Рамки для проекта: Рамки проекта – Управление проектами — LiveJournal

Рамки проекта – Управление проектами — LiveJournal

Не секрет, что большинство проектов не укладываются в бюджеты и сроки. Зачастую это связано с некорректно очерченными рамками проекта.

Правильно составленные рамки проекта – клетка, в которой сидит заказчик во время разработки. Я уверен, что Вам не хочется, что бы злой и голодный Лев вырвался на свободу и скушал Вас со всеми потрохами, поэтому будьте очень внимательны, когда формируете эти самые рамки. 

В ряде случаев Рамки проекта спасали реализацию всего проекта в конфликтных ситуациях, поэтому формирование этого документа очень важно на этапах Диагностики и Анализа.
Рамки должны быть комфортны для обеих сторон. Не забывайте, кто платит деньги. При этом нельзя позволять загонять себя в угол (оказаться в той же клетке) нереальными условиями. Интересы обоих сторон должны быть четко сбалансированы.

Часто возникает соблазн спрятать за Рамки проекта части системы, которые «неудобны» по тем или иным причинам. Как говориться «оно всплывает». Лучше проговорить с заказчиком и четко описать, какие части системы не будут реализованы в данном проекте, а реализация каких блоков может привести к увеличению трудозатрат. Такая честность может позволить избежать конфликтов, а также дополнительно заработать деньги на будущем развитии системы.

Итак, основные компоненты рамок:

Функциональные требования

Описание функциональных требований должно содержать полный перечень задач, решаемых системой:

• Описание создаваемой системы.
• Функции системы, подлежащие реализации.
• Перечень отчетов и печатных форм.
• Описание бизнес-процессов, подлежащих автоматизации.

Нефункциональные требования

Нефункциональные требования определяют технические требования к проекту:

• Требования к безопасности.
• Требования к платформе.
• Производительность решения.
• Масштабируемость.
• Интегрируемые системы.
• Доступность и отказоустойчивость. 

Логические рамки

Логические рамки определяют каким образом будет происходить создание системы:

• Что именно настраивается или создается (например, система реализуется на базе MS Dynamics CRM).
• Что и в какие сроки Заказчик должен предоставить Исполнителю для реализации работы (приказы, положения, описания существующих систем, доступ к инфраструктуре и т.д.).
• Настройка инфраструктуры описывает – кто отвечает, что именно разворачивается.
• Условия доступа представителей Исполнителя к инфраструктуре Заказчика (удаленный доступ к серверам) и возможности этого доступа (VPN, открытый буфер обмена и т.д.).

Географические рамки

Определяется где физически будут производится работы, а также возможность работы в офисе заказчика и обеспечение пропуска сотрудников и рабочих мест. Также необходимо определить режим работы офиса заказчика, в случае если там предполагается работа.

Временные рамки

• Общая длительность проекта.
• Дата начала и срок окончания проекта.
• Ключевые вехи проекта (что именно и когда).

Задачи не входящие в рамки проекта

Очень важно вывести серьезные задачи, не подлежащие автоматизации, но при этом существующие на горизонте:

• Описание функционала, не подлежащего реализации.
• Описание внешних систем с которыми не будет производиться интеграция.
• Описание действий и работ, которые Исполнитель не будет совершать в рамках данного проекта.

Допущения

В данном разделе можно указать допуски, которые могут применяться к результатам проекта.

Прочие условия

В этом разделе фиксируются прочие ограничения, не вошедшие в другие разделы:

• Ответственность Заказчика за использование Решения в рамках рекомендованной инфраструктуры.
• Явные ограничения системы (например, CRM система не отвечает за планирование товародвижения).
• Действия, которые не могут быть автоматизированы и подлежат выполнению вручную.

Практика формирования требований в ИТ проектах от А до Я. Часть 3. Функции системы и Границы проекта

Об авторских тренингах на тему: «Обучение проектированию ПО. Функции системы» подробнее можно узнать на

моем YouTube канале

VI Определяем функции системы и границы проекта

Каждая модель ограничена в своих ответах, но нет ограничения на то, как и что моделирует модель, как нет ограничения на человеческую мысль
Дуглас Т. Росс

Когда основные потребности пользователей собраны и согласованы со всеми участниками, мы можем приступить к определению ключевых функций разрабатываемой системы, и уже на основании их примерно оценить стоимость и длительность проекта, направленного на создание конечного продукта. В результате этого процесса, как правило выясняется, что не хватает либо времени, либо ресурсов, либо и того и другого для получения качественного результата в предусмотренные сроки. В этом случае, нам очень пригодится умение эффективно определять Границы проекта и управлять ими.

Цель данной группы работ: максимально полно определить набор функций, который должен выполнять целевой продукт, для удовлетворения выявленных потребностей заказчика. Отобрать те из них, которые, могут быть реализованы в рамках текущего проекта.

Границы проекта (project scope) показывают, какая область конечного продукта будет реализована в текущем проекте. Другими словами, определяется черта между тем, что мы будем делать сейчас и тем, что отложим на потом или от чего вообще сможем отказаться. Для этого в арсенале команды должен быть инструмент, позволяющий не просто строить модели создаваемого продукта, а помогающий наглядно очертить рамки автоматизируемых процессов, а также предоставлять возможность легко выносить процессы за границу или включать их обратно. Это очень важно для осознания и более качественного планирования объемов работ. Подобный инструмент полезен не только для «борьбы» с непомерными желаниями заказчика, но и для маневров менеджмента со стороны разработчиков.

Для управления Границами проекта, как на начальных стадиях, так и в течение всего проекта, очень удобно использовать функциональное или процессное моделирование. Модели этого типа позволяют описывать события и последовательности исполнения Бизнес процессов во времени.

Иногда, для определения границ, группа разработчиков пытается использовать не функции, а сущности предметной области. Хочу предостеречь Вас от такого подхода, так как он чреват следующими последствиями:

• в связи с недостаточной формализацией некоторые процессы могут быть реализованы не полностью, и это будет выявлено только тогда, когда будут выпущены первые версии продукта;
• некоторые автоматизированные процессы не будут использованы в связи с тем, что связанные с ними процессы в проекте не реализованы;
• часть объектов системы не будет использоваться, потому что нет процессов, обрабатывающих их.

На рисунке 6.1 изображен процесс формализации требований к целевой системе, дополненный подпроцессом определения функций, которые она должна выполнять.

Рисунок 6.1 — модель процесса определения функций

1. Используем нотацию IDEF0 для определения функций системы и границ проекта

Наиболее удобной методикой функционального моделирования, с точки зрения определения границ проекта, на мой взгляд является “старая добрая” методология проектирования SADT, использующая иерархическую декомпозицию сверху вниз. Применение диаграмм IDEF0 имеет следующие преимущества перед аналогами:

• Декомпозиция при анализе автоматизируемых процессов производится сверху вниз — от одного самого высокоуровневого к составляющим его подпроцессам. Последовательное разветвление процессов с уточнением их слой за слоем, позволяет с одной стороны, не упустить важные деловые процессы из поля зрения команды, а с другой работать всегда с одним выбранным узлом, содержащим небольшое количество элементов;
• Способ моделирования, при котором за основу берутся входящие потоки данных и управляющие на них воздействия, позволяет максимально точно и полно выявить все вложенные в процесс подпроцессы, обрабатывающие эти входящие данные и предоставить на выходе процесса результат – исходящий поток;
• Обязательное для каждого результата процесса (исходящего потока) — сопоставление другого процесса потребляющего его на входе (как входящий поток), позволяет не упустить функции в цепочке обработки и преобразования данных.

При помощи стандарта IDEF0 строится модель, описывающая основные функции, выполняемые системой и их взаимодействие в виде информационных потоков, в том числе с внешней средой. Таким образом на диаграммах IDEF0 легко читаются границы системы и ее окружение. Еще одно достоинство диаграмм этого типа, как было упомянуто выше, заключается в том, что вместо разработки одной большой, громоздкой модели, поэтапно создается несколько небольших, относительно простых моделей, вложенных одна в другую как матрешки.

Таким образом, структура сложного процесса представляется в виде абстракции функций высокого уровня, которая раскладывается на более детальные процессы, увеличивая степень точности, слой за слоем.

Этот вид моделирования позволит нам также определить процессы, которые были выпущены из поля зрения на предыдущих этапах.

Если на этапе процессного моделирования будут обнаружены процессы, которые не описаны на стадии сбора информации, мы должны будем снова вернуться к этапу формирования Пользовательских историй и восполнить пробел. А теперь, чтобы все это нагромождение информации лучше улеглось в сознании, давайте рассмотрим конкретный пример.

2. Пример описания функции “Управление требованиями”

Хочу напомнить основные постулаты стандарта IDEFO. Графическую конструкцию стандарта составляют: понятие «Работа» (Activity) для обозначения действия, представленная в виде блока; четыре вида интерфейса: «Вход» (Input), «Выход» (Output), «Управление» (Control) и «Механизм» (Mechanism), представленный в виде дуг. Левая сторона блока предназначена для входов, верхняя — для управления, правая — для выходов, нижняя — для механизмов. Для более подробного изучения этой темы обратитесь к [2].

На первом шаге моделирования необходимо определить все потоки данных, поступающих в систему из вне (входные сигналы). В нашем случае это:

• Цели проекта;
• Участники и заинтересованные лица проекта;
• Потребности участников к функциональности целевого продукта проекта;
• Методики разработки требований;

Далее определяем все “продукты”, генерируемые системой для внешнего использования (выходные сигналы):

• Артефакты проекта, в том числе Требования, Модели, Планы и т, д. ;
• Целевой продукт проекта.

Описанные выше потоки данных и глобальная абстрактная функция системы, обрабатывающая эти потоки, отображены на Диаграмме см. Рис. 6.2.

Рис.6.2 – Функциональная модель системы Управления требованиями верхнего уровня

Проваливаясь во внутрь функции (блока «Работа») мы попадаем на следующий уровень абстракции функциональности системы. Вначале мы видим только потоки данных, выявленные на предыдущем этапе (уровне), см. рис. 6.3.

Рис.6.3 – Начало работы по детализации функции Управление ИТ проектами

Для каждого такого потока необходимо определить процесс, обрабатывающий (преобразующий) или использующий его, добавляя на диаграмме новые блоки «Работ» (функции), связанные с ним.

Таким образом, при каждом последующем шаге (проваливаясь внутрь процесса) необходимо: каждому потоку данных, выявленному на предшествующем уровне, сопоставить функцию (процесс) для его обработки. В результате такого моделирования, мы получим перечень функций, детализирующих вышестоящий абстрактный процесс см.

Рис. 6.3.

Рис.6.4 – Определение подпроцессов для функции Управление ИТ проектами

В нашем проекте, согласно изложенным в главе IV целям и выявленным на первом этапе потокам данных, необходимо автоматизировать следующую группу процессов:

• Сбор данных о потребностях заказчика, предъявляемых к функциональности продукта;
• Учет системных требований к целевому продукту;
• Управление пулом работ, направленных на реализацию системных требований и, как результат — на создание целевого продукта;
• Учет выполнения работ по реализации системных требований и, как результат — продвижение проекта к цели;

Один процесс «Управление заданиями» у нас не получает данные из вне и не предоставляет ничего во внешнее окружение. Получается — он вспомогательный процесс, обеспечивающий функционирование других. Он пока стоит обособлено см. рис. 6.4.

Поскольку большинство процессов логически связаны между собой, необходимо установить все потоки данных, обеспечивающие эти связи.

Таким образом от функции к функции на диаграмме появляются дуги. Позже, каждая такая дуга (связь), входящая в блок «Работы», должна будет, при моделировании следующего вложенного уровня, “получить” свой процесс обработки.

Пример модели этих функций с уже установленными взаимосвязями отображены на Диаграмме см. Рис. 6.5.

Рис.6.5 – Функциональная модель системы Управления требованиями

Если такие диаграммы используют в документе необходимо сопровождать их подробным описанием. Дальше приведен пример описания:

На рисунке видно, что функциональную архитектуру нашего проекта представлена в виде четырех доменов:

1. Сбор потребностей заказчика. Группа процессов по учету и анализу целей разработки продукта, основных сценариев его использования и действующих лиц — пользователей продукта.
2. Управление спецификациями требований. Процессы формирования функциональных требований на основании выявленных потребностей заказчика и будущих пользователей целевого продукта.
3. Управление формированием заданий. Процессы формирования заданий, направленные на удовлетворение выявленных потребностей заказчика, путем реализации функциональных требований. Фиксация результатов, при выполнении заданий исполнителями, путем изменения состояния требований, по которым оно сформировано.
4. Управление выполнением. Процессы, выполняющие мониторинг и фиксацию приращения функционала, позволяющего реализовывать потребности пользователей в целевом продукте.

В первый функциональный блок “А1”, в качестве входящих параметров, направим данные о целях и пожеланиях заказчика, заинтересованных лицах и т.п. Данные поступают из внешнего окружения системы в виде документов –заявок на разработку или в устной форме. Цель процесса — преобразовать их в информацию, пригодную для передачи в блок “А2” — «Управление спецификациями требований». Результат деятельности первого блока, в виде Пользовательских историй и отчетов, также пригоден и для внешнего использования и доступен внешним системам и пользователям в виде печатных форм или экспорта данных в файлы. Поэтому стрелка из блока разделяется и выходит еще и за границу диаграммы, в вышестоящую функцию.

Из диаграммы видно, что блок “А1” имеет обратную связь от блока “А2”, в виде управляющей информации, доводящей о степени реализации требований, сформированных по Пользовательским историям (дуга «Отчет о реализации требований»). Эта связь позволяет отследить ход и полноту реализации Пользовательской истории в конечном продукте по цепочке, через спецификации требований.

Второй блок, как показано на схеме, получает на вход обработанные пожелания заказчика в виде Пользовательских историй, потребностей пользователей и т.п. уже в формализованном виде. На основании этих данных в нем формируются функциональные требования к разрабатываемому продукту и формализуются в виде спецификаций требований. Дальше эти спецификации передаются в четвертый блок “А4”, отвечающий за выставление задания исполнителям на их реализацию. Из диаграммы видно, что задания могут выставляться и на выполнение работ с требованиями (дуга «Задания», входящая в качестве управления в блок “А2”). Обратите внимание на то, что во второй функциональный блок возвращаются данные об исполнении заданий по спецификациям, что позволяет в этом домене определить приращение функциональности, полученное в ходе разработки.

В третий блок направим из блока “А2”, в качестве управляющих инструкций, ключевые показатели спецификаций. На основании их можно определить степень достижения заданной функциональности, используя отчет о выполнении задний, выставленных по этим спецификациям исполнителям. Отчет поступает в виде входящих параметров из блока “А4”.

Несмотря на все мои старания, этот раздел получился тяжелым и утомительным. Но для понимания концепции важно было разобраться, как это все работает. Далее, будем описывать вложенные функции уже не так подробно.

3. Пример описания функции “Сбор потребностей заказчика”

Продолжаем декомпозицию выявленных функций, раскладывая каждый домен на более мелкие, детальные функции. Для этого используем наши Пользовательские истории (речь о них шла в предыдущей части публикации). При их описании будем определять — насколько полно мы «покрываем» ими потребности заказчика.

Заглянем в блок А1 на рисунке 6.4, представляющий домен «Сбор потребностей заказчика». Его детализация показана на рисунке 6.5. Все потоки данных, которые входили в блок А1 на рисунке 6.4, соответственно попали и в детализирующую его диаграмму см. рис. 6.6.

Рис. 6.6 – Схема домена Сбор потребностей заказчика

Функционально домен мы разделили на четыре процесса:

1. Интервьюирование заказчиков и пользователей целевого продукта. Процесс фиксации Пользовательской истории, в том числе ее цели. Выполняется проверка наличия подобных историй, зафиксированных ранее. Определяются противоречащие друг другу сценарии. Этот блок должен “покрывать” Пользовательские истории US01, US02
2. Изменение Пользовательской истории. Процесс управления изменениями в описании потребностей заказчика продукта, включая инициацию процесса изменения связанных с ней системных требований. Этот блок должен “покрывать” Пользовательские истории US02.
3. Фиксация заинтересованных лиц проекта. Выявляются все лица, так или иначе связанные с проектом. Этот процесс должен “покрывать” Пользовательские истории US04
4. Определение, уровня реализации Пользовательской истории. Осуществляется мониторинг системных требований, связанных с Пользовательской историей, определяются их текущие состояния и уровень реализации в рамках конечного продукта. Этот блок должен “покрывать” Пользовательские истории US11. Блок, в качеств управляющего интерфейса, получает «Отчет о реализации требования», поступающий из блока “А2” — «Управление спецификациями требований», на основании которого рассчитывается уровень выполнения.

4. Пример описания функции “Управления спецификациями требований”

Следующее уточнение произведем с доменом «Управление спецификациями требований проекта» (А2). На рисунке 6.7 изображена диаграмма этой модели.

Функционально домен делим на четыре процесса:

1. Определение бизнес-процессов. Выполняется разработка функциональной архитектуры целевого продукта, в том числе, определяется важность и приоритетность автоматизируемых процессов — управление границами проекта. Этот блок должен “покрывать” Пользовательские истории US05, US06. В качестве управляющего интерфейса блок получает «Задания», поступающие из блока “А4” — «Управление заданиями» и инициирующие выполнение работ.
2. Разработка спецификаций требований. Разрабатываются нотации логической и физической структуры продукта, формируется контент проекта с детальным описанием требований к целевому продукту, на основе которого будет осуществляться взаимодействие всех участников. Этот блок должен “покрывать” Пользовательские истории US07. В качестве управляющего воздействия блок получает описание стандартов, которым должны соответствовать спецификации.
3. Управление изменениями требований. Фиксируются заявки на изменение ранее утвержденных характеристик целевого продукта. В том числе инициируется процесс формирования заданий на реализацию этих изменений. Этот блок должен “покрывать” Пользовательские истории US10.
4. Управление состоянием требований. Осуществляется мониторинг процесса продвижения проекта, в части реализации требований. Эта функция должна “покрывать” Пользовательские истории US11. В качестве управляющего интерфейса блок получает отчеты «Выполнение Заданий» поступающие из блока “А4” — «Управление заданиями», для определения текущего состояния и уровня реализации проекта.

Рис. 6.7 – Схема домена Управления спецификациями требований проекта

5. Пример описания функции “Управление заданиями”

На рисунке 6.8 изображена диаграмма, представляющая домен Управления Заданиями проекта (А4). Функционально домен мы разделили на четыре процесса:

1. Формирований заданий на основании спецификаций требования. Формируются задания на реализацию требования в том числе: на проектирование, разработку, тестирование, развертывание, пилотное внедрение. Этот блок должен “покрывать” Пользовательские истории US08.
2. Формирование заданий на итерацию. Осуществляется управление выставлением заданий по плану итерации. Эти требования взяты из стандартного процесса управления проектом с использованием итерационного подхода.
3. Формирование заданий при наступлении риска. Осуществляется управление выставлением заданий по плану устранения последствий риска.
4. Учет выполнения заданий. Формируется отчет о выполнении задания. Происходит изменение статуса объектов проекта по результатам выполнения заданий. Этот процесс должен “покрывать” Пользовательские истории US09.

Рис. 6.8 – Схема домена Управления Заданиями проекта

При моделировании этого домена, у нас появились процессы, которым мы не можем сопоставить ни одну из Пользовательских историй. Поэтому восполним пробел. Для этого, мы должны вынести проблему на совместное обсуждение команды с заказчиками и сформировать новые Пользовательские истории.

Для процесса 5.2 опишем следующую Пользовательскую историю:

US12. На основании плана итераций проекта отобрать пул задач, которые необходимо реализовать на данном этапе.
Цель: Получить список задач для реализации в текущей итерации проекта.

Процесс 5.3 затрагивает несколько Пользовательских историй:

US13. Подготовить требования, которые необходимо будет реализовать, при наступлении прогнозируемого риска.
Цель: Выработать альтернативные решения для реализации потребности заказчика, при возникновении проблем.

В случае наступления риска, выполняется пользовательская история US8.

6. Пример описания функции “Управление выполнением”

На рисунке 6.9 изображена диаграмма, представляющая домен Управления выполнения проекта. Реализация этого домена немного выходит за рамки нашего проекта, но тесно с ним связана. Поэтому рассмотрим и его.

Рис. 6.9 – Схема домен Управления выполнения проекта

Функционально домен мы разделили на четыре процесса:

1. Управление продуктом проекта. Фиксируется выпуск продукта. Формируются отчеты о выпуске
2. Управление качеством. Производится анализ исправления замечаний предыдущей проверки. Определяется соответствие Выпуска требованиям. Оформляется отчет о контроле качества. Выявляются новые проблемы.
3. Управление проблемами. Реагирование на отклонения в ходе выполнения процессов. Выполняется приоритезация ошибок, формируются запросы на изменение.
4. Мониторинг и анализ процессов. Выполняется сравнение плановых значений ключевых показателей с реальными. Определяются значения отклонения. Отслеживаются индикаторы — триггеры («признаки рисков», «симптомы риска»), указывающие на то, что события риска произошли или произойдут в ближайшее время. Этот процесс должен “покрывать” Пользовательские истории US11.

7. Подведем итоги процесса определения функций системы и границ проекта

Таким образом, в несколько проходов, слой за слоем уточняется и детализируется функциональная модель разрабатываемого продукта и определяются границы его контуров. В результате этой деятельности мы получаем подробную процессную модель, которую необходимо воплотить в жизнь. Как видно из диаграмм, помимо перечня автоматизируемых функций, также обозначены все информационные потоки, связывающие их.

Теперь если мы хотим вынести какую-либо функцию за рамки проекта или его этапа, мы можем проанализировать зависимости и избежать «провисания» остальных функций в линейке технологического процесса.

В итоге, опираясь на разработанные нами диаграммы, мы можем на первом этапе вынести за рамки проекта функции группы «А3 Управления выполнением», а также функции «А4.2 Формирование заданий на итерацию» и «А4.3 Формирование заданий при наступлении риска». Из диаграммы видно, что в результате система лишится потока данных — «задания исполнителям», обусловленных работами по нивелированию рисков.

Теперь, всякий раз, когда заказчик предлагает Вам включить в продукт новую функциональность, Вы должны сначала зафиксировать изменения на диаграмме Процессов (функций), определить степень изменений и их влияний для системы в целом.  

В следующей части мы будем детализировать процессы, включенные в рамки системы ссылка
.

Список литературы

1. Якобсон А., Буч Г., Рамбо Дж. – «Унифицированный процесс разработки ПО» (2004)
2. Дэвид А. Марк и Клемент МакГоуэн – «Методология структурного анализа и проектирования SADT»
3. Коберн — «Современные методы описания функциональных требований» (2002)
4. Леффингуэлл Дин, Уидрих Дон — «Принципы работы с требованиями к ПО» (2002)
5. Карл И. Вигерс – «Разработка требований к программному обеспечению» (2002)
6. Элизабет Халл, Кен Джексон, Джереми Дик — «Разработка и управление требованиями практическое руководство пользователей» (2005)
7. Скотт Амблер – «Гибкие технологии: экстремальное программирование и унифицированный процесс разработки» (2005)
8. Гринфилд Джек, Кейн Шорт — «Фабрики разработки программ» (2007)
9. Алистэр Коуберн — «Каждому проекту своя методология»
10. Вольфсон Борис- «Гибкие методологии разработки»
11. Лешек А. — «Анализ требований и проектирование систем»
12. Фримен Эрик, Фримен Элизабет — «Паттерны проектирования» (2011)
13. Эванс Эрик — «Предметно-ориентированное Проектирование» (2011)
14. ГОСТ 34.602-89 «Информационная технология. Комплекс стандартов на автоматизированные системы. Техническое задание на создание автоматизированной системы»

Временные рамки проекта и ресурсы

Организатор: City Business School

Москва

Даты проведения:

Описание мероприятия

Длительность обучения: 14 дней (16 ак. часов)
Формат обучения: дистанционный
Язык обучения: русский

Выдаваемые документы

1. Сертификат City Business School

Описание программы

Ни один проект не может быть бесконечно долгим – он всегда ограничен какими-либо временными рамками. Но как определить их? Как понять, какие сроки для каждого конкретного проекта будут оптимальными? Установка чрезмерно больших сроков реализации проекта приведет к снижению его эффективности, необоснованным расходам и дефициту ресурсов, а слишком малые сроки, отведенные на проект, могут привести к его невыполнению или к снижению требуемого качества проекта.

Таким образом, временные рамки проекта и ресурсы проекта находятся в непосредственной взаимосвязи. Данный курс предполагает изучение одновременно этих двух самых важных аспектов проектной деятельности. Максимально подробно будут рассмотрены такие процессы, как определение потребностей в ресурсах, распределение ресурсов по операциям, составление конкретного календарного плана проекта с учетом обеспеченности ресурсами в зависимости от конкретных целей и временных рамок.

Методы обучения:

аудиовизуальные, текстовые материалы, бизнес-тренажеры, вебинары, тестирование. Также Вы имеете доступ к дополнительным материалам по теме и образцам профессиональных документов.

Цели и задачи курса

• Изучение особенностей временных рамок реализации проектов
• Изучение основных методов определения необходимых ресурсов
• Освоение практических инструментов управления временем в рамках проектов
• Формирование понимания особенностей и характеристик распределения ресурсов
• Развитие навыков проведения оценки эффективности уровня запасов

Учебный план:

1. Временные рамки проекта:
   • Схема процесса преобразования
   • Календарное планирование
2. Сетевой анализ проекта. Сетевая диаграмма, PERT-диаграмма.
3. Ресурсы проекта.
4. Распределение ресурсов проекта. Структура распределения ресурсов.
5. Управление запасами ресурсов:
   • Метод фиксированной точки заказа
   • Метод периодической проверки уровня запасов
   • Метод ресурсного планирования
   • Метод поставок «точно в срок»
6. Программные средства управления проектами.

Дополнительная информация:

При подаче заявки на данный курс Вы получаете доступ к 144 курсам школы.

Копировать рамки из EPLAN 5

В EPLAN 5 различные создаются с использованием комбинации файлов рамок и соответствующих настроек. Однако в P8 вся информация сохраняется в рамке. Поэтому для генерации разных рамок для P8 необходимо многократно скопировать один и тот же файл рамки с разными настройками. Для этого используется функция, с помощью которой можно считать параметры проектов, специфические для EPLAN 5.

1. Сервисные программы > Копирование данных > EPLAN 5 / fluidPLAN > Рамка
2. В диалоговом окне Копирование рамки EPLAN 5 выберите из раскрывающегося списка Дисковод основных данных, на котором сохранены копируемые данные. По умолчанию здесь выводятся дисководы, на которых находится каталог …\EPLAN4\….
3. Щелкните по кнопке [. ..] в поле Источник.
4. В диалоговом окне Выбрать рамку выберите рамку EPLAN 5, которая должна быть скопирована. При этом предварительно задается поле Путь с <Выбранный_дисковод основных данных>:\EPLAN4\N. (Поле Тип файла = “Рамки (*.skg)” нельзя изменить.)
   Многократный здесь невозможен.
   

   Пример:

   EPLAN 5 инсталлирован в C:\Программы\EPLAN4, заданный путь выглядит так C:\Программы\EPLAN4\N, там находится клиента ОУ и ESS, которые соответственно содержат рамки.

5. Щелкните по кнопке [Открыть].
6. Щелкните по кнопке […] в поле Цель.
7. Укажите в диалоговом окне Выбрать каталог, куда следует этот файл. При этом по умолчанию используется стандартный путь, определенный в настройках (Параметры > Настройки > Пользователь > Управление > Каталоги).
8. Щелкните по кнопке [OK].
9. Выберите из раскрывающегося списка Набор символов EPLAN 5 набор символов (не язык!) для рамки; запись задана 437.
10. Щелкните на […] в поле Из группового поля Параметр проекта EPLAN 5, чтобы удобно прочитать из проекта все необходимые параметры EPLAN 5.
    Или используйте возможность внизу поля Из, чтобы вручную ввести настройки.
11. Щелкните по кнопке [OK].

    Выполняется копирование рамки, указатель процесса показывает ход копирования.

    Возможные проблемы сохраняются как в рамке, и их при необходимости можно просмотреть, используя пункты меню Сервисные программы > Системные сообщения.

См. также

Определить параметры проекта для рамок из EPLAN 5

Считать параметры проекта для рамок из EPLAN 5

Вопросы по рабочим группам и проектам

Компания работает с различными проектами. Как привязать все сообщения, задачи, файлы к определенному проекту, чтобы в дальнейшем выбрать проект и посмотреть о нем всю информацию?

Если вам необходимо реализовать какой-то проект, вы можете создать группу, пригласить в нее только тех сотрудников, которые имеют отношение к нему, поставить им задачи и загрузить необходимые файлы. Группы помогают сгруппировать все данные, задачи, файлы, сообщения, встречи в одном месте. Вы всегда сможете просмотреть какие действия, какие задачи были выполнены в той или иной группе.

В Битрикс24 есть группы и проекты. Основное отличие группы от проекта – в проекте можно задать сроки реализации проекта, сроки задач в проекте не могут выходить за рамки сроков проекта.

Поэтому если вам нужны конкретные сроки в проекте, то при создании группы вы можете выбрать тип группы – Проект. Если сроки не важны, то это может быть обычная рабочая Группа.

Чем отличается группа от проекта?

Проект – это частный случай группы. Основное отличие проекта от группы – это связь сроков проекта и сроков задач. Сроки задачи проекта нельзя ставить и изменять вне сроков проекта.

Подробнее об отличии группы от проекта можно прочитать в нашей статье.

Кто может создавать группы и проекты?

Каждый сотрудник может создавать группу или проект и приглашать в нее участников. Количество групп и проектов в Битрикс24 неограниченно на всех тарифах.

Подробнее о создании группы или проекта можно прочитать в нашей статье.

Как посмотреть все группы (проекты), которые есть на портале?

Все группы на портале может посмотреть сотрудник с правами администратора. Для этого нужно активировать режим администратора.

Как архивировать группу (проект)?

Для этого зайдите в группу и выберите раздел О группе. Кликните на вкладку Действия и выберите в нем пункт Редактировать группу (проект). В открывшемся окне кликните на Расширенные настройки и отметьте Тип группы (проекта): Архивный.

Архивные группы и проекты не отображаются в общем списке групп. Найти их можно по фильтру Архивные, либо с помощью поискового запроса.

Вернуть архивную группу (проект) в работу можно аналогичным способом – снять галочку с типа группы Архивная.

Как удалить группу?

Для удаления группы нажмите на раздел О группе, кликните на пункт Действия > Удалить группу.

После клика откроется форма подтверждения удаления группы.

Если к группе (проекту) привязаны какие-то задачи, то нужно сначала открепить или удалить задачи, а потом уже можно будет удалить саму группу (проект).

Как удалить группу (проект), которая принадлежит уволенному сотруднику?

Удалить такую группу может администратор портала. Для этого нужно активировать режим администратора и далее в разделе О группе, меню Действия, выбрать пункт Удалить группу.

Как удалить участника из группы?

Перейдите в меню О группе > Участники группы. Наведите на сотрудника и нажмите крестик.

Можно ли запретить участникам группы (проекта) видеть друг друга?

Если вам необходимо разделить видимость сотрудников именно по группам, есть функция Экстранет (внешние пользователи). Экстранет-пользователи доступны на всех тарифах и входят в общее количество бизнес-пользователей, согласно тарифному плану Битрикс24. Этот инструмент позволяет работать с внешними сотрудниками, приглашать их в группы (проекты) и вести всю работу именно в рамках группы. При этом внутренние и внешние сотрудники будут видеть друг друга, только если являются участниками одной экстранет-группы (проекта).

При этом если у вас несколько экстранет-групп (проектов), то между собой участники не видят друг друга.

Как пригласить экстранет-пользователя в группу (проект)?

Пользователей можно пригласить как непосредственно при создании рабочей группы (проекта), так в любой момент после создания рабочей группы (проекта) на закладке О группе страницы уже существующей группы или проекта (меню Действия > Пригласить в группу).

Подробно этот вопрос рассмотрен в статье Работа с внешними пользователями в Экстранете.

Настройка рабочих дней и рабочего времени для проекта

При создании проекта для планирования работы используется стандартный базовый календарь. Он может соответствовать обычной неделе с понедельника по пятницу с рабочим днем с 9 утра по 6 вечера, а может быть настроен с учетом специфики работы вашей организации.

Если рабочее время проекта выходит за рамки стандартных часов, вы можете:

Настройка рабочего времени для проекта

Если для обычного графика работы проекта не подходит ни один из доступных базовых календарей, вы можете изменить рабочие дни и рабочее время, чтобы запланировать работу соответствующим образом.

Совет:  Это расписание используется для других проектов? Сэкономьте время своим коллегам, создав календарь проекта как базовый.

1. Щелкните Проект > Свойства > Изменение рабочего времени.

   Примечание:  Используете Project 2007 ? Щелкните Сервис > Изменение рабочего времени.

2. Выбрав календарь с пометкой (календарь проекта) в списке Для календаря, откройте вкладку Рабочие недели и нажмите кнопку Сведения.

3. Выберите дни, для которых вы хотите изменить рабочее время, и укажите, относятся ли они к рабочему или нерабочему времени.

4. Если вы выбрали Задать дни для использования этих рабочих часов, с помощью столбцов С и По задайте рабочее время для выбранных дней.

5. Нажмите кнопку ОК для возврата в диалоговое окно Изменение рабочего времени, а затем еще раз нажмите кнопку ОК.

Совет:  Нужно изменить рабочие дни и время во время проекта? Прежде чем нажимать кнопку Сведения, присвойте имя каждому интервалу времени на вкладке Рабочие недели и добавьте даты начала и окончания. Выберите первый интервал времени, нажмите кнопку Сведения, а затем повторите процесс для следующего интервала.

Выбор другого базового календаря для планирования проекта

Если есть другой базовый календарь, который соответствует вашим задачам, вы можете легко выбрать его в диалоговом окне Сведения о проекте. Project содержит несколько базовых календарей, и ваша организация может иметь дополнительные базовые календари, добавленные администратором.

1. Щелкните Проект > Свойства > Сведения о проекте.

   Примечание:  Используете Project 2007 ? Щелкните Проект > Сведения о проекте.

2. В списке Календарь выберите календарь, который вы хотите использовать для планирования работы, и нажмите кнопку ОК.

   У задач и ресурсов могут быть собственные календари, помимо этого календаря проекта. Подробнее.

Как еще можно использовать календари?

Project позволяет точно планировать работу, используя несколько календарей. Важно понимать, как они взаимодействуют и знать, как это влияет на даты проекта. Вот несколько других статей, которые помогут вам получить более точное представление о рабочих и нерабочих днях:

ПРОЕКТЫ
Создание базового календаря
Добавление праздников в календарь проекта

ЗАДАЧИ
Создание календаря для задачи

РЕСУРСЫ
Создание уникального расписания для определенного ресурса
Добавление времени отпуска для ресурса
Изменение доступности ресурса без использования календаря

Если вам не нужен календарь, удалите его.

Работая с календарями в Project профессиональный, вы можете точно отсчетить рабочее и неработочное время в организации. В следующих разделах вы можете найти примеры для каждого типа изменений и действия, которые необходимо предпринять для их внести.

В этой статье

Изменение рабочего дня на нерабоющий

Иногда может потребоваться сделать рабочий день нерабо рабочим. Например, если организация отмечает определенные дни как праздники, можно сделать эти праздники нераборезами. Project Server не будет планировать работу на нерабоющие дни.

Чтобы сделать рабочий день нерабо рабочим:

1. Щелкните дату в календаре, которую вы хотите преобразовать в нерабоющий день.

2. На вкладке “Исключения” в столбце “Имя” введите название нерабо такого дня. Столбцы“Начало” и “Окончания” автоматически заполняются датой, которую вы щелкнули в шаге 1.

Примечание:  Хотя можно создать несколько исключений, содержащих определенный день, в этот день применяется только исключение самого нижнего уровня. Например, у вас может быть одно исключение, которое изменяет стандартное рабочее время на месяц, и другое, которое называет определенный день в этом месяце нерабочивым днем. Поскольку однодневные исключения меньше, чем исключение в течение месяца, в этот день применяется одно нерабо благодаря этому исключению. За один день нельзя создать несколько однократных исключений.

Изменение нерабо рабочего дня на рабочий

Иногда организации необходимо поработать над тем, что в противном случае было бы нерабодневным днем. Например, допустим, что ваша организация участвует в конференции каждый год, которое происходит на выходных. Вы можете преобразовать выходные дни соглашения в рабочие дни, чтобы Project Server знал о том, что нужно запланировать работу на эти дни.

Чтобы сделать нерабоющий день рабочим:

1. Щелкните в календаре дату, которую вы хотите сделать нерабо проведениям.

2. На вкладке “Исключения” введите имя рабочего дня в столбце “Имя” и нажмите ввод.

Примечание:  Хотя можно создать несколько исключений, содержащих определенный день, в этот день применяется только исключение самого нижнего уровня. Например, у вас может быть одно исключение, которое изменяет стандартное рабочее время на месяц, и другое, которое называет определенный день в этом месяце нерабочивым днем. Поскольку однодневные исключения меньше, чем исключение в течение месяца, в этот день применяется одно нерабо благодаря этому исключению. За один день нельзя создать несколько однократных исключений.

1. Щелкните строку, добавленную для рабочего дня, и нажмите кнопку “Подробности”.

2. В разделе “Настройка рабочего времени для этих исключений” щелкните “Рабочее время”, а затем настройте рабочее время для этого дня, настроив его в столбцах “С” и “На”.

3. Если организация регулярно следит за этим рабочим временем (например, один раз в месяц или раз в год), в соответствии с шаблоном “Повторение” выберите периодику повторения ежедневно,еженедельно,ежемесячно или ежегодно,а затем установите следующие параметры:

   • Ежедневно    Установите частоту для этих рабочих часов. Например, каждые 10 дней.

     Совет:  Если вы часто видите, что исключение рабочего дня происходит очень часто, вам может быть проще изменить стандартные параметры календаря в диалоговом окне “Расписание” в диалоговом окне “Параметры проекта” в Project профессиональный. Все календари начинаются с этих стандартных дней и времени. Может быть проще изменить параметры календаря по умолчанию, чем настроить исключения, которые часто повторяются.

   • Еженедельно    Укажите, как часто будет повторяться рабочее время и в какой день недели они должны повторяться. Например, каждые две недели в субботу.

   • Ежемесячно    Выберите день месяца и ежемесячную периодичность повторения рабочего времени. Например, 15 дней каждого третьего месяца или третий день субботы каждого шестого месяца.

   • Ежегодно    Выберите день, в который вы хотите, чтобы рабочее время повторялись. Например, 21 августа или третья суббота июля.

4. В разделе “Диапазон повторения” укажите период повторения, если необходимо.

   • “Начните”    Выберите дату начала повторения.

   • Окончание после    Если вы хотите, чтобы повторение повторялось только за несколько раз, выберите “Окончание после” и введите количество экземпляров, когда должно возникать рабочее время.

   • End by    Если вы хотите, чтобы повторение повторялось только в течение определенного периода времени, выберите “Окончание”, а затем выберите, когда должно остановиться повторение.

5. Нажмите кнопку ОК.

Изменение рабочего времени для рабочего дня

Хотя конкретные дни в календаре могут точно учитываться как рабочие и нерабочные, в них могут быть рабочие дни, которые используют другое расписание, чем обычно 8-часовой рабочий день. Вы можете настроить рабочее время для определенного рабочего дня, чтобы его можно было точно запланировать на этот день.

Чтобы изменить рабочее время для рабочего дня:

1. Щелкните в календаре дату рабочего дня, которую вы хотите изменить.

2. На вкладке “Исключения” введите имя измененного рабочего дня в столбце “Имя” и нажмите ввод.

Примечание:  Хотя можно создать несколько исключений, содержащих определенный день, в этот день применяется только исключение самого нижнего уровня. Например, у вас может быть одно исключение, которое изменяет стандартное рабочее время на месяц, и другое, которое называет определенный день в этом месяце нерабочивым днем. Поскольку однодневные исключения меньше, чем исключение в течение месяца, в этот день применяется одно нерабо благодаря этому исключению. За один день нельзя создать несколько однократных исключений.

1. Щелкните строку, добавленную для измененного рабочего дня, и нажмите кнопку “Сведения”.

2. В области “Установитьрабочее время для этих исключений” щелкните “Рабочее время”, а затем настройте рабочее время для этого дня, настроив его в столбцах “С” и “На”.

3. Если организация регулярно следит за этим рабочим временем (например, один раз в месяц или раз в год), в соответствии с шаблоном “Повторение” выберите периодику повторения ежедневно,еженедельно,ежемесячно или ежегодно,а затем установите следующие параметры:

   • Ежедневно    Установите частоту для этих рабочих часов. Например, каждые 10 дней.

   • Еженедельно    Укажите, как часто будет повторяться рабочее время и в какой день недели они должны повторяться. Например, каждые две недели в субботу.

   • Ежемесячно    Выберите день месяца и ежемесячную периодичность повторения рабочего времени. Например, 15 дней каждого третьего месяца или третий день субботы каждого шестого месяца.

   • Ежегодно    Выберите день, в который вы хотите, чтобы рабочее время повторялись. Например, 21 августа или третья суббота июля.

4. В разделе “Диапазон повторения” укажите период повторения, если необходимо.

   • “Начните”    Выберите дату начала повторения.

   • Окончание после    Если вы хотите, чтобы повторение повторялось только за несколько раз, выберите “Окончание после” и введите количество экземпляров, когда должно возникать рабочее время.

   • End by    Если вы хотите, чтобы повторение повторялось только в течение определенного периода времени, выберите “Окончание”, а затем выберите, когда должно остановиться повторение.

5. Нажмите кнопку ОК.

Изменение рабочего времени для каждого дня рабочей недели

Если в вашей организации есть определенная рабочая неделя (или набор рабочих недель), когда рабочее время отличается от стандартного, вы можете внести эти изменения в рабочее время для каждого дня рабочей недели в течение заемного периода времени. Например, если в вашей организации не используется стандартное расписание с понедельника по пятницу с 08:00 до 17:00, вы можете изменить рабочее время для каждого дня рабочей недели в точном расписании организации.

Чтобы изменить рабочее время для каждого дня рабочей недели:

1. Щелкните дату в календаре, с которой должны начинаться измененные рабочие дни.

2. На вкладке “Трудовая неделя” введите имя измененной недели или недели в столбце “Имя” и нажмите ввод.

3. Измените дату в столбце “Окончания” для добавленной строки, чтобы отразить последний день, который вы хотите включить в измененную трудовую неделю или недели.

4. Нажмите кнопку Подробности.

5. В разделе “Выбор дней” выберите день недели, в который вы хотите использовать скорректированное рабочее время. Чтобы выбрать несколько дней, нажмите и щелкните их, нажав CTRL или SHIFT.

6. Если вы хотите сделать выбранный день или дни нерабожимим, выберите “Сделать дни нерабодневными”.

7. Если вы хотите изменить рабочее время для выбранного дня или дней, нажмите кнопку “Установить дни”для определенного рабочего времени, а затем введите его в столбцы “С” и “На”.

8. Нажмите кнопку ОК.

Как создавать простые и эффективные планы проектов

Что такое план проекта? Это результат процесса планирования проекта, в ходе которого менеджер проекта принимает решения, расставляет приоритеты и распределяет задания и ресурсы, необходимые для реализации проекта. В планах проекта указываются имена участников исполнительной команды, перечень необходимых инструментов и материалов, а также порядок действий, которые требуется выполнить для достижения успеха.

Услышав «план проекта», большинство представляет себе некий список, в котором по пунктам перечислено, что и когда нужно сделать. Однако это лишь малая часть плана проекта.

Хороший менеджер проекта составляет план, который охватывает все аспекты — от проблемы, которую требуется решить, до объема работ, конечных результатов, рисков и зависимостей. После этого он намечает порядок действий для успешного завершения проекта.

Без плана проекта у участников проекта нет детального представления о том, как и когда все будет выполнено. Они запутываются в ворохе задач и потребностей и часто просто не знают, с чего начать. Или же, что еще хуже, они рвутся вперед, при этом абсолютно не представляя, как (или когда) их работа впишется в рамки проекта.

Пошаговое составление плана проекта

Есть в этом некая рекурсия — выполнить пошаговый процесс, чтобы создать план, который по сути является пошаговым процессом. Однако это ключевой момент создания надежного и успешного плана.

Прежде чем приступить к составлению плана, проанализируйте все, что вам известно о команде, организации, ресурсах и о том, что вы пытаетесь сделать. Как только начнется планирование, важно достичь общего понимания с командой.

Шаг 2. Познакомьтесь с заинтересованными сторонами.

Ознакомьтесь с неприятными фактами организационной политики, трудными личностями и возможными дискуссионными вопросами, которые могут влиять на процесс управления проектом. Ларри В. Смит, PMP и менеджер проектов в Software Technology Support Center, подчеркивает важность проведения анализа заинтересованных сторон. По словам Смита, все участники хотят, чтобы проект увенчался успехом, но забыв о потребностях хотя бы одного влиятельного участника, можно все испортить.

Смит рекомендует уделить время следующему:

• Уточнить, кто заинтересованные стороны проекта.
• Понять их ожидания и уровень влияния.
• Решить, как реализовывать обратную связь от коллег и заинтересованных сторон по мере продвижения проекта.
• Соотнести все потребности и ожидания с мероприятиями по планированию рисков и реагированию на риски.
• Добросовестно спланировать все стратегии коммуникации в рамках проекта.

Коммуникационную составляющую трудно переоценить. Берни Фергюсон, эксперт в области управления проектами компании Atlassian, начинает общение с заинтересованными сторонами на самых ранних этапах проекта. Он рассказывает: «Мы используем метод карты проекта для достижения общего понимания между участниками и заинтересованными сторонами. Чем мы занимаемся? В чем ценность для клиентов и бизнеса? Почему мы считаем это решение правильным? Мы получаем обратную связь по ответам на все эти вопросы до того, как что-либо попадет в дорожную карту команды».

Шаг 3. Без лишних иллюзий составьте календарный график работ.

Одной из распространенных ошибок менеджеров проектов при планировании является их чрезмерный оптимизм. Не предполагайте наилучшую возможную ситуацию, а внимательно изучите проблемы, которые могут возникнуть, и их потенциальное влияние на график управления проектом. Обязательно выполняйте основную комплексную проверку. Проведите семинар по инсценировке краха или серию встреч один на один с основными участниками и заинтересованными сторонами.

Вы можете составить график, спросив у других менеджеров проектов, сколько времени потребовалось на планирование аналогичных проектов. Можно встретиться с командами, с которыми будете работать, чтобы понять, сколько потребуется времени для выполнения конкретных заданий. Если у вас есть инструмент управления проектами, проверьте в архиве графики старых проектов.

Затем общайтесь и еще раз общайтесь. Сообщите подробности всем заинтересованным сторонам. Зачем? А разве вам бы хотелось оставаться в неведении? Упрощенные диаграммы Ганта — это распространенный и эффективный способ визуализации графика, его легко поймет каждый.

Шаг 4.

Привлеките помощников.

Вы, как менеджер проекта, обязаны составить план проекта (и в итоге выполнить проект). Но это не значит, что вы должны скрыться в своем кабинете и там его составлять. При разработке плана проекта крайне важно привлекать к этому все заинтересованные стороны. Взаимодействуйте с ними как можно чаще. Вы увидите, что они отличные специалисты.

Выслушивая свою команду и вместе прорабатывая идеи, вы сможете своевременно прийти к разумным выводам. Такая совместная работа способствует созданию более эффективного плана и мобилизации сил для поддержки всего проекта.

Сотрудники Atlassian используют шаблоны, чтобы сократить накладные расходы, связанные с процессом планирования, и инициировать обсуждения, необходимые для оптимального планирования проекта. Шаблоны для составления плана проекта — это отличный способ заставить сотрудников обратить внимание на те аспекты управления проектами, которые раньше они, возможно, не рассматривали.

Одно дело подготовить для проекта хорошую «речь в лифте», но создание надежного плана — это совсем другое. Шаблоны заставляют тщательно продумывать свои действия и убедиться, что ничего не упущено. Следует честно признать, что размышлять о зависимостях и рисках не так уж интересно. При отсутствии некоего инструмента принуждения легко упустить из виду эти составляющие плана.

Совет. Шаблон плана проекта доступен бесплатно. Не требуется даже указывать адрес электронной почты.Получить PDF-файл.

Шаг 5. Определите цели и объем работ.

Сформулируйте суть проблемы, конкретно указав, что именно вы пытаетесь решить. Затем разработайте гипотезу о том, что, по вашему мнению, должно произойти в результате проекта. Далее набросайте объяснение предпосылок проекта и обосновывающие их данные или аналитические выводы. Определите показатели для оценки достигнутого успеха — они, возможно, станут основой для нескольких областей плана.

Спросите себя и участников команды, что вам требуется, что желательно иметь, а что попросту не нужно. Согласовав область проекта на раннем этапе, а также определив, что в нее не входит, вы тем самым уменьшите вероятность возникновения недопонимания между заинтересованными сторонами. Вы знаете, сколько времени надо попросить уделить проекту у других людей, которые в нем участвуют. И сможете легко распознать изменения в области проекта.

Неконтролируемое расширение области проекта — это реальное явление. Главное — сбалансировать область проекта, график и ресурсы таким образом, чтобы ничего не вышло из-под контроля.

Шаг 6. Спрогнозируйте (и предотвратите) неожиданные ситуации.

Во всех планах проектов указаны фактические данные о бюджете, графике и области проекта. Однако хороший план также отвечает на важные вопросы о проекте, в том числе:

• Ресурсы: какие требуются навыки и кто занят на проекте? Каков бюджет?
• Решения: кто предоставляет рекомендации и кто в итоге принимает решение?
• Коммуникация: кто получает сообщения о проекте, когда и в каком формате?
• Риски: на что участники команды должны обращать внимание, и что собой представляет процесс регистрации и отслеживания рисков?
• Проверки: каким образом вы собираетесь получить отзывы, прежде чем выпустить проект?
• Утверждения: кто еще должен подписать данный план? Кто выносит окончательное решение?
• Сроки: соответствует ли ваш график работы графику проекта? Каким образом вы определили срок выполнения проекта?

В плане не нужно вдаваться в подробности по каждому из этих вопросов, но в нем должно быть достаточно информации, чтобы вы могли беспрепятственно реализовать проект без особых сюрпризов.

Совет. Воспользуйтесь методом DACI для своевременного принятия обоснованных решений по проекту.

Шаг 7. Выберите предпочтительный подход к управлению проектом.

Вы, как менеджер проекта, можете выбрать каскадную модель или agile-подход для управления проектом. Agile-подход позволяет быстро получать результаты посредством выполнения небольших итерационных заданий и постоянной оценки требований, планов и результатов. Этот метод предусматривает, что ресурсы и сроки фиксированы. Если от чего-то нужно отказаться, область проекта сокращается до обязательных компонентов, по крайней мере для текущей итерации. Дальнейшие итерации можно добавить позже, дополнив желательными компонентами.

Каскадная модель — это более традиционный, последовательный (словно водопад) линейный процесс поэтапного выполнения проекта одной командой за другой. В данном методе фиксированной является область проекта, а сроки и ресурсы — гибкими.

Шаг 8. Напишите и проверьте план.

После того как вы ответили на все вопросы, провели все обсуждения и создали ворох стикеров, пришло время написать план проекта. При его написании и оформлении придерживайтесь принципа «чем проще — тем лучше».

Ниже приведены некоторые полезные подробности, которые должны быть в составе любого плана, независимо от его формата.

• Название проекта
• Срок сдачи
• бюджет;
• Цели плана
• Обозначенные контрольные точки и ожидаемое измеримое воздействие
• Запланированные сроки начала и завершения каждого задания
• Выноски с указанием исполнителей отдельных заданий
• Подробности заданий и уточняющие замечания
• Выноски, в которых указаны зависящие друг от друга риски и задания (или команды) с целью предотвращения задержек

Когда план проекта завершен, наступает момент триумфа и можно порадоваться своим успехам вместе с окружающими. Однако прежде чем праздновать, погодите немного. Попросите кого-нибудь, кто не участвовал в составлении плана, проверить его.

Совет. При оценке объема каждого задания постарайтесь не слишком вдаваться в детали. Не забывайте: это только предположения, а не клятвы на крови.

Шаг 9. Поделитесь своим планом… и держитесь 😉

Ваш план проекта составлен и проверен. Настало время показать его сотрудникам, которые вместе с вами будет работать над проектом, а также заинтересованным сторонам, которые должны быть в курсе. Затем готовьтесь к самому интересному — начинается проект, а вместе с этим — по-настоящему серьезные дела. Помните, будут изменения и трудности, вы просто должны быть готовы справиться с ними.

Чтобы ни случилось, всегда придерживайтесь плана. Сосредоточившись на намеченной области проекта и согласованных поэтапных действиях, вы сможете выполнить проект.

Что такое структура управления проектами?

Структура управления проектом представляет собой набор процессов, задач и инструментов, обеспечивающих руководство и структуру для выполнения проекта. Эта структура помогает организациям наметить последовательность отдельных этапов проекта от начала до завершения. Структура включает в себя все аспекты проекта, от необходимых ресурсов и инструментов до конкретных процессов и задач.

Структуры управления проектами обычно состоят из трех основных компонентов: жизненного цикла проекта, цикла управления проектом, а также инструментов и шаблонов.Жизненный цикл проекта представляет собой временную шкалу с целями и вехами для пяти различных этапов. Цикл управления проектом предоставляет функции мониторинга и управления. Инструменты и шаблоны могут предоставить организациям готовые рамки, которые можно применять для реализации проектов.

Популярные системы управления проектами включают Agile, Scrum, PRINCE2, интегрированное управление проектами (IPM), водопад и Lean. В то время как некоторые фреймворки были разработаны с учетом общего управления проектами, другие возникли для конкретных целей, таких как разработка или производство программного обеспечения, и со временем их использование расширилось до других типов проектов.

Жизненный цикл проекта, цикл управления проектом, инструменты и шаблоны

Структуры управления проектами следующие:

• Жизненный цикл проекта состоит из пяти различных этапов: инициация, планирование, выполнение, управление и анализ. Цель жизненного цикла проекта — предоставить временную шкалу с целями и вехами, которые необходимо выполнить на каждом этапе.
  • Этап 1: Инициация. Это начальная стадия проекта.Инициативные мероприятия включают мозговой штурм, исследования, анализ осуществимости и интервью с заинтересованными сторонами. В центре внимания этапа инициации должно быть определение ключевых компонентов, необходимых для реализации проекта.
  • Этап 2: Планирование. Здесь те, кто планирует проекты, должны определить, кто конкретно будет участвовать в проектах, какие команды, а также спланировать вехи прогресса и ориентиры успеха. Анализ рисков и управление ими должны быть рассмотрены подробно.
  • Этап 3: Казнь. Этот этап состоит из фактического производства результатов и конкретных действий, требуемых от каждого отдельного члена команды для продвижения проекта.
  • Этап 4: Менеджмент. На этом этапе основное внимание уделяется документированию, мониторингу и отчетности о ходе проекта на каждом этапе. Основные выводы должны быть доведены до сведения заинтересованных сторон.
  • Этап 5: Обзор. Это происходит в конце проекта.Здесь руководители проекта и вовлеченные члены команды оглядываются назад и анализируют, что было хорошо в проекте, какие возникли неудачи / сбои, и обсуждают, как их можно улучшить со всеми соответствующими заинтересованными сторонами, клиентами и производственными партнерами.

• Цикл управления проектом включает активный мониторинг и управление проектом. Ключевые функции этого компонента включают управление рисками и их снижение, отслеживание прогресса между командами и членами команды, а также информирование внешних заинтересованных сторон о состоянии проекта. Кроме того, открываются каналы связи между различными командами и проектами. Цикл управления проектом имеет пять собственных этапов.
  • Этап 1: На этом этапе составляется первоначальный план, которому должны следовать команды, участвующие в проекте.
  • Этап 2: Здесь основное внимание уделяется мониторингу хода выполнения проекта всеми вовлеченными командами.
  • Этап 3: На этом этапе руководители проектов должны оценить фактический прогресс и сравнить его с запланированным прогрессом к этому времени.
  • Стадия 4: Руководители проектов должны определить, отклонился ли прогресс вообще от первоначального плана, и проанализировать последствия, если это так.
  • Этап 5: При необходимости должны быть предприняты корректирующие действия, чтобы вернуть проект в правильное русло.

• Инструменты и шаблоны предлагают готовую структуру для организаций, стремящихся внедрить системы управления проектами. Доступно множество инструментов и шаблонов, многие из которых получили широкое распространение.

Общие рамки управления проектами

Когда дело доходит до выбора структуры управления проектами, у менеджеров проектов есть несколько вариантов. В то время как некоторые платформы были созданы для общих целей управления проектами, другие были разработаны для конкретных случаев использования, таких как разработка программного обеспечения, структура управления ИТ или улучшение бизнес-процессов. Некоторые фреймворки были разработаны для конкретных случаев использования, но с тех пор они расширились для использования в более широком спектре типов проектов.

Традиционное управление проектами. Платформа, основанная на своде знаний по управлению проектами (PMBOK). PMBOK разработан вокруг трех этапов проекта: входы, инструменты и методы и выходы.

Проворный. Эта структура, основанная на коротких циклах поставки, часто используется для проектов, в которых приоритет отдается скорости и гибкости.

Бережливое. Эта структура направлена ​​на сокращение ненужных потерь ресурсов и оптимизацию процессов для повышения эффективности.Произошло из производственных процессов Toyota.

Управление проектами критической цепи (CCPM). Эта структура управления проектами в большей степени сосредоточена на использовании и распределении конкретных ресурсов, а не на временных рамках.

Метод критического пути ( CPM ). Пошаговая методика, используемая для планирования процессов. Он направлен на устранение узких мест и проблем со сроками, определяя, какие задачи являются критическими, а какие нет.

Методология цепочки событий (ECM). Эта структура ориентирована на управление событиями и цепочками событий, влияющими на графики проектов, путем учета переменных и неопределенностей.

Проект продвигается. Структура структурной декомпозиции работ (WBS), построенная на основе стандартов Института управления проектами (PMI), которая предлагается только через членство в PMI.

Комплексный метод проектов (IPM). Адаптивный и пошаговый режим реализации проекта.Структура IPM делит свои основные области деятельности на шесть областей:

• Процессы и функции управления
• Результаты управления
• Показатели
• Роли и обязанности
• Обзоры и подписи
• Методы

ПРИНЦ2. Включает высокую степень планирования на ранней стадии. Созданная правительством Великобритании, где она используется до сих пор, эта структура управления проектами сочетает в себе множество проверенных практик из различных областей и отраслей.Он обычно используется для ИТ-проектов.

Водопадная методика. Последовательный по своей природе, когда работа протекает между определенными фазами и рабочими станциями. В модели водопада работа переходит к следующему этапу только после завершения предыдущего этапа; рабочий процесс в обратном направлении, как правило, не рекомендуется.

Цинефин . Вариант Agile-среды, разработанный Дэйвом Сноуденом из IBM, чтобы помочь менеджерам проектов использовать причину и следствие для классификации ситуации, которая движет новым проектом, а затем использовать классификацию для принятия решения о наиболее подходящем ответе.

Скрам. Инфраструктура Agile, которая обычно используется для сложных проектов. Scrum уделяет особое внимание прозрачности, проверке и адаптации. Scrum поощряет итеративный прогресс, ответственность и командную работу. Работа разбита на короткие «спринты».

Экстремальное программирование ( XP ). Еще один вариант Agile. Эта структура подчеркивает постепенный, итеративный подход к разработке продукта с циклами постоянного тестирования и пересмотра.Экстремальное программирование в первую очередь ориентировано на бизнес-результаты.

Разработка на основе функций ( FDD ). Среда разработки программного обеспечения, которая использует более короткие итерации и более частые выпуски для проектов. Эта структура поощряет ориентированный на клиента подход к разработке.

Метод разработки динамических систем ( DSDM ). Еще одна среда доставки Agile. DSDM определяет фиксированные факторы времени, качества и стоимости в начале проекта, а затем расставляет приоритеты в том, что проект должен иметь, должен иметь, мог бы иметь и не иметь.

Адаптивная разработка программного обеспечения (ASD). Эта среда разработки программного обеспечения включает непрерывную адаптацию к рабочим процессам как норму.

Rational Unified Process ( РУП ). Эта структура делит разработку на четыре фазы: начало, разработка, построение и переход. Каждый из этих этапов включает в себя собственный цикл моделирования, анализа, проектирования, реализации, тестирования и развертывания. RUP назван в честь подразделения IBM под названием Rational, где возникла эта структура.

Шесть сигм . Управляемая данными структура, основанная на систематическом измерении и анализе качества, чтобы свести количество дефектов в проекте к нулю, насколько это возможно.

Управление клиентским опытом (CEM). Структура, использующая подход «снаружи внутрь» к процессам проекта, которые разработаны с учетом конкретных успешных результатов клиентов.

Библиотека инфраструктуры информационных технологий ( ITIL ). Платформа, помогающая координировать ИТ-функции для поддержки бизнеса. Он помогает определять, планировать, предоставлять и поддерживать ИТ-услуги.

COBIT PO10.2 (Цели управления для информационных и связанных с ними технологий). Структура, включающая различные компоненты: общий генеральный план, план распределения ресурсов, определенные результаты, утверждение пользователем, многоэтапная доставка, план тестирования и процесс проверки на этапе после внедрения.

Совместная структура (COBIT + ISO17799 / 27001 + ITIL). Платформа, объединяющая ITIL и COBIT с ISO/IEC 27001 (код передовой практики информационной безопасности Международной организации по стандартизации).

Кайдзен . Это подход, направленный на постоянное совершенствование бизнес-процессов. Предпосылка Кайдзен заключается в том, что небольшие постоянные изменения приносят существенную пользу.

Передовая практика структуры управления проектами

При внедрении структуры управления проектами очень важно поддерживать контролируемые методы коммуникации.Успешное внедрение структуры управления проектами требует межгрупповой координации задач и усилий по нескольким каналам связи. Без них фреймворк, как и весь проект, склонен к разрушению.

Организации могут извлечь выгоду из создания и использования шаблонов в проектах аналогичного типа. Поскольку структуры управления проектами являются гибкими, их также можно использовать для поддержки различных типов проектов и даже можно настраивать или приспосабливать для лучшего соответствия структурам и потокам конкретных проектов организации.Это может создать более эффективный общий процесс реализации этих проектов.

Другим передовым методом внедрения сред управления проектами является создание центрального репозитория для хранения и доступа ко всем относящимся к проекту заметкам, документам, сообщениям и комментариям. Это может быть полезно на этапе рецензирования, чтобы диагностировать точки улучшения, которые можно улучшить для будущих проектов.

Вообще говоря, системы управления проектами просты, гибки и в них сложно ошибиться.Таким образом, лучшие практики, как правило, сосредоточены на областях, в которых организации могут дополнительно оптимизировать эффективность.

Структуры управления проектами в сравнении с методологиями

Когда дело доходит до управления проектами, термины «структура» и «методология» часто используются взаимозаменяемо, что приводит к путанице в отношении различий между терминами. Однако у фреймворков и методологий есть различия.

Методология управления проектами менее гибкая, чем структура. Это набор определенных практик, шагов и правил для конкретных случаев использования.Методологии по своей сути более директивны. Методологии — это очень конкретные шаги, которым необходимо строго следовать.

Платформы

, с другой стороны, обеспечивают структуру и руководство, а также предоставляют больше свободы. Они гибки по своей природе и должны использоваться как более свободные ориентиры. Правила могут быть изменены, приняты или отменены по мере необходимости.

Хотя структуры управления проектами отличаются от методологий, эти два термина часто используются взаимозаменяемо. Поэтому существует множество настоящих фреймворков, в именах которых есть слово «методология».

Что такое структура управления проектами? (Обязательно к прочтению)

Структура управления проектом (PM) — это план обеспечения завершения проекта. Все проекты имеют конкретную цель с датой завершения.

Этот структурированный план позволяет всем участникам не отставать от проекта. Это также объясняет ответственность каждого за обеспечение успеха проекта. Назначенный менеджер проекта управляет проектом от начала до конца.

Project Management Framework включает три основные части: жизненный цикл, цикл управления и инструменты.Они необходимы для реализации и завершения проекта.

Структура управления проектами

Что такое фреймворк? Это позволяет использовать более эффективные стратегии. Он устанавливает общий язык, который должен использоваться, чтобы все могли понимать друг друга.

Framework также обеспечивает большую гибкость. По мере продвижения проекта может возникнуть возможность его более раннего завершения. Работа с различными профессионалами позволяет ключевому персоналу лучше управлять проектом.

Существует множество фреймворков. У каждого своя определенная методика. В этой статье, созданной нашей командой в TMS, будут обсуждаться некоторые из них. Анализ поможет менеджерам проектов выбрать фреймворк, который лучше всего подходит для их проекта.

Семь эффективных схем управления проектами

Выбранная структура управления проектами зависит от размера организации, типа работы, бюджета, отрасли и временных рамок. Ниже перечислены семь различных типов фреймворков.

Принц2

Prince2 — это программа и методология управления проектами. Он делит проект на контролируемые этапы. Учебный модуль доступен на разных языках.

Первоначально эта структура была разработана как правительственный стандарт Великобритании для управления ИТ-проектами. Его фазы состоят из анализа бизнес-кейса, организации, качества, плана, рисков, изменений и прогресса.

CCPM

Методология фокусируется на людях, ресурсах и физическом пространстве.Программа Critical Chain Project Management известна тем, что помогает быстрее завершать проекты. Это связано с жестким планированием задач.

В результате CCPM сокращает проектные расходы, что выгодно тем, кто работает в рамках строгого бюджета.

Бережливое

Концепция бережливого управления проектами направлена ​​на предоставление качественных услуг за счет эффективного использования ресурсов. Его методология основана на производственной системе Toyota (TPS). TPS фокусируется на создании меньшего количества отходов и предоставлении потребителю качественной продукции.

Проворный

Гибкая структура управления проектами направлена ​​на предоставление клиентам максимальной ценности в рамках желаемого периода времени и бюджета. Это обеспечивает гибкость. Нет необходимости в тщательном планировании перед началом проекта.

Менеджер проекта сотрудничает с заинтересованными сторонами на протяжении всего проекта. Это позволяет им вносить коррективы по ходу дела.

Мы можем помочь вам воплотить вашу идею в реальность, взять на себя ваш существующий проект или расширить существующую команду разработчиков.

Запишитесь на бесплатную консультацию по адресу [email protected] или заполните форму, и мы свяжемся с вами в ближайшее время.

Водопад

Водопад — это более традиционная структура, в которой задачи выполняются поэтапно. Одна фаза должна быть завершена до начала следующей. Водопад обрисовывает в общих чертах определенную структуру планирования, в которой все этапы происходят в точном порядке.

Скрам

Структура управления проектами Scrum хороша для небольших проектов.Перед началом проекта не требуется сложного планирования. Команда встречается ежедневно, чтобы обсудить задачи и препятствия, которые необходимо преодолеть. Задания выполняются в короткие сроки.

ХПМ

Управление сложными проектами в сложных средах называется экстремальным управлением проектами (XPM). XPM идеально подходит для тех, кто ожидает нестабильных обстоятельств во время проекта.

Перед началом проекта руководитель проекта приглашает заинтересованных лиц на встречу. Целью этого является обсуждение планов проекта, а также любые непредвиденные ситуации, которые могут возникнуть.

Основные компоненты системы управления проектами

Тремя основными компонентами PM являются жизненный цикл, цикл управления и инструменты.

Жизненный цикл состоит из пяти процессов. Это: процесс инициации, процесс планирования, процесс выполнения, процесс мониторинга и процесс закрытия проекта.

• Процесс инициации является отправной точкой. Начинается обсуждение цели проекта. Жизнеспособность бизнес-кейса определяется, когда руководитель проекта встречается с заинтересованными сторонами.
• В процессе планирования определяются цели проекта. Существует два типа целей: умные цели и четкие цели. Умные цели конкретны, измеримы, достижимы, реалистичны и своевременны. Четкие цели являются совместными, ограниченными, эмоциональными, очевидными и поддающимися уточнению. На этом этапе также происходит обсуждение ролей и обязанностей.
• В процессе выполнения обязанности официально оформляются. Разрабатываются обновления и отчеты о состоянии проекта.
• Процесс мониторинга требует, чтобы руководитель проекта оценил проект.Заинтересованным сторонам направляется обновленная информация о статусе проекта. В этот момент могут произойти корректировки расписаний и ресурсов.
• Закрытие проекта указывает на то, что проект приближается к стадии завершения. Подрядчики завершают свою работу. Менеджер проекта информирует Заинтересованных сторон о достижениях проекта. Остальным членам команды помогают завершить все незавершенные дела.

Цикл контроля включает в себя мониторинг результатов и внесение корректировок по мере необходимости.Использование программного обеспечения помогает в этом аспекте управления проектами. Заинтересованные стороны информируются о ходе проекта. Благодаря хорошему общению руководитель проекта может обнаружить, что необходимо внести коррективы, чтобы поддерживать проект в нужном русле.

Инструментальный компонент PM включает программное обеспечение, позволяющее отслеживать ход выполнения проекта.

В чем разница между структурой и методологией?

Фреймворк — это базовая структура для понимания управления проектами.Он касается процессов выполнения проекта, но также позволяет использовать другие методы и инструменты. Он также включает этапы, которые могут не упоминаться в методологии. Например, могут быть предприняты сложные процессы адаптации и оценки.

Это позволяет структуре развиваться и становиться более эффективной. Prince2 и Waterfall — примеры фреймворков.

Методология устанавливает определенные правила, которые помогают управлять проектом. Они управляют тем, как люди будут взаимодействовать и общаться друг с другом.

Методология также дает организациям стандарт для работы. С каждым завершенным проектом организации узнают, какие правила работают, а какие нет. Это позволяет им разрабатывать более эффективные стандарты для управления будущими проектами. В результате методология способствует увеличению количества успешных проектов.

Два примера методологии: Lean и Waterfall. Методология Lean направлена ​​на сокращение потерь как ресурсов, так и времени. Методология Waterfall включает в себя планирование всего проекта и его поэтапное выполнение.

Завершение размышлений о структуре управления проектами, о которой мы говорили

Структура имеет решающее значение для успеха управления проектами. Он дает структуру проекту , позволяя другим увидеть, как они могут достичь цели проекта.

Менеджеры проектов могут выбирать из множества фреймворков. Правильная структура позволяет достичь целей заинтересованных сторон.

Это также может помочь организации увидеть, как она может улучшить свои процессы.Это способствует своевременному завершению проекта и более эффективному использованию ресурсов.

Ищете партнера по разработке?

Если вы ищете технологического партнера, расширение команды разработчиков или просто компанию для ваших инициатив по разработке программного обеспечения и приложений, обратите внимание на TMS.

TMS — компания, занимающаяся программным обеспечением и цифровыми технологиями, в Белграде, Сербия. Мы разрабатываем инновационное и современное программное обеспечение.

Несколько примеров включают премиальное программное обеспечение для бронирования Trafft, приложения MedTech, такие как MR Prepare, или приложения MarTech/AdTech, такие как Advise Media Suite, среди других замечательных примеров программного обеспечения.

Ознакомьтесь с нашими услугами, а также с некоторыми работами, которые мы сделали для наших клиентов. Кто знает, может быть, у нас сложатся успешные отношения.

Запишитесь на бесплатную консультацию по адресу [email protected] или заполните форму, и мы свяжемся с вами в ближайшее время.

Если вам понравилась эта статья о структуре управления проектами, вы должны прочитать эту статью о менеджерах ИТ-проектов.

Мы также написали о нескольких смежных темах, таких как показатели управления проектами, цели управления проектами, принципы управления проектами, книги по управлению проектами, что такое военная комната, приложение Канбан, анализ пробелов, навыки управления проектами и методологии управления проектами.

Структура управления проектами – Twproject: программное обеспечение для управления проектами, управление ресурсами, отслеживание времени, планирование, Ганта, канбан

Что такое проект Framework ? Давайте попробуем выучить его вместе.

Веская причина, по которой управление проектами растет практически во всех секторах, заключается в том, что мировая экономика стала ориентированной на проекты.

В принципе, все, что не считается рутинной операцией, является проектом.

Таким образом, приняв структуры управления проектами и стратегии, такие как установление четких результатов и определение рабочей программы, операции могут управляться более эффективно.

Управление проектами в организациях уже не дополнительная, а скорее приоритетная и в некоторых случаях существенная часть .

Несмотря на то, что за последнее десятилетие роль менеджера проекта радикально изменилась, в основном из-за развития технологий, основы остались прежними.

Шесть этапов структуры проекта

Примером одного из основных инструментов, который использует каждый руководитель проекта, является структура управления проектами .

Эта структура объединяет ряд инструментов и процессов, чтобы обеспечить бесперебойную работу проекта от начала до конца.

В зависимости от компании эта структура может иметь разные названия для разных фаз, но шесть фаз, которые включают в себя все основные элементы:

Структура проекта 1.Начальная фаза

Этот этап касается запуска проекта .

Здесь определяются заинтересованные стороны, объем и цели, а также излагаются требования проекта. Именно на этом этапе оценивается целесообразность проекта.

Главным конечным результатом этой фазы является начало проекта.

Структура проекта 2. Этап планирования

Настал момент окончательного принятия всех решений и разработки дорожной карты проекта.

Команда разрабатывает план проекта и соответствующие сроки, а также определяет, какие материалы и ресурсы потребуются для успешного завершения проекта.

Он также определяет потенциальные угрозы, которые могут задержать завершение проекта или помешать выполнению работ в рамках бюджета.

Конечным результатом на этом этапе является разработка плана проекта.

Структура проекта 3. Фаза выполнения

Здесь проект переходит от дизайна к разработке.

Это часто самая продолжительная фаза структуры и включает в себя разработку результатов в соответствии с планом проекта.

Здесь команда будет часто использовать отчеты о состоянии и проводить регулярные встречи со спонсорами и ключевыми заинтересованными сторонами для оценки прогресса.

Основным конечным результатом на данном этапе является получение одобрения планируемого продукта или услуги.

Структура проекта 4. Фаза контроля

Это этап настройки, на котором заинтересованные стороны проекта предпринимают корректирующие действия в ответ на отклонения от бюджета, сроков и объема.

Менеджер проекта может переоценивать уровни ресурсов, отслеживать цели проекта и организовывать встречи с заинтересованными сторонами для утверждения изменений.

Основным результатом на этом этапе является отчет о прогрессе.

Структура проекта 5. Этап оценки

Именно на этом этапе Framework оценивается производительность проекта в целом.

Менеджер проекта будет использовать ключевые показатели эффективности, чтобы определить, идет ли проект по плану или нет.

Факторы, которые будут отслеживаться, включают, но не ограничиваются:

• , если проект укладывается в бюджет;
• , если проект идет по установленному графику;
• любое изменение объема проекта.

Основным конечным результатом на этом этапе является измерение производительности и прогресса проекта.

Структура проекта 6. Фаза решения

Успешный проект заканчивается — успешно — когда достигаются все ожидаемые результаты.

Извлеченные уроки затем будут собраны и задокументированы в специальном документе.

Этот документ дает возможность извлечь уроки из ошибок прошлого (извлеченный урок) и внедрить успешные процессы для будущих проектов.

Таким образом, это шесть основных фаз структуры управления проектами .

Очевидно, что традиционные процессы управления проектами постоянно развиваются с внедрением новых практик.

Поиск правильного баланса между внедрением новых современных инструментов и устоявшимися классическими методологиями является и будет серьезной проблемой для менеджеров проектов.

Подробная структура управления проектами

Руководство PMBOK описывает структуру управления проектами как базовую структуру для понимания управления проектами.

Доступны различные платформы, и менеджеры проектов выбирают ту, которая лучше всего подходит для проекта в их организации.

В некоторых случаях организации используют несколько платформ в зависимости от подразделения отдела или типа проекта.

Давайте посмотрим, какие из самых популярных фреймворков проектов являются .

Управление проектами критической цепи (CCPM)

CCPM предназначен для устранения неопределенностей, присущих управлению проектами.

Этот метод фокусируется на распределении ресурсов, включая персонал, навыки, управление и возможности в ходе проекта.

Цель состоит в том, чтобы поддерживать уровень рабочей нагрузки для всех ресурсов.

Бережливое

Ключевая концепция бережливого управления проектами заключается в обеспечении высокой ценности с минимальными потерями.

Метод бережливого производства направлен на достижение этого за счет стандартизации, максимальной совместимости, безопасности, воспроизводимости, функциональной совместимости и качества.

Бережливое производство часто использует методологию «шесть сигм», направленную на повышение качества за счет устранения дефектов, стандартизации и формализации процессов.

Экстремальное управление проектами / Мегапроект (XPM)

Экстремальное управление проектами (XPM) — это платформа, предназначенная для удовлетворения потребностей очень сложных и часто очень гибких проектов.

XPM больше касается управления заинтересованными сторонами, чем сроков действий.

В традиционном проекте результат гораздо менее сложен, изменение стоит дорого и, следовательно, сведено к минимуму, предполагается, что технология остается в значительной степени неизменной, а проект управляется планом проекта.

Это не особенно подходит для высокотехнологичных сред, где изменения являются постоянными, поскольку технология постоянно развивается.

Таким образом, для

XPM характерны очень короткие периоды разработки (спринта) — две недели или меньше.

Скрам

Метод Scrum также основан на коротких спринтах, хотя спринты Scrum длиннее, чем спринты XPM, и обычно длятся от двух до четырех недель.

Водопад

Водопадная методология общепризнанна как традиционный подход к управлению проектами.

Waterfall основан на идее, что все происходит последовательно, одна фаза проекта заканчивается до начала другой.

Почему существует так много сред управления проектами?

Каждый фреймворк имеет свои сильные и слабые стороны, но, прежде всего, каждый проект имеет свои потребности и требует определенных ресурсов.

Некоторыми элементами, которые могут определить, какую структуру использовать, являются тип деятельности, уникальный характер проектов и различные задействованные отделы.

Таким образом, руководитель проекта должен знать, что такое структур управления проектами , и должен быть в состоянии определить, какая из них лучше всего подходит для каждого случая.

Только выбрав правильную структуру , можно успешно реализовать проект, уважая корпоративную культуру и конечную цель организации.

The Adaptive Project Framework: A Small Business Guide

Требования многих проектов меняются, и это обычно происходит из-за одного или нескольких факторов:

• Изменение потребностей и предпочтений клиентов
• Развитие рыночных тенденций
• Действия конкурентов
• Ускорение технологических изменений
• Неясные бизнес-цели

Это означает, что они не соответствуют линейному, традиционному подходу к управлению проектами, в котором сначала должна быть завершена одна фаза, прежде чем можно будет начать следующую.

Все мы знаем об опасности и пагубных последствиях навязывания конкретной структуры управления проектами проекту, который явно нуждается в чем-то другом — отсюда и растущая популярность адаптивных методов в управлении проектами.

Одним из таких методов является адаптивная структура проекта или APF, гибкий, адаптивный подход, предложенный экспертом по управлению проектами Робертом К. Высоцки.

---

Обзор: что такое адаптивная структура проекта?

Адаптивная структура проекта, согласно Dr. Высоцкий в своей книге «Адаптивная структура проекта: управление сложностью в условиях неопределенности» появился благодаря двум взаимодействиям с клиентами, которые объединяли две вещи: «цели были четко известны, а решения — нет».

Большинство современных проектов имеют одни и те же характеристики, что затрудняет определение полных требований к проекту, особенно на начальном этапе, что, в свою очередь, затрудняет определение объема проекта.

Настаивать на традиционных, линейных каркасах PM в таких обстоятельствах все равно, что вставлять «квадратные штифты в круглые отверстия.

Адаптивная структура проекта, в двух словах, представляет собой итеративную и адаптивную структуру планирования проекта, разработанную, чтобы помочь руководителям проектов реагировать на постоянные изменения. Атрибуты APF включают следующее:

• Требуется мышление, которое процветает при изменениях
• Не является универсальным решением и, следовательно, постоянно адаптируется к изменениям на протяжении всего жизненного цикла проекта
• Эффективно использует планирование «точно в срок» , в котором планы составляются по мере необходимости, а не за несколько недель или месяцев
• Следует принципу «обучения путем открытия»
• Стремится каждый раз делать все правильно
• Сосредоточен на потребностях клиента
• Интегрируется с уже запущенными процессами
• Устранение работы, которая не добавляет ценности

---

5 фаз адаптивной структуры проекта пять фаз или стадий.

Блок-схема пяти этапов адаптивной структуры проекта (APF). Источник: «Адаптивная структура проекта: управление сложностью в условиях неопределенности», Роберт К. Высоцки, приобретено на amazon.com.

Фаза 1: Объем версии

На этой фазе требуется активное участие клиента, и Высоцки не советует начинать проект без обязательств со стороны клиента. Область действия версии определяется на ранней стадии проекта и включает представителей как вашей организации, так и стороны клиента, которые сотрудничают для выполнения следующих процессов:

Определение области действия версии

Выясните, что необходимо сделать и почему.Разработайте условия удовлетворения проекта (COS), которые устанавливают общий язык и словарный запас для всех участников, а также соглашение о том, как расставлять приоритеты, разрешать конфликты и решать проблемы.

Затем начните сбор требований. В конце этого процесса вы должны были создать два типа документов:

• Обзор проекта (POS): Обычно одностраничный документ, в котором указывается проблема, цели и задачи проекта, критерии приемлемости или успеха, риски, предположения, препятствия и т. д.
• Структура разбивки требований (RBS): Иерархическое описание или разбивка требований проекта

Планирование содержания версий

Этот процесс включает следующие действия:

• Выбор наиболее подходящей модели управления проектом (линейной, адаптивной, итеративной
• Понимание того, какие из ограничений проекта (объем работ, стоимость, время, качество, доступность ресурсов и т. д.) являются критическими и негибкими, а затем соответствующим образом расставить приоритеты
• Создание промежуточного уровня, а не полная декомпозиционная структура работ (WBS) для обоснованной оценки времени и необходимых ресурсов
• Приоритизация функциональных требований проекта по применимым критериям, которые могут включать риск, продолжительность, сложность, ценность для бизнеса и зависимости
• план проекта уровня и представление его на утверждение

Этап 2: Циклический план

В типичная водопадная или традиционная структура проекта, всестороннее планирование проекта выполняется до начала работы над проектом. В APF высокоуровневое планирование происходит один раз, после чего следует подробное планирование перед началом каждого цикла или итерации.

На этапе планирования цикла действия включают:

• Извлечение из WBS работ, относящихся к данному циклу
• Разбиение извлеченных работ на задачи, установление зависимостей и определение порядка выполнения задач
• Определение потребности в ресурсах и назначение задач членам группы
• Установление продолжительности задачи
• Завершение графика цикла

План цикла — это первая из трех фаз, выполняемых повторно — называемых циклом APF — до тех пор, пока проект не будет завершен.Цикл APF также включает сборку цикла и контрольную точку клиента.

Фаза 3: циклическая сборка

Теперь, когда у вас есть план, пора претворить его в жизнь. Фаза построения цикла включает в себя следующие действия:

• Начало работы
• Мониторинг изменения объема и внесение необходимых корректировок
• Остановка работы по истечении отведенного времени цикла, что означает, что вся незавершенная работа будет пересмотрена в следующем цикле
• Отслеживание и регистрация всех запросов на изменение и идей по улучшению
• Регистрация всех проблем и отслеживание статуса их разрешения

Фаза 4: Контрольная точка клиента

Этап контрольной точки клиента является критическим моментом в жизни проекта APF. Это также отмечает конец цикла APF.

На этом этапе проектная группа вместе с клиентом или его представителями рассмотрит функции и подфункции только что завершенного результата. Уроки, извлеченные из обзора, будут определять тон и направление следующего и последующих циклов APF.

На этом этапе требуются следующие входные данные:

• Запланированные и фактические добавленные функции и функции
• Результаты обучения и исследования
• Банк областей действия APF, который является хранилищем всех функций, функций, идей и запрошенных изменений, которые не были
• Отчеты о статусе банка Scope
• Обновленный RBS

Фаза 5: Проверка после версии

После того, как проект завершен, наступает время выполнить анализ после смерти.

• Проверить, был ли проект успешным и удовлетворительно ли он достиг своих целей и задач. Вопросы, которые необходимо задать, включают: Было ли решение приемлемым? Соответствовало ли оно критериям успеха проекта? Рекомендуется вторая версия?
• Затем определите, какие функции добавить или удалить из следующей версии.
• Определение улучшений процессов и сбор передового опыта для будущих проектов APF.

Проверка после версии также свидетельствует о том, что работа над текущей версией решения завершена.

Вот еще один взгляд на пять фаз APF. Источник: lucidchart.com.

---

Думайте как шеф-повар с APF

Чтобы преуспеть в APF, доктор Высоцкий использует аналогию на протяжении всей своей книги: «Думай как шеф-повар, а не как повар». Он утверждает, что повара следуют только рецептам, написанным кем-то другим, и теряются, когда отсутствует ингредиент, который требует рецепт, в то время как повара приспосабливаются и работают с тем, что доступно.

Точно так же, поскольку все проекты уникальны, навыки, подход, инструменты управления проектами и технологии (например,(например, аппаратное обеспечение, программное обеспечение для управления проектами, шаблоны и т. д.), которые вы выбираете для их поддержки, должны соответствовать их уникальным потребностям и обстоятельствам.

APF — это гибкий, адаптивный подход к планированию, который требует нестандартного мышления и творческого подхода, и поэтому его стоит учитывать при работе со сложными проектами, полными неопределенностей.

Что такое адаптивная структура проекта?

Время прочтения: около 7 минут

Автор: Lucid Content Team

Альберт Эйнштейн сказал: «Измерение интеллекта — это способность меняться.”

Тем не менее, предприятия часто избегают изменений, которых часто избегают, потому что традиционное управление проектами полагается на адаптацию целей и результатов к процессу, а не на адаптацию процесса к целям. решения

В современном быстро меняющемся бизнес-климате, когда цели и результаты часто меняются, большинство команд не могут позволить себе негибкость прошлого.Бизнесу необходимо найти правильную методологию управления проектами, которая имеет решающее значение для управления командой, которая может реагировать меняться, а не реагировать на это.

Adaptive Project Framework (APF), также известная как Adaptive Project Management (APM), учитывает неизвестные факторы, которые могут возникнуть в ходе проекта. Он готовит команды к предвидению неожиданностей и реагированию на них. Думайте о его основном принципе как «обучение на практике».

Подходя к проектам с пониманием того, что ключевые компоненты постоянно меняются, команды могут принять гибкое мышление, чтобы постоянно учиться, переоценивая результаты и решения на протяжении всего проекта.

Это требует регулярного общения с заинтересованными сторонами на всех уровнях, чтобы команда могла эффективно адаптироваться.

Итак, как именно работает APF? Давайте сломаем это.

Обзор Adaptive Project Framework (APF) (Щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

5 фаз адаптивного управления проектами

1. Содержание проекта

Разработка условий удовлетворения (CoS)

Первый шаг на этапе определения объема заключается в определении условий удовлетворения проекта. Другими словами, заинтересованные стороны должны определить, каковы цели проекта и как выглядит успешный результат.

Потому что, если вы не знаете, куда идете, вы не узнаете, когда вы туда доберетесь. Отчет PMI Pulse of the Profession за 2017 год.

Без четкого CoS ваш проект практически не имеет руля.

Составление плана CoS направляет проект и помогает руководителям проекта не сбиваться с курса на всех последующих этапах.

Для достижения наилучших результатов попросите всех заинтересованных лиц утвердить CoS, прежде чем продолжить.Включив все заинтересованные стороны, вы можете избежать недопонимания в отношении ожиданий проекта и адаптироваться по мере необходимости.

Написание отчета об обзоре проекта (PoS)

Отчет об обзоре проекта является результатом работы CoS. В этом документе излагается окончательный утвержденный CoS, подписанный всеми заинтересованными сторонами.

Обращайтесь к PoS на протяжении всего проекта, чтобы оценить эффективность ваших процессов по мере их продвижения. Хотя PoS утверждается в начале, он может действовать как живой документ в рамках APF.

Если объем или цели проекта меняются, скорректируйте PoS, чтобы приспособиться к меняющемуся CoS. Не забудьте привлечь к итерации всех заинтересованных лиц, чтобы убедиться, что все находятся на одной странице.

Приоритизация требований

Приоритизация требований проекта дополнительно определяет объем проекта, а также определяет порядок реализации.

Существует несколько способов приоритизации требований, но основной подход заключается в сотрудничестве с заинтересованными сторонами для организации требований в виде взвешенных обозначений (высокий, средний, низкий) с числовыми значениями.

Однако имейте в виду, что хотя заинтересованные стороны должны быть вовлечены в этот процесс, аналитик и руководитель проекта должны направлять обсуждение, чтобы обеспечить реалистичное распределение приоритетов.

Например, заинтересованная сторона обычно называет большинство требований критическими. Чтобы избежать этой ловушки, ответьте на следующие вопросы:

• Каковы последствия для бизнес-цели, если мы опустим это требование?
• Существует ли существующая система или процесс, которые могли бы это компенсировать?
• Есть ли причина, по которой мы не можем отложить выполнение этого требования до следующего выпуска?

Благодаря тщательной расстановке приоритетов ваша команда сможет сосредоточиться на нужных задачах в нужное время.

Разработка структуры декомпозиции работ (WBS)

WBS разбивает компоненты проекта и процессы на управляемые разделы. Он обеспечивает основу для оценки и контроля затрат, а также руководство по разработке расписания.

Создание четкой WBS может показаться пугающим, но такой инструмент, как Lucidchart, сделает большую часть работы за вас. Интуитивно понятные функции, такие как функция перетаскивания, параметры форматирования, совместная работа в режиме реального времени, история изменений и ссылки на внешние документы, упрощают работу с вашей командой над созданием и внедрением эффективной блок-схемы WBS.

Ознакомьтесь с нашими полными инструкциями по созданию WBS или начните работу с приведенным ниже шаблоном.

Шаблон структуры разбивки работ (Щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

Приоритизация треугольника масштаба

Последний шаг на этапе определения масштаба — оценка и определение приоритетов «Треугольника масштаба». Треугольник масштаба — это модель ограничений качества вашего проекта: стоимость, график и объем. Чтобы определить приоритет ограничений вашего проекта, классифицируйте ограничения как «негибкие», «адаптируемые» или «могут уступить».”

Негибкие ограничения имеют решающее значение для проекта и имеют мало возможностей для маневра. Адаптируемые ограничения являются предметом обсуждения и обладают некоторой гибкостью, но должны быть максимально оптимизированы. А «может уступать» указывает на область, в которой возможны компромиссы для компенсации других ограничений.

Например, проект А может иметь строгие сроки, но гибкий бюджет. Или проекту B могут потребоваться определенные функции (влияющие на объем), но временная шкала может быть адаптирована.

2.Циклический план

Когда объем проекта определен, следующим этапом является планирование. Этот цикл состоит из четырех основных шагов:

• Определение задач из WBS
• Установление зависимостей
• Группировка и назначение задач
• Планирование работы

Ваша цель на этом этапе — дальнейшее определение и планирование задач, которые вы будете выполнять во время этап разработки.

Этот шаг включает разбивку отдельных задач из WBS, определение зависимостей задач (или порядка, в котором задачи должны быть выполнены), распределение работы между членами команды и планирование сроков и временных рамок для каждой части проекта. .

3. Циклическая сборка

Как только ваш проект определен и спланирован, вы готовы приступить к его разработке. На этом этапе есть несколько ключевых компонентов:

• Начало работы
• Мониторинг и корректировка сборки цикла
• Завершение цикла в запланированное время завершения
• Планирование незавершенных функций для следующего цикла
• Запись всех запросов на изменение/идей по улучшению
• Запись и отслеживание всех проблем

Ключевое отличие методологии адаптивной разработки от традиционного управления проектами (TPM) заключается в том, что сроки, установленные во время циклов определения объема и планирования, являются фиксированными.

В проекте TPM запланированная дата завершения может быть перенесена назад для достижения конечного результата. Но в методологии адаптивной разработки, если крайний срок истекает, результат откладывается и перераспределяется для следующего цикла.

4. Контрольная точка клиента

Этап контрольной точки клиента является важной частью Adaptive Project Framework. Настало время связаться с клиентом, чтобы проверить качество функциональности, предоставленной в цикле сборки.

На основе этой оценки клиент и менеджер проекта будут работать вместе, чтобы запланировать любые корректировки или корректировки курса, необходимые для следующей итерации.

В этот момент процесс повторяется до тех пор, пока бюджет проекта не будет израсходован. Другими словами, команда возвращается к циклу планирования через этапы сборки и контрольной точки, пока проект не будет завершен.

5. Окончательный обзор

В конце проекта APF менеджеры и заинтересованные лица встречаются, чтобы оценить успех проекта, отметить полученные знания и определить возможные улучшения процесса в будущем.

Заключение

Является ли APF лучшим методом для вашей команды, зависит от типа работы, которую вы выполняете, но прелесть принятия этого подхода заключается в том, что процесс адаптируется к потребностям проекта.

Как и традиционное управление проектами, этап определения масштабов и планирования помогает наметить проект и направить его. Но с адаптивной структурой вы можете работать совместно с заинтересованными сторонами на всех уровнях, чтобы определить цели и успех проекта по мере его развития, а не ждать завершения проекта, чтобы выяснить, соответствует ли он потребностям клиента.

Этот подход обещает гибкость и экономию при правильной реализации. Но с таким количеством итераций и совместной работы проекты легко теряют фокус.

Вот почему наличие правильных инструментов может иметь решающее значение.

Надежность, простота использования и простота интеграции — три основных требования, на которые руководители проектов обращают внимание при покупке программного обеспечения. Lucidchart отвечает всем этим и многим другим потребностям, помогая менеджерам проектов повысить эффективность и инновации на целых 40%.

Благодаря бесшовной интеграции и простым функциям групповой совместной работы планирование проекта от области до окончательной проверки никогда не было таким простым.

Управляйте проектами более эффективно.

Начните сегодня с бесплатной учетной записи Lucidchart!

План проекта против. Структура управления проектами | Малый бизнес

Создание всеобъемлющей структуры управления проектами помогает руководителям проектов организовывать и планировать крупные проекты путем постановки целей и задач, управления рисками, мониторинга деятельности и оценки результатов. Крупные международные организации по оказанию помощи, как правило, используют матрицу структуры управления проектами для обобщения деталей.Руководители проектов на малых предприятиях обычно создают файл плана проекта с помощью текстового редактора, чтобы описать проект спонсорам и заинтересованным сторонам.

Подход логической структуры

Используя подход логической структуры, руководитель проекта обычно создает матрицу, состоящую из четырех столбцов и четырех строк. Заголовки строк позволяют указать цель развития, непосредственную задачу, результаты, действия и входы. Заголовки столбцов позволяют указать сводку, объективно проверяемые показатели, средства проверки и внешние факторы или допущения.Цель развития показывает, как проект способствует достижению цели более высокого уровня. Кроме того, вы включаете непосредственные цели, которые описывают результаты проекта, такие как изменения в поведении.

Подход к разработке плана проекта

С другой стороны, используя подход разработки плана проекта, менеджер проекта создает файл, который включает в себя сведения о целях проекта, описание, анализ требований, необходимые ресурсы и процедуры, необходимые для производства продукта или обслуживание.В файле плана проекта менеджер проекта также описывает конечную цель проекта. Но чтобы указать связь с другими проектами и деталями резюме, вы обычно пишете абзацы вместо списков.

Утверждение

Спонсоры обычно выделяют финансирование и другие ресурсы для проектов на основе их согласия с деталями, указанными в документах планирования проекта. Ваш документ, независимо от того, является ли форма матрицей или текстовым файлом, должен четко определять цель и предлагаемые достижения, способы измерения успеха, выявленные риски и подробные сведения о ресурсах, необходимых для достижения поставленных целей и задач.

Оценка

Руководители проектов используют матрицу структуры управления проектами для перечисления объективно поддающихся проверке индикаторов и средств проверки. В этом разделе указывается, как спонсоры проекта могут подтвердить, что проект достиг желаемого результата. Точно так же руководитель проекта включает сведения о требованиях спонсора в документ плана проекта, чтобы в конце проекта члены команды могли использовать процессы контроля и обеспечения качества для оценки выполнения требований.

Мониторинг

Используя матрицу структуры управления проектом, вы перечисляете действия, необходимые для получения желаемого результата, сроки выполнения и требуемые ресурсы, такие как материалы, оборудование и персонал. Вы также перечисляете риски, связанные с проектом. К ним относятся события, условия или решения, которые могут повлиять на проект. Когда вы создаете план проекта, вы включаете ту же информацию, но обычно используете диаграммы, графики и таблицы для изображения проекта.Используя эту информацию, вы обычно контролируете проект, проводя еженедельные собрания с отчетами о состоянии, чтобы сравнить прогресс с запланированными задачами и предполагаемое время завершения.

Адаптивная структура проекта: как ее реализовать.

Проекты чаще терпят неудачу, чем достигаются. По статистике только 36% проектов успешно соответствуют требованиям. Почему проекты терпят неудачу? Есть много причин, по которым руководители проектов не могут разработать правильную стратегию, а команды не оправдывают ожиданий.Например, изменение приоритетов организации приводит к сбоям в 39% случаев.

В результате предприятия часто боятся внедрять изменения. Однако способность к изменениям является одним из основных факторов, влияющих на процесс роста. К сожалению, традиционная модель управления проектами часто не позволяет адаптировать процессы к целям компании. В результате компании могут в конечном итоге адаптировать свои цели к процессам, что, безусловно, является худшим решением.

Современная бизнес-среда чрезвычайно изменчива, поэтому цели компаний могут быстро меняться.Большинство команд больше не могут полагаться на традиционные методологии управления проектами, поэтому менеджеры применяют более гибкие подходы. Adaptive Project Framework (APF), или адаптивное управление проектами, — это подход, который позволяет руководителям проектов учитывать неожиданные факторы, чтобы команды могли быстро реагировать на меняющиеся цели, приоритеты и условия.

Что такое адаптивная структура проекта

В 2010 году Роберт К. Высоцкий опубликовал свою книгу «Адаптивная структура проекта: управление сложностью перед лицом неопределенности».Это был новый метод, призванный помочь командам быстро адаптироваться к меняющейся среде. Этот подход не основан на фиксированных рисках, графиках или даже бюджетах. Менеджеры проектов могут постоянно корректировать все эти параметры в соответствии с целями проекта и изменениями в нем.

Роберт К. Высоцкий описал свой подход, используя метафору, связанную с кухней. Он сравнил то, как думают и планируют свою работу повара и повара. Высоцкий отметил, что, хотя повара просто следуют рецептам, повара могут изменять рецепты и создавать новые в зависимости от ситуации.Например, если на кухне отсутствует какой-либо ингредиент, повар может не знать, что делать, в то время как шеф-повар может использовать свой опыт, чтобы придумать измененный рецепт на основе доступных ингредиентов.

Для успешного внедрения методологии APF важно убедиться, что команда готова принять изменения и адаптироваться к ним. Кроме того, APF подразумевает участие клиента в процессе управления на каждом этапе проекта. Поэтому важно завоевать доверие.

Мы рекомендуем не рассматривать APF как универсальный подход, а просто как подход, позволяющий адаптироваться. Эта методология в значительной степени опирается на планирование «точно в срок». Это также максимизирует ценность бизнеса и делает клиента основным лицом, принимающим решения. Теперь давайте подробнее рассмотрим Adaptive Project Framework, чтобы вы могли лучше понять, как его реализовать.

Объем проекта

Определение условий удовлетворения

Во-первых, заинтересованные стороны должны определить условия удовлетворения (CoS).Это цели проекта и желаемый результат. Если вы не знаете, чего собираетесь достичь, вы не сможете оценить прогресс. Поэтому неудивительно, что отсутствие четких целей является одним из основных факторов, приводящих к провалу проекта.

Написать отчет об обзоре проекта

В отчете об обзоре проекта (PoS) излагается CoS, одобренный всеми заинтересованными сторонами. Отчет об обзоре проекта используется для оценки эффективности процессов.Хотя PoS утверждается заинтересованными сторонами в самом начале, он может измениться при использовании Adaptive Project Framework.

Учитывая, что коммуникация чрезвычайно важна на ранних стадиях жизненного цикла проекта, вы можете рассмотреть возможность написания подробного обзора проекта, в котором будет представлена ​​вся необходимая информация и рассмотрены возможные проблемы. В этом случае вам понадобится хороший писатель. К счастью, на сервисах написания диссертаций всегда можно найти писателей с необходимым опытом.

Приоритизация требований

На этом этапе руководители проекта и заинтересованные стороны сотрудничают, чтобы определить общий объем проекта и решить, в каком порядке он будет реализован. Обычно требования организованы в виде взвешенных обозначений, имеющих числовые значения.

Хотя в этом процессе участвуют заинтересованные стороны, менеджеры проектов и аналитики несут ответственность за то, чтобы приоритеты были назначены реалистично. Например, заинтересованные стороны могут считать критически важными все требования.Чтобы избежать такой ситуации, важно оценить последствия невыполнения этих требований для бизнеса. Также важно четко указать причины, по которым те или иные требования не могут отложиться до следующего релиза.

Разработка декомпозиции работ

Структура декомпозиции работ разбивает процессы на управляемые части. Таким образом, это позволяет командам оценить затраты и разработать график. Создание структуры разбивки работ может показаться сложной задачей, но вы можете найти различные приложения и шаблоны, которые значительно облегчат ее.

Приоритизация треугольника области действия

Треугольник масштаба отражает ограничения качества проекта. Все ограничения можно классифицировать как адаптируемые, негибкие или компромиссные. Адаптируемые ограничения являются несколько гибкими, но требуют оптимизации. Ограничения с возможными компромиссами позволяют компенсировать другие ограничения.

График цикла

Проект разбит на циклы или итерации, которые в основном сами по себе являются мини-проектами. Каждый цикл должен обеспечивать один или несколько результатов, и команды должны тщательно планировать циклы, чтобы сделать их управляемыми и эффективными. Индивидуальные задачи должны быть определены и запланированы в соответствии со структурой декомпозиции работ. Руководители проектов должны выявлять взаимозависимости, устанавливать сроки и назначать сотрудников.

Завершение циклов

По мере работы команды над проектом циклы можно корректировать. По истечении заданного времени цикл завершается, и все задачи, которые не были выполнены в течение этого цикла, переходят к следующему.Важно обеспечить четкую коммуникацию, отмечая любые запросы на изменение и новые идеи по улучшению. Когда команда сталкивается с какими-либо неожиданными проблемами, их также следует решать в следующем цикле.

Контрольная точка клиента

Это очень важная часть Adaptive Project Framework. На этом этапе команда должна связаться с клиентом, чтобы оценить результат цикла. Клиент должен оценить качество результатов и внести коррективы к следующему циклу.Очевидно, что этот шаг также требует сотрудничества между клиентом и командой. После этого этапа процесс повторяется снова и снова, пока проект не будет завершен или пока не останется бюджета.

Итоговый отчет

Когда проект завершен, руководство проекта, клиент и команда должны оценить общий успех проекта. На этом этапе они должны определить, удалось ли команде достичь целей проекта. Также имеет смысл делать заметки, чтобы команды могли учиться на своем опыте и использовать эти знания в будущем.

Последние мысли

Adaptive Project Framework — очень эффективный метод, позволяющий командам забыть об ограничениях традиционных подходов к управлению проектами. Как и в традиционных моделях, APF также включает этапы определения масштабов и планирования. Однако адаптивная структура позволяет эффективно сотрудничать между командами и заинтересованными сторонами. Таким образом, они могут адаптировать проект к меняющейся среде и быстро реагировать на непредвиденные проблемы.

APF — это гибкий подход.При правильном использовании он также может помочь компаниям минимизировать расходы и максимизировать ценностное предложение. Тем не менее, следует помнить, что каждый проект уникален, и APF нельзя назвать универсальным подходом, который подойдет для проектов всех видов. С учетом сказанного, если вам нужна гибкость, APF, безусловно, является правильным выбором.

Автор

Фрэнк Гамильтон работал редактором в исследовательской статье на заказ и автором в службе, где вы можете заплатить кому-то за написание моей статьи.Он профессиональный писатель в таких темах, как ведение блога, цифровой маркетинг и самообразование. Он также любит путешествовать и говорит на испанском, французском, немецком и английском языках.

Заявления автора и интервьюируемого не обязательно отражают мнение редакции и издателя еще раз

.