Пример отчета по практике управление персоналом: Отчет по учебной и производственной практике управление персоналом для студентов в 2023 году

Отчет по учебной и производственной практике управление персоналом для студентов в 2023 году

Главная » Специальности / Организации

Специальности / Организации

Содержание

1. [16 примеров] Образцы отчетов по практике 2023 года
2. Структура
3. Особенности

Учебная, производственная и преддипломная практика – важные периоды в жизни студента. Во время их прохождения будущий специалист имеет возможность поближе «познакомиться» с выбранной профессией и применить на практике полученные теоретические знания.

Примеры работ

или напишите нам прямо сейчас

Написать в WhatsApp

Каждая практика заканчивается для студента отчетом, который необходимо будет защитить в ВУЗе.

[16 примеров] Образцы отчетов по практике 2023 года

• Отчет по практике. Пример 1
• Отчет по практике. Пример 2
• Отчет по практике. Пример 3
• Отчет по практике. Пример 4
• Отчет по практике. Пример 5
• Отчет по практике. Пример 6
• Отчет по практике. Пример 7
• Отчет по практике. Пример 8
• Отчет по практике. Пример 9
• Отчет по практике. Пример 10
• Отчет по практике. Пример 11
• Отчет по практике. Пример 12
• Отчет по практике. Пример 13
• Отчет по практике. Пример 14
• Отчет по практике. Пример 15
• Отчет по практике. Пример 16

Структура

Структура отчетов по практике не особо разниться у всех университетов и направлений. Конечно, бывают и исключения, как у управления персоналом. Структура отчета для студентов данного направления примерно следующая:

1. Титульный лист
2. Содержание
3. Дневник по практике
4. Отзыв
5. Введение
6. Раздел вопросов, рассмотренных во время практики
7. Характеристика предприятия
8. Мониторинг состава и его структура
9. Кадры и управление
10. Рекомендации
11. График прохождения практики
12. Заключение
13. Список литературы
14. Приложения

В отличие от многих направлений, для будущих управленцев не рекомендуется разделять отчеты на теоретическую и практическую части.

Содержание иногда заменяется программой практике. Она и дневник по практике отражают планируемую и фактически проделанную работу. Оба документа составляются в виде таблиц и заверяются руководителем практики от ВУЗа и предприятия соответственно.

Отзыв – один из важнейших документов для студента. Его составляет руководитель практики от компании. Он содержит профессиональную и личностную характеристику студента, а также мысли возможного работодателя о теоретических знаниях практиканта, и возможностях их применения на практике.

Особенности

Кроме структуры, отчет по практике управления персоналом имеет еще пару особенностей. Обычно он не превышает 45-50 страниц. Когда речь идет о преддипломной практике, большая его часть идет в ВКР, а потому его содержание должно быть максимально «плотным». Минимум воды, максимум личных исследований, анализ работы предприятия и собственные рекомендации по улучшению рассматриваемого вопроса.

При прохождении производственной практики управления персоналом практике уделяют не так много  времени, но теория разбирается очень подробно.

Вопросы в теоретической части разбираются до мелочей, ведь эти знания и различные нюансы пригодятся студенту при написании ВКР.

Самой легкой считается учебная практика. Практика там описывается совсем немного, в основном студент рассказывает о фактически проделанной работе. Теория включает в себя все возможные и затронутые термины, и занимает большую часть отчета.

или напишите нам прямо сейчас

Написать в WhatsApp

Помощь с прохождением практики и выполнением отчетов по практике:

• Преддипломная, производственная, учебная, ознакомительная, технологическая, консультативная, НИР;
• Отчеты по практике “под ключ”;
• Помощь с организацией практики для студентов, печати;
• Повышение уникальности отчетов;
• Подготовка презентации для отчета по практике.
• Прочее (дневник, отзыв, рецензия и т. д.).

Заказать отчет по практике: [email protected] , 8 (800) 100-26-28

( 1 оценка, среднее 5 из 5 )

Отчет по практике по специальности «Управление персоналом» — Просвещение

Отчет по практике в сфере управления персоналом – это документ, который требуют от студента по окончании его обучения на предприятии, в компании или небольшой фирме. Управленец должен не только показать своему руководителю свои знания и умения, но и предоставить преподавателю в ВУЗе отчетность о том, чем он занимался в этот период. Без этого документа не получится доказать, что учащийся распоряжался своим рабочим временем разумно и достиг всех целей и задач практики. 

Цель и задачи прохождения практики по специальности «Управление персоналом»

Отчет о прохождении учебной практики по управлению персоналом должен начинаться с введения. Эта часть – самая важная из всех составляющих, потому что преподаватель в первую очередь будет обращать внимание именно на нее. В этом блоке нужно указать цель и задачи учебной, преддипломной или производственной практики.

Цель практики вне зависимости от ее типа одна – закрепить полученные в образовательном учреждении теоретические знания. Для преддипломной практики можно также указать, что целью является проверка изложенных в дипломной работе данных.

Задачи практики могут формулироваться по-разному самим учебным учреждением или студентом по его личным взглядам. По общему правилу в отчетности указываются в первую очередь следующие цели:

• Выполнение индивидуального задания, выданного в университете руководителем практики.
• Разработка индивидуальной системы управления персоналом. Испытание ее на практике. Подготовка отчета в виде сравнительных графиков, таблиц, схем. 
• Изучение структуры отдела кадров. Оптимизация и модернизация его работы. 
• Создание личного тренинга по повышению квалификации сотрудников. Тренинг может касаться как специальных навыков, так и иных полезных умений.
• Изучение структуры управления предприятием. Выделение ключевых функций начальника отдела, менеджера, обычного работника. 

Если студент сдает преддипломную практику, то к общему списку задач можно добавить те, которые сформулированы в самом дипломе. Работа в отделе по управлению персоналом – это прекрасная возможность подтвердить на практике свою научную работу. 

Требования к написанию отчёта по практике

Министерства Образования Российской Федерации контролирует вопрос отчетности по практике. МОН установил правила и нормы написания этого документа. Университет не имеет права их отменять, но может добавлять свои, неперечащие основным пункты.

Структура отчета по практике в сфере управления персоналом должна состоять из нескольких разделов:

1. Введение. Описываются сроки и место обучения, цель и задачи, а также актуальность для конкретного студента. 
2. Организационная структура предприятия. Указывается, из каких филиалов и отделов состоит компания. Кто является руководителем структурного подразделения, в котором работает студент. Кто занимает должность генерального директора, какие его обязанности.
3. Обязанности и права сотрудника. Переписываются из должностной инструкции. Также отдельные положения можно взять из трудового договора.
4. Материальная база и условия труда. Описывается, есть ли достаточное количество техники, рабочих мест. Как комфорт на предприятии влияет на повышение эффективности труда. 
5. Сфера деятельности компании и конкретного отдела. Нужно написать о том, какими человеческими ресурсами располагает фирма, из каких сфер деятельности они получают доход. Здесь же описывается, какие функции по управлению выполняет отдел, в который был трудоустроен студент.
6. Дневник практики. Ежедневное описание того, что учащийся делал во время своего обучения. После каждой записи свою подпись ставит руководитель. Ею он подтверждает, что написанное истинно. 
7. Заключение. Студент подводит краткий итог своего опыта работы на предприятии. Необходимо указать, какие выполняемые работы помогли студенту закрепить полученные в теории знания и каким образом. 
8. Список используемых источников. Высшее образование невозможно без теории, поэтому в этом разделе нужно указать, на какие учебники, монографии и научные статьи студент опирался, пока проходил обучение.

Кроме структурных требований есть также определенные стандарты оформления текста. К ним нужно отнестись не менее ответственно. Красиво оформленный текст – это половина высокой оценки за работу.

• Шрифт – только Times New Roman. Для лучшей читаемости используется кегль 14.
• Заголовки оформляются кеглем 16. Подзаголовки – 14. Все виды заголовков выделяются полужирным.
• Списки, маркированные и нумерованные, выполняются встроенными утилитами Word. Абзацы также проставляются автоматически путем нажатия на клавишу «Tab».
• Соблюдается полуторный (1,5) интервал.
• Все страницы должны быть пронумерованы. Первой страницей будет титульный лист, но на нем номер не ставится. 

Образец отчета по практике по специальности «Управление персоналом»

Отчет – это идеальная форма оценки направления деятельности студента во время практики. Написать такой документ с нуля может быть крайне сложно. Для экономии времени можно воспользоваться готовыми шаблонами. 

Скачать заполненный пример отчета по практике по специальности «Управление персоналом» можно по ссылке ниже. Управление персоналом является важной частью работы любого коллектива, поэтому к написанию отчета нужно отнестись ответственно, даже пользуясь примерами. Если не использовать «голый» шаблон, а разбавить его описанием личной трудовой деятельности студента, то отчетность сможет претендовать на оценку «отлично». Документ можно «оживить» следующими описаниями:

• Работа по управлению персоналом на предприятии. Проведение тренингов, мониторингов эффективности и заинтересованности.
• Изучение и внедрение новейших методик по управлению персоналом в организации. Внедрение иностранного опыта. 
• Совместная работа с непосредственным руководителем практики. Завершение индивидуального задания. 
• Изучение нормативной базы, регулирующей порядок оплаты труда, размер заработной платы, льгот. 
• Организация работы малых отделов или подотделов на предприятии. Особенности работы в небольших структурных образованиях. 
• Анализ кадровой политики предприятия. Внедрение методов по совершенствованию системы отбора персонала. 
• Исследование деятельности предприятия в аспекте работы с кадрами. Подбор новых методов работы с персоналом.  
• Разработка методик оценки персонала, их профессиональных и личностных качеств. 
• Предотвращение текучести кадров. Создание оптимального психологического климата на предприятии. 
• Работа с базой данных сотрудников. Изучение и систематизация личных дел. 
• Разработка новых методик по улучшению климата в коллективе. Проведение психологических и мотивационных тренингов.
• Выполнение индивидуальных заданий от руководителя практики с места прохождения обучения.
• Оценка кандидатов при приеме на работу. Проведение собеседования.

Образец отчета по учебной практике по специальности «Управление персоналом».Скачать

Потребность в кадрах на каждом большом предприятии – это постоянное явление. Даже при идеальных условиях труда и тщательном отборе персонала никто не отменял человеческий фактор, обеспечивающий регулярную смену кадров. Работа с персоналом является одной из важнейших сфер функционирования любой компании. 

Бесплатный отчет о передовой практике в области управления человеческими ресурсами

Введение

Бизнес, работающий в глобальной бизнес-среде, признает, что управление человеческими ресурсами играет важную роль в совершенствовании стратегии компании. В современном мире управление эффективностью стало одним из важнейших и необходимых компонентов управления человеческими ресурсами на рабочем месте. Согласно Цзян и соавт. (2012), управление эффективностью — это кадровая политика и практика, которые приводят к определенному типу или уровню производительности и управлению отдельными сотрудниками. Чтобы Национальная австралийская банковская группа (NAB) оставалась конкурентоспособной в банковской сфере, она должна сформулировать и внедрить различные методы управления эффективностью. Эффективная практика менеджера по эффективности может мотивировать кассира банка, уменьшить скуку и внести значительный вклад в банк. Несколько методов управления эффективностью для высокоэффективных сотрудников включают схемы вознаграждения, поддержание вызовов, вовлечение, мониторинг и предоставление возможностей для продвижения в организации.

Справочная информация

National Australia Bank Group (NAB) — это финансовое учреждение, которое предлагает франшизы финансовых услуг преимущественно в Австралии, Новой Зеландии, а также в Великобритании и Азии. В настоящее время эта организация приобрела клиентскую базу из 12 700 000 клиентов и 42 000 сотрудников, работающих в более чем 1700 центрах выпечки и магазинах по всему миру (NAB, 2016). В настоящее время организация сталкивается с проблемой высокопроизводительного сотрудника, который хочет покинуть организацию. Этот сотрудник чувствует скуку и чувствует, что ему недостаточно бросают вызов. Менеджер считает, что сотрудник имеет большой потенциал в учреждении и, следовательно, стремится сохранить его.

Обсуждение

Некоторые из передовых практик включают в себя постоянное стимулирование сотрудников с помощью таких упражнений, как стимулирование талантов и схемы вознаграждения. Нория и др. утверждают: «Сотрудников мотивирует работа, которая бросает им вызов и позволяет им расти и учиться, и их деморализует та работа, которая кажется однообразной или ведет в тупик» (2008, стр. 79). Поэтому очень важно помочь высокоэффективным работникам внести значимый вклад в организацию, бросающую им вызов. Джегги и др. (2008) также утверждают, что привлечение высокоэффективных сотрудников помогает им переключиться на особый и более продуктивный режим. Схемы вознаграждения также важны для мотивации высокоэффективных сотрудников в организации. Вучетич подчеркивает, что работники обычно реагируют на схемы вознаграждения, включающие признание и стимулы (2008 г., стр. 49).8). Чтобы схемы вознаграждения были эффективными, менеджер по вознаграждениям должен сосредоточиться на уникальных потребностях соответствующих сотрудников (MacLean and Redman, 2006). В случае с банковским кассиром, который чувствует скуку и не испытывает трудностей, продолжайте бросать ему вызов — это эффективная практика управления эффективностью. Это лучшая практика, потому что «талантливые сотрудники, которые чувствуют себя в ловушке, часто покидают свои компании, чтобы найти новые задачи в другом месте» (2008, стр. 79). Таким образом, продолжая бросать вызов высокоэффективным сотрудникам, которые обычно являются талантливыми сотрудниками, создается благоприятная среда для их карьеры.
Можно использовать различные методы, в которых функция развития человеческих ресурсов NAB интегрируется с ее функцией управления эффективностью, чтобы помочь лучше управлять сотрудником на выбранной ключевой должности банковского кассира. Одной из эффективных практик управления человеческими ресурсами является развитие обучения. Согласно Нории и соавт. (2008), руководители отдела кадров (HR) обычно заняты обучением среди других инициатив, подлежащих аудиту. Это показывает, что HR для NAB должен участвовать в обучении, чтобы удержать сотрудника на должности банковского кассира. По словам Дроста и др., для компаний в современной глобальной среде крайне важно способствовать приобретению и развитию работников. Различные исследования показали, что обучение и развитие является одной из эффективных практик УЧР (стр. 67). Эффективное обучение и развитие формируют сотрудников, которые «способны не только к техническому обслуживанию и знанию продукта, но в равной степени способны к навыкам критического мышления, навыкам построения команды, ротации рабочих мест и способностям к обучению на рабочем месте» (Дрост и др. , 2002, стр. 67). Исследования также показывают, что на управленческом уровне преобладает более высокий уровень подготовки, чем на уровне рабочих (Дрост и др., 2002, стр. 67).
NAB внедрила несколько методов обучения и развития, а также методы повышения эффективности и управления, чтобы гарантировать, что сотрудники обладают необходимыми навыками и имеют возможность осваивать новые навыки. NAB сосредоточилась на создании рабочей среды, которая расширяет возможности сотрудников и позволяет им развивать собственное развитие и карьеру (NAB, 2016). Лидеры в организации обладают необходимыми навыками и инструментами для поддержки сотрудников и, следовательно, максимизации выгоды для клиентов. Путем введения в должность организация гарантирует наличие различных учебных курсов, которые новые сотрудники должны пройти в течение первых 12 недель работы в организации. Эти курсы включают вводное обучение в организации или на предприятии, подготовку к работе и другие тренинги по соблюдению требований, которые имеют отношение к конкретной роли сотрудника (NAB, 2016). Другие возможности обучения, развития и обучения в NAB включают Академию, Career U, коучинг, наставничество, развитие талантов, руководство людьми, преимущества в области образования и обучения, а также дополнительную помощь и обучение. Что касается плана производительности и развития, NAB гарантирует, что производительность сотрудников оценивается, чтобы помочь им узнать свою производительность, улучшить и развить навыки, которые помогут им в будущем (NAB, 2016). Различные методы обзора могут быть использованы. Например, для анализа поведения сотрудников могут применяться такие методы, как графические рейтинговые шкалы, смешанные стандартные шкалы и шкалы с привязкой к поведению. Кроме того, результаты определяются сбалансированной системой показателей и Управлением по целям (MBO), а сравнительный подход включает ранжирование, парное сравнение и принудительное распределение. Практика управления эффективностью, а также практика обучения и развития соответствуют преобладающей литературе. Например, согласно SoSR за 2010–2011 годы, «только 50% сотрудников согласились с тем, что их последняя оценка эффективности поможет им улучшить свою работу» (Блэкман, 2012, стр. 9).). Практика также совпадает с тем, что Nohria et al. и Дрост и др. рассказать об обучении и развитии, как указано ранее.
Различные конкретные вопросы, связанные с управлением «высокоэффективными работниками», должны быть решены в рамках эффективной системы управления эффективностью и функции управления персоналом в NAB. Одна из проблем управления высокоэффективными работниками заключается в том, что высокоэффективные сотрудники предпочитают такую ​​организацию, которая позволяет совместной работе повышать производительность. Согласно Nohria et al., «низкая производительность сотрудников снижает производительность всех, с кем они работают: команды становятся недостаточно развитыми, а высокоэффективные сотрудники разочаровываются и уходят» (2008, стр. 85). Кроме того, очевидно, что рост заработной платы увеличивает добровольную текучесть кадров в большей степени среди высокоэффективных работников по сравнению с менее результативными (Nyberg, 2010, стр. 451). Следовательно, менеджеры должны сосредоточиться на росте заработной платы за более высокую производительность, потому что сотрудники, которые получают более низкий рост заработной платы, особенно высокопроизводительные, могут быть более восприимчивы к предложениям о работе со стороны, даже если они удовлетворены своей работой» (Nyberg, 2010, p. .451) Как указывалось ранее, на высокоэффективных сотрудников сильно влияет и мотивирует рабочая среда, которая бросает им вызов и позволяет им учиться и расти (Nohria et al., 2008, стр. 79).). Таким образом, это некоторые из вопросов, связанных с управлением высокоэффективными работниками, и их необходимо решить, чтобы удержать и мотивировать таких сотрудников. Например, новый сотрудник явно скучает, не чувствует вызовов и намекает, что может начать искать другую работу.
NAB также имеет стратегию управления вознаграждениями, которая может помочь компании выполнить решение, предложенное руководством NAB в отношении должности банковского кассира. Существующая ситуация в банке указывает на то, что он обеспечивает минимальные выплаты наличными и выплаты в счет «долевого участия» для определения того, чья занятость увольняется. Кроме того, в число результатов, которые ищут работодатели, входит сохранение репутации бизнеса. Выплаты при выходе на пенсию не производятся. Команда управления вознаграждениями должна сосредоточиться на таких вопросах, разработав эффективную систему вознаграждения и признания за счет повышения ответственности, продвижения по службе и признания. Различные типы мотивации, такие как внешняя и внутренняя, жизненно важны для определения стратегии вознаграждения. По словам Лина, «внешняя мотивация фокусируется на причинах достижения цели, например, вознаграждениях или выгодах, полученных при выполнении деятельности» (2007, стр. 137). С другой стороны, внутреннее внимание сосредоточено на присущем удовлетворении и давлении, возникающем в результате определенной деятельности. Лин утверждает, что оба типа мотивации влияют на индивидуальные намерения в отношении деятельности и их фактическое поведение (2007, 137).
Согласно тематическому исследованию, банковский кассир не испытывает естественного удовлетворения и давления, связанных с выполнением банковских операций в NAB. Поэтому у высокопоставленного парфюмера отсутствует внутренняя мотивация. Несколько вознаграждений, которые могут быть предложены такому человеку в этом случае, включают введение проблем на работе, автономию, участие в ответственности, автономию и разнообразие задач. Такие вознаграждения «способствуют ощущению работником значимости своей работы, ответственности за результаты своей работы и осведомленности о результатах своей работы» (Doherty et al. 2009)., стр. 176). Такие практики можно назвать поощрениями, которые внутренне мотивируют сотрудников. Согласно Шилдсу и др., вознаграждения за развитие, такие как планирование преемственности, карьерный рост, обучение, обучение и развитие, а также другие неденежные и косвенные выгоды, являются внешними вознаграждениями, но могут привести к внутренним вознаграждениям (2015, стр. 12). Однако хорошая система вознаграждения должна выполнять такие роли, как привлечение, удержание, мотивация и развитие. Для высокоэффективных сотрудников поощрение и признание усилий всегда должны быть справедливыми, доступными, удовлетворяющими потребности и стратегически ориентированными (MacLean and Redman, 2006, стр. 173).
Теоретически функция управления человеческими ресурсами NAB должна поддерживать корпоративные стратегии организации в отношении как малоэффективных, так и высокоэффективных сотрудников. Один из способов, который следует сделать, заключается в том, чтобы обеспечить стратегическую согласованность системы вознаграждения. Корпоративная стратегия NAB «построена на обеспечении отличного качества обслуживания клиентов». (НАБ 2016). Положение и обязанности банковских кассиров напрямую способствуют реализации этой корпоративной стратегии, при этом их первостепенной обязанностью является обслуживание клиентов 9.0005

Выводы

Исследование показало, что NAB необходимо инвестировать в три основных компонента человеческих ресурсов, включая управление производительностью, управление вознаграждениями и отдел обучения и развития. В методах управления эффективностью важно помочь сотрудникам внести значимый вклад в организацию, бросающую им вызов. В этом случае такие методы, как схемы вознаграждения, поддержание вызовов, вовлечение, мониторинг и предоставление возможностей для продвижения внутри организации, могут помочь сотрудникам улучшить качество обслуживания клиентов. Что касается управления вознаграждениями, различные методы, такие как задачи на работе, автономия, участие в ответственности, автономия и разнообразие задач, помогают сотрудникам вносить значимый вклад в организацию. Такой вклад должен соответствовать корпоративной стратегии NAB. Обучение и развитие также играют важную роль в реализации корпоративной стратегии компании. Это связано с тем, что обучение и развитие гарантируют, что сотрудники обладают необходимыми навыками и имеют возможность освоить новые навыки (Дрост и др., 2002, стр. 67).

Заключение

Отчет имеет большое значение, поскольку в нем освещаются стратегии, которые NAB будет использовать для удержания высокоэффективных сотрудников. Отчет также проливает свет на слабость организации и предлагает решения для смягчения проблемы. В отчете подчеркивается, что руководство должно обеспечить, чтобы система вознаграждения выполняла такие роли, как привлечение, удержание, мотивация и развитие, чтобы она могла вписываться в корпоративную стратегию NAB. Менеджер также должен сосредоточиться на уникальных потребностях соответствующих сотрудников, потому что разные сотрудники имеют разную степень мотивации. Следовательно, управление эффективностью, управление вознаграждениями, а также обучение и развитие могут быть интегрированы, чтобы гарантировать, что все сотрудники в организации устанавливают прочные отношения с клиентами.

Рекомендация

Как рекомендуется в различных источниках в приведенном выше тексте, в NAB могут быть приняты несколько методов в качестве стратегической цели для удержания высокоэффективных сотрудников. Эти рекомендации такой практики выделены ниже.
NAB необходимо предоставить дифференцированную рабочую силу. В этом случае компания должна сосредоточиться на балансировании распределения необходимых ресурсов, вознаграждений и возможностей развития между высокоэффективными и низкоэффективными работниками. Таким образом, компания не должна концентрироваться на низкоэффективных работниках и упускать из виду высокоэффективных с помощью таких методов, как стимулирование сотрудников с помощью таких методов, как задачи по развитию талантов и схемы вознаграждения.
Еще одна стратегическая практика – обеспечить наличие в компании эффективного управления талантами. Чтобы NAB удержала высокоэффективного сотрудника, мне нужно развивать и постоянно совершенствовать ценностное предложение для сотрудников. Высшее руководство должно быть в состоянии объяснить, почему высокоэффективный сотрудник предпочитает продолжать работать с организацией, а не с другими компаниями. Поэтому компания должна определить эффективные способы найма талантливых людей, а затем сосредоточиться на их развитии (Nohria et al., 2008, p. 78).
Банк также должен внедрить управление преемственностью, чтобы компания могла признавать рабочие места, которые определены как критические для организации. В этом случае компания может сформулировать стратегический план по заполнению этих должностей или сохранению их способными и опытными сотрудниками.

Библиография

Блэкман, Д. А., Бьюик, Ф., О’Доннелл, М., О’Флинн, Дж. Л. и Уэст, Д., 2012. Развитие высокой эффективности: управление эффективностью в государственной службе Австралии. Исследовательская работа школы Кроуфорд, (12-09).
Доэрти, А., Тейлор, Т. и Макгроу, П., 2009 г. Управление людьми в спортивных организациях. Рутледж.
Дрост, Э.А., Фрейн, К.А., Лоу, К.Б. и Герингер, Дж. М., 2002 г. Сравнительный анализ практики обучения и развития: сравнительный анализ нескольких стран. Управление человеческими ресурсами, 41(1), стр. 67-86.
Jaeggi, S.M., Buschkuehl, M., Etienne, A., Ozdoba, C., Perrig, WJ и Nirkko, A.C., 2007. О том, как высокоэффективные сотрудники сохраняют хладнокровие в ситуациях когнитивной перегрузки. Когнитивная, аффективная и поведенческая нейронаука, 7 (2), стр. 75–89.
Цзян, К., Лепак, Д. П., Ху, Дж. & Баер, Дж. 2012. Как управление человеческими ресурсами влияет на организационные результаты? Метааналитическое исследование механизмов посредничества. Academy of Management Journal, 55(6): 1264-1294
Lin, HF, 2007. Влияние внешней и внутренней мотивации на намерения сотрудников делиться знаниями. Журнал информатики.
MacLean, P. J., & Redman, D. G. 2006. От найма до увольнения: серьезное руководство по управлению эффективностью сотрудников. Силвер Крик Пресс
НАБ. 2016. Обучение и развитие – НАБ. Получено 1 мая 2016 г. с http://www.nab.com.au/about-us/careers/working-at-nab/learning-and-development
Nohria, N., Groysberg, B. and Lee, L. ., 2008. Мотивация сотрудников: новая мощная модель. Harvard Business Review, 86 (7/8), стр. 78.
Nyberg, A., 2010. Сохранение высокоэффективных сотрудников: Модераторы отношений производительность-удовлетворенность работой-добровольная текучесть кадров. Журнал прикладной психологии, 95 (3), стр. 440.
Шилдс, Дж., Браун, М., Кейн, С., Долле-Самуэль, К., Норт-Самарджич, А., Маклин, П., Джонс, Р., Робинсон, Дж., О’Лири, П. и Плиммер Г., 2015 г. Управление эффективностью и вознаграждением сотрудников: концепции, практика, стратегии. Издательство Кембриджского университета.
Вучетич, Дж. 2008. Стать успешным техническим предпринимателем. Место публикации не указано: Xlibris Corp.

370.275.1 – Оценка управления персоналом

16.05.88

OPR: Администрация/Отдел кадров

1. Цель. В этой главе излагается система оценки USGS, которая соответствует указаниям Управления кадров и Управления кадров Департамента. Меморандумом от 9 октября 1969, Президент поручил каждому агентству создать систему оценки управления персоналом. Впоследствии Департамент внедрил систему оценки управления персоналом, которая была расширена в 1985 году, чтобы служить альтернативной методологией для использования при проведении проверок внутреннего контроля, требуемых в соответствии с Циркуляром OMB A-123.

2. Цель. Целью программы оценки управления персоналом является обеспечение эффективного и экономичного использования человеческих ресурсов в соответствии с применимыми законами, правилами и государственной политикой. Оценка управления персоналом — это механизм, с помощью которого менеджеры в тесном сотрудничестве с отделом кадров могут сравнивать фактические результаты с поставленными задачами. Система оценки управления персоналом Геологической службы США предоставляет менеджерам Геологической службы США: (1) указание сильных и слабых сторон управления персоналом в организации; (2) четко задокументированные примеры несоблюдения нормативных требований с достаточно подробными необходимыми действиями для обеспечения соответствия законодательству, нормативным актам и политике; и (3) реалистичные и ориентированные на результат рекомендации и планы действий по устранению недостатков и преодолению выявленных ненормативных проблем. Оценки также сосредоточены на положительных методах управления, которые в значительной степени способствуют выполнению миссии.

3. Виды оценок.

A. Общие оценки управления персоналом охватывают все области ответственности менеджера по управлению персоналом (т. е. управление должностями, точность описания и классификации должностей, кадровая практика, управление эффективностью, дисциплина, награды, делегирование полномочий, развитие сотрудников, отношения между работниками и руководством , и т. д.).

B. Специальные оценки управления персоналом охватывают одну или несколько тем, связанных с управлением персоналом, и/или могут быть сосредоточены на организационных или системных проблемах на уровне управления, региона или подразделения.

C. Обзоры программы охватывают все области управления и администрирования персонала, которые находятся в ведении отдела кадров, обслуживающего Геологическую службу США.

4. Объем оценок.

A. Оценки должны включать достаточный нормативный и процедурный обзор для оценки соблюдения установленных кадровых правил и надлежащего использования делегированных кадровых полномочий.

Соответственно, как минимум, все общие оценки и обзоры программ будут охватывать следующие тематические области управления регулирующим персоналом: классификация и управление должностями, кадровая практика, управление эффективностью, дисциплина, награды, развитие сотрудников, отношения между работниками и руководством, делегирование полномочий и ведение кадрового учета.

Руководство Геологической службы США по оценке управления персоналом будет использоваться для оценки каждой обязательной темы оценки управления персоналом. Руководящие принципы включают стандарты адекватности оценки управления персоналом Министерства внутренних дел, а также политики и процедуры OPM, DOI и USGS. Отдельные руководящие принципы были разработаны для общих оценок и для обзоров программ отдела кадров.

B. Общие оценки будут охватывать ненормативные области управления персоналом, такие как коммуникация, моральный дух, организационная эффективность и т. д.

C. Общие оценки и обзоры программ будут касаться областей особого внимания, установленных OPM, Отделом кадров Департамента, сотрудником отдела кадров Бюро и/или начальниками отделов.

D. Общие оценки и обзоры программ будут включать оценку внутреннего контроля, связанного с управлением персоналом. Оценка этих средств контроля будет проводиться в соответствии с руководством по проверке внутреннего контроля A-123, ежегодно выпускаемым директором по персоналу и сотрудником отдела кадров Бюро.

5. Полномочия и ответственность.

A. Полномочия получать, анализировать и сообщать информацию, полученную в процессе оценки управления персоналом, а также требовать или рекомендовать корректирующие действия делегированы штаб-квартире и отделам кадров Центрального и Западного регионов следующим образом:

(1) Штаб-квартира Кадровая служба посредством обзоров программ оценивает программы управления персоналом обслуживающих кадровых служб. Отдел кадров штаб-квартиры также проводит общие и специальные оценки управления персоналом штаб-квартиры и полевых организационных компонентов.

(2) Отделы кадров Центрального региона и Западного региона проводят общие и специальные оценки управления персоналом полевых организационных компонентов, находящихся в их юрисдикции обслуживания.

B. Руководители оцениваемых организаций (или обслуживающий персонал в случае проверки программы) несут ответственность за решение проблем, выявленных в отчетах об оценке, и за проверку выполнения всех необходимых действий в отделе кадров, проводившем оценку.

6. Определение и планирование оценок.

A. Отделы кадров должны ежегодно определять и документировать оценки, которые должны проводиться в течение каждого финансового года. Отдел кадров должен связаться с должностными лицами регионального управления для получения рекомендаций относительно того, какие из их организационных элементов и/или тем могут быть запланированы для оценки. Кадры Центрального региона и Западного региона передают свои графики управленческой аттестации в штаб-квартиру, где штаб-квартира и региональные графики будут согласовываться с представителями дивизиона. Сводный график всех оценок Геологической службы США будет направлен Управлением кадров штаб-квартиры в Департамент.

График оценки управления персоналом для каждого отдела кадров должен определять характер оценки (т. е. общая или специальная) и включать любую информацию, касающуюся помощи, необходимой для проведения оценок, запланированных на региональном уровне, или визитов для оказания помощи из штаб-квартиры или других обслуживающих отделов персонала. Также в ежегодный график оценки должны быть включены любые последующие обзоры ранее проведенных оценок. Обновления и изменения в графиках оценки должны представляться в отдел кадров штаб-квартиры ежеквартально.

B. Соображения при выборе организации для оценки могут включать такие факторы, как продолжительность времени, прошедшего с момента последней оценки, известные или предполагаемые проблемы с управлением персоналом, значительные организационные изменения, ключевые кадровые изменения в управленческом персонале и т. д. Соображения при выборе Тема для оценки может включать изменения в делегировании полномочий, предполагаемые проблемы системного характера, приоритетные области департаментов и Геологической службы США, а также назначение альтернативных проверок внутреннего контроля A-123.

C. Оценка должна координироваться с другими мероприятиями по управлению персоналом, такими как циклические обзоры классификации должностей, исследования по управлению должностями и учебные курсы, чтобы уменьшить фрагментацию усилий отдела кадров и минимизировать затраты.

7. Методы оценки. Отдел кадров может использовать один или несколько из следующих методов при проведении общих оценок управления персоналом, специальных оценок управления персоналом или обзоров программ.

A. Оценка на месте. Оценка на месте может быть общей оценкой всей деятельности организации по управлению персоналом. Оценка на месте также может быть специальной оценкой для обеспечения всестороннего охвата одной или нескольких тем управления персоналом по всем организационным направлениям.

(1) Оценка на месте, как правило, включает следующие мероприятия:

(a) Вступительное совещание с руководством для подтверждения цели и методологии оценки.

(b) Проверка любых письменных материалов, недоступных до визита на место, таких как файлы сотрудников, хранящиеся в организации.

(c) Интервью с менеджерами, руководителями, сотрудниками и должностными лицами профсоюзов.

(d) Обзоры описаний должностей и ревизии должностей.

(e) Совещания группы для обмена информацией и оценки хода оценки, прекращения дальнейшей оценки областей, которые не являются значительными или по которым имеется недостаточно данных, назначения новых проблемных областей, которые были выявлены, и разработки выводов и рекомендуемых или необходимые действия для решения выявленных проблем.

(f) Заключительное совещание с соответствующими должностными лицами руководства для представления выводов, рекомендаций и необходимых действий.

(2) По результатам оценки на месте составляется письменный отчет руководству оцениваемой организации. Руководство по проведению оценок на местах содержится в «Справочнике по проведению оценок управления персоналом на местах» Геологической службы США и доступно в каждом офисе персонала. Конкретные пункты охвата в каждой функциональной области для общих оценок управления персоналом содержатся в руководящих принципах оценки управления персоналом Геологической службы США.

B. Анкетный опрос. Этот тип обследования может проводиться независимо или как часть оценки на месте. Результаты анкетирования следует рассматривать не как окончательные выводы, а скорее как индикаторы областей, требующих дальнейшего внимания или более широкой оценки. Для этой цели будет использоваться анкета Департамента внутренних дел по оценке управления персоналом. Бюро землеустройства проведет компьютерный статистический анализ вопросников. Статистический анализ включает сравнение оцениваемой организации с другими организациями, оцениваемыми в Геологической службе США и во всем Департаменте.

C. Визиты для помощи в управлении персоналом. Это неформальный, краткий визит, обычно не превышающий 1 недели. Визиты для оказания общей помощи проводятся с целью обсуждения общих целей и задач управления персоналом или установления более тесных рабочих отношений. Визиты со специальной помощью проводятся для оказания помощи руководству в решении конкретных проблем управления персоналом, которые могут быть выявлены менеджером, отделом обслуживающего персонала или в результате оценки управления персоналом. Хотя это и не приводит к официальному опубликованному отчету, неформальный отчет для записи должен быть составлен и сохранен кадровой службой.

D. Обзоры записей. Являясь неотъемлемым этапом подготовки к оценке на месте, проверка записей может также служить независимым методом оценки, когда ограниченное время и ресурсы не позволяют отправить команду по оценке на место. Основными инструментами для установления фактов являются записи о персонале, которые ведутся в отделе обслуживающего персонала (например, официальные папки персонала, описания должностей, файлы с результатами работы сотрудников, записи об обучении, автоматические данные, полученные из системы PAY/PERS, файлы жалоб и апелляций, поощрения за заслуги). записи и др.). Анализ записей приводит к составлению письменного отчета для руководства, включая необходимые и рекомендуемые действия.

E. Последующие оценки. Это краткие повторные визиты, обычно продолжительностью 1 или 2 дня, в организацию, где была проведена оценка управления персоналом на месте и подготовлен отчет. Основная цель последующих посещений состоит в рассмотрении действий руководства по выполнению требований и рекомендаций, а также в оценке воздействия процесса оценки на организацию. Часто последующие визиты включают в себя интервью с выбранными сотрудниками, руководителями и менеджерами, а также могут включать в себя последующее анкетирование. При использовании последующие оценки обычно проводятся в течение 1-2 лет после первоначальной оценки и приводят к краткому письменному отчету для руководства.

8. Планирование и подготовка к оценке.

A. Перед началом оценки необходимо тщательно спланировать и подготовиться. Ключевые аспекты успешного плана оценки включают в себя четко определенные цели оценки, выбор команды по оценке со сбалансированными навыками и опытом, достаточный анализ организационной и/или тематической информации, а также открытое и постоянное общение с должностными лицами руководства организации (организаций). оценивается.

Дополнительные подробные инструкции по каждому из этих мероприятий по планированию и подготовке можно найти в «Справочнике по проведению оценки управления персоналом на месте» Геологической службы США и в руководствах по оценке управления персоналом.

B. Выбор группы оценки. В «Справочнике по проведению оценок управления персоналом на местах» Геологической службы США представлены основные критерии выбора членов группы для проведения оценок. При проведении оценки на месте руководству подразделения и/или региона будет предложено назначить представителя руководства для участия в группе по оценке. Как правило, наиболее эффективными представителями руководства являются руководители или менеджеры более высокого уровня, обладающие как организационными, так и техническими знаниями, которые могут предоставить членам отдела кадров оперативную информацию об оцениваемой организации. Участие отдела кадров штаб-квартиры в оценках региональных отделов кадров будет определяться отделом кадров головного офиса. По желанию может быть организовано участие персонала Департамента или представителей других отделов или управлений обслуживающего персонала.

C. Получение и анализ информации. Информация, которая обычно просматривается и анализируется во время оценки управления персоналом, включает предыдущие отчеты об оценке, предварительную информацию от оцениваемой организации, ответы на вопросник, описания должностей, делегирование полномочий, статистическую информацию из PAY/PERS или других баз данных, официальные папки персонала. , файлы производительности сотрудников и т. д. Подробные списки конкретных документов и информации, которые необходимо собрать и проанализировать, содержатся в руководящих принципах оценки управления персоналом Геологической службы США.

D. Работники, представленные профсоюзом. При оценке организации, в которой работники представлены профсоюзом, профсоюз не имеет права на участие представителя при соблюдении следующих правил:

(1) Раздел 5, Раздел 7114(a)(1) Кодекса США гласит, что, когда профсоюз получил исключительное признание, он имеет исключительное право представлять работников в отношении кадровой политики и условий труда. Может показаться, что «прямое общение» с работниками в ходе оценки с использованием анкет и личных бесед является игнорированием этого положения. Однако эти методы оценки соответствуют Закону и существующему «прецедентному праву», когда установление фактов предназначено для оценки руководства, а не для выяснения мнений сотрудников, в частности, в отношении кадровой политики, практики и вопросов, влияющих на условия труда. .

(2) Опросы для получения мнения сотрудников о работе или методах управления персоналом в рамках обычного процесса оценки допускаются при условии, что не происходит вмешательства в права профсоюза как исключительного представителя работников в переговорной единице.

(3) Вопросы не должны касаться членства человека в профсоюзе. Следует избегать вопросов, касающихся взглядов сотрудников на эффективность организации труда. Вопросы не должны спрашивать мнения сотрудников по вопросам, ожидающим обсуждения с руководством профсоюза.

(4) Во время оценки сотрудники могут быть опрошены без представителя профсоюза, если соблюдаются следующие правила:

(a) Интервьюер не ищет обязательств или встречных предложений относительно мнений или жалоб сотрудников.

(b) Интервьюер не указывает, что комментарии сотрудников по таким вопросам могут повлиять на статус сотрудников в организации.

(c) Интервью не связано с жалобой конкретного сотрудника или другими вопросами, охватываемыми существующим соглашением, заключенным в результате переговоров.

(d) Интервью не собирает информацию о настроениях сотрудников с целью ее последующего использования для убеждения профсоюза отказаться от позиции, занятой в ходе переговоров относительно соответствующей кадровой политики или практики.

(5) Собеседования с работниками и анкеты не должны использоваться для обхода или умаления прав признанных профсоюзных организаций. Оценка отношения сотрудников сама по себе не является запрещенной практикой. Однако полученная информация не должна использоваться для одностороннего изменения кадровой политики, практики и условий труда без соответствующего участия профсоюза. Такой подход был бы попыткой иметь дело непосредственно и индивидуально с работниками, когда они решили вести дела с руководством коллективно через профсоюз.

9. Отчеты об оценке.

A. Должен быть подготовлен письменный отчет, документирующий выводы, а также рекомендуемые и требуемые действия. Письменные отчеты должны быть отправлены соответствующему должностному лицу руководства в течение 90 дней после завершения визита на место. Отделы кадров Центрального и Западного регионов, а также Управление кадров Центрального аппарата несут ответственность за рассылку своих отчетов об оценке следующим образом:

(1) Один экземпляр главному должностному лицу оцениваемой деятельности.

(2) Один экземпляр в региональное отделение Управления кадров.

(3) По одному экземпляру в каждый офис обслуживающего персонала.

(4) Шесть экземпляров в Управление кадров штаб-квартиры для передачи следующим образом:

(a) Два экземпляра начальнику отдела, начальнику отдела или помощнику директора, в зависимости от обстоятельств.

(b) Два экземпляра в Департамент.

B. Руководство оцениваемой деятельности предоставит письменный ответ на отчет об оценке в сроки, установленные отделом кадров, выдавшим отчет. Отделы обслуживающего персонала направят копию ответа руководства в отдел кадров штаб-квартиры.

10. Последующие действия. Эффективность оценок управления персоналом зависит от степени, в которой они приводят к действиям, предпринимаемым для улучшения управления персоналом. Последующие действия будут предприняты в соответствии со следующими процедурами:

A. Руководители проверенных организаций должны представить письменный ответ на отчет об оценке, охватывающий следующие темы:

(1) Действия руководства, предпринятые для соблюдения требуемых действия, перечисленные в отчете.

(2) Действия руководства, предпринятые или запланированные в результате рекомендуемых действий, перечисленных в отчете.

B. Руководитель оцениваемой программы и отдел кадров, проводящий оценку, несут ответственность за последующие действия по результатам оценки, чтобы обеспечить выполнение рекомендуемых и требуемых действий, указанных в отчете об оценке.

C. Должностное лицо руководства, получающее отчет об оценке, должно быть настоятельно рекомендовано предоставить краткое изложение отчета сотрудникам и руководителям организации. Сотрудников следует информировать об основных выводах, имеющих отношение к ним, а также о действиях, которые руководство предпримет в ответ на эти выводы. Информация может распространяться на встречах с работниками или в виде письменных резюме.

D. Там, где существует исключительное признание, допустимы групповые встречи с работниками для обсуждения результатов опросов при условии, что цель и формат встреч не направлены на то, чтобы обойти профсоюз или разработать и установить новую или измененную кадровую политику. Изменения в кадровой политике и практике в результате выводов не должны осуществляться без предварительной встречи и обсуждения с признанной профсоюзной организацией. Невыполнение этого требования может привести к предъявлению обвинения в недобросовестной трудовой практике.

E. Когда требуемые действия выполнены и рекомендованные действия удовлетворены, отдел кадров, проводивший оценку, должен уведомить руководство в письменной форме об официальном закрытии оценки. Копию письма-уведомления о закрытии следует направить в Управление кадров Центрального учреждения.

11. Годовой отчет. Каждый год отделы кадров Центрального региона и Западного региона будут предоставлять в отдел кадров штаб-квартиры ежегодную сводку мероприятий по оценке управления персоналом, включая: (1) существенные результаты всех оценок; (2) статус предпринятых или планируемых действий по устранению недостатков; (3) области, требующие внимания Штаб-квартиры; и (4) информация о бюджете. Такая сводная информация должна стать источником для разработки целей управления персоналом на предстоящий финансовый год. Отдел кадров штаб-квартиры будет представлять периодические отчеты, в которых обобщаются важные результаты оценки, в подразделение Геологической службы США. Отдел кадров Штаб-квартиры также будет представлять Департаменту ежегодный краткий отчет об оценке управления персоналом.

12. Информация о мерах безопасности. В соответствии с политикой Управления кадров отчеты об оценке готовятся в первую очередь для использования управленческим и штатным персоналом. Однако отчеты или выдержки из них могут быть предоставлены по запросу общественности, работникам или профсоюзам работников. Закон о конфиденциальности требует, чтобы списки дел, текстовые ссылки, истории болезни или любая другая информация, относящаяся к отдельным сотрудникам, удалялась из отчетов или выдержек до публикации. Перед публикацией всего отчета об оценке или его части необходимо связаться с представителем Закона о конфиденциальности в офисе обслуживающего персонала.