Главная
Реферат организационные изменения: Произошла ошибка

Реферат организационные изменения: Произошла ошибка

Реферат

Тема: Управление изменениями в организации

Выполнил ст. гр. БМБ-141

Проверил:

Содержание

Введение

1. Понятие изменений в организации

2. Типы организаций в управлении

3. Методы управления изменениями в организации

3.1 Жесткий метод (Теория Е)

3.2 Мягкий метод (Теория О)

3.3 Интегральный метод

Заключение

Список использованных источников

Введение

Одной из основных проблем управления современным предприятием или организацией является их быстрое развитие и изменение в соответствии с современными рыночными принципами функционирования и растущими требованиями общества. Внешние условия функционирования современной организации касаются различных показателей ее деятельности, требуют гибкости системы управления, а значит и эффективной организационной структуры – как одного из ее важнейших элементов.

Организация и управление большинства отечественных предприятий не отвечает потребностям не только мирового, но и российского рынка. Это приводит к неэффективности управления, в результате чего предприятие оказывается в кризисном состоянии убыточности или банкротства, что в свою очередь замедляет экономическое развитие страны в целом и затрудняет борьбу российских предприятий с зарубежными конкурентами.

Вместе с тем, решение проблем развития и изменения организаций важно не только для убыточных, но и для успешных, динамично развивающихся предприятий. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым концептуальным подходом к управлению. В связи с этим особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения.

1. Понятие изменений в организации

Изменения в организации обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.

Само изменение – это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций.

К изменениям в организации относятся:

в основной структуре – характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

в задачах и деятельности – ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

в применяемой технологии – оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

в управленческих структурах и процессах – внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

в организационной культуре – ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

в людях – руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;

в эффективности работы организации – финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;

престиж организации в деловых кругах и в обществе.

Концепция управления изменениями включает различные аспекты:

технологические;

структурные;

методические;

человеческие;

психологические;

политические;

финансовые и другие.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

Организационные изменения применяются в различных организациях. При этом под организациями понимаются социальные целостности, которые направлены на реализацию определенных целей, построены как специально структурированные и координированные система, предназначенные для некоторой деятельности, и связанные с окружающей средой.

Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных Д. Левином трех стадиях процесса: размораживание, осуществление изменения и замораживание.

Размораживание – информирование о планируемом изменении; вовлечение всех, кого оно затронет; оказание поддержки; предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Изменение – осуществление изменения; оказание поддержки и обучение; мониторинг.

Замораживание – укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Рассмотренные выше стадии должны найти отражение в деятельности организации на всех уровнях.

Общим для большинства схем является направленное движение, начинающееся со стадии категорического отрицания и последовательно переходящее к стадии принятия или осуществления изменения как такового. В ситуации организационных изменений окончательный итог, к которому должна прийти организация, не является однозначным и неизбежным.

В этой ситуации на этапе поиска компромиссов цели изменений могут быть скорректированы.

На практике специалистами предлагается модель процесса организационных изменений, включающего в себя четыре стадии: отрицание, уклонение, исполнение и поддержание.

1. Отрицание. Стадия отрицания начинается с момента представления данных в подтверждение необходимости изменений в организации. Отрицание предлагаемых изменений может быть обусловлено наличием у других членов организации альтернативных программ изменений или необходимостью других изменений, диктуемой внешними обстоятельствами. На данной стадии основная работа заключается в обработке информации и обсуждении ее ценности, уместности или своевременности. Агент изменений может принадлежать любому уровню организации и встретить сопротивление как сверху, так и снизу. Агент изменений может являться “генератором изменений”, “ключевым агентом изменений” или “демонстратором” – в любом случае ему/ей потребуется поддержка “покровителей” или “сторонников” для придания изменениям импульса.

Для дальнейшего продвижения необходимо, чтобы данные были предоставлены заинтересованным лицам и восприняты ими как достоверные, релевантные и убедительные.

2. Уклонение. Стадия уклонения начинается, когда под влиянием накопленных свидетельств осуществление изменений начинает восприниматься как весьма вероятное. Релевантность данных не оспаривается. Признается, что изменения в малых масштабах необходимы. Что теперь оспаривается, так это неотложность изменений. Возможны поиски данных, опровергающих срочность изменений. Если изменения диктуются внешним окружением, усилия затрачиваются на то, чтобы приостановить изменения или по возможности уклониться от участия в них. Причины такого поведения разнообразны. Среди них – разочарование, отсутствие чувства собственника, боязнь изменений. Сопротивление изменениям может являться следствием соперничества между командами или группами.

В то же время на данной стадии встречаются и активные формы сопротивления изменениям. Противники перемен изобретают разнообразные изощренные способы, чтобы не дать вовлечь себя в процесс изменений. Они могут пытаться запутать вопрос, отыскивая слабости в предлагаемом подходе к изменениям. Скажем, может быть поднят более серьезный вопрос, требующий первоочередного решения. Таким образом, противникам изменений иной раз удается изменить курс действий. Существуют и не столь явные формы сопротивления изменениям. Среди них подмена темы обсуждения на совещаниях. Например, если намеченная тема дискуссии изменения рабочего процесс а, вместо нее обсуждаются кадровые вопросы. Если намеченная тема – персонал, начинается дискуссия об источниках финансирования бюджета или о смете расходов.

Подчиненные часто выражают свое согласие молчанием, которое может быть неверно истолковано совершенно противоположным образом как несогласие. Введенный в заблуждение менеджер, начинает настойчиво разъяснять назревшую необходимость изменений и добиваться вовлечения подчиненных в процесс изменений.

Нередко это приводит к негативным результатам. Например, менеджер может использовать в качестве доказательств необходимости изменений ссылки на прошлые неудачи отдельных подчиненных.

На данной стадии необходимо добиться того, чтобы команда приняла как необходимость изменений, так и предлагаемый подход. Это крайне важно для того, чтобы команда начала воспринимать программу изменений как свою собственную. Достижение этой цели может потребовать много времени и усилий, но и вознаграждение велико – закрепленное в команде чувство “собственника” изменения.

3. Исполнение. Эта стадия, переход к которой происходит быстро, иногда поражает стороннего наблюдателя своими контрастами. Она начинается после того, как оппозиционеры высказались, раздражение исчезло, и все, наконец, согласились (иногда молчаливо), что изменения стоят того, чтобы попытаться “сделать это”. Отличительной особенностью этой стадии является энергичная работа по реализации изменений. Часто одно конкретное изменение вызывает “цепочку” взаимосвязанных, “вторичных” изменений. Выясняется, например, что требуется ввести незначительные изменения в процесс составления бюджета, в структуру, в систему найма и т.д. Иными словами, обнаруживается необходимость множества мелких изменений, чтобы сделать возможными намеченные крупные изменения. Общая для менеджеров тенденция на этой стадии – отдаться инерции: трудная часть работы по достижению согласия и вовлечению выполнена, и можно отойти в сторону и позволить процессу развиваться самостоятельно. Это опасно по двум причинам:

Во-первых, если работа распределена между командами и индивидуумами неравномерно, это может испортить взаимоотношения и, в конечном счете, разрушить весь процесс изменений.

Во-вторых, существует опасность перегрузки процесса изменений множеством новых задач сверх намеченных изначально.

Итак, организация способна и готова к изменению. Ведущая роль переходит от “генераторов изменений” к “исполнителям изменений”. Одна из задач последних заключается в противодействии тенденции к перегрузке. Необходимо определить: что следует, и что не следует изменять. Эта проблема упоминается в статье Бекхарда и Харриса об управлении переходом от настоящего к желаемому будущему. Разногласия по этой проблеме могут привести организацию к состоянию раскола, аналогичному наблюдавшемуся на более ранних стадиях процесса изменений.

Данная стадия может иметь два итога. Один из них – смерть, когда все разваливается под собственной тяжестью. Другой итог – концентрация энергии. Необходимо провести тщательный анализ поля сил, выделить критические элементы изменений и точно определить цели. Данная стадия может затянуться на годы. Организация может переходить к следующему этапу изменений только после того, как последовательно пройдет все более ранние этапы.

4. Поддержание. Данная стадия недостаточно изучена, хотя является ключевой для любого процесса изменения. На этой стадии энергия направляется на доведение до конца программ и проектов. Это стадия замораживания, на которой ведущая роль принадлежит “адаптерам изменений”. Данную стадию можно считать успешно завершенной в том случае, когда новшества в структуре и поведении становятся привычными.

Реферат на тему Организационные изменения

Содержание:

  1. Понятие организационных изменений
  2. Причины сопротивления изменениям
  3. Политические причины сопротивления изменениям
  4. Способы преодоления сопротивления организационным изменениям
  5. Двухэтапный информационный процесс
  6. Заключение
Предмет:Менеджмент
Тип работы:Реферат
Язык:Русский
Дата добавления:15.03.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти рефераты по менеджменту на любые темы и посмотреть как они написаны:

 

Много готовых тем для рефератов по менеджменту

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Кейнсианство и монетаризм
Химический состав звёзд
Организация Объединенных Наций
Особенности современного менеджмента

 

Введение:

Несомненно, постоянно происходящие технологические сдвиги заставят организацию постоянно меняться и внедрять новые технологии и методы работы, с целью повышения производительности труда и доходов.

Если организация не может адекватно реагировать на внешние изменения, она вряд ли сможет конкурировать на современном рынке. Будут ли эти положения наилучшим образом способствовать решению проблем, которые они пытаются решить?

Многофакторность. И хотя понять, как применять новые методы или работать с новым оборудованием, даже непросто и трудно, в большинстве случаев их можно освоить.

Стоит обратить внимание на наиболее распространенные причины такого сопротивления.

Первая и самая понятная привычка. В конце концов, это, по сути, высокоавтоматизированное действие, которое раньше было трудным обучением. Такая автоматизация позволяет выполнять эти действия в большинстве случаев не задумываясь намного быстрее и эффективнее. Естественно, при старых привычках и новом творчестве это огромная трата энергии. Как видно из реального опыта, люди всегда стремятся минимизировать издержки в любой форме.

Вторая причина, которую можно назвать “инерционным действием”. Как правило, это напоминает привычку. Человек постоянно делает одно и то же,и изменения не могут быть вставлены сразу. Люди “по инерции” склонны делать все “как раньше”, зачастую не замечая произошедших изменений. Это требует времени, и немалого, потому что новое действие вписывается в привычный ритм и заменяет старое. Конечно, это требует затрат энергии, умственных действий, которые каждый человек не хочет делать так много.

Третья причина – банальный страх перед Новым. Человек всегда боится неизвестного, даже не пытаясь предсказать, опасно это или нет. Возможно, эволюционно получается, что полезно перестраховаться на всякий случай, принять все новое как угрозу, тогда последствия того, оправдались ли ожидания, были не намного болезненнее. Поэтому даже в изменяющейся ситуации на работе первой реакцией всегда является неприятие, страх неизвестных и непредсказуемых последствий.

Можно также говорить о формировании порочного круга: изменения в неизвестном приводят к их страху и повышению тревожности. Тревога, в свою очередь, вызывает неприятие перемен, нежелание ломать старые привычки, понимание перемен. Чем больше человек одержим старыми привычками, тем больше тревога создается внешним вмешательством. И все снова идет по кругу.

Разорвать такой круг очень трудно, но как только вы узнаете, что такое перемены (не слова, а то, что вам нужно от самого человека, и то, что вам нужно сделать).

 

Понятие организационных изменений

 

Организационные изменения – это формирование новой организационной структуры, которая реагирует на изменения во внешней среде. Организационные изменения становятся препятствием для адаптации организации к темпам и направленности рыночных изменений, отказа от привычных ценностей, норм, моделей поведения, а также традиционных методов принятия решений организация должна адаптироваться к изменениям внешней среды и осуществлять изменения внутри себя соответственно.

Масштабные изменения в крупных, сложных организациях требуют мотивации для продолжения работы перед лицом глобального шока политики, процедур и структур, люди и группы сталкиваются с тем, что”старые методы”, включая знакомые рабочие места, рабочие места, процедуры и структуры, больше не принимаются.

Организация должна создать пространство для адаптационных и регуляторных мер в следующих областях:

  • Изменение инфраструктуры;
  • Изменения организационного порядка, правил и норм игры в организационном пространстве;
  • Овладеть процессом управления интеллектуальными образами и метаморфозами.

Неопределенность во внешней среде говорит о том, что необходимо регулярно бороться с изменениями: “отслеживать” окружающий рынок и улавливать “слабые сигналы”, стратегический курс, планирование.

Необходимость вмешательства возникает при наличии любого из следующих четырех условий:

  • Если у вас есть проблемы, когда что-то “сломано”, вмешательство используется в этом случае для решения проблемы;
  • Наличие нереализованных возможностей: разработать необходимые возможности для принятия соответствующих мер (вмешательства) или воспользоваться возможностями;
  • Элементы организации не регламентированы, отдельные работы не способствуют достижению целей компании;
  • Действия направлены на корректировку, согласование и корректировку элементов организации;
  • Новые видения, которые стимулируют организационные изменения; видение вчерашнего дня в организации уже недостаточно обосновано;
  • Необходимо построить структуры, процессы и культуры, которые поддерживают новые видения.

При планировании и внедрении изменений необходимо учитывать различные уровни вмешательства в старую структуру (индивидуальный, групповой, отдел, организация в целом).

Ряд организационных параметров (структура и процесс):

  1. Производство и информационные технологии;
  2. Организационная культура как модель основных ценностей и принципов, разделяемых членами организации;
  3. Людские ресурсы.

Этапы организационных изменений:

“Оттепель” характеризуется дисбалансом между движущей силой и стабилизирующей силой в тканях. На этом этапе определяются, объединяются, связываются и минимизируются движущие силы Организации.

“Перемены” – характеризуются активным упразднением и трансформацией ценностей и норм деятельности; основные работники активно участвуют в разработке программ реформ, ставящих новые цели, а также в обучении пассивного большинства работников.

“Заморозка” – это фиксация состояния организации на новом уровне. Сопротивление организационным стимулам, принуждение.

 

Причины сопротивления изменениям

 

Реализация выбранного курса будет включать в себя перепроектирование бизнес-процесса, трансформацию организационной структуры, изменение культуры, за которым обязательно последует коррекция миссии и целей организации, внедрение новых методов контроля.

Основными факторами, препятствующими успешному проведению изменений в организации, являются наличие внутренних противоречий в понимании подхода и методов управления изменениями со стороны руководителя компании.

По следующим причинам:

  • Сложность определения истинного положения дел в организации, которая внешне может процветать, но имеет очень серьезную негативную тенденцию;
  • Признание своих взглядов и убеждений, подтвержденных предыдущим опытом, необходимость изменения своих “родных потомков”, построенных на их принципах и методах, фактически являющихся основой их жизни;
  • Изменить взгляды и убеждения, которые долго казались незыблемыми, понимая необходимость изменить себя;
  • Неспособность прислушиваться к мнению своих подчиненных, прислушиваться к ним и относиться к ним скептически; часто нежелание установить режим “обратной связи” в организации вызвано либо иллюзией и заблуждением собственных идеалов, либо страхом и боязнью потерять свой авторитет;
  • Делегировать соответствующие полномочия и ответственность за управление развитием сотрудникам компании, которые фактически образуют рабочую группу по разработке и внедрению организационных изменений;
  • Отсутствие реальной подготовки к последовательному изменению системы.

Были определены три основных фактора, влияющих на успех организационных изменений:

  • Наличие зрелой корпоративной культуры, определяющей изменяющиеся тенденции, предрасположенности и способности сотрудников.
  • Управление и уровень социальной и концептуальной компетентности сотрудников.

Снижение уровня сопротивления изменениям повлияет на успех организационных изменений.

Большинство людей боятся революционного лома привычного образа жизни, а также имеют собственные представления о том, как реализовать стратегию. Сопротивление отдельных людей и групп часто может быть единственным мощным сдерживающим фактором для перемен.

Наиболее распространенными симптомами резистентности являются:

  • Напряженная психологическая атмосфера в организации;
  • Снижение самоотдачи сотрудников и лояльности к организации;
  • Сокращение инновационной активности сотрудников;
  • Изменение уровня оплаты труда по требованиям работников;
  • Оставлять ценных сотрудников по собственному желанию;
  • Снижение производительности труда;
  • Увеличение количества споров между работниками и руководством;
  • Увеличение количества споров между работниками.

Основные причины сопротивления организационным изменениям.

Личные интересы-это главная причина, по которой люди сопротивляются изменениям на организационном уровне. Люди ставят свои собственные интересы выше интересов организации, потому что они гуманны. Такое поведение не очень опасно, но его развитие может привести к появлению неформальных групп, которые нацелены на противодействие предлагаемым изменениям.

Неправильное понимание целей стратегии возникает из – за того, что люди не могут оценить эффект от реализации стратегии. Причина часто заключается в недостаточной осведомленности о целях и путях реализации стратегии. Такая ситуация возникает в организациях с низким уровнем доверия к действиям администратора.

Различные оценки последствий реализации стратегии связаны со смешанным восприятием стратегических целей и планов. Руководители и сотрудники могут по-разному воспринимать ценность стратегий для организаций.

Низкая сопротивляемость изменениям-присущая некоторым людям боязнь не иметь возможности освоить необходимые новые навыки или новую работу. Это сопротивление наиболее характерно для внедрения новых технологий, новых методов продаж,новых форм отчетности и т.д.

Существует и другая классификация причин сопротивления изменениям.

Технические причины связаны с воздействием на техническое состояние организации (ресурсы и коммуникации для инноваций), которое является способом соединения человеческих и технологических ресурсов в организации.

 

Политические причины сопротивления изменениям

 

Политические причины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти между структурными и культурными изменениями в организации. Это определяет основные причины сопротивления: угрозы влиятельным позициям; возможность критики руководителя; изменение содержания процесса принятия решений; изменение форм влияния власти.

Культурные причины сопротивления изменениям связаны с изменениями ценностей и социальных норм, действующих в организации, то есть с влиянием прежних ценностей, возвращением к традициям, эффектом регулятивного контроля.

Формы сопротивления организационным изменениям можно разделить на три группы:

  1. Логика-фактические затраты, факты, рациональные аргументы и разногласия сотрудников с логикой. Логическое сопротивление возникает потому, что вам действительно нужно потратить много времени и сил, чтобы адаптироваться к изменениям, изучить новую должностную инструкцию;
  2. Психологический-основан на чувствах, переживаниях, установках. Люди боятся неизвестного, не доверяют руководству, чувствуют угрозу, безопасность или самоуважение;
  3. Общество является результатом вызова к изменению групповых интересов, ценностей, норм, бросает вызов личностному статусу работников.

 

Способы преодоления сопротивления организационным изменениям

 

Диапазон этих методов варьируется от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принудительное). Они должны использоваться на основе анализа текущей ситуации в организации, включая цели, задачи, сроки,характер изменений, баланс действующих сил.

Важно не только анализировать силовое поле, но и выявлять и классифицировать отдельных сотрудников организации в связи с непрерывными изменениями. Анализ потенциального сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или группы внутри организации, которые сопротивляются изменениям, и понять их мотивы.

Изменение отношения можно рассматривать как сочетание двух факторов:

  • Принять или не принять изменение;
  • Открытая или скрытая демонстрация изменения позы.

Руководитель организации может определить, какую реакцию на изменения в организации выиграет, какую должность займет сотрудник на основе бесед, интервью и анкет.

Лучшее время для преодоления сопротивления переменам – до того, как они произойдут. Поэтому для того, чтобы успешно внедрить изменение к администратору.

Проанализируйте ситуацию в вашей организации и спрогнозируйте, какое сопротивление окажут ожидаемые изменения. Минимизируйте это сопротивление (потенциальные и действительные числа).

Дж. Коттер и Л. Шлезингер предлагают следующие способы преодоления сопротивления изменениям:

Информация и связь. Возможно, самый распространенный способ преодолеть сопротивление-это информировать людей заранее. Идея предстоящей стратегии меняет необходимость понимания этих изменений и их логики. Процесс коммуникации включает в себя индивидуальные дискуссии, групповые семинары или доклады.

Участие и вовлеченность. Если менеджеры вступают в контакт с потенциальными противниками стратегии на стадии планирования, они часто могут избежать сопротивления. Чтобы попытаться принять участие в реализации стратегических изменений, инициатор должен прислушаться к мнению сотрудников, участвующих в этой стратегии, а затем воспользоваться их советами, чтобы некоторые руководители считали, что постоянно участвовать в реализации изменений в процессе-это абсолютная ошибка. Оба отношения не идеальны, поэтому в обоих отношениях с менеджером может возникнуть много проблем.

Помощь и поддержка могут быть предоставлены как возможность овладеть новыми навыками, свободное время, которое сотрудники изучают, или просто как возможность услышать и получить эмоциональную поддержку.

Переговоры и соглашения. Другой способ борьбы с сопротивлением – предложить стимулы агрессивным или потенциальным противникам перемен. Переговоры уместны тогда,когда ясно, что кто-то проиграл в результате перемен, но все еще имеет значительное сопротивление.

Операции и совместные желания. В некоторых ситуациях администратор использует операцию, чтобы попытаться скрыть свои намерения от других. Операция подразумевает избирательное использование информации и сознательное представление событий в определенной последовательности, что выгодно инициатору изменения. Одной из наиболее распространенных форм работы является кооптация. Выбор человека означает предоставление ему желаемой роли в плане и осуществление изменений. Совместный отбор команды предполагает наделение одного из ее руководителей важной ролью в планировании и осуществлении изменений.

Явное и неявное принуждение. Вынужденный сопротивлением, которое преодолевает администратор. В основном они заставляют людей принимать стратегические изменения через скрытые или явные угрозы (угрозы потерять работу, возможности продвижения по службе и т. д.). Путем фактического увольнения или перевода на низкооплачиваемую работу.

Люди всегда сопротивляются навязанным изменениям, поэтому, как и манипуляция, использование принуждения-опасный процесс. Но в ситуациях, когда стратегия должна быть реализована быстро и не пользуется популярностью, принуждение может быть единственным эффективным вариантом.

В любом случае организационные изменения вступят в силу только в том случае, если они будут поддержаны заинтересованными лицами. Полезным общим способом снижения сопротивления с помощью поддержки является поощрение людей к активному участию во всех фазах изменений.

Это поможет создать атмосферу, в которой люди будут чувствовать себя “хозяевами” предлагаемых изменений. Если что-то не получается, группа не ищет виновника на стороне, а помогает изучить причины и пересмотреть предложения.

Для того чтобы заручиться поддержкой сотрудников компании, руководитель должен предпринять некоторые действия и обратить внимание на следующие аспекты:

  • Обратить внимание на необходимость перемен;
  • Получить поддержку для конкретных предложений;
  • Формирование персонального состава участников процесса изменений;;
  • Поддержка и создание неофициальной информационной сети;
  • Рассмотрение возражений против изменений.

Существует много способов привлечь внимание отдельных людей и групп к необходимости перемен.

Создайте атмосферу тревоги. Длительное использование этого метода обычно приводит к тому, что люди со временем начинают игнорировать подобные угрозы. Тем не менее,минимальное беспокойство эффективно как способ сделать людей более внимательными, и это занимает много времени.

Особенно удачной комбинацией является дальнейшее использование состояний тревоги для привлечения внимания к конкретным потребностям и выработки решений, удовлетворяющих этим потребностям.

 

Двухэтапный информационный процесс

 

Основная идея заключается в том, что изменения принимаются и эффективно реализуются в результате эффекта стимулирования потока информации. Они часто имеют ярко выраженную техническую направленность, много читают на определенные темы, часто посещают конференции и совещания.

Их можно считать “чудаками” в своей группе. Однако их деятельность постоянно контролируется человеком второго типа с аналогичными характеристиками, но обычно для широкой пользы других сфер новое выражение “рейтинг лидера” оказывает значительное влияние на группу.

В нормальном жизненном цикле принятия нового метода новая схема изучается представителями первой группы наряду с другими возможными вариантами, и на следующем этапе “лидер оценки” принимает новые идеи. Затем начинается этап, когда последователи “рейтингового лидера” тоже принимают новый подход.

Поэтому, как правило, интересным подходом является привлечение и убеждение группы сотрудников помогать и влиять на других членов группы в нормальных условиях. Успешная стратегия в реализации организации всегда характеризуется умелым использованием этих подходов в самых разнообразных комбинациях.

Также следует упомянуть о преимуществах устойчивости к изменениям. В определенных ситуациях это приводит к тому, что руководство еще раз тщательно анализирует предлагаемый план и оценивает его адекватность реальной ситуации. Сотрудники действуют как часть системы, чтобы контролировать реальность плана и поддерживать баланс.

Сопротивление – это способность выявить конкретные проблемные зоны, предоставить менеджерам информацию об отношении сотрудника к той или иной проблеме,вызвать у сотрудника эмоции и понять суть происходящих изменений. Способы преодоления сопротивления организационным изменениям – это предоставление информации, участие и вовлечение, переговоры и соглашение, манипулирование и принуждение.

Образование и коммуникация-открытое обсуждение идей и мероприятий, которые помогают персоналу убедиться, что изменения необходимы до их реализации. Включая подчиненных в процесс принятия решений. Может ли персонал сопротивляться, а также свободно менять свое отношение.

 

Заключение

 

Фасилитация и поддержка-инструмент, позволяющий персоналу легко адаптироваться к новым условиям. Возможно дополнительное обучение и повышение квалификации персонала, чтобы он мог справиться с новыми требованиями.

Материальные и моральные стимулы. Это включает в себя повышение заработной платы, обязательство не увольнять работника и т.д. Кооперация. Это означает предоставление тем, кто сопротивляется, ведущей роли для принятия решений о внедрении инноваций.

Маневр-избирательное использование предоставленной сотруднику информации, создание четкого графика мероприятий. Пошаговая трансформация, которая позволяет постепенно привыкать к новым условиям.

Принудительные-угроза лишения работы, повышения по службе, повышения квалификации, заработной платы, назначения на новую должность.

Аннотация: Управление изменениями – APPA

Изменения и ожидания изменений растут в геометрической прогрессии, особенно с веб-сайтами и электронной почтой, которые поощряют запросы на своевременную информацию. Это верно как для университетов в целом, так и для факультетов. Организационное и индивидуальное управление изменениями обеспечивает структурированную основу для эффективных изменений, поэтому руководители объектов должны предвидеть препятствия и сопротивление изменениям, выступать в качестве лидеров изменений, одержимо сосредотачиваться на качестве и поощрять командную работу.

Ведущее изменение

Просматривайте лидеров объектов как проводников перемен. Руководители объектов должны понимать разницу между управлением изменениями (подъем по лестнице) и лидерством изменений (определением, прислонена ли лестница к нужной стене, ведением заряда к перемещению или укреплением лестницы). Агенты перемен выполняют множество ролей, включая директора, тренера, опекуна, переводчика, воспитателя и мотиватора. Они должны заручиться поддержкой и активным участием руководителей высшего и среднего звена для обеспечения качества. Чтобы избежать самой большой ошибки, которую они могут совершить, агенты изменений должны создать ощущение безотлагательности, необходимое для преодоления организационной инерции. Агенты изменений должны быть привержены долгосрочному управлению изменениями и созданию культуры изменений; организации не могут отказаться от изменений на полпути или не довести до конца первоначальные успехи, не рискуя усилить сопротивление изменениям в будущем.

Определить сильное и разумное видение. Эффективные лидеры перемен начинают с мысли о конечной цели, чтобы не пойти в неправильном направлении (или вообще не двигаться). Сильное видение выполняет три функции: задает общее направление изменений, мотивирует людей действовать в правильном направлении и помогает координировать действия разных людей. Четкое и эффективное видение имеет шесть характеристик (картина будущего, набор возможностей, долгосрочные интересы, реалистичные и достижимые цели, ясное и сфокусированное видение, гибкое видение и легко сообщаемое видение). Затем руководители разрабатывают приблизительную дорожную карту для реализации, проводят коллективный диалог для рассмотрения вопросов эффективности и результативности и вырабатывают общее организационное видение, используя такие методы, как стратегическое планирование и сенсорные сессии.

Сообщить о видении. Лидеры изменений получают одобрение, распространяют видение и создают эмоциональное признание. Некоторые люди автоматически соглашаются с видением, но большинство не соглашаются, а некоторые сопротивляются сразу. Следовательно, для эффективной передачи видения необходимо использовать четкие, краткие и легко понятные термины на множестве различных форумов и в различных форматах, чтобы охватить как можно больше людей и повторять сообщение до тех пор, пока оно не будет услышано. Одна мощная форма общения с видением — это личный пример (особенно высшие руководители). Лидеры изменений также должны активно добиваться обратной связи и укреплять доверие других людей, демонстрируя личную честность и заботу об интересах организации.

Создавайте краткосрочные победы. Требуется время, чтобы внедрить постепенные изменения и увидеть измеримые результаты (от 4 до 6 лет), но поддерживать необходимые усилия сложно, если люди не увидят результаты через 6–18 месяцев. Краткосрочные победы могут показать людям улучшения, включать в себя небольшие празднования для мотивации дальнейших усилий, предлагать возможность оценить и усовершенствовать процесс изменений и поделиться импульсом для получения большей поддержки, но такие победы должны быть сбалансированы с потребностью в постоянном ощущении поддержки. срочность для изменения.

Создание сильной коалиции. Для установления и поддержания процесса изменений требуется мощная сила. Команды могут помочь агентам изменений в разработке и распространении общего видения, устранении основных препятствий, достижении краткосрочных результатов, руководстве многочисленными проектами изменений и закреплении культурных изменений. Однако, чтобы команды были эффективными, организации должны вознаграждать отдельных лиц за командную работу; менеджеров необходимо поощрять к продвижению командных решений; команды должны быть обучены эффективному принятию решений; и лидеры должны привить чувство взаимного доверия среди товарищей по команде и разработать общие цели.

Понимать культуру рабочей силы. Культура рабочей силы организации сложна, влиятельна и часто является самым большим препятствием для изменений («здесь все не так»). Тем не менее, его можно изменить (как ясно показывает недавний эксперимент с обезьянами). Однако лидеры изменений должны быть терпеливыми и настойчивыми, поскольку организационная культура медленно (и поначалу неравномерно) принимает изменения; они должны признать, что у организации есть ценности, которые имеют глубокие корни и интегрируются в сеть убеждений, которые, как правило, поддерживают статус-кво.

Управление сопротивлением переменам. Переход к неизвестному создает естественное сопротивление и запускает врожденную реакцию «бей или беги». О сопротивлении изменениям можно судить по тому, как люди относятся к изменениям, как они думают о них и как они действуют перед лицом изменений. Агенты изменений должны уметь распознавать каждое из них, понимать признаки и причины и при необходимости направлять изменения. Люди сопротивляются изменениям по многим причинам (например, личные опасения, организационная культура или плохой предыдущий опыт изменений).

Изменение является ситуативным и внешним, и поэтому отличается от перехода, внутреннего психологического процесса, который люди используют, чтобы смириться с новой ситуацией.

Эффективные лидеры изменений оставляют время для перехода, что необходимо для постоянных изменений. Трехэтапный процесс перехода основан на (1) отрицании и сопротивлении,

(2) исследование возможностей, оставаясь при этом нейтральным (самый трудный и запутанный шаг), и (3) принятие и обязательство. На первом этапе лидеры изменений преодолевают культурную инерцию, ожидая, принимая, но не переигрывая субъективные потребности оплакивать потерю прошлого; сообщение нового видения и чувства безотлагательности; и прогнозирование того, на кого повлияют волновые эффекты перемен. На втором этапе агенты изменений управляют процессом, чтобы изменения работали; организация цела; и время экономится в долгосрочной перспективе. Они могут подождать с этим шагом для небольших изменений, но большие изменения нуждаются в поддержке, такой как предоставление каждому

важные роли, создание темы перехода, подчеркивание краткосрочных побед, четкое общение, внедрение систем поддержки и укрепление доверия. Однако отказаться от изменений на полпути хуже, чем не начать. На третьем этапе агенты изменений укрепляют культуру изменений, публикуя и отмечая успехи на каждом этапе пути, объясняя любые изменения в процессе (и используя отзывы сотрудников в качестве входных данных) и признавая вклад сотрудников. Чтобы продвигать культуру постоянного улучшения, лидеры изменений должны постоянно направлять организацию через трехэтапный переходный цикл, но организации могут быстро освоиться с новым процессом.

Внедрение изменений

Лидерство в области качества улучшает то, как (не что) выполняется работа, в том числе подчеркивая потребности клиентов, уделяя особое внимание качеству, поддерживая непрерывное обучение, создавая и совершенствуя рабочие процессы и показатели, поощряя командную работу и общие цели, а также способствуя непрерывному обучению и образованию. Одним из методов реализации лидерства в области качества является треугольник столяра.

Определение качества. При совершенствовании процессов у каждого человека в организации есть поставщики (люди или организации, которые предшествуют изучаемому процессу) и потребители (те, кто следует за процессом), поэтому качество является частью каждого шага процесса, начиная с потребителя и заканчивая сотрудничество с поставщиками и клиентами.

Ответственность в конечном счете лежит на топ-менеджерах, которые устанавливают и укрепляют приверженность качеству. Чтобы успешно конкурировать с аутсорсингом, отделы объектов должны стремиться не только к удовлетворению потребностей клиентов, но и к удовлетворению клиентов, искать возможности для улучшения и внедрять коммуникационные процессы для включения поставщиков, клиентов и обратной связи в процесс изменения объектов.

Применяйте научный метод. Ряд задач — это процесс, а ряд процессов — это система. Когда работа рассматривается как ряд процессов, люди понимают, как качество входных данных в значительной степени определяет качество выходных данных и какой вклад они вносят в процесс в целом и в конечный продукт. Команды по улучшению процессов должны сосредоточиться на одном процессе за раз (если только процессы не тесно связаны между собой).

Научный метод, систематический подход к изучению процессов, может быть сложным, но чаще всего это простой способ для команд изучить первопричины и методы улучшения качества. По меньшей мере 85 % проблем можно исправить путем улучшения процессов управления, но только 15 % находятся под контролем сотрудников (в том числе вызванных плохими инструкциями или неадекватным обучением). Развиваясь с 1620 года, научный метод включает в себя текущий подход «планируй, делай, проверяй, действуй» (PDCA); полагается на итерации для добавления знаний и постепенного улучшения следующего цикла PDCA; и обычно используется при контроле качества (см. рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Цикл «планируй-делай-проверяй-действуй» (также известный как цикл Шухарта, цикл «планируй-делай-изучай-действуй» и цикл или колесо Деминга)

Использовать методы управления качеством. На этапе проверки PDCA используется большое количество установленных методов управления качеством для анализа и повышения эффективности работы организации. Более распространенные инструменты включают блок-схемы, диаграммы Парето, причинно-следственные диаграммы, временные диаграммы, контрольные диаграммы, точечные диаграммы, диаграммы рассеяния и диаграммы рассеяния.  

Применение методологий улучшения процессов. PDCA обеспечивает значительное повышение производительности и частые дополнительные улучшения. Цикл PDCA может быть реализован с использованием одной из нескольких методологий, таких как бережливое производство (на основе системы вытягивания и картирования потока создания ценности), «Шесть сигм» (и двух ее ключевых методологий, DMAIC и DMADV), непрерывного кайдзен с японскими корнями. подход к улучшению и улучшение бизнес-процессов (которое фокусируется на радикальных изменениях в организационной деятельности, а не на серии постепенных изменений).

Создание проектных групп. Команды позволяют лидерам объединять навыки и добиваться значительных и синергетических улучшений качества и производительности, но команды создают ряд сложных управленческих и межличностных проблем. Время, необходимое для завершения четырех этапов создания команды (формирование, штурм, нормирование, выполнение), зависит от опыта членов команды.

Лидеры должны признать, что эти этапы являются нормальными и необходимыми, и не распускать команду до их завершения, тем самым препятствуя дальнейшим усилиям.

Используйте инструменты для принятия командных решений. Лидеры должны понимать и управлять взлетами и падениями командной работы. Команды и лидеры должны быть терпеливыми и настойчивыми. Сосредоточение усилий команды может быть сложной задачей, поэтому команды часто используют такие инструменты, как мозговой штурм, множественное голосование (голосование по Парето) и метод номинальной группы.

Применять научный метод для решения проблем. Команды должны понимать процесс; собирать значимые, непротиворечивые и стабильные данные; выявить первопричины проблем; разработать соответствующие решения на основе данных, включая альтернативные решения; и внедрить эффективные изменения.

Определение тенденций

Чтобы способствовать постоянному совершенствованию, команды обновляют записи и отслеживают такие показатели, как инспекции объектов, финансовые отчеты, эксплуатационные расходы, коэффициенты укомплектованности персоналом, данные коммунальных услуг и ключевые показатели эффективности процессов. Члены команды должны оставаться в курсе событий, общаясь с коллегами по сети (например, через APPA). Более формальные инструменты для внутренней и внешней оценки состояния включают (1) сбалансированную систему показателей (BSC), которая измеряет прогресс в ключевых областях по сравнению со стратегическим планом; (2) внутренние и внешние контрольные показатели, а также финансовые и нефинансовые показатели KPI; (3) обследование показателей эффективности объектов APPA (FPI); (4) программы оценки, разработанные для организаций по управлению объектами для управления процессом изменений, такие как Программа оценки управления объектами APPA (FMEP), структура группы управления надежностью (Wheel) и процесс возврата физических активов Sightlines.

Поддержание изменений

Одна из самых больших проблем в процессе изменений — поддерживать культуру изменений. Чтобы организация приняла культуру изменений, она должна перестать рассматривать изменения как преходящую практику; изменения должны стать нормой. В культуре устойчивых изменений люди больше не называют процесс «изменением», что сопровождается всей обычной инерцией сопротивления, связанной с изменением.

Литературный обзор Адейинки Таджудин Хассан :: SSRN

Скачать эту статью

Открыть PDF в браузере

Добавить бумагу в мою библиотеку

Делиться: