Поведенческие аспекты бюджетирования 2023
“Аудитор”, 2017, N 5
Статья посвящена поведенческим аспектам бюджетирования. Определена цель бюджетирования, заключающаяся в том, чтобы эффективно и в нужном направлении воздействовать на поведение руководителей и остального персонала. Рассмотрены вопросы участия руководителей различного звена в формировании бюджетов, роль бюджетирования в мотивации и усилении подотчетности руководителей.
В настоящее время бюджетирование (процесс подготовки бюджетов) является неотъемлемой частью функционирования современной компании независимо от ее размера, сложности организационной структуры и сферы деятельности. За подготовкой, утверждением и исполнением каждого бюджета стоят люди и их отношения между собой. В данной связи полезным представляется рассмотреть поведенческие аспекты бюджетирования, что позволит расширить традиционный, рациональный взгляд на процесс бюджетирования.
Поведенческий управленческий учет, составной частью которого является бюджетирование, возник в начале 1960-х гг.
Таким образом, поведенческий управленческий учет, являясь сочетанием “традиционного” управленческого учета и “поведенческих” наук, носит междисциплинарный характер. Это означает, что поведенческий управленческий учет должен рассматриваться как предмет, который связан с экономическими, социальными, психологическими, культурными и этическими областями знаний.
Поведенческий управленческий учет представляет собой отражение взглядов поведенческих наук на проблемы учета и способствует пониманию и прогнозированию человеческого поведения в данном контексте.
Можно утверждать, что бюджетирование в значительной степени основывается на поведенческих концепциях. Технические и поведенческие аспекты бюджетирования неразрывно связаны, поскольку одна из задач бюджетирования – эффективно и в нужном направлении воздействовать на поведение руководителей и остального персонала. Для достижения данной задачи бюджетирование должно применяться таким образом, чтобы обеспечить надлежащее использование человеческого фактора, что предполагает:
- участие персонала в подготовке бюджетов, что способствует пониманию персоналом целей и задач, стоящих перед организацией;
- обеспечение мотивации персонала к достижению этих целей и задач;
- усиление подотчетности руководителей различного звена.
Участие персонала в подготовке бюджетов.
Поведенческие аспекты бюджетирования напрямую проявляются при изучении реакции руководителей и других работников на способ формирования бюджета (спущенный сверху или подготовленный с их участием). Очевидно, что процесс бюджетирования требует сотрудничества на всех уровнях организации; при формировании бюджетов необходима поддержка как высшего руководства, так и руководителей отдельных подразделений. Основным вопросом в данной связи является определение степени вовлечения персонала в процесс бюджетирования, что предоставляет им возможность оказывать влияние на принятие тех решений, которые непосредственно связаны с их деятельностью.
Участие в составлении бюджета может привести, с одной стороны, к повышению качества бюджетного процесса благодаря использованию опыта руководителей и специалистов различного уровня и областей знаний, усилению их чувства контроля и ответственности, а также улучшению обмена информацией. Бюджет является своего рода “сценарием” предполагаемых действий и формальным выражением процесса планирования всех аспектов производственной и коммерческой деятельности организации на определенный период.
С другой стороны, участие в составлении бюджета дает руководителям и специалистам возможность умышленно влиять на показатели бюджета и создавать бюджетный люфт, который представляет собой “намеренную недооценку доходов или переоценку расходов при составлении бюджета; также саму разницу между реальными оценками доходов и расходов и их величинами, отраженными в бюджете” [2]. В целом “эффект от вовлеченности менеджеров в процесс бюджетирования зависит от самого человека, организационной культуры и истории” [8, с.
Для решения вопроса о степени участия персонала в процессе бюджетирования важно учитывать роль информации в составлении бюджетов, особенно проблему информационной асимметрии, выражающуюся в том, что одна сторона имеет информационное преимущество над другой. В агентской теории, которая оказала значительное влияние на развитие поведенческих исследований в управленческом учете, обычно более информированным считается агент (наемный менеджер), чем принципал (собственник, акционер), поскольку он напрямую вовлечен в повседневную деятельность организации.
Информационная асимметрия может привести к двум проблемам – неблагоприятному отбору и связанному с этим моральному риску. Проблема неблагоприятного отбора возникает в ситуациях, когда принципал либо вовсе не может проверить возможности агента (например, включение в бюджет рискованного инвестиционного проекта), либо способен проверить, но не может определить, являются ли действия агента наиболее оптимальными для принципала (например, выбранная агентом учетная политика, нашедшая отражение в бюджетах). Ввиду того что принципалы на практике не могут контролировать все действия агентов, возникает проблема морального риска, т.е. незамеченных действий со стороны агента в своих собственных интересах (“отлынивание”, получение дополнительного дохода и др.).
Собственники, не имеющие всей информации, не могут проанализировать действия и решения, принятые наемными менеджерами, в отношении того, является их поведение ориентированным на свои собственные интересы либо они действительно пытаются решать задачи компании и, если так, сделали они все возможное или должны были сделать больше.
Обеспечение мотивации персонала. Бюджетирование является действенным инструментом формирования мотивации. С помощью бюджетов руководство компании побуждает работников действовать в соответствии с намеченным планом и в рамках принятой организационной структуры. “Надлежащим определением стимула и регулированием бюджета собственник может побудить руководителя, предпочитающего тратить большую часть полезного времени на действия, отвечающие его личным интересам, посвятить некоторое время действиям, приносящим пользу собственнику. Экономическая перспектива составления бюджета уравновешивает интересы принципала и агента” [6, с. 594].
При формировании бюджета необходимо понимание сложности его исполнения, т.е. определения вероятности, с которой будет достигнута поставленная цель. Иными словами, возникает вопрос, насколько жестко бюджеты должны быть составлены для того, чтобы поощрить стремление руководителей к достижению максимальной степени эффективности работы.
Существует противоречие между установлением очень высоких целевых бюджетных показателей и формированием реально выполнимого плана. От руководителей нередко ожидают, что они должны превзойти свои предыдущие достижения, поэтому каждый раз целевые показатели устанавливаются все выше и выше. С одной стороны, для акционеров это путь заставить руководителей и возглавляемые ими подразделения работать максимально результативно, пока они на это способны. С другой стороны, если бюджет сверстан слишком жестко, то руководители могут прикладывать все меньше усилий для его исполнения или вовсе не пытаться достичь поставленных перед ними задач. В то же время, если бюджеты сформированы слишком “мягко”, работа руководителей станет неэффективной, а это значит, что они будут работать ниже своего реального потенциала.
В части формирования мотивации бюджетирование неразрывно связано с системой оценки деятельности организации. Если бюджеты – это план, то оценка осуществляется исходя из фактических результатов, предоставляя обратную связь, позволяющую определить, были ли достигнуты бюджетные показатели и в более широком смысле “как компания следует ранее выбранному курсу действий” [3, с.
145]. В то же время необходимо отметить, что мониторинг того, “как сотрудники следуют предписанным процедурам, ограничивает их роль в поиске путей усовершенствования производственного процесса” [1, с. 86]. План деятельности компании отражается в генеральном бюджете, где уровень деловой активности отражает уровень, который, по всей видимости, будет достигнут.
Но для адекватного функционирования системы оценки деятельности организации необходимо сравнивать фактические и плановые (бюджетные) показатели для уровня производства, фактически достигнутого в отчетном периоде, поэтому организации составляют гибкие бюджеты. Это гарантирует то, что проводятся сопоставимые сравнения, когда не удается выйти на бюджетный уровень деловой активности. Гибкие бюджеты обеспечивают возможность оценки степени эффективности функционирования компании, подразделений, а значит, и работы возглавляющих их руководителей, что позволяет мотивировать последних через систему поощрений или штрафов.
Оценка деятельности предполагает разработку показателей, связанных с процессом исполнения бюджета и вознаграждением руководителей.
В поведенческом контексте опять же немаловажным является вопрос участия руководителей различного звена в установлении целевых показателей. С одной стороны, такое участие является полезным, поскольку руководители, участвующие в процессе выработки решения, вероятно, будут стараться его исполнить. С другой стороны, участие предоставляет возможности для установления невысоких целевых показателей.
Поскольку система оценки деятельности мотивирует поведение руководителей, положительные (отрицательные) результаты оценки должны отражать положительный (отрицательный) вклад руководителя в достижение конечной цели. Показатели считаются искаженными, когда, во-первых, руководители могут выбирать действия, позволяющие им при существующей системе оценки показывать хорошие результаты, хотя в действительности они вовсе не способствуют достижению целей компании, и, во-вторых, когда действия менеджеров, наоборот, способствуют достижению целей компании, но не могут быть выявлены при проведении оценки.
Естественно, компании стремятся создать такую систему оценки деятельности, которая была бы максимально чувствительной к действиям руководителей и при этом не содержала излишних факторов влияния и искажений.
Система оценки деятельности как часть информационной системы, обеспечивающая обратную связь с бюджетированием, может войти в конфликт с организационной культурой, которая не подходит для внедрения и использования каких-либо показателей. Нормы поведения, ценности и убеждения руководителей неодинаковы в разных странах, и они влияют на формирование системы оценки деятельности в организации.
Усиление подотчетности руководителей. Бюджетирование используется для усиления подотчетности руководителей различного звена, вклада каждого руководителя в достижение поставленных целей и, следовательно, ограничения их действий. Осознание руководителями и остальным персоналом того, что их деятельность контролируется, является неотъемлемой частью бюджетирования. Прозрачность бюджетного процесса является важным элементом подотчетности, который способствует снижению информационной асимметрии.
Подотчетность достигается через координацию деятельности, распределение ответственности и полномочий между сотрудниками организации.
При помощи бюджетирования осуществляется координация деятельности всех подразделений организации. Функциональные бюджеты должны быть согласованы между собой, что может оказаться чрезвычайно сложным, поскольку, во-первых, необходимо учитывать возможные поведенческие проблемы, а во-вторых, целью коммерческой организации является максимизация прибыли, а на прибыль влияют самые разные факторы, такие как цены, затраты, спрос, объем производства и др. Все эти факторы, включая человеческий фактор, необходимо учитывать. Согласование функциональных бюджетов означает представление их как единого комплекса, состоящего из взаимоувязанных частей.
Бюджетирование гарантирует, насколько это возможно, то, что деятельность отдельных руководителей будет направлена на достижение общей цели организации, поскольку руководители могут стремиться к решению задач, которые выглядят привлекательными для их подразделений, но не являются оптимальными, с точки зрения компании.
Например, начальник сборочного цеха может иметь намерение закупить компоненты извне, а не полагаться на производимую самой фирмой продукцию, быть может, потому, что цена компонентов, произведенных за пределами фирмы, в данный момент ниже, чем цена, предложенная сборочному цеху производственным цехом. Однако для организации в целом, с учетом социальных и экономических вопросов, этот выбор может быть только частично оптимальным.
Бюджетирование представляет собой целую систему ответственности и полномочий в рамках организации, направленную на установление и поддержание границ, в пределах которых полученные руководителями различного звена полномочия могут быть ими реализованы. Из бюджетов руководители получают информацию об осуществимости и уместности определенных видов деятельности. Когда бюджет получает одобрение, фактически подается сигнал о надлежащем направлении действий и менеджеры получают более четкое представление о задачах и целях, достижение которых от них ожидается.
Бюджетирование способствует распределению ответственности и полномочий через формирование бюджетов по центрам ответственности, что является наиболее распространенной формой управления организацией. Данная форма предполагает следующее:
- подразделения и возглавляющие их руководители оцениваются в зависимости от достижения ими поставленных целей;
- эффективность работы руководителя измеряется с использованием финансовых показателей;
- доходы, расходы, прибыли или убытки рассматриваются как результат деятельности руководителя центра ответственности.
При бюджетировании по центрам ответственности полномочия и ответственность сотрудников должны быть четко определены. Каждый центр ответственности должен отвечать за определенный уровень детализации в рамках общего бюджетного процесса. Для установления и поддержания границ полномочий менеджеров цели, заложенные в бюджете, и средства достижения этих целей должны быть обозначены. Важнейший принцип контроля – это принцип способности контролировать.
Менеджеры могут быть ответственны только за те результаты, которые они действительно могут контролировать. Четкое разграничение контролируемых и неконтролируемых затрат (доходов, финансовых результатов, инвестиций) помогает проследить ответственность.
На практику зачастую менеджеры признаются ответственными за то, что они не в силах проконтролировать. Можно назвать три причины такой ситуации. Во-первых, часто затруднительно отделить подконтрольные и неподконтрольные факторы, которые сказались на результате деятельности менеджеров. Во-вторых, распространено мнение, что, хотя руководители и не могут контролировать внешние обстоятельства, в их обязанности входит использование приемов, которые бы сглаживали эту проблему. И в-третьих, хотя считается, что неконтролируемые затраты не зависят от руководителей, и на них влияют только внешние факторы, бывают исключения. Например, на цены на материалы обычно влияют экономические условия, однако если начальник отдела снабжения заключает невыгодную сделку, то издержки из разряда неконтролируемых переходят в разряд контролируемых.
Безусловно, сложно отделить признание ответственности руководителя за то, что не поддается никакому влиянию, от ожидания от него разумной и точной реакции на появившиеся обстоятельства, которые не были предусмотрены в период формирования бюджета.
Необходимо отметить, что принцип подотчетности может и отрицательно влиять на поведение руководителей среднего звена. Например, излишне жесткое централизованное управление в динамичной институциональной среде может разрушить саму цель делегирования ответственности и децентрализованного принятия решений в определенных областях ответственности. Поэтому организациям необходимо согласовывать контроль и делегирование принятия решений.
Подводя итог, следует сказать, что бюджетирование является комплексным процессом и его успех зависит от соотношения различных факторов, в том числе и человеческого фактора. Составление бюджета подразумевает определенные взаимоотношения между людьми, и все межличностные взаимоотношения порождают в некоторой степени поведенческие проблемы.
Хотя изложенные выше функции бюджетирования способствуют эффективному воздействию на поведение персонала, на практике некоторые из них могут находиться в состоянии прямого конфликта, например, когда бюджеты используются и для планирования, и для мотивации. И тогда роль бюджетирования состоит в разрешении или смягчении потенциально возможного конфликта.
- Воронова Е.Ю. Взаимосвязь управленческого и финансового учета // Аудиторские ведомости. 2009. N 11. С. 80 – 87.
- Толковый англо-русский словарь “Корпоративные финансы” [Электронный ресурс]. URL: http://www.ecsocman.edu.ru/db/dict/4779/dict.html?wd=7937.
- Улина Г.В. Виды организационного контроля / Г.В. Улина, Д.С. Улин // Наука, образование, общество: проблемы и перспективы развития. Сборник научных трудов по материалам научно-практической конференции. Тамбов: ООО “Консалтинговая компания Юком”. 2015. С. 145 – 148.
- Behavioral accounting / edited by A. Hellmann. New York: Nova Science Publishers, Inc.
, 2013. 109 p. - Birnberg J.G. A proposed framework for behavioral accounting research // Behavioral research in accounting. 2011. V. 23. I. 1. P. 1 – 43.
- Covaleski M. Budgeting research: three theoretical perspectives and criteria for selective integration / M. Covaleski, J.H. Evans, J. Shields // Handbook of Management accounting Research (Vol. 2) / Chapman C.S., Hopwood A.G., Shields M.D. (Eds.). Oxford: Elsevier Publishing, 2007. Pp. 587 – 624.
- Cyert R.M. A behavioral theory of the firm / R.M. Cyert, J.M. March. Englewood Cliffs, New Jersey, USA: Prentice Hall, Inc., 1963. 252 p.
- Moolchand R. Examining the behavioral aspects of budgeting with particular emphasis on public sector/service budgets / R. Moolchand, R. Narendra. R. 7.
- Riahi-Belkaoui A. Behavioral management accounting. Westport, Connecticut – London: Quorum Books, 2002. 259 p.
- Shields M.D. “What a long, interesting trip it’s been” through the behavioral accounting literature: a personal perspective // Behavioral research in accounting. 2009. V. 21. I. 2. P. 113 – 116.
, 2013. 109 p.
2009. V. 21. I. 2. P. 113 – 116.Е.Ю. Воронова
Д. э. н.,
доцент,
профессор
кафедры учета, статистики и аудита
МГИМО (У) МИД России
Бихевиористические (поведенческие) аспекты бюджетирования. Раздел “Бюджетирование и финансовое планирование”
Опубликовано в журнале “Управленческий учет” №6 год – 2010
Ситникова Н.В.,
ассистент кафедры бухгалтерского учета
Санкт-Петербургского торгово-экономического
института (СПбТЭИ)
Процесс организации системы бюджетирования ставит перед организацией множество вопросов и требует изучения ряда аспектов, одними из которых являются поведенческие. Рассмотрение поведенческих аспектов возникает вследствие того, что бюджетный контроль является связанным с поощрением работников в пределах организации. Поощрение работников проводится с целью изменить их поведение таким образом, чтобы поставленные организацией цели были эффективно достигнуты.
Аспекты планирования и системы контроля, влияющие на человеческое поведение и включающие установку задач, информирование работников, мотивацию хорошего выполнения работы, оценку выполнения работы, рассмотрены в данной статье.
Бюджет — это количественное выполнение плана, средство контроля за его выполнением и метод регулирования [6]. Слово «бюджет» пришло в русский язык из английского языка, в котором оно употребляется с 1432 г., а корни слова «бюджет» уходят к французскому слову bougette («сумка, кошелек») и латинскому bulga («кожаная сумка»). Во многих учебниках по управленческому учету используют отечественный синоним слова «бюджет» — смета. В словаре Ушакова дается следующее определение: «Смета — это исчисление предстоящих расходов и доходов, примерный расчет чегонибудь» [7]. Слово «смета» используется во многих известных выражениях и цитатах.
К примеру, в качестве одной из них можно привести фразу из известного произведения «Горе от ума» А.
Н. Грибоедова: «Мне нравится, при этой смете» [4]. Данная фраза может являться эпиграфом к данной статье, так как она отражает тот факт, что смета (бюджет) влияет на людей (в данном случае — работников) и подчеркивает необходимость учета человеческого фактора при исследовании процесса разработки бюджета — бюджетировании.
Бюджетный контроль и система бюджетирования связаны с поощрением работников в пределах организации. Поощрение работников проводится с целью изменить их поведение таким образом, чтобы поставленные организацией цели были эффективно достигнуты. Аспекты планирования и системы контроля, влияющие на человеческое поведение, включают установку задач, информирование работников о том, что они должны сделать, чтобы способствовать выполнению этих задач, мотивацию хорошего выполнения работы, оценку выполнения работы и корректировочные предложения, которые необходимо выполнить.
Вклад управленческого учета в этот процесс носит бихевиористический (поведенческий) характер, и по этой причине бухгалтеры, занимающиеся управленческим учетом, должны быть связаны с наукой, изучающей поведение, — бихевиоризмом.
Классическая работа, посвященная изучению человеческих проблем при разработке бюджетов, была издана около 60 лет назад Крисом Аргирисом (1953). Эта книга является актуальной и в настоящее время. Следующие проблемы человеческих отношений были определены в этой книге:
1. Воздействие бюджета направлено на то, чтобы объединить работников в управлении, и на то, чтобы определить работников, занимающихся проверкой производственных рабочих, «под напряжением». Это напряжение может привести к неэффективности (неспособности), агрессии и, возможно, к полному нервному срыву данных работников.
К. Аргирис полагает, что постоянное давление со стороны топ-менеджеров на работников для достижения более высокой производительности труда может привести к длительным негативным последствиям. Люди, работающие при таких обстоятельствах, имеют склонность к тому, чтобы быть подозрительными к каждой новой перемене, которая совершается менеджерами, чтобы увеличить выработку, и особенно бюджет.
Первый метод, который люди используют, чтобы ослабить эффект давления, — это объединение в группы. Это может помочь в поглощении и единоборстве против давления управления, но может привести к развитию новых антиуправленческих групп.
2. Финансовый отдел может почувствовать, что успеха можно достичь только путем нахождения ошибок у производственных работников. Чувство провала у работников может привести ко многим проблемам в человеческих отношениях. К. Аргирис определяет, что успех финансовых менеджеров достигается за счет нахождения ошибок, слабых мест и недостатков, которые существуют на предприятии.
В результате нахождения подобных ошибок, слабых мест и недостатков происходит обвинение виновных работников или групп работников. Это имеет большое количество неблагоприятных последствий, таких как ощущение работником чувства несовершенства, вызывающее у него потерю уверенности и интереса к своей работе и ожидание провала в будущем.
3.
Работники часто используют бюджеты как способ выражения своей собственной системы руководства. Если это руководство приносит людям ущерб, бюджет, который по своей природе является нейтральным, будет часто «виновным».
Основание работы К. Аргириса представляет в бихевиористической литературе дисфункциональное влияние системы учета и контроля. Более детальные выводы в рамках данного вопроса представлены в работах А. Бакли и Е. Маккенна. На основании исследования и анализа указанных работ К. Друри формулирует следующие поведенческие (бихевиористические) аспекты бюджетирования:
1) использование бюджета как цели;
2) участие в бюджетировании;
3) управленческое использование бюджета.
Далее необходимо более подробно остановиться на каждом аспекте. Так как бюджеты вводятся в организацию для того, чтобы обозначить цели, а существование целей может оказать положительный эффект на мотивацию, бюджет необходимо рассматривать как цель организации.
Если механизмы управленческого контроля недостаточно хорошо разработаны или неэффективно применяются, это может привести к негативному влиянию на мотивацию персонала. Ввиду этого для эффективной работы механизмов управленческого контроля необходимо, чтобы система бюджетирования подразумевала определенную свободу действий менеджеров без незамедлительных обвинений и санкций в случае кратковременных отступлений от бюджетных показателей.
Реализация на практике такого подхода нередко сопровождается определенными проблемами, связанными с обеспечением равновесия свободы действий управляющих, с одной стороны, и слабым контролем, с другой стороны. Поэтому в условиях ограничения финансовых ресурсов выбирают более жесткий подход к бюджетному планированию и контролю.
Следующий момент, на который следует обратить внимание при рассмотрении бюджета как цели организации, связан с индивидуальным восприятием бюджетов как некоторой системы целей.
Напряженность бюджетных показателей может заставить менеджера делать все, чтобы не выйти за границы допустимых расходов, хотя это редко позволяет достичь лучших показателей. Один из способов эффективного использования бюджетов как системы целей — это соотнести их с личными притязаниями менеджеров, то есть сопоставить их с личными целями, которые менеджеры надеются достичь (и делают для этого все возможное).
Исследование Дж. Хофстеда по изучению взаимосвязи общих результатов деятельности организации, системы бюджетов и уровня притязаний менеджеров показывает, что наихудшие результаты деятельности имеют место, когда перед работниками ставятся легко достижимые цели, а наилучшие — при постановке относительно сложных, но реалистичных целей. Иными словами, как и слишком «мягкий», так и слишком «напряженный» бюджет не способствуют улучшению результатов деятельности. Результаты Дж. Хофстеда проиллюстрированы на рис. 1.
На рис.
1 линия NN показывает величину затрат, которые могли бы иметь место в случае отсутствия бюджетов; линия BH представляет значения затрат, предусмотренных различными типами бюджетов, начиная с самого «мягкого» (тип 1) и заканчивая самым «напряженным» (тип 6). Если принять слишком «мягкий» бюджет, уровень устремлений менеджеров невелик, и, несмотря на то что затраты оказываются меньше, чем установлено бюджетом, этот показатель хуже, чем он был бы в отсутствии бюджета. На другом конце схемы представлен самый «напряженный» бюджет, выполнить который менеджеру представляется невозможным, поэтому конечный результат оказывается хуже и по сравнению с бюджетными заданиями, и по сравнению с показателями при отсутствии бюджета.
Если бюджет в точности соответствует уровню притязаний (тип 2), эффект его принятия будет нейтральным, так как результат окажется не лучше и не хуже того, что был бы достигнут при отсутствии бюджета. По мере дальнейшего нарастания напряженности бюджета (типы 3, 4, 5) фактические затраты сокращаются, линия затрат проходит ниже линии NN, но все же фактические показатели превышают бюджетные значения.
Минимальный уровень затрат соответствует бюджету типа 4, а затем результат ухудшается, поскольку ужесточение бюджета приводит к пониманию менеджером невозможности достижения установленных показателей.
Так как ранее указывалось о свободе действий менеджера (то есть о его праве не всегда достигать поставленных перед ним целей), необходимо отметить, что определить степени напряженности бюджета, которая наилучшим образом повлияет на конечный результат, очень сложно. Восприятие того, трудно достичь какой-то цели или нетрудно, у разных людей субъективно, оно может также различаться и по уровням управления одной организацией.
Ввиду этого при рассмотрении бюджета как цели необходимо учитывать бихевиористический (поведенческий) фактор, который помогает проанализировать и оценить поведение людей в ситуациях, связанных с разработкой и принятием того или иного бюджета.
Следующим вопросом, который нужно рассмотреть с бихевиористической точки зрения, является участие в бюджетировании.
Вовлечение в процесс бюджетирования большого количества работников на разных уровнях организации хорошо с точки зрения мотивации, поскольку известно, что человек лучше выполняет задачу, в выработке которой участвовал сам.
Однако обеспечить согласованность действий множества людей бывает крайне трудно, а согласованность интересов — вообще практически невозможно. Поэтому членам бюджетного комитета следует серьезно обдумать формы участия всех прочих сотрудников организации в подготовке бюджетов.
При этом необходимо понимать, что, несмотря на более или менее широкое участие в этом исполнителей на всех уровнях организационной структуры, ответственность за выполнение бюджетов остается персональной.
За выполнение отдельного бюджета, будь то бюджет продаж или бюджет производственных затрат отдельного участка, отвечает руководитель соответствующего подразделения лично. Он не может разделить ответственность со своими подчиненными и поэтому в большинстве случаев не видит особой надобности вовлекать их в подготовку этого документа.
Ответственность менеджеров за исполнение своего участка бюджета может иметь неблагоприятные особенности и привести к нежелательным результатам. По мнению К. Аргириса и А. Хопвуд, к ним относятся:
1. Проекция. По существу, речь идет о перекладывании ответственности и вины. Вместо того чтобы заняться решением проблемы, менеджеры стараются переложить ответственность за ее возникновение на чужие плечи, обвиняя других менеджеров, «систему», «компьютеры» и т. д.
2. Недальновидность. Менеджеры принимают меры по улучшению лишь требуемых показателей, поэтому жесткая установка на краткосрочные финансовые цели неблагоприятна в стратегическом плане.
3. Агрессия. Она проявляется в различных формах: в острых спорах менеджеров по поводу использования бюджетных ресурсов, в манипулировании учетными данными или даже в прямом саботировании информационной системы. Агрессия может выражаться и в конфликте между функциональными подразделениями организации, обусловленном неправильным пониманием роли управленческого учета и контроля.
Это вытекает из того, что многие ошибочно полагают, что управленческий учет — это лишь способ выявления ошибок с последующим наказанием виновных.
4. Бюджетный «зазор». Он определяется как разность между минимально необходимыми затратами и фактическими/бюджетными затратами. Реакцией менеджеров на неоправданно жесткий с их точки зрения бюджет может быть намеренное создание бюджетного «зазора» в качестве резерва на случай возникновения непредвиденных ситуаций и возможного «урезания» бюджета.
Менеджеры могут также ощущать давление, побуждающее к неоправданно оптимистичным прогнозам (например, объем продаж), что, в свою очередь, создает видимость дефицита бюджетных ресурсов или обусловливает принятие недостижимых бюджетных заданий. Следует заметить, что попытки уменьшить бюджетный «зазор» встречают активное сопротивление менеджеров. Свидетельством наличия бюджетного «зазора» могут служить ситуации, когда организация в конце бюджетного периода предпринимает интенсивные усилия потратить больше денег, хотя такие расходы не продиктованы необходимостью.
5. «Раздувание» бюджета. Предельный случай существования бюджетных «зазоров» выражается в ситуации, когда менеджеры прибегают к максимальному увеличению бюджета подконтрольных ресурсов. Завышенные бюджетные затраты предоставляют больше возможностей для маневра в случае их дальнейшего сокращения, именно это является причиной «раздувания» бюджета. Также причиной «раздувания» бюджета является то, что «раздутый» бюджет позволяет менеджеру создать мнимое ощущение своего высокого статуса.
6. Уклонение. Если с позиции менеджера формальная система представляется запретительной и репрессирующей, он ее попросту игнорирует, отдавая предпочтение неформальным информационным системам и каналам связи. В таких обстоятельствах формальная система работает как навязанная рутинная процедура выполнения несущественных задач. Другой вариант уклонения заключается в перенесении активности на иные виды деятельности.
Например, вместо того чтобы заниматься разработкой бюджета, менеджеры тратят время на другую (менее важную) работу.
7. Нарушение этических норм. В последнее время все больше внимания уделяется этическим аспектам деятельности организаций. Однако необходимо отметить, что этика (подобно цели) как понятие социальное свойственна не организациям, а людям. Следует подчеркнуть, что хотя в экстремальных случаях под давлением финансовых обстоятельств менеджеры могут совершать неэтические поступки, это не обязательно означает, что они вообще не придерживаются этических норм поведения.
Оказываемое давление может быть настолько велико, что действия, неэтичные с общечеловеческой точки зрения, фирмой в создавшихся условиях могут быть расценены как наиболее приемлемые и выгодные для организации. Поэтому важную роль играет кодекс этического поведения организации, который является своего рода ориентиром для менеджера при принятии решения.
Подводя итог в рассмотрении вопроса участия работников в процессе бюджетирования, следует отметить, что при разработке бюджетов необходимо руководствоваться основной концепцией бихевиоризма, которая заключается в том, что поведение — это всякая реакция (R) в ответ на внешний стимул (S).
Применительно к данному вопросу внешним стимулом выступает тот или иной бюджет, который вызывает соответствующую реакцию менеджеров.
Поэтому при вовлечении в разработку бюджета множества людей и установлении ответственности за каждый участок бюджета необходимо предвидеть и стараться по возможности избежать нежелательных результатов, к которым может привести процесс разработки и принятия бюджета.
Далее необходимо остановиться на управленческом использовании бюджета. Управленческое использование бюджета заключается в том, что бюджет является частью управленческой информации, он необходим менеджерам для управления теми видами деятельности, за которые они отвечают, и контроля их выполнения. Сравнивая фактические результаты с бюджетными показателями различных статей расходов, менеджеры могут установить, какие затраты не соответствуют первоначальному плану, и поэтому требуют повышенного внимания.
Такой подход позволяет менеджерам применять систему управления по отклонениям, при котором внимание руководителя и его усилия в первую очередь фокусируются на тех показателях, которые в значительной степени отклонились от плановых.
Изучая причины выявленных отклонений, менеджеры должны уметь распознавать такие недостатки, как, к примеру, закупка материалов низкого качества. По мере определения причин неэффективности для исправления систем должны предприниматься соответствующие действия.
Рассматривая бюджет как часть управленческой информации, необходимо помнить, что управленческая информация не является нейтральной, так как информирование влияет на вовлеченных в этот процесс людей. Ввиду этого следует обратиться к бихевиористической концепции, согласно которой каждое информационное сообщение, представленное в управленческом учете, только стимул, призванный вызвать у пользователя, получателя этой информации соответствующую реакцию.
Поэтому еще раз нужно подчеркнуть, что бюджет — это не только документ, в котором сопоставляются доходы и расходы, но это еще и люди, которые вовлечены в процесс бюджетирования. Именно от их субъективного мнения зависит, каким будет тот или иной бюджет.
Литература
1. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика. — М.: Финансы и статистика, 2002.
2. Аткинсон Энтони А., Банкер Раджив Д., Каплан Роберт, Янг Марк С. Управленческий учет / Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: ИД «Вильямс», 2007.
3. Волкова О.Н. Управленческий учет. — М.: ТК «Велби», Проспект, 2006.
4. Виноградов В.В. История слов / Отв. ред. Н. Ю. Шведова. — М.: Толк, 1999.
5. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. — М.: Аудит, 1997.
6. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов. — М.: ЮнитиДана, 2004.
7. Толковый словарь русского языка: В 4 т. / Под ред. Д.Н. Ушакова. — М.: Гос. ин-т «Сов. энцикл.»; ОГИЗ; Гос. изд-во иностр. и нац. слов., 1935–1940.
ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТА – ИЗДАТЕЛЬСТВА MASOMO MSINGI
Поведение людей и бюджетное планирование и контроль
Важной особенностью контроля в бизнесе является то, что контроль осуществляется менеджерами над людьми.
Их отношение и реакция на бюджетное планирование и контроль будут влиять на то, как работает бизнес. Бюджетная система состоит не только из учета, прогнозирования и других методов управления. Успех системы бюджетного планирования и контроля зависит от сотрудничества тех, кто должен участвовать в ее работе. Отдельные лица могут не всегда вести себя в интересах организации, или они могут не желать стремиться к достижению бюджета, установленного на период. Это известно как дисфункциональное поведение. Бюджетная система должна быть разработана таким образом, чтобы свести к минимуму возникновение дисфункционального поведения. Этого можно достичь, если проектировщики и операторы систем будут учитывать поведенческие аспекты таких систем. Человеческие аспекты, которые необходимо учитывать, многочисленны, и многие из них не связаны друг с другом, но наиболее важными являются следующие:
1. Аспекты мотивации – Процесс подготовки бюджета и последующая оценка эффективности посредством бюджетного контроля должны осуществляться таким образом, чтобы мотивировать менеджеров, а не вызывать недовольство и негативные реакции.
Процесс должен быть коллективным, поощрять инициативу и ответственность. Бюджетная система не будет успешной, если люди не хотят достигать целей, установленных для их сферы ответственности. Отсутствие необходимой мотивации может существовать по многим причинам, в том числе;
- Цели не учитывали индивидуальный уровень стремления – уровень производительности, который человек установил в качестве личной цели. Если цель производительности установлена слишком высоко над уровнем стремления, человек отклонит бюджет как нереалистичный и будет демотивирован. Если цель установлена слишком далеко ниже уровня стремления, человек также может быть демотивирован отсутствием вызовов и может затем работать на уровне производительности ниже того, который мог бы быть достигнут в противном случае. Отдел или отдел организации также может иметь уровень устремлений, который будет коллективным результатом всех уровней устремлений отдельных лиц.
- Недостаточное положение о признании достижений – Когда уровни производительности достигнуты или превышены, важно, чтобы менеджеры признали это и вознаградили соответствующих людей. Вознаграждение не обязательно должно быть финансовым. Хороший менеджер сможет мотивировать сотрудников соответствующей психологической наградой — простого признания достижения может быть достаточно.
Вознаграждение не обязательно должно быть финансовым. Хороший менеджер сможет мотивировать сотрудников соответствующей психологической наградой — простого признания достижения может быть достаточно. i) Участие как мотиватор
Участие способствует общему пониманию целей и повышает вероятность принятия целей организации сотрудниками. Если люди действительно вовлечены, они чувствуют себя частью команды и становятся высоко мотивированными для выполнения бюджета.
ii) Использование бюджетных целей в качестве мотиватора
После того, как бюджеты подготовлены, они становятся целями и могут использоваться для мотивации сотрудников к достижению высокого уровня производительности. Поставленные цели должны быть реалистичными, сложными и достижимыми. Идеальные или нереалистичные цели демотивируют, поскольку всегда приводят к неблагоприятным отклонениям. Низкие цели также демотивируют, поскольку их легко достичь.
iii) Оценка эффективности как мотиватор
Оцениваемые сотрудники мотивированы делать все возможное.
2. Коммуникация – цели должны быть доведены до сведения тех, кто должен их достичь. Нельзя ожидать, что люди будут действовать против цели, о которой они не знают. Также важно, чтобы цель была понята, иначе она будет отклонена. Сообщение фактических результатов также важно; это известно как обратная связь.
3. Участие – партисипативная бюджетная система всегда наиболее успешна. Если система диктаторская, с навязываемыми бюджетами, вероятность дисфункционального поведения выше. Отдельным менеджерам не следует просто так выдавать свои бюджеты без консультаций. С ними следует консультироваться по поводу их бюджета в процессе планирования. Тогда менеджеры с большей вероятностью примут цель, содержащуюся в бюджете, когда он будет опубликован.
Совместная бюджетная система также будет способствовать достижению согласованности целей. Это происходит, когда бюджетная система побуждает отдельных лиц или группы к действиям, направленным на достижение их личных целей и в то же время достижение целей организации.
Система разработана таким образом, что существует связь между целями компании и целями отдельных лиц. Цели с большей вероятностью будут совпадать, если отдельные лица или группы участвовали в составлении собственного бюджета.
(посетили 1341 раз, 2 посещения сегодня)
Поведенческие последствия бюджетирования (6 последствий)
РЕКЛАМА:
Здесь обсуждались некоторые поведенческие последствия составления бюджета:
(1) Дисфункциональное поведение:Бюджеты могут способствовать положительному поведению людей, когда цели отдельных менеджеров находятся в соответствии с целями организации. Идеальное соответствие (или близкое к идеальному) между организационными и управленческими целями часто называют конгруэнтностью целей. Менеджеры, участвующие в процессе составления бюджета, могут чувствовать себя счастливыми, составляя справедливый бюджет с точки зрения организационных целей и задач.
Такой бюджет может побудить и мотивировать других к совершенствованию своей деятельности.
Но иногда из-за ненадлежащего исполнения бюджета и нереалистичных ожиданий руководства реакция нижестоящих руководителей оказывается негативной, что, в свою очередь, отрицательно сказывается на достижении целей организации. Такое негативное поведение известно как дисфункциональное поведение, которое определяется как индивидуальное поведение, находящееся в противоречии с целями организации.
РЕКЛАМА:
Комментарий Андерсона и Солленбергера:
«Руководство может создать негативное отношение к бюджету несколькими способами. Одним из них является использование бюджетов или создание впечатления, что они используются, чтобы выжать из сотрудников каждую унцию производительности, или исключительно для выявления плохих исполнителей, или как средство ограничения способности работника работать. Если отклонение от бюджета всегда рассматривается как « плохие новости», подчиненные быстро скорректируют свое поведение, чтобы избежать негативных оценок. Необходимые управленческие действия не могут быть предприняты из-за страха наказания.
Если высшее руководство не готово признать необходимость гибкости, реальности и позитивных изменений, поддержка низшего руководства быстро рассеивается».
Для создания и поощрения разумной степени положительного поведения среди людей в организации система бюджетирования должна обладать следующими важными характеристиками или элементами:
1. Частые отзывы о производительности.
РЕКЛАМА:
2. Гибкие возможности бюджетирования.
3. Денежные и неденежные стимулы.
4. Участие.
5. Реалистичные стандарты.
ОБЪЯВЛЕНИЙ:
6. Контролируемость затрат (Неконтролируемые затраты, если они включены в бюджет, должны быть отделены от контролируемых затрат и обозначены как неконтролируемые).
(2) Совместное бюджетирование: Процессы бюджетирования осуществляются либо сверху вниз, либо снизу вверх. В процессе бюджетирования сверху вниз высшее руководство готовит бюджеты для всей организации, в том числе для операций нижнего уровня.
Этот процесс часто называют авторитарным бюджетированием. Процесс составления бюджета с участием, с другой стороны, представляет собой восходящий подход, который вовлекает людей, затрагиваемых бюджетом, включая сотрудников более низкого уровня, в процесс подготовки бюджета.
Участие сотрудников в подготовке бюджета может создать у них ощущение, что «это наш бюджет», а не обычно замечаемое среди сотрудников ощущение, что «это бюджет, навязанный нам сверху».
Считается, что участие подчиненных руководителей в подготовке бюджета повышает мотивацию сотрудников и снижает организационный конфликт. Одним из признаков того, что организация поощряет активное участие сотрудников, является наличие хороших отношений между начальником и подчиненным, поддерживаемых (i) частыми контактами между людьми (ii) использованием результатов в оценке эффективности (iii) использованием собраний отдела для обзора фактические результаты и (iv) создание «игрового» духа (допуск на ошибку, терпимость и слабину).
РЕКЛАМА:
Совместное бюджетирование повышает инициативу, производительность и моральный дух сотрудников. Это бюджетирование передает чувство ответственности подчиненным менеджерам и способствует творчеству. Такой процесс составления бюджета часто дает высшему руководству лучшее понимание проблем, с которыми сталкиваются их сотрудники, и дает сотрудникам лучшее понимание дилемм, с которыми сталкивается высшее руководство. Поскольку подчиненный менеджер составляет бюджет, более вероятно, что цели бюджета станут личными целями менеджера, что приведет к более высокой степени соответствия целей.
Повышенная ответственность и сложность, присущие процессу (партиципативного бюджетирования), обеспечивают неденежные стимулы, ведущие к более высокому уровню производительности. Люди, участвующие в установлении своих собственных стандартов, будут усерднее работать над их достижением. В дополнение к поведенческим преимуществам составление бюджета на основе участия имеет то преимущество, что вовлекает людей, чье знание местных условий может улучшить весь процесс планирования.
Совместное бюджетирование имеет некоторые проблемы и негативные последствия, которых следует избегать. Во-первых, когда высшее руководство полностью контролирует процесс составления бюджета и одновременно добивается поверхностного участия со стороны менеджеров более низкого уровня, в процессе составления бюджета существует псевдоучастие. Псевдоучастие, которое притворяется участием, но таковым не является, является формой обмана. Результатом может быть снижение мотивации. В такой ситуации высшее руководство только добивается формального принятия бюджета от подчиненных менеджеров и не добивается их реального вклада.
Во-вторых, слишком активное участие и обсуждение могут привести к задержке составления бюджета и могут привести к значительным и непримиримым разногласиям между членами, участвующими в процессе составления бюджета. В-третьих, партисипативное бюджетирование может привести к легкости бюджетных целей или целей, которые не совпадают со стратегией и целями организации.
РЕКЛАМА:
Бюджеты используются для прямого контроля и координации всей деятельности в организации. В этой задаче бюджеты не должны создавать чрезмерного давления и стресса на подчиненных менеджеров, руководителей и людей, работающих в организации. Чтобы устранить нежелательное давление, следует установить бюджетные цели и стандарты, которые не должны быть ни слишком высокими (жесткими), ни слишком низкими (свободными). Если стандарты и цели, заложенные в бюджет, слишком высоки, мотивация становится плохой, и их неспособность достичь может разочаровать менеджеров, что, в свою очередь, может привести к снижению производительности.
Точно так же, если цели и стандарты достигаются слишком легко, менеджер может потерять интерес, и его производительность может снизиться. По мере того, как цели и стандарты ужесточаются (но не становятся слишком жесткими), мотивация будет возрастать. На самом деле, цель должна состоять в том, чтобы заставить подчиненных менеджеров в условиях участия ставить высокие, но достижимые цели и стандарты.
Это тот, который достаточно жесткий, чтобы мотивировать, но все же реалистичный. Руководители и менеджеры высшего звена должны тщательно оценить, насколько жесткими должны быть бюджетные цели и стандарты для каждого менеджера. Кроме того, прямая и четкая обратная связь позволяет сотруднику регулировать уровень стремления и стремиться к достижению желаемого вознаграждения.
Можно сделать вывод, что никакой бюджет не может быть успешным, пока люди не желают его принимать. Однако проблема мотивации персонала компании является трудноразрешимой.
Мотивационные требования, которые были предложены, включают следующее:
РЕКЛАМА:
1. Система вознаграждения, которая создает и поддерживает четко понимаемую взаимосвязь между результатами и вознаграждениями.
2. Система служебной аттестации, которую работники понимают в отношении своей индивидуальной эффективности и ключевых результатов, своих задач и своих обязанностей, степени и диапазона своего влияния на принятие решений, а также времени, отведенного на оценку их результатов.
3. Система общения, которая позволяет сотрудникам задавать вопросы своему начальству с доверием и честным общением.
4. Система продвижения по службе, которая создает и поддерживает веру сотрудников в ее обоснованность и суждения.
РЕКЛАМА:
5. Система поддержки сотрудников через коучинг, консультирование и планирование карьеры.
6. Система, учитывающая не только цели компании, но и навыки и способности сотрудников.
7. Система, которая не будет довольствоваться посредственностью, но которая стремится к реалистичным и достижимым стандартам, делая упор на улучшение и создавая среду, в которой может развиваться концепция совершенства.
(4) Бюджетный провис (подушка): Бюджетные резервы, также известные как «заполнение бюджета», имеют место, когда менеджер преднамеренно занижает доходы, переоценивает расходы и запрашивает больше средств, чем необходимо для поддержки предусмотренного в бюджете уровня деятельности.
Разница между прогнозами доходов или затрат, которые предоставляет человек, и реалистичной оценкой доходов или затрат, называется бюджетным резервом.
Во всех организациях существует тенденция к введению резерва или резерва в бюджете. Например, подчиненные менеджеры могут знать на основе прошлого опыта, что их предложения по бюджету будут сокращены старшими менеджерами, и поэтому у них будет соблазн увеличить некоторые расходы или сделать оценки с низким доходом. Напротив, у старших менеджеров, знающих привычки своих подчиненных, может возникнуть соблазн увеличить уровень ожидаемых доходов и сократить расходы, предусмотренные в бюджете.
Точно так же менеджеры по продажам недооценивают свои прогнозы продаж; контролер вводит резервы, поддерживая чрезмерные остатки денежных средств и т. д. Степень резервов имеет тенденцию к увеличению в хорошие годы, когда легко достижима удовлетворительная прибыль, в плохие годы резервы добровольно сокращаются во всей организации.
РЕКЛАМА:
Согласно Hilton, есть три основные причины для увеличения бюджета или нехватки бюджетных средств.
Во-первых, люди часто считают, что их работа будет выглядеть лучше в глазах начальства, если они смогут «превзойти бюджет».
Во-вторых, бюджетный стек часто используется, чтобы справиться с неопределенностью. Начальник отдела может быть уверен в прогнозах затрат по 10 статьям затрат. Однако надзорный орган также может решить, что некоторые непредвиденные события в течение бюджетного периода могут привести к непредвиденным расходам. Например, может произойти неожиданная поломка машины. Один из способов справиться с этим непредвиденным событием — увеличить бюджет. Если ничего не пойдет не так, супервайзер может превзойти бюджет затрат. Если какое-то негативное событие действительно происходит, руководитель может использовать бюджетный резерв, чтобы компенсировать влияние события и при этом уложиться в бюджет затрат.
Третья причина, по которой бюджеты затрат заполняются, заключается в том, что прогнозы бюджетных расходов часто урезаются в процессе распределения ресурсов.
Таким образом, мы имеем порочный круг. Бюджетные прогнозы дополнены, потому что они, вероятно, будут сокращены, и они сокращены, потому что они, вероятно, были дополнены.
Для того, чтобы уменьшить чрезмерный резерв, высшее руководство может принять жесткие меры по сокращению затрат и оказать слишком большое давление, чтобы уменьшить резерв. Однако в действительности их попытки могут вызвать конфликт в организации, могут увеличить разногласия между менеджерами, а высшее руководство может рассматриваться как произвольное, неосведомленное и нечувствительное к потребностям менеджеров более низкого уровня в достижении ими бюджетных целей.
Решение заключается в поиске уровня резерва, который поддерживает эффективность и позволяет избежать конфликта, вызванного чрезмерным давлением с целью уменьшить резерв. Кроме того, высшее руководство должно тщательно анализировать бюджеты, предложенные подчиненными менеджерами, и при необходимости вносить свой вклад, чтобы уменьшить последствия внесения резерва в бюджет.
Кроме того, менеджерам могут быть предоставлены стимулы не только для выполнения бюджетных прогнозов, но и для предоставления точных прогнозов. Это можно сделать, попросив менеджеров обосновать все или некоторые из их прогнозов и вознаградив менеджеров, которые постоянно предоставляют точные оценки.
(5) Поддержка высшего руководства:РЕКЛАМА:
Достижение бюджетных целей и стандартов на низшем и среднем уровне управления зависит в значительной степени от поддержки, участия и сотрудничества со стороны высшего руководства в подготовке и исполнении бюджетов. Руководители высшего звена своими действиями должны создать атмосферу и дать понять нижестоящим руководителям о своей приверженности и поддержке целей и задач бюджета. В противном случае будет нарушена функция планирования и контроля, если подчиненные руководители посчитают, что их топ-менеджеры неискренни при составлении и использовании бюджетов.
Андерсон и Солленбергер перечисляют следующие четыре важных компонента, демонстрирующих наличие поддержки со стороны высшего руководства:
(i) Высшее руководство должно четко разграничить полномочия и ответственность.
(ii) Должны быть разработаны соответствующие цели и задачи, которые другие уровни управления могут легко воплотить в деятельность.
(iii) Высшее руководство должно активно рассматривать и утверждать бюджеты и принимать последующие меры в случае отклонений от бюджета. Это говорит о том значении, которое они придают составлению бюджета.
(iv) Высшее руководство должно демонстрировать положительное отношение к вовлечению в процесс более низких уровней управления.
РЕКЛАМА:
Морс, Дэвис и Хартгрейвс наблюдают:
«Руководству важно понимать, что бюджеты не идеальны. Допускаются ошибки в прогнозах и суждениях, часто возникают непредвиденные обстоятельства, требующие внесения изменений в бюджет. Если высшее руководство не будет готово признать, когда необходимы изменения в бюджете, поддержка бюджета на более низких уровнях быстро ослабнет. Если организация хочет получить максимальную выгоду от бюджетного процесса, необходимо поддерживать бюджет на уровне высшего руководства, а также на более низких уровнях.
Достижение этой поддержки может быть самой сложной задачей, стоящей перед организацией, которая впервые составляет бюджет. Менеджеры низшего звена вряд ли будут уважать бюджет и соответствующие отчеты об эффективности, если они увидят отсутствие приверженности со стороны высшего руководства. Игнорирование бюджета высшим руководством может быстро разрушить эффективность бюджета во всей организации».
Процесс бюджетирования по праву считается техническим и формальным. Однако в действительности процесс составления бюджета чаще всего превращается в неформальный процесс переговоров или в котором менеджеры разных отделов конкурируют за скудные ресурсы организации. По словам Хопвуда, это может привести к размытию первоначальных целей, поскольку менеджеры пытаются (и борются) за власть и признание. Конфликт между отделами или конфликт между менеджерами также связан с тем, что разные отделы обвиняют друг друга, когда им не удается достичь своих целей.
Далее, существует чувство «их» и «нас» между бюджетниками, т. е. бухгалтериями (ними). И другие отделы (нас). Это связано с тем, что успех сотрудника, занимающегося бюджетом, является неудачей другого, например, успех бухгалтера в обнаружении неблагоприятного отклонения указывает на неспособность другого сотрудника выполнить свой бюджет.
Чтобы решить проблему межведомственного конфликта и уменьшить недовольство и недоверие подчиненных руководителей, Аргирис предложил следующие две меры:
(i) Следует поощрять реальное, а не псевдоучастие сотрудников в подготовке бюджетов. Реальное участие вовлекает людей в процесс принятия решений, тогда как псевдоучастие заставляет людей принимать бюджет. Реальное участие возлагает на людей больше ответственности, повышает их моральный дух и оказывает мотивационное воздействие.
РЕКЛАМА:
(ii) Необходимо проводить обучение человеческим отношениям и улучшать системы связи. В заключение, руководство должно знать и заботиться о влиянии процесса бюджетирования на людей внутри организации, а также о том, как люди в организации влияют на процесс бюджетирования своим поведением и восприятием.
Можно справедливо сказать, что идеальная система бюджетирования — это та, которая обеспечивает полное соответствие целям и одновременно создает у менеджеров стремление к достижению организационных целей и задач.
Джеймс Л. Пьера сделал следующие замечательные наблюдения о поведенческой функции составления бюджета.
«В области контроля над расходами используйте бюджет как инструмент, который должен быть передан в руки бригадирам, а не как дубинку, которую нужно держать над их головами. Для реализации этого правила было бы неплохо разработать образовательную программу. Снижение затрат должно основываться на взаимных усилиях, направленных на достижение общей цели. Создание такой атмосферы — необходимый, определенный шаг в бюджетной практике».
«Мы начинаем понимать, что ни один инструмент не может быть эффективно использован, если рука, которая его направляет, не имеет правильных мотивов. Как и все другие методы ведения бизнеса, бюджет должен быть дверью, открытой для более приятной и прибыльной работы, а не орудием пыток.