Решение неопределенности: Big Data для ускорения решений в условиях неопределенности – Novo BI

Содержание

Big Data для ускорения решений в условиях неопределенности – Novo BI

Дата публикации: .

Алексей Каширин, директор по интеллектуальным системам управления компании «Связной», рассказал об опыте своей компании на онлайн-конференции «Большие данные ритейла в условиях шторма». Организаторы: телеграм-канал «Цифровой директор», ГК «НТР», Userstory. 

Точно ли Big Data способна ускорить принятие решений в условиях неопределенности или «ручное» экспертное вмешательство остается сегодня превалирующим?

Big Data – это прикладная наука, а значит, очень сильно зависит от контекста окружающей жизни, не может развиваться в отрыве от него. Сейчас, когда многие устоявшиеся нормы и процессы меняются, прикладная наука тоже должна меняться вслед за ними. Иначе она становится не нужной, теряя свою актуальность.

В период самоизоляции произошли три основных изменения в процессах, которые стали задачами для специалистов по большим данным:

  • у нас теперь должна быть совершенно другая скорость реакции и адаптации;
  • новую ценность приобретает работа с отклонениями: если раньше это были скорее исключения из правил, которые можно было решать отдельно, то сейчас отклонение становится новой формой нормальности, и поэтому работать с отклонениями нужно с новым системным подходом;
  • необходимость в согласованности управляющих решений: в условиях разворачивающегося вокруг апокалипсиса очень сложно всем усидеть на месте, все бегут одновременно, но не всегда в одну сторону. Соответственно, системный подход основанный на данных, позволяет согласовывать усилия многих подразделений и наладить коммуникацию внутри компании.

Что я имею в виду, когда говорю про скорость реакции, которая изменилась. Обычный подход, который мы реализуем в компании, – это автоматизация или аналог конвейерности. Сначала, когда появляется новый процесс, его можно рассматривать как стартап. Это абсолютно ручной процесс: есть человек, который отвечает за проект, контролирует его, не передавая ответственность никакому автомату. Дальше концепция превращается в платформу или товар – и появляется первый этап автоматизации. Это информатизация: человек по-прежнему управляет процессом, но уже доверяет датчикам и показателям, которые облегчают его задачу. Последний шаг – это подлинная автоматизация, когда уже все отлажено, работу можно доверить автомату, а человеку остаются мелкие корректировки.

Такой цикл мы стараемся реализовывать в наших внутренних процессах на протяжении всей деятельности. Но это очень долго. Наверное, минимальный срок, за который можно пройти весь цикл, составляет полгода. А самый долгий период у нас длился два года. Интересно, что там, где уровень автоматизации высок, где уже конвейер построен, мы видим, что новая реальность этот конвейер корежит, и происходит противопоставление того, что было раньше, тому, что требуется сейчас.

Столь длинные циклы совершенно неприемлемы. Поэтому сейчас фокус делается на быстрые гипотезы, быстрые проверки и быстрое внедрение того, что оказалось правильным, валидным. Я бы даже сказал, что теперь мы сразу делаем гипотезу, которая должна с большой вероятностью оправдаться и принести деньги. Понятно, что это не значит, что теперь так будет всегда. Вполне возможно, когда все вернется на круги своя, конвейерный подход тоже вернется.

Первый кейс. У нас в компании наибольшая автоматизация достигнута в системе управления товарным запасами. Весь цикл цепей поставок автоматизирован максимально. Но когда началась пандемия, заводы в Китае встали, товар, конечно, приходит, но не тогда, когда хотелось бы. Началось большое перераспределение спроса. Какие-то регионы оказались тотально закрытыми. Структура покупательского поведения значительно изменилась. Сильно упали рассрочки, снизился средний человек. Одни популярные товары просели, а все, что связано с работой, учебой и развлечениями, выросло.

Наша выстроенная конвейерная система перестала давать нужный результат. Нужно было в моменте понимать, в какой степени достаточности находятся товары, чего не хватает в торговых точках, стоит ли что-то отправлять самолетом за дополнительную плату или можно сэкономить на логистике, доставить чуть позже, потому что все равно продадим. Дальше реакция на рынок: если он снижает цену, следует ли нам делать то же самое? Или наши товарные запасы таковы, что мы продадим товар с большей маржей, и это решение на круг окажется более эффективным? Все эти подходы нужно было проверять вживую.

Когда гипотез много, можно ли их отдать на откуп человеку? Теоретически можно, но там, где есть цифровой след, лучше решать задачу с помощью больших данных.

Второй пример касается работы с отклонениями и датчиками. Обычному человеку не хватает прогнозной мощности: на данных он может строить какие-то предположения о том, что будет происходить. У нас есть проект «Ситуационная комната», которым мы очень гордимся. В чем он состоит: берем торговую точку, «обклеиваем» ее датчиками. Все происходящие операции собираются в хранилище данных. Кейс создавался для внутренней оптимизации: мы видели, где слишком часто образовывались очереди, где не хватало продавцов, и отстраивали инструменты по управлению розничным персоналом. То есть в основном, занимались внутренней эффективностью.

Но теперь эти же самые датчики мы можем использовать в другую сторону: отслеживать частоту чеков, структуру трафика, оптимизировать действия в зависимости от поведения клиента. Например, видим падение трафика в точке, понимаем, что сейчас ее лучше закрыть и не терять на аренде деньги.

Исторически мы гораздо больше опираемся на внутренние данные. Для принятия большинства управляющих решений их достаточно, поскольку снаружи высокая турбулентность. Нам хватало относительно небольших данных, чтобы построить стабильные модели. Но теперь: новая действительность – новый подход. Для оптимизации внутренних процессов нужно больше внешней информации: трафик вокруг точки, активность по тратам денег в этой локации, средний чек и так далее.

Учитывая, как вырос индекс электронной коммерции в России, как люди переходят в онлайн, появляются совершенно новые задачи, которые позволяют оптимизировать наши затраты относительно выручки. Отдельный мониторинг теперь касается каналов привлечения – какие сервисы подключить, чтобы соответствовать спросу. Как оптимизировать рекламные кампании: мониторинг отклика, сравнение вложенных средств, заработанной маржи. Как оптимизировать CROSS-SALE с учетом актуальной повестки и мерчендайзинг на сайте на основе данных о пользователях.

И последний пункт, который я хотел бы озвучить, – это согласованное решение. В компании огромное количество людей и функций. И каждый пытается со своей колокольни принять оптимальное решение. Но поскольку все это делают в дефиците времени и при огромном желании прямо здесь и сейчас что-то внедрить и принести пользу, то выходит, как в басне «Лебедь, рак и щука». Иногда в итоге, получаются плохие результаты и общий фон несогласованности. Биг дата позволяет разным функциям видеть ситуацию одинаково. Поэтому главный запрос к большим данным сегодня – в повышении скорости и удобства принятия решений, что особенно ценно в условиях повышенной неопределенности.

Вопрос – ответ

Кто выдвигает гипотезы, и кто их проверяет?

У нас получилось очень интересно. Еще в феврале, до начала периода самоизоляции и проблем с вирусом в России, было принято решение, что все пилоты, которые проводятся в компании, проходят через наше подразделение. То есть заявляется пилот, заявляется цель, создается паспорт пилота (что мы хотим увидеть по результатам, как будем мерить и так далее). И вот уже с февраля пилоты идут через нас. Мы в частности их синхронизируем, чтобы не тратилось время на повторы. Поэтому с февраля копится база знаний, ведется библиотека активностей внутри компании.

 
Смотреть видео

Британия откладывает решение о расширении аэропорта из-за неопределённости после референдума

By Reuters Staff, Рейтер

ЛОНДОН (Рейтер) – Великобритания не определится с местом для новой взлётно-посадочной полосы одного из аэропортов Лондона как минимум до октября из-за политической нестабильности, последовавшей за решением британцев проголосовать за выход из Европейского союза, сказал министр транспорта Патрик Маклафлин в четверг.

Самолет British Airways после приземления в Хитроу. Великобритания не определится с местом для новой взлётно-посадочной полосы одного из аэропортов Лондона как минимум до октября из-за политической нестабильности, последовавшей за решением британцев проголосовать за выход из Европейского союза, сказал министр транспорта Патрик Маклафлин в четверг. REUTERS/Paul Hackett/File Photo

Хитроу, крупнейший аэропорт Великобритании и Европы, на протяжении 25 лет боролся за дополнительную полосу, и решение о её строительстве должно было быть принято летом 2016 года, после того как правительство отложило его в 2015 году.

Однако после провала кампании премьер-министра Великобритании Дэвида Кэмерона, призывавшего страну остаться в составе ЕС, он заявил о решении уйти в отставку к октябрю, что стало началом гонки за пост лидера Консервативной партии.

“Будучи реалистом, учитывая последние события, сейчас я не могу ожидать объявления (о расширении пропускной способности аэропорта на юго-востоке Англии) минимум до октября”, – сказал Маклафлин.

Правительство Кэмерона выбирало место для строительства новой взлётно-посадочной полосы в течение четырёх лет, отдавая предпочтение Хитроу, а не Гатвику, второму наиболее загруженному аэропорту Британии.

Между тем возможный преемник Кэмерона, Тереза Мэй, выступает против расширения Хитроу.

Представители британской бизнес-элиты неоднократно призывали правительство построить новую взлётно-посадочную полосу из-за чрезмерной загруженности Хитроу.

Последние попытки расширить аэропорт, находящийся в 15 милях западнее Лондона в густонаселённом районе, пресекла местная оппозиция, обеспокоенная увеличением шума и загрязнением воздуха.

Маклафлин сказал, что правительство в ближайшее время опубликует анализ качества воздуха, связанный с расширением аэропорта, и что полоса всё ещё может быть построена к установленному сроку, то есть к 2030 году, несмотря на задержки.

Представители британских деловых кругов раскритиковали очередной перенос расширения аэропорта, которое оценивается в 18 миллиардов фунтов стерлингов ($24 миллиарда).

“Если Британия хочет быть уверенной, заинтересованной в контактах с другими странами, а также находиться в центре мировой экономики, тогда расширение Хитроу должно быть ключевым компонентом правительственного плана выхода из Евросоюза”, – говорится в заявлении главы аэропорта Джон Холланд-Кэй. Оригинал сообщения на английском языке доступен по коду: [nL8N19M1SY]

Сара Янг при участии Эстель Ширбон и Пола Сэндла. Перевод и текст Ксении Орловой

Как принимать финансовые решения в условиях неопределенности


Можно ли было предсказать нынешнюю ситуацию на рынке?


Конечно, задним числом легко анализировать. Хотя практика показывает, что всегда бывают какие-то сигналы. Но не многие воспринимают их всерьез. Эту проблему хорошо описывает поведенческая экономика. В частности, работы экономистов Даниэля Канемана и Амоса Тверски по теории перспектив рассказывают, как человек принимает связанные с риском решения. В природе человека не замечать какие-то сигналы или откладывать их решение. Канеман за это получил в 2002 году Нобелевскую премию.

Во-первых, человек не толерантен к риску. Мы настолько боимся потерять то, чем обладаем, что не готовы принимать решения. Даже те, которые с высокой долей вероятности улучшат наше положение. Во-вторых, субъективизация вероятности. Мы склонны переоценивать маловероятные события и недооценивать высоковероятные.

Фото: для Condé Nast Creative Studio, фотограф Николай Зверков

А есть способы как-то обезопасить свои инвестиции или хотя бы минимизировать потери? Как правильно принимать решения об инвестициях?

На мой взгляд, для начала стоит развить в себе здоровый скептицизм и постараться найти как можно больше информации. Калифорнийский Технологический институт проводил исследование по принятию решений в условиях неопределенности. Оно показало, что чем меньше испытуемые получали информации, тем более ошибочными и иррациональными были их решения.

Надо стараться действовать в позитивном расположении духа — ведь страх угнетает способность к взвешенности.
Я стараюсь расставлять приоритеты. Каждый день мы сталкиваемся с миллионом неопределенностей. Но если ограничиться только теми ситуациями, которые действительно важны, будет легче принимать решения. И, конечно, нужно принять тот факт, что невозможно все контролировать. Осознание этого снижает страх и дает возможность доминировать рациональной части мозга.

Еще один важный момент — это, конечно, диверсификация своих вложений. Но здесь тоже имеются нюансы. В поведенческой экономике есть понятие эвристики — моделей поведения, формирующихся на основе нашего опыта, окружения и так далее. Очень часто клиенты хотят выбрать инструменты, которые, по их мнению, с большей вероятностью покажут высокую доходность. Но это происходит не всегда.

А как вы диверсифицируете портфели своих клиентов? Стараетесь разбить инвестиции на максимальное количество направлений?


Мы не принимаем решения за клиентов, а даем профессиональную оценку разных вариантов развития событий. Мы считаем диверсификацию важной составляющей процесса сохранения и приумножения капитала. Иногда к нам приходят люди, которые не до конца понимают, почему надо распределять портфель по активам совершенно разного рода. Мы показываем им это с помощью графиков. Другой случай: клиент сформировал портфель и не меняет его долгое время. Это поведенческая экономика в чистом виде, человеку проще сохранять статус-кво. А ситуация на рынках меняется очень быстро. Задача профессионального советника — подсказать, когда надо сбалансировать портфель, какие активы поменять. Нужен эксперт, который вовремя поможет и даст профессиональный совет.

Идея диверсификации в том, чтобы снизить риск портфеля за счет включения активов, динамика доходности которых определяется разными факторами.

Но из-за глобализации рынки все больше коррелируют друг с другом. Условно есть несколько крупных классов активов — акции, облигации, металлы. И сделать полностью диверсифицированный портфель довольно сложно. Тут могут помочь альтернативные инвестиции, например, венчурные фонды, private equity, мезонинные фонды.

Нужно искать баланс, причем баланс динамический. Он зависит от взаимосвязи динамики активов, особенно в период стресса на рынке, прогнозов по доходности. И роль финансового советника заключается в том, чтобы подсказать, нужно ли добавлять новые активы, какие стоит сократить и где оптимальный баланс.

Фото: для Condé Nast Creative Studio, фотограф Николай Зверков

А если клиент в панике, хочет продавать актив, хотя этого не надо делать? Как вы переубеждаете клиента?


Мы не можем всего знать. У любого сценария есть разные варианты развития. Наша задача — дать клиенту прогноз вероятности того или иного события. Мы анализируем большой массив информации, пропускаем через себя, чтобы предоставить клиентам возможные варианты развития событий. Дальше клиент сам принимает решение. Но он будет основывать свое решение на большем объеме знаний,
на профессиональной экспертизе.

Часто человек при принятии решений пытается найти что-то похожее в своем опыте и применить это к текущей задаче. Это толкает нас видеть закономерности в случайных событиях. Такая особенность, например, может сыграть злую шутку с трейдерами, занимающимися техническим анализом.

Вот пример. Курс рубля в марте достиг пятилетнего минимума на фоне падения нефти. Знакомая картина? Напоминает январь-февраль 2016 года, когда нефть так же летела вниз и рубль падал. Но у тех событий и нынешних могут быть совершенно разные предпосылки. У России кардинально другой объем внешнего корпоративного долга, другие причины падения нефти, да и рынки на фоне пандемии коронавируса ведут себя иначе.

Еще один пример, влияющий на принятие решений, — «эффект якорения», когда первая полученная информация влияет на наш выбор в дальнейшем. Хотя она может быть неверна. На самом деле все эти эффекты и особенности, которые испытывает человек в условиях неопределенности, уже описаны фундаментальной наукой. Проблема в том, что неподготовленный человек не умеет работать в таких условиях, принимать взвешенные решения, нивелировать предвзятости. Для этого есть профессионалы, которые сталкиваются с этим гораздо чаще и могут помочь инвесторам сделать правильный вывод.

В сложные периоды, на мой взгляд, как никогда важно сохранять позитивный настрой и помнить, что любой кризис рано или поздно закончится.


Больше информации — в специальном разделе «Инвестиции со смыслом»


Издания | Библиотечно-издательский комплекс СФУ

Все года изданияТекущий годПоследние 2 годаПоследние 5 летПоследние 10 лет

Все виды изданийУчебная литератураНаучная литератураЖурналыМатериалы конференций

Все темыЕстественные и точные наукиАстрономияБиологияГеографияГеодезия. КартографияГеологияГеофизикаИнформатикаКибернетикаМатематикаМеханикаОхрана окружающей среды. Экология человекаФизикаХимияТехнические и прикладные науки, отрасли производстваАвтоматика. Вычислительная техникаБиотехнологияВодное хозяйствоГорное делоЖилищно-коммунальное хозяйство. Домоводство. Бытовое обслуживаниеКосмические исследованияЛегкая промышленностьЛесная и деревообрабатывающая промышленностьМашиностроениеМедицина и здравоохранениеМеталлургияМетрологияОхрана трудаПатентное дело. Изобретательство. РационализаторствоПищевая промышленностьПолиграфия. Репрография. ФотокинотехникаПриборостроениеПрочие отрасли экономикиРыбное хозяйство. АквакультураСвязьСельское и лесное хозяйствоСтандартизацияСтатистикаСтроительство. АрхитектураТранспортХимическая технология. Химическая промышленностьЭлектроника. РадиотехникаЭлектротехникаЭнергетикаЯдерная техникаОбщественные и гуманитарные наукиВнешняя торговляВнутренняя торговля. Туристско-экскурсионное обслуживаниеВоенное делоГосударство и право. Юридические наукиДемографияИскусство. ИскусствоведениеИстория. Исторические наукиКомплексное изучение отдельных стран и регионовКультура. КультурологияЛитература. Литературоведение. Устное народное творчествоМассовая коммуникация. Журналистика. Средства массовой информацииНародное образование. ПедагогикаНауковедениеОрганизация и управлениеПолитика и политические наукиПсихологияРелигия. АтеизмСоциологияФизическая культура и спортФилософияЭкономика и экономические наукиЯзыкознаниеХудожественная литератураХудожественные произведения

Все институтыВоенно-инженерный институтБазовая кафедра специальных радиотехнических системВоенная кафедраУчебно-военный центрГуманитарный институтКафедра ИТ в креативных и культурных индустрияхКафедра истории России, мировых и региональных цивилизацийКафедра культурологии и искусствоведенияКафедра рекламы и социально-культурной деятельностиКафедра философииЖелезногорский филиал СФУИнженерно-строительный институтКафедра автомобильных дорог и городских сооруженийКафедра инженерных систем, зданий и сооруженийКафедра проектирования зданий и экспертизы недвижимостиКафедра строительных конструкций и управляемых системКафедра строительных материалов и технологий строительстваИнститут архитектуры и дизайнаКафедра архитектурного проектированияКафедра градостроительстваКафедра дизайнаКафедра дизайна архитектурной средыКафедра изобразительного искусства и компьютерной графикиИнститут горного дела, геологии и геотехнологийКафедра геологии месторождений и методики разведкиКафедра геологии, минералогии и петрографииКафедра горных машин и комплексовКафедра инженерной графикиКафедра маркшейдерского делаКафедра открытых горных работКафедра подземной разработки месторожденийКафедра технической механикиКафедра технологии и техники разведкиКафедра шахтного и подземного строительстваКафедра электрификации горно-металлургического производстваИнститут инженерной физики и радиоэлектроникиБазовая кафедра “Радиоэлектронная техника информационных систем”Базовая кафедра инфокоммуникацийБазовая кафедра физики конденсированного состояния веществаБазовая кафедра фотоники и лазерных технологийКафедра нанофазных материалов и нанотехнологийКафедра общей физикиКафедра приборостроения и наноэлектроникиКафедра радиотехникиКафедра радиоэлектронных системКафедра современного естествознанияКафедра теоретической физики и волновых явленийКафедра теплофизикиКафедра экспериментальной физики и инновационных технологийКафедры физикиИнститут космических и информационных технологийБазовая кафедра “Интеллектуальные системы управления”Базовая кафедра геоинформационных системКафедра высокопроизводительных вычисленийКафедра вычислительной техникиКафедра информатикиКафедра информационных системКафедра прикладной математики и компьютерной безопасностиКафедра разговорного иностранного языкаКафедра систем автоматики, автоматизированного управления и проектированияКафедра систем искусственного интеллектаИнститут математики и фундаментальной информатикиБазовая кафедра вычислительных и информационных технологийБазовая кафедра математического моделирования и процессов управленияКафедра алгебры и математической логикиКафедра высшей и прикладной математикиКафедра математического анализа и дифференциальных уравненийКафедра математического обеспечения дискретных устройств и системКафедры высшей математики №2афедра теории функцийИнститут нефти и газаБазовая кафедра пожарной и промышленной безопасностиБазовая кафедра проектирования объектов нефтегазового комплексаБазовая кафедра химии и технологии природных энергоносителей и углеродных материаловКафедра авиационных горюче-смазочных материаловКафедра бурения нефтяных и газовых скважинКафедра геологии нефти и газаКафедра геофизикиКафедра машин и оборудования нефтяных и газовых промысловКафедра разработки и эксплуатации нефтяных и газовых месторожденийКафедра технологических машин и оборудования нефтегазового комплексаКафедра топливообеспеченя и горюче-смазочных материаловИнститут педагогики, психологии и социологииКафедра информационных технологий обучения и непрерывного образованияКафедра общей и социальной педагогикиКафедра психологии развития и консультированияКафедра современных образовательных технологийКафедра социологииИнститут торговли и сферы услугБазовая кафедра таможенного делаКафедра бухгалтерского учета, анализа и аудитаКафедра гостиничного делаКафедра математических методов и информационных технологий в торговле и сфере услугКафедра технологии и организации общественного питанияКафедра товароведения и экспертизы товаровКафедра торгового дела и маркетингаОтделение среднего профессионального образования (ОСПО)Институт управления бизнес-процессамиКафедра бизнес-информатики и моделирования бизнес-процессовКафедра маркетинга и международного администрированияКафедра менеджмент производственных и социальных технологийКафедра цифровых технологий управленияКафедра экономики и управления бизнес-процессамиКафедра экономической и финансовой безопасностиИнститут физ. культуры, спорта и туризмаКафедра медико-биологических основ физической культуры и оздоровительных технологийКафедра теоретических основ и менеджмента физической культуры и туризмаКафедра теории и методики спортивных дисциплинКафедра физической культурыИнститут филологии и языковой коммуникацииКафедра восточных языковКафедра журналистики и литературоведенияКафедра иностранных языков для гуманитарных направленийКафедра иностранных языков для естественнонаучных направленийКафедра иностранных языков для инженерных направленийКафедра романских языков и прикладной лингвистикиКафедра русского языка и речевой коммуникацииКафедра русского языка как иностранногоКафедра теории германских языков и межкультурной коммуникацииИнститут фундаментальной биологии и биотехнологииБазовая кафедра “Медико-биологические системы и комплексы”Базовая кафедра биотехнологииКафедра биофизикиКафедра водных и наземных экосистемКафедра геномики и биоинформатикиКафедра медицинской биологииИнститут цветных металлов и материаловеденияБазовая кафедра “Технологии золотосодержащих руд”Кафедра автоматизации производственных процессов в металлургииКафедра аналитической и органической химииКафедра инженерного бакалавриата СDIOКафедра композиционных материалов и физико-химии металлургических процессовКафедра литейного производстваКафедра металловедения и термической обработки металловКафедра металлургии цветных металловКафедра обогащения полезных ископаемыхКафедра обработки металлов давлениемКафедра общаей металлургииКафедра техносферной безопасности горного и металлургического производстваКафедра физической и неорганической химииКафедра фундаментального естественнонаучного образованияИнститут экологии и географииКафедра географииКафедра охотничьего ресурсоведения и заповедного делаКафедра экологии и природопользованияИнститут экономики, государственного управления и финансовКафедра бухгалтерского учета и статистикиКафедра международной и управленческой экономикиКафедра социально-экономического планированияКафедра теоретической экономикиКафедра управления человеческими ресурсамиКафедра финансов и управления рискамиКрасноярская государственная архитектурно-строительная академияКрасноярский государственный технический университетКрасноярский государственный университетМежинститутские базовые кафедрыМежинститутская базовая кафедра “Прикладная физика и космические технологии”Политехнический институтБазовая кафедра высшей школы автомобильного сервисаКафедра конструкторско-технологического обеспечения машиностроительных производствКафедра материаловедения и технологии обработки материаловКафедра машиностроенияКафедра прикладной механикиКафедра робототехники и технической кибернетикиКафедра стандартизации, метрологии и управления качествомКафедра тепловых электрических станцийКафедра теплотехники и гидрогазодинамикиКафедра техногенных и экологических рисков в техносфереКафедра техносферной и экологической безопасностиКафедра транспортаКафедра транспортных и технологических машинКафедра химииКафедра электроэнергетикиХакасский технический иститутЮридический институтКафедра гражданского праваКафедра иностранного права и сравнительного правоведенияКафедра конституционного, административного и муниципального праваКафедра международного праваКафедра предпринимательского, конкурентного и финансового праваКафедра теории и истории государства и праваКафедра теории и методики социальной работыКафедра трудового и экологического праваКафедра уголовного праваКафедра уголовного процеса и криминалистики

По релевантностиСначала новыеСначала старыеПо дате поступленияПо названиюПо автору

Энтропийный критерий принятия решений в условиях полной неопределенности

  • Чернов Владимир Георгиевич

Ключевые слова:

нечеткое множество, функция принадлежности, нечеткая энтропия, альтернативные решения, лингвистические значения, мера возможности, структурирование альтернатив, интегральная оценка, координата центра тяжести

Аннотация

Постановка проблемы: выбор наилучшего решения из множества возможных альтернатив всегда происходит
в условиях неопределенности.

Известные методы решения этой задачи основаны на различных гипотезах о ситуации
принятия решений и зачастую дают противоречивые результаты, что не соответствует методологии теории устойчиво-
сти, согласно которой только результат обработки данных, инвариантный относительно метода обработки, соответствует
реальности. Целью исследования является разработка метода принятия решений в условиях неопределенности, соот-
ветствующего методологии теории устойчивости, без использования гипотез о ситуации принятия решений. Резуль-
таты: сформулирована многокритериальная задача принятия решений в условиях полной неопределенности, когда
структурирование альтернатив выполняется на основе нечеткой энтропии. Сущность предложенного метода состоит
в том, что оценки критериального соответствия представляются в виде нечетких чисел либо в форме лингвистических
утверждений, формализуемых нечеткими множествами. В отличие от известных, предложенный метод не предполагает
формирование гипотез о возможных ситуациях принятия решений и соответствует методологии теории устойчивости,
так как вычисление нечеткой энтропии различными методами не приводит к противоречивым результатам. Доказана
возможность использования нечеткой энтропии как критерия для структурирования альтернатив в условиях полной не-
определенности. Разработан алгоритм вычисления нечеткой энтропии, когда оценки критериального соответствия пред-
ставлены в лингвистической форме. Приведены примеры, в которых в отличие от известных методов применение не-
четкой энтропии дает однозначные рекомендации по выбору наилучшего решения. Практическая значимость: разра-
ботанный метод структурирования альтернативных решений в условиях полной неопределенности на основе нечеткой
энтропии позволяет повысить степень обоснованности принимаемых решений за счет обеспечения инвариантности
результата относительно метода обработки исходных данных.

Принятие решений, риск и неопределенность

Рабочей группой III – Смягчение последствий изменения климата

Политика смягчения последствий разрабатывается в ответ на обеспокоенность риском последствий изменения климата. При этом, однако, принятие решения о надлежащей реакции на эту обеспокоенность предполагает учет неопределенностей. Риск касается случаев, для которых вероятность исхода и его последствий может быть установлена на основе устоявшихся теорий с помощью достоверных и полных данных, тогда как неопределенность касается ситуаций, в которых необходимые данные могут быть фрагментарными или вообще отсутствовать. Причины неопределенности включают недостаточные или противоречивые свидетельства, а также поведение людей. Человеческие измерения неопределенности, особенно вопросы координации и стратегического поведения, образуют значительную часть неопределенностей, связанных со смягчением изменения климата (высокая степень согласия, много доказательств) [2.3.3; 2.3.4].

Анализ для поддержки принятия решений может помочь тем, кто эти решения принимает, особенно если нет оптимальной политики, с которой могут согласиться все без исключения. Для этого существует ряд аналитических подходов, у каждого из которых есть преимущества и недостатки; эти подходы помогают удержать информационное содержание проблемы изменения климата в познавательных пределах большого числа лиц, принимающих решения, и поддержать более информированный и эффективный диалог среди многих задействованных сторон. Есть, однако, значительные проблемы с выявлением, измерением и количественным описанием многих переменных, которые являются важными входными параметрами для любой системы анализа для поддержки принятия решений – это, в частности, последствия для естественных систем и здоровья человека, которые не имеют рыночной стоимости и для которых все подходы являются упрощением реальности (высокая степень согласия, много доказательств) [2.3.7].

Если в принятии решения участвует много ответственных лиц с разными системами ценностей, то полезно с максимальной четкостью изложить субъективные оценки, подкрепляющие любые аналитические результаты, на которых они будут основываться. Это может оказаться особенно сложным и тонким моментом, если анализ направлен на освещение выбора, связанного с высокими уровнями неопределенности и риска (средняя степень согласия, средний объем доказательств) [2.3.2; 2.3.7].

Комплексные оценки могут давать лицам, принимающим решения, информацию о взаимосвязях между геофизическим изменением климата, предсказаниями последствий климата, потенциалом адаптации, о стоимости сокращения выбросов и о выгодах предотвращения ущерба от изменения климата. В этих оценках предусмотрены возможности работы с неполными или неточными данными.

Чтобы сообщить об имеющих место неопределенностях, в данном докладе используются приведенные в табл. TS.1 термины, которые описывают относительные уровни согласия экспертов с соответствующими заявлениями в свете основополагающей литературы (в строках), количество и качество независимых источников, соответствующих правилам МГЭИК, на которых строится вывод (в столбцах). Другие подходы, такие как «вероятность» и «уверенность» в данном докладе не применяются, когда речь идет о человеческом выборе, и ни один из других используемых подходов не обеспечивает достаточное описание неопределенностей, имеющих место при смягчении (высокая степень согласия, много доказательств).[2.4].

Примечание. Эта таблица построена на двух измерениях неопределенности: объеме доказательств и степени согласия. Объем имеющихся доказательств данной технологии оценивается путем изучения количества и качества независимых источников информации. Уровень согласия выражает субъективную вероятность того, что результаты находятся в определенной области.

Разработка в условиях высокой неопределенности / Habr

В данной статье я поделюсь опытом, накопленным в ходе работы тимлидом в тревел-стартапе на рынке США. Я не буду рассказывать о тонкостях работы с легаси кодом и организации команды. В статье будет покрыты организационные вопросы работы в условиях неопределенности и высокого риска.


Бэкграунд о компании

В двух словах компания продает продукт, который агрегирует информацию и цены по воздушным перелетам и отелям от партнеров. Цель — показать клиенту наиболее дешевые варианты перелета и проживания. Автоматизация и информатизация многих партнеров, предоставляющих билеты и варианты проживания, находится на низком уровне, что усложняет интеграцию с ними. При этом продукт ориентирован на бизнес пользователя, которые не лояльны к ошибкам в приложении. Особенно ошибок, происходящих при оплате.


Работа в условиях неопределенности

Неопределенность заключается в том, что зрелость большинства партнеров, предоставляющих API для получения информации о перелетах, низкая.

Что усложняет процесс разработки интеграции с ними. При этом бизнес просит реализовать интеграцию, с соблюдением следующих условий:


  1. обоснованные сроки разработки
  2. стабильность и качество решения
  3. поддержка и сопровождение решения

При интеграции с некоторыми партнерами обеспечить эти три требования достаточно сложно, так как скорее всего нет технической документации. Также может не быть контактного лица, которое может предоставить информацию. Достаточно сложно обеспечить стабильность решения и обработку ошибок (так как эти ошибки не специфицированы). В связи с этим зачастую усложняется поддержка решения.

В условиях неопределенности с начала разработки необходимо на каждом этапе (от проектирования до внедрения) работать над снижением этой самой неопределенности и снижением рисков.

Справедливо будет следующие высказывание. При прочих равных условиях в задачах с низкой степенью определенностью скорость увеличения определенности больше, чем в задачах с высокой степенью неопределенности.

Пример указан в таблице ниже.



Оценки и проектирование

Первое что нужно делать при оценке сроков — постараться узнать настолько много информации, насколько можно. Не факт, что это будет какой то документ, возможно, это будет информация, собранная по крупицам из разных уст представителей партнеров.

Важно помнить, что переоценку можно и нужно делать на каждом этапе при условии выявления новых требований и фактов. Как видно из таблицы, после этапа оценки неопределенность сохраняется максимальной, поэтому после этапа анализа и проектирования, когда уровень неопределенности снижен до среднего нужно провести переоценку.

Здесь хорошо подходит оценка с вероятностью. Например: разработку можно завершить 21 мая с вероятностью 50%, либо 6 июня с вероятностью 90%.


Выход в эксплуатацию

При выходе в эксплуатацию степень неопределенности остается минимальной, но всё же выше, чем в задачах с низким уровнем неопределенности. В этом случае достаточно сложно обойти риск появления проблемы, но при этом можно сократить время реакции. Для этого можно настроить мониторинг ошибок. Оперативный мониторинг позволит сократить время отклика на проблему а после проведения опытно промышленной эксплуатации сократить степень неопределенности до близкой к нулю. Как на проектах с высокой степенью неопределенности.


Выводы

В заключении хочется кратко сформулировать основные тезисы, которыми можно пользоваться в проектах с высокой неопределенностью:


  1. уточнение оценок и планов необходимо на каждом этапе процесса решения задачи
  2. минимизация времени отклика в ходе эксплуатации за счет мониторинга
  3. фокус тимлида в задачах с высокой степенью неопределенности должен быть на поэтапном снижении этой самой неопределенности и сведением её к нулю.

Решения в условиях неопределенности — Farnam Street

Если вы работник умственного труда, вы принимаете решения каждый день. На самом деле, осознаете вы это или нет, решения — это ваша работа.

Решения – это то, как вы зарабатываете на жизнь

. Конечно, не каждое решение дается легко. Решения, как правило, относятся к разным категориям. То, как мы подходим к фактическому решению, должно варьироваться в зависимости от категории.

Вот несколько основных категорий, на которые попадают решения.

Есть решения где:

  1. Исходы известны . В этом случае известен диапазон результатов, а также известен индивидуальный результат. Это самый простой способ принимать решения. Если я протяну руку и уроню мяч, он упадет на землю. Я знаю это почти наверняка.
  2. Исходы неизвестны, но известны вероятности
    . В этом случае диапазон результатов известен, но индивидуальный результат неизвестен. Это риск.Думайте об этом, как о поездке в Вегас и азартных играх. Прежде чем вы сядете за стол, все исходы известны, как и вероятности каждого из них. Ни один результат не удивит объективную третью сторону.
  3. Исходы неизвестны и вероятности неизвестны . В этом случае распределение результатов неизвестно и отдельные результаты обязательно неизвестны. Это неопределенность.

Мы часто думаем, что принимаем решения в №2, но на самом деле работаем в №3. Разница может показаться тривиальной, но она имеет огромное значение.

Решения в условиях неопределенности

Невежество — это состояние мира, при котором некоторые возможные исходы неизвестны: когда мы перешли от #2 к #3.

Один из способов понять, насколько мы невежественны, — это оглянуться назад, прочитать старые газеты и увидеть, как часто мир делал то, что даже не предполагалось.

Некоторые примеры включают Арабскую весну, распад Советского Союза, финансовый крах.

Мы готовы к миру, очень похожему на № 2 — миру риска, с известными исходами и вероятностью, которые можно оценить, но мы живем в мире, который больше похож на № 3.

Прочтите вторую часть этой серии: Два вида невежества.

Ссылки: Невежество: уроки литературной лаборатории (Джой и Зекхаузер).

Принятие решений во время кризиса с коронавирусом

Эта статья является частью серии «Лидерство в условиях кризиса: ответ на вспышку коронавируса и будущие вызовы». Он объединяет коллективное мышление и опыт McKinsey в отношении пяти моделей поведения, чтобы помочь лидерам справиться с пандемией и восстановлением.Отдельные статьи описывают организацию через сеть команд; демонстрация нарочитого спокойствия и ограниченного оптимизма; проявление эмпатии; и эффективно общаться.

Лидеры знают, что принятие правильных и быстрых решений является сложной задачей даже в самых благоприятных обстоятельствах. Но самыми сложными являются те, которые мы называем «большими ставками» — незнакомые решения с высокими ставками. Когда у вас кризис неопределенности, такой как пандемия COVID-19, которая наступила с невероятной скоростью и в огромных масштабах, организации сталкиваются с потенциально парализующим объемом этих важных решений.

Аудио

Прослушать статью

Типичный подход многих компаний, больших и малых, будет слишком медленным, чтобы не отставать от такой турбулентности. Откладывание решений на ожидание получения дополнительной информации может иметь смысл в обычном режиме работы. Но когда среда неопределенна и определяется срочностью и неполной информацией, ожидание решения само по себе является решением. Например, откладывание решения об отмене некритических операций может означать, что сейчас не будут высвобождаться возможности врачей и больниц, что может привести к заражению или заражению большего числа людей.

Чтобы быстро принимать смелые решения в это нестабильное время, лидеры могут следовать этим пяти принципам.

1. Сделай вдох

Сделайте паузу и сделайте вдох — в буквальном смысле. Дать себе время на то, чтобы сделать шаг назад, подвести итоги, предвидеть и расставить приоритеты, может показаться нелогичным, но сейчас это необходимо.

Когда Уэйна Гретцки спросили, что делает его великим хоккеистом, он ответил: «Хороший хоккеист играет там, где шайба. Великий хоккеист играет там, где будет шайба.Это легче сказать, чем сделать. В кризисной атмосфере возникает соблазн перепрыгнуть с одной срочной задачи на другую, взять на себя ответственность за то, что прямо перед вами — просто выполнить. Однако это может быть трагической ошибкой. Исследования показывают, что простая пауза даже на 50-100 миллисекунд позволяет мозгу сосредоточиться на наиболее важной информации.

Ярким примером лидера, который сделал паузу во время масштабного кризиса, является капитан Чесли Салленбергер.После того, как столкновение с птицей привело к отказу обоих двигателей его самолета вскоре после взлета из аэропорта Ла-Гуардия в январе 2009 года, у него было очень мало времени, чтобы решить, попытаться ли приземлиться в ближайшем аэропорту, как советовала диспетчерская вышка, или нацелиться на посадка на воду. Не имея подготовки к такому сценарию, он остановился и на несколько секунд задумался — все, что он мог себе позволить, — чтобы определить, сможет ли он безопасно добраться до аэропорта, и вместо этого развернулся к реке Гудзон для посадки. Все 155 человек на борту выжили.

Лица, принимающие решения, могут перевести дух несколькими способами:

  • После того, как вы сказали своей команде, что вам нужно время подумать, попытайтесь получить более широкую перспективу.
  • Представьте себя над дракой, наблюдающей за пейзажем сверху. Это то, что эксперт по лидерству Рональд Хейфец называет перспективой «балкона». Несмотря на «туман войны», который может скрыть большую часть текущего состояния дел, постарайтесь взглянуть на ситуацию шире.
  • Задайте себе и своей команде следующие вопросы: Что сейчас важнее всего? Что мы можем упустить? Как дальше могут развиваться события и на что мы можем повлиять сейчас, что может окупиться позже?

Эта способность предвидеть, как могут развиваться события, и начать действовать в соответствии с ними может помочь избежать рефлекторных реакций, ведущих к плохим результатам.

Задайте себе и своей команде следующие вопросы: Что сейчас важнее всего? Что мы можем упустить? Как дальше могут развиваться события и на что мы можем повлиять сейчас, что может окупиться позже?

В условиях коронавируса, если вы являетесь руководителем сети продуктовых магазинов, вы наблюдаете резкое увеличение покупок. Вы должны подумать о своих цепочках поставок, о том, следует ли нормировать товары и как внедрить протоколы безопасности для клиентов.Кроме того, возникают вопросы о том, следует ли изменить часы работы магазина, ограничить ли обслуживание только самовывозом и доставкой и как справиться с персоналом. Все эти решения взаимосвязаны, поэтому вы должны сделать паузу и в первую очередь расставить приоритеты по самым насущным вопросам. Это также означает наличие дисциплины, позволяющей игнорировать отвлекающие факторы.

2. Вовлекайте больше людей

В условиях неопределенности, порожденной кризисом, лидеры часто испытывают потребность ограничить полномочия теми, кто находится наверху, когда небольшая команда принимает важные решения, собравшись за закрытыми дверями. Им следует отказаться от иерархической модели, с которой им было бы удобнее в обычное время, и вместо этого привлечь гораздо больше заинтересованных сторон и поощрять различные точки зрения и дискуссии. Такой подход может привести к более разумным решениям без ущерба для скорости.

Экспонат

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

В частности, лидеры могут использовать так называемую модель аквариума, в которой лица, принимающие решения, и ключевые эксперты сидят за столом — или виртуальным столом — для принятия решения (демонстрации). За столом сидят один или два лица, принимающих решения, несколько экспертов и одно или два «свободных места» для других соответствующих заинтересованных сторон в галерее, которые могут чередоваться по мере того, как у них есть точки, которыми они могут поделиться. Большинство заинтересованных сторон наблюдают за встречей, что способствует взаимопониманию без необходимости делать после этого дополнительный шаг в общении.

На личной встрече заинтересованные лица, наблюдающие за аквариумом, могут поделиться информацией и идеями, временно заняв одно из свободных мест, ненадолго приняв участие в собрании, а затем вернувшись в галерею. На виртуальном собрании заинтересованные стороны отключены, но могут участвовать, «подняв руку», а модератор приглашает их и включает их звук.

Лидеры могут предпринять несколько шагов, чтобы привлечь больше людей:

  1. Уточнение принимаемых решений.
  2. Определите небольшое количество лиц, принимающих решения.
  3. Определите, кто должен иметь право голоса, включая соответствующие заинтересованные стороны и экспертов, а также тех, кто будет реализовывать решения.
  4. Создать форум для быстрой дискуссии. Поясните, что каждый имеет право голоса, но не право голоса.

При таком подходе можно привлечь большое количество заинтересованных сторон и экспертов без ущерба для скорости. Особенно, когда вещи незнакомы и решения, которые вы рассматриваете, смелые, вам нужно много точек зрения, чтобы убедиться, что лица, принимающие решения, ничего не упустили.

После того, как решения приняты, вы можете быстро изменить ситуацию и поговорить с теми, кто будет выполнять решения, чтобы уточнить действия, которые необходимо предпринять, сроки и обязанности, а также ответить на любые их вопросы о том, что будет дальше. Это не только экономит время, удаляя этап коммуникации, но также может повысить эффективность самого сообщения.

В сегодняшней кризисной атмосфере лидеры по обращению с отходами, вероятно, испытывают большие изменения в спросе на их услуги. Больше бытовых отходов, требующих вывоза, и меньше отходов из офисных зданий и ресторанов.Как эти компании могут лучше приспособиться к изменению спроса? Это решение должно включать в себя широкий круг заинтересованных сторон, в том числе представителей передовых сотрудников (у которых могут быть хорошие идеи о маршрутах и ​​о том, каких сотрудников использовать в какие смены) и клиентов.

3. Делайте важные небольшие выборы

Некоторые незначительные решения, принимаемые лидерами в краткосрочной перспективе, могут иметь очень большое значение в долгосрочной перспективе по мере развития кризиса. Их бывает трудно обнаружить, но лидеры должны их искать.

При нормальном ходе дел многие решения по крупным ставкам очевидны. Эти решения сопряжены с большими затратами или серьезными последствиями, такими как приобретение компании, маркетинг продукта в новой географии или закрытие завода. Но некоторые решения, которые на первый взгляд кажутся незначительными или рутинными, могут иметь серьезные долгосрочные стратегические последствия.

В примере, связанном с коронавирусом, Netflix перешла на потоковую передачу с более низким разрешением в некоторых местах, чтобы уменьшить нагрузку данных на информационные сети.Хотя большинство людей не заметят разницы в качестве, такое решение может означать, что Интернет не дает сбоев, что может стать большой проблемой, когда так много людей работают из дома, а дети полагаются на Интернет при выполнении школьных заданий.

Есть несколько шагов, которые лидеры могут предпринять, чтобы сделать важный маленький выбор:

  1. Предусмотрите несколько возможных сценариев развития событий с течением времени. Ни у кого нет хрустального шара, и подробные, точные прогнозы, скорее всего, будут ошибочными, потому что все постоянно меняется.Предвидение ряда возможных путей и общих сценариев может быть чрезвычайно полезным при обдумывании того, что может произойти.
  2. Составьте список из пяти-десяти решений или действий, которые сегодня могут, в зависимости от того, что произойдет, изменить ситуацию позже. Если бы мы быстро перенеслись на шесть месяцев вперед и определили небольшое решение или действие, которое имело бы все значение, если бы мы его предприняли, каким могло бы быть это решение или действие?
  3. Привлеките других, чтобы помочь определить, какие небольшие решения или действия вам следует предпринять сейчас, на случай, если они станут решающими в будущем.На что из этого вы должны потратить время сегодня? Что следует отслеживать и пересматривать позже? Эти решения могут варьироваться от действий по экономии денежных средств и обеспечения ликвидности до действий по повышению устойчивости вашей цепочки поставок за счет быстрого поиска альтернативных поставщиков.

Реакция на взрывы на Бостонском марафоне в 2013 году — хороший пример критического небольшого выбора, который имел большое значение. Было принято решение рассредоточить тяжелораненых по восьми разным больницам.Хотя некоторые из этих больниц находились дальше от места бомбардировки, туда были вызваны сосудистые хирурги, чтобы немедленно приступить к работе. Если бы пострадавших отправляли только в ближайшие больницы, многим пришлось бы ждать операции и, возможно, умереть от потери крови.

4. Создать нервный центр

В напряженные времена лидерам придется принимать больше важных решений, чем раньше, а также они будут беспокоиться о своих людях. Принимая важное решение, важно уметь сосредоточить внимание на рассматриваемой проблеме.Это означает сведение к минимуму отвлекающих факторов. Если лидер слишком взбешен, он может ошибаться в суждениях. Создание нервного центра может помочь лидерам сосредоточиться на стратегических решениях, а не на тактических.

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Стратегическое решение связано с высокой степенью неопределенности, большой вероятностью того, что что-то изменится, сложностью оценки затрат и выгод и результатом нескольких одновременных результатов.Тактическое решение имеет четкую цель, низкую степень неопределенности и относительно четкие затраты и выгоды. Тактические решения важны — иногда решающие. Тем не менее, их часто лучше оставить тем, кто находится на периферии организации и может действовать эффективно, не поднимая проблемы на более высокий уровень.

Один из способов гарантировать, что тактические решения будут принимать нужные люди, — создать мозговой центр. Это сеть кросс-функциональных команд с четкими мандатами, объединенных командой интеграции, которая следит за тем, чтобы принятие решений происходило обдуманно и быстро.Каждая команда фокусируется на одной области или области; часто команды предназначены для защиты персонала, цепочки поставок, взаимодействия с клиентами и финансового стресс-тестирования. Существует центральная команда, которая координирует всех и обеспечивает сотрудничество и прозрачность. В условиях кризиса лидеры должны быстро создать нервный центр, понимая, что он не будет идеальным.

Больницы постоянно оказывают неотложную помощь и имеют для этого все необходимое. Однако пандемия COVID-19 отличается.Это требует создания мозгового центра, чтобы решения о кадровом обеспечении и распределении ограниченных ресурсов могли приниматься быстрее и правильными людьми. Некоторые тактические решения, которые могли быть приняты в нервном центре, такие как распределение вентиляторов и планирование плановой операции, теперь необходимо будет рассматривать как стратегические решения. Превратить университетское общежитие или гостиницу в больничное помещение может быть стратегическим решением, но обеспечение того, чтобы помещение функционировало, является тактическим решением для нервного центра.

5. Наделяйте лидеров силой суждения и характера

Во времена неопределенности необходимы лидеры с правильным темпераментом и характером. В военное время вам нужен Уинстон Черчилль, а не Невилл Чемберлен.

В обычном бизнесе некоторые люди, которые продвигаются вперед, принадлежат к определенному типу. Они говорят правильные вещи, не ругаются, умеют ориентироваться в системе и управлять сообщениями так, чтобы люди слышали то, что хотят услышать.Многие из этих обычных подозреваемых, которые обычно привлекаются для руководства специальными инициативами, плохо подходят для руководства в ландшафтном кризисе неопределенности.

Во времена неопределенности необходимы лидеры с правильным темпераментом и характером. Они остаются любознательными и гибкими, но все же могут принимать трудные решения, даже если это делает их непопулярными. Они собирают различные точки зрения, а затем принимают решения с учетом интересов организации (а не своей карьеры), не нуждаясь в полном консенсусе.Для принятия решений в рамках своих делегированных полномочий они передают только самые сложные проблемы для ввода или утверждения. В военное время вам нужен Уинстон Черчилль, а не Невилл Чемберлен.

Приступая к расширению возможностей других лидеров, не просто выбирайте обычных подозреваемых, чтобы возглавить ваш ответ — некоторые из них будут исключены из службы во времена неопределенности, а некоторые — нет. При выборе лидеров определите людей, которые сделали как можно больше из трех следующих вещей, чтобы повысить вероятность их успеха в нынешние времена неопределенности:

  • пережили кризис (личный или профессиональный) и показали свой характер и личную стойкость
  • принял жесткое, непопулярное решение, потому что это было правильно, несмотря на то, что они взяли за это тепло и потенциально сожгли мосты или потратили социальный капитал
  • добровольно сообщал плохие новости по цепочке команд лидерам, которые не хотели их слышать

Возможно, вы не сможете найти в своей организации достаточно лидеров, отвечающих всем трем критериям, но будьте осторожны, если вы наделяете полномочиями лидеров, которые не соответствуют ни одному из них.

После того, как вы определите этих лидеров, предложите им найти своего внутреннего Черчилля: напомните наделенным полномочиями лидерам, что вы ожидаете от них принятия решений с неполной информацией. Им не следует стремиться к совершенству, так как совершенство — враг скорости. Делайте ошибки и учитесь на них. Делайте то, что правильно, даже если это непопулярно.

Будь большим или иди домой

Беспрецедентные кризисы требуют беспрецедентных действий. Уроки прошлых кризисов показывают, что лидеры чаще недооценивают .Что необходимо, так это предпринимать смелые и быстрые действия, которые в обычное время кажутся слишком рискованными.

Дания недавно приняла такое решение, когда заморозила экономику, чтобы предотвратить рецессию — или того хуже. Датское правительство согласилось выплачивать 75 процентов заработной платы сотрудников частных компаний при условии, что компании не увольняют работников. Правительство платит рабочим за то, чтобы они оставались дома и не работали, тратя 13 процентов национальной экономики за три месяца. Мы еще не знаем, достигнет ли эта политика своих целей, но она предлагает пример смелого решения в условиях кризиса, которое лидеры могут пожелать в будущем, чтобы они приняли или, по крайней мере, обдумывали.

Чтобы предприятия не думали, что такая смелая реакция не имеет отношения к ним, мы уже видим корпоративные примеры. Национальная баскетбольная ассоциация заранее решила закрыть сезон, что побудило другие виды спорта принять аналогичные меры. Apple была в числе первых крупных ритейлеров, которые закрыли большинство своих магазинов по всему миру из-за коронавируса. Эмирейтс решила приостановить большинство своих рейсов, пока «доверие к путешествиям не вернется». И некоторые голливудские студии выпускают текущие фильмы прямо на потоковые платформы, признавая эту новую реальность для всех нас.


Принимать решения в условиях неопределенности непросто. Бизнес-лидеры не могут позволить себе ждать, пока события развиваются так быстро, как сейчас. Мы считаем, что эти пять принципов принятия решений могут помочь лидерам быстро принимать разумные решения, чтобы помочь своим организациям преодолеть этот кризис. Примите их и продолжайте учиться по ходу дела.

Стратегия в условиях неопределенности

Кратко об идее

Используете ли вы традиционные аналитические инструменты — исследование рынка, анализ цепочки создания стоимости, оценку конкурентов — для обоснования своей стратегии? Эти инструменты работают в стабильной бизнес-среде.Но сегодня мы работаем в условиях беспрецедентной неопределенности. Применяя старые инструменты, вы рискуете сформулировать стратегии, которые не защитят вашу компанию от угроз и не будут использовать возможности, которые может предоставить неопределенность.

Вместо этого используйте аналитические инструменты, основанные на уровне неопределенности, с которой сталкивается ваша компания: у вас есть только два или три альтернативных варианта будущего? Затем используйте такие инструменты, как анализ решений. Широкий спектр возможных сценариев? Рассмотрим планирование сценария. Вооружившись нужной информацией, выберите подходящую стратегию и реализуйте ее с помощью продуманных ходов.

Например, используя планирование сценариев, поставщик финансовых услуг Mondex International определил, что появление операций с электронными наличными может создать ряд возможных вариантов будущего. Стратегия Mondex? Формируйте будущее своей отрасли, устанавливая то, что, как они надеялись, станет универсальными стандартами электронных денег. Его ходы? Вкладывайте большие средства в разработку продукта, дополняя его более консервативными пилотными экспериментами, чтобы ускорить принятие продукта клиентами.

Как обнаружили такие компании, как FedEx и Microsoft, использование правильных инструментов для прогнозирования будущего позволяет избежать катастрофических стратегических инвестиций, используя новые возможности.

Идея на практике

Противостояние неопределенности

1. Применять соответствующие аналитические инструменты для определения стратегических вариантов.

Если вы представляете: Только несколько будущих сценариев

Использование: Модели оценки опционов и теория игр для установления относительных вероятностей каждого исхода и оценки рисков и доходности альтернативных стратегий Пример: 

Целлюлозно-бумажная компания не может наблюдать или предсказывать планы своих конкурентов по расширению мощностей, что может сильно повлиять на отраслевые цены и прибыльность. Его решение о строительстве завода будет зависеть от решений конкурентов. Вероятны ограниченные шаги конкурентов. Компания оценивает неотъемлемые риски и доходность для каждого сценария, используя теорию игр для определения вероятных победителей и проигравших на рынке для каждого из них.

Если вы представляете: Широкий выбор фьючерсов

Применение: Технология прогнозирования и сценарного планирования для разработки 4–5 возможных сценариев Пример: 

Компания по производству потребительских товаров, рассматривающая возможность выхода на индийский рынок, разрабатывает несколько сценариев, характеризующихся различными переменными, такими как уровень проникновения клиентов и уровень скрытого спроса.

2. Выберите стратегическую позицию. Стратегические позы проясняют ваши стратегические намерения. Они могут принимать три формы:

  • Формирование — продвижение вашей отрасли к новой структуре ваших разработок и создание новых возможностей. Hewlett-Packard перенесла обработку фотографий из магазинов в дома, предложив высококачественные и недорогие фотопринтеры.
  • Адаптация — выбор того, где и как конкурировать в текущей структуре отрасли. Многие реселлеры телекоммуникационных услуг стремятся к конкурентному преимуществу за счет ценообразования и эффективного исполнения, а не инноваций в продуктах.
  • Сохранение права на игру — дополнительные инвестиции, чтобы оставаться в игре без преждевременной приверженности новой стратегии. Некоторые фармацевтические компании оставляют за собой право играть в приложениях генной терапии, покупая небольшие биотехнологические фирмы с соответствующим опытом.

3. Создайте портфель стратегических шагов. Используйте один или несколько из этих ходов в зависимости от вашей стратегической позиции:

  • Большие ставки — крупные обязательства (капитальные вложения, слияния или поглощения), которые принесут большие выгоды в одних сценариях и большие убытки в других.
  • Варианты — скромные первоначальные инвестиции (пилотные испытания, ограниченные совместные предприятия, лицензирование технологий), которые позволят вам наращивать или сокращать свои инвестиции позже по мере развития рынка.
  • Беспроигрышные действия — действия, которые окупаются независимо от того, что происходит, например инициативы по сокращению расходов и сбор информации о конкурентах.

Пример:

Химические компании часто используют опционы, чтобы оставить за собой право играть, когда эффективность новых технологий неясна.Вместо того, чтобы переоборудовать старые заводы вокруг новой непроверенной технологии, они покупают опционы на лицензирование технологии в течение определенного периода времени или переоборудуют несколько предприятий с помощью новой технологии. Эти небольшие предварительные обязательства позволяют им наращивать или прекращать разработку технологии по мере того, как ее производительность становится более очевидной.

Из чего состоит хорошая стратегия в крайне неопределенной бизнес-среде? Некоторые руководители стремятся формировать будущее, делая большие ставки.Компания Eastman Kodak, например, тратит 500 миллионов долларов в год на разработку ряда продуктов для цифровой фотографии, которые, как она надеется, коренным образом изменят то, как люди создают, хранят и просматривают изображения. Тем временем компания Hewlett-Packard инвестирует 50 миллионов долларов в год, чтобы реализовать конкурирующее видение, основанное на домашних фотопринтерах. Деловая пресса любит расхваливать такие отраслевые стратегии из-за их потенциала для создания огромного богатства, но трезвая реальность такова, что большинству компаний не хватает положения в отрасли, активов или склонности к риску, необходимых для того, чтобы такие стратегии работали.

Более склонные к риску руководители хеджируют свои ставки, делая ряд небольших инвестиций. Например, в погоне за возможностями роста на развивающихся рынках многие компании, производящие потребительские товары, создают ограниченные операционные или дистрибьюторские альянсы. Но чаще всего

трудно определить, действительно ли такие ограниченные инвестиции оставляют за собой право играть в этих странах или просто оставляют за собой право проиграть.

С другой стороны, некоторые руководители предпочитают инвестиции в гибкость, которая позволяет их компаниям быстро адаптироваться по мере развития рынка.Но затраты на обеспечение такой гибкости могут быть высокими. Более того, выжидательная стратегия — откладывание крупных инвестиций до тех пор, пока не прояснится будущее — может создать окно возможностей для конкурентов.

Как руководители, столкнувшиеся с большой неопределенностью, должны решить, делать ли большие ставки, хеджировать или подождать и посмотреть? Скорее всего, традиционные процессы стратегического планирования мало чем помогут. Стандартная практика состоит в том, чтобы изложить видение будущих событий достаточно точно, чтобы его можно было зафиксировать в анализе дисконтированных денежных потоков.Конечно, менеджеры могут обсуждать альтернативные сценарии и проверять, насколько чувствительны их прогнозы к изменениям ключевых переменных, но цель такого анализа часто состоит в том, чтобы найти наиболее вероятный результат и создать на его основе стратегию. Такой подход хорошо помогает компаниям в относительно стабильной бизнес-среде. Но когда существует большая неопределенность в отношении будущего, это в лучшем случае незначительно полезно, а в худшем — совершенно опасно.

В условиях неопределенности традиционные подходы к стратегическому планированию могут быть просто опасными.

Одна из опасностей заключается в том, что этот традиционный подход приводит к тому, что руководители рассматривают неопределенность бинарно — предполагая, что мир либо определен, и поэтому открыт для точных предсказаний о будущем, либо неопределен и, следовательно, совершенно непредсказуем. Процессы планирования или составления бюджета капиталовложений, требующие точечных прогнозов, вынуждают менеджеров скрывать неопределенность, лежащую в основе их денежных потоков. Такие системы явно подталкивают менеджеров к недооценке неопределенности, чтобы убедительно обосновать свою стратегию.

Недооценка неопределенности может привести к стратегиям, которые не защищают от угроз и не используют возможности, которые могут предоставить более высокие уровни неопределенности. Совершив одну из самых колоссальных недооценок в истории бизнеса, Кеннет Х. Олсен, тогдашний президент Digital Equipment Corporation, заявил в 1977 году, что «ни у кого нет причин иметь дома компьютер». Взрыв на рынке персональных компьютеров не был неизбежен в 1977 году, но он, безусловно, находился в пределах тех возможностей, которые в то время обсуждали отраслевые эксперты.

С другой стороны, предположение о том, что мир совершенно непредсказуем, может привести к тому, что менеджеры вообще откажутся от аналитической строгости своих традиционных процессов планирования и будут основывать свои стратегические решения в первую очередь на интуиции. Этот подход к стратегии «просто сделай это» может привести к тому, что руководители будут делать ошибочные ставки на новые продукты или рынки, что приведет к рекордным списаниям. На ум сразу же приходят те, кто сделал решительный шаг и инвестировал в домашнее банковское обслуживание в начале 1980-х годов.

Не склонные к риску менеджеры, которые думают, что находятся в очень неопределенной среде, не доверяют своей интуиции и страдают от паралича принятия решений. Они избегают принятия важных стратегических решений о продуктах, рынках и технологиях, которые они должны развивать. Вместо этого они сосредотачиваются на реинжиниринге, управлении качеством или внутренних программах снижения затрат. Несмотря на свою ценность, эти программы не заменяют стратегию.

Принятие систематически обоснованных стратегических решений в условиях неопределенности требует другого подхода — такого, который позволяет избежать этого опасного бинарного взгляда.Редко когда менеджеры знают абсолютно ничего о стратегической важности, даже в самой неопределенной среде. На самом деле, они обычно могут определить диапазон потенциальных результатов или даже дискретный набор сценариев. Это простое понимание чрезвычайно важно, потому что определение того, какая стратегия лучше всего и какой процесс следует использовать для ее разработки, в значительной степени зависит от уровня неопределенности, с которой сталкивается компания.

Далее следует схема для определения уровня неопределенности, связанной со стратегическими решениями, и для адаптации стратегии к этой неопределенности. Ни один подход не может устранить проблемы неопределенности, но этот предлагает практическое руководство, которое приведет к более обоснованным и уверенным стратегическим решениям.

Четыре уровня неопределенности

Даже самая неопределенная бизнес-среда содержит много стратегически значимой информации. Во-первых, часто можно определить четкие тенденции, такие как демографические показатели рынка, которые могут помочь определить потенциальный спрос на будущие продукты или услуги. Во-вторых, обычно существует множество факторов, которые в настоящее время неизвестны , но на самом деле известны — которые можно было бы узнать, если бы был проведен правильный анализ.Атрибуты производительности для современных технологий, эластичность спроса на определенные стабильные категории продуктов и планы конкурентов по расширению мощностей — переменные, которые часто неизвестны, но не полностью непознаваемы.

Неопределенность, остающаяся после проведения наилучшего возможного анализа, называется остаточной неопределенностью — например, результат продолжающихся дебатов по регулированию или характеристики производительности технологии, все еще находящейся в разработке. Но часто даже об этих остаточных неопределенностях можно узнать совсем немного.На практике мы обнаружили, что остаточная неопределенность, с которой сталкивается большинство лиц, принимающих стратегические решения, относится к одному из четырех основных уровней:

.

Уровень 1: Достаточно ясное будущее.

На уровне 1 менеджеры могут разработать единый прогноз на будущее, достаточно точный для разработки стратегии. Хотя он будет неточным в той степени, в какой все бизнес-окружения по своей природе неопределенны, прогноз будет достаточно узким, чтобы указать единственное стратегическое направление.Другими словами, на уровне 1 остаточная неопределенность не имеет отношения к принятию стратегических решений.

Рассмотрим крупную авиакомпанию, пытающуюся разработать стратегический ответ на появление дешевого конкурента без излишеств в одном из узловых аэропортов. Должен ли он ответить собственным недорогим сервисом? Должна ли она уступить низкозатратные нишевые сегменты новому игроку? Или ему следует агрессивно конкурировать по цене и обслуживанию, пытаясь вытеснить новичка с рынка?

Чтобы принять это стратегическое решение, руководству авиакомпании необходимо провести маркетинговое исследование размера различных клиентских сегментов и вероятной реакции каждого сегмента на различные комбинации ценообразования и обслуживания. Им также необходимо знать, во сколько обходится конкуренту обслуживание и какие возможности у конкурента есть для каждого рассматриваемого маршрута. Наконец, руководителям необходимо знать конкурентные цели нового участника, чтобы предвидеть, как он отреагирует на любые стратегические шаги, которые может предпринять их авиакомпания. В современной авиационной отрасли США такая информация либо уже известна, либо может быть известна. Его может быть нелегко получить — например, может потребоваться новое исследование рынка, — но по своей сути он познаваем.И как только эта информация станет известна, остаточная неопределенность будет ограничена, и действующая авиакомпания сможет построить уверенное экономическое обоснование своей стратегии.

Уровень 2: Альтернативное будущее.

На уровне 2 будущее может быть описано как один из нескольких альтернативных исходов или дискретных сценариев. Анализ не может определить, какой результат произойдет, хотя может помочь установить вероятности. Что наиболее важно, некоторые, если не все, элементы стратегии изменились бы, если бы результат был предсказуем.

Многие предприятия, сталкивающиеся с серьезными нормативными или законодательными изменениями, сталкиваются с неопределенностью уровня 2. Возьмем, к примеру, поставщиков междугородней телефонной связи в США в конце 1995 года, когда они начали разрабатывать стратегии выхода на местные рынки телефонной связи. К концу 1995 г. в Конгрессе находился на рассмотрении законопроект, предусматривающий коренное дерегулирование отрасли, и общая форма, которую примут новые правила, была достаточно ясна большинству отраслевых обозревателей. Но будет ли закон принят и как быстро он будет реализован в случае его принятия, было неясно.Никакой объем анализа не позволил бы операторам дальней связи предсказать эти результаты, и правильный курс действий — например, сроки инвестиций в сетевую инфраструктуру — зависел от того, какой результат наступит.

В другой распространенной ситуации уровня 2 ценность стратегии зависит главным образом от стратегий конкурентов, которые еще нельзя наблюдать или предсказать. Например, на олигополистических рынках, таких как рынки целлюлозы и бумаги, химикатов и основного сырья, основная неопределенность часто связана с планами конкурентов по расширению мощностей: будут ли они строить новые заводы или нет? Экономия за счет масштаба часто диктует, что любой построенный завод будет довольно большим и, вероятно, окажет значительное влияние на отраслевые цены и прибыльность.Поэтому решение любой компании построить завод часто зависит от решений конкурентов. Это классическая ситуация уровня 2: возможные результаты дискретны и ясны. Трудно предсказать, какой из них произойдет. И лучшая стратегия зависит от того, какая из них действительно происходит.

Как использовать четыре уровня неопределенности

Уровень 3: Диапазон вариантов будущего.

На уровне 3 можно определить диапазон возможных вариантов будущего. Этот диапазон определяется ограниченным числом ключевых переменных, но фактический результат может лежать где угодно вдоль континуума, ограниченного этим диапазоном. Нет естественных дискретных сценариев. Как и на уровне 2, некоторые, а возможно, и все элементы стратегии изменились бы, если бы результат был предсказуем.

Компании, работающие в развивающихся отраслях или выходящие на новые географические рынки, часто сталкиваются с неопределенностью уровня 3. Рассмотрим европейскую компанию по производству потребительских товаров, которая решает, стоит ли выводить свою продукцию на индийский рынок. Наилучшие возможные исследования рынка могут выявить только широкий диапазон уровней проникновения потенциальных клиентов, скажем, от 10% до 30%, и в этом диапазоне не будет никаких очевидных сценариев.Такой широкий диапазон оценок был бы обычным явлением при выводе на рынок совершенно новых продуктов и услуг, поэтому определить уровень скрытого спроса очень сложно. Компания, входящая в Индию, скорее всего, будет следовать совершенно другой и более агрессивной стратегии выхода на рынок, если будет точно знать, что уровень проникновения ее клиентов будет ближе к 30%, чем к 10%.

Аналогичные проблемы существуют для компаний в областях, основанных на технологических инновациях, таких как полупроводниковая промышленность.Принимая решение об инвестировании в новую технологию, производители часто могут оценить только широкий диапазон потенциальных стоимостных и эксплуатационных характеристик технологии, и общая прибыльность инвестиций зависит от этих характеристик.

Уровень 4: Истинная двусмысленность.

На уровне 4 взаимодействие нескольких измерений неопределенности создает среду, которую практически невозможно предсказать. В отличие от ситуаций уровня 3, диапазон потенциальных результатов не может быть определен, не говоря уже о сценариях внутри этого диапазона.Возможно, даже невозможно определить, а тем более предсказать все важные переменные, которые будут определять будущее.

Ситуации уровня 4 довольно редки, и со временем они имеют тенденцию мигрировать к одному из других уровней. Тем не менее, они существуют. Рассмотрим телекоммуникационную компанию, решающую, где и как конкурировать на развивающемся потребительском рынке мультимедиа. Он сталкивается с многочисленными неопределенностями, касающимися технологии, спроса и отношений между поставщиками оборудования и контента, которые могут взаимодействовать настолько непредсказуемым образом, что невозможно определить какой-либо правдоподобный диапазон сценариев.

Компании, рассматривавшие возможность крупных инвестиций в посткоммунистическую Россию в 1992 г., столкнулись с неопределенностью уровня 4. Они не могли обрисовать в общих чертах возможные законы или постановления, которые будут регулировать права собственности и сделки. Эта центральная неопределенность усугублялась дополнительной неопределенностью в отношении жизнеспособности цепочек поставок и спроса на ранее недоступные потребительские товары и услуги. А такие потрясения, как политическое убийство или валютный дефолт, могли привести всю систему к совершенно непредвиденным последствиям.

Эти примеры показывают, насколько сложными могут быть стратегические решения на уровне 4, но они также подчеркивают их временный характер. Большая политическая и регуляторная стабильность превратила решения о выходе на российские рынки в проблемы третьего уровня для большинства отраслей сегодня. Точно так же неопределенность в отношении стратегических решений на потребительском рынке мультимедиа переместится на уровень 3 или на уровень 2 по мере того, как отрасль начнет формироваться в течение следующих нескольких лет.

Адаптация стратегического анализа к четырем уровням неопределенности

Наш опыт показывает, что по крайней мере половина всех стратегических проблем относится к уровням 2 или 3, тогда как большинство остальных относятся к проблемам уровня 1.Но руководители, которые рассматривают неопределенность бинарно, как правило, относятся ко всем стратегическим проблемам так, как если бы они относились либо к уровню 1, либо к уровню 4. инструменты независимо от уровня остаточной неопределенности, с которой они сталкиваются. Например, они могут попытаться использовать стандартные количественные методы исследования рынка для прогнозирования спроса на трафик данных по сетям беспроводной связи на ближайшие десять лет.

Но на самом деле для выявления и оценки вариантов стратегии на каждом уровне неопределенности следует проводить другой вид анализа. Любая разработка стратегии начинается с той или иной формы анализа ситуации, то есть с представления того, как мир будет выглядеть сегодня и что, вероятно, произойдет в будущем. Таким образом, определение уровней неопределенности помогает определить лучшее, что может сделать такой анализ для описания каждого возможного будущего, с которым сталкивается отрасль.

Чтобы помочь в создании точного предсказания будущего на уровне 1, менеджеры могут использовать стандартный набор инструментов для стратегии — исследование рынка, анализ затрат и возможностей конкурентов, анализ цепочки создания стоимости, модель пяти факторов Майкла Портера и так далее.Затем модель дисконтированного денежного потока, включающую эти прогнозы, можно использовать для определения ценности различных альтернативных стратегий. Неудивительно, что большинство менеджеров чувствуют себя очень комфортно в ситуациях уровня 1 — этим инструментам и схемам обучают в каждой ведущей бизнес-программе в Соединенных Штатах.

Ситуации уровня 2 немного сложнее. Во-первых, менеджеры должны разработать набор дискретных сценариев, основанных на их понимании того, как могут проявиться ключевые остаточные факторы неопределенности, например, произойдет ли дерегулирование или нет, построит ли конкурент новый завод или нет.Для каждого сценария может потребоваться своя модель оценки — общая структура и поведение отрасли часто будут существенно различаться в зависимости от того, какой сценарий реализуется, поэтому альтернативные оценки не могут быть обработаны путем проведения анализа чувствительности вокруг одной базовой модели. Получение информации, которая поможет установить относительную вероятность альтернативных исходов, должно быть первоочередной задачей.

После создания соответствующей модели оценки для каждого возможного исхода и определения вероятности каждого из них можно использовать классическую схему анализа решений для оценки рисков и доходности, присущих альтернативным стратегиям. Этот процесс выявит вероятных победителей и проигравших в альтернативных сценариях и, возможно, что более важно, поможет количественно определить, что поставлено на карту для компаний, которые следуют стратегиям статус-кво. Такой анализ часто является ключом к обоснованию стратегических изменений.

В ситуациях уровня 2 важно не только определить различные возможные будущие результаты, но и продумать вероятные пути, которые может выбрать отрасль для достижения этих альтернативных вариантов будущего. Будут ли изменения происходить крупными шагами в какой-то конкретный момент времени, например, после решения регулирующего органа или решения конкурента выйти на рынок? Или изменения будут происходить более эволюционным образом, как это часто бывает после принятия конкурирующих технологических стандартов? Это жизненно важная информация, поскольку она определяет, какие рыночные сигналы или триггерные переменные следует внимательно отслеживать.По мере развития событий и изменения относительной вероятности альтернативных сценариев вполне вероятно, что чью-либо стратегию также необходимо будет адаптировать к этим изменениям.

На одном уровне анализ на уровне 3 очень похож на анализ на уровне 2. Необходимо определить набор сценариев, описывающих альтернативные будущие результаты, и анализ должен быть сосредоточен на триггерных событиях, сигнализирующих о том, что рынок движется к одному или другой сценарий. Однако разработка осмысленного набора сценариев менее проста на уровне 3.Сценарии, описывающие экстремальные точки в диапазоне возможных результатов, часто относительно легко разработать, но они редко дают конкретное руководство для текущих стратегических решений. Поскольку на уровне 3 нет других естественных дискретных сценариев, решение о том, какие возможные результаты должны быть полностью преобразованы в альтернативные сценарии, является настоящим искусством. Но есть несколько общих правил. Во-первых, разработайте только ограниченное количество альтернативных сценариев — сложность жонглирования более чем четырьмя или пятью, как правило, затрудняет принятие решений.Во-вторых, избегайте разработки избыточных сценариев, которые не имеют уникальных последствий для принятия стратегических решений; Убедитесь, что каждый сценарий предлагает четкую картину структуры, поведения и производительности отрасли. В-третьих, разработайте набор сценариев, которые в совокупности учитывают вероятных диапазонов будущих результатов, а не обязательно весь возможных диапазон.

Поскольку на уровне 3 невозможно определить полный список сценариев и связанных с ними вероятностей, невозможно рассчитать математическое ожидание различных стратегий.Однако установление диапазона сценариев должно позволить менеджерам определить, насколько надежна их стратегия, определить вероятных победителей и проигравших и приблизительно определить риск следования стратегиям статус-кво.

Анализ ситуации на 4 уровне еще качественнее. Тем не менее, очень важно избегать побуждения поднять руки вверх и действовать исключительно по внутреннему инстинкту. Вместо этого менеджеры должны систематически каталогизировать то, что они знают и что можно узнать. Даже если невозможно разработать осмысленный набор вероятных или даже возможных результатов в ситуациях уровня 4, менеджеры могут получить ценную стратегическую перспективу. Как правило, они могут определить по крайней мере подмножество переменных, которые будут определять, как рынок будет развиваться с течением времени, например, уровень проникновения клиентов или атрибуты производительности технологий. И они могут определить благоприятные и неблагоприятные индикаторы этих переменных, что позволит им отслеживать эволюцию рынка с течением времени и адаптировать свою стратегию по мере поступления новой информации.

На уровне 4 крайне важно избегать побуждения опустить руки и действовать исключительно на основе инстинкта.

Менеджеры также могут определить закономерности, указывающие на возможные пути развития рынка, изучая, как развивались аналогичные рынки в других ситуациях уровня 4, определяя ключевые характеристики победителей и проигравших в этих ситуациях и определяя стратегии, которые они использовали. Наконец, хотя будет невозможно количественно оценить риски и доходность различных стратегий, менеджеры должны быть в состоянии определить, какой информации о будущем они должны верить, чтобы оправдать инвестиции, которые они рассматривают. Ранние рыночные индикаторы и аналогии с аналогичными рынками помогут разобраться, реалистичны такие убеждения или нет.

Неопределенность требует более гибкого подхода к анализу ситуации. Старый универсальный подход просто не годится. Со временем компании в большинстве отраслей столкнутся со стратегическими проблемами, которые имеют различные уровни остаточной неопределенности, и жизненно важно, чтобы стратегический анализ был адаптирован к уровню неопределенности.

Старый универсальный аналитический подход к оценке вариантов стратегии просто неадекватен.

Позы и движения

Прежде чем мы сможем говорить о динамике формулирования стратегии на каждом уровне неопределенности, нам нужно ввести базовый словарь для обсуждения стратегии. Во-первых, есть три стратегических позиции , которые компания может выбрать в условиях неопределенности: формирование, адаптация или резервирование права на игру. Во-вторых, в портфеле действий есть три типа ходов, которые можно использовать для реализации этой стратегии: большие ставки, опционы и беспроигрышные ходы.

Стратегическая позиция.

Любая хорошая стратегия требует выбора стратегической позиции. По сути, положение определяет цель стратегии относительно текущего и будущего состояния отрасли. Шейперы стремятся привести свою промышленность к новой структуре, которую они разработали сами. Их стратегии заключаются в создании новых возможностей на рынке — либо путем встряхивания относительно стабильных отраслей уровня 1, либо путем попыток контролировать направление рынка в отраслях с более высоким уровнем неопределенности.Kodak, например, инвестируя в цифровую фотографию, проводит формирующую стратегию, стремясь сохранить свои лидирующие позиции, поскольку новая технология заменяет ту, которая в настоящее время приносит большую часть ее доходов. Несмотря на новизну технологии производства, стратегия Kodak по-прежнему основана на традиционной модели, согласно которой компания поставляет цифровые камеры и пленку, а магазины, занимающиеся обработкой фотографий, предоставляют потребителю многие функции фотопечати и хранения. Hewlett-Packard также стремится стать лидером на этом рынке, но она придерживается радикально иной модели, согласно которой высококачественные и недорогие фотопринтеры переносят обработку фотографий из магазинов в дома.

Три стратегические позиции

Напротив, адаптеры воспринимают текущую структуру отрасли и ее будущее развитие как данность и реагируют на возможности, предлагаемые рынком. В среде с небольшой неопределенностью адаптеры выбирают стратегическое положение, то есть, где и как конкурировать, в текущей отрасли. При более высоких уровнях неопределенности их стратегии основаны на способности быстро распознавать изменения рынка и реагировать на них.Например, в крайне нестабильной индустрии телекоммуникационных услуг реселлерами услуг являются адаптеры. Они покупают и перепродают новейшие продукты и услуги, предлагаемые крупными поставщиками телекоммуникационных услуг, полагаясь на ценообразование и эффективное исполнение, а не на инновации продуктов как на источник своего конкурентного преимущества.

Третья стратегическая позиция, сохранение права на игру, – это особая форма адаптации. Эта поза актуальна только для уровней со 2 по 4; это включает в себя дополнительные инвестиции сегодня, которые ставят компанию в привилегированное положение либо за счет превосходной информации, структуры затрат или отношений между клиентами и поставщиками.Это позволяет компании подождать, пока окружающая среда не станет менее неопределенной, прежде чем формулировать стратегию. Многие фармацевтические компании оставляют за собой право играть на рынке приложений генной терапии, приобретая или объединяясь с небольшими биотехнологическими фирмами, обладающими соответствующим опытом. Предоставляя привилегированный доступ к последним отраслевым разработкам, эти инвестиции являются недорогими по сравнению с созданием собственной внутренней программы исследований и разработок в области генной терапии.

Портфель действий.

Поза не является полной стратегией. Он разъясняет стратегическое намерение, но не действия, необходимые для выполнения этого намерения. Три типа ходов особенно важны для реализации стратегии в условиях неопределенности: большие ставки, опционы и беспроигрышные ходы.

Крупные ставки — это крупные обязательства, такие как крупные капиталовложения или приобретения, которые приведут к крупным выигрышам в одних сценариях и большим убыткам в других. Неудивительно, что стратегии формирования обычно предполагают большие ставки, тогда как адаптация и сохранение права на игру — нет.

Варианты предназначены для обеспечения больших выигрышей в наилучших сценариях и минимизации потерь в наихудших сценариях. Эта асимметричная структура выплат делает их похожими на финансовые опционы. Большинство вариантов предполагают скромные первоначальные инвестиции, которые позволят компаниям наращивать или сокращать инвестиции позже по мере развития рынка. Классические примеры включают проведение пилотных испытаний перед полномасштабным внедрением нового продукта, создание ограниченных совместных предприятий для распространения, чтобы свести к минимуму риск проникновения на новые рынки, и лицензирование альтернативной технологии в случае, если она окажется лучше существующей технологии. .Те, кто оставляет за собой право играть, в значительной степени полагаются на опционы, но формирователи также используют их либо для формирования развивающегося, но неопределенного рынка в качестве первопроходца, либо для хеджирования своих крупных ставок.

Наконец, беспроигрышных ходов — это именно те ходы, которые окупятся, что бы ни случилось. Менеджеры часто сосредотачиваются на очевидных беспроигрышных шагах, таких как инициативы, направленные на снижение затрат, сбор информации о конкурентах или развитие навыков. Однако даже в условиях высокой неопределенности стратегические решения, такие как инвестиции в мощности и выход на определенные рынки, могут быть беспроигрышными.Независимо от того, дали они им имя или нет, большинство менеджеров интуитивно понимают, что беспроигрышные шаги являются важным элементом любой стратегии.

Выбор стратегической позиции и сопутствующего набора действий кажется простым. Но на практике эти решения сильно зависят от уровня неопределенности, с которой сталкивается данный бизнес. Таким образом, четырехуровневая структура может помочь прояснить практические последствия любого выбора стратегической позиции и действий. Последующее обсуждение продемонстрирует различные стратегические задачи, которые ставит каждый уровень неопределенности, и то, как можно применять портфель действий.

Что в портфеле действий?

Стратегия в достаточно ясном будущем уровня 1.

В предсказуемой бизнес-среде большинство компаний являются адаптерами. Анализ предназначен для прогнозирования будущего ландшафта отрасли, а стратегия включает в себя выбор позиционирования в отношении того, где и как конкурировать. Когда лежащий в основе анализ является надежным, такие стратегии по определению состоят из серии беспроигрышных ходов.

Стратегии адаптера в ситуациях уровня 1 не обязательно являются добавочными или скучными.Например, услуга «точка-точка» компании Southwest Airlines без излишеств представляет собой в высшей степени инновационную, создающую ценность стратегию адаптера, как и стратегия недорогой сборки и прямой почтовой рассылки компании Gateway 2000, когда она вышла на рынок персональных компьютеров в конец 1980-х. В обоих случаях менеджеры смогли определить неиспользованные возможности в условиях относительно низкой неопределенности в рамках существующей структуры рынка. Лучшие адаптеры уровня 1 создают ценность за счет инноваций в своих продуктах или услугах или за счет улучшений своих бизнес-систем без каких-либо фундаментальных изменений в отрасли.

Также возможно быть формирователем в ситуациях уровня 1, но это рискованно и редко, поскольку формирователи уровня 1 увеличивают количество остаточной неопределенности на рынке, который в противном случае предсказуем — для себя и своих конкурентов — в попытке коренным образом изменить -постоянные отраслевые структуры и поведение. Рассмотрим стратегию экспресс-доставки Federal Express Corporation в одночасье. Когда FedEx вошла в индустрию доставки почты и посылок, стабильная ситуация уровня 1, стратегия FedEx, по сути, создала для себя неопределенность уровня 3.То есть, несмотря на то, что генеральный директор Фредерик В. Смит заказал подробные консультационные отчеты, которые подтвердили осуществимость его бизнес-концепции, в то время можно было определить только широкий спектр потенциального спроса на ночные услуги. Для представителей отрасли, таких как United Parcel Service, FedEx создала неопределенность уровня 2. Действия FedEx поставили перед UPS два вопроса: будет ли успешной стратегия экспресс-доставки? и Должна ли UPS предлагать аналогичную услугу, чтобы оставаться жизнеспособным конкурентом на рынке?

Со временем отрасль вернулась к 1 уровню стабильности, но с принципиально новой структурой.Ставка FedEx окупилась, заставив остальную часть отрасли приспособиться к новому спросу на ночные услуги.

Какой набор действий потребовался для реализации этой стратегии? Как и большинство шейпер-стратегий, даже в ситуациях уровня 1, эта требовала больших ставок. Тем не менее, часто имеет смысл встроить опционы в формирующую стратегию, чтобы застраховаться от неудачных ставок. Смит мог бы подстраховаться, арендовав существующие грузовые самолеты вместо того, чтобы покупать и модернизировать свой первоначальный парк «минифрахтовщиков» Falcon, или он мог бы воспользоваться аутсорсингом для наземных услуг по вывозу и доставке. Такие шаги ограничили бы сумму капитала, которая ему понадобилась бы, чтобы погрузиться в свою новую стратегию, и облегчили бы изящный выход, если бы его концепция провалилась. Однако такая страховка не всегда обходится дешево. В случае с FedEx, если бы Смит арендовал грузовые самолеты стандартного размера, он подпал бы под ограничительные правила Совета по гражданской авиации. А аутсорсинг местных вывозов и доставки уменьшил бы уникальную ценность FedEx «от двери до двери» для клиентов. Таким образом, Смит в основном делал большие ставки при реализации своей стратегии, которая поставила его на грань банкротства в первые два года работы, но в конечном итоге изменила всю отрасль.

Стратегия в альтернативных вариантах будущего уровня 2.

Если формовщики на уровне 1 пытаются увеличить неопределенность, то на уровнях со 2 по 4 они пытаются снизить неопределенность и создать порядок из хаоса. На уровне 2 стратегия формирования предназначена для увеличения вероятности реализации предпочтительного отраслевого сценария. Например, формирователь в такой капиталоемкой отрасли, как целлюлозно-бумажная, хочет помешать конкурентам создавать избыточные мощности, которые могут подорвать прибыльность отрасли.Следовательно, формирователи в таких случаях могут обязать свои компании создавать новые мощности задолго до повышения спроса, чтобы упредить конкуренцию, или они могут консолидировать отрасль путем слияний и поглощений.

Рассмотрите сеть Microsoft (MSN). Несколько лет назад можно было определить дискретный набор возможных способов проведения транзакций между сетевыми компьютерами. Либо проприетарные сети, такие как MSN, станут стандартом, либо будут преобладать открытые сети, такие как Интернет.Таким образом, неопределенность в этой ситуации находилась на уровне 2, хотя другие связанные с этим вопросы стратегии, такие как определение уровня потребительского спроса на сетевые приложения, относились к уровню 3.

Microsoft могла бы с полным основанием рассчитывать на то, как будут формироваться рынки электронной коммерции, если бы она создала собственную сеть MSN. По сути, это будет создание торгового центра, который будет связывать поставщиков и потребителей через шлюз MSN. Стратегия была большой ставкой: затраты на разработку были значительными и, что более важно, требовали чрезвычайно высокого уровня внимания и внимания со стороны отрасли.По сути, для Microsoft это означало большую ставку на доверие. Деятельность Microsoft в других областях — например, включение доступа к MSN одной кнопкой из Windows95 — была направлена ​​на то, чтобы повысить вероятность того, что эта определяющая ставка окупится.

Но даже лучшие формовщики должны быть готовы адаптироваться. В битве между проприетарными и открытыми сетями определенные триггерные переменные — например, рост числа подписчиков Интернета и MSN или профили активности первых подписчиков MSN — могут дать ценную информацию о том, как развивался рынок.Когда стало ясно, что открытые сети будут преобладать, Microsoft переориентировала концепцию MSN на Интернет. Изменение Microsoft показывает, что выбор стратегической позиции не высечен на камне, и подчеркивает ценность сохранения стратегической гибкости в условиях неопределенности. Стратегии формирования могут потерпеть неудачу, поэтому лучшие компании дополняют свои ставки на формирование вариантами, которые позволяют им быстро изменить курс, если это необходимо. Microsoft смогла сделать это именно потому, что оставалась гибкой, желая сократить свои потери, формируя кадры инженеров, обладающих широким спектром общих навыков программирования и разработки продуктов, а также тщательно отслеживая ключевые переменные триггера.В условиях неопределенности было бы ошибкой позволять стратегиям работать на автопилоте, оставляя содержание для их обновления только посредством стандартных обзоров стратегии на конец года.

Стратегии формирования могут потерпеть неудачу, поэтому лучшие компании дополняют свои ставки на формирование вариантами, которые позволяют им быстро менять курс.

Поскольку триггерные переменные часто относительно просто отслеживать на уровне 2, их можно легко адаптировать или оставить за собой право на воспроизведение. Например, компании, производящие электроэнергию, и другие компании, чей бизнес зависит от энергоемких производственных процессов, часто сталкиваются с неопределенностью уровня 2 при определении относительной стоимости различных альтернативных видов топлива. Часто можно определить отдельные сценарии — например, либо природный газ, либо нефть будут дешевым топливом. Таким образом, многие компании выбирают стратегию адаптера при строительстве новых заводов: они создают гибкие производственные процессы, которые могут легко переключаться между различными видами топлива.

Химические компании часто предпочитают оставлять за собой право играть, когда сталкиваются с неопределенностью уровня 2 при прогнозировании эффективности новой технологии. Если технология работает хорошо, компаниям придется использовать ее, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке.Но если он не выполнит своих обещаний, традиционные игроки смогут эффективно конкурировать с существующими технологиями. Большинство компаний не хотят ставить несколько сотен миллионов долларов на строительство новых мощностей и модернизацию старых заводов с использованием новой технологии, пока она не будет доказана. Но если они не сделают хотя бы дополнительных инвестиций в краткосрочной перспективе, они рискуют слишком сильно отстать от конкурентов в случае успеха технологии. Таким образом, многие приобретут опционы на лицензирование новой технологии в течение определенного периода времени или начнут модернизацию части существующих мощностей вокруг новой технологии.В любом случае небольшие авансовые обязательства дают компаниям привилегированное положение, но не обязательства в отношении наращивания или прекращения разработки новой технологии по мере того, как характеристики ее эффективности со временем становятся более ясными.

Стратегия в диапазоне фьючерсов уровня 3.

Формирование принимает другую форму на уровне 3. Если на уровне 2 шейперы пытаются получить дискретный результат, то на уровне 3 они пытаются двигать рынок в общем направлении, поскольку они могут определить только диапазон возможные исходы.Рассмотрим битву за стандарты для транзакций с электронными деньгами, которая в настоящее время является проблемой уровня 3, поскольку можно определить ряд потенциальных продуктов и услуг, которые находятся между чисто бумажными и чисто электронными денежными операциями, но сегодня неясно, существуют ли какие-либо естественные дискретные сценарии в этом диапазоне. Mondex International, консорциум поставщиков финансовых услуг и технологических компаний, пытается формировать будущее, устанавливая то, что, как он надеется, станет универсальными стандартами электронных денег.Его формирующая позиция поддерживается крупными инвестициями в разработку продуктов, инфраструктуру и пилотные эксперименты, чтобы ускорить признание клиентов.

В отличие от этого, региональные банки в основном выбирают стратегии адаптера. Позиция адаптера на уровнях неопределенности 3 или 4 часто достигается в первую очередь за счет инвестиций в организационные возможности, предназначенные для сохранения возможностей выбора. Адаптеры должны принимать и реализовывать стратегии в режиме реального времени, поэтому им нужен быстрый доступ к лучшей рыночной информации и наиболее гибкие организационные структуры.Многие региональные банки, например, создали руководящие комитеты, занимающиеся электронными платежами, научно-исследовательскими проектами и системами конкурентной разведки, чтобы они могли постоянно следить за развитием технологий и рынков электронных платежей. Кроме того, многие региональные банки делают небольшие инвестиции в отраслевые консорциумы в качестве еще одного способа отслеживания событий. Этот переходный подход имеет смысл для большинства региональных банков — у них нет глубоких карманов и навыков, необходимых для установления стандартов на рынке электронных платежей, однако важно, чтобы они могли предлагать своим клиентам новейшие электронные услуги в качестве таковых услуг. становятся доступными.

Сохранение за собой права на игру — обычная позиция на уровне 3. Рассмотрим телекоммуникационную компанию, пытающуюся решить, стоит ли инвестировать 1 миллиард долларов в широкополосные кабельные сети в начале 1990-х годов. Решение зависело от неопределенностей уровня 3, таких как спрос на услуги интерактивного телевидения. Никакое серьезное исследование рынка не могло точно предсказать потребительский спрос на услуги, которых еще даже не существовало. Однако дополнительные инвестиции в испытания широкополосных сетей могут дать полезную информацию и поставить компанию в привилегированное положение для расширения бизнеса в будущем, если это окажется привлекательным. Реструктурировав решение об инвестициях в широкополосную связь с крупной ставки на ряд вариантов, компания оставила за собой право играть на потенциально прибыльном рынке, не рискуя быть опереженным конкурентом.

Как региональный банк противостоит неопределенности в электронной коммерции

Стратегия в True Ambiguity уровня 4.

Парадоксально, но даже несмотря на то, что ситуации уровня 4 содержат наибольшую неопределенность, они могут предложить более высокую доходность и влечь за собой меньшие риски для компаний, стремящихся формировать рынок, чем ситуации уровня 2 или 3.Напомним, что ситуации уровня 4 носят переходный характер, часто возникают после крупного технологического, макроэкономического или законодательного потрясения. Поскольку ни один из игроков не обязательно знает наилучшую стратегию в этих условиях, роль формирователя состоит в том, чтобы обеспечить видение отраслевой структуры и стандартов, которые будут координировать стратегии других игроков и вести рынок к более стабильному и благоприятному результату.

Махатхир бин Мохамад, премьер-министр Малайзии, пытается определить будущее мультимедийной индустрии в Азиатско-Тихоокеанском регионе.На данный момент это действительно проблема стратегии уровня 4. Потенциальные продукты не определены, как и игроки, уровень потребительского спроса, технологические стандарты и другие факторы. Правительство пытается навести порядок в этом хаосе, инвестируя не менее 15 миллиардов долларов в создание так называемого мультимедийного суперкоридора (MSC) в Малайзии. MSC представляет собой зону площадью 750 квадратных километров к югу от Куала-Лумпура, которая будет включать в себя современные «умные» здания для компаний-разработчиков программного обеспечения, региональные штаб-квартиры транснациональных корпораций, «Мультимедийный университет», безбумажный правительственный центр под названием Путраджайя. , и новый город под названием Cyberjaya.Используя стимулы, такие как десятилетнее освобождение от налога на прибыль, MSC на сегодняшний день получил обязательства от более чем 40 малайзийских и иностранных компаний, включая такие мощные компании, как Intel, Microsoft, Nippon Telegraph and Telephone, Oracle и Sun Microsystems. Стратегия формирования Махатхира основана на представлении о том, что MSC создаст сеть отношений между поставщиками контента и оборудования, что приведет к четким отраслевым стандартам и набору дополнительных мультимедийных продуктов и услуг.Управляющий директор Intel в Малайзии Дэвид Б. Марсинг признал стремления Махатхира к формированию, заметив: «Если вы эволюционист, это странно. Они [правительство Малайзии] пытаются вмешаться вместо того, чтобы позволить этому развиваться».

Однако

Шейперам не нужно делать огромные ставки, как это делает правительство Малайзии, чтобы добиться успеха в ситуациях уровня 3 или 4. Все, что требуется, — это доверие для координации стратегий различных игроков вокруг предпочтительного исхода.Netscape Communications Corporation, например, не полагалась на глубокие карманы при формировании стандартов интернет-браузеров. Вместо этого он использовал доверие к своей команде лидеров в отрасли, чтобы другие игроки отрасли подумали: «Если эти ребята думают, что это правильный путь, они должны быть правы».

Netscape полагалась на свой авторитет, а не на глубокие карманы, при формировании стандартов интернет-браузеров.

Резервирование права на игру распространено, но потенциально опасно в ситуациях уровня 4.Нефтяные компании считали, что сохраняют за собой право конкурировать в Китае, покупая опционы на создание там различных плацдармов около 20 лет назад. Однако в таких ситуациях уровня 4 чрезвычайно сложно определить, действительно ли дополнительные инвестиции оставляют за собой право на игру или просто право на проигрыш. Применяются несколько общих правил. Во-первых, ищите высокую степень кредитного плеча. Если выбор плацдарма в Китае сводится к сохранению небольшого, но дорогостоящего местного предприятия или созданию ограниченного совместного предприятия с местным дистрибьютором, при прочих равных условиях выбирайте недорогой вариант.Варианты с более высокой стоимостью должны быть обоснованы явными аргументами того, почему они обеспечат компании лучшие возможности для роста с течением времени. Во-вторых, не зацикливайтесь на одной позиции из-за пренебрежения. Варианты следует тщательно пересматривать всякий раз, когда проясняются важные неопределенности — по крайней мере, каждые шесть месяцев. Помните, что ситуации уровня 4 являются переходными, и большинство из них быстро перейдет к уровням 3 и 2.

Сложность управления опциями в ситуациях уровня 4 часто толкает игроков к позам адаптера.Как и на уровне 3, позиция адаптера на уровне 4 часто реализуется за счет инвестиций в организационные возможности. Большинство потенциальных игроков в мультимедийной индустрии сегодня придерживаются этой позиции, но вскоре будут делать более крупные ставки, поскольку отрасль со временем переходит в уровень неопределенности 3 и 2.

Новый подход к неопределенности

В основе традиционного подхода к стратегии лежит предположение о том, что, применяя набор мощных аналитических инструментов, руководители могут достаточно точно предсказать будущее любого бизнеса, что позволит им выбрать четкое стратегическое направление. В относительно стабильных компаниях этот подход продолжает хорошо работать. Но он имеет тенденцию разрушаться, когда окружающая среда настолько неопределенна, что никакой хороший анализ не позволит им предсказать будущее.

Уровни неопределенности, с которыми сегодня регулярно сталкиваются менеджеры, настолько высоки, что им нужен новый способ осмысления стратегии. Описанный нами подход поможет руководителям избежать опасного бинарного взгляда на неопределенность. Он предлагает дисциплину для строгого и систематического осмысления неопределенности.С одной стороны, это руководство по оценке того, какие аналитические инструменты могут помочь в принятии решений на разных уровнях неопределенности, а какие нет. В более широком плане наша концепция — это способ принять самые сложные решения, которые приходится принимать руководителям, предлагая более полное и глубокое понимание неопределенности, с которой они сталкиваются, и ее последствий для стратегии.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь-декабрь 1997 года.

Принятие решений в условиях неопределенности | Насер Тамими

ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ

Типы неопределенностей в задачах принятия решений ИИ.

Photo by Brecht Denil on Unsplash

Применение искусственного интеллекта (ИИ) к личным и деловым проблемам принятия решений зависит от того, как ИИ может воспринимать и справляться с неопределенностью и риском. Чтобы понять роль неопределенности в проблеме принятия решений, давайте сначала кратко рассмотрим процесс принятия решений. Самая наивная анатомия принятия решений показана на рисунке ниже.

Изображение автора.

Более полную анатомию принятия решений вы можете найти в таких книгах, как «Машина предсказаний» Агравала и др.

Существует 4 основных типа неопределенностей в задачах принятия решений.

  • Неопределенность данных
  • Неопределенность прогноза
  • Неопределенность суждения
  • Неопределенность действия

У нас всегда была и будет неопределенность в наших данных. Шум в данных является наиболее известным типом неопределенности данных. Например, датчики не идеальны, и они всегда фиксируют некоторую степень шума.

Важно знать, что неопределенность данных не ограничивается шумом.Неопределенность в отношении источника данных и того, что представляют собой данные, также являются двумя другими примерами неопределенности данных. Представьте, что у вас есть идеальный датчик, но вы не уверены в его местонахождении (например, в газопроводе или под землей). В этом случае вы сталкиваетесь с неопределенностью источника данных. В другом случае предположим, что вы собираете данные для политической кампании. Вы собираете информацию от тысяч людей, но не уверены, насколько собранные вами данные представляют целевое сообщество.В этом случае вы имеете дело с неопределенностью в представлении данных.

Неопределенность данных имеет решающее значение в приложениях для принятия решений, которые работают с различными источниками данных, особенно с датчиками. Область автономных автомобилей полна примеров влияния неопределенности данных на принятие решений.

Используя доступные данные, вы создаете несколько дел и пытаетесь предсказать исход каждого дела. Например, вы хотите купить дом. Вы собираете данные о местном рынке недвижимости и свои финансовые данные.На основе данных вы разрабатываете кейсы, например, покупаете небольшой дом недалеко от центра или покупаете большой дом в пригороде. После создания случаев пришло время предсказать, что произойдет в каждом случае. Если вы покупаете дом в пригороде, у вас больше места, доступ к природе, более дружелюбное сообщество, но стоимость вашего дома, вероятно, не будет слишком высокой. В другом случае у вас может быть дом меньшего размера, доступ к большему количеству ресторанов и ночных клубов, и ваш дом будет значительно дорожать на текущем рынке.Но откуда вы знаете эти вещи? Насколько вы уверены, что дом в центре города будет стоить больше, чем дом в пригороде? Насколько вы уверены, что ваш пригородный район более дружелюбен, чем ваш вариант в центре города?

Если присмотреться, в ваших прогнозах много неопределенностей, называемых «Неопределенность прогноза» . Неопределенность данных может быть источником неопределенности прогноза, но так бывает не всегда. Даже при наличии точных данных неожиданное событие может изменить ход событий, и ваш прогноз может оказаться неверным.Представьте себе тех, кто купил дома в центре города, чтобы быть ближе к своим офисам, а COVID-19 сделал многие из этих рабочих мест удаленными. Теперь нахождение ближе к закрытому офису не означает меньше времени на дорогу, как они предсказывали в своем решении о покупке дома. В данном случае среда резко изменилась, так что даже самые точные собранные данные не могли ее предсказать.

Системы поддержки принятия решений на основе ИИ в финансовом секторе ежедневно сталкиваются с этим типом неопределенности, неопределенностью прогнозирования, в своих задачах принятия решений.

Вы сделали несколько прогнозов на основе имеющихся данных, и теперь пришло время вынести суждение. Вы должны сравнить их друг с другом и ранжировать на основе вашей функции полезности. Ваша функция полезности — это сочетание финансовых, эмоциональных и многих других факторов. Возвращаясь к нашему примеру с покупкой дома, ваша функция полезности представляет собой сочетание денег, которые вы платите, ожидаемой оценки, комфорта жизни, удовольствия от проживания по соседству и многих других факторов. Ваше суждение должно помочь вам ранжировать различные случаи на основе вашей функции полезности.Но как вы можете оценить комфорт проживания в большом доме по сравнению с ценой, которую вы платите за дом? Как вы можете оценить хороший район по сравнению с ожидаемым повышением стоимости дома? Должны ли вы придавать большее значение 10% лучшим соседям или 3% большей оценке дома?

Когда люди или ИИ пытаются сделать суждение между разными случаями, возникает некоторая неопределенность из-за этого перемешанного набора факторов. В некоторых задачах очень сложно дать числовое значение некоторым эмоциональным факторам, а затем сравнить их.

Неуверенность в суждениях чаще встречается при принятии решений, связанных как с финансовыми, так и с эмоциональными факторами. Например, системы рекомендаций по продуктам должны устранить неопределенность суждений, прежде чем принимать решение о рекомендации продукта потребителю. Такая система должна решить, какой продукт кому порекомендовать для удовлетворения как его/ее эмоциональных, так и финансовых потребностей.

Мы пытались собрать точные данные, точно предсказать результаты и сделать оптимальное суждение, основанное на наилучшем восприятии функции полезности.Пора принимать окончательное решение и действовать. Но ждать! есть ли какая-то неопределенность, связанная с принятием мер? Давайте сначала посмотрим, что означает неопределенность действия. Неопределенность действия означает, что мы решаем совершить конкретное действие, но на самом деле делаем другое действие. Выглядит странно, как кто-то может принять решение о конкретном действии, но фактическое действие будет другим? В некоторых случаях, таких как покупка дома, очень необычно, что вы решаете купить дом и, наконец, покупаете другой дом по ошибке! Но есть много примеров неопределенности действий в реальном мире. Например, вы собираетесь врезаться в объект своей машиной. Вы решаете остановиться. Вы должны нажать на тормоз, но, к сожалению, вы нажали на педаль газа. В данном случае действие не было предусмотрено решением, а произошло вследствие ошибки.

Неопределенность действий не всегда связана с ошибкой. В примере с дорожно-транспортным происшествием вы можете правильно нажать на педаль тормоза, но из-за плохих шин машина скользит и ударяется об объект. Всегда есть вероятность неопределенности действий, которую вы должны учитывать.

Неопределенность действия является одной из важных неопределенностей в области робототехники.

Все, что упоминается в этой статье, применимо не только к принятию решений человеком, но и к принятию решений ИИ. Надежная система ИИ должна воспринимать концепцию неопределенности, чтобы ее можно было применять в реальных задачах принятия решений. Здесь я покажу вам пример того, как система ИИ понимает концепцию неопределенности при принятии решений.

В следующем примере показано, как простая модель обучения с подкреплением (RL) (SARSA) обрабатывает принятие решений в условиях неопределенности.Вы можете увидеть подробности в этом репозитории GitHub:

https://github.com/tamiminaser/Windy_World_Reinforcement_Learning

Видео сделано автором.

Цель состоит в том, чтобы добраться до исходного состояния (красное поле). Проблема в существовании несостоятельных государств (темно-синие прямоугольники, которые мы называем озерами). Агент слева движется в мире без ветра (без неопределенности). Поэтому он находит кратчайший путь как наиболее оптимальный путь. Агент справа бежит в ветреном мире (применяет неопределенность).Поскольку в этом примере ошибка имеет огромную цену, агент пытается найти оптимальный баланс между короткими и безопасными путями. Поэтому агент выбирает немного более длинный путь, чтобы не упасть в озеро.
Интересно, что даже простой алгоритм подкрепления, такой как SARSA, очень хорошо воспринимает понятие неопределенности. Это компрометирует кратчайший путь с безопасностью.

В предыдущем примере какая неопределенность играет главную роль?

Найдите минутку и подумайте о неуверенности, которую испытывает наш агент из-за ветреной погоды.

Да, вы правы; в примере показана неопределенность действия. ИИ (т. е. агент RL) знает, что ему нужно сделать, но не уверен, что действие (т. е. движение) будет применено правильно.

Применение ИИ к задачам принятия решений зависит от того, как ИИ может воспринимать и справляться с неопределенностью и риском. Существует четыре основных типа неопределенностей в задачах принятия решений: неопределенность данных, неопределенность прогноза, неопределенность суждения и неопределенность действия.

Обзор международной деловой литературы

1.Введение

Неопределенность и ее роль в принятии решений — важное явление, которому в течение последних пяти десятилетий уделяется значительное внимание в исследованиях международного бизнеса (IB). Было показано, что неопределенность, определяемая как отсутствие знаний о вероятностях будущего развития событий (Knight, 1921), влияет на скорость международной экспансии многонациональных корпораций (ТНК), пути их интернационализации, выбор способа выхода на рынок и уровень обязательство (т.г., Аарони, 1966; Аарони, Тиханьи и Коннелли, 2011 г .; Ахсан и Мустин, 2011 г .; Йохансон и Вальне, 1977; Лиш, Уэлч и Бакли, 2011 г.). Неспособность лица, принимающего решения, полностью устранить неопределенность ограничивает эффективность принятия решений и требует принятия подходов, которые либо помогают уменьшить неопределенность, либо справиться с ней. Недавние исследования обычно различают экзогенные и эндогенные неопределенности, а также неопределенности, связанные с окружающей средой, промышленностью и фирмой.Они также выступают за тщательное управление неопределенностью, чтобы повысить шансы ТНК на выживание в международной деловой среде (Certo, Connelly, & Tihanyi, 2008).

Хотя неопределенность была включена во многие исследования процесса принятия решений в ТНК, в литературе по IB отсутствуют четкие различия между различными измерениями неопределенности, и эта концепция часто трактуется непоследовательно. В исследованиях проводится различие между неопределенностями, связанными с окружающей средой, и неопределенностями, связанными с фирмами, однако размеры, используемые для отражения таких неопределенностей, значительно различаются в разных исследованиях.Это несоответствие проблематично, потому что оно дает противоречивые результаты о принятии решений ТНК в условиях неопределенности, препятствует развитию знаний и систематическому подходу к неопределенности, а также дает неполное представление о роли неопределенности в принятии решений на международном уровне. На практике отсутствие четких различий между различными измерениями неопределенности может привести к ошибочному восприятию реальной среды и впоследствии к рискованным и необоснованным решениям (Brouthers, 1995).

В свете вышеизложенного в этой статье предлагается углубленный анализ того, что известно о неопределенности в литературе по IB. Соответственно, в первую очередь он направлен на то, чтобы дать представление о том, как трактуется и управляется неопределенность при принятии решений в теоретической и эмпирической литературе по IB, а также на рассмотрение вопросов обработки неопределенности при принятии решений на международном уровне, возникающих в рассмотренных статьях. В целом, эта статья стремится предложить всесторонний обзор существующих знаний о неопределенности в литературе IB, а также предложить области для будущих исследований.При этом статья вносит свой вклад в литературу по принятию решений в IB следующими тремя способами. Во-первых, он решает непоследовательную концептуализацию и измерение неопределенности путем организации и синтеза измерений неопределенности в интегративной структуре, которая должна быть полезна ученым в этой области. Во-вторых, в документе представлены аргументы в пользу того, почему более последовательное использование концепций и мер неопределенности, использование более широкого спектра различных видов неопределенностей и интеграция характеристик ключевых лиц, принимающих решения, продвинули бы область и значительно добавили бы к прогностической достоверности теоретических моделей.Это помогает выделить ключевые вопросы, которые следует учитывать при принятии решения о том, как и почему включать различные аспекты неопределенности в эмпирические исследования процесса принятия решений многонациональными корпорациями. Наконец, статья вносит свой вклад в литературу по IB, предлагая программу будущих исследований по принятию решений в условиях неопределенности. В частности, в повестке дня представлены предложения о том, как область может извлечь пользу из исследований, которые включают (1) измерения неопределенности, которые являются более концептуально и статистически экономными, и более широкое использование субъективных показателей неопределенности; (2) более широкий спектр неопределенностей, в частности точные размеры неопределенности, в рамках отдельных исследований; и (3) роль отдельных лиц, принимающих решения, в том, как различные аспекты неопределенности воспринимаются и управляются внутри ТНК.Этот документ дополняет существующие обзоры по аналогичным темам (например, Ahsan & Musteen, 2011; Shepherd & Rudd, 2014), предоставляя более подробную категоризацию неопределенности и расширенный критический обзор управления неопределенностью при принятии решений на международном уровне, тем самым делая обзор более широкое значение для ученых в различных дисциплинах управления.

2. Метод

В настоящем исследовании используется метод систематического обзора литературы, который предлагает явный, надежный и воспроизводимый метод для минимизации систематической ошибки, тем самым обеспечивая более надежные результаты для оценки и интерпретации предыдущих исследований, относящихся к конкретной теме исследования. интерес (Алдерсон, Грин и Хиггинс, 2004).Поскольку в этой статье используется концептуальный подход к синтезу литературы, методы, рекомендованные Denyer and Tranfield (2009) для проведения систематического обзора литературы, являются наиболее актуальными. Эти методы были разработаны специально для исследований в области управления и организации и использовались другими учеными для проведения систематических обзоров литературы в области бизнеса (например, Ellwood, Grimshaw, & Pandza, 2016). Denyer и Tranfield (2009) разрабатывают четыре ключевых принципа, которые должны быть очевидны при систематическом обзоре литературы: прозрачность и инклюзивность, а также объяснительный и эвристический характер. Что касается прозрачности , в этом документе подробно описаны процессы и методы , использованные в обзоре 1 . Чтобы продемонстрировать инклюзивность и качество источников информации, в этом документе особое внимание уделяется описанным в рецензируемых статьях методам сбора и анализа данных с подробной информацией о мерах неопределенности. Эта статья призвана дать объяснение противоречивых выдержек из отдельных исследований и интегрировать их в целостный взгляд на обработку неопределенности в исследованиях IB.Результатом этого обзора является эвристика в том смысле, что он предлагает предложения, которые могут помочь в решении неоднозначных выводов о влиянии неопределенности на принятие решений ТНК.

2.1. Поиск литературы

Для обеспечения строгости этого обзора автор проконсультировался со специалистом по информации в области бизнес-исследований, который помог в процессе определения релевантных ключевых слов и поиска в выбранных базах данных с выбранными ключевыми словами. Для поиска соответствующих статей использовались следующие ключевые слова: (неопределенность ИЛИ сложность ИЛИ двусмысленность ИЛИ риск ИЛИ динамизм ИЛИ «высокая скорость» ИЛИ нестабильность ИЛИ двусмысленность) И («принятие решений» ИЛИ решения ИЛИ решение) И («международный бизнес» ИЛИ «международные предприятия» ИЛИ «многонациональные предприятия» ИЛИ «многонациональные предприятия» ИЛИ «многонациональные корпорации» ИЛИ «многонациональные корпорации»).По этим ключевым словам был проведен поиск в базах данных EBSCO, ABI Inform ProQuest, Elsevier Science Direct и Emerald. Эти базы данных признаны ключевыми источниками для получения актуальной, актуальной и исторической информации в сфере бизнеса и обычно используются другими учеными для проведения систематических (например, Ellwood et al., 2016) или других видов анализа. обзоров литературы (например, Radaelli & Sitton-Kent, 2016). Предварительный поиск в базах данных по вышеуказанным ключевым словам выявил 495 753 статьи.

2.

2. Процесс отбора

Двумя основными этапами систематического обзора литературы являются (i) определение критериев включения и исключения исследований и (ii) оценка качества включенных исследований (Briner & Walshe, 2015). Предварительный обширный список выявленных статей был сужен до особо релевантных теоретических, концептуальных или эмпирических статей, посвященных неопределенности в процессе принятия решений на международном уровне, путем применения следующих трех основных критериев включения. Сначала , чтобы быть включенными, статьи должны быть рецензируемыми исследованиями, опубликованными в научных журналах с периодом публикации 1921 2 –2017 и ранжированными на уровнях 3, 4 или 4* в соответствии с Руководством по академическим журналам. (АБС, 2015). В более ранних обзорах предлагалось полагаться на авторитетные рецензируемые академические журналы, поскольку такие журналы наиболее влиятельны в области IB (Hennart & Slangen, 2015), являются привратниками качественных исследований (например, Vaara & Whittington, 2012) и особенно влиятельны в исследование неопределенности (т. g., Miller, 1992), предоставляя подробную информацию о различных определениях неопределенности и/или ее измерениях. Применив первый критерий включения, поиск сгенерировал длинный список из 4861 статьи.

Второй , статьи, включенные в обзор, должны иметь явный акцент на влиянии неопределенности (или ее синонимов) 3 на международную стратегическую политику ТНК (например, решения о прямых иностранных инвестициях и связанных с ними стратегиях, выбор режима входа иностранные партнеры и выбор рынка), а также оперативные решения (например,г., разработка продукта, подбор персонала, межфирменная торговля). Чтение заголовков статей и удаление дубликатов из списка сократили количество статей до 581. Большинство исключенных статей относились к темам, не связанным с управлением (например, технические или инженерные статьи, статьи с математическими моделями или статьи по нейробиологии). Были прочитаны аннотации оставшейся 581 статьи, в результате чего 278 статей были признаны подходящими для обзора. Не учтенные статьи касались других единиц анализа (например,г., ориентироваться на страну), а не на ТНК.

Третий и окончательный критерий включения заключался в том, что статьи должны либо рассматривать влияние неопределенности на принятие международных решений многонациональными корпорациями, либо исследовать виды используемых методов управления неопределенностью. Этот критерий применяется для изучения того, как признанные неопределенности формируют процесс принятия решений ТНК в условиях неопределенности и как ТНК реагируют на эти неопределенности. Статьи, отвечающие всем трем критериям включения, были рассмотрены для обзора, в результате чего было получено в общей сложности 114 статей (18 концептуальных, две теоретических и 94 эмпирических, из которых 84 были количественными, шесть — качественными, в двух использовались смешанные методы и в двух — моделирование). модель).Во всех статьях дается явное определение неопределенности (или ее синонимов) с точки зрения ее измерений (т. е. неопределенности окружающей среды, отрасли или фирмы).

Среди 114 рассмотренных статей семь концептуальных статей не определяют неопределенность с точки зрения ее размеров и описывают неопределенность как общий термин для обозначения отсутствия у ТНК информации о своем внешнем рынке. Кроме того, в этих статьях не предусмотрены какие-либо меры неопределенности. Однако, несмотря на то, что эти статьи не были полностью соблюдены критерием включения, они все же были включены благодаря их богатому описанию и обсуждению соответствующих концепций, а также подробным обзорам роли неопределенности в принятии решений ТНК.Эмпирические статьи, в которых не было явного определения измерений неопределенности и/или ее мер, были исключены из обзора, поскольку отсутствие явного описания мер неопределенности в эмпирической статье ставит под сомнение вклад исследования.

Кроме того, не все статьи среди выбранных 114 подробно описывают методы управления неопределенностью, используемые ТНК. Группа из 18 статей (четыре концептуальных, одна теоретическая и 13 эмпирических) не содержала явного исследования методов управления неопределенностью, но все же стала частью обзора, поскольку они либо предлагали подробные измерения измерений неопределенности, либо включали различные теоретические точки зрения, предлагающие разнообразные мнения о влиянии неопределенности на принятие решений ТНК.Наконец, этот систематический обзор не является исчерпывающим в том смысле, что из него были исключены исследования, опубликованные в формате книги, в других журналах или на других языках. Краткое изложение процесса отбора и критериев исключения представлено в таблице 1.

Неопределенность в принятии решений: обзор международной деловой литературы

Таблица 1. Краткий обзор процесса отбора статей

Отобранные 114 статей распределены по следующим 23 журналам (количество статей на журнал указано в скобках): Academy of Management Journal (4), Academy of Management Review (1), Административная наука Ежеквартально (1), British Journal of Management (2), Business Horizons (1), Columbia Journal of World Business (1), Decision Sciences (1) , European Journal of Marketing (3), International Marketing Review (7), International Business Review (18), International Journal of Operations and Pr Производственный менеджмент (1), Journal of Business Research (5), Journal of International Business Studies (25), Journal of International Management (7), Journal of Management Studies (5), Journal of Management (2), Journal of Marketing Research (1), Journal of World Business (13), Long Range Planning (1), Management International Review (5), Management Science ( 1), Организационные науки (4) и Журнал стратегического управления (5).

2.3. Анализ избранных статей

Для обеспечения согласованности с методами систематического обзора Denyer and Tranfield (2009) анализ проходил в три основных этапа. Из-за неоднородности теоретических основ и эмпирических методов выбранных статей анализ носил описательный характер. Во-первых, статьи были проанализированы с точки зрения количества и типа рассматриваемых неопределенностей (т. е. терминов, которые использовались и определялись в статье), чтобы составить исчерпывающий список различных неопределенностей, которым уделяется наибольшее внимание.Статьи были помечены таким количеством типов неопределенностей, какое было в них выявлено. Чтобы обеспечить экономную категоризацию неопределенности, была применена классификация Миллера (1992) 4 и определение различных типов неопределенности, которые относятся к 13 измерениям неопределенности, сгруппированным в три основные категории (см. рис. 1).

Рисунок 1. Интегративная концептуальная основа.

Второй этап анализа был сосредоточен на определении того, как подходы к управлению неопределенностью были определены в рассмотренных статьях и какие подходы чаще всего применяются ТНК. Определения, полученные как из Miller (1992), так и из Simangunsong, Hendry, and Stevenson (2012), использовались для группировки выявленных подходов, которые относятся к двум основным методам управления неопределенностью (снижение и преодоление), в соответствии с которыми существует восемь подходов к управлению неопределенностью ( См. рисунок 1).

На заключительном этапе анализа выявленные параметры неопределенности и подходы к управлению неопределенностью были проанализированы с точки зрения их способности повысить ценность нашего понимания процесса принятия решений транснациональными корпорациями на международном уровне (т.например, «как выявленные параметры неопределенности и подходы к управлению неопределенностью улучшают наше понимание международного процесса принятия решений ТНК?»). Обзор выявил несколько несоответствий и дискуссий среди ученых IB о влиянии неопределенностей на принятие решений ТНК и детерминантах выбора ТНК в отношении подходов к управлению неопределенностью.

3. Выводы

В этом документе представлена ​​комплексная схема (рис. 1), основанная на классификациях параметров неопределенности и подходах к управлению неопределенностью.Основной причиной использования интегрированной структуры является непоследовательность в существующих исследованиях относительно того, как используются концепции (см. Таблицу 2). Это затрудняет выводы о том, что мы знаем о роли неопределенности в принятии решений ТНК. Структура включает параметры неопределенности, которые были изменены на основе классификации Миллера (1992 г.), а также методы управления неопределенностью, модифицированные на основе работы Миллера (1992 г.) и Симангунсонга и др. (2012). Структура была изменена в ответ на данные, полученные в результате систематического обзора литературы, чтобы включить как измененные, так и новые типы неопределенности и подходы к управлению неопределенностью, которые не были предусмотрены в исходных концепциях Miller (1992) и Simangunsong et al.(2012). Пять характеристик отдельных лиц, принимающих решения, которые были признаны в проанализированной литературе как оказывающие влияние на восприятие неопределенности отдельными лицами, принимающими решения, или на выбор подхода к управлению неопределенностью, не основаны на какой-либо ранее существовавшей структуре, а возникли из этого обзора.

Неопределенность в принятии решений: обзор международной деловой литературыПараметры и меры неопределенности в литературе IB

Структура основана на непредвиденных обстоятельствах и опирается как на контекстуальное, так и на индивидуальное влияние на управление неопределенностью транснациональных корпораций при принятии решений на международном уровне. Контекстная часть представлена ​​различными измерениями неопределенности, как внешними, так и внутренними по отношению к фирме, на которые ТНК реагируют по-разному. Индивидуальное влияние касается того, как характеристики отдельных лиц, принимающих решения, влияют как на их восприятие неопределенности, так и на подходы ТНК к управлению неопределенностью. Взаимосвязь между различными элементами структуры обсуждается в связи с предлагаемой программой исследований в этой статье.

3.1. Измерения неопределенности

Чтобы обеспечить большую согласованность в концептуализации измерений неопределенности в будущих исследованиях, в этой статье принята классификация неопределенности Миллера (1992). Он включает 13 измерений неопределенности, сгруппированных по трем различным категориям неопределенности: неопределенность окружающей среды, отрасли и фирмы.Модель Миллера (1992) была выбрана потому, что она является исчерпывающей и часто цитируется в исследованиях ИБ (например, Ahsan & Musteen, 2011; Clark, Li, & Shepherd, 2017; Erramilli & D’Souza, 1995; Oetzel & Oh, 2014). Одним из потенциальных недостатков является то, что он не был основан на систематическом обзоре литературы и не был эмпирически изучен в его полной исходной форме. Тем не менее, в данной статье в качестве отправной точки используется классификация Миллера (1992), которая строится на ее основе следующим образом:э. , технологический ). Во-вторых, категория неопределенности фирмы была изменена (т.е. удалены пассив и кредит измерения неопределенности и добавлено предыдущий опыт ), социальные и продукт измерения неопределенности были переименованы культурные и спрос неопределенностей, а естественная размерность неопределенности была переименована в дискретную неопределенность . 13 аспектов неопределенности, выявленных в обзоре литературы, иллюстрируют многогранный и сложный характер неопределенности в ИБ.Однако непоследовательное использование и измерение понятий сделало выводы по существующим знаниям о роли неопределенности проблематичным. Хотя большинство ученых согласны с тем, что многонациональные корпорации используют разные подходы к управлению неопределенностью при принятии решений, то, что подразумевается под неопределенностью и как она измеряется, различается от исследования к исследованию. В таблице 2 представлены наиболее существенные различия в концептуализации и измерении среди рассмотренных исследований: в исследованиях используются разные концепции неопределенности для отражения одного и того же измерения неопределенности, в исследованиях используются одни и те же названия концепций для разных неопределенностей в разных категориях, а в исследованиях используются разные меры. для той же размерности неопределенности.

Одной из основных целей этого документа был систематический обзор трактовки неопределенности при принятии решений в литературе по IB. На рисунке 2 показано, что неопределенности в категории неопределенности окружающей среды привлекли наибольшее внимание исследователей как в отношении принятия стратегических, так и оперативных решений ТНК. В частности, в исследованиях изучалась неопределенность окружающей среды с точки зрения политической (U2) (например, Agarwal & Ramaswami, 1992; Delios & Henisz, 2003a; Kobrin, 1979), экономической (U1) (e.г., Браузерс и Дикова, 2010; Пратер, Бил и Смит, 2001 г.; Song, 2015) и правительства (U3) (Akhter & Robles, 2006; Chiao, Lo & Yu, 2010; Eroglu, 1992) неопределенности в принимающей стране и, таким образом, сосредоточиться на формальной части внешней среды страны. В других исследованиях экологическая неопределенность изучается с точки зрения культурной неопределенности (U4) (например, Cho & Padmanabhan, 2005; Dow, Cuypers, & Ertug, 2016), которая возникает между родной и принимающей странами, и поэтому основное внимание уделяется неформальной части жизни страны. окружающая обстановка.Рис.

Рисунок 2. Количество статей, посвященных исследуемым измерениям неопределенности.

Несколько других исследований обратили внимание на влияние отраслевых неопределенностей . Например, Эланго и Самбхарья (Elango and Sambharya, 2004) обнаружили, что конкуренция и неопределенность спроса оказывают значительное влияние на решения ТНК о способах выхода на рынок.Грей (1994) уделяет больше внимания технологической неопределенности в решениях ТНК о способах выхода на рынок. Среди различных измерений неопределенности в категории неопределенности фирмы предыдущий опыт ТНК привлек наибольшее внимание исследователей и широко признан как оказывающий влияние на идентификацию и восприятие ТНК различных других измерений неопределенностей (Brouthers, 1995). , решения о выборе способа входа (Brouthers, Brouthers, & Werner, 2008) или решения о местоположении (Delios & Henisz, 2003b).

Несмотря на то, что ученые IB признают существование различных категорий неопределенности, в области IB преобладают исследования, изучающие влияние измерений неопределенности в рамках одной категории (например, неопределенности окружающей среды или отрасли). Среди 114 рассмотренных исследований 32 исследуют влияние экологических аспектов неопределенности (из них 18 исследований — по операционным решениям, семь исследований по способу выхода на рынок, четыре исследования по решениям о местоположении, два исследования по отчуждению инвестиций и одно исследование по владению международным совместным предприятием). решение), и 14 исследований изучают влияние отраслевых аспектов неопределенности (с девятью исследованиями операционных решений, тремя исследованиями режима входа, одним исследованием местоположения и одним исследованием скорости принятия решений).Наблюдается постепенный переход к интеграции неопределенностей из разных категорий: в 20 исследованиях изучается одновременное влияние как экологических, так и отраслевых аспектов неопределенности. Тем не менее, эмпирические исследования различных категорий неопределенности, как правило, проводились в рамках нескольких исследований, а не в рамках отдельных исследований. Статьи, в которых рассматривается влияние двух или всех трех категорий неопределенностей, в основном носят концептуальный характер. В таблице 3 приведены результаты исследований IB, основанные на количестве категорий неопределенности, изученных в каждой статье.

Неопределенность в принятии решений: обзор международной деловой литературы

3.2. Управление неопределенностью

Что касается подходов, которые ТНК применяют при управлении неопределенностью, то в качестве отправной точки использовались концепции управления неопределенностью Миллера (1992 г.) и Симангунсонга и др. (2012 г.) 5 .В частности, этот обзор включает в себя два метода управления неопределенностью, предложенные Simangunsong et al. (2012): уменьшение неопределенности (называемое Миллером «управление финансовым риском») и преодоление неопределенности (называемое «стратегическим управлением»). Миллер). Снижение неопределенности сводит к минимуму подверженность ТНК конкретной неопределенности без изменения стратегии фирмы (Miller, 1992). Снижение неопределенности является естественным, основным мотиватором и фундаментальной потребностью, которая определяет поведение ТНК (Beckman, Haunschild, & Phillips, 2004; Mullin & Hogg, 1998). С другой стороны, преодоление неопределенности влияет на подверженность ТНК широкому спектру неопределенностей и в некоторых случаях требует от ТНК изменения своей стратегии (Miller, 1992). Хотя эти две концепции одинаковы в обеих структурах, в этой статье используется терминология Simangunsong et al. (2012), поскольку в проанализированной литературе по IB чаще всего говорится об управлении неопределенностью с точки зрения снижения и преодоления, а не управления финансовыми и стратегическими рисками. В таблице 4 представлена ​​существующая литература по двум методам управления неопределенностью: три подхода к уменьшению и пять подходов к преодолению.

Неопределенность в принятии решений: обзор международной литературы по бизнесу

3.3. Снижение неопределенности

Обзор выбранных статей способствовал выявлению трех подходов к снижению неопределенности: сбор информации (R1), упреждающее сотрудничество/сотрудничество (R2) и создание сетей (R3).Сбор информации (R1) и создание сетей (R3) появились исключительно из проанализированной литературы и не упоминаются ни в одной из двух структур. Сотрудничество (R2) возникло в результате обзора литературы и также указано среди подходов Simangunsong et al. (2012) к снижению неопределенности. Поскольку в рассмотренной литературе термины «сотрудничество» и «кооперация» используются взаимозаменяемо, в данной статье они объединены.

Сбор информации (R1) как подход к уменьшению неопределенности используется многонациональными корпорациями, которые избегают рискованных решений и действуют, когда собранная информация считается достаточной для достижения аналитической полноты среды (например,г., Браутерс и др., 2008; Джи и Димитратос, 2013). Исследования показывают, что сбор информации — это подход к снижению неопределенности, при котором ТНК сканируют внешнюю среду и собирают необходимые данные без участия других партнеров. Сбор информации является наиболее часто применяемым подходом, применяемым для уменьшения неопределенности, и в основном используется для сведения к минимуму неопределенности спроса, конкуренции и культурных особенностей (например, Cadogan, Cui, & Li, 2003; Grunert, Trondsen, Campos, & Young, 2010; Keats & Hitt, 1988; Petersen, Pedersen, & Lyles, 2008; Rhee & Cheng, 2002).

Упреждающее сотрудничество/сотрудничество (R2) — еще один способ повысить предсказуемость условий внешней среды. Обмен информацией является неотъемлемой частью сотрудничества/сотрудничества (Simangunsong et al., 2012). В литературе по IB говорится о сотрудничестве/сотрудничестве в форме вертикальной интеграции и договорных соглашений, которые ТНК заключают со своими местными партнерами для совместного планирования и прогнозирования с целью снижения внешней неопределенности (Brouthers et al., 2008; Slangen & van Tulder, 2009).В литературе предполагается, что неопределенность в отношении окружающей среды и масштабы неопределенности в отрасли, такие как спрос и конкуренция, могут быть уменьшены за счет сотрудничества/сотрудничества с местными партнерами (Brouthers et al., 2008; Slangen & van Tulder, 2009).

Неопределенность можно уменьшить с помощью сети (R3). Как показывают исследования IB, снижение неопределенности за счет создания сетей (R3) происходит, когда ТНК собирают данные посредством своих социальных отношений и укрепления существующих сетей (Luo, 2003; Ottesen & Grønhaug, 2004). Таким образом, упреждающее сотрудничество/сотрудничество (R2) может быть частью сети (R3) и происходит в рамках более крупных сетей (Ottesen & Grønhaug, 2004). В литературе по ИБ сетевое взаимодействие в основном используется для уменьшения отраслевой неопределенности: входных данных, спроса и конкуренции (например, Beckman et al., 2004; Luo, 2003).

3.4. Преодоление неопределенности

В рассмотренной литературе по IB определены пять подходов, которые согласуются с пятью подходами Миллера к преодолению неопределенности. Этими подходами являются: гибкость (C1), имитация (C2), реактивное сотрудничество/сотрудничество (C3), контроль (C4) и избегание (C5).Из них гибкость 6 (C1), сотрудничество/сотрудничество 7 (C3) и избегание 8 (C5) также входят в число подходов, отмеченных Simangunsong et al. (2012).

Гибкость (C1) проявляется как диверсификация и оперативная адаптация. Диверсификация помогает ТНК справляться с отраслевой неопределенностью за счет участия в различных рынках или диверсификации своей продукции (например, Chiao et al. , 2010; Liu, Shah, & Babakus, 2012). Оперативная адаптация достигается путем адаптации организационной структуры или стратегии.Например, в условиях высокой внутренней неопределенности некоторые ТНК переходят от прямых иностранных инвестиций к методам, не связанным с акционерным капиталом (Lee & Mahija, 2009a).

Чтобы справиться с неопределенностью, некоторые ТНК выбирают имитацию (C2). Подражая стратегии соперника, ТНК предполагают, что действия соперника включают обучение, которое поможет избежать ошибок первопроходцев (Gaba, Pan, & Ungson, 2002). Однако лидер отрасли может предсказать реакцию конкурентов, поскольку их реакция является простой имитацией его собственных стратегических действий (Miller, 1992).В контексте принятия решений на международном уровне с политической, правительственной, культурной неопределенностью, спросом и конкуренцией можно справиться путем имитации действий конкурентов (например, Gaba et al., 2002).

Проанализированная литература показала, что реактивное сотрудничество/сотрудничество (C3) является наиболее распространенным подходом, используемым для решения экологических и отраслевых неопределенностей (например, Brouthers, 1995; Brouthers & Brouthers, 2003; Dickson & Weaver, 1997; López-Duarte & Видаль-Суарес, 2010 г. ; Моршетт, Шрамм-Кляйн и Свобода, 2010 г.; Ценг и Ли, 2010 г.).По мере роста неопределенности в отношении окружающей среды и отрасли ТНК склонны выбирать стратегии, которые перекладывают неопределенность и риск на их партнеров (Brouthers, 1995). Однако сотрудничество/сотрудничество становится менее ценным при наличии высокого потенциала роста (J. Li & Li, 2010).

ТНК могут в одностороннем порядке выбрать контроль (C4) неопределенности, а не пассивное принятие ее условий. Режимы входа в контроль часто наблюдаются среди наукоемких ТНК (Sanchez-Peinado & Pla-Barber, 2006).Вертикальная интеграция с поставщиками используется как попытка контролировать неопределенность вводимых ресурсов и спроса (например, Akhter & Robles, 2006). Горизонтальная интеграция (например, слияния и поглощения) используется для контроля неопределенностей, связанных с конкуренцией, особенно на этапе трансформации экономики, где действуют ТНК (Burgers & Padgett, 2009; Mayrhofer, 2004).

Избегание неопределенности (C5) имеет место, когда уровень неопределенностей как окружающей среды, так и отрасли, с которыми сталкивается ТНК, является неприемлемым. Чтобы полностью избежать неопределенности, ТНК откладывают свои действия до тех пор, пока не будет точно предсказана ценность инвестиционной возможности (например, Dowell & Killaly, 2009; Whitelock & Jobber, 2004).

3.5. Детерминанты выбора подхода к управлению неопределенностью

Проанализированная литература показала, что следующие два фактора влияют на выбор ТНК того или иного подхода к управлению неопределенностью: теоретическая основа исследования и конкретные лица, принимающие решения в ТНК.Что касается теоретической основы исследования, исследования, в которых применяется, например, точка зрения теории реальных опционов, сообщают об использовании подхода реактивного сотрудничества/сотрудничества (C3) к управлению неопределенностью (например, Brouthers et al., 2008; Cuypers & Martin, 2010; Ли и Ли, 2010). Эта теория побуждает ТНК учитывать неопределенность окружающей среды, поскольку она не только затрудняет принятие решений, но и дает возможность в долгосрочной перспективе (например, Li & Li, 2010). Исследования, применяющие точку зрения транзакционных издержек, напротив, сообщают об использовании контроля (C4) (т.г., Ахтер и Роблес, 2006; Tseng & Lee, 2010), в то время как исследования с применением перспективы интернационализации сообщают о постепенном использовании как методов сбора информации (R1) (например, Petersen et al., 2008; Rhee & Cheng, 2002;), так и подходов реактивного сотрудничества/сотрудничества (C3). к управлению неопределенностью (например, Sanchez-Peinado & Pla-Barber, 2006).

Во-вторых, среди 114 рассмотренных статей 22 уделяют особое внимание лицам, принимающим решения, как определяющим факторам подходов к управлению неопределенностью, используемых ТНК, особенно в ситуациях, когда поведение ТНК отклоняется от предсказанного теоретическими моделями (например,г., в исследованиях Грея, 1994 г.; Ричардс и Ян, 2007). Таким образом, в этой статье рассматриваются отдельные лица, принимающие решения, и их характеристики, чтобы понять их влияние на выбор их ТНК подхода к управлению неопределенностью.

К систематическому обзору индивидуальных характеристик лиц, принимающих решения, применялся индуктивный подход (т. е. базовая классификация не использовалась). Таким образом, в результате обзора были выявлены следующие характеристики: предыдущий опыт принятия решений (I1), терпимость к неопределенности (I2), индивидуалистическая/коллективистская ориентация (I3), иерархическое положение в организации (I4), ориентация на принятие решений (I5). (См. Таблицу 5).

Неопределенность в принятии решений: обзор международной деловой литературы о подходах к управлению неопределенностью в литературе IB

Предыдущий опыт принятия решений (I1) или его отсутствие может оказать существенное влияние на восприятие неопределенности и стремление к контролю (т.г., Махия и Стюарт, 2002; Уайтлок и Джоббер, 2004 г.). В частности, чем меньше у менеджера управленческого опыта, тем выше уровень воспринимаемой неопределенности и тем выше вероятность того, что третья сторона будет участвовать в контроле за зарубежными операциями (Brouthers, 1995).

В рассмотренной литературе выделяются два культурных аспекта Хофстеде (1980), которые применялись на индивидуальном уровне для иллюстрации того, как характеристики отдельных лиц, принимающих решения, формируют их восприятие неопределенности: избегание неопределенности — чаще упоминается в литературе по международным принятие решений как толерантность к неопределенности (I2) — и индивидуалистическая/коллективистская ориентация (I3).Терпимость к двусмысленности (I2) относится к тенденции некоторых лиц, принимающих решения, воспринимать неоднозначные ситуации как желательные (Eroglu, 1992). Четкое различие заключается в том, что люди с низкой терпимостью к двусмысленности, как правило, рано прекращают свою деятельность по обработке информации и сопротивляются новой информации. Люди, более терпимые к двусмысленности, более восприимчивы к внешней информации (Makhija & Stewart, 2002; Yasai-Ardekani, 1986). В исследованиях IB лица, принимающие решения с низкой терпимостью к неопределенности, направляют ресурсы на зарубежные рынки только в том случае, если неопределенность окружающей среды и отрасли снижается до уровня ниже максимально допустимого риска. Однако остается неясным, как поведут себя лица, не склонные к двусмысленности, если воспринимаемая неопределенность в отношении окружающей среды и отрасли со временем возрастает (Petersen et al., 2008). Согласно логике максимально допустимого риска, решение состоит в уходе с внешнего рынка (Johanson & Vahlne, 1977). Однако необходимы дополнительные эмпирические исследования, чтобы понять фактическое поведение отдельных лиц, принимающих решения, с разным уровнем терпимости к двусмысленности.

Показано, что индивидуалистическая/коллективистская ориентация (I3) менеджеров влияет на их восприятие неопределенностей, с которыми сталкиваются ТНК.Менеджеры с индивидуалистической ориентацией ценят независимость и самодостаточность, придают большое значение самостоятельности, социальной справедливости и равенству (Dickson & Weaver, 1997). На практике эти менеджеры менее подвержены влиянию воспринимаемой неопределенности окружающей среды и более сдержаны в отношении альянсов на зарубежных рынках (Dickson & Weaver, 1997). Руководители с коллективистскими ориентациями подчеркивают важность принадлежности к группе, ценят сотрудничество внутри группы и ожидают помощи от группы.Эти менеджеры более позитивно относятся к альянсам и больше подвержены влиянию воспринимаемой неопределенности окружающей среды (Dickson & Weaver, 1997; Mahija & Stewart, 2002).

Иерархическое положение в организации (I4), которое включает в себя организационные роли, опыт, убеждения и идеологии, влияет на восприятие неопределенности (Yasai-Ardekani, 1986). Общий аргумент заключается в том, что организационная структура влияет на сканирование окружающей среды и обработку информации, включая доступ к информации, ее интерпретацию и передачу.Менеджеры на более высоких иерархических позициях имеют лучший доступ к сканированию окружающей среды и обработке информации, чем менеджеры на более низких иерархических позициях. Таким образом, сбор информации и снижение неопределенности становится проще для менеджеров на более высоких должностях. Кроме того, на восприятие внешней среды влияет иерархическое положение человека (Зонненфельд, 1981, а также Ясаи-Ардекани, 1986).

Настроение, в котором лица, принимающие решения, обрабатывают информацию, называется ориентацией на принятие решений (I5) (Makhija & Stewart, 2002).Существует значительная разница в том, как лица, принимающие решения с предпринимательской и инновационной ориентацией на принятие решений, и лица, принимающие решения с более консервативной ориентацией на принятие решений, реагируют на неопределенность окружающей среды (Dickson & Weaver, 1997). Лица, принимающие решения с более предпринимательской ориентацией, склонны к большему риску и с меньшей вероятностью воспринимают ситуацию как угрожающую (Hodgkinson, Hughes, & Arshad, 2016). В международной литературе по предпринимательству предполагается, что лица, принимающие решения, принимают на себя риски и сосредотачиваются на возможностях внешнего рынка, а не на рисках.Соответственно, проактивные и стремящиеся к риску лица, принимающие решения, превращают риск в неизвестные, но многообещающие будущие возможности для бизнеса (Johanson & Vahlne, 1977; Petersen et al. , 2008).

4. На пути к программе будущих исследований

Основываясь на этом систематическом обзоре литературы, можно сделать три замечания об основных ограничениях существующих исследований в области ИБ. Этими ограничениями являются: (i) непоследовательность в концептуализации и измерении неопределенности, (ii) отсутствие разнообразия в отношении измерений неопределенности в рамках отдельных исследований и (iii) преуменьшение роли отдельных лиц, принимающих решения.После краткого объяснения каждого из этих ограничений по очереди и того, почему они создают проблемы для развития знаний, в документе предлагаются некоторые конкретные предложения о том, как будущие исследования могли бы их устранить. Эти предложения для будущих исследований представлены пунктирными линиями на рисунке 1.

4.1. На пути к более последовательному выбору в концептуализации и измерении неопределенности

Первое наблюдаемое ограничение — непоследовательность в концептуализации и измерении неопределенности, которая была предметом многочисленных споров среди ученых. Вид концептуальных несоответствий, когда в статьях используется одна и та же концепция для отражения различных аспектов неопределенности в разных категориях (см. Таблицу 2), может частично объяснить эти дебаты. Исследования сравнивают относительное влияние различных измерений неопределенности на принятие решений многонациональными корпорациями и делают разные выводы. В ряде исследований выявлено, что факторы окружающей среды оказывают наиболее значительное влияние на выбор ТНК способа выхода на рынок (например, Agarwal & Ramaswami, 1992; Brouthers & Brouthers, 2003; Brouthers et al., 2008; Эроглу, 1992; Эррамилли и Д’Суза, 1995; Ji & Dimitratos, 2013), в то время как другие предполагают, что отраслевые факторы оказывают наибольшее влияние на принятие этих решений (Cadogan et al., 2003; Elango & Sambharya, 2004; Li & Li, 2010; Sutcliffe & Zaheer, 1998). Кроме того, аналогичные несоответствия наблюдаются в категориях неопределенности, когда для охвата одного и того же измерения неопределенности используются разные концепции. Что касается экологических неопределенностей, то наиболее распространенными являются противоречия вокруг политических и культурных неопределенностей.Признано, что политическая неопределенность оказывает значительное влияние на интернационализацию ТНК (например, Henisz & Delios, 2001; Jiménez, 2010), выбор рынка (например, Duanmu, 2012; Henisz & Delios, 2001) и/или решения о продаже активов (например, Берри, 2013). В то время как политическая неопределенность является наиболее изученной неопределенностью в литературе по IB, исследование Slangen and van Tulder (2009) показывает, что исследования, которые концептуализируют экологическую неопределенность с точки зрения политической неопределенности, сосредоточены на относительно незначительном аспекте формальной институциональной среды страны и продолжайте делать вывод, что правительственная неопределенность может быть лучшим показателем неопределенности окружающей среды.Подобные дебаты наблюдались вокруг культурной неопределенности: Cho and Padmanabhan (2005) иллюстрируют важность культурной неопределенности в определении типа собственности, связанного с решениями о способах входа ТНК, в то время как другие исследования (например, Luo, 2001; Slangen & van Tulder, 2009). ) указывают на то, что культурная неопределенность является менее важным фактором принятия решений ТНК или даже не имеет к нему отношения.

Несоответствия в способах измерения неопределенности также можно частично рассматривать как вклад в эти противоречивые выводы.Например, вывод Слангена и ван Тулдера (2009) о том, что неопределенность правительства является лучшим показателем неопределенности внешней среды, чем политическая неопределенность, можно объяснить путем интеграции различных показателей для аналогичных измерений неопределенности. В исследовании используются показатели Кауфманна и др. (2004) для политической неопределенности как внезапной смены режима. Лица, принимающие решения, могут обращать относительно мало внимания на эту вероятность, принимая, например, решения о режиме входа. Кроме того, несмотря на то, что в большинстве рассмотренных исследований рассматривались оценки политической неопределенности ТНК, они по-прежнему измеряют политическую нестабильность, а не потенциальное влияние политики на фирму (см.Делиос и Хениш, 2003a, 2003b; Хениш и Делиос, 2001; Кобрин, 1979). Другой пример, исследование Гаура, Делиоса и Сингха (2007), показало, что ТНК больше полагаются на экспатриантов в ситуациях, отмеченных высоким уровнем государственной и политической неопределенности. Исследование Сюй, Пана и Бимиша (2004) показало обратное: большая правительственная и политическая неопределенность связана с более низким уровнем владения акциями и меньшим присутствием экспатриантов. Однако более глубокий анализ этих исследований показал, что Gaur et al.(2007) измеряют правительственную и политическую неопределенность с помощью правительственных и политических индексов принимающей страны, а Xu et al. (2004) больше внимания уделяют прогнозам спроса в принимающей стране и операционной эффективности фирмы. С точки зрения мер культурной неопределенности языковая и религиозная дистанции оказывают большее влияние на поведение ТНК, чем более традиционные измерения культурной неопределенности (Dow et al., 2016). Культурная дистанция подвергалась критике как менее важный фактор принятия управленческих решений, чем восприятие среды принимающего рынка (Xu & Shenkar, 2002).

Таким образом, несоответствия в концептуализации и измерении неопределенности являются проблематичными, поскольку они фрагментируют наши знания в данной области и, что наиболее важно, препятствуют развитию наших накопленных знаний о неопределенности и ее эффектах. Эти несоответствия препятствуют нашему пониманию того, какие факторы неопределенности на самом деле определяют приоритеты ТНК при принятии международных решений, и затрудняют наше понимание того, как ТНК расставляют приоритеты в отношении неопределенностей, которые они признают, и как это влияет на их решения.Те же несоответствия мешают нам точно оценить контекстуальную среду, в которой действуют ТНК и в которой принимаются решения (Di Gregorio, 2005). Кроме того, различные способы концептуализации и измерения различных неопределенностей представляют угрозу достоверности эмпирических исследований и, в конечном счете, развитию теории (Delios & Henisz, 2003a).

В свете этих ограничений предлагаются две основные рекомендации для будущих исследований. Во-первых, будущие исследования должны выбирать измерения неопределенности, которые являются более концептуально и статистически экономными, чтобы предотвратить дальнейшую путаницу.Миллер (1993) и Вернер, Браутерс и Браутерс (1996), например, рекомендуют выбирать концепции неопределенности, которые взаимосвязаны и согласуются с предыдущими исследованиями неопределенности. Они предлагают измерения неопределенности, которые теоретически обоснованы и демонстрируют конструктивную и дискриминантную валидность. Таким образом, в этой статье рекомендуется интегрировать аналогичные типы конструкций неопределенности в будущие исследования для достижения более полных показателей. Для решения этих методологических проблем будущие исследовательские вопросы могут включать: «Какова природа взаимосвязи между различными измерениями неопределенности на концептуальном уровне и какие конструкции следует включить в будущие усилия по развитию масштаба? В какой степени можно обобщить группировку различных конструктов неопределенности по отраслям и странам, или они взаимодействуют по-разному?»

Во-вторых, поскольку большинство сегодняшних показателей неопределенности объективны и взяты из отчетов стран (84 количественных исследования из общего числа 114 рассмотренных статей используют статистические индексы стран для измерения неопределенностей ТНК), наше понимание процесса принятия решений ТНК, как правило, не основываться на субъективной реальности неопределенностей, с которыми сталкиваются фактические лица, принимающие решения.Это проблематично, поскольку при этом не признается, что решения принимают люди и команды, а не организация, и, таким образом, игнорируется потенциально широкий и мощный диапазон объяснений, лежащих в основе принятия решений ТНК, которые могли бы дополнить существующие теории и модели. Как показали исследования, некоторые отдельные лица, принимающие решения, могут воспринимать определенные неопределенности иначе, чем остальная часть руководства ТНК, или вообще не признавать их (Kiss, Williams, & Houghton, 2013). Таким образом, необходимы дополнительные исследования, которые объединяют субъективные измерения неопределенности, чтобы понять, как лица, принимающие решения в ТНК, на самом деле различают различные измерения неопределенности и реагируют на них.Субъективные измерения неопределенности с большей вероятностью дадут результаты, отражающие то, что на самом деле испытывают отдельные лица, принимающие решения (например, как в Petersen et al., 2008 или Whitelock & Jobber, 2004).

В недавнем исследовании Хейли обнаружил, что более 80 процентов менеджеров ТНК использовали качественные личные суждения для оценки неопределенности, в то время как менее 20 процентов использовали статистические методы (2003). Таким образом, интеграция более субъективных показателей неопределенности может обеспечить более реалистичное представление о том, как ТНК воспринимают и расставляют приоритеты в отношении различных факторов неопределенности.Таким образом, будущие исследовательские вопросы могут касаться следующих вопросов: Насколько неоднородно существует субъективное восприятие различных видов неопределенности между лицами, принимающими решения в ТНК? В какой степени эта неоднородность дает основания для агрегации на уровне ТНК? Как неоднородность и однородность в восприятии неопределенности влияют на принятие решений? Интегрируя измерения неопределенности, которые являются более концептуально и статистически экономными, и используя более субъективные меры, можно улучшить предсказательную силу различных теоретических моделей поведения МНК в условиях неопределенности.

4.2. Устранение недостатка разнообразия в параметрах неопределенности, включенных в отдельные исследования

Второе ограничение в существующих исследованиях IB заключается в том, что исследования, как правило, сосредоточены на неопределенностях исключительно в рамках одной категории (т. е. экологической или отраслевой категории) и в значительной степени упускают из виду параметры неопределенности на уровне компаний. . Как показал обзор литературы, неопределенностями, связанными с окружающей средой и промышленностью, можно управлять с помощью различных подходов. Эти взаимосвязи показаны в виде двух сплошных стрелок от неопределенностей, связанных с окружающей средой и отраслью, к методам управления неопределенностями на рисунке 1.Пунктирная стрелка, соединяющая твердые неопределенности и подходы к управлению неопределенностями, указывает на то, что необходимы дополнительные исследования. Несмотря на попытки интегрировать неопределённости из разных категорий (например, Beckman et al., 2004; Brouthers et al., 2008; Galang, 2012; Henisz & Delios, 2001; Liu & Maula, 2016), подавляющее большинство исследования изучают неопределенности параллельно, а не вместе в рамках одного исследования (см. Таблицу 3). Это серьезный недостаток, поскольку сосредоточение внимания только на одной неопределенности, такой как политическая неопределенность, может привести к неосведомленным решениям о режиме входа, если игнорируются другие неопределенности (например, неопределенность).г., Бразерс, 1995). Эмпирические исследования выявили существенную взаимосвязь между одним или несколькими параметрами неопределенности и выбором режима входа MNC (Ahmed, Mohamad, Tan, & Johnson, 2002). Однако взаимосвязь между различными категориями неопределенности и их влияние на управление неопределенностью и принятие решений остаются в значительной степени неизученными в исследованиях IB.

В частности, неопределенности на уровне компаний недостаточно изучены в исследованиях IB по сравнению с экологическими и отраслевыми аспектами неопределенности (см. рис. 2).Это проблематично, поскольку, согласно модели стратегического штатива (Peng, Wang, & Jiang, 2008), на стратегические решения ТНК влияют экологические, отраслевые и специфические для фирмы факторы, и поэтому неопределенности во всех трех категориях следует рассматривать в равной степени. . В области IB решения о местоположении и способе входа являются стратегическими действиями по принятию решений, которым уделяется наибольшее внимание исследователей. Однако этот систематический обзор литературы показывает, что исследования, в которых изучаются эти решения, в первую очередь исследуют влияние либо экологических, либо отраслевых неопределенностей и в значительной степени преуменьшают роль устойчивых неопределенностей (см. Таблицу 3).Аналогичная картина очевидна при изучении исследований операционных решений ТНК; твердые размеры неопределенности обычно упускаются из виду.

Отсутствие включения более широкого спектра неопределенностей в отдельные исследования не позволяет нам понять отношения между ними и дает лишь частичное объяснение процесса принятия решений МНК. Включение нескольких аспектов не только помогает решить эту проблему, но и дает картину, более близкую к эмпирической реальности, с которой приходится сталкиваться лицам, принимающим решения в ТНК.Одним из таких примеров является то, что исследования IB, по-видимому, больше связаны с неопределенностями, связанными с окружающей средой или отраслью, в то время как сообщается, что ТНК больше сосредоточены на устранении неопределенности фирм в ходе принятия международных решений. Как заметили Бакли, Девинни и Лувьер (2007), ТНК, планирующие международную деятельность, склонны следовать теоретически предсказуемому пути. Однако фактическая реализация этих мероприятий меньше соответствует традиционным моделям. Как объясняют авторы, лица, принимающие решения, уделяют больше внимания неопределенностям, связанным с фирмой (например,например, рентабельность инвестиций, стоимость производства, эксплуатация и защита активов), когда они реализуют решения, и в меньшей степени неопределенность окружающей среды (например, политическая нестабильность), которая, как правило, является фактором, учитываемым в большей степени на этапе планирования. Принимая во внимание твердые размеры неопределенности наряду с неопределенностями окружающей среды и отрасли, международные модели принятия решений не только приобретут расширенную способность объяснять наблюдаемые виды поведенческих вариаций МНК, но также откроют возможности для изучения взаимодействий между различными типами. неопределенности, упомянутой выше.

С точки зрения будущих исследований, из-за сложной бизнес-среды, в которой работают ТНК, поиск компромисса между различными измерениями неопределенности и понимание их контекстуального влияния на принятие решений остается критически важным в области IB. Однако важно понимать не только то, как осуществляется управление одной категорией неопределенности, но и то, как одновременное влияние нескольких неопределенностей из разных категорий влияет на то, как осуществляется и должно осуществляться управление операциями MNC. Соответственно, будущие исследования должны решать следующие вопросы: «На каких измерениях неопределенности люди, принимающие решения, склонны концентрироваться во время принятия международных решений? Почему это так и как это влияет на решения? Какие методы управления неопределенностью выбирают ТНК, когда они сталкиваются с различными неопределенностями в разных категориях, и различаются ли эти методы в зависимости от типа неопределенностей, с которыми они сталкиваются?» Некоторые ученые предлагают более конкретные вопросы, например: «Влияет ли многоуровневое взаимодействие факторов на уровне страны, отрасли, фирмы и проекта на выбор входа? Действительно ли правильное согласование выбора режима входа с внешними и внутренними предпосылками приводит к превосходной производительности?» (Луо, 2001, с.467) и «Как переменные на уровне фирмы и страны в дополнение к переменным на уровне отрасли влияют на три типа режима выхода на рынок ТНК (т. е. новое предприятие, приобретение, совместное предприятие)?» (Эланго и Самбхарья, 2004, стр. 121).

В этой статье также рекомендуется проводить дополнительные исследования неопределенностей фирм. Внешние неопределенности на уровне окружающей среды и отрасли учитывались чаще, чем внутренние неопределенности, связанные с фирмой. Потенциальное объяснение состоит в том, что твердые неопределенности считаются более контролируемыми, чем неопределенности в отрасли или окружающей среде (Beckman et al., 2004). Однако эмпирические исследования управления неопределенностями фирм (например, неопределенностью НИОКР, операционной неопределенностью) остаются очень ограниченными. Кроме того, рассмотренные исследования выявили противоречивые данные о влиянии предыдущего опыта на процесс принятия решений на международном уровне. Будущие исследования этих аспектов неопределенности помогут нам лучше понять влияние неопределенностей на уровне фирм на международную деятельность ТНК. Вопросы исследования могут включать: Какие неопределенности фирм являются наиболее важными при принятии решений, и когда и как эти неопределенности учитываются ТНК? Как ТНК подходят к управлению неопределенностью фирм во время принятия международных решений?

4.3. Рассмотрение роли отдельных лиц, принимающих решения

Наконец, роль и влияние восприятия неопределенности отдельными менеджерами и их выбор подходов к управлению неопределенностью по-прежнему в значительной степени игнорируются. Рассмотрение отдельных менеджеров в качестве лиц, принимающих решения, имеет далеко идущие последствия для исследования ТНК и понимания того, как работают транснациональные корпорации (Piekkari & Welch, 2010; Roth & Kostova, 2003). Большая часть литературы по IB предполагает, что менеджеры являются рациональными лицами, принимающими решения, которые принимают решения на основе точного восприятия ситуационных условий, которые рассматриваются систематически аналитическим, а не интуитивным способом (Atuahene-Gima & Li, 2004; Ji & Dimitratos, 2013).Что касается роли отдельных менеджеров в таких рациональных процессах принятия решений, менеджеры склонны полагаться на объективный анализ ситуации и критерии принятия решений, а не на свои субъективные предпочтения или ориентации при принятии решения о выборе окончательного способа (Dean & Шарфман, 1993; Джи и Димитратос, 2013). Несмотря на появляющиеся данные о значимости отдельных лиц, принимающих решения, в большинстве существующих исследований изучается управленческое восприятие неопределенности без учета различий между отдельными лицами (например,г., Луо, 2001; Уайт, Боддевин и Галанг, 2015 г.). Это проблематично, поскольку полная картина международного принятия решений не может быть понята без надлежащего понимания мотивов и качеств менеджеров на индивидуальном уровне анализа. Сочетание существующих знаний о неопределенности в IB с многоуровневыми исследованиями и большим акцентом на отдельных людях открывает множество возможностей для улучшения нашего понимания того, как лица, принимающие решения, воспринимают окружающую среду, принимают решения на основе своих интерпретаций и влияют на производительность MNC (например.г., Мейтленд и Саммартино, 2015; Минбаева, 2016).

Кроме того, одним из центральных ограничений в существующих исследованиях, которые не могут быть разрешены без понимания отдельных лиц, принимающих решения, являются противоречивые результаты и отсутствие консенсуса в отношении выбора МНК подходов к управлению неопределенностью. Эмпирические исследования показывают, что ТНК с большей вероятностью выберут другой кооперативный/совместный подход (например, совместное предприятие), чем контролирующий подход (например, дочерняя компания) при входе в культурно далекие страны (Brouthers & Brouthers, 2001).Другие исследования, однако, показывают, что большая культурная неопределенность увеличивает склонность ТНК выбирать WOS (Tsang, 2005). В других исследованиях представлены аналогичные противоречивые выводы (например, Brouthers et al., 2008; Delios & Henisz, 2003a; Prater et al., 2001; Song, Lee & Mahija, 2015; Li & Li, 2010; Sartor & Beamish, 2014). .

В этом документе предлагается, чтобы один из способов объяснить и устранить эти несоответствия — тщательно изучить роль отдельных лиц, принимающих решения, в выборе ТНК подходов к управлению неопределенностью.Недавние исследования показывают, что менеджеры не всегда определяют неопределенность или реагируют на нее так, как предсказывают теоретические модели принятия решений (например, Buckley et al., 2007; Forlani, Parthasarathy, & Keaveney, 2008). Например, менеджеры не всегда думают с точки зрения вероятности потерь, а скорее с точки зрения величины потерь, и именно поэтому их способы управления неопределенностью более рискованны, чем изначально предсказывают теории, ориентированные на фирмы (Buckley et al. , 2007). Кроме того, исследование Ричардса и Янга (2007) не нашло подтверждения логике транзакционных издержек, согласно которой при низкой неопределенности окружающей среды ТНК предпочитают иметь режимы входа, предполагающие более высокие обязательства по ресурсам.В том же исследовании это объясняется тем, что ТНК принимают разные решения о владении акциями в одинаковых неопределенных обстоятельствах из-за того, что менеджеры имеют разные предпочтения в отношении риска, которые влияют на разные структуры управления транзакциями. Кроме того, выяснилось, что менеджеры из разных национальных культур действуют по-разному даже в одинаковых неопределенных обстоятельствах из-за их неоднородного, субъективного восприятия риска и предпочтений в отношении риска. Исследование Хейли (2003) показало, что управленческое восприятие неопределенности, связанной с окружающей средой, отраслью и фирмой, влияет на принятие решений ТНК.Хорошее понимание тех характеристик, которые влияют на восприятие менеджерами неопределенности, и того, что влияет на их подходы к управлению ею, позволит лучше понять микроосновы, лежащие в основе принятия решений ТНК. Решения ТНК принимаются отдельными лицами, принимающими решения, и поэтому объяснение решений ТНК по своей сути является сокращением для более сложного объяснения, основанного на микрофундаментах (Coleman, 1990).

Таким образом, будущие исследования в этой области могли бы выиграть от изучения связей между характеристиками отдельных лиц, принимающих решения, и субъективными представлениями о различных измерениях неопределенности (см. пунктирную линию на рис. 1).Это может включать следующие вопросы: Как отдельные лица, принимающие решения, справляются с воспринимаемой неопределенностью? Что влияет на выбор индивидуального подхода к управлению неопределенностью лицом, принимающим решения? Существуют ли какие-либо другие характеристики отдельных лиц, принимающих решения, не указанные в этом обзоре, которые могут иметь такое же или большее влияние? Лиш и др. (2011, стр. 868) предлагают еще более конкретные исследовательские вопросы по этой теме, такие как: «Как обучение влияет на способность отдельного менеджера проницательно оценивать риски и приспосабливаться к ним? В какой степени это обеспечивает надежное объяснение успешных траекторий международной экспансии и идиосинкразического поведения при интернационализации?»

Это обычное дело для большинства ключевых решений ТНК (например,g., те, которые находятся в режиме входа или расширения интернационализации), должны быть выполнены организационными группами в штаб-квартире MNC. Решения штаб-квартиры являются индикаторами оптимального интереса ТНК. В большинстве исследований как штаб-квартира на коллективном уровне, так и менеджеры на индивидуальном уровне изображаются как рациональные лица, принимающие решения, интересы которых совпадают (Aharoni et al., 2011). Такое восприятие чрезмерно упрощает процессы принятия решений ТНК и смещает акцент с процесса принятия решений на результат.Игнорирование процесса таким образом может привести к вводящим в заблуждение выводам, поскольку лица, принимающие решения, ежедневно сталкиваются с неопределенностью, возникающей из-за факторов окружающей среды, отрасли и фирмы (Buckley et al., 2007). Внутри ТНК индивидуальное восприятие иностранных рынков, вероятно, будет отличаться, и нет простого пути от восприятия индивидом к восприятию ТНК (Коулман, 1990; Фелин и Хестерли, 2007; Фосс, Хастед и Михайлова, 2010; Гупта, Теслук). и Тейлор, 2007). Опираясь на эту многоуровневую перспективу, важно понимать взаимосвязь между характеристиками отдельных лиц, принимающих решения, их влияние на предпочтения группы лиц, принимающих решения, в отношении неопределенности и то, как это проявляется на уровне ТНК.Примерный вопрос для будущих исследований в этом отношении может быть следующим: как индивидуальные предпочтения управления неопределенностью лиц, принимающих решения, влияют на поведение управления неопределенностью MNC на уровне команды и фирмы? Piaskowska и Trojanowski (2014, стр. 55) предлагают более конкретные вопросы для будущих исследований: «Как атрибуты руководителей, помимо их демографических характеристик, таких как возраст, должность, образование, опыт или национальность, влияют на их команду высшего руководства и международные стратегические решения? Какова роль эмоций, личностей и ценностей в этих решениях?» На рисунке 1 это исследовательское требование проиллюстрировано пунктирной стрелкой от характеристик отдельного лица, принимающего решения, к подходам группы, принимающей решения, к управлению неопределенностью и к методам управления неопределенностью MNC.

5. Заключение

Неопределенность в настоящее время является единственной константой, с которой сталкиваются ТНК. Поскольку неопределенность оказывает значительное влияние на выбор, который ТНК делают при принятии решений на международном уровне, неопределенность является важным явлением для изучения. В этом исследовании описаны различные аспекты экологической, отраслевой и корпоративной неопределенности, с которыми сталкиваются ТНК, а также подходы к снижению неопределенности и преодолению этой неопределенности, которые они используют для управления такой неопределенностью. Благодаря систематическому обзору литературы эта статья привлекла внимание к тому, что неопределенность концептуализируется и измеряется непоследовательно в литературе по ИБ, и это проблематично, поскольку приводит к фрагментарным и противоречивым выводам о поведении и принятии решений ТНК.Соответственно, в этой статье предложена интегративная структура, которая организует и синтезирует измерения неопределенности в измененные и подробные классификации, которые актуальны для аудитории IB. Эта структура поощряет более последовательное использование измерений неопределенности и интеграцию более широкого спектра различных видов неопределенностей в рамках отдельных исследований.

Кроме того, эта статья также показала, что в ситуациях, когда поведение ТНК отклоняется от предсказанного теоретическими моделями, роль тех отдельных лиц, принимающих решения, которые определяют подходы к управлению неопределенностью, используемые ТНК, становится влиятельной.Размышляя о результатах систематического обзора, в этой статье были определены пять интегрирующих характеристик ключевых лиц, принимающих решения: предыдущий опыт принятия решений, терпимость к двусмысленности, индивидуалистическая/коллективистская ориентация, положение в организационной иерархии, ориентация на принятие решений. Понимание влияния отдельных лиц, принимающих решения, и их характеристик на выбор транснациональными корпорациями подхода к управлению неопределенностью важно, поскольку это значительно повысит прогностическую достоверность теоретических моделей.

Наконец, в документе предложен план будущих исследований, в котором обсуждаются три важных предложения. Во-первых, чтобы получить более концептуально и статистически экономные измерения неопределенности, будущие исследования должны проводить больше исследований обобщаемости различных конструктов неопределенности по отраслям и странам и интегрировать субъективные измерения неопределенности. Во втором предложении будущие исследования должны интегрировать более широкий спектр неопределенностей в отдельные исследования.Путем включения нескольких аспектов неопределенности в рамках одного исследования и рассмотрения твердых параметров неопределенности наряду с неопределенностями, связанными с окружающей средой и отраслью, международные модели принятия решений будут дополнены большим разнообразием поведения ТНК в условиях контекстуального воздействия многочисленных неопределенностей на операции ТНК. Третье предложение выдвигает понятие восприятия неопределенности отдельными менеджерами и их выбор подходов к управлению неопределенностью. Понимание характеристик, влияющих на восприятие менеджерами неопределенности, и доступных методов управления ею, в свою очередь, продвинет наше понимание микрооснов, лежащих в основе принятия решений ТНК.

В целом, мы надеемся, что этот систематический обзор литературы и эти предложения для будущих исследований послужат обогащению этого важного потока исследований IB.

Принятие решений в условиях неопределенности – Diggle – 2020 – Значение

Пандемия коронавируса привлекла внимание широкой общественности к частой необходимости быстрого принятия политических решений на основе неполной информации: наиболее драматично объявление о Ограничения правительства Великобритании на блокировку 23 марта 2020 года (и, совсем недавно, четырехнедельная блокировка в Англии с 5 ноября).

Правительство и широкая общественность получают научные рекомендации, связанные с коронавирусом, из ряда источников. Одной из них является Научная консультативная группа по чрезвычайным ситуациям (SAGE). Еще одна инициатива Королевского общества по оценке данных и обучению вирусным эпидемиям (DELVE), особое внимание в которой уделяется методам, основанным на данных (в отличие от моделирования инфекционных заболеваний, которое обеспечивает еще одну очень важную перспективу).

Непосредственная трудность с предоставлением таких советов заключается в том, что мы многого не знаем о вирусе и о том, как он передается, а та информация, которую мы хотели бы получить, требует много времени, особенно если кто-то хочет применить обычные стандарты научной строгости.Но вирус нас ждать не будет, поэтому правительства вынуждены принимать решения, несмотря на то, что многие важные факты неизвестны. Эта ситуация известна как «конечный горизонт»: существует фиксированное время, по истечении которого, если вы не действовали, решение фактически принимается за вас.

Что представляет собой хороший научный совет, когда существует конечный горизонт? Имея полную информацию, можно предложить анализ затрат и выгод различных вариантов, из которых должно выбирать правительство.Но когда информация неполная, на сцену выходит вероятность, и это становится анализом риска – выгоды.

Это можно проиллюстрировать на простом примере. Предположим, вы в отпуске и совершаете однодневную поездку на остров. Чтобы вернуться в отель в конце дня, вам нужно сесть на паром около 23:00. Когда вы прибываете на терминал в тот вечер, опоздав, вы видите, что паром вот-вот отойдет. Вы не говорите на языке и у вас нет времени проверить, тот ли это паром.

Одной из частей принятия решения о том, что делать, будет взвешивание затрат и выгод от возможных результатов. Если вы не сядете на паром, то, вероятно, заночуете на острове, и остановиться может быть негде. Если вы сядете на паром, то, возможно, вернетесь в свой отель, но, возможно, вас отвезут в другое место.

Другой частью решения является оценка вероятностей. Например, если паромов очень мало, то вы можете решить, что отправляющийся паром, скорее всего, правильный, но если их много, то вы будете менее уверены.Эта оценка существенно повлияет на ваше решение: чем больше вероятность того, что паром будет правильным, тем меньше риск оказаться не в том месте, а значит, тем разумнее будет запрыгнуть на него.

Помочь правительству Великобритании решить, в какую сторону «прыгнуть», — это роль, которую DELVE стремится играть во время пандемии. В группу входят эксперты из различных областей, включая общественное здравоохранение, эпидемиологию, экономику и статистику, и ее целью является предоставление наилучших политических рекомендаций в те сроки, когда эти рекомендации могут быть полезны.Там, где имеется научный консенсус, он может дать совет на основе этого консенсуса. Но при отсутствии консенсуса он все же может дать совет, основанный на его лучшем понимании результатов любых вмешательств, которые могут быть предприняты. Часто эти результаты будут неопределенными: в таких ситуациях группа пытается оценить риски вмешательств и вероятность потенциальных выгод, чтобы предложить наилучший возможный совет с учетом имеющихся данных.

Например, в апреле, в течение первых нескольких недель карантина в Великобритании, DELVE сообщил об использовании лицевых масок, сделав вывод, что более широкое использование лицевых масок может помочь снизить риск дальнейшей передачи инфекции от бессимптомных лиц и может сыграть важную роль. в ситуациях, когда физическое дистанцирование нецелесообразно (бит.ly/2JQwxJA). Научные данные ни в коем случае не были окончательными, но DELVE пришел к выводу, что существует разумная вероятность того, что маски будут иметь значение. Например, если они снизят скорость передачи, то потенциально могут сократить продолжительность блокировки. Правительство Великобритании сделало маски обязательными в различных условиях с июня.

Следует помнить несколько общих моментов:

  • ▪ Может случиться так, что по мере того, как лица, принимающие решения, будут накапливать больше доказательств, они поймут, что другое решение лучше: учитывая, как быстро меняются доказательства, важно быть гибкими и готовыми изменить свое мнение.
  • ▪ В некоторых ситуациях сохранение статус-кво до тех пор, пока не будет накоплено больше доказательств, является хорошим решением по умолчанию. Но в чрезвычайной ситуации бездействие может иметь серьезные неблагоприятные последствия, поэтому его риски и потенциальные выгоды следует оценивать вместе с рисками возможных вмешательств.
  • ▪ Хотя наука играет ключевую роль в принятии решений, важные аспекты принятия решений не являются научными. Например, наука может сказать нам, что вероятность возникновения той или иной катастрофы составляет приблизительно 1%, но сама по себе наука не может определить, сколько денег нужно потратить на вмешательство, чтобы свести эту вероятность к нулю.5%.

Таким образом, поскольку ситуация, в которой мы находимся, связана со многими неопределенностями, нам часто приходится принимать решения в отсутствие научного консенсуса. Это не должно мешать нам принимать правильные решения. Мы должны изучить доказательства, чтобы оценить вероятность возможных результатов любого вмешательства, а также вероятные затраты и выгоды от этих результатов. Это не всегда облегчит принятие решений, но даст им гораздо лучшую основу.

Заявление о раскрытии информации

Авторы являются членами рабочей группы DELVE, но пишут в своем личном качестве.

5 Включение неопределенности в процесс принятия решений | Экологические решения перед лицом неопределенности

Huink, M.G.M. 2001. Принятие решений в области здравоохранения и медицины: объединение фактических данных и ценностей . Кембридж; Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.

IPCC (Международная группа экспертов по изменению климата).2007. Изменение климата, 2007 г.: Обобщающий отчет. Вклад Рабочей группы I, II и III в Четвертый оценочный отчет Межправительственной группы экспертов по изменению климата. http://www.ipcc.ch/publications_and_data/publications_ipcc_fourth_assessment_report_ Synthese_report.htm (по состоянию на 12 ноября 2012 г.).

Джонсон, Б. Б. и П. Словик. 1995. Представление неопределенности в оценке риска для здоровья: начальные исследования его влияния на восприятие риска и доверие. Анализ рисков 15(4):485–494.

Кини, Р. Л. 1996. Ценностно-ориентированное мышление: путь к творческому принятию решений . Кембридж, Массачусетс: Издательство Гарвардского университета.

Кини, Р. Л. и Х. Райффа. 1976. Многоцелевые решения . Кембридж, Великобритания: Издательство Кембриджского университета.

Коппеньян, Дж. и Э.-Х. Клин. 2004. Управление неопределенностями в сетях: сетевой подход к решению проблем и принятию решений . Лондон: Рутледж.

Кролл-Смит, Дж.С. и С. Р. Коуч. 1991. Как будто воздействия токсинов было недостаточно: социальная и культурная система как вторичный стрессор. Перспективы гигиены окружающей среды 95:61–66.

Лундгрен, Р. Э. и А. Х. МакМакин. 2004. Информирование о рисках: руководство по информированию о рисках для окружающей среды, безопасности и здоровья . Колумбус: Battelle Press.

Мингерс, Дж. и Дж. Розенхед. 2004. Методы структурирования проблем в действии. Европейский журнал операционных исследований 152(3):530–554.

Морган, М. Г. и М. Хенрион. 1990. Неопределенность: руководство по работе с неопределенностью в количественном анализе рисков и политики . Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета.

Нордхаус, В. Д. и Д. Попп. 1997. Какова ценность научных знаний? Приложение к глобальному потеплению с использованием ценовой модели. Energy Journal 18(1):1–45.

NRC (Национальный исследовательский совет). 1983. Оценка риска в федеральном правительстве: управление процессом .Вашингтон, округ Колумбия: Издательство Национальной академии.

———. 1989. Улучшение информирования о рисках . Вашингтон, округ Колумбия: Издательство Национальной академии.

———. 1996. Понимание риска: информирование о решениях в демократическом обществе . Вашингтон, округ Колумбия: Издательство Национальной академии.

———. 2008. Участие общественности в экологической оценке и принятии решений . Вашингтон, округ Колумбия: Издательство национальных академий.

———. 2009. Наука и решения: продвижение оценки рисков .Вашингтон, округ Колумбия: Издательство национальных академий.

Комиссия президента/Конгресса по оценке рисков и управлению рисками. 1997. Оценка рисков и управление рисками при принятии нормативных решений. Заключительный отчет. Том 2. Вашингтон, округ Колумбия: Комиссия президента/Конгресса по оценке рисков и управлению рисками.

Рабл А. и Б. ван дер Цваан. 2009 г. Анализ затрат и выгод динамики изменения климата: неопределенности и ценность информации. Изменение климата 96(3):313–333.

Raiffa, H. 1968. Анализ решений: вводные лекции по выбору в условиях неопределенности . Чтение, Массачусетс: Аддисон-Уэсли.

Рич, Р. К., М. Эдельштейн, В. К. Холлман и А. Х. Вандерсман. 1995. Гражданское участие и расширение прав и возможностей: случай местных опасностей для окружающей среды. Американский журнал общественной психологии 23(5):657–676.

Rosenhead, J. 1996. В чем проблема? Знакомство с методами структурирования проблем. Интерфейсы 117–131.

Spetzler, C.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.