подпись общего руководителя практики Подпись методического руководителя практики 5 5 Отчет по производственной практике ПМ. Скачать бесплатно о преддипломной бухучету аудиту проделанной итогам практики пм 03. Работа, контрольная работа, практическая работа, собеседование, тест, реферат, проверочная работа, отчет по производственной практике и др. Кроме того необходимо обеспечить каждого учетного работника персональным компьютером. Защита отчта в соответствии с содержанием тематического плана. Определение стоимости недвижимого имущества. Цель прохождения производственной практики изучить и описать в отчете по практике составление и использование бухгалтерской отчетности. Учебная практика направлена на формирование приобретение у студентов по практических профессиональных умений. Заполнение Отчета о прибылях и убытках формы 2 за квартал и за год на основе данных. Фото отчет День воспитателя. С отчетом на итоговом педсовете Программа производственной по профилю специальности практики ПМ. ПМ 04 Организация слесарных и ремонтных работ промышленного обору. Ведение бухгалтерского учета источников формирования имущества, выполнение. Представление презентация отчета о практике. Готовые домашние задания по алгебре и геометрии 7 класс скачать доработать ручной шлифмашинкой а в уголках. Отчет по практике Отчет по производственной практике 12. Ведение бухгалтерского учета источников формирования имущества, выполнение работ по. МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ. Составление и использование бухгалтерской отчетности предусматривает освоение соответствующих профессиональных. Проведение самодиагностики профессиональной ком петенции студентами Оформление реф лексивного отчета по. Окт 2015 Дневник отчет по производственной практике электрика Печать отшельник п о десятилетия Оценка по. Аттестационный лист производственная практика ПМ. Организации мероприятий, направленных на укрепление здоровья ребенка и его физического развития. Производственная практика это адаптация учащегося к реальным условиям труда в конкретной сфере по специальности. Отчет по производственной практике по профилю специальности. Оформлять педагогические разработки в виде отчетов, рефератов, выступлений. Производственной технологической ПМ 04 рамках освоения отчет производственной выполнение работ его основы включает. Отчет по производственной практике по ПМ 02 Ведение бухгалтерского учета источников формирования имущества. Тема работы ОТЧТ о прохождении производственной практики по ПМ. C правилами ознакомлена Производственная практика ПМ. Содержание обучения по производственной практике ПМ. В 2013 году были приобретены внеобратные активы в виде оргтехники и офисной мебели. Отчет по практике ПМ 04 Составление и использование бухгалтерской отчетности. Отчет по практике Отчет о производственной практике в машиннотракторном парке скачать. Объектом составления моего отчета по производственной практике является предприятие оптовой торговли ООО Фирма Шаттл. Дневник по прохождению учебной производственной практики 3. Отчет о практике манипуляционный лист, письменный отчет График производственной практики пм. Материал, накопленный по каждой изученной теме программы. РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ ОТЧЕТ ПРАКТИКИ ПО ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ МОДУЛЮ ПМ. Рабочая программа производственной практики по профилю. ДНЕВНИКОТЧЕТ производственной по профилю специальности практики Механизация сельского хозяйства ПМ. Рабочая программа производственной практики по пм. Документ включает себя поэтапный пм ознакомительной по Отчет производственной в чем заключается данный вид практики. Производственной практики по профессиональному модулю ПМ 04. Как опубликовать статью в журнале ВАК срочно. Отчет по производственной практики по профилю специальности. Выполнение технологических процессов при строительстве, эксплуатации и реконструкции строительных. Отчет по производственной практике представляет собой. Отчет О Производственной Практике Пекаря. Производственная практика по специальности СПО фондами и ПМ 04 Составление и использование. При составлении отчета по практике используются дневник прохождения практики. Преподавание физической культуры по основным Нужен отчет по производственной практике ПМ 04 гостиничного сервиса. Наименова ние профессио нального модуля Наименование междисциплинарного курса Практика Учебная, часов Производственная по профилю спе. Методические рекомендации по прохождению производственной практики ПМ 04 Определение стоимости. Отчт о прохождении производственной практики по пм 04. Рабочая программка производственной практики по ПМ 03 ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫ ПЕРВИЧНЫХ ТРУДОВЫХ. Участие в организации производственной деятельности структурного подразделения. По модулю ПМ 04 Выполнение работ по одной. Организация занятий по основным общеобразовательным программам дошкольного. Оказание доврачебной медицинской помощи при. Практические знания отрабатывались под наблюдением инструктора на интерактивном м. Целью производственной практики по профилю и специальности является овладение указанными видами профессиональной. Проведение лабораторных микробиологических исследований пп. Производственную практику по профессиональному модулю ПМ. Дневникотчт о производственной практике по пм. По итогам производственной практики по профессиональному модулю ПМ. Отчет по производственной практике ПМ 03 Заправка ТС горючими и смазочными материалами Студент Терентьев Д. Составление и подготовка к защите отчета по производственной практике. Профессиональное бюджетное образовательное учреждение Бийский медицинский колледж ДНЕВНИК Производственной практики по профилю специальности ПМ. Составление и использование бухгалтерской отчетности на. Характеристика организации, где пройдена производственная практика краткая история создания, ее форма. ПМ 2 Организация внеурочной деятельности и общения младших школьников. Методические указания для отчта по производственной практике для ПМ. Подготовка машин, механизмов, установок. Производственную практику по профилю специальности по профессиональному модулю ПМ. Содержание и структура отчета по производственной преддипломной практике. На практике это выливается в кратковременный подъем, после которого экспроприированные деньги проедаются, и страна. Отчет деятельности студента по итогам учебной и производственной практике ПМ. Отчетпортфолио о прохождении производственной практики по ПМ 01 Продажа непродовольственных товаров для профессии Продавец. Титульный лист отчета по учебной практике ПМ.Отчет по производственной технологической практике ПМ 04. Дневник производственной практики Практика пробных занятий по ПМ. Выполнение работ по профессии кассир Правила составления и представления Отчета о кассовых оборотах. Технический отчет по производственной практике к ПМ04 Бударная. Может быть у когото есть возможность выложить заполненный дневник Отчетдневник составили. Руководство по составлению и оформлению отчетов по производственным практикам практики по профилю. Успешно прошла ел производственную практику по профессиональному модулю ПМ. Работа над отчетом по производственной практике должна. Отчет производственной практика бухгалтерский учет 2. Ведение бухгалтерского учета источников о практике учебной процесса приготовления технологической 04. Составление и использование бухгалтерской отчетности. Отчет по производственной практике по пм 04 продажи гостиничного продукта. Профилактическая деятельность База практики График. В свом отчте я рассмотрела формы бухгалтерской отчтности, их формирование, а также провела анализ. ДНЕВНИКОТЧЕТ ПРОХОЖДЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКИ ПРАКТИКА ПРОФИЛЮ СПЕЦИАЛЬНОСТИ ПО ФГОС. Отчет по производственной практики Специфика и особенности прохождения практики на производстве. Столыпина отделение среднего профессионального образования ДНЕВНИКОТЧЕТ по производственной практике ПМ 04. В структуру отчета по производственной практике ПМ 04 входят. Заказать отчет по практике бух. Университета Производственная практика Характеристика финансово. Методические указания по оформлению отчета производственной практики по профилю специальности составлены в. Банк дипломов ОТЧЕТ ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ Отчеты. ГБОУ СПО Баймакский сельскохозяйственный техникум студентка III курса Гордеева Т. Использование машиннотракторного парка при возделывании. В отчете должны быть отражены следующие элементы см. ПМ 04 Выполнение работ по профессии Младшая медицинская сестра по уходу за больными решение проблем пациента. Применение на норм принципов профессиональной этики при осуществлении производственная по. Организация различных видов деятельности и общения детей. Флоренс Найтингейл на КМВ ОТЧЕТ ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ Наименование ПМ, МДК График прохождения Общее количество часов ПМ. Качество каждой готовой работы представленной в каталоге испытано и соответствует. Оформление отчета по практике по профилю специальности должно соответствовать требованиям ЕСТД и ЕСКД, а так же ГОСТ Р 6. Дневник Отчет по практике Отзыв руководителя. Это может быть отдел продаж, отдел маркетинга, производственный отдел и т. Заключение отчета по производственной практике 4. Как написать отчет по производственной практике. Производственной практики по профилю специальности ПМ 01 Преподавание по. Отчет по производственной практике в бухгалтерии ООО Точмаш. ТЕХНИЧЕСКИЙ ОТЧЕТДНЕВНИК ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ ПМ.

Отчет по производственной практике по пм. 04 Взаимодействие с родителями (лицами, их заменяющими) и сотрудниками образовательной организации

по производственной практике

по ПМ.04 Взаимодействие с родителями (лицами, их заменяющими) и сотрудниками образовательной организации

_______________________________________________________________

^(Ф.И.О.)

студента(ки) ____ курса, группы ______ по специальности

44.02.01 Дошкольное образование

Наименование производственной (по профилю специальности) практики: по ПМ.04 Взаимодействие с родителями (лицами, их заменяющими) и сотрудниками образовательной организации

Сроки прохождения производственной (по профилю специальности) практики:__________________________________________________________

База практики: _____________________________________________________

____________________________________________________________________

В подготовительной группе всего 19 человек, из них 9 мальчиков и 10 девочек.

Возраст детей от 6 до 7 лет. Большая часть детей нашей группы находятся в

едином коллективе с первой младшей группы и 4 человека со старшей

группы. Атмосфера в детском коллективе доброжелательная, позитивная.

Преобладают партнерские взаимоотношения и совместная деятельность детей. Конфликты между детьми, если и возникают, то быстро и продуктивно разрешаются. Все дети разносторонне развиты, многие из них дополнительно занимаются в различных кружках, изостудии, музыкальной школе. Со всеми детьми в течение года было очень интересно сотрудничать, проводить творческие эксперименты.

Содержание образовательного процесса определялось общеобразовательной программой, разработанной и реализуемой в соответствии с федеральными государственными требованиями к структуре основной общеобразовательной программы дошкольного образования.

В течение учебного года деятельность ДОУ была направлена на обеспечение непрерывного, всестороннего и своевременного развития ребенка. Организация учебно-воспитательного процесса строилась на педагогически обоснованном выборе программы (в соответствии с лицензией, обеспечивающей получение образования, соответствующего государственным стандартам – Программы воспитания и обучения в детском саду «От рождения до школы/ Под ред. Н. Е. Вераксы, Т. С. Комаровой, М. А. Васильевой».

В течение года в группе были проведены мероприятия с детьми

согласно тематическому планированию. Анализ планирования работы с родителями в планах работы воспитателей ДОО. Изучение разнообразных форм работы с семьей в условиях ДОО. Наблюдение за детьми и обсуждение с родителями (лицами, их заменяющими) достижений и трудностей в развитии ребенка. Планирование работы с родителями (лицами, их заменяющими). Определение целей и задач работы с отдельной семьей по результатам наблюдений за ребенком, изучения особенностей семейного воспитания. Анализ процесса и результатов работы с родителями (лицами, их заменяющими).Взаимодействие с администрацией образовательной организации, воспитателями, музыкальным работником, руководителем физического воспитания, медицинским работником и другими сотрудниками (участие на педагогических советах, семинарах, собраниях и др.). Руководство работой помощника воспитателя.

Наиболее удачные мероприятия были наблюдение за детьми и обсуждение с родителями достижений и трудностей в развитии ребенка, так же взаимодействие с администрацией образовательной организации, воспитателями, музыкальным работником, руководителем физического воспитания и другими сотрудниками. В свою очередь родители охотно шли на контакт и старались участвовать во всех акциях и совместных мероприятиях группы, ДОУ, района. Наши воспитанники принимали активное участие в спортивной жизни группы. Перед родительским комитетом стояла непростая задача: доводить до каждой семьи и педагогов идеи сотрудничества. Результатом взаимодействия педагогов и родителей являются: повышение активности родителей в жизни группы и детского сада; фотовыставки, выставки совместных поделок и рисунков детей и родителей; участие в праздниках и досугах, участие в создании снежных построек на участках детского сада в зимний период, благоустройстве в весенний период.

По проведенным результатам анкетирования видно, что основная масса

родителей довольна работой педагогов и интересуются достижениями

детей. 

Поделитесь с Вашими друзьями:

ОТЧЕТ по практике пм.04 – Docsity

Департамент образования и науки Тюменской области Государственное автономное профессиональное образовательное учреждение Тюменской области «Западно-Сибирский государственный колледж» (ГАПОУ ТО «ЗСГК») Специальность 09.02.07 Информационные системы и программирование ОТЧЕТ ПО ПРАКТИКЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО МОДУЛЯ ПМ.04 СОПРОВОЖДЕНИЕ И ОБСЛУЖИВАНИЕ ПРОГРАММНОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОМПЬЮТЕРНЫХ СИСТЕМ СТУДЕНТА ГРУППЫ ИС-171 Алексеевой Арины Олеговны ТЮМЕНЬ 2017 г. СОДЕРЖАНИЕ № п/ п Наименование разделов отчета Стр. 1. Пояснительная записка 3 2. Самооценка освоения профессиональных и общих компетенций и профессиональных умений 4 3 Виды выполненных работ: 5-19 №1 Доклад, выполненный в текстовом процессоре MicrosoftWord 5 №2 Презентация, выполненная в MicrosoftPowerPoint 6 №3 Установка антивирусной программы 7 №4 Использование служебных программ 8-10 №5 Выявление и устранение проблем связанных с установкой программного обеспечения 10-11 №6 Архивация файлов пользователя 11 №7 Редактирование документов в ABBYY FineReader 12 №8 Оценка и реализация решений по восстановлению системы. 13 №9 Восстановление системы Windows 14 №10 Разработка макросов 14 №11 Выполнение макроса из окна диалога Макрос 15 №12 Назначение макросу сочетания клавиш. 15 №13 Назначение макросу кнопки на панели инструментов 16 №14 Конфигурирование программных и аппаратных средств. Выявление и решение проблем аппаратного сбоя 16-19 №15 Восстановление системы из образа 19 4. Заключение 20 3. Виды выполненных работ №1 Доклад, выполненный в текстовом процессоре МИсгозоМ/ока: Тема «Профессия программист» Я вых винит ЛаббВ лавоши ААБ дасера соебоо аби доввооо иных оввет зебы ао [ее коим, зан зави зв павиы. оши. бити бт съем ивы Доклад на тему: «Профессия программист» Программистами обобщенно называют: категорию людей, занимающихся. алгоритмов и программ на основе математических моделей. Условно программистов можно разделить на три категории: Прикладные программисты. Такие специалисты занимаются разработкой конкретных программ, необходимых для работы организации. Например, сюда можно отнести программистов 1С. “Системные программисты программируют операционные системы, интерфейсы к ‘распределенным базам данных, работают © сетями. \маь-пропраммисты имеют дело ссетями, но, как правило, глобальными, такими, как мета Они пишут е-интерфейсы к базам данных, создакт динамические зееь-страницы ит.л. ‘специфика профессии: Плюсы профессии: Постоянное профессиональное самосовершенствование, Высокий спрое на рынке, №2 Презентация, выполненная в MicrosoftPowerPoint на тему: «Операционная система Windows», 19 слайдов, 1-курс, 2017 г.

4. Структура управления проектами – Управление проектами

Многие люди разных профессий вносят свой вклад в теорию и практику управления проектами. Инженеры и архитекторы с доисторических времен руководят крупными проектами. Примерно с 1960-х годов предпринимались попытки сделать практику управления проектами отдельной специализацией. Вокруг этого ведется много активных дискуссий: должно ли управление проектами быть такой же профессией, как инженерия, бухгалтерский учет и медицина? У них есть профессиональные ассоциации, которые удостоверяют, кому по закону разрешено использовать название должности и кто может законно заниматься этой профессией.Они также обеспечивают уровень гарантии качества и дисциплины членов, которые ведут себя ненадлежащим образом. Еще одна продолжающаяся дискуссия: сколько отраслевых знаний требуется от опытного менеджера проекта? Насколько легко менеджер проекта из одной отрасли, скажем, ИТ, может перейти в другую отрасль, например, гостиничный бизнес?

Существуют две основные организации, оказывающие всемирное влияние на практику управления проектами: Институт управления проектами (PMI) со штаб-квартирой в США и Международная ассоциация управления проектами (IPMA) со штаб-квартирой в Швейцарии.В этом учебнике используется подход, более близкий к подходу PMI. Более подробная информация включена в эту главу вместе с разделом об офисе управления проектами.

Пять добровольцев основали Институт управления проектами (PMI) в 1969 году. Их первоначальная цель заключалась в создании организации, члены которой могли бы поделиться своим опытом в управлении проектами и обсудить проблемы. Сегодня PMI – это некоммерческая профессиональная ассоциация по управлению проектами и наиболее широко признанная организация с точки зрения продвижения передовых методов управления проектами.PMI была создана для обслуживания интересов индустрии управления проектами. Предпосылка PMI заключается в том, что инструменты и методы управления проектами являются общими даже среди широко распространенных проектов от программного обеспечения до строительной отрасли. PMI впервые начала предлагать сертификационный экзамен Project Management Professional (PMP) в 1984 году. Хотя людям потребовалось время, чтобы обратить на это внимание, сейчас более 590 000 человек по всему миру имеют статус PMP.

Чтобы помочь сохранить ясность и единообразие терминов и концепций управления проектами, PMI представила в 1987 году книгу A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) .Он был обновлен в 1996, 2000, 2004, 2009 годах, а совсем недавно в 2013 году как пятое издание. В настоящее время в обращении находится более одного миллиона экземпляров PMBOK Guide . Высоко оцененный Институт инженеров по электротехнике и радиоэлектронике (IEEE) принял его в качестве стандарта управления проектами. В 1999 году PMI был аккредитован как разработчик стандартов Американского национального института стандартов (ANSI), а также стал первой организацией, чья программа сертификации получила признание Международной организации по стандартизации (ISO) 9001.В 2008 году организация насчитывала более 260 000 членов в более чем 171 стране. PMI имеет штаб-квартиру в Пенсильвании, США, а также офисы в Вашингтоне, округ Колумбия, Канаде, Мексике и Китае, а также региональные сервисные центры в Сингапуре, Брюсселе (Бельгия) и Нью-Дели (Индия). Недавно был открыт офис в Мумбаи (Индия).

Из-за важности проектов дисциплина управления проектами превратилась в рабочий орган знаний, известный как PMBOK – свод знаний по управлению проектами.PMI отвечает за разработку и продвижение PMBOK. PMI также администрирует программу профессиональной сертификации менеджеров проектов PMP. Итак, если вы хотите освоить управление проектами, PMBOK – это место для начала, а если вы хотите сделать управление проектами своей профессией, вам следует подумать о том, чтобы стать PMP.

Так что же такое PMBOK?

PMBOK – это фундаментальные знания, необходимые для управления проектом, разделенные на 10 областей знаний:

1. Управление интеграцией: В проектах выполняются все виды деятельности, и существует потребность в том, чтобы «все» двигалось коллективно – интегрируя всю имеющуюся динамику.Управление интеграцией – это разработка устава проекта, описания содержания и плана для направления, управления, мониторинга и контроля изменений проекта.
2. Управление областью: У проектов должен быть определенный параметр или область действия, которые должны быть разбиты и управляться с помощью иерархической структуры работ или WBS. Управление областью действия связано с планированием, определением, созданием, проверкой и контролем WBS.
3. Время / график управления: Проекты имеют определенное начало и определенную дату окончания.Следовательно, необходимо управлять запланированным временем в соответствии с графиком проекта. Управление временем / расписанием – это определение, последовательность, оценка ресурсов и продолжительности, разработка расписания и управление расписанием.
4. Управление затратами: Проекты потребляют ресурсы, и, следовательно, существует потребность в управлении инвестициями с реализацией создания ценности (т. Е. Получаемые выгоды превышают затраченные суммы). Управление затратами связано с планированием ресурсов, оценкой затрат, составлением бюджета и контролем.
5. Управление качеством: Проекты включают определенные результаты или рабочие продукты. Эти результаты должны соответствовать целям проекта и стандартам производительности. Управление качеством связано с планированием качества, обеспечением качества и контролем качества.
6. Управление человеческими ресурсами: Проекты состоят из команд, и вам необходимо управлять командой (группами) проекта в течение жизненного цикла проекта. Поиск нужных людей, управление их результатами и соблюдение графика – важная часть управления проектом.Управление человеческими ресурсами – это планирование человеческих ресурсов, найм, развитие и управление командой проекта.
7. Управление коммуникациями: Проекты неизменно затрагивают множество людей, а не только конечных пользователей (клиентов), которые напрямую получают выгоду от результатов проекта. Сюда могут входить участники проекта, менеджеры, контролирующие проект, и внешние заинтересованные стороны, заинтересованные в успехе проекта. Управление коммуникациями – это планирование коммуникаций, распространение информации, отчетность о производительности и управление заинтересованными сторонами.
8. Управление рисками: Проекты – это процесс, основанный на обнаружении, часто выявляющий новые потребности клиентов и выявляющие критические проблемы, которые ранее не раскрывались. Проекты также сталкиваются с неожиданными событиями, такими как увольнение членов проектной группы, внезапное изменение бюджетных ресурсов, нестабильность организации и внедрение новых технологий. Существует реальная необходимость правильно идентифицировать различные риски и управлять этими рисками. Управление рисками – это планирование и идентификация рисков, анализ рисков (качественный и количественный), планирование реагирования на риски (действия), а также мониторинг и контроль рисков.
9. Управление закупками: В рамках проектов закупаются услуги внешних поставщиков и подрядчиков, включая закупку оборудования. Необходимо управлять тем, как выбираются поставщики и как ими управлять в течение жизненного цикла проекта. Управление закупками – это планы приобретения и заключения контрактов, ответы и выбор продавцов, администрирование контрактов и закрытие контрактов.
10. Управление заинтересованными сторонами: Каждый проект влияет на людей и организации, и на него влияют люди и организации.Выявление этих заинтересованных сторон на раннем этапе, а также по мере их возникновения и изменения в ходе проекта является ключевым фактором успеха. Управление заинтересованными сторонами заключается в выявлении заинтересованных сторон, их уровня заинтересованности и их потенциала влиять на проект; и управление и контроль взаимоотношений и коммуникаций между заинтересованными сторонами и проектом.

Это большая структура для управления проектами, и если вы хотите эффективно управлять проектами, вам необходимо эффективно управлять каждой из 10 областей знаний, составляющих PMBOK (см. Рисунок 4.1)

Certification в управлении проектами, доступна в PMI, PRINCE2, ITIL, Critical Chain и других. Методологии гибкого управления проектами (Scrum, экстремальное программирование, Lean Six Sigma и др.) Также имеют сертификаты.

Как обсуждалось выше, проекты делятся на компоненты, и менеджер проекта должен разбираться в каждой области. Каждая из этих областей знаний будет более подробно рассмотрена в следующих главах.А пока давайте рассмотрим их немного подробнее, чтобы подготовить вас к следующим главам.

Запуск и интеграция проекта

Запуск проекта аналогичен запуску новой организации. Руководитель проекта разрабатывает инфраструктуру проекта, используемую для разработки и реализации проекта. Команда управления проектом должна согласовать действия основных заинтересованных сторон – тех, кто имеет долю или интерес – в проекте на ранних этапах или этапах определения проекта.Менеджер проекта проведет одно или несколько стартовых совещаний или сессий согласования, чтобы собрать вместе различные стороны проекта и начать формирование команды проекта, необходимой для эффективной работы во время проекта.

Во время запуска проекта команда управления проектом уточняет объем работ и разрабатывает предварительный график и концептуальный бюджет. Команда проекта строит план выполнения проекта на основе профиля проекта. План разработки и отслеживания подробного графика, план закупок и план построения бюджета, а также оценки и отслеживания затрат разрабатываются во время запуска.Планы по информационным технологиям, коммуникации и отслеживанию удовлетворенности клиентов также разрабатываются на начальном этапе проекта.

Блок-схемы, диаграммы и матрицы ответственности – это инструменты, позволяющие фиксировать рабочие процессы, связанные с выполнением плана проекта. Первый вариант руководства по процедурам проекта фиксирует исторические и интуитивные знания, которые члены команды привносят в проект. Разработка и анализ этих процедур и рабочих процессов способствуют развитию организационной структуры проекта.

Обычно это захватывающее время для проекта, когда все возможно. Команда управления проектом много часов работает, разрабатывая первоначальный план, укомплектовывая проект персоналом и выстраивая отношения с клиентом. Менеджер проекта задает тон проекта и устанавливает ожидания для каждого члена команды проекта. Фаза запуска сложных проектов может быть хаотичной, и до тех пор, пока планы не будут разработаны, руководитель проекта становится источником информации и указаний.Менеджер проекта создает среду, которая побуждает членов команды полностью участвовать в проекте и поощряет новаторские подходы к разработке плана проекта.

Объем проекта

Объем проекта – это документ, который определяет параметры – факторы, которые определяют систему и определяют ее поведение – проекта, какая работа выполняется в рамках проекта и работа, выходящая за границы проекта. Объем работ (SOW) обычно представляет собой письменный документ, который определяет, какие работы будут выполнены к концу проекта – конечные результаты проекта.Объем проекта определяет, что будет сделано, а план выполнения проекта определяет, как работа будет выполнена.

Ни один шаблон не подходит для всех проектов. Некоторые проекты имеют очень подробный объем работ, а некоторые содержат краткий итоговый документ. Качество содержания измеряется способностью менеджера проекта и заинтересованных сторон разработать и поддерживать общее понимание того, какие продукты или услуги будет предоставлять проект. Размер и детализация объема проекта связаны с профилем сложности проекта.Более сложный проект часто требует более подробного и всеобъемлющего документа о содержании.

Согласно PMI, описание объема работ должно включать следующее:

• Описание области применения
• Критерии приемки продукции
• Результаты проекта
• Исключения из проекта
• Ограничения проекта
• Допущения по проекту

Документ о объеме работ является основой для согласия всех сторон. Четкий документ о содержании проекта также имеет решающее значение для управления изменениями в проекте.Поскольку объем проекта отражает то, какая работа будет выполнена над проектом, любое изменение ожиданий, которое не зафиксировано и не задокументировано, создает возможность путаницы. Одна из наиболее распространенных тенденций в проектах – постепенное расширение масштабов проекта. Эта тенденция получила название «ползучесть прицела». Распространение масштабов угрожает успеху проекта, потому что небольшое увеличение объема требует дополнительных ресурсов, которых не было в плане. Увеличение объема проекта является обычным явлением, и в бюджет и график проекта вносятся корректировки с учетом этих изменений.Ползучесть области происходит, когда эти изменения не распознаются или не контролируются. Способность менеджера проекта определять потенциальные изменения часто связана с качеством документов по содержанию.

События действительно происходят, что требует изменения масштабов проекта. Изменения на рынке могут потребовать изменения дизайна продукта или сроков поставки продукта. Изменения в команде управления клиента или финансовое состояние клиента также могут привести к изменениям в масштабах проекта.Изменения в графике проекта, бюджете или качестве продукта повлияют на план проекта. Как правило, чем позже в проекте происходит изменение, тем больше увеличивается стоимость проекта. За создание системы управления изменениями для проекта, которая фиксирует изменения в содержании проекта и гарантирует, что эти изменения санкционированы соответствующим уровнем управления в организации клиента, является обязанность менеджера проекта. Менеджер проекта также анализирует влияние этих изменений на стоимость и график и корректирует план проекта, чтобы отразить изменения, санкционированные клиентом.Изменения в объеме могут привести к увеличению или уменьшению затрат.

График проекта и управление временем

Определение успеха проекта часто включает завершение проекта в срок. Разработка и управление графиком проекта, который позволит завершить проект в срок, является основной обязанностью менеджера проекта, а своевременное завершение проекта требует разработки реалистичного плана и эффективного управления планом. В небольших проектах менеджеры проектов могут руководить разработкой плана проекта и составлять график, соответствующий этому плану.В более крупных и сложных проектах группа управления проектом, которая фокусируется как на затратах, так и на планировании графика и функциях контроля, будет помогать группе управления проектом в разработке плана и отслеживании хода выполнения плана.

Для разработки расписания проекта команда проекта проводит анализ содержания проекта, контракта и другой информации, которая помогает группе определить конечные результаты проекта. Основываясь на этой информации, команда проекта составляет график этапов.График этапов устанавливает ключевые даты на протяжении всего жизненного цикла проекта, которые должны быть соблюдены, чтобы проект завершился вовремя. Контрольные даты часто устанавливаются для выполнения договорных обязательств или установленных интервалов, которые отражают соответствующий прогресс проекта. Для менее сложных проектов может быть достаточно расписания этапов для отслеживания хода выполнения проекта. Для более сложных проектов требуется более подробный график.

Для разработки более подробного расписания команда проекта сначала разрабатывает иерархическую структуру работ (WBS) – описание задач, упорядоченных по уровням детализации.Хотя объем проекта является основным документом для разработки WBS, WBS включает в себя все результаты проекта и отражает любые документы или информацию, которые уточняют результаты проекта. На основе WBS разрабатывается план проекта. В плане проекта перечислены действия, необходимые для выполнения работы, указанной в WBS. Чем более подробным является WBS, тем больше действий определяется для выполнения работы.

После того, как проектная группа определила действия, группа упорядочивает действия в соответствии с порядком, в котором они должны быть выполнены.Результатом рабочего процесса является логическая схема проекта. Логическая диаграмма представляет собой логическую последовательность действий, необходимых для завершения проекта. Следующим шагом в процессе планирования является оценка времени, которое потребуется для выполнения каждого действия или продолжительности действия. Некоторые действия необходимо выполнять последовательно, а некоторые можно выполнять одновременно. В процессе планирования создается график проекта путем планирования действий таким образом, чтобы эффективно и рационально использовать ресурсы проекта и завершить проект в кратчайшие сроки.

В больших проектах создается несколько путей, которые представляют последовательность действий от начала до конца проекта. Самый длинный путь к завершению проекта – это критический путь. Если критический путь занимает меньше времени, чем разрешено клиентом для завершения проекта, проект имеет положительный общий запас или резерв проекта. Если дата завершения проекта клиента предшествует расчетной дате окончания критического пути, проект имеет отрицательное значение с плавающей запятой. Понимание и управление действиями на критическом пути – важный навык управления проектом.

Для успешного управления проектом менеджер проекта также должен знать, как ускорить график, чтобы компенсировать непредвиденные события, которые задерживают критические действия. Сжатие – сбой – расписание – это термин, используемый для описания методов, используемых для сокращения расписания проекта. В течение жизненного цикла проекта часто возникают конфликты планирования, и менеджер проекта несет ответственность за уменьшение этих конфликтов при сохранении качества проекта и достижении целей по затратам.

Стоимость проекта

Определение успеха проекта часто включает завершение проекта в рамках бюджета.Разработка и контроль бюджета проекта, который позволит достичь целей проекта, является критически важным навыком управления проектом. Хотя клиенты ожидают, что проект будет выполнен эффективно, давление затрат на проекты различается. В некоторых проектах дата завершения или окончания проекта является самым большим фактором сложности проекта. Примерами проектов являются разработка нового препарата для решения критической проблемы со здоровьем, производство нового продукта, который будет генерировать критический денежный поток для компании, и конкурентное преимущество для компании, которая будет первой на рынке с новой технологией. с давлением графика, которое перевешивает затраты по проекту.

Точность бюджета проекта зависит от объема информации, известной команде проекта. На ранних стадиях проекта часто не хватает информации, необходимой для разработки подробного бюджета. Чтобы восполнить недостаток информации, команда проекта разрабатывает различные уровни сметы бюджета проекта. Концептуальная оценка (или «приблизительная оценка») разрабатывается с наименьшим количеством знаний. Основным вкладом в концептуальную оценку являются экспертные знания или прошлый опыт.Менеджер проекта, который выполнял аналогичный проект в прошлом, может использовать эти затраты для оценки затрат текущего проекта.

Когда станет известно больше информации, команда проекта сможет разработать приблизительную оценку величины (ROM). Дополнительная информация, такая как приблизительная площадь здания в квадратных футах, производственная мощность завода и приблизительное количество часов, необходимое для разработки программного обеспечения, может обеспечить основу для оценки ROM. После завершения разработки проекта можно разработать подробную смету проекта.Например, если команде проекта известно количество комнат, тип материалов и расположение дома, они могут предоставить подробную оценку. Детальная смета не является ставкой.

Стоимость проекта отслеживается относительно хода работ и сметы на выполнение этой работы. На основе сметы стоимость выполненных работ сравнивается со стоимостью, заложенной в бюджет на эти работы. Если стоимость значительно выше или ниже, команда проекта исследует причины разницы между ожидаемыми и фактическими затратами.

Стоимость проекта может отличаться от бюджета, потому что цены на рынке отличались от ожидаемых. Например, предполагаемые затраты на пиломатериалы для жилищного проекта могут быть выше, чем заложено в бюджете, или почасовые затраты на рабочую силу могут быть ниже, чем заложено в бюджете. Стоимость проекта также может отличаться в зависимости от его эффективности. Например, команда проекта подсчитала, что конструкция стального моста через реку потребует 800 рабочих часов, но фактически было затрачено 846 часов. Команда проекта фиксирует отклонение между затратами, заложенными в бюджет, и фактическими затратами на работу, при необходимости пересматривает оценку и предпринимает корректирующие действия, если отклонение отражает тенденцию.

Менеджер проекта отвечает за обеспечение того, чтобы проектная группа разрабатывала смету затрат на основе наилучшей доступной информации и пересматривала эти оценки по мере появления новой или более точной информации. Менеджер проекта также отвечает за отслеживание затрат по бюджету и проведение анализа, когда затраты по проекту значительно отклоняются от проектной сметы. Затем менеджер проекта предпринимает соответствующие корректирующие действия, чтобы гарантировать, что производительность проекта соответствует пересмотренному плану проекта.

Качество проекта

Качество проекта фокусируется на результатах конечного продукта или услуги, которые отражают цель проекта. Менеджер проекта отвечает за разработку подхода к исполнению проекта, который обеспечивает четкое понимание ожидаемых результатов проекта и спецификаций качества. Руководителю проекта жилищного строительства необходимо не только понимать, какие комнаты в доме будут застелены коврами, но и какой тип коврового покрытия потребуется.В помещении с большой проходимостью потребуется качественный ковролин.

Менеджер проекта отвечает за разработку плана качества проекта, который определяет ожидания по качеству и обеспечивает соответствие спецификациям и ожиданиям. Хорошее понимание результатов проекта посредством документирования спецификаций и ожиданий имеет решающее значение для хорошего плана качества. Процессы обеспечения соответствия спецификациям и ожиданиям интегрированы в план выполнения проекта.Так же, как бюджет проекта и даты завершения могут меняться в течение всего срока реализации проекта, спецификации проекта также могут изменяться. Изменениями в спецификациях качества обычно управляют в том же процессе, что и изменениями стоимости или графика. Влияние изменений анализируется с точки зрения их влияния на стоимость и график, и после соответствующих утверждений в план выполнения проекта вносятся изменения.

PMI’s A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) содержит обширную главу по управлению качеством проекта.Материал, содержащийся в этой главе, будет аналогичен материалу, содержащемуся в хорошем тексте по оперативному менеджменту.

Хотя любой из методов управления качеством, предназначенных для постепенного улучшения рабочих процессов, может быть применен к рабочему процессу проекта, характер проекта (уникальный и относительно непродолжительный) делает небольшие улучшения менее привлекательными для проектов. Доработка проектов, как и производственные операции, увеличивает стоимость продукта или услуги и часто увеличивает время, необходимое для завершения переделанных операций.Из-за ограничений по продолжительности проекта развитие соответствующих навыков, материалов и рабочих процессов на ранних этапах проекта имеет решающее значение для успеха проекта. В более сложных проектах время выделяется на разработку плана для понимания и развития соответствующих уровней навыков и рабочих процессов.

Организации по управлению проектами, которые реализуют несколько схожих типов проектов, могут найти инструменты улучшения процессов, полезные для определения и улучшения базовых процессов, используемых в их проектах.Инструменты улучшения процессов также могут быть полезны при определении возможностей улучшения затрат и графика. Необходимо быстро найти возможности для улучшения, чтобы повлиять на результативность проекта. Наибольшие затраты времени и ресурсов на поиск улучшений проявляются на ранних стадиях проекта, когда проект находится на стадии планирования. На более поздних стадиях проекта, по мере того, как возрастает потребность в достижении целей графика проекта, культура проекта в меньшей степени способствует внесению изменений в рабочие процессы.

Еще одна возможность применения инструментов улучшения процессов – это проекты, в которых есть повторяющиеся процессы. Подрядчик жилищного строительства, который строит несколько одинаковых домов, может извлечь выгоду из оценки рабочих процессов в первых нескольких домах, чтобы изучить имеющиеся возможности для улучшения рабочих процессов. Вложение 1000 долларов в рабочий процесс, который позволяет сэкономить 200 долларов на дом, является хорошей инвестицией, если подрядчик строит более пяти домов.

Команда проекта: человеческие ресурсы и коммуникации

Укомплектование проекта кадрами с нужными навыками, в нужном месте и в нужное время – важная обязанность команды управления проектом.В проекте обычно есть два типа членов команды: функциональные менеджеры и менеджеры процессов. Функциональные менеджеры и команда сосредоточены на технологии проекта. В строительном проекте функциональные менеджеры будут включать менеджера по проектированию и прорабов. В учебном проекте функциональный менеджер будет включать профессиональных тренеров; в проекте информационных технологий менеджеры по разработке программного обеспечения будут функциональными менеджерами. В команду управления проектом также входят менеджеры проектного процесса.Группа управления проектом будет включать менеджеров процессов, которые имеют опыт в оценке, отслеживании затрат, планировании и составлении графиков. Менеджеру проекта необходимы функциональные и технологические знания для планирования и реализации успешного проекта.

Поскольку проекты являются временными, план укомплектования персоналом для проекта обычно отражает как долгосрочные цели квалифицированных членов команды, необходимых для проекта, так и краткосрочные обязательства, отражающие характер проекта. Точные даты начала и окончания для членов команды часто оговариваются, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности отдельных лиц и проекта.Штатный план также определяется различными фазами проекта. Члены команды, необходимые на ранних или концептуальных этапах проекта, часто не нужны на более поздних этапах или этапах закрытия проекта. Члены команды, необходимые на этапе реализации, часто не требуются на этапах концептуальной разработки или завершения. На каждом этапе есть требования к персоналу, а укомплектование персоналом сложного проекта требует детального планирования, чтобы иметь нужные навыки в нужном месте и в нужное время.

Обычно основная группа управления проектом занимается проектом от начала до закрытия. В эту основную группу будут входить члены группы управления проектом: менеджер проекта, специалисты по контролю над проектом, отдел снабжения проекта, а также ключевые члены функционального управления или эксперты в технологии проекта. Хотя в более длительных проектах может наблюдаться большая текучесть кадров, чем в более коротких, во всех проектах важно иметь членов команды, которые могут обеспечить непрерывность на всех этапах проекта.

Например, в крупном коммерческом проекте здания группа инженеров-строителей, занимающаяся проектированием участка, на котором будет построено здание, внесет свой самый большой вклад на ранних этапах проектирования. Руководство по гражданскому строительству могло бы по мере необходимости предлагать различные инженерные специальности. Поскольку строительные работы завершены и строительные работы идут полным ходом, большая часть инженеров-строителей будет освобождена от проекта.Функциональные менеджеры, технический менеджер и руководитель гражданского строительства будут предоставлять экспертные знания на протяжении всего проекта, решая технические вопросы, которые могут возникнуть, и обращаясь к запросам на изменения.

Члены команды проекта могут быть назначены на проект из различных источников. Организация, учредившая проект, может назначать талантливых менеджеров и сотрудников из функциональных подразделений внутри организации, заключать контракты с отдельными лицами или агентствами на штатные должности в проекте, временно нанимать персонал для проекта или использовать любую комбинацию этих вариантов укомплектования персоналом.Такой кадровый подход позволяет руководителю проекта создавать организационную культуру проекта. Некоторые проектные культуры более структурированы и ориентированы на детали, а некоторые менее структурированы с менее формальными ролями и требованиями к коммуникации. Тип культуры, которую создает менеджер проекта, во многом зависит от типа проекта.

Связь

Успешное завершение сложного проекта требует командной работы, а командная работа требует хорошего общения между членами команды. Если эти члены команды работают в одном здании, они могут устраивать регулярные встречи, просто заходить в офис друг друга, чтобы получить быстрый ответ, или даже обсуждать проект в неформальной обстановке в других офисных подразделениях.Во многих сложных проектах в современной глобальной экономике участвуют члены команды из разных мест, и встречи, проводимые в одном здании, невозможны. Команды, использующие электронные методы общения без личных встреч, называются виртуальными командами.

Обмен данными можно разделить на две категории: синхронные и асинхронные. Если все стороны связи участвуют в обмене одновременно, связь будет синхронной.Телефонная конференц-связь – это пример синхронного общения. Когда участники не взаимодействуют одновременно, общение происходит асинхронно. (Буква и в начале слова означает , а не ). Для коммуникационных технологий требуется множество совместимых устройств, программного обеспечения и поставщиков услуг, а общение с глобальной виртуальной группой может осуществляться во многих часовых поясах. Для установления эффективных коммуникаций необходим коммуникационный план.

Риск проекта

Риск существует по всем проектам. Роль группы управления проектом состоит в том, чтобы понимать виды и уровни рисков проекта, а затем разрабатывать и реализовывать планы по снижению этих рисков. Риск представляет собой вероятность того, что в течение жизненного цикла проекта произойдет событие, которое негативно повлияет на достижение целей проекта. Тип и величина риска зависят от типа отрасли, сложности и фазы проекта. План рисков проекта также будет отражать профиль рисков менеджера проекта и основных заинтересованных сторон.Люди по-разному относятся к риску, и некоторые члены проектной группы будут более склонны к риску, чем другие.

Первый шаг в разработке плана управления рисками включает определение потенциальных рисков проекта. Некоторые риски легко идентифицировать, например, возможность разрушительного шторма в Карибском бассейне, а некоторые менее очевидны. Во многих отраслях или компаниях есть контрольные списки рисков, разработанные на основе прошлого опыта. Институт строительной индустрии опубликовал контрольный список рисков из 100 пунктов, в котором приводятся примеры и области проектных рисков.Ни один контрольный список рисков не будет включать все потенциальные риски. Ценность контрольного списка заключается в стимулировании обсуждения и размышлений о потенциальных рисках проекта.

Команда проекта анализирует выявленные риски и оценивает вероятность возникновения рисков. Затем группа оценивает потенциальное влияние на цели проекта, если событие все же произойдет. Результатом этого процесса является составленный по приоритетам список предполагаемых рисков проекта со значением, которое представляет вероятность возникновения и потенциальное влияние на проект.

Затем команда проекта разрабатывает план снижения рисков, который снижает вероятность возникновения события или снижает влияние на проект, если событие все же произойдет. План управления рисками интегрирован в план выполнения проекта, а действия по смягчению последствий назначаются соответствующему члену команды проекта. Вероятность того, что все потенциальные события, выявленные при анализе риска, произойдут, крайне редка. Вероятность того, что произойдет одно или несколько событий, высока.

План рисков проекта отражает профиль рисков проекта и уравновешивает вложения в меры по смягчению последствий и выгоды для проекта.Одним из наиболее распространенных подходов к снижению риска является использование непредвиденных обстоятельств. Непредвиденные обстоятельства – это средства, выделенные командой проекта для устранения непредвиденных событий. Проекты с профилем высокого риска обычно имеют большой резервный бюджет. Если команда знает, какие виды деятельности связаны с наибольшим риском, непредвиденные обстоятельства можно отнести к деятельности с наибольшим риском. Когда риски менее очевидны для конкретных видов деятельности, непредвиденные обстоятельства указываются в отдельной строке. План включает периодические обзоры плана рисков в течение всего срока реализации проекта.Обзор рисков оценивает эффективность текущего плана и исследует возможные риски, не выявленные на предыдущих занятиях.

Закупки проекта

Объем закупок по проектам сильно различается и зависит от типа проекта. Часто организация-заказчик предоставляет услуги по закупкам для менее сложных проектов. В этом случае команда проекта определяет материалы, оборудование и расходные материалы, необходимые для проекта, и предоставляет спецификации продукта и подробный график поставок.Когда отдел закупок головной организации предоставляет услуги по закупкам, связь с проектом может помочь команде закупок лучше понять уникальные требования проекта и чувствительные ко времени или важные элементы графика проекта.

В более крупных и сложных проектах персонал занимается закупкой и управлением оборудованием, расходными материалами и материалами, необходимыми для проекта. Из-за временного характера проектов оборудование, принадлежности и материалы закупаются как часть продукта проекта или для его выполнения.Например, кирпичи, закупленные для строительного проекта, будут закуплены для продукта проекта, а растворосмеситель будет оборудованием, закупленным для выполнения проектных работ. По окончании проекта оборудование, купленное или арендованное для выполнения работ по проекту, продается, возвращается арендным организациям или утилизируется иным способом.

В более сложных проектах обычно используются различные методы закупок и управления. Сырьевые товары – это обычные товары, которые покупаются по самой низкой цене.Товары включают в себя такие предметы, как бетон для строительных проектов, канцелярские товары или даже лабораторное оборудование для исследовательского проекта. Второй тип закупок включает продукты, указанные для проекта. Продавцы, которые могут производить эти продукты, предлагают контракты. Присуждение контракта может включать в себя цену, возможность уложиться в график проекта, соответствие продукта назначению и другие важные для проекта соображения. Изготовление печи для нового сталелитейного завода будет предоставлено поставщиком проекта.Другой пример – оборудование, специально разработанное и изготовленное для исследовательского проекта. Работа этих поставщиков становится важной частью проекта, и менеджер проекта выделяет ресурсы для координации работы и графика поставщика. Третий подход к закупкам – это развитие одного или нескольких партнеров. Конструкторская фирма, получившая контракт на проектирование большей части сталелитейного завода, и исследовательская фирма, которая проводит критически важные части исследования, являются примерами потенциальных партнеров по проекту.Партнер вносит свой вклад и интегрируется в план выполнения. Партнеры работают лучше всего, когда они разделяют видение успеха проекта и эмоционально вкладываются в проект. Команда управления проектом составляет и реализует план закупок проекта, который определяет наиболее эффективный и действенный подход к закупкам для поддержки графика и целей проекта.

Управление заинтересованными сторонами проекта

Люди и организации могут иметь разные отношения к проекту.Чаще всего эти отношения можно разделить на тех, на кого проект повлияет, и тех, кто может повлиять на проект.

Успешный менеджер проекта определит заинтересованные стороны на ранней стадии проекта. Для каждой заинтересованной стороны важно определить, чего они хотят или в чем нуждаются, и какое влияние или власть они имеют в отношении проекта. На основе этой информации может быть определена потребность в общении с заинтересованной стороной или группой заинтересованных сторон с последующим созданием плана управления заинтересованными сторонами.Реестр заинтересованных сторон используется для выявления и отслеживания взаимодействия между проектом и каждой заинтересованной стороной. Этот реестр должен обновляться на регулярной основе, поскольку новые заинтересованные стороны могут возникнуть в любое время, а потребности и уровни интересов конкретной заинтересованной стороны могут измениться в ходе проекта.

«Скрам» – это еще одна формальная методология управления проектами / разработки продукта и часть гибкого управления проектами.Скрам – это термин от регби (схватки), который означает способ перезапуска игры. Это похоже на перезапуск проекта каждые X недель. Он основан на идее, что вы на самом деле не знаете, как заранее спланировать весь проект, поэтому вы начинаете и строите эмпирические данные, а затем заново планируете и повторяете оттуда.

Scrum использует для разработки последовательные спринты. Спринты похожи на небольшие фазы проекта (в идеале от двух до четырех недель). Идея состоит в том, чтобы выделить один день на то, чтобы спланировать то, что можно сделать сейчас, затем разработать то, что было запланировано, и продемонстрировать это в конце спринта.Скрам использует короткие ежедневные собрания команды разработчиков, чтобы проверить, что было сделано вчера, что запланировано на следующий день, и что, если что-то мешает членам команды выполнить то, что они взяли на себя. В конце спринта то, что было продемонстрировано, можно затем протестировать, и начнется следующий цикл спринта.

Scrum определяет несколько основных ролей. Их:

• Владельцы продукта: по сути, бизнес-владелец проекта, который знает отрасль, рынок, клиентов и бизнес-цели проекта.Владелец продукта должен принимать непосредственное участие в процессе Scrum, особенно в части планирования и демонстрации спринта.

• Scrum Master: что-то вроде менеджера проекта, но не совсем. Обязанности Скрам-мастера, по сути, заключаются в устранении барьеров, препятствующих прогрессу команды разработчиков, обучении владельца продукта тому, как максимизировать отдачу от инвестиций (ROI) с точки зрения усилий по разработке, способствовать творчеству и расширению прав и возможностей команды, повышать производительность труда , улучшайте инженерные методы и инструменты, проводите ежедневные встречи, отслеживайте прогресс и обеспечивайте здоровье команды.

• Команда разработчиков: самоорганизующаяся (легкое руководство), уполномоченная группа; они участвуют в планировании и оценке каждого спринта, занимаются разработкой и демонстрируют результаты в конце спринта. Было показано, что идеальный размер команды разработчиков составляет 7 +/- 2. Команду разработчиков можно разбить на «тимлеты», которые «роятся» в пользовательских историях, которые создаются в сеансе планирования спринта.

Обычно продукт разрабатывается таким образом, что есть «передний план» (в котором есть истории / задачи для текущего спринта), «задний план» (в котором есть истории для следующего спринта) и «холодильник». »(В котором есть рассказы на будущее, а также изменения в процессе).Можно посмотреть на продукт, как на разбивку следующим образом: продукт -> особенности -> истории -> задачи.

Часто оценка усилий выполняется с использованием «очков истории» (крошечный = 1 SP, маленький = 2 SP, средний = 4 SP, большой = 8 SP, большой = 16+ SP, unknown =? SP) Истории могут быть разных типов. Пользовательские истории очень распространены и представляют собой описания того, что может делать пользователь и что происходит в результате различных действий с заданной отправной точки. Другие типы историй относятся к этим областям: анализ, разработка, контроль качества, документация, установка, локализация и обучение.

Планирование встреч для каждого спринта требует участия владельца продукта, мастера Scrum и команды разработчиков. На собрании по планированию они устанавливают цели для предстоящего спринта и выбирают подмножество бэклога продукта (предлагаемые истории) для работы. Команда разработчиков разбивает истории на задачи и оценивает их. Команда разработчиков и владелец продукта проводят заключительные переговоры, чтобы определить отставание для следующего спринта.

Методология Scrum использует метрики, чтобы помочь в будущем планировании и отслеживании прогресса; например, «сгореть» – количество часов, оставшихся в спринте, относительно времени в днях; «Скорость» – по сути, количество усилий, затрачиваемых командой.(Примерно после трех спринтов с одной и той же командой можно почувствовать, что команда может делать в будущем.)

Некоторые предостережения относительно использования методологии Scrum: 1) Вам нужны целеустремленные, зрелые разработчики; 2) Вам все еще нужно сделать определение основных требований, некоторый анализ, определение архитектуры и определение ролей и терминов заранее или заблаговременно; 3) Вам нужны обязательства со стороны компании и владельца продукта; и 4) он лучше всего подходит для продуктов, для которых требуются частые выпуски новых выпусков или обновлений, и менее эффективен для крупных, полностью новых продуктов, которые не допускают частые обновления после их выпуска.

Многие крупные и даже средние организации создали отдел для надзора и поддержки проектов в масштабах всей организации. Это попытка уменьшить большое количество неудачных проектов (см. Главу «Обзор управления проектами»). Эти офисы обычно называют офисами управления проектами или PMO.

PMO может быть домом для всех менеджеров проектов в организации или просто ресурсом для всех менеджеров проектов, которые подчиняются своим линейным подразделениям.

Типичные цели PMO:

• Помогите обеспечить соответствие проектов целям организации
• Предоставить шаблоны и процедуры для использования руководителями проектов
• Обучение и наставничество
• Обеспечить облегчение
• Будьте в курсе последних тенденций в управлении проектами
• Служить хранилищем отчетов по проектам и извлеченных уроков

Существование и роль PMO обычно несколько изменчивы.Если PMO создается, а организационные проекты не достигают большего успеха, PMO рискует быть расформированным в качестве меры экономии. Если в организации, в которой вы являетесь менеджером проекта или членом проектной группы, есть PMO, постарайтесь эффективно использовать доступные ресурсы. Если вы работаете в качестве консультанта в PMO, помните, что ваша роль заключается не в том, чтобы мешать и создавать бюрократию, а в том, чтобы обеспечить и повысить успех руководителей проектов и проектов в организации.

Текстовые ссылки

Эта глава Управление проектами является производным от следующих текстов:

Промышленные, коммерческие и институциональные котлы и технологические нагреватели: национальные стандарты выбросов опасных загрязнителей воздуха (NESHAP) для основных источников

На этой странице:

Сводка правил

EPA обнародовало национальные стандарты выбросов опасных загрязнителей воздуха из трех основных категорий источников: промышленные котлы, коммерческие и институциональные котлы и технологические нагреватели.Окончательные стандарты выбросов для контроля над ртутью, хлористым водородом, твердыми частицами (в качестве заменителя для металлов, не содержащих ртуть) и монооксида углерода (в качестве заменителя для опасных органических выбросов) при сжигании угля, биомассы и жидкого топлива. котлы с основным источником основаны на максимально достижимой технологии управления. Кроме того, все основные котлы-источники и технологические нагреватели подчиняются стандарту производственной практики, согласно которому периодически проводят настройку котла или технологического нагревателя.

История правил

08.07.2020 – Предлагаемые поправки

20.11.2015 – Окончательное правило; Уведомление об окончательных действиях по пересмотру

21.01.2015 – Предлагаемое правило

31.01.2013 – Окончательное правило

23.12.2011 – Предлагаемое правило; Пересмотр окончательного правила

18.05.2011 – Окончательные правила; Задержка даты вступления в силу

21.03.2011 – Окончательное правило

21.03.2011 – Уведомление о пересмотре окончательных правил

06.04.2010 – Предлагаемое правило

06.12.2006 – Окончательное правило; Уведомление об окончательном действии по пересмотру

28.12.2005 – Окончательное правило, поправки; Уведомление об окончательном действии по пересмотру

31.10.2005 – Предлагаемое правило; Уведомление о пересмотре окончательного правила; Предлагаемые поправки

27.06.2005 – Предлагаемое правило; Уведомление о пересмотре окончательного правила

13.09.2004 – Окончательное правило

13.01.2003 – Предлагаемое правило

Дополнительные ресурсы

Информационный бюллетень: Национальные стандарты выбросов опасных загрязнителей воздуха из основных источников: промышленных, коммерческих и институциональных котлов и технологических нагревателей; Предлагаемые поправки

Анализ регулирующего воздействия для предлагаемых промышленных, коммерческих и институциональных котлов и технологических нагревателей Предлагаемое правило NESHAP на пересмотре

Промышленные, коммерческие, промышленные и институциональные котлы и технологические нагреватели: национальные стандарты выбросов опасных загрязнителей воздуха (NESHAP) Основные Источники Информационные бюллетени

NESHAP для основных источников: промышленные, коммерческие и институциональные котельные – Руководство по расчету кредитов на выбросы в результате реализации мер по энергосбережению (июль 2012 г.) Требования (ноябрь 2013 г.)

Технология максимально достижимого управления котлом (MACT): вопросы и ответы (пересмотрено 14 января 2016 г.)

Техническая информация

– зачеркнутый список с указанием окончательных изменений при пересмотре основных источников в октябре 2015 г. по сравнению с окончательными изменениями для основных источников в январе 2013 г. Рул e

Ответ на комментарии 2015 г. о пересмотре национальных стандартов выбросов для промышленных, коммерческих и промышленных котлов и технологических нагревателей (октябрь 2015 г.) Стандарты выбросов опасных загрязнителей воздуха (NESHAP) для основных источников (декабрь 2012 г.)

Результаты нормативного воздействия для пересмотра окончательного правила национальных стандартов выбросов опасных веществ, загрязняющих воздух для промышленных, коммерческих и институциональных котлов и технологических нагревателей основных источников (декабрь 2012)

Пересмотренный анализ уровня MACT для промышленных, коммерческих и институциональных котлов и технологических нагревателей Национальные стандарты выбросов опасных веществ, загрязняющих воздух – основной источник (август 2012 г.)

Проект базы данных по выбросам и результатам обследований по технологиям максимально достижимого контроля котлов (MACT), май 2012 г. (zip) (Zip-файл; содержит два файла базы данных Microsoft Access)

Анализ нормативного воздействия: национальные стандарты выбросов опасных загрязнителей воздуха (NESHAP) для промышленных, коммерческих и институциональных котлов и технологических нагревателей (февраль 2011 г.)

См. Сопроводительные документы в папку docket, чтобы найти дополнительные документы, связанные с правилами.

Соответствующие правила

Промышленные, коммерческие и институциональные парогенераторы: новые стандарты производительности (NSPS)

Промышленные, коммерческие и институциональные котлы и технологические нагреватели: национальные стандарты выбросов для опасных загрязнителей воздуха (NESHAP) Зона источников

Соответствие

Примечание: Руководства по соответствию для котлов с локальным источником также полезны для соответствия требованиям по котлам с основным источником.

Boiler MACT: Вопросы и ответы (PDF) (25 стр., 125 K)

Основные источники и технологические нагреватели: Руководство по соблюдению требований для малых предприятий (PDF) (59 стр., 960K)

Национальные стандарты выбросов опасных загрязнителей воздуха ( NESHAP) для Руководства по настройке локальных котлов

04.03.14 – Видео по внедрению

Пример кредитов на выбросы котла

Руководство по настройке и образец формы учета для промышленных, коммерческих и институциональных котлов и котлов с основными источниками (docx) (Документ Word) Бесплатные программы просмотра Microsoft

Письма с подписью для пересмотра основного котла источника

Управление федеральной закупочной политики

Перейдите по этому разделу

Сегодня, более чем когда-либо, правительство должно гарантировать, что оно тратит деньги разумно и исключает растрату и злоупотребление долларами налогоплательщиков.Поскольку примерно один из каждых десяти долларов расходов федерального правительства идет подрядчикам, совершенно необходимо, чтобы действия по контракту приносили наибольшую выгоду налогоплательщику.

Управление федеральной политики закупок (OFPP) в Управлении управления и бюджета играет центральную роль в формировании политики и методов, которые федеральные агентства используют для приобретения товаров и услуг, необходимых им для выполнения своих обязанностей. OFPP было учреждено Конгрессом в 1974 году для обеспечения общего руководства государственной политикой, правилами и процедурами закупок, а также для обеспечения экономии, эффективности и результативности в процессах закупок.OFPP возглавляет Администратор, который назначается президентом и утверждается Сенатом.

Информация о политике

Циркуляры
Руководства
Меморандумы
Политические письма
Отчеты
Законодательные предложения государственных закупок
Прочие
Совет по стандартам учета затрат
Верхний предел компенсации сотрудников подрядчика
Закон о реформе инвентаризации федеральной деятельности (FAIR)

ресурса

Acquisition.Gov
Acquisition Community Connection
Совет директоров по закупкам (CAOC)
Defense Acquisition University (DAU)
Федеральный институт закупок (FAI)
Федеральный совет по регулированию закупок
Федеральная система данных о закупках (FPDS) Федеральный реестр
Закон о OFPP

Начало страницы

• Сокращение административных сроков закупок с использованием современной деловой практики (15 января 2020 г.) (12 страниц, 452 КБ)
• Ограничение использования образовательных требований в контрактах с федеральной службой
• Расширение участия американцев с ограниченными возможностями в федеральных контрактах
• “ Разрушение мифов №4 »Укрепление взаимодействия с отраслевыми партнерами с помощью инновационной деловой практики (2 мая 2019 г.) (16 страниц, 5,388 КБ)
• Создание сертификата федеральных закупок для заключения контрактов со специализацией Core-Plus в области цифровых услуг (FAC-C-DS ) (18 мая 2018 г.) (4 страницы, 203 КБ)
• «Инвентаризация контрактов на оказание услуг (17 января 2017 г.)» (18 января 2017 г.) (5 страниц, 1.66 МБ)
• «Разрушая мифы 3»: Дальнейшее улучшение связи в отрасли с помощью эффективных анализов (5 января 2017 г.) (9 страниц, 153,04 КБ)
• M-16-14, Политика управления категориями 16-2: Обеспечение полной идентичности Службы защиты, мониторинг личности и реагирование на утечки данных (1 июля 2016 г.) (3 страницы, 1745 КБ)
• M-16-12, Политика управления категориями 16-1: Улучшение получения и управления общими информационными технологиями: Лицензирование программного обеспечения (2 июня 2016 г.) (10 страниц, 13724 КБ)
• Acquisition Innovation Labs & Pilot for Digital Acquisition Innovation Lab (9 марта 2016 г.) (14 страниц, 431 КБ)
• Снижение бремени сертификации систем управления прибавочной стоимостью (октябрь 23, 2015) (4 страницы, 909 КБ)
• M-16-02, Политика управления категориями 15-1: Улучшение приобретения и управления общими информационными технологиями: портативные и настольные компьютеры (16 октября 2015 г.) (7 страниц, 4 .02 МБ)
• Эффективное использование обратных аукционов (2 июня 2015 г.) (6 страниц, 127 КБ)
• Приобретение 360 – Улучшение процесса привлечения за счет своевременной обратной связи с внешними и внутренними заинтересованными сторонами (18 марта 2015 г.) (9 страниц, 178 КБ)
• Преобразование рынка: упрощение федеральных закупок для повышения эффективности, стимулирования инноваций и увеличения экономии (4 декабря 2014 г.) (7 страниц, 132 КБ)
• Приоритеты управленческой повестки дня для бюджета на 2016 финансовый год (18 июля 2014 г.) ) (8 стр., 3.37 МБ)
• Более эффективное использование информации о деятельности подрядчика (10 июля 2014 г.) (6 страниц, 368 КБ)
• Изменения в Сертификате федеральных закупок при заключении контрактов (FAC-C) (7 мая 2014 г.) (23 страницы, 838 КБ)
• Изменения в Сертификате федеральных закупок для менеджеров программ и проектов (FAC-P / PM) (16 декабря 2013 г.) (18 страниц, 416 КБ)
• Повышение эффективности обучения, развития и управления Приобретение рабочей силы (3 сентября 2013 г.) (4 страницы, 414 КБ)
• Расширение политики для предоставления ускоренных платежей субподрядчикам малого бизнеса (11 июля 2013 г.) (2 страницы, 260 КБ)
• Улучшение сбора и использования информации о работе и добросовестности подрядчиков (6 марта 2013 г.) (8 страниц, 540 КБ)
• Стратегический план по улучшению управления разделом 508 Закона о реабилитации (24 января 2013 г.) (13 страниц, 208 КБ)
• Улучшение сбора за счет Стратегический сорсинг (5 декабря , 2012) (4 страницы, 228 КБ)
• Разъяснение ролей и обязанностей директора по закупкам (18 октября 2012 г.) (4 страницы, 370 КБ)
• Меморандум: руководство по заключению контракта для поддержки модульной разработки (14 июня 2012 г.) (2 страниц, 178 КБ)
• Продолжение: 25 апреля 2012 г. Заседание Группы по закупкам для малого бизнеса (6 июня 2012 г.) (11 страниц, 394 КБ)
• «Разрушение мифов»: устранение заблуждений и дальнейшее улучшение коммуникации во время Процесс приобретения (7 мая 2012 г.) (14 страниц, 541 КБ)
• M-12-09, Закон о реформе инвентаризации федеральной деятельности (FAIR) на 2012 финансовый год (26 марта 2012 г.) (7 страниц, 514 КБ)
• Инвентаризация контрактов на обслуживание (19 декабря 2011 г.) (4 страницы, 323 КБ)
• Расширение возможностей для малых предприятий в микропокупках карт (19 декабря 2011 г.) (4 страницы, 326 КБ)
• Улучшение закупок для малых предприятий Данные – качество и процесс (14 ноября 2011 г.) (2 страницы, 281 КБ)
• Снижение расходов по контрактам на услуги управленческой поддержки (7 ноября 2011 г.) (6 страниц, 391 КБ)
• Улучшение устойчивых закупок и отчетности (5 октября 2011 г.) (2 страницы, 280 КБ)
• Разработка, рассмотрение и утверждение бизнес-кейсов для некоторых межучрежденческих и специальных закупок (29 сентября 2011 г.) (7 страниц, 475 КБ)
• Изменения в свидетельстве о федеральных закупках для представителей сотрудников по контрактам (FAC-COR) (6 сентября 2011 г.) (11 страниц, 744 КБ )
• Поддержка достижения целей в области энергетики и устойчивого развития за счет эффективности и внедрения чистых энергетических технологий (16 августа 2011 г.) (2 страницы, 927 КБ)
• Руководство для специалистов по приобретению информационных технологий (13 июля 2011 г.) (15 страниц, 196 KB)
• Повышение качества данных о федеральных закупках – Руководство по ежегодной проверке и валидации (31 мая 2011 г.) (9 страниц, 95 КБ)
• Расширение участия малого бизнеса в федеральных контрактах (11 февраля 2011 г.) (15 страниц, 136 КБ
• Привлечение талантов в рабочую силу (4 февраля 2011 г.) (16 страниц, 106 КБ)
• «Разрушение мифов»: устранение заблуждений для улучшения взаимодействия с промышленностью во время Процесс приобретения (2 февраля 2011 г.) (13 страниц, 128 КБ)
• Повышение эффективности прошлых оценок работы подрядчиков: краткое изложение обзора политики Федерального агентства по закупкам и стратегии улучшения (21 января 2011 г.) (9 страниц, 109 КБ)
• Инвентаризация контрактов на оказание услуг (5 ноября 2010 г.) (12 страниц, 175 КБ)
• Повышение доступности правительственной информации (19 июля 2010 г.) (3 страницы, 46 КБ)
• Внедрение нового нормативного покрытия по трудовым соглашениям по проектам (13 апреля 2010 г.) (2 страницы, 595 КБ)
• Обзор политики и практики агентств в отношении налоговых нарушений подрядчиками (25 февраля 2010 г.) (4 страницы, 55 КБ)
• Повышение эффективности наших приобретений (22 декабря, 2010 г.) 2009) ( 4 страницы, 53 КБ))
• Исследование требований к экологическим закупкам за 2009 финансовый год (23 ноября 2009 г.) (2 страницы, 41 КБ)
• Системы управления, основанные на результатах (29 октября 2009 г.) (7 страниц, 78 КБ)
• Повышение конкуренции и структурирование контрактов для достижения наилучших результатов (27 октября 2009 г.) (13 страниц, 104 КБ)
• Стратегический план развития кадровых ресурсов для гражданских агентств – 2010-2014 финансовый год (27 октября 2009 г.) (23 страницы, 153 КБ) )
• Руководство по повышению качества данных на 2009 и 2010 финансовые годы (7 октября 2009 г.) (11 страниц, 75 КБ)
• Временное руководство по проверке отчетов подрядчиков об использовании средств Закона о восстановлении в соответствии с пунктом 52 FAR.204-11 (30 сентября 2009 г.) (11 страниц, 59 КБ)
• Улучшение использования информации о деятельности подрядчиков (29 июля 2009 г.) (3 страницы, 110 КБ)
• Отчет о повторно трудоустроенных пенсионерах и пенсионерах (март 19, 2009) (2 страницы, 111 КБ)
• Планы преемственности кадровых ресурсов (7 января 2009 г.) (2 страницы, 63 КБ)
• Предотвращение мошенничества при заключении федеральных контрактов (14 ноября 2008 г.) (2 страницы, 34 kb)
• M-09-04, Отчет Конгрессу о мерах по обеспечению конкурентоспособных поставщиков за 2008 финансовый год (30 октября 2008 г.) (13 страниц, 93 КБ)
• Отчетность за 2008 г. о требованиях к экологичным закупкам (20 октября 2008 г.) (12 страниц) , 125 КБ)
• Эффективные методы повышения конкуренции (18 июля 2008 г.) (8 страниц, 83 КБ)
• Планы управления коммерческими услугами (11 июля 2008 г.) (4 страницы, 36 КБ)
• Руководство по улучшению Управление межведомственными закупками и их использование (6 июня 2008 г.) (70 страниц, 578 КБ)
• Проведение закупок Оценки состояния согласно Циркуляру OMB A-123 (21 мая 2008 г.) (56 страниц, 458 КБ)
• Повышение качества данных сбора данных – данные FPDS за 2008 финансовый год (9 мая 2008 г.) (2 страницы, 42 КБ)
• Руководство по агентству Отчеты о стратегических источниках финансирования за 2007 финансовый год (11 мая 2008 г.) (3 страницы, 39 КБ)
• Использование полномочий по отказу от контрактов на оказание консультационных и вспомогательных услуг (26 марта 2008 г.) (4 страницы, 344 КБ)
• M-08-13 , Обновленная информация о коэффициенте затрат на получение полной дополнительной льготы для гражданского населения, предположениях о федеральном повышении заработной платы и коэффициентах инфляции, используемых в Циркуляре OMB No.A-76, «Осуществление коммерческой деятельности» (11 марта 2008 г.) (4 страницы, 52 КБ)
• M-08-12, Руководство по предоставлению данных в будущем в соответствии с Законом о федеральной финансовой отчетности и прозрачности (Закон о прозрачности) (март 6, 2008) (11 страниц, 101 КБ)
• M-08-11, Требования к конкурентным источникам в Разделе D публичного права 110-161 (20 февраля 2008 г.) (8 страниц, 60 КБ)
• Премия за регулирование федеральных закупок (13 февраля 2008 г.) (4 страницы, 50 КБ)
• Награды за альтернативное разрешение споров при приобретении (11 февраля 2008 г.) (4 страницы, 50 КБ)
• Напоминание – обеспечение конкуренции при приобретении информационных технологий и использовании общих конфигураций безопасности ( 19 декабря 2007 г.) (2 страницы, 61 КБ)
• Цель по результатам закупок на 2008 финансовый год (5 декабря 2007 г.) (1 страница, 29 КБ)
• Надлежащее использование стимулирующих контрактов (4 декабря 2007 г.) ( 6 страниц, 43 КБ)
• Надлежащее использование торговой марки или равнозначного описания покупки ptions (28 ноября 2007 г.) (1 страница, 34 КБ)
• Общегосударственное исследование использования обратных аукционов (27 ноября 2007 г.) (1 страница, 25 КБ)
• Сертификация федеральных закупок для технических представителей сотрудников по контрактам (26 ноября 2007 г.) (9 стр., 552 КБ)
• Обеспечение доступности федеральных электронных и информационных технологий, закупаемых федеральными агентствами (6 ноября 2007 г.) (3 стр., 44 КБ)
• Отчетность за 2007 г. Закон о сохранении и восстановлении ресурсов, раздел 6002, Закон о безопасности фермерских хозяйств и сельских инвестициях, раздел 9002, и другие требования к экологическим закупкам (1 ноября 2007 г.) (11 страниц, 109 КБ)
• M-08-02, Отчет Конгрессу по 2007 финансовый год (31 октября 2007 г.) (14 страниц, 106 КБ)
• Исследование компетенций сотрудников, работающих по федеральным контрактам, 2007 г. (17 октября 2007 г.) (6 страниц, 93 КБ)
• Управление правительственной этики Руководство по этике и закупкам Интег rity (3 октября 2007 г.) (13 страниц, 707 КБ)
• Планы по найму повторно нанятых аннуитетов для заполнения позиций, связанных с приобретением (4 сентября 2007 г.) (4 страницы, 50 КБ)
• Дополнительный персонал по контрактам на случай чрезвычайных ситуаций (30 июля, 2007 г.) 2007) (2 страницы, 519 КБ)
  – Рабочий лист кандидатов на контракты с кадрами по контрактам на экстренные и ответные меры (Excel)
• Контракт на приобретение государственных услуг для ветеранов технологий (VETS GWAC) (10 июля 2007 г.) (2 страницы, 30 КБ)
• Руководство по экстренным закупкам (31 мая 2007 г.) (23 страницы, 190 КБ)
• Повышение конкуренции в федеральных закупках (31 мая 2007 г.) (8 страниц, 106 КБ)
• Использование систем управления, основанных на результатах, для программ крупных закупок (25 мая 2007 г.) (5 страниц, 714 КБ)
• Стратегический прогресс в поиске поставщиков (22 мая 2007 г.) (2 страницы, 43 КБ)
• Использование сбора на основе результатов для удовлетворения потребностей программы – цели эффективности, рекомендации и обучение (22 мая 2007 г.) (3 стр., 46 КБ)
• Федеральный Аттестация по закупкам для руководителей программ и проектов (25 апреля 2007 г.) (22 страницы, 182 КБ)
• Проверка результатов государственно-частной конкуренции (13 апреля 2007 г.) (4 страницы, 43 КБ)
• Проверка данных по федеральным закупкам и Проверка (9 марта 2007 г.) (2 страницы, 41 КБ)
• Оценка навыков специалистов по контракту (7 марта 2007 г.) (2 страницы, 37 КБ)
• Создание группы малого бизнеса по регулированию федеральных закупок (2 марта 2007 г.) ) (1 страница, 33 КБ)
• Проведение закупок в соответствии с продолжающимся разрешением (6 февраля 2007 г.) (2 страницы, 44 КБ)
• 2006 г. Награды за альтернативное разрешение споров при приобретении (5 февраля 2007 г.) (4 страницы, 60 КБ) )
• M-07-08, Заключение контрактов с ветеранами-инвалидами (24 января 2007 г.) (2 страницы, 36 КБ)
• Руководство по отчетам Агентства о стратегических источниках финансирования за 2006 финансовый год (19 декабря 2006 г.) (2 страницы, 32 KB)
• Этика и работа с подрядчиками (27 октября 2006 г.) (1 стр. возраст, 43 КБ)
• Обзор коммерчески доступных онлайн-услуг по закупкам (4 октября 2006 г.) (2 страницы, 37 КБ)
• Запрос информации о контрактах по подрядчикам, работающим в Ираке (16 мая 2006 г.) (2 страницы, 33 КБ)
• Публикация обоснований торговых марок (17 апреля 2006 г.) (1 страница, 31 КБ)
• Программа сертификации федеральных закупок в контрактах (20 января 2006 г.) (пересмотрена в декабре 2008 г.) (16 страниц, 153 КБ)
• Учреждение Межведомственной рабочей группы по закупкам (21 ноября 2005 г.) (2 страницы, 43 КБ)
• 2005 г. Награды за альтернативное разрешение споров при приобретении (7 ноября 2005 г.) (5 страниц, 57 КБ)
• Обновленная информация об электронной системе отчетности по субподряду ( 3 ноября 2005 г.) (2 страницы, 41 КБ)
• Развитие навыков управления закупками у архитектурных и инженерных кадров (1 ноября 2005 г.) (5 страниц, 53 КБ)
• M-06-01, Отчет Конгрессу по Конкурентные усилия по поиску поставщиков за 2005 финансовый год (октябрь er 7, 2005) (15 страниц, 112 КБ)
• Buy American Reporting Requirement (13 сентября 2005 г.) (1 страница, 31 KB)
• Покупка доступных электронных и информационных технологий и соблюдение Раздела 508 Закона о реабилитации (август 11, 2005) (2 страницы, 59 КБ)
• Отчет о результатах конкурентных источников снабжения, 2004 финансовый год (7 июня 2005 г.) (44 страницы, 785 КБ)
• Внедрение стратегических источников снабжения (20 мая 2005 г.) (2 страницы, 35 КБ)
• Использование спецификаций торговых марок (11 апреля 2005 г.) (2 страницы, 32 КБ)
• Пояснительная записка «Непосредственно заинтересованная сторона» (25 марта 2005 г.) (1 страница, 32 КБ)
• M-05 -06, Заключение договоров с предприятиями ветеранов-инвалидов (Указ 13360) (12 декабря 2004 г.) (5 страниц, 56 КБ)
• M-05-01, Отчет Конгрессу о конкурентных усилиях по поиску поставщиков за 2004 финансовый год (15 октября 2004 г.) 2004) (16 страниц, 115 КБ)
• Предотвращение дублирования деятельности агентств с Президентским электронным правительством и направлениями бизнеса Инициативы (13 октября 2004 г.) (6 страниц, 72 КБ)
• Требование агентства к плану перехода на Федеральную систему данных о закупках (ФПЗ) (25 августа 2004 г.) (2 страницы, 38 КБ)
• Использование в коммерческих целях Доступные онлайн-услуги по закупкам (12 мая 2004 г.) (1 страница, 39 КБ)
• M-04-12, Сроки проведения государственно-частных соревнований (30 апреля 2004 г.) (1 страница, 62 КБ)
• Пересмотренный процесс FAR (11 марта 2004 г.) (1 страница, 44 КБ)
• Меморандум OMB 04-07, Отчет Конгрессу о конкурентных усилиях по поиску поставщиков за 2003 финансовый год (26 февраля 2004 г.) (10 страниц, 87 КБ)
• Развитие «зеленого» Планы по привлечению конкурентоспособных поставщиков (22 декабря 2003 г.) (5 страниц, 67 КБ)
• Устав Совета директоров Федерального института закупок (3 ноября 2003 г.) (4 страницы, 39 КБ)
• Применимость части 12 FAR к закупкам в строительстве ( 3 июля 2003 г.) (2 стр., 33 КБ)
• M-02-05, Использование карт государственных закупок и проездных (18 апреля 2002 г.) 9002 4
• Определение ответственности подрядчика и бессрочные контракты на поставку (16 апреля 2002 г.) (1 страница, 30 КБ)
• Протесты, претензии и альтернативное разрешение споров (ADR) как факторы в прошлых решениях о выполнении и выборе источника (1 апреля 2002 г.) ) (2 страницы, 29 КБ)
• Спад ежемесячной отчетности по статистике электронной торговли для Управления общих служб (25 мая 2000 г.) (2 страницы, 30 КБ)
• Президентская программа «Благосостояние к работе» (10 апреля 1997 г.) (2 стр., 37 КБ)

Начало страницы

Начало страницы

• Отчет об инвентаризации контрактов на оказание услуг за 2016 финансовый год для Конгресса (19 марта 2018 г.) (10 страниц, 2 МБ)
• Отчет по Закону о сохранении и восстановлении ресурсов (19 января 2017 г.) (20 страниц, 1148 КБ)
• Услуга за 2015 финансовый год Отчет об инвентаризации контрактов (18 января 2017 г.) (5 страниц, 1.66 MB)
• Объединенный отчет: Альтернативы потолку компенсации в размере 487 000 долларов США для сотрудников подрядчика; и использование агентствами исключительных полномочий для ограничения размера компенсации в 2014 и 2015 финансовых годах (9 августа 2016 г.) (6 страниц, 411 КБ)
• Отчет Закона о сохранении и восстановлении ресурсов (16 апреля 2015 г.) (18 страниц, 4,23 МБ)
• Отчет BAA для Управления управления и бюджета (OMB) за финансовый год (FY) 2011 (2 мая 2012 г.) (1 страница, 104 КБ)
• Отчет по Закону о сохранении и восстановлении ресурсов (23 ноября 2011 г.) (24 страницы, 1.54 МБ)
• Отчет об инвентаризации контрактов на оказание услуг за 2010 финансовый год (21 сентября 2011 г.) (22 страницы, 4,78 МБ)
• Отчет Конгрессу о конфликте интересов (18 августа 2011 г.) (6 страниц, 743 КБ)
• Приложение 1 (19 страниц, 256 КБ)
• Приложение 2 (12 страниц, 181 КБ)
• Отчет исполнительных агентств о возмещении затрат Конгрессу (8 июля 2011 г.) (12 страниц, 642 КБ)
• Улучшение Государственные закупки (июль 2011 г.) (12 страниц, 294 КБ)
• Отчет ISDC Конгрессу (15 июня 2011 г.) (14 страниц, 476 КБ)
• Отчет о повторном найме на работу за 2010 г. DG FINAL 5-3-11 (Письмо Либермана ) (3 мая 2011 г.) (2 страницы, 62 КБ)
• Отчет о поступлении в Конгресс за 2010 финансовый год для окончательного решения OMB-70634 (8 апреля 2011 г.) (1 страница, 57 КБ)
• Отчет для Конгресса о межведомственном взаимодействии Приобретение (26 августа 2010 г.) (15 страниц, 161 КБ)
• Сокращение потерь и экономия денег за счет реформы системы контрактов (7 июля 2010 г.) (4 страницы, 184 КБ) 900 24 Отчет
• Конгрессу о повторно трудоустроенных пенсионерах и рентабельных федеральных служащих (4 июня 2010 г.) (2 страницы, 34 КБ)
• Отчет по законам США о покупках за 2008 и 2009 финансовые годы для Конгресса (7 апреля 2010 г.) (1 страница, 28 КБ) )
• Планы и пилотные проекты усовершенствований по привлечению и заключению контрактов (декабрь 2009 г.) (13 страниц, 321 КБ)
• Отчет Конгрессу о повторно трудоустроенных федеральных служащих и пенсионерах (19 марта 2009 г.) (2 страницы, 111 КБ)
• Отчет для Конгресс по использованию Федеральным агентством договоров о возмещении затрат в 2008 финансовом году (18 марта 2009 г.) (13 страниц, 280 КБ)
• Закон о сохранении и восстановлении ресурсов и Отчет о Законе о безопасности фермерских хозяйств и сельских инвестициях за 2004-2007 гг. (16 января, 2009) (14 страниц, 1030 КБ)
• M-09-04, Отчет для Конгресса о мерах по обеспечению конкурентоспособных поставщиков за 2008 финансовый год (30 октября 2008 г.) (13 страниц, 93 КБ)
• Отчет для Конгресса об управлении, ориентированном на результат ( 30 июля 2008 г.) (18 стр., 236 КБ)
• Отчет о конкурентной среде Результаты оценки результатов за 2007 финансовый год (май 2008 г.) (48 страниц, 542 КБ)
• Отчет за 2007 финансовый год в соответствии с Законом США о покупках в Конгресс для OMB (18 апреля 2008 г.) (1 страница, 31 КБ)
• Отчет за 2007 финансовый год о выполнении Закон о сохранении и восстановлении ресурсов, раздел 6002, Закон о безопасности фермерских хозяйств и сельских инвестициях, раздел 9002, и другие требования к экологическим закупкам (1 ноября 2007 г.) (11 страниц, 109 КБ)
• Закон о статусе Buy American – требование к годовой отчетности в Конгресс на 2005 и 2006 финансовые годы (20 июля 2007 г.) (1 страница, 46 КБ)
• Отчет о результатах конкурентного поиска поставщиков, 2006 финансовый год (2 мая 2007 г.) (38 страниц, 746 КБ)
• Пересылочные письма:
• M-06-01, Отчет Конгрессу об усилиях по обеспечению конкурентоспособных поставщиков за 2005 финансовый год (7 октября 2005 г.) (15 страниц, 112 КБ)
• Отчет о результатах конкурентных источников снабжения, 2004 финансовый год (7 июня 2005 г.) (44 страницы, 785 KB)
• Сводный отчет о результатах конкурентного поиска, 2004 финансовый год (25 января 2005 г.) (10 страниц, 110 КБ)
• M-05-01, Отчет Конгрессу о мерах по обеспечению конкурентоспособных поставщиков за 2004 финансовый год (15 октября 2004 г.) (16 страниц, 115 КБ)
• Рабочий лист отчетности Конгресса (Excel)
• Отчет о результатах конкурентных поставщиков , 2003 финансовый год (май 2004 г.) (29 страниц, 380 КБ)
• Приобретение услуг, ориентированных на результат, заключение контрактов на будущее (июль 2003 г.) (13 страниц, 323 КБ)
• Отчет Закона о сохранении и восстановлении ресурсов за 2000 и 2001 гг. ( Октябрь 2002 г.) (81 страница, 1569 КБ)
• Объединение контрактов (октябрь 2002 г.) (14 страниц, 305 КБ)

Начало страницы

Законодательные предложения государственных закупок

Начало страницы

Управление федеральной политики в области закупок Прочая политика

• Свидетельские показания Дэна Гордона перед комитетом Палаты представителей по надзору и государственной реформе
• Свидетельские показания о сотрудниках федеральных закупок
• Свидетельские показания об улучшении федеральных закупок
• Свидетельские показания о межведомственных и общегосударственных транспортных средствах
• Награды за альтернативное разрешение споров при приобретении (февраль 11, 2008) (4 страницы, 50 КБ)
• Статус отчетов Buy American за 2005 и 2006 финансовые годы (20 июля 2007 г.) (1 страница, 46 КБ)
• 2005 г. Присуждение наград за альтернативное разрешение споров (7 ноября 2005 г.) ) (5 страниц, 57 КБ)
• Требования к отчетности по покупкам в США (13 сентября 2005 г.) (1 страница, 31 КБ)
• Брошюра OFPP No.7, Использование безотзывных аккредитивов (декабрь 1991 г.) (30 страниц, 1465 КБ)

Начало страницы

Совет по стандартам учета затрат

Совет по стандартам учета затрат (CAS Board) имеет исключительные полномочия создавать, обнародовать и изменять стандарты и интерпретации, предназначенные для достижения единообразия и согласованности в практике учета затрат, регулирующей измерение, назначение и распределение затрат по контрактам с Соединенными Штатами. Правительство штата.Правление CAS – это независимый установленный законом Правление (41 USC 1501 et seq.), Состоящее из пяти членов: администратора по федеральной политике закупок, который выполняет функции председателя, и четырех членов с опытом учета затрат по государственным контрактам, двое из Федеральное правительство (DOD и GSA), один от промышленности, а другой от бухгалтерской профессии.

Правила Совета кодифицированы в 48 CFR, Глава 99. Стандарты обязательны для использования всеми исполнительными агентствами, подрядчиками и субподрядчиками при оценке, накоплении и отчетности о расходах в связи с ценообразованием, администрированием и урегулированием споров, касающихся, все они включали согласованные основные контракты и субподрядные закупки с правительством США.Покрываемые контракты и субподряды – это контракты на сумму, превышающую 750 000 долларов США, при условии, что на момент заключения контракта подрядчик или субподрядчик выполняет любые покрываемые CAS контракты или субподряды на сумму 7,5 миллионов долларов или более. В результате изменений, внесенных в раздел 811 Закона о государственной обороне на 2018 финансовый год, порог в 750 000 долларов будет повышен до 2 миллионов долларов для контрактов, заключенных после 30 июня 2018 года.

• Члены правления CAS
• Заседания правления CAS
  • Повестка дня и протокол собрания 13 февраля 2018 г.
  • Повестка дня и протокол собрания 14 марта 2018 г.
  • 12 апреля 2018 г. Повестка дня и протокол собрания
  • 18 мая 2018 г. Повестка дня и протокол собрания

• Формы раскрытия информации CAS
• Установление правил: Уведомления Федерального реестра и дополнительные материалы
  • Соответствие Стандартов учета затрат общепринятым принципам учета операционных доходов и учета аренды (CASB 2020- 02)
  • Соответствие Стандартов учета затрат общепринятым принципам учета капитализации материальных активов и учета затрат на приобретение материалов (CASB 2020-01)
  • Корректировка и распределение затрат на пенсии для закрытия, сокращения и прекращения сегментов ( CASB 2019-02)
  • Соответствие Co Стандарты бухгалтерского учета к общепринятым принципам бухгалтерского учета (CASB 2019-01)
• Освобождение от стандартов учета затрат для контрактов и субподрядов на приобретение коммерческих объектов (т.e., (b) (6) исключение)
• Освобождение от стандартов учета затрат для договоров с твердой фиксированной ценой и субподрядов, заключенных без предоставления сертифицированных данных о стоимости или ценах (т.е. (b) (15) исключение)

Наверх из страницы

Начало страницы

Закон FAIR (31 U.S.C. 501 note) и Циркуляр A-76 Управления по управлению и бюджету (OMB) требуют, чтобы органы исполнительной власти, за некоторыми исключениями, составляли инвентаризацию коммерческой и, по сути, государственной деятельности, осуществляемой их федеральными служащими.Разработка инвентаризаций рабочей силы может помочь агентствам лучше понять, как труд федеральных служащих используется для выполнения миссии агентства и улучшения распределения человеческих ресурсов. Инвентаризация доступна на сайтах агентств или по следующим ссылкам.

Начало страницы

6 трендов в управлении проектами, которые появятся в 2021 году

С появлением новых технологий и парадигм лидерства дисциплина управления проектами, как и практически любая другая отрасль, претерпевает значительные изменения и эволюцию.

Прочтите, чтобы изучить некоторые из наиболее заметных тенденций управления проектами, влияющих на отрасль, и узнать, какие шаги могут предпринять как руководители проектов, так и руководители, не связанные с проектами, для адаптации к этим изменениям.

1. Больше полагаться на цифровые и удаленные команды

Управление проектами, как и в других отраслях, больше не ограничивается рамками типичного офиса. Из-за ряда факторов, включая более широкие возможности подключения, изменение корпоративных ценностей и рост гиг-экономики, цифровые и удаленные команды сегодня более распространены, чем когда-либо прежде.

В то время как распространенность удаленной работы уже росла, начало пандемии коронавируса (COVID-19) вызвало беспрецедентный сдвиг. Стремясь защитить сотрудников и замедлить распространение вируса, организации по всему миру приняли новую политику работы на дому, в которой предпочтение отдается цифровому общению, а не личному общению. По оценкам, до половины рабочих в США в настоящее время работают удаленно, и эта тенденция, вероятно, сохранится даже после стихания пандемии, что создаст уникальные проблемы для руководителей проектов.

Например, некоторые бизнес-функции легче выполнять, когда все члены проектной группы находятся в одном месте. Спонтанное сотрудничество, построение команды, согласование проектов и другие задачи управления проектами просто более управляемы, когда все члены команды находятся в непосредственной близости друг от друга.

Однако эта проблема не означает, что цифровые или удаленные команды по своей сути контрпродуктивны. Удаленная работа предлагает множество преимуществ, включая повышенную гибкость, которая может помочь организации привлекать и удерживать лучшие таланты со всего мира.

Поскольку рост удаленной работы, вероятно, продолжится даже после того, как глобальный кризис в области здравоохранения утихнет, руководители проектов должны найти способы уменьшить трение или неэффективность, которые могут возникнуть. Четкое и открытое общение всегда было ключевой стратегией эффективного управления проектами, но оно станет еще более актуальным по мере того, как эта тенденция продолжает развиваться.

Загрузите наше бесплатное руководство по продвижению вашей карьеры в области управления проектами

Узнайте все, что вам нужно, от востребованных навыков до растущих возможностей трудоустройства в отрасли.

СКАЧАТЬ

2. Более тесная связь между проектами и стратегией

Традиционно управление проектами – это организационный инструмент, используемый для работы и достижения отдельных целей, которые могут включать запуск одного продукта или услуги или достижение определенного результата. В этом смысле проект – это временное мероприятие с ограниченным началом и концом, а роль менеджера проекта – вести проект до его успешного завершения.

Однако в последние годы роль управления проектами во многих организациях стала расширяться. Управление проектами – это больше, чем просто инструмент для достижения отдельных целей; в настоящее время рамки также применяются к более широкой стратегии и инициативам.

«Мы знаем важность стратегии и видения внутри организации», – говорит Джозеф Гриффин, сертифицированный PMP и доцент программы Northeastern для магистров наук в области управления проектами. «Но всегда возникает вопрос: Как мы выполняем? Как сделать эту стратегию действенной? ”

«Именно через механизмы проектов и программ [] мы можем реализовать и сделать эту стратегию действенной», – говорит он.«Итак, одна из основных тенденций, которые мы наблюдаем прямо сейчас, – это сосредоточение внимания на управлении программами и портфелем, а также на том, что это механизм для нас, выполняющий стратегию и управляющий стратегией в организации».

Для менеджеров проектов, которые хотят применить свои навыки для лучшего стратегического использования в своей организации, важно понимать взаимосвязь между управлением проектом, программой и портфелем. Это позволит вам увидеть, как отдельные проекты связаны друг с другом и со всеобъемлющими стратегическими целями, что поможет вам принимать более разумные решения для вашей организации в будущем.

3. Управление проектами и управление изменениями

Ежегодно организация может претерпевать десятки – даже сотни – организационных изменений. Они могут варьироваться от небольших корректировок внутренних процессов до полного пересмотра продуктов, услуг, цепочки поставок, стратегии или структуры компании. Хотя это всегда было правдой, появление нового коронавируса вынудило многие организации принять инициативы по существенным изменениям, а также завершить ранее существующие проекты.

Менеджеры проектов теперь часто остаются управлять не только своими проектами, но и инициативами организации по изменениям.

Как показано в последнем опросе по управлению проектами, проведенном Международной ассоциацией управления проектами (IPMA), 63 процента организаций реализуют проекты, которые включают, по крайней мере, ту или иную форму управления изменениями. В том же отчете указано, что только 30% этих организаций считают, что их возможности управления изменениями «очень» или «чрезвычайно» эффективны.

Вы можете спросить: что делать менеджеру проекта? К счастью, есть шаги, которые вы можете предпринять, чтобы лучше управлять своими проектами даже во времена существенных организационных изменений. Вы можете, например, разработать план управления изменениями как часть общего плана проекта, в котором излагаются шаги и протоколы, которым будет следовать ваша команда.

Вы также можете найти полезным стать более гибким в своем подходе к управлению проектами, возможно, приняв гибридную методологию управления проектами, как описано ниже.

4. Появление гибридных подходов к управлению проектами

В недалеком прошлом менеджеры проектов – и даже целые организации – обычно выполняли все проекты в соответствии с единой методологией управления проектами. В то время как конкретная используемая методология могла различаться среди руководителей проектов или организаций, использование единой системы было нормой.

Однако в последние годы менеджеры проектов и организации, в которых они работают, стали более гибкими в своих подходах.Некоторые даже объединили разные методологии в гибридные подходы, которые уникальны для нужд их конкретного проекта или отрасли. Этому сдвигу способствовало более широкое внедрение альтернативных методологий управления проектами, таких как Kanban, Agile и Scrum, а также изменение корпоративных ценностей, обеспечивающих повышенную гибкость.

Подробнее: Как определить правильную стратегию управления проектом

Все большее число компаний внедряют гибридные методологии.Согласно одному недавнему опросу, более половины опрошенных производителей используют комбинацию различных методологий. Тот же опрос показывает, что те, кто использует комбинацию, также, как правило, больше всего удовлетворены своей практикой управления проектами.

Хотя специализация на единой структуре имеет свои преимущества, тем, кто надеется продолжать развиваться вместе с индустрией управления проектами, следует стремиться ознакомиться со всеми основными методологиями, с которыми они могут столкнуться.

5.Акцент на мягкие навыки

Руководителям проектов необходим определенный уровень аналитических и организационных навыков, чтобы эффективно выполнять свои обязанности, но работа менеджера проекта не заканчивается завершением содержания проекта и бюджетных документов. В основе их работы лежит понимание людей и того, как ими управлять, чтобы добиться наилучших результатов. По этой причине обладание эффективным набором «мягких навыков» может быть не менее важным, чем обладание жесткими навыками, которые обычно связаны с дисциплиной.

Эффективные менеджеры проектов должны уметь предугадывать потребности своей команды, понимать их надежды и мотивацию, а также выявлять и устранять препятствия, прежде чем они повлияют на ход проекта.

Отчет Института управления проектами (PMI) «Пульс профессии» показал, что большинство организаций в настоящее время уделяют почти такое же внимание лидерским навыкам, как и техническим. Данные из отчета Всемирного экономического форума «Будущее рабочих мест» подтверждают потребность в этих способностях, показывая, что социальные навыки входят в число основных навыков, которые работодатели ищут при приеме на работу, и что со временем их количество, вероятно, будет расти.

6. Влияние искусственного интеллекта и аналитики данных

Как и практически в любой другой отрасли, на управление проектами повлияет развитие искусственного интеллекта (ИИ), машинного обучения и распространение сбора и анализа данных, которые характерны для большей части 21 века.

Подробнее: Какое влияние искусственный интеллект окажет на управление проектами?

Трудно с уверенностью предсказать, как именно будет выглядеть это воздействие.Однако большинство экспертов согласны с тем, что некоторая степень сбоев неизбежна, и этот факт Ассоциация управления проектами подробно обсуждает в своем отчете «Проектирование будущего».

Одним из воздействий искусственного интеллекта, например, будет автоматизация многих административных задач, которые в настоящее время возлагаются на менеджеров проектов, включая, среди прочего, распределение ресурсов, балансировку проектов, обновление расписания и бюджета. Другой пример может включать автоматизацию распределения ресурсов – задачу, которая долгое время включала разную степень автоматизации.

Хотя некоторые могут быть обеспокоены влиянием автоматизации на профессию, эти изменения также имеют большой потенциал. Автоматизируя задачи с низкой добавленной стоимостью, менеджеры проектов могут сосредоточить свои усилия и энергию на выполнении задач, которые приносят наибольшую пользу их организации, позволяя им добиться более значительных изменений и повысить вероятность достижения стратегических целей каждого проекта.

Специалистам по управлению проектами не нужно становиться экспертами в области ИИ или анализа данных, чтобы подготовиться к этим изменениям, но они должны стремиться понять планы своей организации в отношении ИИ, чтобы предвидеть изменения в своих ролях и повседневной работе.

Подробнее: Как руководители проектов могут подготовиться к четвертой промышленной революции

Лица, которые работают в качестве управления проектами или планируют делать это в будущем, должны уделять первоочередное внимание выявлению, прогнозированию и адаптации к меняющимся потребностям отрасли. Даже профессионалы, не занимающиеся управлением проектами, могут извлечь выгоду из навыков управления проектами, учитывая, что управление проектами является одним из аспектов большинства современных предприятий и отраслей.

Подробнее: 10 советов по управлению проектами для менеджеров, не связанных с проектами

Получение степени магистра управления проектами

Один из способов правильно подготовиться к будущему и быть в курсе меняющихся тенденций в отрасли – это получить ученую степень в области управления проектами. Фактически, согласно PMI, организации повышают свои ожидания в отношении руководителей проектов, при этом более половины работодателей требуют, чтобы специалисты по проектам имели какой-либо тип сертификации для своей роли.

Northeastern предлагает студентам возможность учиться под руководством профессионалов отрасли, умеющих интерпретировать тенденции, и делиться своими мыслями со своими студентами в режиме реального времени. Возможности экспериментального обучения также дают студентам возможность попрактиковаться в обращении с этими тенденциями на практике, работая в организации, входящей в обширную сеть Northeastern. Более того, учащиеся могут настроить свое образование в соответствии со своими интересами или потребностями своей отрасли или организации с помощью одной из десяти концентраций.

На Северо-Востоке эти концентрации управления проектами включают:

• Управление строительством
• Лидерство
• Ведение и управление техническими проектами
• Организационные коммуникации
• Гибкое управление проектами
• Бизнес-анализ проекта
• Аналитика

Получить знания и навыки, необходимые для успеха перед лицом этих изменений и проблем, легко с магистром наук в области управления проектами из Северо-Востока.

Сделайте первый шаг к осознанию этих меняющихся тенденций и проникновению в индустрию управления проектами, загрузив бесплатную электронную книгу ниже.

Эта статья была первоначально опубликована в мае 2016 года. С тех пор она была обновлена ​​для обеспечения точности и актуальности.

Методологии управления проектами – все, что вам нужно знать

После того, как вы решили, что хотите стать менеджером проекта, следующим шагом будет определение того, какие методологии управления проектами подходят вам и вашей команде.

Пейзаж методологий управления проектами может показаться немного подавляющим.

Независимо от того, есть ли у вас официальная сертификация по управлению проектами или вы учитесь, чтобы стать менеджером проекта на собственном опыте, существует огромный шведский стол проектных методологий на выбор. И они часто приходят со своими собственными правилами, списками, принципами и бесконечными сокращениями.

Мы считаем, что поиск правильной методологии управления проектами для управления вашей работой не должен быть ракетной наукой.Поэтому мы составили этот список различных методологий управления проектами, чтобы помочь вам понять, какие методы, принципы и подходы вы можете использовать для каждой команды и проекта.

Нам доверяют 20 000 предприятий и 6000 агентств. Teamwork позволяет легко управлять, отслеживать и настраивать несколько сложных проектов.Начните с бесплатной 30-дневной пробной версии.

Что такое методология управления проектами?

Методология управления проектами – это набор принципов и практик, которые помогут вам организовать свои проекты для обеспечения их оптимальной производительности.

А?

По сути, это структура, которая помогает вам управлять своим проектом наилучшим образом.

Управление проектами очень важно для организаций и команд, но для того, чтобы оно было действительно эффективным, вам необходимо убедиться, что вы правильно сопоставляете методологию управления проектами с типом вашей команды, проектом, организацией и целями.

Почему существует так много разных методологий управления проектами?

Нет двух абсолютно одинаковых проектов (даже если вы используете удобные функции, такие как шаблоны проектов, для воспроизведения ваших прошлых успехов).

И если учесть разные цели, ключевые показатели эффективности и методы производства не только разных типов команд, но и разных типов отраслей , становится логичным, что не существует универсального подхода к управлению проектом.

То, что лучше всего подходит для одного типа команды, может стать настоящим кошмаром для другого.

Например, многие разработчики программного обеспечения начали обнаруживать, что традиционные методы управления проектами мешают – а не помогают – их рабочим процессам и отрицательно сказываются на их производительности и результатах.

В результате команды разработчиков программного обеспечения начали разрабатывать новый тип методологии управления проектами, который был разработан для решения их конкретных проблем.

Вскоре другие команды и отрасли начали адаптировать эти новые методы управления проектами к своим уникальным потребностям и задачам.И так далее, с различными методологиями управления проектами, которые перепрофилируются и адаптируются для разных отраслей и подстраиваются под конкретные варианты использования.

Нам остается выбирать из множества различных методологий управления проектами. Итак, как узнать, какой метод управления проектами (или методы во множественном числе) подходит вам и вашей команде?

Как выбрать правильную методологию управления проектами?

Существует множество факторов, которые влияют на то, какая методология управления проектами подходит для вашего проекта, команды и организации.Вот краткая разбивка некоторых ключевых соображений, которые помогут вам принять решение:

• Стоимость и бюджет: По шкале от $ до $ $, с каким бюджетом вы работаете? Есть ли место для этого, чтобы это могло измениться в случае необходимости, или важно, чтобы это оставалось в этих заранее определенных пределах?

• Размер команды: Сколько человек задействовано? Сколько заинтересованных сторон? Ваша команда относительно компактная и самоорганизующаяся или более разветвленная и требует более строгого делегирования полномочий?

• Способность идти на риск: Является ли это огромным проектом с большим воздействием, которым нужно тщательно управлять, чтобы добиться очень серьезных результатов? Или это более мелкий проект с немного большим пространством для экспериментов?

• Гибкость: Есть ли место для изменения объема проекта в процессе? А как насчет готового продукта?

• Сроки: Сколько времени отводится на подготовку брифа? Вам нужен быстрый результат или вам важнее, чтобы у вас был красиво оформленный результат, независимо от того, сколько времени на это уйдет?

• Сотрудничество между клиентом и заинтересованной стороной: Насколько необходимо или желает участвовать клиент / заинтересованная сторона в процессе? Насколько они вам нужны или хотите, чтобы они были задействованы?

Список методологий управления проектами

Мы составили этот список методологий управления проектами, чтобы помочь вам разобраться в основах.

Хотя он не является исчерпывающим, наша цель состоит в том, чтобы предоставить вам обзор некоторых различных методологий, чтобы вы могли увидеть, что есть, и выяснить, какая из них может лучше всего подойти для ваших конкретных проектов.

(Мы также добавили краткий список в конце этого поста с разбивкой того, какие методы управления проектами часто используются в каких отраслях, если вы хотите сразу перейти к делу.)

Готовы? Хорошо! Давайте приступим.

1.Методология водопада

Метод водопада – традиционный подход к управлению проектами. В нем задачи и фазы выполняются линейно, последовательно, и каждый этап проекта должен быть завершен до начала следующего.

Этапы управления проектом Waterfall обычно следуют следующей последовательности:

• Требования

• Анализ

• Дизайн

• Тестирование

• Развертывание и обслуживание

Прогресс движется в одном направлении, как настоящий водопад.

Это тоже похоже на настоящий водопад, но это может быстро стать опасным. Поскольку все намечено вначале, есть много места для ошибки, если ожидания не совпадают с реальностью. И нет возврата к предыдущему этапу после его завершения (просто представьте, что пытаетесь плыть против водопада – не весело).

Попробуйте эту методологию управления проектами, если:

• Конечная цель вашего проекта четко определена и не изменится.

• Заинтересованные стороны точно знают, чего они хотят (и это не изменится).

• Ваш проект согласован и предсказуем (т.е. не изменится).

• Вы работаете в регулируемой отрасли, которая требует тщательного отслеживания проекта или документации.

• Возможно, вам понадобится привлечь новых людей в проект на полпути и быстро их освоить.

Эта методология управления проектами может не подойти вам, если:

• Ваш проект может быть изменен.

• У вас нет полного представления обо всех требованиях, прежде чем вы начнете.

• Вам необходимо проводить непрерывное тестирование или приспосабливаться к обратной связи в процессе.

2. Гибкая методология

Гибкая методология управления проектами возникла из-за растущего недовольства линейным подходом традиционных методологий управления проектами.

Разочарованные ограничениями методов управления проектами, которые не могли адаптироваться к проекту по мере его развития, акцент начал смещаться на более итеративные модели, которые позволяли командам пересматривать свой проект по мере необходимости во время процесса вместо того, чтобы ждать, пока конец для просмотра и исправления.

Концепция гибкого управления проектами породила несколько конкретных подфреймворков и методологий, таких как scrum, kanban и Lean. Но что у них общего? Ключевыми принципами гибких методологий управления проектами являются:

Таким образом, гибкие методологии управления проектами обычно включают короткие фазы работы с частым тестированием, переоценкой и адаптацией на всем протяжении.

Во многих гибких методах вся работа, которую необходимо выполнить, добавляется в бэклог, над которым команды могут работать на каждой фазе или цикле, при этом менеджеры проектов или владельцы продуктов отдают приоритет бэклогу, чтобы команды знали, на чем сосредоточиться в первую очередь.

Попробуйте эту методологию управления проектами, если:

• Ваш проект может быть изменен.

• С самого начала вы не знаете, как будет выглядеть решение.

• Работать нужно быстро, и гораздо важнее видеть быстрый прогресс, чем идеальные результаты.

• Ваши заинтересованные стороны или клиент нуждаются (или хотят) в участии на каждом этапе.

Эта методология управления проектом не для вас, если:

• Вам нужно много документации (например, если вы будете привлекать новых людей во время проекта).

• Вам нужен предсказуемый результат, и вам нужно с самого начала четко понимать, как это выглядит.

• Ваш проект не может быть изменен в ходе его реализации.

• У вас нет целеустремленных людей.

• У вас есть строгие сроки или конечные результаты, которые вам нужно всегда держать в курсе.