Планирование и финансирование затрат на производство и реализацию продукции — Курсовая работа #9300032 — Планирование на предприятии
ВВЕДЕНИЕ 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ ЗАТРАТ НА ПРОИЗВОДСТВО И РЕАЛИЗАЦИЮ ПРОДУКЦИИ 5
1.1 Сущность показателя себестоимости, порядок его формирования 5
1.2 Обзор методик учета и планирования себестоимости 8
1.3 Этапы планирования себестоимости продукции (работ, услуг) 12
2 АНАЛИЗ ЗАТРАТ НА ПРОИЗВОДСТВО И РЕАЛИЗАЦИЮ ПРОДУКЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «Интехметалл» 16
2.1 Общая характеристика предприятия 16
2.2 Анализ структуры и динамики затрат на производство и реализацию продукции в ООО «Интехметалл» 19
2.3 Мероприятия по улучшению планирования и финансирования затрат на производство и реализацию продукции ООО «Интехметалл» 25
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 29
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 31
ПРИЛОЖЕНИЯ 34
1. Положение по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99, утв. Приказом Минфина России от 06.
05.99 № 33н (с последними изменениями и дополнениями) // Информ.-правов. система «Гарант». – Дата обращения: 26.12.2018г.
3. Асаул А.Н. Управление затратами и контроллинг / А.Н. Асаул, И.В. Дроздова, М.Г. Квиниция, А.А. Петров. Учеб. пособие. – М.: Юрайт, 2017. – 264 с.
4. Безрукова Т.Л., Борисов А.Н., Шанин И.И., Лукин А.С. Прогнозирование и планирование издержек в производственной деятельности предприятий // Лесотехнический журнал. 2016. Т. 5. № 2 (18). С. 232-242.
5. Бехтерева Е.В. Себестоимость. Рациональный и эффективный учет расходов / Е.В. Бехтерева. – М.: Омега-Л, 2013. – 328 с.
6. Булычева Т.В. Развитие теории затрат и калькулирования себестоимости в современных условиях // Теория и практика общественного развития. 2015. № 3. С. 263-266.
Учебник / А.И. Васильев. – Мн. Новое знание, 2012. – 268 с.8. Дикунова М.С. Научно-методический аппарат управления затратами предприятий: основные подходы и предложения // Статистика и Экономика. 2017. Т. 14. № 1. С. 76-85.
9. Занора В.А. Управление затратами предприятий: планирование производственных затрат // Экономика и управление. 2013. № 1 (87). С. 82-86.
10. Заступов А.В., Панов А.А. Сокращение издержек производства предприятия // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями: Межвузовский сборник научных трудов. 2017. № 1. С. 160-164.
12. Керимов В.Э. Методы управления затратами и качеством продукции / В.Э. Керимов. – М.: Маркетинг, 2012. – 366 с.
13. Кисец М.В. Актуальные задачи в системе учета затрат и калькулирования себестоимости продукции // Успехи современной науки.
14. Кулякина Е.Л., Сметанко А.В. Раскрытие основных этапов процесса планирования аудита затрат на производство // Научный альманах. 2017. № 2-1 (16). С. 211-218.
15. Литвинова Т.Н., Морозова И.А., Попкова Е.Г. Планирование на предприятии (в организации). Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2017. – 156 с.
16. Низовкина Н.Г. Управление затратами предприятия (организации). 2-е изд. – М.: Юрайт, 2017. – 185 с.
17. Попова И.С. Методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции в системе управления затратами // Вестник Хабаровского государственного университета экономики и права. 2015. № 1. С. 21-28.
19. Саранцева Е.Г. Учет и анализ затрат на производство в системе управления / под ред. О.И. Авериной. Монография. – М.: Русайн, 2017. – 112 с.
20. Смирнов К.А. Нормирование и экономия материальных затрат. Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 2017.
– 154 с.21. Федорова Т.В. Экономический механизм управления затратами и калькулирование себестоимости продукции // Научный альманах. 2017. № 2-1 (16). С. 358-362.
22. Чернов В.А., Морозова Н.А. Управление затратами. Учебник / под ред. В.А. Чернова. – М.: КноРус, 2017 – 176 с.
24. Шиукашвили Т.Т., Миронченко Е.Г. Анализ и оценка затрат на производство и себестоимости продукции // Экономика и социум. 2016. № 3-2 (16). С. 1177-1181.
25. Экономика организации (предприятия)./ Под ред. Сафронова Н.А. – М.: Экономист, 2013. – 304 с.
26. Якушенко В.М., Ханенко М.Е. Использование метода direct-cocting в управленческом учете // Научные записки ОрелГИЭТ. 2017. № 2 (14). С. 11-15.
| Тема: | Планирование и финансирование затрат на производство и реализацию продукции |
| Артикул: | 9300032 |
| Дата написания: | 01. 04.2018 |
| Тип работы: | Курсовая работа |
| Предмет: | Планирование на предприятии |
| Оригинальность: | Антиплагиат.ВУЗ — 80% |
| Количество страниц: | 36 |
Календарное планирование ресурсов и затрат
Реферат
Календарное планирование ресурсов и затрат
Содержание
1. Бюджет затрат проекта
. Сетевой график в условиях ограниченных ресурсов
. Уменьшение продолжительности проекта
. Задача
Литература
1. Бюджет затрат проекта
Бюджет затрат проекта включает расчет потребности в ресурсах по проекту.
Бюджет затрат может рассчитываться следующими методами:
.Сверху в низ;
.Снизу вверх.
Бюджет затрат имеет важное значение в управлении затратами проекта.
С целью обеспечения обоснованного контроля за затратами по проекту расчет затрат необходимо вести по этапам реализации проекта.
. Сетевой график в условиях ограниченных ресурсов
До настоящего момента начало и последовательность операций базировались исключительно на технических и логических предпосылках. Например, сетевой график проекта по строительству фермы состоит из трех последовательных операций: (1) заливка фундамента, (2) возведение каркаса и (3) покрытие крыши (рисунок 1).
Рисунок 1 – Сетевой график проекта строительства фермы
Сетевой график проекта, представленный на рисунке 1, отражает технические ограничения и предполагает, что для выполнения требуемых работ имеются соответствующие ресурсы, в том числе персонал и оборудование.
Отсутствие или нехватка ресурсов может серьезно изменить график реализации проекта. Проектный планировщик сети может принять наличие соответствующих ресурсов как данность и наметить параллельные действия. Однако параллельные действия потенциально грозят конфликтом ресурса. Предположим, что вы планируете свадебный прием, который включает четыре действии (1) план, (2) заказ оркестра, (3) украшение зала и (4) закупку закусок.
Рисунок 2 – Сетевой график проекта свадебного приема
Однако если один человек должен исполнить все действия, ограничение ресурса требует, чтобы эти действия были выполнены последовательно. Четкая последовательность – это задержка действий и совершенно другие отношения в сетевом графике (рисунок 3).
Рисунок 3 – Сетевой график проекта свадебного приема с учетом ограниченности ресурса
Обратите внимание: зависимость от ресурса имеет приоритет над технической зависимости, но не нарушает ее; то есть заказ оркестра, украшение зала и закупку закусок, вероятно, теперь придется делать последовательно, а не одновременно, но они должны быть закончены прежде, чем начнется прием.
Построенный сетевой график и время операций по проекту, рассмотренные в предыдущих главах, не учитывали наличие и доступность необходимых ресурсов.
В ходе реализации проекта приходится “выравнивать” спрос на ресурсы, отсрочивая некритические операции (вводя по ним резервы времени), чтобы снизить скачки спроса и, таким образом, использовать ресурсы оптимальнее. Этот процесс называют выравниванием ресурсов, или сглаживанием.
С другой стороны, если ресурсы не способны удовлетворить пиковый спрос (резкое увеличение потребности в ресурсах), самое позднее возможное начало некоторых операций должно быть отсрочено, а продолжительность проекта – увеличена. Этот процесс называют планированием ресурсов, в условиях нехватки. Одно исследование, проведенное более чем на 50 проектах, выявило интересный факт: после планирования ресурсов продолжительность сетевых графиков увеличивалась на 38%!
Отсутствие планирования ограниченных ресурсов обходится недешево, а задержки обычно становятся видны в середине проекта, когда трудно предпринять какие-либо действия для быстрого исправления ситуации.
Кроме этого отсутствие планирования ресурсов – это невнимание к скачкам и спадам потребности в них на протяжении проекта.
Поскольку ресурсы обычно ограниченны и редко требуются именно в то время, когда они совершенно доступны, нужны специальные процедуры, чтобы разобраться с этими проблемами. Нужны методы, которыми должны воспользоваться менеджеры проектов, для того чтобы правильно использовать ресурсы, уметь выравнивать и планировать их в условиях их нехватки.
Взаимосвязи и взаимодействия среди временных и ресурсных ограничений сложны даже для небольших сетевых графиков. Попытки исследовать эти взаимодействия перед началом проекта часто раскрывают удивительные проблемы. Менеджеры проектов, которые не “берут на карандаш” доступность ресурсов в проектах средней сложности, обычно обнаруживают проблему, когда ее уже слишком поздно исправлять. Дефицит ресурсов может значительно изменить проектные отношения зависимости, даты завершения и суммы проектируемых затрат.
Проект-менеджеры должны быть осторожны при планировании ресурсов, чтобы гарантировать их доступность в соответствующих количествах и в нужное время.
Существуют компьютерные программы, которые позволяют идентифицировать проблемы ресурсов на ранней стадии проекта, когда корректирующие изменения еще можно внести в график. Достаточно ввести данные о потребности в ресурсах и их наличии, чтобы спланировать их использование в проекте.
. Методы распределения ресурсов
Виды ограничений по ресурсам
Ресурсы – это люди, оборудование и материалы, которые могут быть привлечены или использованы для достижения определенных целей. Наличие или отсутствие ресурсов будет часто влиять на способ управления проектами.
. Человеческие ресурсы. Это – самый очевидный и важный проектный ресурс. Человеческие ресурсы обычно классифицируются по навыкам, которыми обладают специалисты, например: программист, технический инженер, сварщик, инспектор, директор по маркетингу, контролер. В редких случаях некоторые навыки бывают взаимозаменяемыми, но обычно с потерей производительности. Многообразие различных человеческих ресурсов усложняет планирование проектов.
. Материалы. Материалы охватывают большой спектр компонентов: например, химические компоненты для научного проекта, бетон для проекта строительства дорожного полотна, данные для проекта маркетинга.
Доступность и нехватка материалов могут служить причинами задержки многих проектов. В некоторых случаях особенности материалов важны для проектного плана сети и графика. Например, период поставки и размещения башни нефтяной платформы на сибирском нефтяном месторождении ограничен крайне маленьким отрезком времени – одним летним месяцем. Любая задержка поставки означает дорогостоящую задержку на год.
Планирование материальных ресурсов также необходимо для продвижения нового продукта, где время выхода на рынок крайне важно: если оно окажется чуть больше, чем планировали, это может закончиться потерей доли на рынке.
. Оборудование. Оборудование обычно различается по типу, размеру и количеству. В некоторых случаях оборудование можно перебрасывать с одной работы на другую, чтобы улучшить рабочий график, но это не типичный случай.
Оборудование часто ошибочно не относят к “ограниченным” ресурсам. Самая большая ошибка – допускать, что его более чем достаточно для проекта. Например, если проект нуждается в одном тракторе на период в шесть месяцев, а у владельцев есть четыре машины, то можно предположить, что это не задержит ожидаемый проект. Однако, когда трактор понадобится на объекте, все четыре трактора могут использоваться в других проектах.
Проекты классифицируются как ограниченный по времени или ограниченный по ресурсам.
Чтобы определить, является ли проект ограниченным по времени или по ресурсам, поставьте вопрос: “Если критический путь отсрочен, нужно ли добавить ресурсов, чтобы вернуться в график?” Если ответ “да”, то проект ограничен по времени; если “нет”, то проект ограничен по ресурсам.
Ограниченный по времени проект – тот, который должен быть закончен к определенной дате. Если потребуется, то ресурсы могут быть добавлены, чтобы гарантировать завершение проекта к определенной дате. Хотя время – критический фактор, использовано ресурсов должно быть не больше, чем это необходимо.
Ограниченный по ресурсам проект – тот, в котором доступный уровень ресурсов не может быть превышен. Если ресурсов недостаточно, необходимо будет задержать проект, насколько это возможно.
С точки зрения планирования “ограниченный временем” означает, что время (длительность проекта) строго определено при гибком использовании ресурсов; а “ограниченный ресурсами” означает, что допускается гибкость по времени, но количество ресурсов не будет выходить за установленные рамки.
Метод выравнивания потребности в ресурсах
Планирование ограниченных по времени проектов сосредоточивается на балансировании или выравнивании спроса на ресурс.
В основном все методы выравнивания сводятся к задержке некритических операций и использовании положительного резерва времени для уменьшения скачка спроса на ресурс и переноса спроса на ресурс на отрезки, где спрос был незначителен. Общая процедура для проекта, ограниченного по времени, продемонстрирована на рисунке 8.3.
В этом примере для упрощения использован только один тип ресурсов – экскаваторы.
На главной диаграмме изображены действия в масштабе времени. Зависимости показаны вертикальными стрелками. Горизонтальные стрелки последействий говорят о резерве времени по конкретной операции (например, рытье оросительных каналов требует 6 дней для завершения и имеет резерв в 6 дней). Число экскаваторов, необходимых для каждой задачи, показано в блоке (прямоугольнике), закрашенном серым цветом. После того как определен участок и составлен план, начинаются работы по рытью каналов для орошения и строительству ограждений одновременно.
Средняя диаграмма показывает профиль ресурса для экскаваторов. В течение периодов 4-10 необходимы четыре экскаватора.
Поскольку этот проект ограничен по времени, необходимо уменьшить пиковый спрос на ресурс и таким образом увеличить его использование. РН (самое раннее возможное начало) на диаграмме нагрузки на ресурс показывает, что только две операции – 1) забор и стены и 2) ирригационные работы – имеют резерв, который можно использовать, чтобы выравнять спрос на ресурс.
Лучше всего использовать забор и стены. Другой выбор – ирригационные работы, но тогда мы будем иметь скачкообразный профиль ресурса. Выбор, вероятно, будет сделан в пользу деятельности с наименьшим риском завершиться с опозданием.
Результаты задержки операции по строительству стен и забора показаны на диаграмме, где ресурсы выравнены. Обратите внимание на различия в профилях ресурса. Важный пункт – максимальное количество ресурсов, необходимое для жизненного цикла проекта, уменьшилось с четырех до трех (25%). Кроме того, был сбалансирован профиль, что облегчает управление.
План проекта ботанического сада удовлетворяет трем целям выравнивания:
снижен “пиковый” спрос на ресурсы;
максимальное количество ресурсов, задействованных в жизненном цикле проекта, уменьшено;
колебания в спросе на ресурс минимизированы.
Последнее улучшает использование ресурсов. Экскаваторы не легко перемещать от места к месту. Есть и затраты, связанные с изменением уровня необходимых ресурсов.
Аналогичная ситуация складывается, когда людей переводят с проекта на проект. Известно, что люди действуют более эффективно, если могут сосредоточить свои усилия на одном проекте, а не на трех.
Обратная сторона процесса выравнивания – потеря эластичности, которая происходит от сокращения резервов времени. Риск операций, задерживающих проект, также увеличивается, потому что сокращение резервов может привести (возникновению новых критических или почти критических операций. Стремление слишком сильно выравнять график ресурсов рискованно. Каждая операция становится критической.
Пример проекта ботанического сада дает представление о проблеме ограничения по времени и методе выравнивания. Однако на практике проблема очень сложна даже для маленьких проектов. Неавтоматизированные решения проблемы не имеют смысла. К счастью, доступные сегодня пакеты компьютерных программ обладают хорошими возможностями выравнивания ресурсов проекта.
Как правило, они используют операции с наибольшим резервом времени, так как с ними связан наименьший риск.
Хотя это в общем верно, не следует упускать из виду и другие факторы риска, например сокращение гибкости по отношению к уже распределенным ресурсам на другие процессы или характер деятельности (легкость, сложность). Легко экспериментировать с несколькими вариантами, чтобы найти тот, который лучше всего соответствует вашему проекту и минимизирует риск его отсрочки.
Планирование проектов, ограниченных по количеству ресурсов
Когда количества ресурсов недостаточно для удовлетворения требований с учетом сетевого графика проекта и их количество невозможно увеличить, управляющий проектом оказывается перед проблемой нехватки ресурсов. Задача менеджмента проекта заключается в выстраивании приоритетов и распределении ресурсов таким образом, чтобы минимизировать проектную задержку, не превышая предел ресурса и не изменяя технические отношения в сети.
Когда требуемые ресурсы превосходят имеющиеся ресурсы, распределение ресурсов по видам деятельности (операциям), должно производиться таким образом, чтобы запаздывания по проекту были минимальными; иными словами, должна быть сформирована последовательность приоритетов по операциям – какие операции получат необходимые ресурсы, а какие – будут отложены из-за нехватки ресурсов.
Применяются следующие правила приоритетов:
) минимальный резерв времени;
) наименьшая продолжительность операции;
) наименьший номер операции.
Те операции, которые невозможно спланировать без задержки других, переносятся в более обозримое будущее хода проекта.
Например, если в период 5 начинаются три действия (т.е. у них одинаковое РН), требующие использования одного и того же ресурса, то первая деятельность, помещенная в график, будет операцией с минимальным резервом (правило 1). Однако если резерв у всех операций одинаковый действует правило 2, и деятельность с наименьшей продолжительностью будет помещена в график в первую очередь. В очень редких случаях, когда у всех подходящих операций одинаковый резерв времени и одинаковая продолжительность, приоритет отдается деятельности с минимальным идентификационным кодом/порядковым номером (правило 3).
При этом нельзя пытаться переносить уже начатые операции.
Когда предел ресурса достигнут, самое раннее начало (РН) для последующих операций в графике должно быть отсрочено (как и все последующие действия, имеющие нулевой резерв времени).
В последующие периоды процедура будет повторяться до тех пор, пока проект не будет полностью представлен в виде графика.
На рисунке 8.4 изображена данная процедура. Заштрихованные области в ресурсе на диаграмме представляют собой “интервал планирования”, ограниченного временем графика (РН через ПО). Вы можете запланировать ресурс в любом месте в пределах интервала и не задерживать проект. Планирование деятельности в точке, выходящей за время ПО, приведет к задержке проекта.
Число программистов ограничено тремя. Следуйте за действиями, показанными на рисунках 8.4 и 8.5. Обратите внимание, как ограничение в виде трех программистов начинает задерживать проект.
Параллельный метод:
Посмотрите, как необходимо доработать каждый период, чтобы отразить, изменения в самом раннем времени начала операции (РН) и резерве времени по операции, чтобы эвристика смогла среагировать на изменяющиеся приоритеты. При использовании метода параллельного планирования сетевой график на рисунке 8,5 отражает новую дату графика – 14 временных единиц, а не ограниченную временем проектную продолжительность в 12 единиц.
Сетевой график также изменился, чтобы отразить новое начало, конец и резерв времени для каждой деятельности.
Обратите внимание, что деятельность 6 является все еще критической и ее резерв – 0 единиц, потому что недоступны никакие ресурсы (они используются в действиях 2 и 5). Сравните резервы времени для каждой деятельности, найденной на рисунках 8.3 и 8.4, – резервы времени значительно сократились. Отметьте также, что деятельность 4 имеет только 2 единицы резерва времени, а не 6 единиц, как раньше, Это происходит потому, что задействованы только три программиста и необходимо, чтобы они удовлетворили спрос на ресурсы у операций 2 и 5. Важно, что число критических действий (1, 2, 3, 5, 6 и 7) увеличилось с четырех до шести.
Этот небольшой пример показывает сценарий планирования ресурсов в реальных проектах и результат такого планирования, который заключается в увеличении риска задержать проект. На практике это огромная проблема! Менеджеры, которые не смогли спланировать ресурсы, обычно сталкиваются с таким риском графика, когда уже ничего нельзя сделать (слишком поздно), и проект задерживается.
Поскольку вручную использовать параллельный метод непрактично (это займет слишком много времени), менеджеры проектов полагаются в основной на программы, которые и рассчитывают график ресурсов.
. Уменьшение продолжительности проекта
Когда лед тонкий – спасение в скорости. Ральф Вальдо Эмерсон
Представим следующие сценарии:
После того как вы составили календарный план проекта, стало ясно, что он на два месяца превышает сроки, которые ваш начальник публично пообещал важному заказчику.
Спустя пять месяцев после начала проекта вы поняли, что уже отстали на три недели от крайнего срока сдачи.
Спустя четыре месяца после начала проекта высшее руководство поменяло свои приоритеты, и теперь деньги – не проблема. Нужно как можно быстрее сдать проект!
Что вы будете делать?
Существует много веских причин для сокращения сроков проекта. В частности:
. Необходимость как можно скорее вывести товар на рынок. Глобализация, вызвавшая жесткую международную конкуренцию, а также быстрое развитие новых технологий сделали скорость конкурентным преимуществом.
Чтобы опередить конкурентов, компании должны искать новые возможности, тут же запускать в работу проектные команды и как можно раньше “выбрасывать” на рынок новые продукты или услуги. Особенно это относится к электронной отрасли. Например, первое правило, установленное опытным путем в высокотехнологичном (и даже среднетехнологичном) секторе, таково: 6 месяцев задержки в выводе продукта на рынок приведет к потере доли рынка в 35%. Поэтому компании высоких технологий обычно считают, что лучше переплатить огромные дополнительные деньги, но при этом выиграть время и избежать потери прибыли.
. Непредвиденные задержки, вызванные, например, плохой погодой, изъянами в разработке, отказами оборудования, которые могут буквально заморозить проект на полпути. Чтобы снова войти в график, необходимо сжать время выполнения некоторых оставшихся критических операций. Дополнительные расходы, вызванные экстренной необходимостью наверстать упущенное время, следует сопоставить с последствиями, к которым приведет просроченная сдача проекта.
Особенно если главный приоритет – время.
. “Стимулирующие” контракты могут вознаграждать за уменьшение продолжительности – обычно и подрядчика, и заказчика. Например, подрядчик закончил строительство моста через озеро на 1,5 года раньше и получил премию 6 млн долл.
. Навязанные “сверху” крайние сроки. Вот пример. Политик с высокой трибуны публично клянется, что новое здание суда построят за 2 года. Что будут делать в такой ситуации начальники? Вот почему очень часто даты сдачи проектов берутся “с потолка”. Сроки проекта определяют на концептуальной стадии, до или без какого-либо детального плана всех операций по проекту. К сожалению, такая практика очень пагубна, так как почти всегда означает гораздо большие расходы по проекту, чем при бережливо и детальном планировании. Но и это еще не все. Зачастую, чтобы уложиться в сроки, жертвуют качеством. И самое главное: участники проекта редко признают, что даты “с потолка” ведут к завышенным расходам.
Ускорить выполнение проекта в условиях неограниченности ресурсов можно следующими способами:
.
Добавление ресурсов
Наиболее распространенный метод сокращения сроков проекта – набрать дополнительный персонал и оборудование для выполнения работ. Но есть и ограничения, так что скорость за счет такой прибавки может увеличиваться до какого-то предела. Если число рабочих выросло вдвое, совсем не обязательно время выполнения работы также должно уменьшиться вдвое. Прямая зависимость сохранится только в том случае, если задания поделены на множество простых сегментов, так что коммуникация между рабочими должна быть минимальной, а их операция не должны зависеть друг от друга. Например, выращивание сельхозкультур ручным способом (без использования сельхозтехники) или мощение булыжной мостовой новым булыжником. Большинство проектов не настолько просты; дополнительные рабочие увеличивают сеть взаимодействий, необходимых для координации их работы. Например, если команда состоит из двух человек, то при прибавлении двух новых членов парные взаимодействия возрастают не в 2 раза, а в 6 раз по сравнению с числом взаимодействий в первоначальной команде из двух человек.
Это значит, что не только потребуется больше времени для координации и контроля над новой командой, но и возникнут дополнительные задержки из-за обучения нового персонала и “раскачки” до нужной скорости операций.
. Аутсорсинг при выполнении проекта
Распространенный метод для сокращения срока проекта – поиск субподрядчика для выполнения операции. Субподрядчик может иметь доступ к более совершенным технологиям или воспользоваться помощью эксперта, что может ускорить ход выполнения. Приведем пример. Если нанять для работы экскаватор, можно без труда за 2 часа выполнить объем работ, который бригада рабочих сделает за 2 дня. Точно так же, если нанять консалтинговую фирму, специализирующуюся на программировании, компания вдвое сократит продолжительность работы, в которой в обычном случае задействуют “своих” менее опытных программистов. Субподрядчики кроме всего прочего освобождают ресурсы, которые будут направлены на критическую операцию, а это могут быть те самые ресурсы, которые наиболее эффективно могут сократить продолжительность проекта.
. Планирование сверхурочных работ
Самый легкий путь направить на проект больше трудовых ресурсов – не нанимать новых работников, а расширить расписание, запланировав сверхурочную работу. Если команда работает 50 часов в неделю вместо 40, она сможет выполнить дополнительные 20% работ. При таком подходе вы страхуетесь от дополнительных расходов на координацию и взаимодействие, которые неизбежны при подключении новых людей. Если подключенные к “сверхурочке” люди – штатные работники, вам вообще не придется платить за дополнительную работу. Еще один плюс – люди меньше отвлекаются, когда работают сверхурочно.
Но сверхурочный труд имеет и свои недостатки. Во-первых, платить надо по полуторной ставке, а во время выходных – по двойной. Непрерывный сверхурочный труд штатных работников может привести к нематериальным затратам, такими как разводы, “сгорание” на работе, текучка кадров. Кроме того, заблуждением было бы полагать, что человек, который “пашет” 11 часов подряд, так же продуктивен, как и спустя 3 часа после начала рабочего дня, так что сверхурочные часы могут быть очень непродуктивными, когда усталость валит с ног.
. Создание основной команды проекта
Одним из преимуществ независимой основной проектной команды является скорость. Если на проект назначили профессионалов на полную ставку (отменив остальные их обязанности в компании), это устраняет скрытые расходы на “перебегание” людей от проекта к проекту в ответ на “зигзаги” в спросе на специалистов. Профессионалы могут расслабиться и всецело посвятить себя конкретному проекту. Такая “зацикленность” на чем-то одном позволяет связать разношерстный коллектив профессионалов единой целью, превратив его в сплоченную группу, которой по плечу ускорить проект до нужной скорости.
Ускорить выполнение проекта в условиях ограниченных ресурсов можно следующими способами:
. Разгонка
Иногда можно так перестроить сетевой график, что критические операции будут выполняться параллельно (одновременно), а не последовательно. бюджет проект ресурсы затраты
. Уменьшение объема проекта
Вероятно, самый распространенный метод угнаться за ускользающей датой окончания – обратное масштабирование проекта.
Но от этого всегда страдает функциональность проекта. Например, автомобиль будет иметь расход бензина не 2, а 2,5 л/км. Хотя обратное масштабирование может значительно сэкономить время и деньги, это достигается ценой уменьшенной ценности проекта. Если автомобиль проходит меньше километров на одном литре бензина, будет ли его кто-нибудь покупать? А пользователи захотят пользоваться “софтом” без функций?
Ключ к уменьшению объема проекта без ущерба для его ценности – переоценка значимых характеристик продукта. Часто требования берутся “с потолка”, при этом нечто, пришедшее кому-то в голову, выдается за самое необходимое. В этом случае имеет смысл пообщаться с заказчиком и/или спонсорами проекта “накоротке” и объяснить положение вещей – вы сделаете все, как надо, но не раньше Нового года. Тогда им придется принять перенос даты сдачи или выделить дополнительные деньги, чтобы ускорить проект. Если нет, тогда вы получите плодотворную дискуссию по поводу того, какие требования действительно необходимы, а какими можно пожертвовать, чтобы сдать проект точно в срок.
Более скрупулезное исследование требований может даже повысить ценность проекта за счет уменьшения сроков или расходов.
Подсчет экономии от уменьшения объема начинается с разбивки работ (WBS). Снижение функциональности означает “снятие” определенных задач, заданий или требований или их уменьшение в объеме. Следует выявить эти задания, а план – доработать с учетом изменений. Пристальное внимание уделяется изменениям в операциях на критическом пути.
. Пожертвовать качеством
Снижение качества всегда возможно, но это редко делают на практике, так как считают неприемлемым. Если вы все-таки решились на это, вы можете выиграть во времени операций на критическом пути.
На практике самыми распространенными методами “урезать” проект являются сверхурочная работа, аутсорсинг и добавление ресурсов. Каждая такая операция сохраняет главное в первоначальном плане. Отклонения от первоначального плана – повторное прохождение задачи и разгонка. При использовании этих методов нужно в первую очередь думать о пересмотре объема проекта, потребностях заказчика и сроках.
. Задача
На основе нижеприведенного сетевого графика рассчитайте самое раннее и самое позднее возможное время начала и окончания операций, а также их резерв.
Какова продолжительность проекта?
Разработайте график нагрузки на ресурсы “плотники” (С) и “электрики” (Е).
Предполагая, что в наличии имеются только один Плотник и два Электрика, на основании вашего графика ресурсов рассчитайте самое раннее и самое позднее возможное время начала и окончания проекта.
Какие операции стали критическими? Какова теперь продолжительность проекта?
Литература
1.Фунтов В.Н.: Управление проектами развития фирмы: теория и практика. – СПб.: Питер, 2008
.Сост. Е.А. Абаполова: Методические рекомендации по выполнению лабораторных работ. – Старый Оскол: СОФ БелГУ, 2007
.Белый Е.М.: Управление проектами. – Ульяновск: УлГУ, 2006
.Государственный ун-т управления; под ред. М.Л. Разу; рец.: В.И. Воропаев, З.М. Гальперина: Управление проектом: Основы проектного управления.
– М.: Кнорус, 2006
.Мазур И.И.: Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2006
.Анфилатов В.С.: Системный анализ в управлении. – М.: Финансы и статистика, 2005
.Волков О.И.: Экономика предприятия. – М.: ИНФРА-М, 2005
.Ершов В.Ф.: Бизнес-проектирование: руководство по применению. – СПб.: Питер, 2005
.Заренков В.А.: Управление проектами. – М.; СПб.: АСВ; СПбГАСУ, 2005
.Зубов А.: Microsoft Project 2003. Популярный самоучитель. – СПб.: Питер, 2005
.Кравченко А.И.: Социология управления. – М.: Академический Проект, 2005
.Меняев М.Ф.: Управление проектами. MS Project. – М.: Омега-Л, 2005
13.И.В. Мишурова, Д.В. Жуков, Е.В. Тумановаи др.; Рец. А.О. Блинов: Технологии корпоративного менеджмента. – М.; Ростов н/Д: МарТ, 2004
.Мазур И.И.: Управление проектами. – М.: Омега-Л, 2004
Теги:
Календарное планирование ресурсов и затрат
Реферат
Менеджмент
Просмотров: 4718
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Календарное планирование ресурсов и затрат
План затрат в Project Management Free Essay Example
План затрат по проекту включает в себя график затрат, которые будут понесены в ходе проекта, и соответствующие оценки.
Это расходы, которые, как ожидается, будут понесены в результате завершения деятельности по проекту. График действий и план ресурсов входят в план затрат и, следовательно, готовятся после них. В результате деятельности по планированию проекта руководитель проекта осведомлен о деталях, касающихся проекта, и, следовательно, может иметь место уточнение бюджета проекта.
Не используйте плагиат. Получите индивидуальное эссе на тему
«План затрат в управлении проектами»
НОВИНКА! смарт-сопоставление с автором
Это действие особенно важно, когда ожидается, что проект полностью или частично будет выполнен по контракту.
Это не умаляет важности точного планирования затрат для внутренних проектов, поскольку точный и реалистичный план затрат помогает в эффективном мониторинге и расходах во время выполнения проекта. Мониторинг затрат помогает менеджеру проекта выполнить проект в рамках бюджета. Следующие три действия важны для разработки плана затрат
- Идентификация и оценка ожидаемых затрат
- Оценка графика, когда эти затраты будут понесены
- Оценка затрат на операцию/задачу
Разработка плана затрат для простых проектов может включать только рассмотрение общей стоимости работ по проекту в графике работ.
Тем не менее, ситуация отличается для сложных проектов, где необходимо составить подробный план затрат, чтобы эффективно контролировать общие расходы. NRM также известен как Новые правила измерения.
Он обеспечивает структурированную основу для подготовки «порядка сметы расходов» и «элементарных планов затрат», включая все расходы и надбавки, составляющие часть стоимости здания для клиента, но которые не отражены в поддающихся измерению строительных работах.
NRM охватывает нефизические аспекты проекта, которые могут потребоваться клиенту в рамках общего бюджета проекта. Правила NRM для порядка расчета стоимости
- Необходимая информация
- Составляющие
- Правила измерения
- Площадь пола
- Функциональные блоки
- Элементы – площадь пола, Количество элементов
- Обновление исторических затрат
- Предварительные
- Накладные расходы и прибыль подрядчиков
Обсудите, как методы освоенной стоимости могут быть использованы в проекте как часть процесса управления проектом, включая примеры, иллюстрирующие их применение для управления предварительными затратами.
Анализ освоенной стоимости (EVA) был разработан Министерством обороны США для определения выполнения крупных контрактов на военные закупки. Его методы все еще могут быть применены к более мелким проектам, которые используются в настоящее время. Действительно, поскольку Microsoft Project позволяет детализировать проект по всему проекту, можно легко обнаружить конкретные отклонения и общие тенденции. EVA смотрит на три основных параметра:
- Какая стоимость работы ДОЛЖНА быть выполнена на данный момент?
- Какая стоимость реализована на сегодняшний день?
- Сколько фактически было потрачено на сегодняшний день?
На данный момент (на статусную дату проекта) проект отстает от графика на сумму 1600 долларов США. Кроме того, текущие наилучшие оценки показывают, что (если все пойдет по плану) будет перерасход на 2004 доллара, что на 725 долларов больше, чем прогнозировалось в самом верхнем примере. Хотя эти цифры могут не указывать на большой перерасход или перерасход, они взяты из примера проекта, содержащего ТОЛЬКО семь задач. Если задач было 70 (или даже несколько сотен), вероятность ошибки становится намного больше.
Эммет Шелтон
Помните! Это всего лишь образец.
Вы можете получить индивидуальную статью от одного из наших опытных авторов.
Помощь учащимся с 2015 года
Глава 7 Эссе по управлению стоимостью проекта – Эссе Перечислите и кратко опишите четыре стоимости проекта
Глава 7 – Управление стоимостью проекта
Эссе
94. Перечислите и кратко опишите управление стоимостью четырех проектов процессы.
ОТВЕТ: Четыре процесса управления стоимостью проекта таковы:
(1) Планирование управления затратами включает определение политик, процедур и
документации, которые будут использоваться для планирования, выполнения и контроля стоимости проекта.
Основным результатом этого процесса является план управления затратами.
(2) Оценка затрат включает в себя разработку приблизительной оценки или оценки стоимости
ресурсов, необходимых для завершения проекта. Основными результатами процесса оценки стоимости являются
оценки стоимости работ, основы оценок и обновления проектной документации.
(3) Определение бюджета включает в себя распределение общей сметы расходов по отдельным работам
, чтобы установить базовый уровень для измерения производительности. Основными результатами процесса составления бюджета
являются базовый план затрат, требования к финансированию проекта и обновления проектного документа
.
(4) Контроль затрат включает контроль изменений в бюджете проекта. Основными результатами
процесса контроля затрат являются информация о производительности труда, прогнозы затрат, запросы на изменение,
обновления плана управления проектом, обновления документов проекта и обновления организационного процесса
активы.
баллы: 1
Сложность: Сложность: Умеренный
Ссылки: с.288
Тип вопроса: эссе
Имеет переменные: ложь
Учебные цели: info. schw.14.48 – lo: 7-1
СТАНДАРТЫ: США – BUSPROG: Analytic
ТЕМЫ: Важность управления стоимостью проекта
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: Bloom’s: Понимание
ДАТА СОЗДАНИЯ: 27.04.2018 15:50
ДАТА ИЗМЕНЕНИЯ: 06.06.2018 18:03
95. Что такое материальные и нематериальные затраты? Различать прямые и косвенные затраты и приводить примеры каждой из них.
ОТВЕТ: Материальные и нематериальные затраты и выгоды являются категориями для определения того, насколько хорошо организация
может определить сметные затраты и выгоды для проекта. Материальные затраты или
выгоды — это те затраты или выгоды, которые организация может легко измерить в долларах.
И наоборот, нематериальные затраты или выгоды – это затраты или выгоды, которые трудно измерить в денежном выражении. Нематериальные выгоды для проектов часто включают в себя такие элементы, как деловая репутация, престиж,
и общие заявления о повышении производительности, которые организация не может легко перевести
в суммы в долларах.