Содержание проекта что такое: Управление содержанием проекта | Управление проектами.Ру

Управление содержанием проекта | Управление проектами.Ру

Содержание проекта – это то, что проект включает в себя, и в чем он состоит. Управление содержанием проекта – достаточно большая область знаний, владея которыми Руководитель проекта определяет, что входит в проект и что остается за его рамками.

Содержание проекта – это наличие в проекте тех работ, которые необходимо выполнить, для того, чтобы получить желаемый результат.

Таким образом, содержанием нужно управлять и контролировать его на протяжении всего жизненного цикла проекта, следить за тем, чтобы в списке необходимых работ не появились лишние, не относящиеся к желаемому результату проекта. Или какие-то побочные, относящиеся уже к другому проекту.

Также стоит различать содержание проекта и содержание продукта: в первом случае, это работы, которые необходимо выполнить для получения желаемого результата (продукта, услуги), во втором случае – это функции и характеристики результата.

В процессе определения содержания появляется детальный документ, в котором отражены цели и задачи проектных работ.

Не стоит так же забывать, что для достижения одного результата могут быть использованы различные альтернативные методы, таким образом, следует рассматривать вопрос шире, со всех сторон, чтобы не упустить более выгодные возможности.

После того, как разработан и утвержден устав проекта, собраны и задокументированы требования, может быть составлено описание содержания проекта. Оно уже содержит больше информации о проекте, и оно более детально.

Качественно составленное описание содержания проекта важно еще и потому, что впоследствии будет являться основой для планов и решений. В то время как при плохо определенных целях могут возникнуть значительные риски.

Чем детальнее и однозначнее звучат пункты содержания проекта, тем проще потом определить, что проект завершен, то есть выполнены все требования и достигнуты все поставленные цели.

Но мы все понимаем, что в процессе жизненного цикла проекта появляется все больше и больше уточняющей информации, что необходимо учитывать при дополнении и детализации содержания проекта, при необходимости согласовывая с заинтересованными лицами.

Содержание проекта включает в себя:

Об описании содержания проекта, критериях приемки результата и границах проекта поговорим ниже.

Описание содержания проекта

В описание проекта входит достаточно высокоуровневое описание того, какие результаты должны быть получены. По большому счету, это следующий уровень детализации того содержания, которые было приведено в уставе проекта. Важно включить сюда то, что требуется сделать или произвести для получения результата. Например, если вы внедряете новую информационную систему, в содержание проекта будет входить:

1. Сама система (тут же приводится список ее компонентов).
2. Права в системе, настроенные в соответствии с утвержденным бизнес-процессом.
3. Техническое обеспечение системы (сервера, подключение на машины пользователей).
4. Комплект документации (тут перечень) для поддержки и развития решения.
5. Обученные пользователи.
6. Обученные специалисты службы поддержки, которые все это добро будут поддерживать.
7. Обновленные нормативные документы компании (например, процедура по работе с дебиторами).

Критерии приемки результата проекта

По каждому из элементов содержания проекта, приведенному выше, указывается, как заказчик и мы сами поймем, что результат действительно соответствует ожиданиям? Это обычно самая сложная часть описания содержания проекта, т.к. степень неопределенности еще слишком высока, а договариваться нужно уже тут, на берегу,пока работы не начались.

Настоящее искусство – это сформулировать критерии так, чтобы они были действительно удобны в использовании и не вызывали разночтения.

Например, для элемента “Обученные пользователи” (подкатегория “Обученные бухгалтера по работе с дебиторами”) критерием приемки может быть “Бухгалтер может выполнить следующие операции: ввод акта сверки, согласование счета и т. д. самостоятельно не более чем за 1 минуту”.

Границы проекта

Помимо того, что команда проекта будет делать в ходе его реализации, очень важно определить, чего она делать не будет.

На рисунке ниже схематично изображено определение границ проекта.

Определение границ проекта

В ходе описания границ проекта определяются и документируются все моменты, которые могут подразумеваться как часть проекта, но таковой не являются (опять же, в идеально случае вы просто детализируете то, что ранее написали в уставе проекта).

Продолжая приведенный выше пример, в содержание проекта входит обучение пользователей, но не входят командировки проектной команды для обучения бухгалтеров в регионах или организация командировок этих бухгалтеров для обучения в Москве (об этом заказчику придется позаботиться самостоятельно).

Управление содержанием целесообразно еще и потому, что позволяет контролировать объем усилий и средств, направленных на получение результата.

Что, если на выполнение проекта потрачено огромное количество ресурсов, усилий, времени – а результат, мягко говоря, того не стоит?

Хорошо написанное содержание проекта – одна из основополагающих успеха проекта и отличный инструмент коммуникации, который руководитель проекта должен уметь использовать во благо этого проекта.

Содержание проекта: определение, описание и управление

Когда компания начинает планировать проект с тем, чтобы разработать календарный план, ее руководству нужно детально учесть три основных аспекта, связанных с реализацией уникальной задачи: содержанием, ограничениями и рисками. Содержание проекта является его основным предметом и служит первым звеном процессов планирования. Решение этой задачи PM не может выполнить один и должен привлечь для этих целей всю свою команду, экспертов внутренних и внешних.

Правила определения состава работ

Настоящий вопрос мы начали рассматривать еще в материале, посвященном технологии создания плана проекта. Напомню лишь несколько моментов из той статьи. Для того чтобы хорошо спланировать решение проектной задачи, необходимо максимально полно создать список всех необходимых работ. Далее следует определить технологии исполнения общей задачи, ее последовательность и длительность. Данные шаги и определяют содержание инвестиционного проекта. Учет доступности ресурсов, внешних ограничений и рисков завершают подготовку к календарному планированию.

Планирование состава работ целесообразно выполнять, используя основные правила декомпозиции системы на элементы (обратите внимание на модель, размещенную ниже). Под декомпозицией будем в общем смысле понимать деление целого на связанные части. Как научный метод, декомпозиция берет начало из теории управления через задачный подход, использует структуру задачи как средства управления. Данный метод предполагает замену одной общей задачи (которой, собственно, и является проект) на ряд более мелких действий, выполнение которых дает результат материнской постановки (некой надсистемы).

Модель декомпозиции надсистемы, применяемая в определении состава работ

Описание содержания проекта гармонично укладывается в логику декомпозиции. Она графически представляется в форме иерархической структуры. При этом, как некая логическая блок-схема структура может быть применена в отношении задач и работ в одинаковой степени. Разница состоит лишь в том, что в случае задач для разбиения мы оперируем статической категорией результата, а для работ делим на элементы соответствующую динамическую процессуальную категорию.

Управление содержанием проекта осуществляется в процессуальном контексте. И название мероприятия при грамотной его формулировке строится как отглагольное существительное с заданным результатом уникального проектного действия. В теории выделяют правила декомпозиции, имеющие следующие особенности, применительно к составу работ.

1. В результате каждого действия по делению образуется новый нижестоящий уровень. Правило работает до момента формирования пакетов работ на нижнем уровне иерархии.
2. Система может быть расчленена только по одному признаку, постоянному для всех уровней разбиения. Правило действует для структуризации по фазам жизненного цикла, продуктовой модели и модели функционального состава исполнения, однако комбинация оснований деления также допускается, но только применительно к уровню в целом.
3. Подсистемы, вычленяемые в ходе деления, должны в полной мере характеризовать систему материнского уровня. Это основное правило сечения структуры работ, на которое опирается все планирование его содержания.
4. Глубина деления является достаточной, но не избыточной для полноценной функции контроля работ.

Процессы планирования и управления содержанием проекта

Управление содержанием проекта включает в себя собственно процессы планирования и процессы управления содержанием. На первый взгляд разница незначительная, однако мы отдаем себе отчет, что непосредственно исполняемые процедуры всегда несколько уже управленческого контекста за счет того, что управление наполняется описанными в регламентах процедурами функционального содержания (планирование, организация, контроль и т.

д.). Предметная часть процессов планирования имеет в своем составе два процесса:

• определение содержания проекта;
• определение состава работ.

Мы рассматривали данные процессы в упомянутой выше статье. Краткое содержание проекта формируется в составе документа, именуемого планом по вехам. Развернутый состав работ находит отражение в ИСР, сетевой модели и, наконец, в расписании (календарном плане проекта). Управление данной категории глубоко описано в руководстве PMBOK, в котором рассматривается шесть процессов данного раздела управления проектами.

1. Планирование управлением содержанием.
2. Сбор требований.
3. Определение содержания.
4. Создание ИСР.
5. Подтверждение.
6. Контроль.

Три последних процесса мы рассмотрим в отдельных материалах сайта.

Модель DFD процесса планирования управления содержанием. Источник: Руководство PMBOK 5

Институт PMI рассматривает вопрос с позиции содержания продукта (свойств и функций, характеризующих продукт) и содержания проекта. Под последним понимается непосредственный состав работ для получения результата с заданными функциями и свойствами. Планирование управления предметом в форме модели DFD представлено выше. Под сбором требований рассматривается комплексная процедура выявления, документирования запросов заинтересованных сторон, управления их потребностями и требованиями.

Модель DFD процесса сбора требований. Источник: Руководство PMBOK 5

В ходе основного процесса управления предметной частью производится описание содержания проекта. И проект, и его продукты подробно описываются. Становятся ясными границы продуктов, услуг и результатов благодаря тому, что четко определяются требования, включаемые в предметную сущность, и требования, исключаемые из нее. Подробное описание содержания проекта играет важную роль для успеха всего мероприятия. Оно выполняется на основе сформулированных еще на этапе устава проекта целей, результатов, продуктов, ограничений и критериев успешности.

Модель DFD процесса определения содержания. Источник: Руководство PMBOK 5

В настоящей статье мы рассмотрели основные моменты, определяющие подходы к работе по наполнению содержимого проектной реализации. После устава – это вторая краеугольная часть предварительной работы над таким серьезным мероприятием, как проектная задача. Содержание – зона прямой ответственности PM, и ему необходимо почувствовать, что все удалось предусмотреть, учесть все значимые для целей требования участников, что иерархия работ полноценна и лаконична. И если такое получается, то проект уже наполовину успешен.

Цели, задачи, содержание по проекту

Информация, представленная на данном сайте, носит исключительно ознакомительный характер. Для того, чтобы приобрести данную книгу, воспользуйтесь следующей ссылкой:

      ←   →

    

       Основные понятия методологии управления проектами приведены в гл. 2. В настоящем
    разделе отдельные понятия рассмотрены в контексте работ проекта. 

    Целенаправленность является важнейшей и неотъемлемой характеристикой проекта.
    Определению целей проекта предшествует разработка его миссии (стратегии). Уже на основе
    сформулированной миссии определяются цели и устанавливаются конкретные задачи
    проекта.

    Под содержанием проекта подразумевается деятельность, необходимая для получения
    результата проекта (продукта) со специфическими характеристиками и функциями. В свою
    очередь, содержание продукта (результата проекта) определяют характеристики и функции,
    которые должны быть включены в продукт. Соблюдение содержания продукта соотносится с
    требованиями к нему как конечному результату, тогда как соблюдение содержания проекта
    соотносится с планом проекта. Оба эти процесса необходимо тесно интегрировать для
    подтверждения того, что деятельность по проекту обеспечит создание требуемого продукта.

    Соответственно содержание проекта должно быть представлено только теми работами,
    которые необходимы для успешной реализации проекта. 

    Основными процессами управления содержанием проекта являются:
    » инициирование проекта;
    » планирование содержания;
    » контроль над изменением содержания.

     

    Инициирование является процессом выявления необходимости реализации нового проекта
    или того факта, что проект должен перейти в новую фазу. Результатами инициирования
    служат:
    » комплект документов (контрактов, приказов, постановлений и т. д.), формально
    подтверждающих существование проекта.
        Он должен включать непосредственно или в
    виде ссылок на другие документы:
    • описание цели, для удовлетворения которой был предпринят проект;
    • описание продукта проекта;
    • определение/назначение руководителя (менеджера) проекта;

    » ограничения по срокам реализации проекта, его финансированию и т. д. При
    осуществлении проекта по контракту ограничениями обычно являются условия
    контракта;
    » предположения как элементы, возникающие в результате прогнозирования тех или иных
    факторов в проекте.  В общем случае, предположения несут в себе определенную степень
    риска.

    Планирование содержания проекта включает в себя декомпозицию целей проекта на более
    мелкие и управляемые компоненты для того, чтобы:
    » определить оценки по стоимости, времени и ресурсам проекта;
    » создать базис (основу) для измерения и контроля хода выполнения проекта;
    » распределить права и обязанности по проекту, определить степень ответственности.

    Результатом планирования содержания служит структура разбиения работ проекта, на
    основе которой, как расширение, составляется список работ проекта. Он должен содержать
    описание каждой работы для того, чтобы их исполнители понимали, что от них требуется и
    каким образом им выполнять свои функции.

    В результате анализа разработанной структуры разбиения работ проекта может
    возникнуть необходимость в корректировке или дополнении целей проекта, что в свою
    очередь отразится на изменении содержания проекта. 
       

Содержание проекта

Майк Ньюэлл, PSM Consulting

 

Без сомнения, проекты терпят неудачи чаще всего из-за того, что их содержание и границы (scope) плохо определены. Я имею в виду, что ожидания стороны, заинтересованной в реализации проекта (в частности, заказчика или спонсора), зачастую не совпадают с ожиданиями команды, занятой в проекте. Сделать так, чтобы ожидания совпадали, — задача трудная, однако крайне важно решить ее для успеха проекта в целом.

Когда речь заходит об определении содержания проекта, команда проекта и клиент как бы меняются ролями. До этого момента с заказчиком в основном контактируют люди, в задачи которых входит «продать» проект. «Продавец» пытался убедить заказчика, что проект — дело стоящее, на него стоит потратиться. Иногда «продавец» описывает проект в столь ярких красках, что намеренно или непроизвольно заставляет клиента поверить: все, что мог себе представить последний в самых невероятных мечтах, благодаря проекту превратится в реальность. На деле такое происходит весьма редко.

Когда коллектив проекта сформирован и определение содержания проекта происходит в процессе переговоров, заказчик считает, что проект уже согласован. Клиент думает, что получит все, о чем мечтал, и даже больше. В итоге весь процесс определения содержания и границ проекта заказчик считает пустой тратой времени. Клиент может даже воспротивиться определению содержания проекта. Это происходит в том случае, если заказчик сам толком не понимает, что ему нужно.

Одно из наиболее сложных испытаний для команды проекта — убедить представителей клиента, что их цели в проекте во многом схожи. Другими словами, главная цель проекта — дать заказчику то, что ему действительно нужно и очень важно. Нет никакого смысла строить отношения между клиентом и сотрудниками проекта на принципах соперничества, ведь все хотят, чтобы проект удался, чтобы он принес пользу и отвечал тем задачам, ради которых затевался.

Команда проекта должна войти в положение заказчика. Не стоит переживать, что заказчик знает о проекте меньше, чем вы. В конечном счете, причина, по которой на проекте работают определенные люди, как раз в том и состоит, что это специалисты именно в данной области. Что бы представители заказчика ни думали, что бы ни говорили, они специалистами не являются. Иначе проект не стали бы затевать.

Иногда для определения границ проекта должны быть использованы неординарные средства. Возможно, одному или нескольким сотрудникам проекта придется поработать какое-то время у заказчика, чтобы войти в курс дела и осознать, каких усовершенствований он ждет от проекта. Это хороший прием, если клиент не желает или не способен выделить необходимые временные и кадровые ресурсы для работы с командой проекта. Представитель проекта как бы перевоплощается в заказчика и, узнав о нем достаточно много, начинает выступать от его имени.

Конечно, в идеале каждый должен сам выполнять свою работу. Заказчик (равно как и все заинтересованные стороны) должен активно участвовать в работе команды проекта. Чем выше уровень взаимодействия, тем лучше будет результат. А начинается все с определения содержания и границ проекта.

Управление содержанием ИТ проектов

Проект по своей сути представляет собой координацию усилий, направленную на создание уникального продукта или сервиса, либо достижение определенного результата. Проект является завершенным в том случае, когда поставленные цели достигнуты, либо если выполнение проекта было приостановлено, поскольку реализация его целей больше не является возможной, либо если больше нет необходимости в выполнении данного проекта.

Компания, выполняющая проект, назначает менеджера проекта, ответственного за достижение целей проекта. В то время, как в обязанности менеджера проекта входит управление содержанием, временем, стоимостью, человеческими ресурсами и т.д., непосредственно для управления содержанием проекта может быть привлечен бизнес-аналитик.

Поскольку требования к создаваемому продукту и выполнению проекта исходят от заинтересованных сторон, данный круг лиц должен быть определен на начальном этапе. Идентификация заинтересованных лиц – это процесс установления всех людей, заинтересованных в результатах выполнения проекта, а также документирования информации, касающейся их интересов, их роли в процессе реализации проекта и степени влияния на ход его выполнения. Ключевым фактором успешности проекта является установление круга заинтересованных лиц непосредственно до того, как будет определено содержание проекта. В случае, если все лица, заинтересованные в проекте, не будут определены вовремя, могут быть упущены важные требования, в результате чего цели проекта реализованы не будут.

Управление содержанием проекта состоит из процессов, осуществление которых призвано обеспечить создание всех условий для успешного выполнения проекта.

Сбор и анализ требований

Первым процессом, который выполняет бизнес-аналитик, является сбор требований. Бизнес-аналитик определяет и документирует потребности заинтересованных сторон в реализации целей проекта, поскольку успех проекта напрямую зависит от того, насколько тщательно был произведен сбор требований, и как осуществляется управление ими. Требования должны быть выявлены, проанализированы и задокументированы достаточно подробно, чтобы их можно было измерить после начала исполнения проекта. Предоставление заказчиком технического задания по проекту значительно ускоряет процесс сбора требований и определения содержания проекта.

Существует несколько техник и инструментов, используемых для сбора требований. Наиболее часто используемой техникой является интервью. Сбор необходимой информации осуществляется в процессе переговоров с заинтересованными сторонами при помощи различных информационных каналов. Самым эффективным способом является личная встреча. Кроме того, широко распространены методы дистанционных совещаний, и бизнес-аналитики используют возможности приложения skype для получения нужной информации. Email-переписка является удобным способом получения коротких ответов или назначения времени совещания.

Мы используем также метод фокус-группы, когда для обсуждения некоторых вопросов по skype привлекаются несколько заинтересованных лиц. Данный метод помогает разрешить разногласия, возникающие между заинтересованными сторонами.

Изредка мы используем методологию Совместной разработки приложений (Joint Application Development ), которая предполагает взаимодействие заинтересованных лиц, заказчиков и команды разработчиков с целью оптимизации процесса разработки.

Результатом использования всех описанных техник и инструментов для сбора требований являются:

1. документация требований, описывающая, каким образом определенное требование соответствует тем или иным бизнес-потребностям в проекте. Она включает в себя: потребности бизнеса, цели бизнеса или проекта, функциональные требования, требования к качеству, критерии приемлемости проекта и т.д.
2. план управления требованиями, который определяет, каким образом будут проводиться анализ, документирование и регулирование требований в ходе реализации проекта.
3. матрица отслеживания требований (Requirements Traceability Matrix), гарантирующая соответствие поставляемых результатов требованиям, представленным в документации.

Определение содержания проекта

Вторым процессом является определение содержания проекта, необходимое для создания подробного описания проекта и продукта, что становится возможным, когда все требования собраны. Детальное описание содержания проекта является крайне важным для успешности проекта и основывается на конечных результатах, допущениях и ограничениях. В результате процесса определения содержания проекта создается описание содержания проекта, определяются критерии приемлемости продукта, конечные результаты, исключения, ограничения и допущения проекта. Собранные данные и созданные документы используются для создания иерархической структуры работ и оценивания проекта.

Подтверждение содержания проекта

Во время реализации проекта выполняются требования, которые должны быть подтверждены в соответствии с критериями качества завершенных результатов проекта. Завершенные результаты проверяются вместе с заказчиком для того, чтобы убедиться, что они удовлетворяют требованиям, и получить формальное одобрение заказчика. Одобренные результаты работы помечаются как выполненные, а результаты, не получившие одобрения, возвращаются в процесс разработки с дополнительными комментариями.

Описанная выше процедура известна как процесс подтверждения содержания проекта. В первую очередь он направлен на приемку результатов и не предполагает участия QA-специалистов. Важно понимать разницу между подтверждением содержания и контролем качества, поскольку последний ориентирован на правильность результатов и соблюдение требований качества, заданных для результатов, и выполняется QA-специалистами до подтверждения содержания проекта.

Контроль содержания проекта

В целях экономии времени процессы подтверждения содержания и его контроля могут осуществляться параллельно. В этом случае заказчики получают уведомление, что результаты проекта проходят контроль качества. Если во время процесса подтверждения содержания появляются новые требования или изменения, которые необходимо внести в проект, все они фиксируются с помощью инструмента контроля изменений.

Система XBtrack обычно используется в качестве инструмента контроля изменений и отслеживания ошибок. Задачи типа feature, являются запросами на изменение, а задачи типа bug представляют собой ошибки, обнаруженные QA-специалистами.

В случае, если запрос на изменение был отклонен, необходимо указать причины такого решения. Если же запрос одобрен, он добавляется в содержание проекта, а затем проходит стадии оценки, разработки и проверки.

Таким образом, осуществляется процесс контроля содержания проекта, направленный на мониторинг и контроль продукта и содержания проекта, а также управление изменениями в содержании. Контроль содержания проекта гарантирует, что все запрашиваемые изменения, а также корректировочные и превентивные действия осуществляются под контролем. Неконтролируемые изменения часто ведут к “раздуванию” содержания проекта, затем требуется все больше дополнительного времени, задачи не выполняются в срок, и в конечном итоге работа над проектом прекращается.

К сожалению, контролем содержания довольно часто пренебрегают, поскольку все кажется понятным на начальной стадии выполнения проекта. На последующих этапах вносятся лишь незначительные поправки. В конце концов это может привести к тому, что содержание проекта будет управлять нами, а проект окажется на грани срыва. Однако, если мы возьмем контроль над проектом в свои руки, то сможем предотвратить подобный исход и выполнить проект качественно и в срок.

The post Управление содержанием ИТ проектов appeared first on XB Software.

Источник: http://xbsoftware.ru/blog/upravlenie-soderzhaniem-projektov/

Данный материал является частной записью члена сообщества Club.CNews.
Редакция CNews не несет ответственности за его содержание.

5. Управление содержанием проекта . Руководство к своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®). Шестое издание. Agile: практическое руководство

Управление содержанием проекта включает в себя процессы, требуемые для обеспечения того, чтобы проект содержал все и только те работы, которые требуются для успешного выполнения проекта. Управление содержанием проекта непосредственно связано с определением и контролем того, что включено и что не включено в проект.

Управление содержанием проекта включает в себя следующие процессы:

5.1. Планирование управления содержанием – процесс создания плана управления содержанием, документирующего, каким образом содержание и продукта будет определяться, подтверждаться и контролироваться.

5.2. Сбор требований – процесс определения, документирования и управления потребностями и требованиями заинтересованных сторон для достижения целей проекта.

5.3. Определение содержания – процесс разработки подробного описания проекта и продукта.

5.4. Создание иерархической структуры работ (ИСР) – процесс разделения поставляемых результатов проекта и работ проекта на меньшие компоненты, которыми легче управлять.

5.5. Подтверждение содержания – процесс формализованной приемки полученных поставляемых результатов проекта.

5.6. Контроль содержания – процесс мониторинга состояния содержания проекта и продукта, а также управления изменениями базового плана по содержанию.

На рис. 5–1 представлена общая схема процессов управления содержанием проекта. Процессы управления содержанием проекта представляются в виде дискретных процессов с определенными границами, хотя на практике они накладываются и взаимодействуют такими способами, которые не могут быть в полной мере детализированы в Руководстве PMBOK®.

Рис. 5–1. Общая схема управления содержанием проекта

КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА

В контексте проекта термин «содержание» может обозначать:

? Содержание продукта. Свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат.

? Содержание проекта. Работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услугу или результат с заданными свойствами и функциями. Термин «содержание проекта» иногда включает в себя содержание продукта.

Жизненные циклы проекта могут варьироваться в широком диапазоне от предиктивных подходов с одной стороны, и до адаптивного или гибкого подхода с другой. В предиктивном жизненном цикле поставляемые результаты проекта определяются в начале проекта, а управление всеми изменениями в содержании осуществляется последовательно в ходе осуществления проекта. В адаптивном или гибком (agile) жизненном цикле поставляемые результаты проходят разработку в ходе нескольких итераций, подробное содержание которых определяется и утверждается по отдельности в начале каждой их них.

Проекты с адаптивными жизненными циклами предназначены для реагирования на высокий уровень изменений и требуют постоянной вовлеченности заинтересованных сторон. Общее содержание адаптивного проекта разбивается на набор требований, а работа, которая должна быть выполнена, иногда называется бэклогом продукта (журналом незавершенных работ продукта). В начале итерации команда определяет, сколько высокоприоритетных элементов из бэклога могут быть получены во время следующей итерации. Три процесса (сбор требований, определение содержания и создание ИСР) осуществляются для каждой итерации. С другой стороны, в предиктивном проекте указанные процессы исполняются перед началом проекта и обновляются по мере необходимости с использованием интегрированного процесса контроля изменений.

В адаптивном или гибком жизненном цикле представители спонсора и заказчика должны быть постоянно вовлечены в проект для предоставления обратной связи о поставляемых результатах по мере их создания и обеспечения того, что бэклог (план незавершенных работ) отражает их текущие потребности. Два процесса (подтверждение содержания и контроль содержания) повторяются для каждой итерации. С другой стороны, в предиктивном проекте процесс подтверждения содержания осуществляется при поставке каждого поставляемого результата или рассмотрении результатов фазы, а процесс контроля содержания является непрерывным процессом.

В предиктивных проектах базовым планом проекта по содержанию является одобренная версия описания содержания проекта, иерархическая структура работ (ИСР) и соответствующий словарь ИСР. Базовый план может быть изменен только с помощью формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения при исполнении процессов подтверждения содержания и контроля содержания, а также других процессов контроля. В проектах с адаптивным жизненным циклом для отражения их текущих потребностей используются бэклоги (включая требования к продукту и спецификации пользователя).

Реализация содержания проекта измеряется в сопоставлении с планом управления проектом, в то время как реализация содержания продукта измеряется в сопоставлении с требованиями к продукту. Понятие «требование» означает по определению условие или характеристику, которую должен, согласно требованиям, иметь продукт, услуга или результат, чтобы удовлетворить условия соглашения или другие официально установленные спецификации.

Подтверждение содержания – процесс формализованной приемки полученных поставляемых результатов проекта. Проверенные поставляемые результаты, полученные по результатам процесса контроля качества, являются входом процесса подтверждения содержания. Одним из выходов процесса подтверждения содержания являются принятые поставляемые результаты, приемка которых официально оформлена и одобрена уполномоченной заинтересованной стороной. Соответственно, заинтересованной стороне нужно включиться в работу на ранних стадиях планирования (в некоторых случаях еще при инициации проекта) и предоставить пожелания в отношении качества поставляемых результатов так, чтобы контроль качества мог дать оценку исполнения и рекомендации необходимых изменений.

ТЕНДЕНЦИИ И ВНОВЬ ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРАКТИКИ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА

Требования всегда были предметом особого интереса при управлении проектом и продолжают привлекать все большее внимание специалистов. По мере того как глобальная среда приобретает все более сложный характер, организации начинают понимать, как следует использовать бизнес-анализ для получения конкурентных преимуществ за счет операций определения, управления и контроля требований. Мероприятия по бизнес-анализу могут быть начаты до инициации проекта и назначения руководителя проекта. В соответствии с документом Управление требованиями: практическое руководство (Requirements Management: A Practice Guide) [14], процесс управления требованиями начинается с оценки потребностей, к которой можно приступить в ходе планирования портфеля, планирования программы или в рамках организации отдельного проекта.

Выяснение, документальное оформление и управление требованиями заинтересованных сторон проходит в рамках процессов управления содержанием проекта. Тенденции и вновь возникающие практики в области управления содержанием проекта отличаются, среди прочего, особым вниманием к сотрудничеству со специалистами в области бизнес-анализа с целью:

? определить проблемы и выяснить бизнес-потребности;

? определить и рекомендовать осуществимые решения по удовлетворению указанных потребностей;

? выяснить, документально оформить требования заинтересованных сторон и управлять ими для достижения целей бизнеса и проекта;

? создать необходимые условия для успешного производства продукта, услуги или конечного результата программы или проекта [7].

Данный процесс завершается полным удовлетворением требований, что означает передачу продукта, услуги или результата получателю для измерения, мониторинга, реализации и поддержания выгод с течением времени.

Роль с ответственностью за проведение бизнес-анализа возлагается на ресурсы, обладающие достаточными навыками и экспертными знаниями в области бизнес-анализа. Если для участия в проекте назначен бизнес-аналитик, то относящиеся к требованиям операции входят в сферу ответственности этой роли. Ответственность за обеспечение учета относящейся к требованиям работы в плане управления проектом, а также своевременного исполнения относящихся к требованиям операций в пределах установленного бюджета и создание ценности несет руководитель проекта.

Отношения между руководителем проекта и бизнес-аналитиком должны носить характер доверительного партнерства. Вероятность успешного завершения проекта будет выше при условии, что руководитель проекта и бизнес-аналитик полностью понимают роли и сферы ответственности друг друга в деле успешного достижения целей проекта.

СООБРАЖЕНИЯ ПО АДАПТАЦИИ

Поскольку каждый проект является уникальным, руководителю проекта необходимо адаптировать порядок применения процессов управления содержанием проекта. Соображения в отношении адаптации включают в себя, среди прочего, следующее:

? Управление знаниями и требованиями. Имеются ли в организации формальные или неформальные системы управления знаниями и требованиями? Какие инструкции должен дать руководитель проекта в области требований для последующего использования в будущем?

? Подтверждение и контроль. Имеются ли в организации действующие формальные или неформальные относящиеся к подтверждению и контролю политики, процедуры или инструкции?

? Подход к разработке. Использует ли организация гибкие подходы при управлении проектами? Является ли подход к разработке итеративным или инкрементным? Используется ли предиктивный подход? Будет ли продуктивным гибридный подход?

? Стабильность требований. Имеются ли в проекте области с нестабильными требованиями? Возникает ли необходимость из-за нестабильности требований использовать упрощенные (lean), гибкие или другие адаптивные методы в период, пока требования не станут стабильными и не будут хорошо определены?

? Руководство. Имеются ли в организации формальные или неформальные политики, процедуры и руководящие принципы в области аудита и руководства?

СООБРАЖЕНИЯ ДЛЯ ГИБКИХ/АДАПТИВНЫХ СРЕД

В проектах с постоянно развивающимися требованиями, с высоким уровнем риска или большой степенью неопределенности во многих случаях на начальной стадии проекта его содержание остается неясным или развивается по мере осуществления. На ранней стадии проекта при использовании гибких методов на определение и согласование содержания целенаправленно выделяется меньше времени, чем на организацию процесса непрерывного раскрытия и уточнения требований. Во многих средах с вновь возникающими требованиями становится понятно, что между реальными бизнес-требованиями и бизнес-требованиями, которые были изначально заявлены, существует определенный разрыв. В этой связи при использовании гибких методов с целью уточнения требований целенаправленно создаются и анализируются прототипы и версии. В результате определение и уточнение содержания происходит на всем протяжении проекта. При применении гибких подходов требования формируют бэклог.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Содержание проекта – Справочник химика 21

    Содержание проекта (рабочего проекта) регламентируется соответствующими нормативными документами и излагается в нескольких разделах. При двухстадийном проектировании проект состоит из семи разделов, а при одностадийном — из четырех. [c.21]

    Проектирование печей состоит в разработке единой химико-термической печной системы —логической основы конструкции печи и функции ее как термотехнологического устройства. Здесь четко проявляется единство процесса и конструкции, поэтому можно утверждать, что вне процесса не может быть и конструкции печи. Система и конструкция печи представляет собой главное содержание проекта печи. [c.133]

    Существующая практика проектирования всего комплекса химического производства проводится в соответствии со следующими нормативными документами а) инструкцией о составе, порядке разработки, согласования и утверждения проектно-сметной документации на строительство предприятий, зданий и сооружений, определяющая объем и содержание проекта б) строительными нормами и правилами на разработку различных разделов проекта  [c.8]

    В общей пояснительной записке приводятся основания для разработки проекта, мощность, состав системы, объекта, основные потребители, очередность строительства и состав пусковых комплексов, краткое изложение содержания проекта в целом по его основным и вспомогательным объектам, излагаются принятые основные технические решения, сопоставление вариантов. Основные технико-экономические показатели проекта организация производства, труда и управления, потребные капитальные вложения и сроки ввода мощностей и основных фондов, перечень типовых проектов с данными о согласованиях и соответствии проекта нормам и правилам. [c.234]

    Приводятся основные данные, краткое содержание проекта, показатели, вьшоды. [c.5]

    Согласно Инструкции СН-202—81, содержание проекта по разделам, указанным ниже, должно быть следующее. [c.439]

    В редакцию требований по содержанию проекта промышлен -ного предприятия, изложенных выше, автор счел возможным внести два изменения в раздел Технологические решения  [c.441]

    Содержание проекта и методические указания по составлению его разделов [c.333]

    Содержание проекта. Проект организации монтажных работ является наряду с рабочими чертежами основным документом для производства монтажных работ. Проект должен содержать  [c. 327]

    РД 50-135-78 “Состав и содержание проекта КС УКП” мы получили только в середине прошлого года шш РД 50-138-78 “О методических указаниях “Состав и содержание стандарта предприятия” Комплексная система управления качеством продукции. Основные положения” ш получили информацию из журнала “Стандарты и качество № 12 за 1978 г., а приобрести их сумели только в феврале 1980 г., т.е. через год  [c.77]

    СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА. ПОРЯДОК ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ, ЗДАНИЙ И СООРУЖЕНИЙ [c.391]

    Разработка проекта производится в соответствии с инструкцией, устанавливающей состав и содержание проекта порядок разработки, согласования и утверждения проектов и смет, по которым должно осуществляться строительство новых, а также расщирение или реконструкция действующих сооружений и зданий. [c.628]

    В зависимости от содержания проект согласовывается проектной организацией с государственными инспектирующими органами.  [c.238]

    А. СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА УСТРОЙСТВ ЭЛЕКТРОЗАЩИТЫ ТРУБОПРОВОДОВ [c.135]

    Объем пособия не позволяет привести в нем все расчеты, необходимые для выполнения технического проекта завода, поэтому в книге даются элементарные основы методов расчетов, пользуясь которыми как схемой и направлением, можно, видоизменяя и совершенствуя технологический процесс, выполнить более глубокий по содержанию проект. [c.4]

    Объем и содержание технического проекта определены инструкцией 2 и уточняются эталонами проектов, разрабатываемых министерствами и ведомствами с учетом специфических особенностей подведомственных им отраслей промышленности. Типовая форма, приведенная в инструкции, предусматривает, что в технический проект предприятия входят девять разделов общая пояснительная записка, технико-экономическая часть, генеральный план и транспорт, технологическая часть, организация труда и система управления производством, строительная часть, организация строительства, сметная часть, жилищно-гражданское строительство. Типовая форма учитывает объем и содержание проекта целого завода — Дополн. ред.  [c.55]

    Составляющей содержание проекта  [c.30]

    Составляющей содержание проекта. [c.41]

    В соответствии с методическими указаниями Состав и содержание проекта комплексной системы управления качеством продукции разработка КС УКП выключает следующие стадии разработка технического задания на КС УКП разработка технического проекта КС УКП разработка рабочего проекта КС УКП. [c.83]

    ЗАДАНИЕ НА ПРОЕКТИРОВАНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ ПРОЕКТА [c.6]

    Третью стадию составляет рабочий проект, являющийся детализацией технического проекта. В нем даются все мои-тажно-установочные чертежи и инструкции. На основе рабочего проекта разрабатывается проект организации монтажных работ. Разработка этого проекта должна производиться непосредственно на монтажной площадке специальными рабочими группами от проектной организации. Главным содержанием проекта организации монтажных работ должно быть внедрение наиболее экономически и технически целесообразных методов п приемов с максимальным применением современной техники. [c.13]

    Последовательность выполнения и содержание проекта производства [c.691]

    Техно-рабочий проект склада состоит из следующих частей общая пояснительная записка с кратким изложением содержания проекта, результатов согласования вариантов, на основе которого приняты проектные решения  [c.27]

    При проектировании и сооружении кабельных линий наряду с ПУЭ должны учитываться также требования строительных норм и правил (СНиП) по организации, производству работ и приемке в эксплуатацию, утвержденных Госстроем СССР и обязательных для исполнения персоналом всех ведомств [Л. 2]. Нормы и правила предусматривают широкое использование в проектировании и строительстве проверенных и оправдавших себя типовых решений, индустриальных конструкций, стандартов, индустриализации и механизации электромонтажных работ. Ниже рассматриваются содержание проекта, технология производства работ по прокладке кабеля и сдаче кабельной линии в эксплуатацию после окончания всех строительных и монтажных работ. При этом указывается на все требования Правил , соблюдение которых необходимо, чтобы обеспечить высокое качество и надежность работы сооружаемых кабельных линий. [c.4]

    Содержание проекта любого производственного предприятия определяется требованиями к нему Инструкции о составе, порядке эазработки, согласования и утверждения проектно-сметной документации на строительство предприятий, зданий и сооружений СН-202—81, утвержденной постановлением Госстроя СССР от 29 декабря 1981 г, № 261. [c.439]

    Оформление проекта. Оформление проектно-сметной документации, составляющей проект как единое целое, порядок расположения прое Тных материалов — структура проекта должны отвечать требованиям удобства разработки проектных решений и удобства пользования ими. Основные из них лаконичность изложения и минимальный объемТматериалов. В то же время по полноте содержания проект должен соответствовать требованиям Инструкции СН 202—81, приведенным в начале главы. Преимущество перед описательными текстовыми материалами должно отдаваться чертежам, схемам, таблицам. Для проработки сложных решений и при взаимной увязке решений по сложным объектам и техническим средствам рекомендуется использовать фрагменты чертежей, выполняемые в более крупном масштабе. [c.454]

    Сборник Тесты (варианты и отва цы те стов, использованных при проведении цедтрализованнсго аттестационного -Гестировадия в 2001 году по химии (11 класс) Тесты составлены в соответствии с требованиями минимума содержания проекта образовательного стандарта Даны ответы для всех представленных тестов Приведена структура тестов [c.2]

    Содержание проекта. В проектном задании разрешаются вопросы технико-экономической целесообразности намечаемого строительства сушильного (теплового) цеха и обосновываются важнейшие проектные решения выбор типа и числа сушильных или нагревательных устройств, выбор способа сушки — в досках или заготовках расположение сушильного цеха или тепловых установок на генеральном плане предприятия или в составе комплексного цеха планировка сушильного цеха способы механизации погрузочно-разгрузочных работ примерные размеры потребной территории под проектируемые сооружения, погру-зочно-разгрузочные площадки, пути и вспомогательные сооружения примерный расход пара (топлива), электроэнергии примерная стоимость строительства объекта.  [c.8]

---

Содержание плана проекта

Содержание плана проекта

Предыдущий | Далее

Содержание плана проекта

Глубина плана проекта будет зависеть от размера проекта, количество привлеченного персонала (и являются ли они штатными или подрядчиками), требования руководства и/или финансирующего агентства, а также личные потребности менеджер проекта.

Сложный или простой план проекта должен быть достаточно подробным, чтобы руководить ведением проекта.Это его предполагаемое использование.

При разработке плана вы должны часто спрашивать себя, будет ли он обеспечить адекватное руководство тем, кто завершит проект. Имеет ли это четко указать, какие результаты ожидаются, и предоставить точные оценки все расходы. Были ли расписаны все необходимые задачи и выделены ли ресурсы для выполнение этих задач? Является ли планирование реалистичным и учитывает ли оно учитывать факторы, которые, хотя и не связаны конкретно с самим проектом, может вызвать задержки.

На этом этапе курса мы начнем обращаться к «Руководству по проект P M управление Б корпус О ф K nowledge” (PMI, 1996), который также называться PMBOK. Эта ссылка не ориентирована конкретно на образовательные технологические проекты, а скорее является универсальным руководством по проектным управленческая деятельность, применимая к широкому кругу предметных областей. Поскольку это отличный справочник, который регулярно обновляется и доступен бесплатно через Интернет, он должен служить для повышения ваших потребностей в управлении проектами для много лет вперед.

Хотя это и не часто упоминается в этом курсе, вы также можете найти Масштабируемость управления проектами Руководство по методологии, которое может быть использовано при попытке уменьшить масштабы деятельности обсуждается в соответствии с небольшими проектами.

Раздел 4.1.3 PMBOK резюмирует содержание плана проекта:

Существует много способов организовать и представить план проекта, но обычно включает в себя все следующее:

• Устав проекта
• Описание подхода или стратегии управления проектом
• Описание области применения, включая:
  • обоснование проекта
  • продукт проекта
  • результаты проекта
  • цели проекта
• Структура декомпозиции работ (WBS) до уровня, на котором будет осуществляться управление. тренировался
• Смета расходов, запланированные даты начала и распределение ответственности уровень WBS, на котором будет осуществляться управление
• Базовые показатели измерения производительности для расписания и стоимости
• Основные вехи и контрольные даты для каждого
• Ключ или необходимый персонал
• Ключевые риски, включая ограничения и допущения, а также запланированные меры реагирования на каждый
• Дочерние планы управления, включая план управления содержанием, график план управления и др.
• Открытые вопросы и ожидающие решения.

Прочтите раздел 4.1 «Руководства для органа управления проектом Знание» (ФМИ, 1996 г.) для более полного понимания разработки плана проекта. Также пролистайте разделы 5.1 и 5.2 для обсуждения стадий инициации и планирования масштабов, которые ведут к производству первых трех пунктов выше. Хотя эта ссылка вводит некоторую новую терминологию, первые три пункта выше на самом деле представляют работы, которые вы уже выполнили:.

• обратите внимание, что устав проекта представляет собой заявление обязательство руководства, которого вы добивались с проектным предложением ,
• описание подхода или стратегии управления проектом вступительный раздел, резюмирующий ключевые моменты плана, который снова должно легко выпадать из предложения ,
• вы уже получили обоснование проекта аспект описание области применения в результате анализа затрат и выгод , Вы завершили,
• цели проекта такие же, как и в вашем проекте предложение и
• результаты должны были быть идентифицированы в предложение, или должны легко выпадать из методов , которые были в предложение.

Наконец, большая часть предварительной работы по затратам, срокам, обязанностям, и риски уже должны быть инициированы на макроуровне в вашем предложении. План проекта добавит больше деталей к тому, что дано в предложении, так что план можно использовать для фактического руководства выполнением проекта. Попробуй подумать о том, сколько деталей необходимо добавить в ваш CEA и работу над предложением, чтобы чтобы сформировать пригодный для использования план.

Не забудьте проверить форум конференции , чтобы узнать, что другие говорят студенты.Публикуйте свои мысли, опасения или вопросы по теме для поощрения обсуждения.

Следующие три модуля относятся к трем важным аспектам плана разработка:

• Структура распределения работ (WBS)
• Тайм-менеджмент
• Управление затратами

Предыдущая | Далее

Тема: Содержание плана проекта

Отчет о проекте | Значение | Содержание отчета о проекте

Значение отчета о проекте

Отчет о проекте представляет собой документ, в котором содержится подробная информация об общей картине предлагаемого бизнеса .В отчете по проекту дается отчет о проектном предложении для определения перспектив предлагаемого плана/мероприятия.

Отчет о проекте – значение, содержание

Project Report — это письменный документ , относящийся к любым инвестициям. Он содержит данные, на основании которых проект был оценен и признан осуществимым. Он состоит из информации по экономическим, техническим, финансовым, управленческим и производственным аспектам. Это позволяет предпринимателю знать исходные данные и помогает ему получать кредиты в банках или финансовых учреждениях.

Отчет по проекту содержит подробную информацию о необходимых землях и зданиях, производственных мощностях в год, производственном процессе, машинах и оборудовании, а также их ценах и спецификациях, потребностях в сырье, потребностях в электроэнергии и воде, потребностях в рабочей силе, маркетинговых затратах проекта. , производство, финансовый анализ и экономическая целесообразность проекта.

Содержание отчета о проекте

Ниже приводится содержание отчета о проекте.

1. Общая информация

В отчете по проекту должна содержаться информация об отрасли, к которой относится проект. Он должен давать информацию о прошлом опыте, текущем состоянии, проблемах и будущих перспективах отрасли. Он должен предоставить информацию о продукте, который будет производиться, и причинах выбора продукта, если предлагаемый бизнес является производственной единицей. В нем должен быть изложен спрос на продукт на местном, национальном и мировом рынке.В нем должны быть четко определены альтернативы бизнеса и разъяснены причины начала бизнеса.

2. Резюме

В отчете по проекту должны быть указаны цели бизнеса и методы, с помощью которых бизнес может добиться успеха. Общая картина бизнеса в отношении капитала, операций, методов функционирования и ведения бизнеса должна быть указана в отчете по проекту. В нем должны быть упомянуты предположения и риски, обычно связанные с бизнесом.

3. Сводка организации

В отчете по проекту должны быть указаны организационная структура и модель, предлагаемые для подразделения. В нем должно быть указано, основано ли право собственности на индивидуальном владении, партнерстве или акционерном обществе. Он должен предоставлять информацию о биоданных промоутеров, включая финансовую состоятельность. В отчете по проекту должны быть указаны имя, адрес, возраст и опыт владельцев или промоутеров предлагаемого бизнеса.

4.Описание проекта

Должно быть указано краткое описание проекта и должны быть указаны следующие подробности:

• Место нахождения объекта,
• Требования к сырью,
• Цель производства,
• Площадь, необходимая для мастерской,
• Требования к питанию,
• Требования к топливу,
• Требования к воде,
• Требования к квалифицированной и неквалифицированной рабочей силе,
• Технология, выбранная для проекта,
• Производственный процесс,
• Прогнозируемые объемы производства, цены за единицу,
• Требуются очистные сооружения.

Если бизнес ориентирован на обслуживание, то в нем должен быть указан тип услуг, оказываемых клиентам. В нем должен быть подробно описан метод предоставления услуг клиентам.

5. Маркетинговый план

В отчете по проекту должен быть четко указан общий ожидаемый спрос на продукт. В нем должна быть указана цена, по которой продукт может быть продан на рынке. Следует также упомянуть стратегии, которые следует использовать для захвата рынка. Если таковые имеются, предоставляется послепродажное обслуживание, что также должно быть указано в проекте.Он должен описывать способ распространения продукта от производственной единицы до рынка. В отчете по проекту должно быть указано следующее:

• Тип клиентов,
• Целевые рынки,
• Природа рынка,
• Сегментация рынка,
• Будущие перспективы рынка,
• Цели продаж,
• Маркетинговая стоимость проекта,
• Рыночная доля предлагаемого предприятия,
• Спрос на продукт на местном, национальном и мировом рынке,
• В нем должны быть указаны потенциальные пользователи продуктов и каналы сбыта, которые будут использоваться для распространения продукта.

6. Структура капитала и эксплуатационные расходы

В отчете по проекту должны быть описаны общие потребности проекта в капитале. В нем должен быть указан источник финансирования, а также размер собственных и заемных средств. В проекте должны быть указаны требования к оборотному капиталу, а также источник поставки. Оценка общей стоимости проекта должна быть разбита на землю, строительство зданий и строительные работы, машины и оборудование, различные основные средства, предварительные и предоперационные расходы и оборотный капитал.

В предлагаемой финансовой структуре предприятия должны быть указаны предполагаемые источники и условия собственного и заемного финансирования. В этом разделе также должны быть указаны эксплуатационные расходы

7. План управления

В отчете по проекту должно быть указано следующее.

1. Деловой опыт промоутеров бизнеса,
2. Подробная информация о управленческой команде,
3. Обязанности и ответственность членов команды,
4. Текущие кадровые потребности организации,
5. Методы управления бизнесом,
6. Планы найма и обучения персонала,
7. Программы и политики руководства.

8. Финансовые аспекты

Чтобы судить о прибыльности бизнеса, прогнозируемый отчет о прибылях и убытках и баланс должны быть представлены в отчете по проекту. Он должен показывать расчетный доход от продаж, себестоимость продукции, валовую прибыль и чистую прибыль, которую, вероятно, получит предлагаемая единица. В дополнение к вышеизложенному, прогнозируемый баланс, отчет о движении денежных средств и отчет о движении денежных средств должны составляться каждый год и как минимум за период от 3 до 5 лет.

Отчет о прибылях и убытках и прогноз движения денежных средств должны включать сводку за три года, детализацию по месяцам для первого года и детализацию по кварталам для второго и третьего года. Точка безубыточности и норма прибыли на инвестиции должны быть указаны в отчете по проекту. Система бухгалтерского учета и система управления запасами, которые будут использоваться, обычно рассматриваются в этом разделе отчета по проекту. В отчете по проекту должно быть указано, является ли бизнес финансово и экономически жизнеспособным.

9.Технические аспекты

Отчет о проекте содержит информацию о технологии и технических аспектах проекта. Он содержит информацию о технологии, выбранной для проекта, производственном процессе, мощности машин, установках по борьбе с загрязнением и т. д.

10. Реализация проекта

Каждая предлагаемая бизнес-единица должна составить график проекта. В нем должно быть указано время, в течение которого деятельность, связанная с созданием предприятия, может быть завершена. Схемы реализации показывают график, предусмотренный для подготовки и завершения проекта.

11. Социальная ответственность

Предлагаемые единицы получают вклад от общества. Отсюда его вклад в общество в виде занятости, дохода, экспорта и инфраструктуры. Результат деятельности должен быть указан в отчете по проекту.

Инфографическое видео о значении и содержании отчета о проекте

Определение проектов контента — Последняя документация Protobuild

Контентные проекты позволяют вам включать контент в свои проекты в кроссплатформенный способ.Они часто используются в сочетании с Проекты на основе MonoGame, но подходят для включения контента под любые система.

Контентные проекты работают иначе, чем другие типы проектов, в том, что для них не производится .csproj . Вместо этого проекты, которые ссылаются контент-проекты (в разделе ) будут содержать файлы контентный проект, включенный в семантику «Копирование при сборке», так что файлы копируются в папку Content при сборке.

Базовая конструкция

Наименьшее возможное определение проекта содержимого показано ниже.

  0" encoding="utf-8" ?>

  

 

Когда Protobuild загружает контентный проект, он рекурсивно сканирует все файлы, соответствующие выражению, в папке Include .

Местоположение определения проекта

Все определения проекта для вашего модуля должны быть помещены в Build\Module и иметь файл .расширение определения . Имя проект также должен совпадать с именем файла; для проекта под названием «MyContent», определение проекта должно находиться по адресу Build\Module\MyContent.definition .

Наконечник

Это место для всех определений проектов, включая приложения, консоль, библиотека, контент и внешние проекты.

Сканирование файлов

Чтобы понять семантику сканирования файлов, мы будем использовать следующее пример содержания проекта:

 

   png" />
  
  

 

Мы также предполагаем, что схема вашего модуля выглядит следующим образом:

 - Protobuild.exe
- Строить
  - Модуль.xml
  - Проекты
    - MyApplication.definition
    - ExampleContent.definition
- Мое заявление
  - Программа.cs
- Пример содержимого
  - изображение1.png
  - изображение2.jpg
  - text1.txt
  - двоичный1.bin
  - подпапка
    - изображение3.png
    - изображение4.jpg
    - текст2.txt
    - двоичный2.bin
 

Если бы вы создавали проекты в этой конфигурации, вы бы обнаружили, что проект приложения может выглядеть следующим образом в Visual Studio (или ваша IDE):

 — MyApplication (проект C#)
  - Содержание
    - изображение1.png
    - изображение2.jpg
    - двоичный2.bin
    - подпапка
      - изображение3.png
      - изображение4.jpg
  - Программа.cs
 

Все файлы в папке Content в вашем проекте будут установлены на копировать при сборке и иметь тип тега (если вы должны были просмотреть сгенерированный файл MyApplication . csproj в текстовом редакторе).

Примечание

Файл .bin был помещен в корень папки Content, поскольку для сопоставления файлов .bin путь включения включает подпапку.

Ссылки на проекты контента

Ссылка на контентный проект делается так же, как и на любой другой проект; чтобы сослаться на контентный проект, добавьте соответствующий тег как показано ниже.

 
<Имя проекта="Мое приложение" Путь="Мое приложение" Тип="Приложение">
  <Ссылки>
    <Ссылка включает = "Система" />
    
    
  
  <Файлы>
    
  

 

Установка основного исходного каталога

Если вам нужно, чтобы ваше приложение знало местонахождение его контента можно добавить тег Primary="true" к одному из объявленных источников в вашем контент-проекте.

Например, это может быть применимо, когда у вас есть инструмент для редактирования игровой контент. Сам инструмент будет скопирован в выходной каталог (вместе с с копией игрового контента), однако при использовании инструмента вы захотите редактировать файлы из их источника.

При добавлении этого атрибута файл .source будет создан во включаемом папку и будет указано как «Копирование при сборке» для проектов, которые ссылаются контентный проект. Таким образом, чтобы найти абсолютный путь к содержимому, ваш приложение должно попытаться прочитать файл Content\.исходный файл (если он существует). Этот файл содержит полный абсолютный путь к исходной папке на текущем машине, и, следовательно, она должна игнорироваться вашей системой контроля версий (т. вы должны добавить .source в свой файл .gitignore ).

Ниже показан пример установки основного исходного каталога.

 

  
   корзина" />

 

Включая папки для конкретных платформ

Часто контент компилируется для конкретной платформы. Ты можешь использовать $(Platform) во включаемом пути, чтобы заменить его на название платформы генерируется для.

Ниже показан пример включения каталога для конкретной платформы.

Чем занимается координатор контент-проекта?

OneSpace известен своими потрясающими привилегиями и уникальной рабочей средой (кому-то массаж и бесплатное пиво?). Но задумывались ли вы когда-нибудь, чем на самом деле зарабатывают на жизнь люди, которые здесь работают? Вы не одиноки (просто спросите мою семью).

Помимо тысяч фрилансеров, которые удаленно выполняют работу на нашей платформе, в состав OneSpace входят около 50 штатных сотрудников, чьи обязанности варьируются от разработки программного обеспечения до продаж и управления проектами.

Одна из ключевых должностей в OneSpace — координатор контент-проекта. Этот человек отвечает за надзор за конкретным контент-проектом от начала до конца. После того, как клиент подписал контракт с OneSpace, координатор должен убедиться, что контракт выполнен.

Так как же они это делают?

Понимание потребностей клиента

Первым шагом к управлению успешным контент-проектом является понимание целей и ожиданий клиента.Интернет-издатели и розничные продавцы нуждаются в разнообразном контенте, включая описания продуктов и обзоры, основанные на фактах вопросы и ответы, подробные статьи, творческие сообщения в блогах и многое другое.

Координатор контентного проекта тесно сотрудничает с менеджером по работе с клиентами, чтобы убедиться, что OneSpace четко понимает конечную цель проекта и определяет четкий пошаговый процесс для достижения этой цели.

Предоставление качественного контента

В современном мире онлайн-публикаций и поисковой оптимизации можно быть уверенным только в одном: качественный контент превыше всего. И если OneSpace чем и гордится, так это созданием высококачественного контента. Координатор контент-проекта — это человек, который отвечает за то, чтобы наши фрилансеры создавали наилучший возможный контент.

Это включает в себя настройку проектов на нашей рабочей платформе, онлайн-портал, где фрилансеры могут выполнять свою работу, а также обучение фрилансеров с помощью инструкций и вебинаров. Это также требует регулярного обзора работы фрилансеров, а также предоставления полезной, конструктивной письменной обратной связи.

Попадание в цель

В дополнение к созданию контента, который повысит ценность их веб-сайтов, у клиентов также есть четкие цели в отношении того, сколько контента им необходимо создать. Нередко клиенту требуется несколько тысяч единиц контента за одну неделю.

Важнейшим аспектом работы координатора контентного проекта является достижение поставленных производственных целей при сохранении качества. Если в проекте есть риск недостижения цели, координатор проекта обязан проявить творческий подход и придумать способы ее достижения (например, специальный конкурс или бонусная программа для фрилансеров).

Заниматься любимым делом

В отличие от многих людей, мне посчастливилось знать, чем я хочу заниматься, в той или иной форме, задолго до окончания средней школы. Благодаря моим родителям, бабушке и дедушке я вырос заядлым читателем, и с тех пор мой энтузиазм к языку не ослабевает.

Когда пришло время принимать решение о поступлении в колледж, это было несложно: я буду изучать английскую литературу. Неизбежно, в течение следующих четырех лет меня постоянно спрашивали: «О, интересно.И что ты собираешься делать с этой степенью?»

Никогда за миллион лет я не мог бы представить ответ, который я могу дать сегодня; Я отвечаю за создание высококачественного, привлекательного контента для некоторых из крупнейших в мире онлайн-издателей и розничных продавцов!

Если вы тоже любите создавать высококачественный контент, подумайте о том, чтобы стать координатором контентного проекта для OneSpace и помочь изменить то, как устроен мир.

Ищете возможность каждый день что-то менять? Ознакомьтесь с нашими текущими вакансиями.

(PDF) Содержание проекта

IPMA ITALY Journal of Applied Project Management

Том 2 №. 1 (январь 2016 г.)

1. Введение

Звучит немного странно спорить о

«содержании проекта» при обсуждении

будущих тенденций в управлении проектами,

программами и портфелями

. На самом деле концепция

и значение «содержания проекта

» не являются и не должны быть

чем-то новым: когда менеджер проекта

начинает управлять проектом,

обычно предполагается, что он знать, что должна сделать команда проекта

, каковы

заинтересованные стороны (по крайней мере, основные

), каков бюджет, какие

являются временными ограничениями и т. д.. Другими

словами, поскольку проект существует, его

содержание должно существовать и быть

известным.

Во многих случаях, в большинстве из них

действительно, это правда: есть

объем работ, руководитель проекта

и команда проекта, контракт

и ресурсы. Есть проект

устав и можно начинать работу.

Тогда всем известно, что

что-то неожиданное, непредвиденное или

просто отрицательное – но известное в

заранее, по крайней мере как вероятность

произойти – может произойти; если это

происходит, они начинают с анализа рисков,

планируют действия по смягчению последствий и т. д.и поставить

какие-то непредвиденные обстоятельства. Они планируют,

контролируют и при необходимости перепланируют

(и обычно это так), чтобы получить

цели проекта.

Таким образом, несмотря на то, что содержание проекта

должно быть известно в начале

, тогда что-то может

измениться, и любой руководитель проекта

должен быть заинтересован в том, чтобы узнать, с какими

изменениями он/она столкнется , как

распознавать их, как реагировать и

в какой степени они повлияют на успех проекта

.

2. Изменения проекта

Содержание

Руководитель проекта и команда проекта

должны столкнуться с некоторыми изменениями,

некоторыми изменениями; а о каких

изменениях мы спорим? Для

пример изменения в части:

 график,

 ресурсы (человеческие,

и финансовые),

 технические условия,

 поставщики.

Каковы общие черты

такого рода изменений? Или какие

нет?

Довольно часто это изменения, решение о которых может принять руководитель проекта

,

e.г. дополнительные, измененные, удаленные

функции и возможности, изменения

деятельности в проекте, и

некоторые изменения в запланированных и

согласованных ресурсах.

Руководитель проекта и команда проекта

отвечают за управление ими

и поиск подходящего решения.

Часто они заранее знают,

что какое-то событие может произойти,

рано или поздно, и реагируют, когда они

происходят.Конечно, это не единственная стратегия

, но довольно распространенная.

Очень часто им приходится справляться с

множеством изменений, но не с проектом

6 причин, по которым ваш следующий контент-проект превращается в беспорядок еще до того, как его начали , но только 19% считают, что их нынешние усилия очень успешны

, согласно недавней электронной книге Джея Бэра.

Это сюрприз?

Не совсем так, учитывая, что лучшие практики постоянно меняются вместе с инновациями в технологиях и аналитике.

Да, контент-маркетологам, пытающимся ориентироваться в этом постоянно меняющемся ландшафте, могут помочь специализированные веб-сайты (такие как этот), книги, конференции, вебинары и другой контент, специально посвященный данной теме. Но иногда, когда команды борются, есть более фундаментальные проблемы, которые мутят воду.

Я говорю о проблемах с процессами и производительностью, которые сводят с ума даже самых талантливых, знающих и передовых контент-маркетологов, заставляя их срывать сроки, работать сверхурочно без компенсации, экономить на качестве, не хватать времени для оценки эффективность своей работы и, в конечном счете, хотят выбросить свои ноутбуки в мусорный бак, прежде чем пересесть в фургон у реки.

И часто, эти проблемы процесса возникают задолго до того, как будет написана хоть одна строчка копии, и могут обречь проект на провал еще до того, как он пересечет начальную черту.

Знаю, знаю, «разговор о процессе» — не самая привлекательная тема для большинства маркетологов. Но нам было бы неплохо применить этот мудрый самородок от парня старой школы содержания Марка Твена, который знал кое-что о жизни на реке: «Единственный способ сохранить свое здоровье — это есть то, что вы не хотите, пить что вам не нравится, и делать то, что вы не хотели бы.”

Как бы большинству из нас ни хотелось окунуться в мороженое с горячей помадкой, мы понимаем, как важно сначала съесть нашу брокколи. И хотя мы бы предпочли тратить все свое время на создание безумно креативного контента, нам все же приходится заниматься скучными вещами, такими как рабочий процесс, чтобы освободить больше места для творчества.

Как писал Тодд Генри в The Accidental Creative , «Вам нужно создать пространство для процветания вашего творческого процесса, а не ожидать, что он будет работать в трещинах вашего лихорадочного графика.

Во что бы то ни стало, продолжайте учиться, экспериментировать и работать непосредственно над своими навыками контент-маркетинга, но единственный способ, которым вы действительно будете молиться о постоянном выпуске качественного контента, — это навести порядок в предпроектных процессах. . А это означает борьбу с шестью распространенными ловушками перед проектом, описанными ниже.

Проблемы с процессом могут возникнуть задолго до того, как будет написана хотя бы одна строка копии. Click To Tweet

1. Under-the-Table Favors

«Каждая заинтересованная сторона считает, что их любимый проект должен быть вашим главным приоритетом, что ставит маркетологов в затруднительное положение», — сказал директор по маркетингу Workfront Джо Стейплс.«Конкурирующие приоритеты являются основным источником конфликтов на рабочем месте, и 39% маркетологов утверждают, что производительность является самой большой жертвой».

Как бы ни было заманчиво отвечать «да» на каждую просьбу каждого друга на работе, сначала остановитесь, чтобы обдумать потенциальные последствия другой вашей работы , такие как нарушение других важных сроков, срезание углов в другом контент-проекте или задерживаться допоздна, чтобы все успеть.

«Вообще, прежде чем сказать «да», нужно стратегически подумать о том, какие преимущества дает вам то, что вы делаете, — говорит Сьюзан Ньюман, доктор философии. Д., в Forbes . Но трудно мыслить стратегически, если у вас нет четкого представления о том, что находится в вашей рабочей очереди прямо сейчас (см. № 5 ниже). Если вам все же придется отклонить просьбу, Ньюман предлагает сказать об этом лично, чтобы ваше намерение не было неверно истолковано, и сделать объяснение кратким и простым.

2. Нечеткие детали

«В 2016 году добиться успеха в контент-маркетинге было труднее, чем когда-либо», — пишет Баер. «Это потому, что больше контента в большем количестве мест, больше тем и больше лиц.И эта тенденция не прекратится в 2017 году».

Занятые группы по контенту могут спешить так быстро, что не останавливаются, чтобы составить эффективное творческое задание. (По иронии судьбы, чем больше вы заняты, тем более важными становятся такие формальности.) Также трудно сделать паузу достаточно долго, чтобы убедиться, что каждый контент-проект соответствует целям компании или оценить, как он будет создавать ценность или рентабельность инвестиций.

Дженни Колборн, менеджер по глобальному маркетингу в социальных сетях в Instructure, Inc., сталкивалась с неопределенными требованиями к проекту чаще, чем ей хочется сосчитать: «Были времена, когда мы создавали проект, основываясь на интуиции или гипотезу, не изучив ее, а затем потратили время и ресурсы на создание чего-то, что в конечном итоге не нашло отклика у нашей аудитории, поскольку мы не проводили исследования для начала.Это привело к большему количеству циклов создания, большему количеству ресурсов и большему количеству времени, потраченному на воссоздание проекта, который, вероятно, принесет результаты».

Короче говоря, у вас нет времени, чтобы не остановиться и не прояснить детали, прежде чем приступить к проекту.

3. Отсутствие планирования

В то время как 41 % маркетологов говорят, что они очень привержены контент-маркетингу, только 37 % имеют задокументированную стратегию контент-маркетинга, говорит Баер. Без видимого плана, над которым нужно работать, становится намного сложнее поддерживать единство команды контента и продвигать ее к общим целям.

«Вскоре после того, как я получил новую должность, я просто приступил к работе, — говорит Луиджи Данакос, менеджер по контенту и социальным сетям в HP. «Этот выбор повлиял на оставшуюся часть прошлого года и по-прежнему имеет значение сегодня. За первые несколько месяцев в этой новой роли я понял, что, если бы я замедлился и действительно обдумал более подробный план, а затем сформулировал выполнение этого более глубокого плана, я был бы менее напряженным».

Ваш план не обязательно должен быть высечен на каменной табличке на ежегодном стратегическом собрании.На самом деле, этого не должно быть. Келси Мейер, президент агентства контент-маркетинга Influence & Co., цитирует члена правления, который часто говорил: «У нас нет долгосрочного стратегического плана, но мы всегда стратегически планируем».

Фирма Мейера планирует ежеквартально. Для них все дело в том, чтобы быть гибким. «Планирование на три месяца вперед дает нам достаточно времени, чтобы заполнить наш редакционный календарь без спешки и спешки», — пишет она. «Это оставляет нам достаточно места, чтобы быстро скорректировать наш план, чтобы не пропустить своевременные события и темы.И да, она ярый сторонник документирования этой стратегии.

« Без должной осмотрительности возможность создания проекта, который не работает или не дает хороших результатов, выше, чем когда-либо », — добавляет Колборн. «Возможность знать, что представляет собой история от начала до конца и как вы хотите, чтобы аудитория отреагировала, поможет вам создать лучший контент, который даст лучшие результаты».

4. Незавершенные рабочие процессы

Вы когда-нибудь слышали о Манифесте контрольного списка ? Если это может уберечь самолеты от крушения и хирургов от того, чтобы оставлять щипцы в грудной полости пациентов, это также может уберечь контент-маркетологов от катастрофических ошибок.

Четко ли вы описали все шаги, необходимые для выполнения каждого типа проекта контента? Вы пропускаете раунд одобрения? Вы забыли сохранить окончательную утвержденную версию в DAM? Получают ли уведомления нужные люди в нужное время?

«Для меня контрольные списки обязательны», — говорит Данакос. «Они позволяют вам уточнить не только шаги, но и ожидания в отношении результатов, требуемых от вас или для вас».

Данакос следует различным контрольным спискам для разных типов контента, от поддержки событий и создания видео до создания социальных копий.

«Я перечисляю все задачи, даже переписку по электронной почте», — говорит он. «Если это не отмечено, то это все еще элемент действия, о котором мне нужно беспокоиться. Скрытые в контрольных списках, вы на самом деле можете получить много полезной информации о ваших процессах и о том, что работает или чего вам не хватало».

Помимо простого перечисления каждого шага, вам также необходимо знать количество времени, которое занимает каждый из них. Шаги с первого по пятый могут занять пять минут или пять недель. Ваш рабочий процесс будет намного более мощным, когда вы будете знать.

Комплексное программное обеспечение для управления работой делает все это еще проще — и более наглядным и предсказуемым — за счет оптимизации вашего процесса от начала до конца, включая настраиваемые шаблоны для различных типов проектов, встроенные инструменты для совместной работы, мгновенные уведомления для участников и заинтересованных сторон, автоматизированные отзывы и одобрения и многое другое.

5. Отсутствие видимости

Контент-маркетинг движется так быстро, что почти невозможно не отставать от своих собственных задач, не говоря уже о том, чтобы понять, над чем работают другие в вашей команде.Команда Мейера выпускает 19 материалов в квартал, самых разных типов, находящихся на разных стадиях завершения в любой момент времени.

Моя собственная небольшая команда из пяти маркетологов выполняет около 75 проектов в квартал, начиная от постов в блогах и электронных книг и заканчивая вебинарами и видеоконтентом. Единственный способ, которым мы можем идти в ногу со всем этим, учитывая наши ограниченные ресурсы, — это полагаться на «единый источник правды» для всего планирования, сроков, коммуникации, проверки и многого другого — нашего программного обеспечения для управления работой.

Я знаю, что многим командам сложно справиться с одинаковой нагрузкой контента, переключаясь между несколькими разрозненными инструментами.Вы должны общаться здесь, затем переключиться на это приложение, чтобы проверить крайний срок, затем перейти к этой электронной таблице, чтобы проверить свой бюджет, а затем отправить электронное письмо своей команде, чтобы узнать, у кого есть свободная пропускная способность для предстоящей задачи. Это окончательный убийца видимости.

Согласно опросу 2014 года, 42% маркетологов используют от шести до десяти различных программ в течение дня , еще девять процентов используют от 10 до 15 программ, а еще девять процентов используют так много, что теряют след , бедные души.

Это расплывчатое видение естественным образом приводит к…

[contextly_auto_sidebar]

6. Нереалистичные оценки

Если вы не видите прогресса вашей команды в достижении целей на этой неделе, как вы можете знать, как обстоят дела на следующей неделе, не говоря уже о том, конец месяца? Такая неопределенность делает невозможным оценку будущих сроков. Вы хотите сделать людей счастливыми, поэтому просто выпаливаете то, что, по вашему мнению, может быть возможной датой — той, которая удовлетворит запрашивающего. Если ваши оценки не основаны на реальных наблюдениях и измерениях, эти оценки, скорее всего, окажутся неверными , и сроки доставки будут снова и снова срываться.

Правильные инструменты управления работой предоставят вам представление о том, сколько времени занимают отдельные этапы работы, чтобы вы могли настраивать и корректировать их в соответствии с наблюдаемыми тенденциями. Со временем вы будете все лучше и лучше оценивать, когда вы действительно сможете реализовать свои контент-проекты, и избавитесь от постоянной перегрузки на своем пути.

Процесс делает совершенным

Даже самые загруженные группы контента должны уделить время изучению своих основных бизнес-процессов и рабочих процессов, начиная с того, как они получают, обрабатывают, расставляют приоритеты и планируют входящие запросы — так сказать, чтобы съесть свою брокколи.Ваш контент может иметь огромную аудиторию, быть ориентированным на новейшие и лучшие приложения и включать в себя все последние технологические тенденции, но если вы не можете получать результаты в стабильные и надежные сроки (не сжигая свою команду), вы не Не используйте свой потенциал контент-маркетинга.

«Убедитесь, что вы заботитесь о своем процессе», — пишет Тодд Генри в своей книге «Умри пустым: раскрывай свою лучшую работу каждый день» . «Это единственное, что вы можете по-настоящему контролировать, и это то, что у вас всегда будет, независимо от того, где вы окажетесь» — если, конечно, вы не окажетесь в фургоне у реки.

Этот пост является частью платного спонсорства между Workfront и Convince & Convert.

Получайте еженедельную дозу тенденций и идей, которые вам нужны, чтобы оставаться на вершине, от команды по стратегии Convince & Convert. Подпишитесь на рассылку Convince & Convert ON по электронной почте.

5 шагов для эффективного запуска крупномасштабных проектов по созданию контента

Проекты по созданию большого контента предполагают создание большого количества контента, будь то контент в виде слов, изображений или видео, за относительно короткое время.Есть ли такой проект в вашей дорожной карте, но вы не знаете, с чего начать? Или, может быть, вы работаете в бизнесе, который производит только небольшое количество контента, но вам всегда было интересно, что нужно для возведения балок крупных проектов по производству контента. Я работал над своей долей крупномасштабных проектов. Подумайте о том, чтобы написать 1,6 миллиона слов за 12 недель, проверить 3000 URL-адресов за 50 дней и еженедельно обновлять 910 веб-сайтов отелей. Это не всегда красиво и не всегда легко, но это определенно выполнимо и, осмелюсь сказать, даже приятно, если все сделано правильно.

В оперативном отношении при создании крупномасштабной группы по производству контента необходимо учитывать множество движущихся частей. Чем крупнее проект, тем больше возможностей для проявления закона Мерфи (что может пойти не так, то пойдет не так). Важно, чтобы вы потратили время на то, чтобы должным образом заложить основу для руководства и поддержки отличной команды производителей контента, прежде чем приступить к производству контента. Хотя этот пост в основном посвящен созданию текстового контента, принципы можно легко применить к другим формам контента, включая изображения и видео.Точно так же многие из основных принципов могут применяться к небольшим производственным группам.

1. Надлежащая проверка производителей контента

Контент хорош настолько, насколько хороши люди, которые его создают. Крайне важно, чтобы вы определили людей, которые креативны, но ориентированы на задачу, чтобы выполнить работу к сроку в соответствии с вашими требованиями. Оцените опыт и способности в свете доступного бюджета. Одним из основных факторов, который может повлиять на стоимость и качество, является тип писателя, который вам нужен: универсал, который является хорошим писателем во всех отношениях с обширной базой опыта, который может проводить исследования для самообразования и писать для непрофессионалов, или настоящий писатель. эксперт, который глубоко разбирается в предмете и может действительно объяснить нюансы или актуальные вопросы для специализированной аудитории.

Некоторые считают, что писатели и редакторы взаимозаменяемы, но это не так. Вам нужна команда, в которой каждая роль — от писателя до менеджера проекта — обладает определенными навыками. Выполняя любую работу по написанию, редактированию или корректуре, вы хотите убедиться, что у кандидатов есть опыт, они используют правильную грамматику и пунктуацию и могут поделиться портфолио своей работы. Однако нельзя останавливаться на достигнутом. Вот некоторые дополнительные выдающиеся качества, уникальные для каждой позиции:

Писатель

• Креативность в мозговом штурме и свежий взгляд на вещи
• Быстрые и эффективные исследовательские навыки
• Аккуратная и интересная работа

Редактор

• Доказанная способность тренировать и руководить небольшими командами
• Готовность дать положительный отзыв
• Способность сбалансировать общий фокус и организацию статьи, уделяя внимание небольшим, но важным грамматическим деталям
• Готовность смело реорганизовывать предметы и/или сокращать предметы

При проверке писателей и редакторов мы часто просим их пройти тест на написание и редактирование в дополнение к предоставлению образцов работы. Эти тесты обычно дают более точные результаты, потому что они требуют создания на месте с предоставленным предметом. Эти небольшие временные затраты кандидатов в писатели или редакторы обычно того стоят, когда они хотят получить от вас большой объем работы. Однако не стоит полагаться исключительно на тест. Мы обнаружили, что у некоторых узкоспециализированных писателей может быть огромное количество информации, которой они могут поделиться, но им также может понадобиться сильный редактор.

Корректор

• Внимание к деталям и организации
• Возможность придерживаться корректуры, а не переписывать текст или редактировать контент (это сложнее, чем кажется)

Руководитель проекта

• Опыт руководства командами в проектах по созданию контента
• Картирование рабочего процесса и опыт создания редакционного календаря
• Знание соответствующих технологий
• Доказанная способность жонглировать множеством разных предметов одновременно
• Способность общаться и отвечать на вопросы
• Способность тренировать, обучать и руководить командами
• Бесстрашие в отсеивании неисполнителей из команды
• Внимание к деталям и организации
• Подтвержденный опыт написания и редактирования

2. Разработка руководства по стилю контента

Создайте руководство по стилю контента, которым сможете поделиться как с вашим клиентом, так и с подрядчиками/сотрудниками. Руководство по стилю должно быть не о том, как это сделать (см. № 3 в учебных материалах для этого), а скорее о том, что делать. Руководства по стилю часто предлагают рекомендации по формату, размеру логотипа, цвету логотипа, типу шрифта и т. д. Руководство по стилю контента, безусловно, может включать эти элементы, но оно также фокусируется на видении контента, в том числе:

• Целевая аудитория
• Стратегические цели
• Тон, голос и стиль
• Образцы утвержденной работы
• Примеры деталей, не попадающих в разрез (иногда они даже полезнее, чем утвержденные детали)
• Примеры тактических элементов, таких как формат заголовка, метаданные, специфическая грамматика и правила использования

3.Разработка учебных материалов

Чем качественнее будут ваши учебные материалы, тем меньше времени вы потратите на предоставление отзывов и исправлений, и тем более довольным будет ваш клиент конечным продуктом. Создайте подробное учебное пособие и обучающие видеоролики, которые должны стать основным справочным руководством для проекта. Руководство должно быть обязательным для прочтения всеми подрядчиками и сотрудниками, работающими над проектом. Фокус на:

• Аудитория: Обращайтесь к новым подрядчикам или сотрудникам проекта; не делайте предположений, основанных на знаниях.
• Пути: Пишите для нескольких ролей (например, писатели, редакторы, корректоры, руководители проектов).
• Процесс: Четко изложите рабочий процесс и укажите, кто, что и когда делает.
• Контрольные списки: предоставьте контрольные списки для конкретных ролей и сосредоточьтесь на наиболее важных элементах, которые должна выполнять каждая роль.
• Образцы: предоставьте несколько образцов качественной работы.
• Снимки экрана: предоставьте множество снимков экрана для иллюстрации инструкций; картинки легче усваиваются и запоминаются.
• Содержание: Организуйте и упростите доступ.
• Приложение: при необходимости предоставьте дополнительную информацию.

Обучающие видеоролики очень полезны при обучении больших команд; они преобразуют информацию в учебных пособиях в быстро усваиваемые изображения и звуковые фрагменты. Видео не обязательно должны быть идеально отшлифованы, поскольку они предназначены для использования в качестве внутренних ресурсов, помогающих производителям контента уловить видение проекта и понять основные правила. Вы можете использовать недорогое программное обеспечение, такое как Camtasia, KnowledgeVision или Adobe Voice, для создания полезных обучающих видеороликов.Создайте серию четырех-пятиминутных видеороликов, посвященных определенным темам или конкретным ролям (например, писатель, редактор, корректор).

4. Установите четкие сроки, субординацию и рабочий процесс

Убедитесь, что каждому подрядчику или сотруднику поставлены четкие задания и сроки, и он понимает важность соблюдения этих сроков. Четко укажите последствия, если сроки будут сорваны. У каждого человека на проекте должен быть непосредственный руководитель, к которому он может обращаться с вопросами, проблемами, чрезвычайными ситуациями и т. д.Ограничьте количество людей, подотчетных каждому руководителю, чтобы проект оставался управляемым. Чем больше проект, тем больше небольших команд вам нужно, чтобы поддерживать производство. Ключи к бесперебойно работающему проекту:

• Система управления контентом: используйте простой для понимания и постоянно доступный онлайн-инструмент (ваша собственная CMS или Google Диск), чтобы обеспечить доступ к заданиям и срокам.
• Связь: Предоставление обновлений при изменении заданий или крайних сроков. Раннее установление ожиданий и частые напоминания являются ключевыми.
• Рабочий процесс: убедитесь, что все роли знают, когда и как поделиться своей работой со следующим человеком, который будет работать над контентом. Составьте кристально чистый рабочий процесс (и включите его в свою учебную документацию).

5. Регулярно предоставляйте обратную связь

Важно предоставить обратную связь авторам и редакторам на ранней стадии процесса. Создайте командную систему, чтобы работа каждого писателя и редактора быстро проверялась, а исправления направлялись и перепроверялись. Это предотвращает эффект затора, когда писатели трудятся над своей третьей или четвертой частью только для того, чтобы узнать, что их первая часть была сделана неправильно.Они должны вернуться и пересмотреть все части. Гораздо проще сначала отредактировать одну часть, а затем сделать все остальное правильно, чем переработать три или четыре части и при этом выпустить пятую и шестую части, чтобы не отставать от графика.

Руководители проектов или старшие редакторы должны обучать новых авторов и редакторов на протяжении всего процесса, предоставляя четкие и конкретные отзывы о том, как их работа достигает или не достигает цели (помните, что положительные отзывы могут быть столь же полезными, как и критические отзывы). Менеджеры проектов должны активно искать:

• Мертвый груз: В каждом крупномасштабном проекте есть неудачники или неудачники.Заранее установите критерии того, что собственный вес означает для вашего проекта, и будьте готовы к соответствующим сокращениям. Критерии могут включать:

o    Количество запросов на исправление от редактора или менеджера проекта

o    Количество ошибок в копии

o    Количество пропущенных сроков

• Сияющие звезды: всегда будут люди, которые очень хорошо разбираются в проекте, и могут быть те, кто сможет перейти на новый уровень ценности. Они могут включать:

o    Писатели, которые могут стать хорошими редакторами

o    Писатели или редакторы, которые могут стать хорошими старшими редакторами или руководителями проектов

o    Подрядчики, которые могут отлично подойти для будущих или других проектов, реализуемых в вашей компании

Наконец, обеспечение качества должно быть постоянной частью процесса. Не думайте, что после того, как все будут проверены, проинструктированы, проверены и обучены, производство останется на высоте. Это открывает дверь для закона Мерфи. Будьте бдительны, выполняя выборочные проверки качества всей работы на разных этапах — написания, редактирования и корректуры.

Крупномасштабное производство контента — сложный бизнес, но организация и планирование перед игрой могут иметь решающее значение для успеха или неудачи. В каждом проекте бывают сбои, но, следуя этим пяти шагам, вы будете на пути к созданию первоклассной команды по производству контента.

Хотите узнать больше о том, как справляться с самыми серьезными современными проблемами контент-маркетинга? Зарегистрируйтесь по номеру для участия в программе онлайн-обучения и сертификации Content Marketing Institute. Получите доступ к более чем 35 курсам, которые проводят эксперты из Google, Mashable, SAP и других компаний.

Изображение на обложке Джорджа Ходана, Publicdomainpictures.