Презентации по дисциплине управление персоналом: Управление персоналом предприятия – презентация онлайн

Презентация “Лекция 1. Теоретические основы управления персоналом” – проект, доклад

Слайд 1

Курс лекций по дисциплине «Управление персоналом»

Лекция 1

ТЕОРЕТИКО-ФИЛОСОФСКИЕ И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Меланин Владимир Александрович, к.э.н., доцент

Слайд 2

Лекция 1. Теоретические основы управления персоналом

1. Теории управления персоналом

Слайд 3

Теории управления персоналом

классические теории; теории человеческих отношений; теории человеческих ресурсов.

Слайд 4

Труд для большинства индивидов не приносит удовлетворения. То, что они делают, менее важно для них, нежели то, что они при этом зарабатывают. Индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля, немного.

Классические теории

(1880 – 1930 гг.) Ф.Тейлор, А.Файоль, Г.Эмерсон, Г.Форд и др.

Слайд 5

Главной задачей руководителя является строгий контроль и наблюдение за подчиненными. Он должен разложить задачи на легкоусваиваемые, простые и повторяющиеся операции, разработать простые процедуры труда и проводить их в практику.

Слайд 6

Индивиды могут выдержать свой труд при условии, если будет установлена соответствующая заработная плата и руководитель будет справедлив. Если задачи будут в достаточной мере упрощены, а индивиды будут находиться под строгим контролем, то они в состоянии выполнить фиксированные нормы производства.

Слайд 7

Индивиды стремятся быть полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в общее дело и признанными как личности. Эти потребности являются более важными в побуждении и мотивированности к труду, чем уровень заработной платы.

Теории человеческих отношений

(1930 – 1980 гг.) Э.Майо, К.Арджерис, Р.Ликард, Р.Блейк и др.

Слайд 8

Главная задача руководителя – сделать так, чтобы каждый подчиненный чувствовал себя полезным и нужным. Он должен их информировать, а также учитывать их предложения, направленные на улучшение деятельности организации. Руководитель должен предоставлять своим подчиненным определенную самостоятельность, что предполагает личный самоконтроль над исполнением рутинных операций.

Слайд 9

Факт обмена информацией с подчиненными и их участие в рутинных решениях позволяют руководителю удовлетворить их основные потребности во взаимодействии и в чувстве собственной значимости. Возможность удовлетворения этих потребностей поднимает дух подчиненных и уменьшает желание противодействовать руководителю, т.е. подчиненные будут охотнее общаться с ним.

Слайд 10

Труд для большинства индивидов доставляет удовольствие. Индивиды стремятся внести свой вклад в реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами. Большинство индивидов ответственно, способно к самостоятельности, творчеству, личному самоконтролю, даже большему, чем этого требует занимаемое индивидом место в соответствии с иерархией.

Теории человеческих ресурсов

(1980 – н.в.) А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.Макгрегор и др.

Слайд 11

Главной задачей руководителя является более рациональное использование человеческих ресурсов. Он должен создать в коллективе такую обстановку, в которой каждый человек может максимально проявить свои способности. Руководитель содействует участию каждого в решении важных проблем, в расширении самостоятельности и самоконтроля у своих подчиненных.

Слайд 12

Расширение влияния на ход производства, самостоятельность и самоконтроль подчиненных повлекут за собой прямое повышение эффективности производства. Вследствие этого полученное удовлетворение трудом может повыситься, поскольку подчиненные наиболее полно используют собственные возможности.

Слайд 13

2. Развитие теории и практики управления персоналом

Слайд 14

Этапы развития управления персоналом

Слайд 15

Слайд 16

Слайд 17

Слайд 18

Модели организации управления персоналом (Джордж Ф. Томасон)

интегрированная модель; модель с делегированными функциями; модель получения консультаций и поддержки; модель внешней рекомендации.

Слайд 19

3. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами

Слайд 20

Различия между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами:

1) управление человеческими ресурсами относится к персоналу как к важному ресурсу организации; 2) управление человеческими ресурсами подразумевает стратегический подход, управление персоналом – тактический; 3) в управлении человеческими ресурсами в отличие от управления персоналом значительная часть функций службы персонала переложена на линейных менеджеров;

Слайд 21

4) управление персоналом – коллективистский подход, управление человеческими ресурсами – индивидуалистский; 5) управление персоналом концентрирует внимание на рядовых работниках, управление человеческими ресурсами – на управленцах; 6) Задача управления персоналом – экономия на работниках, задача управления человеческими ресурсами – инвестиции в развитие работников;

Слайд 22

7) управление персоналом концентрируется в службе управления персоналом, который возглавляет линейный менеджер. Управление человеческими ресурсами курируется высшим руководителем, входящим в правление компании и имеющим большое влияние и возможность определения стратегических перспектив; 8) управление человеческими ресурсами предполагает взаимную ответственность сотрудников друг перед другом и перед компанией, открытое обсуждение проблем, инициативу на всех организационных уровнях.

Слайд 23

4. Философия управления персоналом

Слайд 24

Философско-понятийное осмысление сущности управления персоналом, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, осмысление лежащих в основе управления персоналом идей и целей.

Философия управления персоналом

Слайд 25

Характеристики разновидностей философий управления персоналом

Слайд 26

Слайд 27

5. Концепция управления персоналом

Слайд 28

Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, закономерностей, принципов, методов и технологии управления персоналом.

Слайд 29

Концепция управления персоналом – система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, закономерностей, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организации.

Слайд 30

Концепция управления персоналом включает:

разработку методологии управления персоналом; формирование системы управления персоналом; разработку технологии управления персоналом.

Слайд 31

система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Система управления персоналом организации

Включает в себя: подсистему линейного руководства; функциональные подсистемы.

Слайд 32

Закономерность управления персоналом – объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.

Слайд 33

Основные закономерности управления персоналом

соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы; системность формирования системы управления персоналом; оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом; пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом;

Слайд 34

пропорциональность производства и управления; необходимое разнообразие систем управления персоналом; изменение состава и содержания функций управления персоналом; минимизация числа ступеней управления персоналом.

Слайд 35

Основные закономерности управления персоналом, связанные с межличностными отношениями

закономерность неопределенности отклика; неадекватность отображения человека человеком и неадекватность самооценки; закономерность искажения смысла информации; закономерность психологической самозащиты.

Слайд 36

Принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы построения системы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом.

Презентация по экономике на тему “Управление персоналом”

Управление любой организацией предполагает, прежде, всего, воздействие на людей. Характер и содержание этого воздействия зависит от тех целей, которые ставит субъект управления. В управлении персоналом они ориентированы на использование способностей человека в интересах организаций. В 20 веке эта практика стала профессиональной по своему характеру.

 

Просмотр содержимого документа
«Презентация по экономике на тему “Управление персоналом”»

“Управление персоналом”

• Управление любой организацией предполагает, прежде, всего, воздействие на людей. Характер и содержание этого воздействия зависит от тех целей, которые ставит субъект управления. В управлении персоналом они ориентированы на востребование способностей человека в интересах организаций. В 20 веке эта практика стала профессиональной по своему характеру.

Решения, связанные с персоналом это:

• Кадровое обеспечение (поиск, отбор, ориентация, оценка, дисциплина)
• Развитие персонала (обучение, повышение квалификации)
• Трудовые отношении (заключение контрактов, применение нормативных документов)
• Системы компенсаций и стимулирования

В настоящее время в области управления персоналом сформировались следующие основные направления:

Стратегия управления персоналом, рассматривающая такие вопросы как:

• Внешняя и внутренняя среда организации,
• Кадровая политика,
• Стратегия управления персоналом на разных стадиях развития организации.

Методы управления персоналом, включающие в себя:

• Методы формирования кадрового состава (проектирование структуры организации, планирование потребности в персонале, анализ кадровой ситуации в регионе, поиск и отбор персонала, адаптация персонала)
• Методы поддержания работоспособности персонала (аттестация персонала, формирование кадрового резерва, планирования карьеры, разработка системы компенсации и стимулирования)

Методы управления персоналом, включающие в себя:

• Методы реформирования организации (процессы реорганизации, организационно- кадровый аудит, сокращение персонала)

Технологии управления персоналом:

• Кадровое консультирование
• Конкурс как технология привлечения персонала
• Обучение персонала, как технология развития кадрового потенциала организации
• Командообразование, как технология формирования управленческого потенциала организации.
• Кадровая психодиагностика

Основные подходы к управлению персоналом 

• 1. Экономический подход
• 2. Органический
• 3. Гуманистический

Экономический подход:

• Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов:
• Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие: 1) обеспечение единства руководства — подчиненные получают приказы только от одного начальника; 2)фиксирование необходимого и достаточного объема контроля — число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

•   3)соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации — штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители; 4) обеспечение дисциплины — подчинение, исполнительность; 5)обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей.

Органический подход:

•   Равен концепции управления персоналом и концепции управления человеческими ресурсами.
• Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься, как живая система, существующая в окружающей среде.

Гуманистический подход: 

• Подразумевает управление человеком.
• Согласно гуманистическому подходу культура может рассматриваться как процесс создания реальности, которая позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению.

Принципы управления персоналом:

• Принципы управления- основополагающие идеи закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.
• Это нормы и требования, которыми должны руководствоваться работники системы управления персоналом, включая руководителей

Принципы управления персоналом:

•   Процессуально – административные принципы: регламентируют особенности управленческой деятельности как процесса.
• Психолого-педагогические принципы: показывают необходимость и возможность использования в управленческой практике психологических особенностей сотрудников и трудовых коллективов
• Организационные принципы: регламентируют общие организационные особенности управленческой деятельностью

Способы повышения эффективной производительности персонала:

Основные способы возможного повышения эффективности работы персоналу:

• Контроль и поддержание трудовой дисциплины,
• Качественное управление и учет результатов за выполненную работу каждого сотрудника,
• Возможное исправление недостатков,
• Диагностика и коррекция эмоциональной атмосферы в коллективе в целом и конкретно каждого работника.

Среди методов повышение эффективности работы персоналом отмечают:

• Контроль явки работников на рабочее место (по началу рабочего дня),
• Контроль рабочего времени сотрудника (его рациональное использование),
• Трудоемкое начисление зарплаты по отработанным часам,
• Выявление злостных нарушителей трудовой дисциплины,
• Документация фактов нарушения трудовой дисциплины,
• Контроль над выполнением рабочих графиков.

Спасибо за внимание

Устные презентации. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие

Устные презентации

В отечественной литературе по социальной психологии в качестве одного из аспектов общения рассматривается проблема передачи информации деловому партнеру.

Для анализа и прогнозирования предстоящего делового общения специалисты в области социальной психологии, (Г. М. Андреева²⁸, Ю. С. Крижанская, В. И. Третьяков²⁹) рекомендуют выделять и рассматривать три взаимосвязанных аспекта, три стороны процесса общения: перцептивную, коммуникативную и интерактивную.

Перцептивная сторона общения связана с восприятием партнера, впечатлением от него и позволяет рассмотреть факторы, влияющие на это восприятие, на установку, на отношение к партнеру, – независимо от того, что является предметом общения. В рамках перцептивного аспекта анализируются факторы, влияющие на формирование первого впечатления, факторы, проявляющиеся и влияющие на впечатление при длительном общении, исследуется влияние на впечатление и восприятие партнера контекста и обстоятельств общения и проявлений самоподачи.

Коммуникативная сторона общения связана с обменом информацией, мнениями, переживаниями и т. п. Мы хотим передать «это» партнеру и получить ожидаемую ответную реакцию в форме понимания, изменения его мнения, поведения. Успех такой передачи зависит от ряда факторов, связанных с особенностями и уникальностью наших личностных свойств, психических процессов.

Третий аспект общения – интерактивный, связанный с взаимодействием сторон. В рамках интерактивной стороны общения для оценки ситуации используется такой психологический термин, как «позиции сторон», обозначающий статусное взаиморасположение партнеров: выше – ниже, ведущий – ведомый, преследователь – жертва и т. д. Правильное определение статуса, позиции партнера по общению позволяет установить его цели, стратегию, достаточно точно спрогнозировать его поведение и своевременно принять меры: либо подстроиться к партнеру, либо попытаться изменить его позицию, либо завершить общение.

Рекомендации по использованию разных режимов донесения содержания устной речи приводятся в книге Дж. М. Лэйхиффа и Дж. М. Пенроуза³⁰.

Выделяют четыре основных режима публичных выступлений:

1) импровизация,

2) речь «без бумажки»,

3) речь, выученная наизусть,

4) речь по рукописи.

Импровизированная речь произносится, когда у вас практически нет времени на ее подготовку. Ее основное преимущество – спонтанность, а недостаток – то, что она, как правило, плохо спланирована. Когда вам надо сказать несколько слов без предварительной подготовки, ваше выступление будет импровизацией.

Речь «без бумажки» более формальна, чем импровизация. У вас есть возможность ее спланировать, поэтому она лучше организована. Вы будете постоянно опираться на заметки, но читать их слушателям не надо. Большинство публичных выступлений выглядят именно так.

Выученная наизусть речь позволяет хорошо ее спланировать и четко выразить мысли. Однако, выступая по памяти, ораторы часто теряют естественность, и иногда их речи звучат не очень живо. Другой негативный аспект выученной наизусть речи – возможность забыть то или иное слово или выражение.

Чтение по рукописи рассчитано на более формальные ситуации. При этом вы можете быть очень точны, контролировать каждое предложение. Конечно, подготовка такой речи занимает больше времени; вдобавок рукопись становится барьером между вами и аудиторией.

Наиболее известные схемы организации материала презентации приведены в табл. 8.10.

Таблица 8.10

Наиболее распространенные схемы организации материала презентации³¹

«Кроме того визуальная поддержка может помочь оратору по четырем направлениям: очертить неясные детали, помочь слушателям запомнить информацию, избежать скуки и снов наяву и послужить ориентиром, чтобы оратор и слушатель не ушли в сторону от темы. Фотоснимки, таблицы, графики, проспекты, доска с мелом, электронная доска и проекторы часто используются ораторами как визуальные средства. Однако ими нередко злоупотребляют. Визуальная поддержка не заменяет саму речь. Бремя проведения презентации все же лежит на вас. Даже очень хороший иллюстративный материал не компенсирует посредственную речь»³².

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Инновационные технологии в управлении персоналом

Инновационные технологии в управлении персоналом – ФГБОУ ВО «Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова»Вверх

Сегодня: 10.04.21 нечетная неделя

Подробности

Опубликовано: 13 марта 2019

Обновлено: 02 ноября 2020

Инновационные технологии в управлении персоналом

очная форма обучения мест по договору

Мотивационное письмо Собеседование по портфолио

вступительные экзамены 6 месяцев заочная форма обучения мест по договору

Мотивационное письмо Собеседование по портфолио

вступительные экзамены

Государственного муниципального управления и управления персоналом

Магистр по направлению подготовки «Управление персоналом»:

• знает концепции кадровой политики и стратегии управления персоналом,
• осуществляет кадровое планирование и маркетинг персонала, контроллинг и учет персонала,
• занимается социальным развитием персонала; организационным проектированием, формированием и развитием системы управления персоналом;
• обеспечивает кадровое, правовое и информационное управление персоналом;
• владеет методами оценки экономической и социальной эффективности управления персоналом; управленческим (в том числе кадровым) консалтингом и др.

Наш выпускник:

• реализует деятельность в области разработки стратегии и формирования системы управления персоналом организации, разработки кадровой политики и инструментов ее реализации; экономического анализа показателей по труду, бюджетирования затрат на персонал.
• обладает умением выявлять и формулировать актуальные научные проблемы, разрабатывать программы научных исследований в сфере управления персоналом, организовывать их выполнение; разрабатывать образовательные программы, использовать современные образовательные технологии для обучения персонала.

• Менеджер по персоналу, НR-менеджер

  Стратегический управленец, в обязанности которого входит формирование кадровой политики предприятия, подбор персонала, разработка и внедрение системы обучения и мотивации сотрудников организации в любой сфере деятельности

• Экономист по труду

  Проводит работу по совершенствованию организации труда, форм и систем заработной платы, материального и морального стимулирования

• Кадровый аудитор

  Это специалист, который осуществляет независимую проверку соответствия кадровой документации требованиям трудового законодательства и кадрового делопроизводства

• Специалист по рынку труда

  Сотрудник службы занятости и социальной защиты населения регионов и городов, кадровых агентств, кадровой службы организации

• Менеджер по развитию

  Специалист, который занимается планированием, координированием и контролем работы по обучению и развитию персонала в организации. Оценивает профессиональный уровень сотрудников, подбирает кандидатов на открытые позиции, выявляет потребности в обучении

• Тренинг-менеджер

  Осуществляет профессиональное обучение и развитие персонала организации: обучает людей, помогает раскрыть внутренний потенциал, стремится показать возможности и востребованность личных качеств

1	Стратегическое управление персоналом Вы научитесь выявлять современные проблемы управления персоналом в организации, понимать взаимосвязь управления организацией в целом и ее персоналом и решать проблемы управления персоналом
2	Инновационные технологии разработки, обоснования и принятия кадровых решений Вы научитесь разрабатывать и внедрять политику привлечения, подбора и отбора конкурентоспособного персонала, внедрять и использовать методы деловой оценки, адаптации, современные технологии обучения и развития персонала организации
3	Кадровый консалтинг и аудит Вы научитесь оценивать кадровый потенциал, интеллектуальный капитал персонала и организации в целом, определять направления и формулировать задачи по развитию системы и технологии управления персоналом в организации
4	Организационное поведение и организационная культура Вы научитесь основам управления конфликтами в кросскультурной среде, создания комфортного морально-психологического климата в организации и эффективной организационной культуры
5	Организация научно-исследовательской и педагогической деятельности в области управления персоналом Вы научитесь выявлять и формулировать актуальные научные проблемы управления персоналом, проводить и анализировать результаты исследований в системе управления персоналом, приобретете навыки решения актуальных научных проблем управления персоналом

Большинство современных руководителей считают, что важнейший фактор успешности предприятия – это эффективная работа «человеческого ресурса». Таким образом, подбор, аттестация, наем и развитие персонала должны осуществляться высококлассным специалистом, знающим технологии работы с коллективом и понимающим, какие кадры необходимы для достижения приоритетных для организации задач.

Место прохождения практики определяется в соответствии с заключенными договорами между ФГБОУ ВО «МГТУ им. Г.И. Носова» и государственными органами, кадровыми агентствами, HR-отделами концернов, холдингов, корпораций, где студенты организуют подбор и найм, обучение, ротацию, развитие карьеры людей, работающих в организации, исследуют удовлетворенность сотрудников результатами труда и т.д.

Кафедра ГМУиУП, реализующая направление «Управление персоналом», активно развивает международные связи.

Основные международные партнеры: Чехия (университет Будеевице), Казахстан (ЕНУ им. Гумилева, Атырауский госуниверситет, Рудненский индустриальный институт).

Разрабатываемые направления: Республика Беларусь (Гомельский госуниверситет, Белорусский торгово-экономический университет).

Договор о программе академического обмена, подписанный между Университетом Будеевице и МГТУ им. Г.И. Носова, обеспечивает возможность в течение семестра обучаться в европейском университете. Кафедра ГМУиУП проводит традиционные конференции с участием вузов-партнеров, иностранные студенты принимают активное участие в олимпиадах и других мероприятиях, проводимых кафедрой.

В рамках договоров о сотрудничестве между МГТУ им. Г.И. Носова и вузами РК разрабатываются положения по программе получения двойных дипломов и академической мобильности студентов и преподавателей кафедры.

Балынская
Наталья Ринатовна руководитель программы

Доктор политических наук, профессор, директор института экономики и управления ФГБОУ ВО «МГТУ им. Г.И. Носова», зав. кафедрой ГМУиУП. Закончила Магнитогорский государственный педагогический институт по квалификации «Филология. Учитель русского языка и литературы».

В 2014 г. получен диплом о профессиональной переподготовке в сфере государственного и муниципального управления.

Гафурова
Василя Михайловна

Кандидат исторических наук, доцент. Закончила Уральский государственный университет, профпереподготовка «Государственное и муниципальное управление».

Коптякова
Светлана Владимировна

Кандидат педагогических наук, доцент, член-корреспондент академии проблем безопасности, обороны и правопорядка. В 2000 г. с отличием закончила факультет экономики и права МГТУ им. Г.И. Носова, в 2014 г. прошла профессиональную переподготовку в сфере государственного и муниципального управления.

Зиновьева
Екатерина Георгиевна

Кандидат философских наук, доцент. Образование: высшее, специальность «Технология и предпринимательство»; диплом о профессиональной переподготовке по программе «Государственное и муниципальное управление» ФГБОУ ВО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации».

Чуприн
Вадим Валентинович

Кандидат исторических наук. В 1984 году закончил Челябинский государственный педагогический институт. Повышение квалификации: диплом о профессиональной переподготовке по программе Государственное и муниципальное управление ФГБОУ ВПО « РАНХиГС при Президенте РФ».

Зурначян
Авак Сергеевич

В 2009 г. окончил Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова по специальности «Юриспруденция».

Повышение квалификации: в 2016 г. профессиональная переподготовка по специальности «Государственное и муниципальное управление» ФГБОУ ВПО «РАНХиГС при Президенте РФ»

Ибрагимова
Ольга Васильевна

Кандидат педагогических наук. Закончила факультет информатики и робототехники Уфимского государственного авиационно-технического университета по специальности «Автоматизированные системы управления». В 2012 г. прошла стажировку в Германии по программе «Ausbildung der Experten fur Bildungswesen» Hessisches Kultusministerium, Frankfurt am Main, Stuttgart, Munchen (Профессиональная подготовка экспертов в сфере образования).

Кандидат педагогических наук, доцент. Закончила Магнитогорский государственный педагогический институт, специальность «Технология и предпринимательство»; в 2014 г. – Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова, направление «Экономика отраслевых рынков», в 2018 г. получила диплом о профессиональной переподготовке по специальности «Бухгалтерский учёт и аудит».

Кандидат экономических наук, доцент. Закончил Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова по специальности «Металлургические машины и оборудование»; в 2018 году прошёл переподготовку в ИДПО «Горизонт» по специальности «Бухгалтерский учёт и аудит».

Студенческая жизнь обучающихся по направлению «Управление персоналом» – это особое время, наполненное исключительной энергией действия и расширения знаний, это период научных достижений, ярких впечатлений, разнообразных встреч и новых знакомств. Магистранты принимают активное участие в спортивных мероприятиях, проводимых в университете, в рамках общекультурного развития посещают выставки, проходящие в городских музеях и галереях и т.д.

Управление персоналом – профессия на сегодняшний день весьма востребованная

Управление персоналом – профессия на сегодняшний день весьма востребованная

Участие в образовательном процессе ведущих специалистов-практиков

Участие в образовательном процессе ведущих специалистов-практиков

Привлечение обучающихся к разработке реальных научно-исследовательских и управленческих проектов

Привлечение обучающихся к разработке реальных научно-исследовательских и управленческих проектов

Возможность участия в профильных интерактивных и публичных мероприятиях различного уровня

Возможность участия в профильных интерактивных и публичных мероприятиях различного уровня

Тесная связь с индустрией и работодателями

Тесная связь с индустрией и работодателями

300 образовательных программ

2174 бюджетных места

2622 платных места

ФГБОУ ВО Магнитогорский государственный технический университет им.

Г.И. Носова

Челябинская обл., г. Магнитогорск, пр. Ленина , 38

Сегодня: 10.04.21 нечетная неделя

Дипломная работа управление персоналом | Diplomade.ru

Менеджерские направления чрезвычайно востребованы по всей стране. В большой блок подобных дисциплин входит и управление персоналом, охватывающее как hr-сферу, так и кадровую политику и ряд смежных вопросов.

Заказать диплом в этом русле – удачный задел на грядущую карьеру. Именно поэтому такие тексты создаются с акцентом на практику и современные подходы в русле прогрессивного менеджмента с элементами ситуационного анализа и разработки комплексных программ.

Тексты в рамках научных разработок по управлению персоналом пересекаются с группой смежных направлений: управление человеческими ресурсами, стратегический анализ, управление бизнесом. Выбрать тему лучше всего на базе своих интересов, хотя можно просто взять очень востребованную проблему и работать с ней: это беспроигрышный сценарий.

Разновидности дипломных управление персоналом:

• Работы с теоретическим уклоном. Разработка моделей, технологий, актуальных комплексов аналитики ресурсных систем.
• Работы нормативного толка. Направлены на анализ и корректировку области идей в стиле «как надо»: стандарты, законодательство, международные кодексы
• Работы прикладного плана.

Дипломная работа управление персоналом может быть выполнена на любую тему

В компании diplomade вы сможете купить дипломную работу на максимально востребованную сейчас тему. Дипломная работа по управлению персоналом у нас может выполняться на подобные темы:

• Подбор персонала: социально-демографический аспект.
• Рекрутинг: цели, функции, новые течения.
• Иностранный опыт HR: истории успеха и провалы. Адаптация технологий в России.
• Вопросы автоматизации, алгоритмизации HR-функций.
• Приём на работу: основные критерии обеспечения качества.

Структура дипломной работы по управлению персоналом.

В дипломе по управлению персоналом должна быть минимальная теория, необходимо опираться на актуальные менеджерские парадигмы и подходы к взаимодействиям в организации. Серьёзное внимание уделяется моделям и методикам подбора персонала, технологиям оптимизации качества этого нелёгкого процесса.

• Особую ценность имеют практические рекомендации, которые дополняют основные выводы по всей работе.

Конкретные кейсы могут быть использованы как первичные или вторичные данные: возможно обобщение нескольких случаев, характерных для определённого круга фирм или коллективов.

Получить бесплатную консультацию как может быть выполнена дипломная работа управление персоналом можно по телефону +7(499)390-40-16. График работы с 10 до 23, по Московскому времени, с понедельника по субботу.

Управление персоналом

Диссертации управление персоналом. С течением времени постепенно меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации, меняется и отношение к персоналу организаций, так как социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу организаций. Таким образом, основное внимание концентрируется на управлении персоналом организации.

Так как именно от его профессионализма и четких действий зависит эффективность работы предприятия. Поэтому решение конкретных вопросов в направлении проектирования системы управления персоналом, является одним наиболее актуальных направлений в современной действительности.

Важнейшую роль в процедуре получения ученой степени является написание текста кандидатской диссертации. Вы можете писать диссертацию самостоятельно или выбрать компанию, которая оказывает помощь в написании диссертационной работы. Если у Вас еще не сформулирована тема диссертационного исследования, то на начальном этапом сотрудничества с нашей  компанией являться подбор оптимальный темы для Вашей кандидатской диссертации.

Только после согласования темы мы приступаем к написанию плана кандидатской диссертации на заказ, который необходимо согласовать с Вашим научным руководителем диссертации. Важно понимать, что в будущем формулировки плана возможно будет меняться, уточняться, но стратегия работы должна оставаться неизменной в рамках Вашего исследования, что поможет выполнить все необходимые поправки, исправления и дополнения. 

Написание кандидатской диссертации на заказ происходит отдельными этапами, каждый из которых проверяется и согласовывается с Вашим научным руководителем. О гарантиях и условиях написания диссертации можете посмотреть подробно в разделе “Гарантии”.

Мы предлагаем Вам написание диссертаций по управлению персоналом и гарантируем их высокое качество, актуальность работ и их практическую значимость.

Каждая работа уникальна. Каждая работа пишется исключительно под заказ определенного единственного клиента.

Темы диссертаций магистерской, кандидатской, докторской и статей по управлению персоналом

Мы можем писать по данной специальности бесконечно. Это именно та специальность, появившиеся в вузах сравнительно недавно, в которой можно найти множество не охваченных тем для исследования. Управление персоналом популярная специальность, поэтому можно найти множество тем для подготовки кандидатской диссертации или докторской диссертации. Данная отрасль пока слабо развита и аспирант может заполнить этот пробел новыми исследованиями. Одна из мало изученных тем в диссертациях и написано статей управление персоналом – управление персоналом в дошкольном образовательном учреждении, а так же управление персоналом турфирмы и все, что с этим связано. 

Еще несколько востребованных направлений по специальности управление персоналом, которые можно отразить: 

менеджмент, управление персоналом, мотивация персонала, повышение производительности, текучесть кадров, управление персоналом в банке, управление персоналом в туризме, управление персоналом в государственной службе, управление персоналом в условиях кризиса

По теме управление персоналом диссертаций защищено не так много. Данная отрасль все еще слабо заполнена различными новшествами. За короткий срок мы подберем вам темы магистерской, кандидатской или докторской диссертаций по управлению персоналом, определим концепцию и структуру вашего будущего исследования. Мы гарантируем, что представленные вам темы диссертации и статьи по управлению персоналом будут обладать необходимым уровнем актуальности, как с научной, так и с практической точки зрения, что, в свою очередь, позволит Вам претендовать на высокую оценку при защите квалификационного исследования. Так что при написании статьи ВАК или диссертации на заказ по управлению персоналом открывается колоссальное поле для исследований – лишь только протяните руку и выберите именно ту тему, которая придется вам по вкусу.

                                  

УПРАВЛЕНИЕ ДИСЦИПЛИНОЙ СОТРУДНИКОВ – скачать ppt

Презентация на тему: «УПРАВЛЕНИЕ ДИСЦИПЛИНОЙ СОТРУДНИКА» – стенограмма презентации:

ins [data-ad-slot = “4502451947”] {display: none! important;}} @media (max-width: 1000 пикселей) {# place_14> ins: not ([data-ad-slot = “4502451947”]) {display: none! important;}} @media (max-width: 1000 пикселей) {# place_14 {width: 250px;}} @media (max-width: 500 пикселей) {# place_14 {width: 120px;}} ]]>

1 УПРАВЛЯЮЩАЯ ДИСЦИПЛИНА СОТРУДНИКОВ

2 Действия руководства по поощрению соблюдения стандартов организации.

3 Дисциплинарные цели сотрудников Определите поведение, которое может привести к дисциплинарным взысканиям. Обсудите шаги по применению позитивной дисциплины. Применяйте «горячую печь» к дисциплинарным взысканиям. Пройдите успешное дисциплинарное собеседование.

4 ДИСЦИПЛИНА Отнимающие много времени и тревожные аспекты HRM
Справедливое обращение с трудным или плохо себя ведающим человеком Отношение сотрудников к работе является решающим фактором для производительности и производительности

5 Кто это делает? Как правило, менеджер (супервайзер) – это лицо, дисциплинирующее менеджера по персоналу, служит вторым шагом в расследовании или апелляции дисциплинарного дела. При участии профсоюза Менеджер по персоналу консультирует операционного менеджера.

6 Процесс дисциплины. Диагностика внутренних и внешних факторов в дисциплинарной ситуации. Назначение и реализация соответствующих корректирующих действий. Оценка эффективности принимаемых решений.

7 Категории трудных сотрудников
Неудовлетворительное качество / количество работы из-за недостатка способностей, подготовки или мотивации Личные проблемы вне работы влияют на производительность труда (алкоголизм, наркотики, семейные отношения). Постоянно нарушают правила компании и не реагируют на надзорные органы. реакции

8 Причины нежелательного поведения
Проблемы интеллекта и профессиональных знаний Эмоциональные проблемы Мотивационные проблемы Физические проблемы Семейные проблемы

9 Причины (продолжение) Проблемы, вызванные рабочими группами
Проблемы, возникающие в политике компании Проблемы, вытекающие из общества и его ценностей Проблемы, связанные с рабочим контекстом и самой работой

10 Типы трудностей Неэффективные сотрудники
Сотрудники, злоупотребляющие алкоголем и психоактивными веществами Воровство, мошенничество, участники противоправных действий Нарушители правил

11 Предупреждающий знак насилия
Сложность принятия власти / критики Держать обиду против руководителей Саботаж собственности / оборудования компании Исполнять желание беспокоить коллег или руководство Сексуальные домогательства Нежелательный романтический интерес Словесное / физическое запугивание

12 Предупреждающий знак насилия
Прогрессирующее неправомерное поведение Аргументативный / отказ от сотрудничества История межличностных конфликтов Уволен или уволен (даже предполагаемый) Дисфункциональная семья Снижение социальной поддержки / связей Экстремистские взгляды / отношения

13 Предупреждающий знак насилия
Заинтригован предыдущими случаями насилия на рабочем месте Не получал необходимой помощи в прошлом Демонстрирует депрессию / параноидальное поведение Вспыльчивый Чувство права Эмоционально травмирован

14 (продолжение) Заинтересованность в оружии Злоупотребление психоактивными веществами
Одержимость конкретным человеком

15 Элементы дисциплинарной системы
Установите правила и цели Сообщите правила и цели Оцените поведение Установите правила и поведение Измените нежелательное поведение

16 Правила поведения Время начала и конца Время выхода
Максимальное время перерывов и обедов Запрещенное поведение Не спать на работе Не пить Нет наркотиков Ограниченная деятельность, не связанная с работодателем

17 Правила неподчинения поведению
Штрафы за отказ подчиняться руководителям Правила против замедления и приседания Безопасность Курение запрещено Правила безопасности Санитарные требования Запрещено драться Без опасного оружия

18 Hot Stove »- немедленная, последовательная и безличная реакция на поведение с предупреждением. Прогрессивная дисциплина – пошаговая программа, предназначенная для исправления проблем с производительностью, а не просто проблем с соблюдением требований.

19 Устные выговоры – словесное взаимодействие между сотрудником и руководителем, когда они обсуждают проблемное поведение и ожидания по изменению поведения. Письменные выговоры – документация между сотрудником и руководителем, если поведение продолжается или если сотрудник совершает серьезное нарушение.

20 Progressive Discipline
Применение ужесточающих суровых наказаний за повторные идентичные правонарушения в зависимости от срока давности правонарушений. Подчеркивает серьезность неоднократных нарушений правил. Предоставляет сотруднику дополнительные шансы принять правильное поведение перед увольнением. Дисциплинарные меры Устное предупреждение> Письменное предупреждение> Дисквалификация> Выписка

21 год Определение занятости по желанию
Любая из сторон в рабочих отношениях может разорвать отношения в любое время по любой причине или без таковой.Исключения при приеме на работу по желанию Государственная политика Незаконное увольнение сотрудника за осуществление права в соответствии с законом или за отказ нарушить федеральный, государственный или местный закон по указанию работодателя. Подразумеваемый контракт Незаконное увольнение сотрудника после заключения устного контракта, предполагающего гарантии занятости или иное обращение.

22 Законные цели дисциплины
Дисциплина повышает эффективность за счет: Подавая пример надлежащего поведения.Передача правил организации. Содействие эффективному производству. Сохранение уважения к руководителю. Исправление поведения сотрудников.

23

24 Разумное правило или приказ Расследование Справедливое расследование Доказательство
Надлежащее уведомление Разумное правило или приказ Расследование Справедливое расследование Доказательство Равное обращение Штраф Если на все тесты слева дан ответ «Да», сделайте два дополнительных соображения относительно: Нарушения надлежащей правовой процедуры Смягчающие обстоятельства

25 Позитивная дисциплина. Сосредоточьтесь на конкретной проблеме, а не на отношении или личности сотрудника.Согласитесь с сотрудником, что существует проблема с производительностью и что сотрудник несет ответственность за изменение своего поведения. Подходите к дисциплине как к процессу решения проблем.

26 Положительный документ о дисциплине предлагает изменения или обязательства со стороны сотрудника. Последующие меры, чтобы убедиться, что сотрудник выполняет свои обязательства, и снизить вероятность того, что ему придется принять более серьезные меры.

27 Права сотрудников Право на неприкосновенность частной жизни Право на справедливое обращение
Права на закрытие предприятий и реструктуризацию рабочих мест

Прогрессивная дисциплина | Управление человеческими ресурсами

Результаты обучения

• Обсудить процесс прогрессивной дисциплины

Чтобы избежать восприятия произвольной или дискриминационной дисциплины, менеджменту персонала следует разработать политику и процесс прогрессивной дисциплины.Важный этап реализации: обучение руководителей и менеджеров преодолению человеческой склонности избегать сложных разговоров. Аналогия, которая может помочь менеджерам понять, что требуется, – это «правило горячей плиты», которое предлагает рассматривать управление дисциплиной, как прикосновение к горячей плите. В частности, дисциплинарный сотрудник должен:

• Испытайте немедленную и болезненную реакцию; не должно быть вопросов относительно причины и следствия
• Имейте предварительное предупреждение; то есть он знает, что будет, когда он коснется горячей плиты
• Ощутите результат неизменно; каждый раз, когда он прикасается к раскаленной плите, он обжигается
• Воспринимайте результат как безличный; ожог связан с его действиями, а не с его личностью.

Имея в виду эту аналогию, давайте обсудим процесс прогрессивной дисциплины. Как показано на Рисунке 1, прогрессивная дисциплина обычно начинается с устного предупреждения и переходит к завершению.

Рисунок 1. Процесс прогрессивной дисциплины

Шаг 1. Устное предупреждение

Первым этапом дисциплинарного процесса является вынесение непосредственным руководителем сотрудника неофициального устного предупреждения или того, что иногда называют письменным устным предупреждением.Хотя предупреждение является устным, разговор должен быть задокументирован. Если поведение или производительность улучшаются, документация не становится частью постоянного личного дела сотрудника.

Документация должна включать дату, цель и результат встречи.

• Встретьтесь с сотрудником и четко сообщите, какое правило было нарушено, а какие ожидания производительности не оправдались.
• Обсудите разницу в производительности или поведенческую проблему. Дайте сотруднику возможность предложить решение.
• Переформулируйте требуемое поведение или ожидаемые результаты.
• Предоставьте график и ресурсы для улучшения.
• Сообщите о последствиях отсутствия улучшения.
• Документ беседы.

Примечание

Если работник представлен профсоюзом, он или она могут воспользоваться своим «правом Weingarten» на представительство профсоюзов.

Вкратце, в деле NLRM v. Weingarten Верховный суд США постановил, что сотрудник, который обоснованно полагает, что следственное собрание может привести к дисциплинарным или неблагоприятным действиям, имеет право на представительство профсоюзов и не может быть наказан за осуществление этого права.Это право не распространяется на обычные обсуждения рабочих инструкций и процедур.

Узнать больше

Дополнительную информацию об этом решении и его последствиях можно найти в статье «Эффект Вейнгартена» Карен Сазерленд и Дуга Олбрайта «Влияние решения Вайнгартена на дисциплину сотрудников».

Шаг 2: Официальное письменное предупреждение

Если к сроку, указанному в шаге 1, поведение или производительность все еще не соответствует ожиданиям, пришло время сделать письменное предупреждение, которое будет включено в личное дело сотрудника.На этом этапе рекомендуется проконсультироваться с персоналом отдела кадров. Руководитель должен задокументировать неудовлетворительное поведение или работу, включая предыдущие неформальные попытки исправить и текущую проблему. Как и в шаге 1, руководитель должен встретиться с сотрудником, чтобы обсудить план улучшения. Сотрудник должен подписать письменное предупреждение, а копии предупреждения должны быть отправлены в отдел кадров и, если применимо, отправлены в профсоюз.

Шаг 3: Приостановка / последнее предупреждение

Если к сроку, указанному в шаге 2, поведение или производительность все еще не соответствует ожиданиям, сотрудник может быть отстранен от работы на срок от одного дня до нескольких недель, в зависимости от политики работодателя и сценария.Обратите внимание: если нарушение было серьезным, в качестве первого шага может потребоваться отстранение. Кроме того, некоторые организации полностью пропускают этот шаг или вместо этого выпускают последнее предупреждение. Непосредственный руководитель должен провести все необходимые расследования и подвести итоги предыдущей прогрессивной дисциплины. Супервайзер должен снова обсудить ситуацию с сотрудником, указать временные рамки для отстранения или предоставить окончательное предупреждение в письменной форме и указать, что, если не будет корректировки курса, следующим шагом будет увольнение.Как и на шаге 2, сотрудник должен подписать предупреждение о приостановке / окончательном предупреждении, а копии должны быть отправлены в отдел кадров и, если возможно, отправлены в профсоюз.

Шаг 4: Прекращение действия

Последний шаг – не то, что нужно делать легкомысленно; DeCenzo, et.al. заявляют, что почти 90% обвинений в дискриминации связаны с увольнением. Перед принятием этого решения непосредственный руководитель сотрудника должен изучить историю работы сотрудника и дисциплинарную документацию в Управлении кадров или в другом органе.Подробнее о документации см. Ниже. Некоторые случаи – например, сексуальные домогательства, насилие или угрозы насилием, воровство – требуют немедленного увольнения. После того, как решение принято, письмо о увольнении должно быть доставлено сотруднику лично или заказным письмом.

Одной из моделей, используемых в качестве основы для документирования и внедрения прогрессивной дисциплины, является модель FRISK. Аббревиатура означает:

.

F: Факты, свидетельствующие о неудовлетворительном поведении работника

R: Верховенство власти, нарушенное поведением сотрудника

I: Влияние неудовлетворительного поведения работника на рабочее место

S: Предложения по оказанию помощи сотруднику в повышении эффективности и направления

K: Знание права сотрудника на ответ на исправительную документацию, помещенную в личное дело

При использовании этой модели необходимо учитывать три основных момента:

• Процесс положительный, с упором на способность сотрудника изменить / улучшить поведение / производительность, а не на наказание.
• Это корректирующий процесс; руководители несут ответственность за поддержку позитивных изменений.
• Процесс является прогрессивным, с намерением повысить серьезность общения и дисциплинированным, чтобы стимулировать корректирующие действия.

Узнать больше

Для презентации SlideShare о модели FRISK см. Обучение модели Frisk по документации школы St. Vrain Valley.

---

Значение, принципы, значение и типы

Все, что вам нужно знать о дисциплине сотрудников.Хорошая дисциплина означает, что сотрудники готовы соблюдать правила и распоряжения компании и вести себя желаемым образом.

Дисциплина подразумевает отсутствие хаоса, нерегулярности и неразберихи в поведении работника. Согласно Калхуну, «Дисциплина – это сила, побуждающая отдельных лиц или группы соблюдать правила, положения и процедуры, которые считаются необходимыми для эффективного функционирования организации».

Узнать о:

1.Введение в дисциплину сотрудников 2. Значение и определение дисциплины сотрудников 3. Концепции дисциплины сотрудников 4. Характер и характеристики 5. Цели 6. Принципы соблюдения дисциплины сотрудников

7. Важность 8. Факторы, которые необходимо учитывать при дисциплине сотрудников 9. Виды дисциплины сотрудников 10. Причины недисциплинированности 11. Виды наказаний 12. Виды дисциплинарных взысканий за недисциплинированность сотрудников.

Дисциплина сотрудников: значение, концепция, цели, принципы, важность, факторы, типы и другие детали

---

Состав:

1. Введение в дисциплину сотрудников
2. Значение и определение дисциплины сотрудника
3. Концепции дисциплины сотрудников
4. Характер и особенности дисциплины сотрудников
5. Цели дисциплины сотрудников
6. Принципы соблюдения дисциплины сотрудников
7. Важность дисциплины сотрудников
8. Факторы, которые следует учитывать при дисциплине сотрудников
9. Виды дисциплины сотрудников
10. Причины недисциплинированности
11. Виды наказания
12. Виды дисциплинарных взысканий за недисциплинированность работника

---

Дисциплина сотрудников – Введение

Дисциплина – основа здоровых производственных отношений. Поощрение и поддержание дисциплины сотрудников имеет важное значение для бесперебойного функционирования организации. Моральный дух сотрудников и производственный мир определенно связаны с надлежащим поддержанием дисциплины. Дисциплинарные меры также могут помочь сотруднику стать более эффективным. Действия одного человека могут повлиять на других в группе.

Цель состоит в том, чтобы изучить, что такое дисциплина, каковы различные аспекты дисциплины сотрудников и как можно добиться положительной дисциплины. Мы также рассмотрим этапы дисциплинарного процесса и то, как бороться с недисциплинированностью.

У всех нас разные представления о том, что подразумевается под термином «дисциплина». В детстве родители могли наказывать вас за то, что вы сделали неправильно. Возможно, вы знали лучше, но вы все равно это сделали. Возможно, вы думали, что ваш поступок останется незамеченным. В других случаях вы могли не осознавать, что поступили неправильно. В таких случаях дисциплинарные меры могли научить вас не повторять эти действия.

Аналогичным образом, в Организации «дисциплина» относится к состоянию самоконтроля сотрудника и эффективности его работы.Это свидетельствует о развитии настоящей командной работы. Дисциплина подразумевает порядок в организации. Это означает правильную оценку иерархических отношений высшего и подчиненного. Добровольное сотрудничество и соблюдение правил организации составляет суть дисциплины.

Мы должны рассматривать дисциплину в ее положительном значении, то есть «тренировка ума, развивающая характер самоконтроля, упорядоченность и эффективность». Это также означает наказание. Но существует общее впечатление, что соблюдение правил и наказание за их нарушение составляют основные аспекты дисциплины в организации.Правила и законы необходимы для существования общества. Их обычно наблюдают, когда их преимущества известны и принимаются.

Таким образом, настоящая санкция за законами и правилами – это согласие людей, к которым они применяются, и никакие попытки сделать хороших людей путем принуждения к определенному поведению не увенчаются успехом, если этого согласия нет. Большая часть поведения сотрудников и их взаимодействия с подчиненными регулируется неформальными и неписаными правилами и нормами. Эти неформальные правила и нормы, поддерживающие и узаконивающие практику, основаны на соглашениях и культуре организации.

Поскольку дисциплина – это поведение или образ жизни, акцент должен быть сделан на обучении или воспитании у сотрудников самоконтроля и привычки к послушанию. Удовлетворительных результатов нельзя добиться, если о дисциплине думать как о контроле и наказании. Давайте теперь выделим основные аспекты дисциплины.

---

Дисциплина сотрудников – Значение и Определения

Дисциплина – это дисциплинированное поведение сотрудника в ожидаемой манере.Это сила или страх перед силой, которая удерживает человека или группу от совершения действий, наносящих ущерб достижению групповых целей. Другими словами, дисциплина – это упорядоченное поведение членов организации, которые придерживаются ее правил и положений, потому что они хотят гармонично сотрудничать в достижении цели, которую ставит перед собой группа.

Хорошая дисциплина означает, что сотрудники готовы соблюдать правила и распоряжения компании и вести себя желаемым образом.Дисциплина подразумевает отсутствие хаоса, неравномерности и неразберихи в поведении работника. Согласно Калхуну, «Дисциплина – это сила, побуждающая отдельных лиц или группы соблюдать правила, положения и процедуры, которые считаются необходимыми для эффективного функционирования организации».

Нарушение правил, положений, процедур и норм рассматривается как проступок, то есть любое действие, которое несовместимо с выполнением явно выраженных и подразумеваемых условий службы – или напрямую связано с общими отношениями работодателя и работника – оказывает прямое влияние на удовлетворенность или комфорт мужчин на работе или оказывает существенное влияние на бесперебойную и эффективную работу соответствующей организации.

Каждая организация хочет, чтобы поведение ее сотрудников соответствовало системе, предписанной ею для достижения целей организации. Таким образом, вкратце, дисциплина – это упорядоченное поведение сотрудника в ожидаемой манере. Цель дисциплины – побудить сотрудников вести себя разумно на работе, то есть соблюдать правила и нормы. При нарушении сотрудником одного из правил налагается дисциплинарное взыскание.

Ричард Д. Калхун – «Дисциплина – это сила, побуждающая отдельных лиц или группы соблюдать правила, положения, стандарты и процедуры, которые считаются необходимыми для организации.«Дисциплина означает систематическое ведение дел членами организации, которые строго придерживаются основных правил и положений.

Эти сотрудники / члены организации работают вместе как одна команда для достижения миссии и видения организации, и они действительно понимают, что индивидуальные и групповые цели и желания должны быть согласованы, чтобы обеспечить успех организации.

Дисциплинированный сотрудник будет организован, а организованный сотрудник всегда будет дисциплинирован.Поведение сотрудников – основа дисциплины в организации. Дисциплина подразумевает соблюдение кодекса поведения, установленного организацией. Дисциплина в организации обеспечивает продуктивность и эффективность. Он поощряет гармонию и сотрудничество между сотрудниками, а также повышает моральный дух сотрудников.

При отсутствии дисциплины в организации будет хаос, неразбериха, коррупция и неповиновение. Короче говоря, дисциплина подразумевает послушание, порядок и соблюдение должного подчинения среди сотрудников.Признание работы, справедливое и равноправное отношение к сотрудникам, соответствующая структура заработной платы, эффективное рассмотрение жалоб и гарантия занятости – все это способствует организационной дисциплине.

Таким образом, дисциплина означает обеспечение последовательного поведения в соответствии с принятыми нормами поведения. Проще говоря, дисциплина означает порядок. Он подразумевает отсутствие хаоса, неравномерности и неразберихи в поведении рабочих. Согласно Ричарду Д. Калхуну, дисциплина определяется как «сила, побуждающая отдельных лиц или группы соблюдать правила, положения и процедуры, которые считаются необходимыми для эффективного функционирования организации. ”

---

Дисциплина сотрудников – 2 Концепции: позитивные и негативные концепции дисциплины сотрудников

Есть два понятия: положительные для дисциплины и отрицательные понятия. Положительная дисциплина означает чувство долга по соблюдению правил и норм. Этого можно достичь, если руководство применяет принципы позитивной мотивации наряду с надлежащим лидерством. Это также известно как кооперативные дисциплины или определяющая дисциплина.

Он предполагает создание в организациях атмосферы, при которой сотрудники могут добровольно подчиняться установленным правилам и нормам.По словам Шпригеля, «позитивная дисциплина не заменяет разум, но применяет разум для достижения общей цели. Позитивная дисциплина не ограничивает человека, но позволяет ему иметь большую свободу, поскольку он имеет большую степень самовыражения в стремлении достичь групповой цели, которую он определяет как свою собственную ».

Здесь применима идея Питера Сенге о личном мастерстве, системном мышлении и ментальной модели. Системное мышление связано с изменением мышления от видения части к видению целого, от видения людей как беспомощных реакторов к восприятию их как активных участников формирования своей реальности, от реакции на настоящее к созданию будущего, личное мастерство, влечет за собой развитие Я с приверженностью истине.

Ментальные модели – это наше восприятие мира. Позитивная концепция дисциплины предполагает творческую степень самодисциплины. Концепция дисциплины связана с идеей «самоактуализации» на работе, которая представляет собой удовлетворение потребностей сотрудников более высокого порядка ».

С другой стороны, негативная дисциплина известна как карательная или исправительная дисциплина. В соответствии с ним применяются штрафы или наказания, чтобы заставить рабочих подчиняться правилам и нормам. Цель состоит в том, чтобы гарантировать, что сотрудники не нарушают правила и положения.Негативные дисциплинарные меры включают такие методы, как штрафы, выговор, понижение в должности, увольнение, перевод и т. Д.

Негативная дисциплина требует регулярного контроля, что приводит к потере драгоценного времени. В негативном понятии дисциплины дисциплинарное взыскание подразумевает наказание. Также наказание вызывает негодование и враждебность. Однако удовлетворительных результатов получить нельзя, если дисциплина воспринимается только с точки зрения контроля и наказания.

При применении негативной дисциплины руководство должно действовать последовательно, а именно.устный выговор, письменный выговор, предупреждение, временное отстранение от должности и увольнение или увольнение.

---

Дисциплина сотрудников – Характер и характеристики

Характер дисциплины :

Согласно Меггинсону; дисциплина включает следующие три вещи:

1. Самодисциплина подразумевает, что человек привносит в себя дисциплину с решимостью достичь целей, которые он поставил перед собой в жизни.

2. Упорядоченное поведение относится к дисциплине как к условию, которое должно существовать для упорядоченного поведения в организации.

3. Наказание используется для предотвращения недисциплинированности. Когда работник ошибается в своем поведении, он должен быть наказан за то же самое, и его повторение должно быть предотвращено.

Характеристики:

Дисциплина не должна вызывать возмущения. МакГрегор выдвинул «правило раскаленной печи», которое гласит, что здоровая и эффективная дисциплинарная система в организации должна иметь следующие характеристики:

1.Немедленно – Так же, как при прикосновении к раскаленной плите, ожог происходит немедленно, аналогично наказание за нарушение должно быть немедленным / немедленное дисциплинарное взыскание должно применяться за нарушение правил.

2. Последовательно – Так же, как раскаленная печь всех обжигает одинаково; Точно так же должна быть высокая последовательность в здоровой дисциплинарной системе.

3. Безличный. Подобно тому, как человек обжигается из-за прикосновения к раскаленной печи, а не из-за каких-либо личных чувств, подобным образом безличность следует поддерживать, воздерживаясь от личных или субъективных чувств.

4. Предварительное предупреждение и уведомление – точно так же, как человек получает предупреждение, когда он приближается к плите, что он может обжечься при прикосновении к ней, точно так же надежная дисциплинарная система должна заранее предупреждать сотрудников о последствиях невыполнения. соответствие стандартам поведения / кодексу поведения в организации.

---

Дисциплина сотрудников – 5 важных Цели

(a) Добиваться добровольного принятия правил и положений или процедур организации для достижения целей организации.

(b) Развивать в сотруднике дух терпимости и желание вносить коррективы.

(c) Давать направление или ответственность.

(d) Для повышения эффективности труда или морального духа сотрудников, с тем чтобы их производительность повышалась, а стоимость продукции снижалась, а качество продукции улучшалось.

(e) Создание атмосферы уважения к человеческой личности или человеческим отношениям.

Дисциплина необходима для бесперебойной работы организации по поддержанию промышленного мира, который является основой промышленной демократии.Без дисциплины ни одно предприятие не могло бы процветать.

Успех любых правил дисциплины зависит от наличия высокой степени сотрудничества между работодателями и работниками; на вере верить в мотивы друг друга; на выполнение взаимных обязательств, на просвещенное отношение руководства к своим работникам и его общую эффективность для профсоюзов работников.

---

Дисциплина сотрудников – 7 важных Принципы поддержания дисциплины

Дисциплинарные меры имеют серьезные последствия для сотрудников; поэтому они должны основываться на определенных принципах, чтобы быть справедливыми и приемлемыми для сотрудников или их профсоюзов.

(a) Насколько это возможно, все правила должны формироваться в сотрудничестве или сотрудничестве с представителями сотрудников.

(b) Все правила следует проверять через частые или регулярные промежутки времени, чтобы гарантировать, что они являются и остаются соответствующими, разумными и полезными.

(c) Правила должны применяться единообразно, чтобы они были эффективными. Их необходимо применять без исключения.

(d) Штрафы за любое нарушение любого правила должны быть четко указаны заранее.

(e) Следует проявлять крайнюю осторожность, чтобы гарантировать, что нарушения не поощряются.

(f) Если нарушения определенного правила довольно часты; окружающие их обстоятельства должны быть тщательно исследованы и изучены, чтобы выявить причину или причины такого нарушения.

(g) Определение или точные положения об апелляции или пересмотре всех дисциплинарных мер должны быть прямо упомянуты в справочнике сотрудника.

---

Дисциплина сотрудников – Важность дисциплины сотрудников с точки зрения отдельного лица, рабочей группы и организации

Трудно переоценить важность дисциплины в организациях.Упорядоченное поведение необходимо для достижения цели организации. Без дисциплины ни одно предприятие не могло бы процветать. Если дисциплина необходима даже в нуклеарной семье или в однородной единице, как может промышленная организация с разнородными людьми работать гладко без дисциплины.

Когда сотрудник виноват, руководство должно принять дисциплинарные меры. Дисциплина считается хорошей, когда сотрудники охотно следуют инструкциям своих руководителей и различным правилам компании.Дисциплина – это плохо, когда сотрудники либо неохотно соблюдают правила и нормы, либо фактически не подчиняются им.

Плохая дисциплина указывает на необходимость исправления. Основная причина применения дисциплинарных мер – исправление ситуаций, неблагоприятных для компании. По сути, дисциплина – это форма тренировки. Когда возникает дисциплинарная проблема, это может быть виной не только рабочих, но и руководства. Многие дисциплинарные проблемы возникают из-за того, что руководство не сообщает сотрудникам, что от них ожидается.

Термин «дисциплина» имеет неприятные ассоциации с наказанием, но с добавлением концепции «справедливого дела», предполагающей ограничение права работодателя на дисциплинарное взыскание и увольнение. Слово было расширено, чтобы охватить систему обучения и образования как сотрудника, так и его руководителя, разработанную для обеспечения упорядоченного поведения.

Значение дисциплины можно объяснить следующим образом:

1. С точки зрения физического лица:

(i) Дисциплина обеспечивает индивидуальную безопасность.

(ii) Повышает прогресс человека.

(iii) Человек нуждается в нем для собственного удовлетворения.

2. С точки зрения рабочей группы:

(i) Дисциплина обеспечивает лучшую командную работу и сплоченность.

(ii) Дисциплинированная атмосфера – ключ к успеху группы.

(iii) Дисциплина обеспечивает более высокую производительность.

(iv) Дисциплина повышает моральный дух и мотивацию сотрудников.

3.С точки зрения организации:

(i) Дисциплина обеспечивает более высокую производительность и качество.

(ii) Дисциплина помогает организации в достижении максимальной прибыли.

(iii) Существенно лучшие всесторонние выгоды.

(iv) Это помогает контролировать потери и затраты.

(v) Помогает в развитии чувства принадлежности.

---

Дисциплина сотрудников – 7 основных Факторы, которые следует учитывать в дисциплине: серьезность проблемы, длительность проблемы, характер проблемы и некоторые другие

Когда все сотрудники соблюдают правила и нормы компании, вопрос о недисциплинированности не возникает.Некоторые сотрудники не принимают нормы ответственного поведения и требуют дисциплинарных мер.

Чтобы быть справедливым и беспристрастным, необходимо проанализировать следующие факторы:

1. Серьезность проблемы:

Менеджер должен оценить, насколько серьезна недисциплинированность. Например, сексуальные домогательства более серьезны, чем опоздания.

2. Продолжительность проблемы:

Необходимо знать, как долго проблема сохраняется или как часто это происходит.Первое правонарушение может быть менее серьезным, чем последующие более длительные правонарушения.

3. Суть проблемы:

Характер проблемы требует большего внимания. Необходимо знать, является ли это частью возникающей проблемы или постоянной проблемой. Постоянная проблема – серьезная.

4. Внешнее влияние:

Иногда могут возникнуть дисциплинарные проблемы, не связанные с сотрудником. Например, сотрудник может не явиться на важную встречу или аттестацию из-за несчастного случая.

5. Степень знакомства:

Организация с формальными письменными правилами, регулирующими поведение сотрудников, более оправдана при строгом соблюдении дисциплинарных мер, чем организация, где правила поведения неформальны или расплывчаты.

6. Дисциплинарная практика:

Должна быть четко прописана процедура оценки дисциплинарных проблем. Справедливое обращение должно учитывать предыдущие действия, предпринятые против сотрудников за аналогичные дисциплинарные нарушения.

7. Управленческая поддержка:

Когда затронутый сотрудник передает проблему в вышестоящие инстанции, у менеджера должны быть достаточные причины / данные для защиты своих действий. Дисциплинарные меры вряд ли будут иметь значение, если нарушители считают, что они могут оспорить решения руководителя.

---

Дисциплина сотрудников – 5 основных типов: позитивная дисциплина, негативная дисциплина, самодисциплина и контроль, прогрессивная дисциплина и правило Red Hot Stove

Тип №1. Положительная дисциплина:

Позитивная дисциплина в бизнесе – это атмосфера взаимного доверия и общей цели, в которой все сотрудники понимают правила и цели компании и делают все возможное, чтобы их поддержать. Любая дисциплинарная программа основана на том, что все сотрудники четко понимают, чего от них ждут. Вот почему должен существовать краткий набор правил и стандартов, который будет справедливым, ясным, реалистичным и доведенным до сведения.

Дисциплина принимает форму позитивной поддержки и подкрепления одобренных действий, и ее цель – помочь человеку сформировать свое поведение и развить его в корректирующей и поддерживающей манере.Когда все сотрудники знают стандарты и правила, дисциплина может быть применена на справедливой и справедливой основе.

Ниже приведены несколько рекомендаций по созданию атмосферы позитивной дисциплины:

и. Должны быть правила и стандарты, которые четко изложены и применяются справедливо.

ii. Правила и стандарты должны быть разумными и должны быть доведены до сведения всех сотрудников. Руководство для сотрудников может помочь с изложением правил.

iii. Пока действует правило или стандарт, ожидается, что сотрудники будут их придерживаться.

iv. Несмотря на то, что правила существуют, люди должны знать, что если личная проблема или уникальная ситуация делают правило исключительно жестким, правило может быть изменено или может быть предоставлено исключение.

v. Не следует предоставлять предпочтения и привилегии только в том случае, если они могут быть предоставлены другим сотрудникам в аналогичных обстоятельствах.

vi. Сотрудники должны осознавать, что они могут и должны выражать недовольство любыми правилами или стандартами, которые они считают необоснованными, а также условиями труда, которые они считают опасными, дискомфортными или обременительными.

vii. Сотрудники должны понимать последствия нарушения правил без разрешения.

viii. При установлении правил следует консультироваться с сотрудниками.

ix. Должно быть признание хорошей работы, надежности и лояльности. Отрицательные комментарии, когда они необходимы, будут восприниматься как полезные, если сотрудники также получат обратную связь, когда дела пойдут хорошо.

Тип № 2. Отрицательная дисциплина:

Обычно негативная дисциплина интерпретируется как своего рода сдерживание или ограничение свободы человека.Дисциплина используется для обозначения наказания за неправильное поведение. Если сотрудники не соблюдают правила, их наказывают. Страх наказания возвращает сотрудника в нужное русло.

«Дисциплина – это сила, которая побуждает человека или группу людей соблюдать правила, положения и процедуры, которые считаются необходимыми для достижения цели».

Тип № 3. Самодисциплина и контроль:

Бихевиористы рассматривают дисциплину как самоконтроль для достижения целей организации.Меггинсон пояснила этот термин следующим образом: «Под самодисциплиной мы подразумеваем тренировку, которая исправляет шаблоны и укрепляет. Это относится к усилиям человека по самообладанию с целью приспособления к определенным потребностям и требованиям. Эта форма дисциплины основана на двух психологических принципах. Во-первых, наказание редко дает желаемый результат. Часто это приводит к нежелательным результатам. Во-вторых, уважающий себя человек обычно работает лучше, чем тот, кто не работает ».

Тип # 4.Прогрессивная дисциплина:

Концепция прогрессивной дисциплины гласит, что штрафы должны соответствовать нарушению. Если ненадлежащее поведение носит незначительный характер и ранее не происходило, устного предупреждения может быть достаточно. Если нарушение требует письменного предупреждения, это должно быть сделано в установленном порядке. После письменных предупреждений, если поведение сотрудника по-прежнему не соответствует желаемому, могут быть начаты серьезные меры наказания.

В случае серьезных нарушений, таких как избиение начальника, может быть оправдано немедленное увольнение сотрудника.Чтобы помочь менеджеру определить надлежащий уровень дисциплинарных мер, некоторые фирмы формализовали процедуру.

Тип # 5. Правило Red Hot Stove:

Без постоянной поддержки подчиненных ни один руководитель не справится. Но дисциплинарные меры в отношении нарушившего правила сотрудника болезненны и вызывают недовольство с его стороны. Следовательно, возникает вопрос, как навязать дисциплину, не вызывая обиды? Это возможно благодаря тому, что Дуглас МакГрегор назвал «правилом красной горячей плиты», которое проводит аналогию между прикосновением к горячей плите и соблюдением дисциплины.

Согласно правилу Red Hot Stove дисциплинарное взыскание должно иметь следующие последствия:

(i) Сразу же горит:

Если дисциплинарное взыскание должно быть принято, оно должно произойти немедленно, чтобы человек понял его причину. С течением времени люди склонны убеждать себя в том, что они не виноваты.

(ii) Предоставляет предупреждение:

Очень важно заранее предупредить, что за неприемлемое поведение последует наказание.Когда вы приближаетесь к горячей плите, ее жар предупреждает вас, что вы обожжетесь, если дотронетесь до нее.

(iii) Обеспечивает последовательное наказание:

Дисциплинарные меры также должны быть последовательными, так как каждый, кто совершает одно и то же действие, будет соответствующим образом наказан. Как и в случае с раскаленной печью, каждый, кто прикасается к ней, обжигается одинаково.

(iv) Бернс безлично:

Дисциплинарные меры должны быть безличными. При таком подходе фаворитов не бывает.

---

Дисциплина сотрудников – Причины недисциплинированности: организационные, индивидуальные и экологические факторы

Важные причины недисциплинированности анализируются в трех разделах:

1. Организационные факторы

2. Индивидуальные факторы

3. Факторы окружающей среды.

1. Организационные факторы :

и. Если организация при приеме на работу сотрудников не может оценить такие качества людей, как отношение, послушание, терпимость и любознательность, она может нанять сотрудников, которые оспаривают любое решение, принятое руководством.Это может привести к недисциплинированности.

ii. Отсутствие кодекса поведения для сотрудников может дезориентировать их, посеяв семена недисциплинированности.

iii. Если сотрудник нанят на работу, к которой у него нет ни способностей, ни отношения, у него обязательно разовьются неприязни. Он может найти работу неинтересной и сделает все, чтобы уйти от ответственности.

iv. Неэффективное руководство, характеризующееся авторитаризмом и некомпетентностью, а также недоверчивые отношения с сотрудниками подпитывают недисциплинированность сотрудников.

v. Неизбирательное применение положений о наказании вызывает недисциплинированность реакционной группы.

vi. Фаворитизм и кумовство, практикуемые руководителями, подрывают дисциплину.

vii. Политика раскола, проводимая руководством, и создание неофициальной шпионской сети портят рабочую атмосферу, тем самым порождая недисциплинированность.

viii. Предвзятая оценка работы по соображениям касты, вероисповедания, цвета кожи, пола, религии и региона способствует недовольству и чувству несправедливости среди сотрудников, что приводит к недисциплинированности.

ix. Отсутствие механизма рассмотрения жалоб расстраивает сотрудников, вызывая среди них недисциплинированность.

2. Индивидуальные факторы :

Индивидуальные различия, вызванные образованием, опытом, ценностями, отношениями, убеждениями, интеллектом, личностью и т. Д., Заставляют сотрудников вести себя по-разному в организации. Поэтому некоторые люди подчиняются правилам и стандартам поведения в гораздо более широком контексте, чем другие.

Ниже перечислены индивидуальные особенности, которые приводят к недисциплинированному поведению:

и.Лица с нонконформистскими ценностями склонны к недисциплинированному поведению.

ii. Каждый человек по-разному воспринимает награду и наказание и соответственно реагирует на них. Когда награда не соответствует его ожиданиям, он может расстроиться и проявить недисциплинированность.

iii. Люди различаются по трудовой этике. Люди с высокими этическими ценностями, как правило, проявляют приверженность и вовлеченность в работу, в то время как люди с низкими этическими ценностями демонстрируют отчуждение от своей работы и демонстрируют негативное поведение.

3. Факторы окружающей среды :

Поскольку организация также является одним из членов общества, дисциплина, соблюдаемая обществом, проявляется в организациях. Недисциплинированность, преобладающая в семье, образовательных учреждениях, политической системе, религиозных учреждениях, разрушение механизма социального контроля и т. Д., Бросает свою уродливую тень на организационный климат.

---

Дисциплина сотрудников – 2 Виды наказаний: мелкие и крупные наказания

И.Незначительное наказание :

1. Устный выговор – Когда начальник устно предупреждает сотрудника, совершившего преступление, он заявляет, что не одобряет его поведение. Например, сотрудник спит в рабочее время или обнаружил, что курит на рабочем месте.

2. Письменный выговор – Менеджер записывает предупреждения и отправляет их по почте соответствующему сотруднику. Сотрудника вызывают для объяснения. Копия его ответа отправляется в отдел кадров.

3.Карательное отстранение – назначается за мелкие правонарушения. Это может продлиться несколько дней. В период отстранения сотрудник получает суточные.

4. Утрата привилегий – Некоторые привилегии, такие как назначение интересной работы, предпочтение смены, отпуск, гибкий график, выбор машины и т. Д., Могут быть отозваны на определенный период.

5. Штраф – может быть произведен вычет из заработной платы за определенные правонарушения, такие как повреждение товаров, машин и имущества компании или потеря денег, которую он должен отчитаться.

6. Перевод – Сотрудник может быть переведен в отдаленное место или в другой отдел за совершенное правонарушение. Он обычно присуждается компаниями или учреждениями, имеющими сеть филиалов. Государственные учреждения применяют этот вид наказания.

II. Серьезное наказание :

1. Сокращение заработной платы – сокращение заработной платы работника за правонарушения, связанные с повреждением или потерей имущества. Убыток возмещается из заработной платы работника.

2. Понижение в должности – когда сотрудник оказывается непригодным для нынешней работы, которую он занимает, его переводят на более низкую должность с более низкой заработной платой и меньшими обязанностями. Это серьезно сказывается на моральном духе и мотивации сотрудников.

3. Отстранение до рассмотрения дела – назначается за серьезное нарушение. В течение этого периода ему удерживается обычная заработная плата. Карательное отстранение может продлиться на более длительный период, например, на несколько месяцев до завершения расследования. В период отстранения сотрудник получает суточные.

4. Увольнение – присуждается за тяжкое преступление, связанное с порядочностью, моральной низостью и т. Д. Увольнение имеет клеймо, и ему может быть трудно найти работу в другом месте.

---

Дисциплина сотрудников – 4 общих типа дисциплинарных мер, применяемых в случае невыполнения сотрудниками ожидаемого уровня производительности

Цель дисциплины – помочь сотрудникам изменить свою производительность, посещаемость или поведение.Для этого необходимо, чтобы сотрудники располагали адекватной информацией об их текущей работе, посещаемости или поведении по сравнению с желаемой производительностью, посещаемостью или поведением.

При наказании или увольнении сотрудника менеджер может уменьшить свой правовой риск, если он / она может показать, что ошибающийся сотрудник был ранее предупрежден и / или проконсультирован без каких-либо улучшений в поведении или производительности, давая понять сотруднику, что он / она поступала неправильно, и то, что требовалось сделать, чтобы оправдать ожидания компании, не было сделано.

Это хорошая практика приема на работу, и правовая система обычно придает большое значение таким доказательствам, когда сотрудник заявляет, что он / она был уволен ненадлежащим образом.

Существует четыре основных типа дисциплинарных мер, когда сотрудники не соблюдают ожидаемый уровень производительности или поведения:

1. Устное консультирование:

Как правило, это первый шаг дисциплинарных взысканий в отношении ошибающегося сотрудника.Сотрудник может получить несколько устных предупреждений перед переходом к следующему этапу дисциплинарной процедуры. Однако в случае серьезной проблемы менеджеры могут пропустить этот шаг. Устные предупреждения всегда следует делать спокойно, объективно и конфиденциально.

Желательно, чтобы во время устного консультирования в качестве свидетеля присутствовал второй менеджер или офицер. Устные консультации должны быть задокументированы официальной памяткой или неформальной записью в личном деле сотрудника.

2.Письменное предупреждение:

Этому шагу обычно предшествует устное предупреждение. Менеджер или руководитель должен встретиться с сотрудником и его представителем (если применимо), как в ходе устного консультирования, но сотруднику должно быть дано официальное письменное предупреждение и ему разрешено ознакомиться с ним. Как и в случае устного консультирования, второй менеджер может присутствовать в качестве свидетеля.

В письменном предупреждении должно быть место для подписи сотрудником, подтверждающего, что он или она получили предупреждение, независимо от того, согласен ли он или она с содержанием предупреждения. Если сотрудник отказывается подписывать, следует вызвать другого менеджера или начальника в качестве свидетеля, чтобы он увидел, что сотруднику было предъявлено предупреждение и он отказался его подписать, и этот свидетель должен подписать предупреждение.

Соответствующее письменное предупреждение должно включать, как минимум, следующие элементы:

1. Дата предупреждения

2. Имя сотрудника

3. Имя менеджера или супервизора, выполнившего предупреждение

4.Заявление с подробным описанием проступка или ненадлежащей работы сотрудника

5. Дата совершения проступка или ненадлежащего исполнения (при необходимости)

6. Линия подписи руководителя или руководителя

7. Строка для подписи сотрудника

8. Строка для подписи свидетеля, если сотрудник отказывается подписывать

9. Официальный «план действий» в зависимости от характера и тяжести правонарушения.

Официальный план дисциплинарных мер может включать следующие дополнительные элементы, а именно:

и.Изложение политики, правила или практики, которые были нарушены.

ii. Действия, которые сотрудник соглашается выполнить, чтобы исправить проблему или достичь желаемого уровня производительности, посещаемости или поведения.

iii. Любые обязательства по оказанию помощи или поддержки, взятые на себя менеджером или руководителем.

iv. Временные рамки, которые необходимо соблюдать для достижения цели повышения производительности, посещаемости или поведения.

v. Последствия, которые возникнут, если производительность, посещаемость или поведение не улучшатся в течение указанного периода времени.

3. Подвеска:

Это может варьироваться от одного дня до двух недель и более, в зависимости от обстоятельств, и почти всегда не оплачивается. В необычных обстоятельствах некоторые работодатели отправляют сотрудников в один день оплачиваемого отпуска для принятия решений, чтобы побудить сотрудника задуматься о будущем своей работы.

Однако платные отстранения могут быть восприняты как «награда» за плохое поведение и, следовательно, могут иметь отрицательные последствия. По этой причине большинство работодателей предпочитают отстранение от должности без оплаты.

Некоторые работодатели будут немедленно переходить от первого отстранения до увольнения за следующее нарушение, в то время как другие будут пытаться исправить работу или поведение сотрудника с помощью многократных отстранений увеличивающейся продолжительности (например, 1-дневная, 3-дневная, 5-дневная, 10-дневная). -день и т. д.). Как правило, каждая приостановка должна длиться дольше, чем предыдущая, с окончанием прекращения действия.

4. Прекращение:

Перед увольнением сотрудника менеджер должен просмотреть личное дело и все соответствующие документы, чтобы определить, является ли увольнение уместным и оправданным в последующем судебном процессе, учитывая факты и обстоятельства.Кроме того, он также должен обеспечить, чтобы с аналогичными сотрудниками обращались аналогичным образом в прошлом. Некоторое поведение требует автоматического увольнения.

К ним относятся:

и. Агрессивное поведение или угрозы насилием

ii. Дежурное употребление наркотиков и алкоголя

iii. Ношение оружия на территории предприятия

iv. Несоблюдение правил техники безопасности

v. Кража, уничтожение имущества компании или подделка документов

vi.Неповиновение

vii. Отказ от работы (без звонка, без явки в течение трех дней подряд).

Другие формы дисциплины:

В дополнение к шагам, описанным выше, стоит изучить другие формы дисциплины, такие как понижение в должности, перевод и уменьшение повышения или бонусов. Многие сотрудники могут удовлетворительно справляться с экономическими проблемами, такими как премии и надбавки.

---

Статьи по теме

Прогрессивная дисциплина

Техасский университет A&M поддерживает использование прогрессивной дисциплины, где это уместно, при управлении производительностью сотрудников. Прогрессивная дисциплина может применяться в соответствии с:

Эта процедура описывает использование прогрессивной дисциплины при решении проблем с помощью корректирующих действий . Университет также признает, что проступки, нарушения политик и процедур, а также продолжающаяся неспособность исправлять проблемы с производительностью могут потребовать дисциплинарных мер . Эта процедура определяет делегирование полномочий для утверждения исправительных и дисциплинарных мер и увольнений для сотрудников, не являющихся преподавателями, и описывает процедуры, уникальные для Техасского университета A&M в области администрирования дисциплинарных и дисциплинарных мер и правил.

Определения прогрессивных дисциплинарных действий

Персонал Меры по устранению

Действия по найму, не влияющие на заработную плату или статус; устранение ненадлежащего поведения или работы с сотрудником, связанного с работой, и предоставление рекомендаций по возвращению к приемлемым стандартам. Рекомендуется, чтобы отделы консультировались с отделом по связям с персоналом при рассмотрении корректирующих действий.

Дисциплинарные меры к персоналу

Действия по найму, влияющие на заработную плату или статус; устранение более серьезных инцидентов, связанных с ненадлежащим поведением или производительностью на рабочем месте, или если корректирующие действия не приводят к желаемым результатам.Отношения с сотрудниками должны проверить и проконсультироваться с Системным офисом главного юрисконсульта, прежде чем могут быть приняты дисциплинарные меры.

Процесс

Тренерская сессия

Это первый шаг в работе по устранению проблемы с производительностью (например, неприемлемой посещаемости, неудовлетворительной работы или ненадлежащего поведения), которая может привести к сеансу коучинга. Ваш коучинг – самый эффективный способ справиться с небольшой проблемой, прежде чем она выйдет из-под контроля и превратится в дисциплинарное взыскание. Цель этих коучинговых занятий – помочь сотруднику понять проблему и поработать над ее решением, чтобы повысить эффективность своей работы. Как руководитель, вы должны помочь решить конкретные области, в которых производительность и / или поведение сотрудника должны улучшиться. Это возможность для сотрудника:

1. Распознать проблему,
2. Понять природу проблемы,
3. Подтвердите, что им необходимо исправить проблему, и
4. Узнайте, каковы будут последствия, если проблема не исчезнет.

Супервайзер должен задокументировать свой разговор в Записках менеджеров.

Первое дисциплинарное взыскание

• Если производительность / поведение сотрудника не улучшается, супервизор должен вместе с сотрудником убедиться, что они понимают, какие изменения необходимы от них для исправления конкретных недостатков. Руководитель должен задокументировать взаимодействие и предпринять следующий соответствующий шаг в прогрессивном дисциплинарном процессе и предоставить сотруднику Меморандум об ожиданиях.
• Обратитесь к своему бизнес-партнеру по связям с сотрудниками, чтобы проработать проблемы производительности / поведения и решить, как лучше всего справиться / написать памятку об ожиданиях относительно посещаемости или памятку об ожиданиях по работе.

Второе дисциплинарное взыскание

(при необходимости)

• Если сотрудник продолжает выполнять работу ниже приемлемых стандартов производительности, изложенных в Меморандуме об ожиданиях, который был дан сотруднику, то руководитель должен приступить ко второму дисциплинарному взысканию в рамках Меры по исправлению положения персонала.
• Обратитесь к своему бизнес-партнеру по связям с сотрудниками, чтобы проработать проблемы производительности / поведения и узнать, как лучше всего справиться / написать PCA

Прекращение действия или альтернатива прекращению

• Системное положение 32. 02.02: Дисциплина и увольнение непрофессиональных сотрудников
• Прекращение действия должно быть последним средством, когда менее суровые формы позитивной системы дисциплины не исправляют проблемы с производительностью или поведением.
• Если прекращение действия – это действие, которое необходимо предпринять, обратитесь к своему бизнес-партнеру по связям с сотрудниками, чтобы получить соответствующий шаблон для определения уровня необходимых корректирующих действий (например,грамм. увольнение, понижение в должности, отстранение без выплаты вознаграждения).

Формы, шаблоны и инструменты

Свяжитесь с отделом по работе с сотрудниками по адресу [email protected] или (979) 862-4027, чтобы обсудить потенциальные проблемы с производительностью труда.

Управление человеческими ресурсами

На днях в аэропорту Далласа я увидел много высоких, хорошо одетых и впечатляющих мужчин в больших безупречных ковбойских шляпах Stetson. Проходя мимо одного из таких носителей шляп, я заметил двух обгоревших мужчин средних лет в выцветших синих джинсах, стоящих рядом.Они посмотрели на одного и того же человека, осмотрели его с головы до ног, а затем один тихо сказал другому: «Большая шляпа, без скота».

То же самое можно сказать и о масштабных усилиях по улучшению управления людьми в промышленности США. После Второй мировой войны, называя это «человеческими отношениями», «управлением персоналом», «трудовыми отношениями», а теперь «управлением человеческими ресурсами», бизнес потратил миллионы на то, чтобы сделать сотрудников продуктивными, лояльными и мотивированными.

Во-первых, ученые, чьи умы открылись экспериментами в Хоторне, возглавили движение по эффективному управлению людьми.Теперь его лелеют энергичные консультанты и ревностные штатные эксперты. Fortune называет директоров по персоналу «новыми корпоративными героями». Полки библиотек переполнены книгами по управлению персоналом, и каждый год появляется сотня новых. Двести задокументированных попыток улучшить качество трудовой жизни (QWL) предпринимаются, а три известных на национальном уровне института имеют уставы по повышению производительности и QWL.

Начиная с Хоторна, последовательные волны решений и программ для решения проблем людей смывали и разрушали промышленность.В некотором отчаянии менеджеры неуклонно вкладывали средства в обучение руководителей, организационное поведение, межличностное поведение, Т-группы, обучение чувствительности, опросы сотрудников, повышение квалификации, гибкие льготы и расширенные дополнительные льготы – большие пенсии, субсидированное страхование, больше отпусков, короче рабочие дни, четырехдневные недели и стандартные пакеты коммуникаций – и теперь компании пытаются возродить «рабочую этику» в отделах кадров. Большие программы, но где же выгода?

Не в производительности.Последние данные показывают снижение производительности труда в США.

Не при отсутствии забастовок.

Не в широко распространенных дружеских трудовых отношениях.

Не занимает стратегическое положение многих отраслей промышленности США в условиях международной конкуренции.

Нет, при отсутствии государственного вмешательства, такого как правила OSHA и EEO.

Не вызывает общественного доверия, поддержки и доверия со стороны нашей бизнес-системы или крупных корпораций.

Не в представлении менеджеров как доброжелательной, пользующейся доверием группы в нашем обществе.

Не в отсутствие враждебности или классовой борьбы.

Не в том, чтобы с энтузиазмом воспринимать сотрудниками новые технологии, машины или оборудование на фабриках, урезанных офисах или повышение эффективности в постоянно расширяющейся сфере услуг.

Большая шляпа, без скота!

Управление человеческими ресурсами, по-видимому, в основном состоит из благих намерений и скрытого свистка или предотвращения объединения в профсоюзы. А результаты 1970-х годов показывают, что мы, возможно, даже не выдержим.Плохое управление рабочей силой в этой стране наносит ущерб нации и нашему уровню жизни. Это делает нас неконкурентоспособными с японцами и некоторыми другими азиатами, западными немцами, швейцарцами и многими другими.

Я не хочу преувеличивать мрачные аспекты этой картины. Горстка крупных (и, конечно же, многих средних и мелких) компаний, похоже, превратила свою рабочую силу в конкурентные активы. И, конечно же, почти повсюду был достигнут скромный прогресс. По большей части потогонные мастерские остались в прошлом.Рабочие места лучше освещены и вентилируются и в целом безопаснее, чем раньше. Атмосфера на работе менее холодно-формальная, а процесс принятия решений более активен. Руководители лучше осведомлены о чувствах и отношениях и реже предъявляют к сотрудникам явных требований. Все меньше «лесных быков» обвиняют офисы и фабрики. Персонал более профессионален, все больше компаний имеют четко сформулированные процедуры рассмотрения жалоб, а домашние публикации регулярно объясняют, как и почему компании управляют собой в интересах своих сотрудников.

Некоторые будут утверждать, что мы делаем много правильных вещей и что усилия менеджмента подрывают такие социальные факторы, как «снижение трудовой этики», «новое поколение» и «новая социология». Тем не менее, в большинстве компаний результатом просвещенного управления людьми является просто больше комфорта, больше расслабления, больше свободы от давления, больше безопасности, больше преимуществ и более высокая оплата, а не больше продуктивности и лояльности.

Что пошло не так? Почему так мало компаний на самом деле используют самое сильное оружие конкуренции – мощные ресурсы мотивированных, энергичных, готовых к сотрудничеству и доверчивых людей?

Немногим менеджерам нужно много убеждать в важности людей.Все менеджеры, с которыми я разговаривал, говорили: «Люди – наша главная ценность». Но они также сообщают: «Мы не знаем, как их мотивировать». «Людьми становится все труднее управлять». «Отделы персонала не дают нам необходимого руководства». «Мы просто держимся там, пытаясь справиться».

Что случилось?

Менеджеры столкнулись с трудностями в управлении человеческими ресурсами по четырем причинам:

1. Трудно добиться от большого числа сотрудников искреннего сотрудничества, энергии и приверженности, поэтому менеджеры часто нереалистичны в своих надеждах. ¹

2. Концепции, касающиеся управления большим количеством людей, часто передают менеджерам противоречивые сообщения.

3. Критические проблемы в корпоративном управлении персоналом, такие как место управления человеческими ресурсами (HRM) в принятии корпоративных решений, роль персонала персонала и отсутствие достаточных ноу-хау в области управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления. остаются в основном нерешенными.

4. Некоторые предположения руководства относительно HRM подрывают усилия многих менеджеров, какими бы благими они ни были.

Достижение приверженности сотрудников

Чрезвычайно сложно добиться лояльности сотен или тысяч людей в одном бизнес-предприятии, чтобы они направили свою энергию на достижение целей компании. Цели корпорации долгосрочные и общие по своему характеру – прибыль и рост. Но сотрудники обычно сосредотачиваются на краткосрочных горизонтах, чтобы удовлетворить свои потребности в заработной плате, окладах, условиях труда, справедливом обращении и продвижении по службе. Установить связь между этими наборами целей непросто.

Эффективные отношения между людьми и компаниями основываются на уверенности сотрудников в том, что цели связаны между собой. Но развитие доверия часто требует преодоления многолетнего плохого опыта и веры многих сотрудников в то, что компании эксплуатируют людей. Из каждых 100 сотрудников 5 или 10 будут разочарованы или огорчены каким-либо опытом работы, который, возможно, был вне контроля компании. Их последующее отчуждение может подорвать усилия менеджеров и кадровиков по укреплению морального духа.

Учитывая, что работа в социальной, промышленной сфере требует, чтобы люди отказались от многих свобод и что группы, действующие коллективно, играют на этой потере свободы для улучшения своих краткосрочных интересов, то отсутствие рабочей силы не должно вызывать удивления.

С этой точки зрения борьба за мотивированную рабочую силу – это тяжелая битва. Это розовый идеализм – думать, что каждый сотрудник будет работать со стопроцентной преданностью компании и ее целям. Краткосрочные экономические интересы явно противоречат друг другу.Сотрудники считают, что их долю в пироге сокращают, чтобы приносить владельцам большую прибыль. Кроме того, политические факторы, такие как рейдеры Надера и антибольшой бизнес крыло Демократической партии, эксплуатируют недоверие сотрудников к бизнесу, корпорации и менеджерам, в которых сотрудники часто видят, что они выступают за себя и встают на сторону своих корпоративных боссов против работник.

Люди инстинктивно возмущаются силами, которые управляют ими и контролируют их – крупным бизнесом, директорами, промышленным истеблишментом, боссом, боссом босса.Посеянные в конце 1960-х – начале 1970-х семена противодействия истеблишменту приносят плоды, и все больше сотрудников, чем когда-либо, не желают полностью подчиняться организации или дисциплине профессии, профессии или коллектива.

Учитывая эти препятствия на пути сотрудничества, такое сотрудничество вообще происходит в корпоративном мире – это просто чудо.

Теоретические конфликты

Менеджеры используют множество различных организационных методов для достижения сотрудничества и производительности.Исследователи могут получить большую заслугу за наличие множества концепций и инструментов. Однако они также должны принять на себя ответственность за то, что их различные дисциплины часто противоречат друг другу и работают с противоположными целями.

Например, в большинстве компаний менеджеры используют четыре различных дисциплины для улучшения производительности и взаимоотношений сотрудников: человеческие отношения, трудовые отношения, управление персоналом и промышленное проектирование. Поскольку сами человеческие отношения включают по крайней мере три основные школы, шесть довольно разных наборов идей и концепций могут работать в одной и той же организации одновременно.

1. Человеческие отношения.

Теории группового поведения имеют дело с социальным взаимодействием и межличностными отношениями с помощью таких инструментов, как теории X и Y и тренировка чувствительности. Положение школы состоит в том, что, поскольку групповое поведение имеет решающее значение для сотрудничества и успеха, группы должны передавать власть и контроль снизу вверх.

Школа человеческого поведения Школа человеческих отношений фокусируется на индивидуальной психологии, лидерстве, власти, авторитете, ответственности и подсознании.Его главная забота – это чувства и побуждения человека, а также то, как они влияют на рабочее место.

Организационное развитие идет дальше и фокусируется на необходимости для людей вместе рассуждать о своих общих трудностях. Его центральное убеждение состоит в том, что сотрудники часто могут управлять собой лучше, чем менеджеры.

2. Трудовые отношения.

Трудовое законодательство, государственная политика, экономика заработной платы и затрат, демография и управление персоналом, коллективные переговоры, администрирование контрактов и рассмотрение жалоб находятся в сфере трудовых отношений.Он рассматривает политику на уровне завода, корпорации, союза, штата и страны вместе с трудовым законодательством как ключ к любой ситуации. Его позиция обычно агрессивная и жесткая – соблюдение условий контрактов, отказ от исключений, избежание прецедентов и создание сильной позиции для переговоров.

3. Управление персоналом.

Деятельность, связанная с управлением большим количеством людей в совокупности, а именно набор, отбор, обучение, компенсация и развитие их, является прерогативой персонала.Согласно этой дисциплине, если компании хорошо выполняют эти задачи, они приобретут набор сотрудников с соответствующими мотивами, привычками и поведением. Персонал считает, что, если менеджеры последовательны и применяют политику, побуждающую к желаемому поведению, в результате будет хороший климат.

4. Промышленное строительство.

Эта школа концентрируется на проектировании рабочих мест, соответствующих технологиям и человеческим возможностям, и контролю производительности в соответствии со стандартами, основанными на исследованиях в области промышленной инженерии.Он считает, что эффективность и продуктивность являются продуктом экономического вознаграждения и твердого, дисциплинированного контроля.

Каждая из этих четырех школ нацелена на привлечение эффективных, лояльных и преданных делу сотрудников, но разными способами. Меня беспокоит не то, что между этими экспертами возникают разногласия или что у них разные подходы к одной и той же проблеме. Я не думаю, что одна школа правильная, а другая – нет, что одна лучше другой или что любую следует игнорировать.Напротив, все они предлагают идеи и инструменты, которые часто бывают очень эффективными, хотя, возможно, и не при одновременном использовании.

Проблема немного похожа на машину с хорошими колесами, блестящим кузовом, эффективным двигателем, отличными тормозами и потрясающей гидравлической системой, но которая не пойдет или которую никто в семье не хочет водить. Большая шляпа, без крупного рогатого скота.

Каждая школа мысли вносит свой вклад, жизненно важный вклад, как колеса и двигатель, но вся система дает трещину и основание и не производит достаточно вовлеченных, энергичных и преданных сотрудников.Обычно компании не знают, как объединить эти составляющие в одну эффективную корпоративную систему, поскольку каждая из четырех школ предлагает менеджерам противоречивые советы.

Две вещи, по-видимому, отсутствуют в системах. Один – это всеобъемлющая объединяющая концепция. Другой – генеральный менеджер, который может эффективно смешивать и сочетать эти необходимые ингредиенты. К сожалению, такой человек – редкая порода.

Корпоративное управление персоналом

Третий набор проблем, сдерживающих продвижение к лучшему управлению людьми, связан со структурой корпораций, их размером, разнообразием и распределением полномочий.

По мере роста размеров и разнообразия корпораций возрастает сложность управления взаимоотношениями с сотрудниками. Вместе с размером приходят организационные уровни, которые эффективно удаляют топ-менеджеров из большого числа сотрудников, находящихся у основания пирамиды. По необходимости коммуникативные процессы, которые осуществляются с помощью трансляций средств массовой информации, внутренних органов, выступлений и писем сотрудников, становятся более политическими и менее личными.

Когда компания растет, связь между корпоративным благополучием и потребностями отдельных подразделений и местоположений может нарушиться.В принципе, штаб-квартира может позволить подразделениям самостоятельно решать проблемы с местными рабочими, но, позволяя подразделениям идти другим курсом, корпорация может поставить под угрозу свою позицию на переговорах с профсоюзом. И даже если компания не объединена в профсоюзы, отдел кадров может опасаться, что низкозатратные требования одного подразделения могут привести к созданию профсоюзов, быть недальновидными или подорвать репутацию компании как места работы.

Кроме того, Закон о равных возможностях трудоустройства значительно повысил потребность в контроле за штаб-квартирой, будь то профсоюз или нет.Тем не менее, у каждого подразделения разные задачи и потребности, разные навыки и отношение сотрудников. Подразделению А может потребоваться рабочая сила, которая особенно рентабельна, тогда как Подразделение B, где стратегия может требовать быстрой оборачиваемости продукта, требует от сотрудников способности адаптироваться.

Учитывая эти потенциальные конфликты, экспериментировать с новыми подходами в больших организациях становится более рискованно, чем в маленьких. Решения становятся более чувствительными, имеют более длинные тени, и, понятно, руководители могут стать более осторожными и откладывать или перекладывать ответственность на себя, когда это возможно.

Эти проблемы размера и разнообразия в наши дни преследуют многие крупные корпорации. Их последствиями являются недоумение и конфликт в штаб-квартире, разочарование и раздражение в подразделениях и заводах, а также мешанина кадровой политики и практики, на которые нет четкой цели. Политика, которая меняется с корпоративной точки зрения на подразделение, при этом ответственность не лежит ни в одном месте, часто оказывается неэффективной.

Время – враг

Управление человеческими ресурсами сталкивается с еще одной фундаментальной проблемой, которую решили немногие компании.Приобретение и развитие подходящих талантов для бизнеса по мере изменения стратегии, технологий и продуктов требует более проницательного, мудрого и долгосрочного планирования, чем любые другие корпоративные усилия. Компании обычно могут заменить или перестроить технологии, физические объекты, продукты, рынки или бизнес-системы в течение 3-5 лет. Но сколько времени нужно, чтобы изменить отношение 1000 сотрудников со средним возрастом, допустим, 40 и со стажем работы 10 лет?

Очевидно, что руководство не может уволить рабочую силу и начать все сначала.Но часто требуются годы, чтобы добиться серьезных изменений, и одно неверное решение или неудачная последовательность событий могут свести на нет годы медленного прогресса.

В отличие от природы задачи управления человеческими ресурсами, которая представляет собой функцию, требующую долгосрочного мышления, последовательности и стойкости, краткосрочные факторы давления, такие как бюджеты и годовые планы, вызывают краткосрочные реакции. Успешные менеджеры редко остаются на работе достаточно долго, чтобы убедиться, что их вложения в HRM окупятся. Кроме того, системы вознаграждения руководителей редко вознаграждают менеджера за пятилетний вклад в политику и деятельность в области управления человеческими ресурсами.

Нехватка генеральных менеджеров, способных, уверенных и имеющих такой же опыт управления большим количеством людей, как и в производстве, маркетинге, финансах и контроле, является еще одной проблемой для многих компаний. Тем не менее, несмотря на свою неопытность, руководители, которые достигают вершины, должны выбрать и интегрировать шесть различных концепций и дисциплин человеческих отношений, управления персоналом и промышленной инженерии. Они также должны управлять конфликтами между интересами корпорации в целом, различных подразделений, а также отдельных заводов и предприятий.

Почему такому количеству генеральных менеджеров обычно не хватает этих навыков? Сложности усложняют несколько факторов.

Во-первых, работа с персоналом редко была привлекательной для быстрых молодых генеральных менеджеров, которые считают эту сферу вне основного направления бизнеса. Кроме того, они рассматривают персонал как штатную функцию, которая носит строго рекомендательный характер, не имеет полномочий и власти и которая занимается мелкомасштабными неприятными проблемами. Кадровая работа редко бывает привлекательной для менеджера, который хочет управлять чем-то самостоятельно.Из-за конфликтности, давления и противоречивости персонала решения, принимаемые менеджерами по персоналу, носят обидчивый и обременительный характер. Поскольку в них участвует много других менеджеров, они не только отнимают много времени, но и часто разочаровывают.

По этим причинам немногие выдающиеся менеджеры переходят в персонал, и тем, кто из них, часто бывает трудно уволиться. Детали, время, необходимое для получения опыта, низкий статус в организации и отсутствие четких полномочий могут поглотить и подавить всех, кроме самых лучших в этой области.

Помещение под сомнение

Наконец, в основе проблемы управления человеческими ресурсами лежат несколько общепринятых предположений, достоверность которых становится все более сомнительной.

С хорошими менеджерами HRM позаботится о себе

Если кто-то считает, что менеджеры с благими намерениями, естественно, преуспевают в HRM, следующее также будет казаться верным:

Ответственное, щедрое, просвещенное высшее руководство создаст эффективную группу сотрудников, потому что его внимательные и гуманные методы неизбежно просочатся вниз и пронизывают всю организацию.

Руководство может разделить свою прерогативу управлять, если пожелает, но с философской точки зрения сотрудники не имеют права управлять.

Людям повезло иметь работу, в которую кто-то вложил капитал.

Люди легко адаптируются к широкому спектру задач и условий.

Кто-нибудь найдется способным и желающим выполнять любую работу, если будет соответствующая оплата.

Эти помещения больше не действительны. Документально подтверждено повсеместное недовольство работой, несмотря на адекватную оплату труда.Все больше работников теперь рассматривают хорошую работу как право. Сотрудники требуют большей автономии в работе и ставят под сомнение право руководства на администрирование, а также его компетентность и мудрость управлять без участия.

Персонал не очень важен

Если отдел кадров является хозяйственной функцией, то из этого следует, что:

Он предоставляет услуги и советы, которые линейные руководители могут принять или отклонить, поскольку они несут ответственность за линейные операции.

Работа

персонала – находить хороших людей и делать всех достаточно счастливыми.

Руководители, ответственные за линейные операции, могут принять или отклонить рекомендации персонала как «отдел персонала». Отводить ведение домашнего хозяйства или консультирование персонала, которое напрямую затрагивает наиболее жизненно важный конкурентный ресурс корпорации, больше не имеет смысла.

Решения, влияющие на качество человеческих ресурсов, не должны рассматриваться вторично, догоняя, приводя в порядок или реагируя. Это дает меньший приоритет деятельности персонала, чем производству, продажам или финансам; приводит к тому, что кадровые задания становятся приговором к забвению; способствует второсортной, небрежной работе персонала; и снимает с кадровых сотрудников ответственность за разработку ответных краткосрочных политик управления человеческими ресурсами.

Контроль все

Если системы контроля – это действительно то, что обеспечивает хорошую работу организации, из этого следует, что:

Создавая тщательные и подробные годовые прогнозы и бюджеты и отслеживая результаты по месяцам, кварталам и годам для выполнения принятых планов, менеджеры могут эффективно контролировать и управлять компаниями.

Эта предпосылка заставляет задуматься о дальних планах, а также о длительных сроках, необходимых для создания эффективных человеческих ресурсов. Поддающиеся количественной оценке параметры остаются, но элементы «мягкого качества», такие как обучение и развитие, соответствующие структуры компенсации и коммуникационная деятельность, являются расходуемыми.

У каждой проблемы есть решение

Вечный оптимистичный мачо-вера состоит в том, что если применить разум:

Когда менеджеры стараются работать над проблемой, она быстро решается.

Когда хорошие менеджеры, которые будут нести ответственность, будут вооружены хорошими решениями, это приведет к существенным улучшениям.

Эта предпосылка объясняет многие «большие шляпы»; менеджеры приняли программы «исправления» плохого морального духа или низкой производительности вместо того, чтобы искать основные причины.Краткосрочные исправления или «программы» работают не лучше для развития человеческих ресурсов, чем для правительства. Менеджеры, желающие иметь превосходные человеческие ресурсы, должны улавливать фундаментальные, а не поверхностные симптомы; они должны признать, разочарования и неожиданные результаты решения сложных проблем, и они нуждаются выносливость к работе постоянно на повышение качества человеческих ресурсов. Эти проблемы огромны и сложны. Когда приходит разочарование и разочарование, многие менеджеры реагируют осуждающе, обвиняя профсоюз или правительство, «исчезающую трудовую этику» или «новое поколение», а не свой разрозненный реактивный подход к управлению людьми.

Поскольку на изменение привычек, навыков, ценностей, убеждений и отношений в рабочей силе требуются годы, отсутствие долгосрочного планирования человеческих ресурсов часто приводит к катастрофическим последствиям. Таким образом, высшая ирония состоит в том, что кадровая функция – которая имеет дело с наиболее фундаментальным и центральным корпоративным конкурентным ресурсом и имеет самый длительный временной горизонт из всех функций – остается без долгосрочной стратегии и позволяет реагировать только на временные нагрузки и события. .

На пути к повышению эффективности человеческих ресурсов

Для развития человеческих ресурсов корпоративному менеджменту придется внести фундаментальные изменения в свои общепринятые представления.

Позвольте предложить пять процессов для включения в новый подход:

1. Менеджерам необходимо взяться за ошибочные предпосылки и отбросить их в пользу нового набора, например следующего: если менеджеры постоянно не умеют слушать, общаться, объяснять, предвидеть и всячески поощрять приверженность и взаимопонимание, сотрудники неизбежно станет отчужденным. В природе людей и организаций существует неумолимое стремление к отчуждению.

• Менеджеры могут развивать и адаптировать рабочую силу в соответствии с конкретными производственными потребностями организации.

• Поскольку превосходные человеческие ресурсы создают самое центральное, основное и мощное стратегическое конкурентное преимущество, управление человеческими ресурсами должно быть наивысшим приоритетом.

• Сотрудники являются заинтересованными сторонами на предприятии. Их интерес к условиям найма и работы так же реален, как и у акционеров и менеджеров. Проблема не в том, удержать ли их участие в управлении предприятием, а в том, как это сделать.

• Как функция, персонал имеет такое же право и обязанность контролировать качество и предписывать процессы деятельности персонала (отбор, компенсация, развитие коммуникации и т. Д.), Как и бухгалтеры, предписывающие и контролирующие политику и процедуры бухгалтерского учета.Высший эшелон ведущих компаний в этом отношении, таких как Hewlett-Packard и Dana Corporation, предоставляет широкую лицензию на кадровые функции во всех без исключения видах деятельности по управлению персоналом.

2. Любая компания может начать улучшать управление человеческими ресурсами, просто улучшив основы. Самый практичный способ начать – с особой осторожностью выполнять все рутинные текущие действия с персоналом. Исследования показывают, что по многим причинам, указанным ранее, процедуры набора, отбора, компенсации, планирования работы, обучения и коммуникации во многих компаниях выполняются поспешно и неадекватно.

Хуже всего – это супервизия – старейшее и наиболее известное из управленческих навыков. Бизнес-школы пренебрегают этим, а экономика, графики, затраты и нехватка времени позволяют характеризовать его неосторожными и бесчеловечными методами.

В плохом контроле нет необходимости, но миллионы рабочих вынуждены с этим мириться. Это невероятно вредит американской промышленности и сфере услуг. Важность хорошего наблюдения настолько очевидна, что его редкость поражает.

Огромные улучшения в HRM в General Motors начались, когда менеджеры вернулись к основам хорошего надзора и коммуникации. Например, хотя программы QWL стояли за реорганизацией в Тэрритауне, фундаментальные изменения были достигнуты благодаря тому, что руководители просто относились к людям с заботой и уважением.

3. Менеджеры должны установить семилетний временной горизонт для планирования и работы своих человеческих ресурсов. Я выбираю семь лет, просто чтобы подчеркнуть, что это не один, два, три или даже пять.Планирование персонала требует как минимум такого количества времени, чтобы пережить смену стратегии нескольких поколений руководителей высшего звена, экономические спады, кризисы подразделений и компаний, изменения государственной политики, законодательные революции и технический прогресс. Менеджерам требуется не менее семи лет на то, чтобы внедрить, приспособиться, улучшить и воспользоваться преимуществами серьезных изменений в деятельности персонала; отсеять непродуктивные навыки или отношения; и нанять новое поколение. И сотрудникам требуется столько времени, чтобы пережить период истории в компании, который формирует новую основу доверия.

Задача управления человеческими ресурсами, рассматриваемая как проблема, продолжающаяся семь лет, приобретает совершенно новый вид, требуя стойкости, а также четкой философии и стратегии. Например, философия IBM, согласно которой люди ценны для компании, пронизывала всю организацию с самого начала. Точно так же в Hewlett-Packard основатели провозгласили набор стандартов, которые ставили людей на первое место. По сей день эти ценности сохраняются с большой пользой для этих компаний.

4. Семилетний горизонт требует, чтобы менеджеры разработали философию, некоторые цели и стратегию.Поскольку стратегическое планирование человеческих ресурсов – пока еще малоизвестное искусство, и поскольку исследователям могут потребоваться годы для развития компетентности, менеджерам лучше начать самостоятельно, чем ждать идеального подхода.

Но с чего начать? Совокупный опыт четырех крупных корпораций США, которые долгое время работали в HRM (Honeywell, American Hospital Supply, Dana Corporation и Westinghouse), дает несколько уроков –

• Первый шаг – выявить скрытые тенденции нынешней кадровой политики и практики с точки зрения навыков, отношения и поведения, которые они развивают.Каждое корпоративное подразделение и подразделение преследуют неявные цели в своей кадровой деятельности – например, развитие рабочей силы с низкими затратами, гибкость или приобретение навыков для специальных проектов. В большинстве компаний такой анализ покажет, что неявные цели различных кадровых политик и мероприятий противоречат друг другу. Кроме того, единообразие политики и практики подразделений, отделов и функций также часто не позволяет удовлетворить стратегические потребности этих отдельных групп.

• Вторым полезным шагом в планировании стратегии управления персоналом является определение желаемых поведенческих характеристик каждой группы сотрудников по функциям, отделам и подразделениям. Это будет зависеть от целей и планов компании или подразделения по получению конкурентного преимущества. Этот план требует определенных продуктовых, маркетинговых, производственных и финансовых стратегий. Каждый из них, в свою очередь, будет иметь определенные последствия для человеческих ресурсов. Менеджеры должны раскрыть эти последствия и четко их обозначить.

• Когда менеджеры сопоставят последствия своих планов для человеческих ресурсов с теми, которые подразумеваются в их кадровой политике и деятельности, возникнет потребность в изменениях. На основе этого процесса они могут разработать стратегию управления человеческими ресурсами, в которой подробно описываются человеческие ресурсы по подразделениям, департаментам или функциям, а также конкретные политики и практики, необходимые в основных областях управления человеческими ресурсами. Тогда они смогут строить долгосрочные планы.

• Новички в стратегии управления персоналом делают такое планирование центральной частью своих годовых планов, бюджетов и долгосрочной стратегии.В других компаниях, однако, менеджеры обычно позволяют HRM стать остатком или результатом планов, а не ключевым вкладом. В лучшем случае большинство руководителей подразделений или компаний просто прогнозируют на основе экстраполяций количество различных категорий персонала, которые им понадобятся в будущем.

Опыт стратегического планирования HRM показывает, что этот процесс почти всегда вызывает фундаментальную проблему: подразделения или отделы компании имеют разные конкурентные стратегии и часто нуждаются в разной производительности своих сотрудников.Точно так же внутри подразделения или места группам могут потребоваться разные кадровые политики и виды деятельности. Но может ли компания, например, платить людям в инженерии иначе, чем в закупках или бухгалтерском учете? Ответ – да, но только тогда, когда руководство отказывается от старых правил единообразия и разрабатывает кадровую политику для достижения стратегически важных целей.

5. Компаниям, желающим улучшить свои HRM, необходимо разработать долгосрочную программу развития генеральных менеджеров, обладающих навыками и опытом управления человеческими ресурсами.Рассмотрение отдела кадров как функционального подразделения с сильными полномочиями и ответственностью за эффективные методы управления человеческими ресурсами помогло нескольким компаниям привлечь и удержать хороших менеджеров по персоналу.

Рассматривая развитие превосходных человеческих ресурсов как важное конкурентное требование, которое требует долгосрочных функциональных стратегических планов, топ-менеджеры могут привлечь многих лучших менеджеров компании к функции HRM. Некоторые компании, которые перевели выдающихся менеджеров в отдел кадров на период от двух до четырех лет, через пять-семь лет создали группу высшего руководства, значительная часть которой имела обширный опыт в формулировании и внедрении человеческих ресурсов. стратегия ресурсов.

Группа преданных, продуктивных сотрудников – самое эффективное конкурентное оружие организации. Но за последнее десятилетие различия среди лиц, доступных для работы, по-видимому, значительно увеличились. Незначительные различия в работе и личных навыках, а также в отношении к работе и работодателям еще больше затруднили выбор выдающихся сотрудников. Массовое образование, которое делает уровень школьного образования менее значимым критерием отбора, усугубляет проблему. Ведущие компании в области управления человеческими ресурсами осознали, что старая пословица о том, что «люди есть люди», неверна: есть огромные различия между хорошим сотрудником и превосходным.Небольшая часть компаний научились настаивать упорно на наем только самое лучшее.

Эти возросшие проблемы в достижении «качественного уровня» группы сотрудников сделали эту стратегию управления персоналом, если она успешно реализована, уникальным динамичным оружием конкуренции. Но как никогда важно нанять и развить группу высококвалифицированных сотрудников, ведь компании, у которых есть преимущество, трудно поймать. Их хорошие люди привлекают таких же, как они, в то время как обычные организации должны принимать то, что осталось.

Планирование человеческих ресурсов может действовать как катализатор и рабочий механизм для ускорения создания эффективных кадров. Там, где это достигается, люди получают энергию и приверженность и становятся самым мощным и фундаментальным корпоративным конкурентным ресурсом из всех.

1. Термин , большие числа используется в этой статье для различения вопросов управления, касающихся межличностных отношений и взаимоотношений в малых группах, и тех, которые относятся к большим группам, отделам, подразделениям или целым компаниям и учреждениям.Я сосредоточен на последнем, а не на первом.

Версия этой статьи появилась в сентябрьском выпуске журнала Harvard Business Review за 1981 год.

7 Основы управления человеческими ресурсами, которые должен знать каждый специалист по персоналу

Хорошее управление человеческими ресурсами (HRM) необходимо для предприятий любого размера. Если вы ищете основную информацию об управлении человеческими ресурсами, вы обратились по адресу. В этой статье мы рассмотрим основы управления человеческими ресурсами.

Мы начнем с краткого описания HRM и HR, прежде чем углубимся в пять основ HR, которые вы должны знать, чтобы хорошо понимать, что делает HR, прежде чем закончить еще несколькими техническими терминами, такими как HRIS и…

Что такое управление человеческими ресурсами
Что такое человеческие ресурсы?
Основы 7 HR

1. Набор и отбор
2. Управление эффективностью
3. Обучение и развитие
4. Планирование преемственности
5. Компенсации и льготы
6. HR Информационные системы
7. Кадровые данные и аналитика

Заключение
FAQ

Что такое управление человеческими ресурсами?

Начнем с краткого определения.Управление человеческими ресурсами или HRM – это практика управления людьми для достижения лучшей производительности.

Например, если вы нанимаете людей в бизнес, вы ищете людей, которые соответствуют корпоративной культуре, поскольку они будут счастливее, дольше оставаться и быть более продуктивными, чем люди, которые не вписываются в корпоративную культуру.

51 HR Metrics

Шпаргалка

Управление персоналом, управляемым данными, начинается с создания и внедрения набора соответствующих показателей HR, которые помогут вам определить эффективность и влияние персонала и отдела кадров.

Загрузите БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку с 51 метрикой HR

Скачать бесплатно pdf

Другой пример – вовлеченность. Вовлеченные сотрудники работают более продуктивно, выполняют более качественную работу и делают клиентов более счастливыми. Это означает, что если мы сможем найти способы повысить заинтересованность сотрудников, мы поможем компании.

Это то, к чему сводится управление человеческими ресурсами: оптимизация работы компании за счет лучшего управления человеческими ресурсами. Следующий вопрос: кто эти человеческие ресурсы?

Что такое человеческий ресурс?

Может показаться немного странным называть людей «человеческими ресурсами».Человеческие ресурсы – это все люди, которые в той или иной мере работают в организации или вносят в нее свой вклад.

Эти люди составляют рабочую силу компании. Это могут быть, например, обычные сотрудники, а также подрядчики. Особенно с ростом экономики свободного заработка, все больше и больше людей начинают работать в организации на контрактной основе, не имея традиционного трудового контракта.

К этим людям относятся независимые подрядчики, работники, предоставленные подрядными фирмами, работники по вызову и работники агентств временной помощи.

Независимый подрядчик может работать по контракту в течение многих лет в одной и той же организации, в то время как агентский работник может работать в 20 разных компаниях в течение одного года. Поскольку все эти люди в разной степени вовлечены в работу компании, способы управления ими и их участие в организации также должны быть разными.

Кроме того, в компании все чаще работают не люди.

В данном случае речь идет об усилении роботизации.Роботы все чаще вовлекаются в повседневную работу, и взаимодействие между человеком и машиной становится все более важным для успеха организации. Хотя эти машины не считаются «человеческими ресурсами», есть основания полагать, что они должны быть каким-то образом включены, поскольку они являются частью рабочей силы.

Семь основ HR

Когда мы говорим об управлении человеческими ресурсами, есть ряд элементов, которые считаются краеугольными камнями эффективной политики управления человеческими ресурсами.Эти краеугольные камни:

1. Набор и отбор
2. Управление эффективностью
3. Обучение и развитие
4. Планирование преемственности
5. Компенсации и льготы
6. Информационные системы управления персоналом
7. Кадровые данные и аналитика

В следующем разделе мы последовательно рассмотрим эти основы управления персоналом.

№1. Набор и отбор

Набор и отбор, возможно, наиболее заметные элементы HR.Все мы помним наше первое интервью, правда?

Подбор кандидатов и отбор лучших из тех, кто будет работать в компании, является ключевой обязанностью отдела кадров. Люди являются источником жизненной силы организации, и поиск наиболее подходящих сотрудников – ключевая задача.

Запрос на прием на работу обычно начинается, когда создается новая работа или открывается существующая. Затем непосредственный руководитель отправляет описание должности в отдел кадров, и отдел кадров начинает набор кандидатов. В этом процессе HR может использовать различные инструменты отбора, чтобы найти лучшего человека для работы.Сюда входят собеседования, различные оценки, проверки рекомендаций и другие методы найма.

Иногда, когда кандидатов много, HR может использовать инструменты предварительного отбора. Эти инструменты помогают отделить пшеницу от плевел, когда дело доходит до подходящих кандидатов. Успешные кандидаты переходят в следующий раунд, где они проходят собеседование и получают более глубокую оценку.

№2. Управление эффективностью

Когда сотрудники приходят в команду, управление производительностью становится важным.Управление производительностью – вторая основа управления персоналом. Это включает в себя помощь людям в улучшении их работы.

Обычно у сотрудников есть определенный набор обязанностей, о которых они должны позаботиться. Управление эффективностью – это структура, которая позволяет сотрудникам получать обратную связь о своей работе с целью повышения производительности.

Примерами являются формальные индивидуальные обзоры эффективности, инструменты 360-градусной обратной связи, которые также учитывают оценку коллег, клиентов и других отношений, а также более неформальные отзывы.

Обычно компании работают с годовым циклом управления эффективностью, который включает в себя планирование, мониторинг, анализ и вознаграждение сотрудников. Результат этого процесса позволяет разделить сотрудников на категории с высокими и низкими показателями и с высоким и низким потенциалом.

Успешное управление производительностью – это во многом совместная обязанность между HR и менеджментом, где обычно непосредственный руководитель играет ведущую роль, а HR поддерживает. Хорошее управление производительностью имеет решающее значение, поскольку сотрудники, которые постоянно работают хуже, могут не подходить для компании и / или культуры, и, возможно, их придется уволить.

Это также одна из основных обязанностей HR.

№ 3. Обучение и развитие

Если сотрудникам сложно добиться хороших результатов в определенных областях, обучение и развитие могут помочь улучшить их работу. Обучение и развитие (L&D) возглавляет HR, и хорошая политика может быть очень полезной в продвижении организации к ее долгосрочным целям.

Многие организации имеют заранее определенные бюджеты на обучение и развитие. Затем этот бюджет распределяется между сотрудниками, при этом стажеры, будущие лидеры и другие высокопотенциальные люди часто получают больше возможностей для обучения, чем другие.

ТЕПЕРЬ ОТКРОЙТЕ

ПОПУЛЯРНЫЙ

Программа сертификации цифрового персонала

Регистрация заканчивается:

Займите свое место за столом, обладая современными и соответствующими навыками управления персоналом.

Хорошо известной структурой, которая связывает управление производительностью с L&D мероприятиями, является сетка из 9 блоков.В зависимости от результатов работы сотрудников и потенциальных рейтингов предлагаются различные планы развития.

№4. Планирование преемственности

Планирование преемственности – это процесс планирования непредвиденных обстоятельств в случае ухода ключевых сотрудников из компании. Если, например, важный старший менеджер увольняется с работы, наличие готовой замены гарантирует непрерывность работы и может сэкономить компании значительные деньги.

Планирование преемственности часто основывается на оценках результатов и усилиях по обучению и развитию.Это приводит к созданию цепочки талантов. Это пул кандидатов, квалифицированных и готовых занять (руководящие) должности в случае ухода кого-либо. Создание и поддержка этого трубопровода – ключ к хорошему управлению людьми.

№ 5. Компенсации и льготы

Еще одна из основ HR – это компенсация и льготы. Справедливая компенсация является ключевым фактором мотивации и удержания сотрудников.

Компенсация может быть разделена на первичную компенсацию и вторичную компенсацию.Первичная компенсация включает в себя непосредственно выплачиваемые деньги за работу, которые часто представляют собой ежемесячную заработную плату, а иногда и оплату по результатам работы.

Дополнительные преимущества – это неденежные вознаграждения. Это может быть дополнительный отпуск, гибкий график работы, детский сад, пенсии, служебный автомобиль и ноутбук и многое другое.

Цель состоит в том, чтобы вознаградить людей способами, которые их мотивируют.

№ 6. Информационная система по человеческим ресурсам

Последние две основы HR – это не HR-практики, а инструменты для улучшения HR.Первая – это информационная система по человеческим ресурсам или HRIS. HRIS поддерживает все краеугольные камни, о которых мы говорили выше. Например, для приема на работу и отбора часто используется система отслеживания кандидатов, или ATS, для отслеживания кандидатов и найма.

Для управления производительностью используется система управления производительностью для отслеживания индивидуальных целей и выставления оценок производительности.

Для L&D используется система управления обучением (LMS) для внутреннего распространения контента, а другие системы управления персоналом используются для отслеживания бюджетов и утверждений обучения.

Для компенсации часто используется система расчета заработной платы, а также существуют цифровые инструменты, позволяющие эффективно планировать преемственность.

Все эти функции часто могут быть выполнены в одной системе – HRIS. Однако иногда управление этими функциями делится на разные системы управления персоналом.

Суть в том, что в работе в HR существует значительный цифровой элемент, поэтому HRIS является последним элементом, когда мы говорим об основах HR.

№ 7. Кадровые данные и аналитика

Последняя из основ HR вращается вокруг данных и аналитики. За последние полдесятилетия HR сделал большой шаг к тому, чтобы в большей степени ориентироваться на данные.

Информационная система по человеческим ресурсам, которую мы только что обсудили, по сути, является системой ввода данных. Данные в этих системах можно использовать для принятия более обоснованных решений.

Самый простой способ отслеживать важные данные – использовать метрики HR или KPI HR. Это конкретные измерения, которые отвечают, как компания работает с данным измерением.Это называется HR-отчетностью.

В этой отчетности основное внимание уделяется текущему и прошлому состоянию организации. Используя HR-аналитику, HR также может делать прогнозы на будущее. Примеры включают потребности в рабочей силе, намерение текучести кадров, влияние опыта кандидата (найма) на удовлетворенность клиентов и многие другие.

Активно измеряя и просматривая эти данные, HR может принимать больше решений на основе данных. Эти решения часто бывают более объективными, что упрощает поиск поддержки со стороны руководства.

Заключение

Теперь вы знаете 7 основ управления человеческими ресурсами. Работа в отделе кадров разнообразна и включает в себя гораздо больше тем. Однако, прочитав эту статью, вы знаете основы.

Когда дело доходит до HR, нужно еще многому научиться. Для более продвинутого чтения по HR ознакомьтесь с нашими статьями о передовых методах управления персоналом, управлении талантами, опыте сотрудников и инновациях в сфере управления персоналом. Это одни из самых популярных наших статей.

FAQ

Что такое управление человеческими ресурсами?

Управление человеческими ресурсами или HRM – это практика управления людьми для достижения лучшей производительности.Речь идет об оптимизации производительности компании за счет более эффективного управления человеческими ресурсами.

Что такое человеческий ресурс?

Человеческие ресурсы – это все люди, которые в той или иной мере работают в организации или вносят в нее свой вклад. Эти люди могут быть (штатными) сотрудниками, подрядчиками, фрилансерами или любыми другими временными работниками.

Каковы основы управления человеческими ресурсами?

Набор и отбор, управление производительностью, обучение и развитие, планирование преемственности, вознаграждение и льготы, информационные системы по персоналу, а также данные и аналитика HR считаются краеугольными камнями эффективного управления человеческими ресурсами.

И, конечно же, подпишитесь, чтобы оставаться в курсе.

HR Metrics & Dashboarding
Сертификационная программа

Получите востребованные навыки для будущего
Ваша карьера в сфере управления персоналом

Скачать программу

4 шага к дисциплине сотрудника

Дисциплинарные меры или выговоры, к сожалению, являются частью работы в корпоративной Америке.

Нравится вам это или нет, но будут моменты, когда необходимо дисциплинировать сотрудника, будь то из-за проблем с производительностью или поведенческих проблем.

Мы здесь, чтобы сделать процесс максимально безболезненным. Продолжайте читать, чтобы узнать, когда уместно написать сотруднику и какие шаги вы можете предпринять, чтобы дисциплинировать сотрудника деликатным образом.

Какие меры дисциплинарного воздействия на сотрудника?

В некоторых случаях устных и письменных предупреждений недостаточно, чтобы добиться желаемых изменений от ваших сотрудников. Ваша организация, особенно отдел кадров (HR) и вовлеченные менеджеры, должны иметь дисциплинарный процесс для решения проблем производительности и поведения и использовать эти шаги для дисциплинарного воздействия на сотрудника.

Если вы еще не создали дисциплинарный процесс, вы можете создать блок-схему в Lucidchart, которая сопоставляет уровень нарушения с соответствующими дисциплинарными мерами. Начните с шаблона ниже.

Шаблон дисциплинарного процесса (щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

Большинство компаний используют эти четыре типа дисциплинарных мер на рабочем месте:

1. Устное предупреждение

При возникновении проблемы между руководителем и сотрудником должен состояться серьезный разговор.Этот разговор может занять до часа, чтобы сотрудник понял серьезность ситуации.

Повторите ожидаемое поведение или производительность и объясните, почему текущее поведение или производительность сотрудника не соответствует этим ожиданиям. Изложите факты прямо, чтобы сотрудник не почувствовал, что он был подвержен предвзятости, и дайте ему возможность объяснить вещи со своей точки зрения.

Объясните сотруднику, что вы приняли к сведению беседу, и, если сотрудник не показывает улучшения, в HR будет направлено официальное письменное предупреждение.Разговор должен быть задокументирован с указанием даты, времени и места, а также темы разговора и любых согласованных условий.

2. Письменное предупреждение

Если проблема не исчезнет, ​​проведите второй разговор и полностью задокументируйте взаимодействие. Сотруднику следует объяснить причины, по которым его поведение является проблемным, и как и почему ожидается, что оно изменится.

Укажите, в чем проблема (или что произошло) и способы ее решения. Кроме того, вы захотите включить все ожидаемые результаты и возможные последствия бездействия, а также указать четкие сроки для удовлетворения ожиданий.Предоставьте сотруднику копию этого письменного предупреждения и предоставьте еще одну копию документации в HR.

3. Приостановление работы и план улучшения

Третий шаг в процессе дисциплинарного воздействия на сотрудников включает в себя просьбу к сотруднику покинуть офис и разработать план улучшения действий (AIP) или план улучшения прогресса (PIP). Дайте сотруднику последний шанс отойти и подумать о том, что произошло, а также решить, хотят ли они приложить усилия для улучшения. Просмотрите план улучшений и при необходимости внесите изменения.Если рассматриваемый сотрудник не может или отказывается создать план улучшения, примите меры для увольнения.

В рамках вашего плана улучшения действий вы и ваш сотрудник можете наметить вехи, которых он должен достичь. В Lucidchart вы можете использовать временную шкалу для уточнения дат и целей.

График повышения квалификации сотрудников (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

4. Прекращение действия

Если вы выполнили описанные выше действия, и если сотрудник по-прежнему не показывает прогресса или продолжает повторять неприемлемое поведение, этот последний шаг в процессе дисциплинарного воздействия на сотрудника не должен быть сюрпризом ни для одной из вовлеченных сторон.Предыдущие три шага требуют подробной документации, которая сама по себе должна служить аргументом в пользу успешного завершения. Кроме того, после увольнения сотрудника примите меры, чтобы убедиться, что вы и ваши коллеги не столкнетесь с аналогичными проблемами в будущем.

Узнайте больше о процессе увольнения.

Как написать сотруднику

Выяснить, когда и как написать сотруднику, может быть непросто. Разные вопросы требуют разного уровня дисциплины:

• Мелкие правонарушения требуют разговоров, повторения ожиданий и стандартов, а также неформальных дискуссий о том, как работать над улучшением.
• Умеренные нарушения должны приводить к устному предупреждению, за которым следует письменное предупреждение, если не были внесены улучшения.
• Серьезные нарушения могут привести к приостановке, и отдел кадров компании должен провести расследование действия (или действий), вызвавшего приостановку. В зависимости от того, что будет обнаружено в ходе расследования, виновный сотрудник может быть уволен.

Решение проблем, связанных с поведением, и соблюдение дисциплины никогда не бывает забавным, но вы можете следовать этим рекомендациям, чтобы сохранять как можно более сердечную атмосферу:

Сохраняйте постоянство

Никто не освобожден от правил.Неприемлемое поведение со стороны одного сотрудника не должно допускаться со стороны другого. Применяйте один и тот же процесс к каждой ситуации, независимо от должности сотрудника, о котором идет речь.

Будьте конкретны

Подкрепите жалобы и проблемы конкретными примерами, такими как «Марни ушла рано 4 августа, 18 августа и 20 августа». Без конкретных примеров предполагаемого поведения вашей организации может быть сложно отстаивать свои дисциплинарные решения.

Документ ясно

Отметьте конкретную политику или процедуру компании, которая была нарушена, и укажите дату и время нарушения.

Оставаться бесстрастным

Не взаимодействуйте на личном или эмоциональном уровне с вовлеченным сотрудником и воздерживайтесь от выводов или предположений.

Настоящие последствия

Определите твердые и справедливые последствия того, что произойдет в будущем, если поведение или производительность не изменится. «Без улучшения коммуникации сотрудник будет включен в план улучшения».

Получить подпись

По возможности или при необходимости попросите сотрудника подписать рецензию, чтобы было доказательство того, что он был вовлечен в процесс.Если сотрудник отказывается подписывать, запишите это и подключите HR.

Время для ответа

Дайте вашему сотруднику возможность отреагировать на предпринятые действия в письменной форме или в устной беседе. Задокументируйте ответ.

Документация – ключ к дисциплине сотрудника. Используйте подход, основанный на фактах, который фокусируется на поведении, а не на сотруднике как личности, и записывайте конкретные примеры и случаи ненадлежащего поведения. В компании должны применяться одни и те же стандарты и подход.

Выговор сотруднику никогда не бывает легким делом, но вы можете потребовать от сотрудников улучшения без ущерба для ваших рабочих отношений, если вы установите четкие ожидания в отношении надлежащего поведения. Положитесь на Lucidchart в разработке последовательного процесса дисциплинарных мер и улучшения сотрудников.

Начните работу с нашей настраиваемой блок-схемы.

.