Стратегические и тактические решения в организации: 43.Стратегические и тактические решения: их содержание и особенности

43.Стратегические и тактические решения: их содержание и особенности

В последней четверти 20-го века появилась необходимость принятия УР нового типа – стратегических решений, связанных с развитием организации в изменяющейся среде. В этот период особенно динамично стала меняться внеш­няя организационная среда, что было связано с усилением процесса интерна­ционализации производства и собственности, повышением роли транснацио­нальных корпораций и все большей непредсказуемостью перемен в мировой экономике.

Стратегические УР определяют долгосрочное функционирование органи­зации. Они ориентированы на поиск и реализацию перспективных направлений ее развития на основе ее конкурентных преимуществ.

Стратегические решения, по мнению таких признанных авторитетов в менеджменте, как Питер Друкер и Клифф Боумен, являются основными или наиболее важными, так как они могут иметь далеко идущие последствия.

“К числу стратегических решений относятся все решения, связанные с целями бизнеса и их достижением. К их числу относятся все решения, отра­жающиеся на продуктивности предприятия, поскольку они всегда направлены на изменение ситуации в целом. К ним относятся также все решения, касаю­щиеся организационной структуры и решения по кредитным капиталовложени­ям”, – писал Питер Друкер [15, с.354].

В отличие от стратегических решений тактические решения менее важны., рутинные, фокусируются на решении текущих проблем. Тактические решения имеют иную направленность – производство товаров и услуг. Они касаются оп­ределения и решения общих оперативных задач мотивации, организации и ко­ординации, контроля персонала.

Тактические решения ориентированы на краткосрочную и среднесроч­ную перспективу и в качестве основного способа достижения поставленных це­лей имеют эффективное использование внутренних ресурсов в стабильных ус­ловиях. Стратегические решения, напротив, на практике опираются на поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, гибкость и готовность к измене­ниям.

“К стратегическим решениям – каков бы ни был их масштаб, сложность или важность – нельзя применять подходы, используемые при решении теку­щих проблем. Действительно, в этих решениях, являющихся исключительной прерогативой менеджеров, самой важной и трудной задачей будет не столько поиск правильного ответа, сколько поиск правильного вопроса…

Более того, недостаточно лишь найти правильный ответ. Гораздо важнее и сложнее разработать соответствующую эффективную последовательность действий”, – считал Питер Друкер [15, с.354-355].

Тактические и стратегические решения, несмотря на имеющиеся разли­чия, тем не менее, взаимосвязаны. Так, изменения в тактических решениях или тактические корректировки должны проводится в рамках базовых стратегиче­ских решений.

В то же время от тактических решений во многом зависит реализация стратегических решений.

Как свидетельствует опыт работы наиболее успешных компаний, эффек­тивность процесса принятия и реализации стратегических и тактических реше­ний в современных условиях во многом предопределяется формированием со­ответствующей организационной культуры предприятия.

5.2. Виды управленческих решений. Менеджмент: учебный курс

5.2. Виды управленческих решений

Управленческие решения, будучи схожими в главном, чрезвычайно многообразны, характеризуются существенными различиями, которые накладывают свой отпечаток на процесс их подготовки, принятия и реализации. Вот почему представляется весьма важным разделить их на группы, характеризующиеся общностью подхода к их подготовке.

Обратимся к табл. 5.1, в которой представлены рассматриваемые признаки и возможные группы решений, образующиеся по этим признакам.

Таблица 5.1 Классификация управленческих решений

Стратегические и тактические управленческие решения являются наиболее важными.

Различия между стратегическими и тактическими решениями более-менее ясны из самого названия этих видов решений.

Стратегическими считаются решения, которые так или иначе вносят изменения в стратегию организации.

А стратегия, как известно, находит свое выражение в комплексном плане развития организации на длительную перспективу (5–10 и более лет). Стратегия призвана обеспечить осуществление миссии организации, достижение ее долгосрочных целей. Следует отметить, что результаты реализации стратегических решений проявляются не сразу, а через довольно продолжительное время, иногда через несколько лет. К стратегическим относятся такие решения, как разработка товарной стратегии, управление персоналом и др. Одной из отличительных особенностей стратегического решения является то, что при его подготовке под сомнение ставится структура самой организации, ее цели и задачи, поэтому стратегические решения принимаются на высшем уровне управления вплоть до собрания акционеров. Они всегда коллективные.

Тактические решения – это решения, направленные на реализацию принятой стратегии. При неизменной стратегии фирма часто меняет тактику, приспосабливаясь к изменяющимся внешним условиям, к изменениям конъюнктуры рынка, а также учитывая действия своих конкурентов. Поэтому тактику называют иногда краткосрочной стратегией. Результаты реализации тактических решений проявляются быстро, в связи с чем столь же быстро обнаруживаются как достоинства, так и недостатки принятых тактических решений. Их относят к среднесрочным. Они действуют в течение двух-трех лет, а иногда и дольше. В отличие от стратегических тактические решения принимаются руководством не только высшего, но и среднего уровня. Они могут быть коллективными и личными. К тактическим относятся решения в области управления запасами, качеством, управления сервисом, ремонтом и др.

Под оперативными подразумеваются решения, которые приходится принимать в процессе повседневного руководства трудовой деятельностью работников организации. Здесь и распределение работ между исполнителями, и поддержание порядка, и материально-техническое обеспечение трудового процесса, и многое другое. Чем ниже уровень управления, тем больше подобного рода решений в течение рабочего дня принимает руководитель.

До исполнителей они доводятся прямо, в устной форме. Принимаются они руководителем быстро, без особой подготовки.

Часть решений предусмотрена заранее. Их подготовка ведется по плану. Поэтому и назвать их можно плановыми. Поскольку эти решения всегда коллективные, то для их подготовки создаются рабочие группы, которые разрабатывают проект решения. С ним знакомятся все руководители, которые будут принимать и выполнять решение, они передают свои замечания и предложения в рабочую группу. В процессе обсуждения проект решения дорабатывается и принимается коллегиально.

Внеплановые решения готовятся примерно таким же образом, если они коллективные. Отличие лишь в том, что из-за нехватки времени подготовка не всегда так тщательна.

Как видно из табл. 5.1, решения могут быть коллективными, групповыми и индивидуальными. Ошибочно полагать, что если в подготовке решения участвует группа работников, то принятое решение будет групповым. Оно будет таковым только тогда, когда его принимает группа руководителей, облеченных правом принять решение. Лица, участвующие в подготовке решения, могут и не обладать таким правом. Коллективные решения принимаются формально существующим коллективом.

Решения могут быть запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированное решение – это решение, для которого составлен алгоритм поиска альтернатив. Алгоритм представляет собой логическую последовательность определенных шагов. Он составлен для решения конкретных задач в определенных ситуациях. Число вариантов ограничено, и это также влияет на принимаемое решение. Программирование решений дает значительную экономию времени и снижает вероятность ошибки. Руководитель должен быть твердо убежден, что процедура принятия решений правильна, и должен своевременно ее корректировать. Программируются сравнительно простые решения, часто повторяющиеся в известных ситуациях. Это решения из ряда оперативных.

Большинство решений является незапрограммированными. К ним относятся не только стратегические и тактические решения, но и значительная часть оперативных.

В литературе по менеджменту часто пишут о трех подходах к выбору и принятию решения. С этой точки зрения решения делят на три вида (по источникам информации): интуитивные, основанные на суждениях и рациональные. Интуитивными называют решения, если выбор произведен на основе интуиции, внутреннего ощущения, что все правильно. Решение,

основанное на суждениях, – это выбор, сделанный на базе знаний и накопленного опыта. Рациональное решение основывается на объективном анализе ситуации, количественной и качественной оценке альтернатив и выборе оптимального или предпочтительного варианта. Рациональным следует называть именно научно обоснованное решение.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений по уровню творческого вклада. По данному классификационному признаку выделяют решения четырех уровней: рутинные, селективные, адаптивные и инновационные.

1. Рутинные решения представляют собой часть обычной рутины. На этом уровне не требуется творческого подхода, поскольку все процедуры заранее предписаны. Руководитель ведет себя в соответствии с имеющейся программой, почти как автомат, распознающий ситуации и поступающий по заранее заданной программе.

2. На селективном уровне требуется доля инициативы и свободы действий, однако в определенных границах. Здесь руководитель оценивает достоинства целого круга возможных решений и старается выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме.

3. На адаптационном уровне руководитель должен выработать творческое решение, которое в определенном смысле может быть абсолютно новым. Успех руководителя зависит от его личной инициативности и способности сделать прорыв в неизвестное.

4. На инновационном уровне руководителю необходимо найти способы решать совершенно неожиданные и непредсказуемые проблемы, которые могут потребовать для их решения создания новых приемов и технологии.

В табл. 5.2 объединяются четыре уровня принятия решений и ключевые навыки, требующиеся соответствующему руководителю. Руководителям, работающим над принятием решений высокого уровня, требуются навыки и более низкого уровня. Например, менеджеру, работающему на уровне 3 (адаптационные решения), требуются навыки не только этого уровня, но также и уровней 1 и 2.

Таблица 5.2

Виды решений по уровню творческого вклада менеджера

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Стратегические и тактические решения в организации на примере ОАО «Уральская горно-металлургическая компания»

1. курсовая работа на тему Стратегические и тактические решения в организации На примере ОАО «Уральская горно-металлургическая

Министерство образования и науки Российской Федерации
ФГБОУ «Уральский государственный экономический университет»
Кафедра финансового менеджмента
курсовая работа
на тему
Стратегические и тактические решения в организации
На примере ОАО «Уральская горно-металлургическая компания»
Исполнитель: Захарова Е. Ю.
Группа: Фм-15
Руководитель: Хохолуш М. С., кандидат педагогических наук, доцент кафедры
менеджмента

2. Актуальность темы курсовой работы

Актуальность курсовой работы объясняется тем, что разработка и
реализация стратегических решений является одним из важнейших
управленческих процессов, поскольку они направлены на достижение
целей организации в долгосрочной перспективе.
Разработка и реализация стратегических решений позволяют
компании находиться длительный период на рынке и иметь четкую
перспективу будущих успехов.

3. Цель курсовой работы

Цель курсовой работы – исследовать компанию как объект
стратегического управления и разработать рекомендации по
совершенствованию системы стратегических решений с целью
повышения эффективности деятельности ОАО «Уральская горно металлургическая компания».

4. Задачи курсовой работы

Изучить теоретические основы стратегических решений в организации,
их понятие и сущность, рассмотреть основные виды стратегий, выявить
роль и значение стратегических решений в управлении;
Дать общую характеристику организации;
Провести анализ факторов внешней и внутренней среды организации;
Сделать
SWOT – анализ организации и определить основные
стратегические возможности;
Разработать рекомендации для организации по совершенствованию
стратегического управления на основе выявленных слабых сторон.

5. Объект и предмет исследования курсовой работы

Объектом исследования является деятельность ОАО «Уральская
горно – металлургическая компания», направленная на разработку
стратегических решений.
Предметом исследования является система стратегических решений
компании.

6. Решение поставленных задач

В 1 главе изучены понятие, сущность стратегических решений, их
требования и отличительные черты, а также процесс разработки и
реализации стратегических решений в организации. Рассмотрена
классификация стратегий и их роль для организаций.
Таким образом, была решена одна из поставленных задач курсового
проекта, а именно изучение теоретических основ стратегических решений.
Во 2 главе были решены задачи, касающиеся самой организации – ООО
«УГМК».
История развития: с 1999 года;
В составе холдинга более 40 предприятий в России и за рубежом.
Крупнейший производитель меди в РФ.
Основа и стратегическая база: активы по добыче цветных металлов и
угля;
Основа компании: замкнутая технологическая цепочка: от добычи сырья
до производства готовой продукции на основе меди и ее сплавов;
Стратегические приоритет: поддержание и развитие горнодобывающих
активов;
Консолидированная выручка за 2015 год: $5,1 млрд.
Основные конкуренты: ГМК «НорНикель»,
ЗАО «Русская Медная компания».
Сильные стороны (S)
Слабые стороны(W)
Внутренние
1.Второй по величине производитель меди в России
факторы
2.Длительный
период
пребывания
на
1.Низкая экологичность производства
рынке
сбыта, 2.Высокий износ оборудования
узнаваемость бренда.
3.Эффективное управление (минимизация издержек)
3.Вывод из эксплуатации устарелых мощностей и невозможность их
замены новым оборудованием.
4.Оптимальный
состав
персонала
и
высокая 4.Необходимость вкладывать значительные ресурсы в исследование
производительность труда
новых месторождений.
5.Большие запасы собственного сырья
5.Высокая ресурсо- и энергоёмкость производства большинства
продукции.
Возможности (О)
Угрозы (Т)
Внешние
1. Сохранение конкурентоспособности на рынке.
1.Рост цен на сырье и энергоносители
факторы
2. Расширение рынка сбыта
2.Рост конкуренции
3.Поддержка
государства
в
развитии
горной 3.Неопределенность политической и экономической ситуации
промышленности.
4.Постоянный рост показателя потребления меди.
4.Рост государственного налогообложения
5.Повышение курса иностранной валюты (рост прибыли, т.к 5.Проблема
цена зависит от мировых котировок)
с
поставками
оборудования
производства
6.Эффективная реализация научно-технической политики 6.Снижение потребления меди в мире
компании.
для
модернизации
Возможности (O)
Сильные
стороны (S)
Угрозы (Т)
Сохранить конкурентоспособность на рынке позволят: эффективное За счет эффекта синергии, организация может противостоять
управление и высокая производительность труда, а также уже росту конкуренции. (S7-T2)
имеющееся лидирующее место среди производителей и известность
бренда. (S1S2S3S4S9-O1)
Большие запасы собственного сырья, позволят увеличить объем Поддержание стабильного финансового положения и
производства и расширить рынки сбыта. ( S5-O2)
большой опыт работы с иностранными организациями
помогут
преодолеть
экономическую
и
политическую
неопределенность.( S6S8-T3)
Слабые
Поддержка государства в развитии горной промышленности позволит Решение проблемы с низкой экологичностью производства
стороны(W)
устранить
проблему
с
низкой
экологичностью
производства (утилизация
(утилизация, обезвреживание и т.д) (О3 – W1)
и
т.д.)
снизит
рост
государственного
налогообложения за загрязнение окружающей среды. (W1T4)
Эффективная реализация научной политики организации позволит Решение
проблемы
с
высокой
изнашиваемостью
решить проблему с высокой изнашиваемостью оборудования. (О6-W2) оборудования и устаревшими мощностями поможет решить
проблему с поставками оборудования, для модернизации
производства (W2 W3- T5)
Эффективная реализация научной политики организации позволит
решить проблему с высокой ресурсо- и энергоёмкость производства
большинства продукции. (О6-W5)

10. Рекомендации

Было сделано
Рекомендуется сделать
В Техническом университете УГМК создана кафедра
«Энергетический менеджмент организации»
Пересмотреть процесс осуществления
контроля над техническим
оборудованием
Выполнен коллективный проект по введению
стратегии энергоэффективности на предприятиях
УГМК
С помощью научного комплекса УГМК
разработать и внедрить систему
применения утилизированных
материалов
Разработан и утвержден план по внедрению
стратегии на предстоящие года
Обеспечить всеобщий подход
предприятий УГМК к вопросам
энергосбережения
Пересмотрены процедуры планирования
техпромфинплана
Использовать мотивацию персонала как
фактор повышения энергоэффективности

11. Результаты курсовой работы

Выполняя цель курсовой работы, был проведен анализ ОАО
«Уральская горно – металлургическая компания» как объекта
стратегического управления, в процессе чего были решены
поставленные задачи и сделаны выводы;
Далее, на основании ранее изученного, были даны рекомендации
ОАО «УГМК» по совершенствованию стратегических решений, а
именно по внедрению энергоэффективного менеджмента на
предприятиях компании.

12. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ

Тактические управленческие решения

Сущность и особенности тактических управленческих решений

Определение 1

Тактические управленческие решения — это решения, принимаемые на среднем и высшем управленческих уровнях на год или квартал и включающие мероприятия, которые необходимы для реализации планов: продаж и производства.

Тактическая цель конкретизирует стратегическую цель, а значит, тактические решения нужны для достижения данной цели. Тактическое решение может быть связано с продумыванием новой модели рыночного поведения, ценовой политики, организацией рекламной акции, оптимизацией организации труда и т.д.

Основные особенности тактических управленческих решений:

1. Масштаб действия. Тактические решения являются однопрофильными и оказывают влияние только на один конкретный участок.
2. Краткосрочный характер действия.
3. Тактические решения достаточно точны и направлены на реализацию одной определенной цели.
4. Тактическое решение должно опираться только на достоверную и достаточно точную информацию.
5. Такие решения могут регулярно приниматься на любом уровне управленческой структуры организации.

Примеры тактических управленческих решений

В качестве примера можно привести следующие тактические управленческие решения:

• повышение эффективности использования производственных ресурсов, рациональности их распределения в разрезе структурных подразделений и видов производств;
• обеспечение объема производства или продаж, максимизирующего краткосрочную прибыль;
• внесение изменений в ценовую политику;
• повышение эффективности использования производственных мощностей;
• прекращение, сокращение или расширение производственной деятельности;
• минимизация убытков / максимизация прибыли в краткосрочном периоде;
• повышение – эффективности комбинирования производственных резервов;
• принятие решений касаемо ассортиментной политики.

Информационная основа тактических управленческих решений

Замечание 1

Информационной основой тактических управленческих решений выступают данные оперативного управленческого учета, обеспечивающие определение узких мест производственных и сбытовых возможностей предприятия; снабжение информацией для управления ассортиментом, издержками и результатами деятельности; определение цены предложения и участия на рынке.

Для целей управления оперативный управленческий учет частично может выполнять функции внутреннего контроля таких параметров, как: экономичность работы, рентабельность производства или сбыта. С учетом полученной информации принимается тактическое решение. Системы анализа себестоимости и финансовых результатов предприятия в краткосрочной перспективе составляют информационную основу для тактического управления и планирования. Такие данные могут быть использованы для составления производственной программы и программы реализации, калькуляции ценовых границ, планирования приобретения и заготовления сырья и материальных ресурсов, принятия иных решений.

Помимо этого, в краткосрочной перспективе системы расчета затрат и финансовых результатов используются для управления совокупным результатом деятельности. Во время планирования итоговых показателей устанавливаются целевые ориентиры для их направленного достижения в производственном процессе. Сравнение плановых и фактических показателей составляет базу для проведения анализа отклонений, поставляющего всестороннюю информацию относительно возможных мероприятий по управлению ситуацией. Иными словами, на оперативном уровне контрольные мероприятия направлены, прежде всего, на корректировку тех негативных процессов, которые уже начали свое развитие.

Оперативный анализ и тактические решения

Оперативный анализ и тактические решения  [c.228]

Разработка финансовых моделей и моделей бюджетирования – это часть общего планирования деятельности предприятий. Эти модели обычно используются для составления прогнозных отчетов и расчета коэффициентов. Финансовые модели могут служить инструментом анализа рисков и реализации сценариев “что-если”. Модели также нужны для ежедневного принятия оперативных и тактических решений и среднесрочного планирования.  [c.306]

Оперативному анализу принадлежит ведущая роль в ходе проверки исполнения принятых решений. Внедрение управленческого учета, действенного коммерческого расчета, соблюдение режима экономии требуют повседневного анализа затрат и непроизводительных расходов и потерь по статьям и элементам. Принятие тактических управленческих решений делает необходимым постоянный анализ различных вариантов экономических параметров. Выбор наилучшего варианта хозяйственного развития неразрывно связан с текущим и прогнозным экономическим анализом и основывается на экономико-математическом моделировании, системном анализе эффективности.  [c.53]

Управляющая функция контроллинга реализуется с использованием данных анализа отклонений, величин покрытия, общих результатов деятельности для принятия разных тактических (оперативных) и стратегических решений о регулировании деятельности (производства). Поиск таких решений ведут на всех уровнях управления предприятием, и весьма важной задачей контроллинга является координация целей различных уровней, средств и методов их реализации, с тем чтобы максимально обеспечить достижение конечной цели предприятия.  [c.9]

На стратегическом уровне вырабатываются решения, направленные на достижение целей долгосрочного характера. Здесь определяются цели и осуществляется долгосрочное (прогнозное) планирование. На этом уровне функция учета отсутствует. На тактическом (функциональном) уровне разрабатываются среднесрочные, текущие и оперативно-календарные планы и контролируется ход их выполнения. Значительная часть контрольных функций реализуется с помощью бухгалтерского учета, который использует данные оперативного (первичного) учета, группируя и обобщая их в требуемых разрезах. Применяя свои методы группировки и обобщения к данным оперативного учета, осуществляет свои функции статистический учет. Значительное место здесь отводится функциям и задачам анализа и регулирования. На оперативном уровне реализуются функции оперативного учета, позволяющего собрать первичную информацию обо всех изменениях, происходящих в объекте управления. Именно эта информация передается на следующий уровень и используется бухгалтерским учетом.  [c.13]

Задачи анализа, ориентированные на выработку тактических решений управления предприятием. Эти задачи являются прерогативой служб оперативного управления и направлены на выявление оптимальных путей решения задач текущего развития бизнеса.  [c.323]

Отсюда можно сделать два основных вывода. Во-первых, в той или иной степени роль анализа и прогнозирования важна на всех уровнях управления (стратегический, тактический, оперативный), однако особое значение она приобретает в плане стратегии развития предприятия. Во-вторых, анализ представляет собой ведущее связующее звено между учетом и принятием управленческих решений, поэтому является основным компонентом обеспечения бескризисного развития хозяйствующего субъекта  [c. 19]

Современное предприятие осуществляет свою деятельность в специфическом пространственно-временном контексте, в определенных юридических рамках. Каждый день руководителям предприятия приходится решать множество задач, оперативных и тактических, связанных с размещением ресурсов, выпуском максимально удовлетворяющей запросам потребителей продукции, причем в процессе производственной деятельности нельзя упускать из виду также социальные и экологические аспекты функционирования предприятия. Например, необходимость выполнять требования экологического или трудового законодательства может серьезно повлиять на результаты деятельности экономического субъекта. При анализе, а особенно при выработке планов развития, следует принимать во внимание также тот факт, что погоня за сиюминутными прибылями может повредить формированию будущих рынков и, следовательно, доходов. Поэтому перед предприятиями, которые намерены продолжать и развивать свою деятельность неопределенно долго в будущем, остро встает вопрос о соотношении текущих затрат и инвестиций капитального характера. Подходить к решению всех этих проблем следует системно.  [c.30]

Перечисленные виды решений принимаются в основном в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации (рис. 12.16).  [c.521]

В чем же состояло принципиальное отличие предложенного управленцами-новаторами стратегического планирования не только от оперативного (тактического), но и от уже известного долгосрочного Не просто в степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности как планировать от базы — знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлениях о будущем бизнеса, — знают немногие.  [c.26]

Контроллинг как система управления будущим играет особую роль в обеспечении длительного функционирования предприятия и его структурных единиц. Сердцевиной системы является сопоставление плановых и фактических значений контролируемых показателей, основанное на плане развития и бюджетировании предприятия. По мере развития системы управления на предприятии контроль и управление уступают место самоконтролю и самоуправлению в конкретной организационной единице. При этом соблюдается цикл поддержки управленческих решений “план – организация выполнения – учет- контроль – анализ – регулирование” на каждом из трех уровней стратегическом, оперативном и тактическом.  [c.103]

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ – директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели. У.р. принимается полномочным руководителем в пределах предоставленных ему прав, с учетом действующего законодательства. У.р. классифицируются по времени управления (стратегические, тактические, оперативные) по степени участия коллектива, специалистов (индивидуальные, коллективные, коллегиальные) по содержанию управленческого процесса (соц., экон., организационные, технические). Технология принятия У.р. включает подготовку решения (выявление и анализ управленческой ситуации), принятие решения (оценка альтернативных вариантов и выбор единственного решения), реализацию решения (организация исполнения). Характер большинства У.р. требует от руководителя для их правильного принятия комплексного подхода, всестороннего учета в каждом конкретном случае всех условий и обстоятельств, характеризующих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой решение вырабатывается.  [c.403]

Анализ комплексный (микроэкономический) — совокупность аналитических процедур, позволяющих сделать всестороннюю оценку финансово-хозяйственной деятельности предприятия в соответствии с целевой функцией в рамках обоснования решений оперативного, тактического и (или) стратегического характера.  [c.293]

Такого рода сигналы обусловливают необходимость пересмотра методов управления налоговым производством. Анализ управленческих действий налоговых администраций может выявлять недостатки тактического свойства, устранить которые возможно в оперативном порядке, т. е. без изменения экономико-правовых основ налогообложения. В таком случае принимаются правительственные решения о пересмотре методов налогового управления. Наука и практика могут выявить и потребность в существенном изменении структур и функций налоговых администраций, направлений налоговой политики и методических основ налогового производства. Это обусловливает  [c.134]

Описаны маркетинговые исследования, предпринятые по заказу крупного французского производителя абразивных материалов, в частности изучение эффективности действия компьютеризованной системы маркетинговой информации фирмы и обследование рынка абразивов. Обсуждены маркетинговая база данных фирмы, система сбора вторичных данных, их декодирование и анализ, а также вклад системы маркетинговый информации в оперативное, тактическое и стратегическое руководство деятельностью фирмы. Даны рекомендации по решению проблем, возникающих при использовании системы маркетинговой информации.  [c.72]

СМИ компании RS являлась важным инструментом менеджмента. Она предлагала пользователям для анализа подробные данные по отдельным клиентам, которые могли быть скомпонованы и сегментированы самыми различными способами. Регулярно использовали 12 различных стандартных форм. В целом степень полезности базы данных зависит от ее использования при принятии решений руководством. В компании RS СМИ оказалась полезной при принятии эффективных решений на всех трех уровнях руководства оперативном, тактическом и стратегическом.  [c.76]

Тема 8. Контроль и ответственность в процессе выработки и реализации управленческих решений. Необходимость и виды контроля. Контроль результата и контроль процесса. Предварительный, текущий, заключительный контроль. Стратегический, тактический, оперативный контроль. Система контроля принятия и реализации управленческих решений. Социально-психологические аспекты контроля и оценки исполнения управленческих решений. Сущность и виды ответственности. Контроль и ответственность. Делегирование полномочий и ответственности. Ответственность руководителя, должностных лиц, исполнителя. Ответственность юридическая, материальная, экологическая, социальная, нравственная. Регулирование отношений ответственности. Основные ошибки менеджеров в принятии управленческих решений. Оценка эффективности принятого решения. Качество управленческих решений и факторы, его определяющие. Пути повышения качества управленческих решений. Анализ полученного результата и постановка новых целей принятия управленческих решений.  [c.8]

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе релевантной, достаточной и достоверной информации. Решение, по возможности, должно охватывать широкий спектр вопросов, касающихся управляемой подсистемы. Для этого необходимо знание особенностей развития управляющей и управляемой подсистем и их внешней среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения научно-технических возможностей стратегических, тактических и оперативных целей фирмы экономики в целом и отрасли, в которой существует эта фирма.  [c.14]

Главные задачи Участие в установлении количественных и качественных целей предприятия Ответственность за стратегическое планирование Разработка альтернативных стратегий Определение критических внешних и внутренних условий, лежащих в основе стратегических планов Определение узких и поиск слабых мест Определение основных подконтрольных показателей в соответствии с установленными страте гическими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических значений подконтрольных показателей с целью выявления причин, виновников и последствий данных отклонений Анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций) Руководство при планировании и разработке бюджета (текущее и оперативное планирование) Определение узких и поиск слабых мест для тактического управления Определение всей совокупности подконтрольных показателей в соответствии с установленными текущими целями Сравнение плановых (нормативных) и фактических показателей подконтрольных результатов и затрат с целью выявления причин, виновников и последствий отклонений Анализ влияния отклонений на выполнение текущих планов Мотивация и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений  [c. 13]

Комплексное исследование рынка предполагает тщательное изучение экономической конъюнктуры. Маркетинг как понятие, производное от рынка, является одновременно научной и практической деятельностью по управлению производством и сбытом товаров в зависимости от долговременных и краткосрочных тенденций развития рынка, экономической конъюнктуры в целом и товарного рынка, в частности. Конъюнктурные исследования, связанные с изучением спроса и предложения на рынке и отдельных его сегментах, емкости и характера рынка, уровня цен и ценовой эластичности спроса и предложения, степени и условий рыночной конкуренции, необходимы для принятия соответствующих решений на всех уровнях маркетинговой деятельности — стратегическом, тактическом и оперативном. Наблюдение за текущей конъюнктурой и ее анализ позволяют решать оперативные задачи маркетинга, а изучение длительных тенденций и прогноз конъюнктуры — тактические и стратегические задачи для достижения поставленных среднесрочных и долгосрочных целей.  [c.42]

Тактический менеджмент рассматривает вопросы обслуживания покупателей, управления качеством и затратами на оперативном уровне. Я сформулировал конечную цель ваших действий следующим образом обеспечение для вашей организации долгосрочного благосостояния и прибыли или, если быть более точным, последовательного прибыльного возврата инвестированного капитала. Здесь основное слово — долгосрочное . При анализе любых решений, принятых менеджментом предприятия, нужно, прежде всего, оценивать их последствия в долгосрочной перспективе. Этот подход должны проявить также все заинтересованные лица. Вне зависимости от того, как вы ее назовете, конечная цель останется той же самой.  [c.591]

Затраты в управленческом учете играют особую роль. Менеджерам предприятия разных уровней требуется информация о затратах для исчисления прибыли, маржинального дохода, себестоимости остатков материальных ценностей, выбора политики технического перевооружения, мотивации. Данных финансового бухгалтерского учета о величине затрат в целом по предприятию или традиционным объектам калькулирования (продукция, заказ) недостаточно для принятия решений по оперативному, тактическому и стратегическому управлению. Менеджерам нужна информация об издержках, сгруппированных по объектам учета затрат или объектам калькулирования (единица или партия продукции, услуга, операция, бизнес-процесс, жизненный цикл). Информация по центрам ответственности нужна для мотивации и контроля о переменных затратах – для анализа соотношения выручки, затрат и объема для принятия решения покупать или производить комплектующие изделия и др.  [c.17]

Управленческое решение — директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления. Основывается на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определении цели и содержит программу ее достижения. Принимается полномочным руководителем в пределах предоставленных ему прав с учетом действующего законодательства. Классифицируется по разным признакам времени управления (стратегическое, тактическое, оперативное), степени участия коллектива, специалистов (индивидуальное и коллективное), содержанию управленческого процесса (социальное, экономическое, организационное, техническое). Технология принятия управленческих решений включает следующие основные этапы подготовку решения (выявление и анализ управленческой ситуации), принятие решения (оценку альтернативных решений и выбор среди них единственного), реализацию решения (организацию исполнения).  [c.273]

Коммерческая сторона любого предприятия начинается и заканчивается придирчивым анализом его финансовых показателей. Что бы вы ни делали, если нет четкого понимания этого аспекта и деловые решения принимаются исходя из случайных наблюдений и инстинктивных суждений, в конечном итоге за такую некомпетентность придется заплатить дорогой ценой. Mi rosoft занимается производством продуктов, и я уделяю очень большое внимание их совершенствованию. Но всякий, кому приходилось присутствовать при обсуждении бюджета на заседании рабочей группы правления нашей корпорации, знает, какой аккуратности в обращении с цифрами и какой глубины их анализа мы требуем. Фактические расчеты дают основу для выбора направления совершенствования продуктов. Цифры позволят объективно оценить, что вашим клиентам нравится, а что — нет. Они помогут расставить приоритеты, чтобы стало возможно оперативно принимать необходимые стратегические или тактические решения.  [c.223]

Встроенные функциональные блоки внутреннего анализа хозяйственной деятельности имеются во многих программах, разработанных для решения учетных задач, и обычно ориентированых на формирование того или иного набора отчетов, содержащих развернутую аналитическую информацию по оборачиваемости товаров, рентабельности продаж и т.д. Компьютерный анализ детализированных данных количественно-суммового учета позволяет принимать оперативные тактические решения по конкретным вопросам хозяйственной деятельности предприятия.  [c.330]

Разрешением кризиса является осознание руководством невозможности одновременной работы на два фронта и вовлечение непосредственно в бизнес компании руководителей подразделений. Одним из ключевых моментов делегирования полномочий становится переход внутренних оценок эффективности деятельности подразделений с натуральных показателей на экономические, т. е. руководитель подразделения отвечает за доходность, самостоятельно решая вопросы своего подразделения. На заседаниях правления компании перестают обсуждаться вопросы о сломанном кране в третьем цехе, зато руководство пятого цеха должно ответить, почему оно закончило квартал с убытками. Структура компании становится дивизионального типа, где каждое подразделение зарабатывает и получает свои деньги. Центральному подразделению отводится стратегическая роль, а тактические решения перемещаются в оперативные подразделения. Руководство компании сосредоточивается в основном на вопросах расширения рынка и диверсификации деятельности компании для минимизации рисков, связанных с колебаниями на рынке, и дальнейшего развития бизнеса. Деятельность же руководства внутри компании все больше и больше ограничивается анализом эффективности деятельности подразделений и стратегическими решениями в области кадровой политики и распределения инвестиций. Связи высшего менеджмента с руководителями подразделений становятся все более редкими, и это может привести к потере управляемости Детегированная свобода может привести к решениям, которые выгодны отдельным подразделениям, но имеют сомнительный смысл для организации в целом. Возникают проблемы координации и взаимодействия подразделений внутри компании.  [c.29]

Информационные системы управления (ИСУ) ориентированы на тактический уровень управления среднесрочное планирование, анализ и организацию работ в течение нескольких недель (месяцев), например анализ и планирование поставок, сбыта, составление производственных программ. Для данного класса задач характерны регламентированность (периодическая повторяемость) формирования результатных документов и четко определенный алгоритм решения задач, например свод заказов для формирования производственной программы и определение потребности в комплектующих деталях и материалах на основе спецификации изделий. Решение подобных задач предназначено для руководителей различных служб предприятий (отделов материально-технического снабжения и сбыта, цехов и т.д.). Задачи решаются на основе накопленной базы оперативных данных.  [c.12]

Постулат 3. Оценка целесообразности и эффективности финансово-хо-зяйспенной деятельности может быть выполнена в рамках различных видов анализа, основными из которых являются (а) комплексный анализ (деятельность предприятия оценивается с различных сторон в зависимости от целевой функции в рамках обоснования решений оперативного, тактического и/или стратегического характера) (б) тематический анализ (оцениваются отдельные виды ресурсов, технологического процесса, отношений с контрагентами, системы сбыта, организационно технического уровня и т. п.).  [c.260]

Стратегические и тактические решения в операционном менеджменте.

Стратегические решения операционного менеджмента

1     Стратегия товара, определяющая  процесс  изготовления (трансформации).   Решения по производственным затратам, качеству и человеческим ресурсам сильно взаимодействуют с конструкцией товара, т. о. решения по этому товару часто устанавливают нижний предел затрат и верхние пределы по качеству.

2     Стратегия процесса — возможности процесса, которые доступны для производства товара. Решения по процессу привязывают менеджмент к основным подходам к технологии, качеству, человеческим ресурсам и обслуживанию оборудования.   Различные расходы и сделанные капитальные затраты будут определять структуру затрат компании.

3     Стратегия выбора местоположения. Решения по местоположению как для производства, так и для сервиса могут определять предельный успех производства.   Ошибки, сделанные при этом, могут заслонить преимущества.

4     Стратегия размещения.  Мощности, использование персонала, снабжение и планирование складов будут зависеть от стратегии размещения.

5     Стратегия людских ресурсов.   Человеческие ресурсы — это интегральная и дорогая часть проекта всей системы.   Поэтому качество рабочей силы, требуемые мастерство, навыки и затраты на это должны быть определены.

6     Поставки и стратегия JIT Определение того, что должно быть сделано и что нужно закупить, обращая внимание на качество,  доставку и  инновации  по  приемлемой  цене  в атмосфере взаимного доверия между покупателем и поставщиком, необходимо для организации эффективного снабжения «точно вовремя».

Тактические решения операционного менеджмента

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

7       Тактика управления запасами и JIT-тактика.   Решения по запасам могут быть оптимальными только тогда, когда рассматриваются для удовлетворения заказчика в свете времени задержки, производственных расписаний и планирования людских ресурсов.

8. Тактики составления расписаний.. Эффективное расписание производства должно быть разработано, требования на людские ресурсы и оборудование должны быть определены и находиться под контролем.

9       Тактика по качеству.  Решения должны быть сделаны для того, чтобы определить требуемое качество. Политика и процедуры должны быть разработаны, чтобы достичь этого качества.

10     Тактики надежности и ремонта. Решения должны быть сделаны в соответствии с желательным уровнем надежности и ремонта Необходимы планы для воплощения и контроля надежности и ремонта оборудования.

Таблица 1. 1 – Характеристики производственных – операционных функций мирового класса

Стратегии	Тактики
Мировой класс стратегии товара Фирмы мирового класса: Фокусируются на одном или малом числе товаров или технологий Проектируют товары с высокой технологичностью и постоянно улучшают качество товара Постоянно вводят новые товары, варианты исполнения этих товаров Обеспечивают строгое взаимодействие между покупателем, товаром, процессом и производителями Соединяют стратегию товара и инвестиции с долей рынка и жизненным циклом товара	Мировой класс тактики планирования Фирмы мирового класса:  Эффективно используют капитал с высоким коэффициентом отдачи Останавливаются процессы, когда спрос падает Использование оборудования и капитала увеличивают через эффективное планирование Стабильность производственных расписаний развивается Гибкость в производственных расписаниях к требованиям потребителя поддерживается
Мировой класс стратегии местоположения Фирмы мирового класса: Находят местоположения которые приносят преимущества в цене, годовом доходе, сервисе покупателей и рыночном проникновении Стремятся к международному взаимодействию	Мировой класс тактики запасов Фирмы мирового класса: Минимизируют вложения в запасы Используют JIT-технику к минимизации заделов и гарантируют качество Используют циклическую расчетную вместо годовой физической инвентаризации
Мировой класс стратегии процесса Фирмы мирового класса: Проектируют материальные потоки на каждой операции Поддерживают развитие специального, уникального по эффективности, собственного оборудования или процесса Связывают продажи в долларах с низкими капитальными затратами в зависимости от конкуренции Принимают решения об инвестировании по критерию получаемой прибыли Используют ROI только как один из критериев для инвестирования	Мировой класс тактики качества Фирмы мирового класса: Достигают качества через качество менеджмента, а не через контроль качества Широко распространяют кружки качества, где взаимодействуют работники Качество — главный фактор во взаимоотношениях с поставщиками Постоянное совершенствование качества рассматривается как -главный путь снижения цены
Мировой класс стратегии снабжения Фирмы мирового класса: Поставщики оцениваются и развиваются в мировой класс производителей Поставщики интегрируются в производственные системы по потребностям конечного пользователя Поставщики развивают JIT-технику	Мировой класс тактики ремонта Фирмы мирового класса: Проводят предупредительный ремонт  уменьшающий вероятность неполадок Обучают оперативный персонал техническому обслуживанию оборудования и незначительному предупредительному ремонту
Мировой класс стратегии человеческих ресурсов Фирмы мирового класса: Характеризуются высокой степенью взаимодействия и обязанностей Характеризуются малым числом существующих классификаций работ Обучают занятых выполнению вариантов работ Характеризуются открытым взаимодействием через малое число иерархических уровней Развивают взаимное доверие и уважение, в результате — высокий уровень морали  Практикуют выдвижение персонала через эффективный найм, отбор, обучение и сохранение

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Классификация управленческих решений – Выработка и принятие управленческих решений

2.

2. Классификация управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1:

Таблица 1. Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих  решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные    –       Нетипичные
Значимость цели и длительность действия	Стратегические  –   Тактические  –  Операционные
Сфера воздействия	Глобальные      –       Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные         –       Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые           –       Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные          –      Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные        –      Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные         –     Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные         –     Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные   –        Вероятностные
Основания для принятия решения	Интуитивные – Решения на суждениях – Рациональные
Место и функции в процессе управления	Информационные – Организационные – Технологические

Рассмотрим таблицу более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или операционными.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели – это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Сфера воздействия. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т. е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий.

Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников.

Точно так же, когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного.

Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определённых, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы.

В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров.

Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки, как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры.

Количество критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т.п.

Форма принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента всё чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Необходимо также иметь в виду, что определённые решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. Так, например, определённые решения в акционерном обществе (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора.

Способ фиксации решения. Преобладающей формой являются письменные (документированные) решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее важное место занимают и устные (недокументированные) решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

Характер использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определённости) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределённости).

Детерминированные решения принимаются в условиях определённости, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Принимая решение о запуске в производство определённого изделия, руководитель может точно определить уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно.

Анализ управленческих решений в условиях определенности это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов .

Однако лишь немногие решения принимаются в условиях определённости. Большинство управленческих решений являются вероятностными.

Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределённости.

К решениям принимаемых в условиях риска, относят такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определённых возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной.

В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который показывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

Анализ и принятие решений в условиях риска встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями (типа – вероятность появления герба при бросании монеты равна 0. 5) ;

б) предыдущими распределениями вероятностей (например, из выборочных обследований или статистики предшествующих периодов известна вероятность появления бракованной детали) ;

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

Решение принимается в условиях неопределённости, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учёта факторы настолько новы или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределённость характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определённой альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности.

Сталкиваясь с неопределённостью, управляющий может использовать две основные возможности:

1) попытаться получить дополнительную информацию и ещё раз проанализировать проблему с целью уменьшить её новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов;

2) когда не хватает времени и / или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.

Основания для принятия решения. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что называется озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Место и функции в процессе управления. Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления.

Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.

Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель – обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления.

Принятие решений: стратегические, тактические и операционные решения

Принятие решений занимает центральное место во всей управленческой деятельности, будь то планирование, организация, укомплектование персоналом, руководство или контроль.

Принятие решений – это процесс выбора из альтернативных вариантов действий, основанный на фактических и ценностных предпосылках с намерением двигаться к желаемому положению дел. Как только решение принято, оно подразумевает выделение ресурсов.

Изображение Curtsey: блог.vistage.com/wp-content/uploads/2013/08/Big-Decisions-in-a-Small-Business.jpg

Решение, которое должен принять менеджер, может варьироваться от постановки целей и задач для всего бизнес-предприятия до конкретных решений, касающихся повседневной деятельности. Некоторые из них могут иметь только краткосрочные последствия, в то время как другие могут иметь долгосрочные последствия для предприятия. С этой точки зрения управленческие решения можно условно разделить на три категории, а именно стратегические, тактические и оперативные решения.

1. Стратегические решения:

Стратегические решения – это основные варианты действий, влияющие на бизнес в целом или на большую часть предприятия. Они вносят непосредственный вклад в достижение общих целей предприятия. Они имеют долгосрочные последствия для бизнеса.

Они могут включать серьезные отклонения от практики и процедур, которым следовали ранее. Как правило, стратегическое решение неструктурировано, и поэтому менеджер должен применять свои бизнес-суждения, оценку и интуицию при определении проблемы.Эти решения основаны на частичном знании факторов окружающей среды, которые являются неопределенными и динамичными. Такие решения принимаются на высшем уровне управления.

2. Тактические решения:

Эти решения относятся к реализации стратегических решений. Они направлены на разработку планов подразделений, структурирование рабочих процессов, создание каналов сбыта, приобретение таких ресурсов, как люди, материалы и деньги. Эти решения принимаются на среднем уровне управления.

3. Операционные решения:

Эти решения относятся к повседневной деятельности предприятия. У них краткосрочный горизонт, поскольку они принимаются повторно. Эти решения основаны на фактах, касающихся событий, и не требуют большого делового суждения. Оперативные решения принимаются на более низких уровнях управления. Поскольку информация необходима для того, чтобы помочь менеджеру принимать рациональные, хорошо информированные решения, информационные системы должны быть сосредоточены на процессе принятия управленческих решений.

Стратегия против. Тактика: основное отличие и как отслеживать прогресс обоих

Вы, наверное, слышали, как люди в вашей компании говорили о стратегии и тактике . Это общие термины, которые регулярно используются в статьях в Интернете и в офисе, и их часто путают. Итак, мы здесь, чтобы прямо показать разницу между тактикой и стратегией.

Между стратегией и тактическим планированием довольно много различий.Короче говоря, стратегическое планирование используется для определения пункта назначения и того, как вы собираетесь туда добраться, а тактическое планирование определяет конкретные действия, которые вы собираетесь предпринять на этом пути. Ниже мы расскажем о стратегии и тактике, различиях и сходстве между ними и объясним, как вы можете отслеживать прогресс каждой из них.

Стратегия описывает пункт назначения и то, как вы собираетесь туда добраться, а тактика описывает конкретные действия, которые вы собираетесь предпринять на этом пути. Нажмите, чтобы твитнуть

Стратегия против.Тактика: разница

Около 2500 лет назад китайский военный стратег Сунь Цзы написал «Искусство войны». В нем, по его словам, «Стратегия без тактики – самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии – это шум перед поражением ». Тактика и стратегия не противоречат друг другу – они в одной команде. (И так было уже много веков!) Вот как мы определяем тактическое и стратегическое:

• Стратегия определяет ваши долгосрочные цели и то, как вы планируете их достичь.Другими словами, ваша стратегия указывает вам путь к достижению миссии вашей организации.
• Тактика гораздо более конкретна и часто ориентирована на более мелкие шаги и более короткие временные рамки на этом пути. Они включают передовой опыт, конкретные планы, ресурсы и т. Д. Их также называют «инициативами».

Что делает хорошую стратегию?

Прочная стратегия отражает основные ценности организации. Ваша стратегическая команда должна собирать информацию со всей организации, чтобы обеспечить соответствие стратегии и приоритетов каждого отдела.Все стратегии должны быть действенными.

Создавая хорошую стратегию, сосредоточьтесь на желаемом конечном результате (цели). Ваша стратегия является основой для всей деятельности в организации, и то, как она будет разработана, будет определять процесс принятия решений, когда ваши команды работают над достижением этих целей. Например, если мебельная компания ставит перед собой цель расширить долю рынка, ее стратегия может включать предложение наиболее конкурентоспособных цен и постоянное наличие общих предложений. Команды руководителей будут принимать решения, в которых приоритет отдается снижению затрат.

Что делает тактику хорошей?

Хорошая тактика имеет четкую цель, которая помогает вашей стратегии. Он имеет ограниченный график, в течение которого будут завершены конкретные мероприятия и измерено их влияние.

Тактика мебельной компании заключалась бы в анализе производственных процессов для минимизации отходов и неэффективности, тем самым снижая затраты и, соответственно, цены для клиентов. Компания может четко измерить успех тактики, сравнив свои затраты до и после анализа.

В целом, практическое правило для понимания разницы между стратегией и тактикой: «Думай стратегически, действуй тактически».

Вот несколько примеров взаимодействия стратегии и тактики, которые помогут вам различать эти два термина:

1. Стратегия основана на обширных исследованиях, планировании и внутреннем размышлении. Это долгосрочное видение, тогда как тактика – это краткосрочные действия. Например, если ваша маркетинговая стратегия заключается в повышении вашего влияния и эффективности в социальных сетях, тогда ваша тактика может заключаться в определении лучших каналов для вашего бизнеса и наиболее эффективных сообщений для вашей аудитории.Стратегии МОГУТ измениться, чтобы адаптироваться к новым внутренним или внешним факторам в организации, но эти изменения не следует делать легкомысленно. Тактика может измениться в зависимости от успеха вашей стратегии. Намного проще скорректировать тактику, чтобы добиться правильного курса, чем пересмотреть свою стратегию, поэтому убедитесь, что ваше стратегическое планирование является тщательным.
2. Стратегия и тактика работают вместе как средство для достижения цели. Если ваша стратегия заключается в восхождении на гору, одним из ключевых компонентов вашей стратегии может быть решение, с какой стороны горы вам следует подняться.Ваша тактика будет заключаться в том, какое снаряжение вы купите, кого вы возьмете с собой, ваш полный план поездки, сколько времени потребуется, чтобы добраться туда, в каком сезоне вы поедете и так далее. Стратегия без тактики никогда не будет реализована и не поможет вам в достижении ваших целей.
3. Стратегия и тактика всегда должны соответствовать друг другу. Вы можете быть действительно очарованы конкретным проектом (т. Е. Тактикой), но к нему стоит стремиться только в том случае, если он соответствует вашей долгосрочной стратегии. Таким образом, ваша стратегия должна информировать о том, какую тактику ваша организация будет применять или финансировать.
4. Лучшая стратегия и тактика все равно не охватят ВСЕ. Поскольку ресурсы ограничены, выбор правильной стратегии и соответствующей тактики гарантирует, что ваши усилия будут направлены на достижение вашего видения наиболее эффективным способом. Вот несколько советов, которые помогут преодолеть самые большие проблемы при планировании.

Отслеживание прогресса вашей стратегии и тактики

В качестве примера предположим, что главная миссия вашей организации – уменьшить углеродный след, в который вносят свой вклад люди.Если ваша стратегия заключается в сокращении выбросов углерода в определенной области на определенный процент, одна из целей может заключаться в ознакомлении людей с доступными для них вариантами использования возобновляемых источников энергии. Исходя из этого, вы можете решить, что одной конкретной тактикой будет маркетинговая кампания с использованием телевизионной рекламы. Оттуда вы сможете отслеживать ресурсы, необходимые для этого проекта, и начинать отмечать такие пункты, как наем продюсера, написание сценария, съемка сцен, редактирование видео и т. Д.

Стратегия измерения

Ключевые показатели эффективности (KPI) и меры больше ориентированы на отслеживание вашей стратегии .Если ваша стратегия успешна, это означает, что вы продвигаетесь к высокоуровневым целям своей организации.

Хороший KPI использует поддающиеся количественной оценке данные, чтобы ответить на вопросы о прогрессе и дать вам идеи о том, как еще больше улучшить эти показатели. Например, если ваша стратегия заключается в повышении удовлетворенности клиентов, показатель чистой промоутера (NPS) может быть ключевым показателем эффективности. Существует множество факторов, которые могут повлиять на оценку NPS, и с помощью дополнительных вопросов организация может узнать, на каких областях следует сосредоточить свои улучшения.

Не забудьте установить цели , которые конкретно детализируют ваши KPI и разбивают их на достижимые временные рамки. (Вот статья, в которой объясняется, как это сделать.) Взгляните на другие организации на вашем рынке или просмотрите свои прошлые результаты, чтобы выбрать подходящие цели. Если ваши показатели KPI постоянно отстают без особого беспокойства, вы можете попробовать придать целям больший вес; некоторые организации связывают эффективность KPI со стимулами, такими как премии по окончании года, чтобы стимулировать участие.

Следуя нашему предыдущему примеру, если ваша цель – привлечь больше людей к использованию возобновляемых источников энергии в определенной области, вы можете измерять количество людей, использующих возобновляемые источники энергии. Но в зависимости от того, какой успех вы добились, вы можете изменить тактику и начать измерять, насколько успешна ваша маркетинговая кампания или количество звонков, которые ваша организация получает по поводу миссии вашей организации. Это не меняет вашей стратегии – это просто дает вам новый путь к успеху в вашей стратегии.

Готовы к расширенному стратегическому планированию в вашей организации? Используйте нашу панель управления трехлетним / пятилетним стратегическим планом для планирования долгосрочных целей.

Измерение тактики

Ваша тактика – это больше о вашем планировании и его компонентах. У тактики обычно есть дата начала и окончания, определенные выделенные ресурсы, а также ряд этапов и элементов действий, помогающих реализовать тактику. Вы должны быть уверены, что возлагаете на каждого члена вашей организации ответственность за тактику, за которую они отвечают, поэтому вы всегда должны передавать право собственности при назначении тактики.В совокупности ваша тактика даст вам конкретные шаги, необходимые для отслеживания всего, что связано или связано с вашей стратегией, включая соответствующие OKR или KPI. Если вы выделили ресурсы для тактики, не забудьте отслеживать, как они используются и сколько у вас осталось бюджета.

Резюме

Легко говорить о своей стратегии и тактике так, как будто это одно и то же. Они сильно зависят друг от друга, и оба очень важно отслеживать, но термины не должны использоваться взаимозаменяемо.

Прежде чем приступить к реализации своей стратегии, убедитесь, что у вас есть заинтересованные стороны и вы устранили все сомнения. Когда вы решите проблемы и будете готовы к выполнению, сообщите о своей стратегии всей организации, чтобы придать смысл и контекст деятельности каждого отдела. Очень важно, чтобы все понимали вашу стратегию. Команды должны знать, как тактика, над которой они работают, способствует достижению общих целей организации.

И, наконец, не забывайте постоянно пересматривать и оценивать свою стратегию.Никакая бизнес-среда не остается статичной, и проведение стратегических обзоров для проверки позволит вам адаптироваться к любым изменениям и не сбиться с пути.

Ищете сокращенную версию? Вот аккуратное визуальное резюме, выделяющее ключевые моменты этого сравнения, созданного с помощью Visme . Наслаждаться!

5 основных различий между тактической и стратегической разведкой | Малый бизнес

Патрик Глисон, доктор философии, Обновлено 7 марта 2019 г.

Стратегическая разведка и тактическое планирование различаются по нескольким причинам.Один из способов взглянуть на эти различия по аналогии – рассмотреть стратегический интеллект как широкоэкранный вид, а тактический интеллект как один или несколько видов крупным планом. Руководителям бизнеса может быть полезно понять наиболее важные различия с точки зрения общей цели и объема.

Служить разным целям

Одно из наиболее ярких различий между стратегической и тактической разведкой связано с целью. Стратегический интеллект помогает организации смотреть вовне; его основная цель – предоставить пользователям информацию, которая помогает формировать политику.Тактическая разведка, с другой стороны, смотрит в первую очередь на текущую ситуацию и предоставляет пользователям информацию, необходимую им для реализации существующих политических инициатив.

Настоящее и будущее

Стратегическая разведка дает организации возможность заглянуть в будущее, чтобы распознать возникающие тенденции и закономерности. Предоставляя лицам, принимающим решения, возможность увидеть будущие возможности и ряд возможных результатов на основе имеющихся вариантов, стратегический интеллект помогает организации скорректировать курс до того, как необходимость в корректировке курса станет критической.

Тактическая разведка, с другой стороны, имеет дело с ситуацией здесь и сейчас: прошлые стратегические решения привели организацию к ее нынешнему состоянию. Тактические решения теперь позволяют лицам, принимающим решения, реализовывать задачи и инициативы, чтобы воспользоваться текущими возможностями и перенаправить ресурсы по мере необходимости.

Универсалы против специалистов

Пользователи стратегического интеллекта в организации, как правило, являются универсальными специалистами, ответственными за общее планирование и принимают важные решения, которые создают и определяют будущее организации.В бизнесе такими специалистами широкого профиля, как правило, являются совет директоров компании и основной персонал высшего звена: главный исполнительный директор, главный финансовый директор, главный операционный директор и директор по информационным технологиям.

Пользователи тактической разведки в организации, как правило, являются специалистами, несущими основную ответственность в определенной области. Например, менеджеры по продажам, работая с пониманием уже существующих стратегий, разрабатывают способы максимизировать эффективность этих стратегий с помощью тактических оперативных решений, среди которых: где наиболее эффективно развернуть отдел продаж; как улучшить результаты продаж там, где это необходимо; как стимулировать продавцов к достижению квартальной цели; и как структурировать вознаграждение за продажи, чтобы добиться максимального эффекта при имеющихся ресурсах.

Степени детализации данных

Стратегический интеллект не обязательно требует высокодетализированных данных, то есть данных, которые добываются и различаются с мельчайшими подробностями. Тактический интеллект, напротив, обычно требует большей детализации, а иногда и самой высокой доступной детализации данных.

Виды детализации данных, которые могут принести пользу региональному менеджеру по продажам, позволяя ему видеть все связанные с разведкой данные о продажах для его собственной организации и для конкурирующих организаций, могут снизить ее ценность для национального менеджера по продажам, которому требуется точный обзор результатов каждого региона по сравнению с другими регионами.Обзор стратегических данных с относительно низкой степенью детализации для каждого региона позволяет быстро понять интеллект.

Инициация против реакции

Стратегическая разведка дает пользователям информацию, необходимую для создания новой инициативы, которая продвигает организацию вперед. Тактический интеллект дает пользователям информацию, необходимую для корректировки или повышения эффективности текущей операции. Залы заседаний и руководители высшего звена нуждаются в стратегической информации, которая позволяет им разрабатывать широкие инициативы.Руководителям производства, маркетинга, человеческих ресурсов, финансов и производственных мощностей необходима тактическая информация, которая поможет им выполнять действия, относящиеся к их конкретным сферам ответственности.

Поскольку по определению тактический интеллект имеет дело с существующими ситуациями, он имеет тенденцию быть реактивным – предлагать, как что-то, происходящее в настоящем, может быть улучшено.

Как подходит оперативное планирование

Оперативное планирование связывает стратегические и тактические цели. Более тесно связанное с тактической разведкой, чем стратегическая разведка, оперативное планирование касается того, «как» двигаться вперед в заданный период оперативного времени.Riskope, компания, специализирующаяся на управлении рисками, предлагает, чтобы операционное планирование отвечало на эти четыре вопроса:

• «Где мы сейчас?»
• “Где мы хотим быть?”
• “Как мы туда доберемся?”
• “Как мы измеряем наш прогресс?”
  

Что, когда и почему

Независимо от того, ставили ли вы личные или бизнес-цели, вы, вероятно, создали план для их достижения. Без четко определенных шагов может оказаться трудным или даже обескураживающим приступить к достижению поставленной вами цели.

Один из примеров ситуации, когда планирование и стратегия пригодятся, – это поиск работы. Предположим, вы потратили недели или месяцы на поиск в Интернете новой работы по продажам, но ни одно из объявлений о вакансиях не соответствует вашим навыкам или карьерным интересам.

Вы сделали шаг назад и подумали о конкретном типе работы по продажам, которую хотите? И учли ли вы самые важные качества, которые вы ищете в работодателе или карьере?

Ваш поиск работы в Интернете станет менее утомительным и разочаровывающим, если у вас будет четкий набор целей, которым нужно следовать.Хотя вы можете получить больше результатов поиска по запросу « менеджер по продажам, », вы найдете вакансии, которые больше подходят для вас, если уточнить, введя поиск по запросу « старший менеджер по продажам – медицинское оборудование. »

С помощью своей новой стратегии поиска вы определили уровень стажа и отрасль, в которой хотели бы работать. Следующие шаги, которые вы для себя установите, – это периодически повторять этот поиск и применять только к тем ролям, которые кажутся лучшими. подходит для вас и ваших карьерных устремлений.

Стратегическое мышление помогает сузить область поиска и более эффективно использовать свое время. Кроме того, вы увеличите вероятность получить работу, которая вам больше всего подходит.

После того, как вы пройдете собеседование и получите идеальную работу в сфере продаж, вы обнаружите, что эти типы планирования, стратегические и тактические, используются многими предприятиями и отделами продаж, чтобы настроить себя на успех.

Стратегическое и тактическое планирование

Стратегическое планирование определяет долгосрочные общие цели, которых хочет достичь бизнес или частное лицо.А тактическое планирование определяет краткосрочные шаги и действия, которые необходимо предпринять для достижения целей, описанных в стратегическом плане.

Ваш стратегический план дает общее представление о том, как достичь цели, а тактический план – это то, где вы излагаете шаги для достижения этой цели.

Поскольку цели, поставленные в стратегическом плане, носят более общий характер и оцениваются в течение более длительного периода времени, стратегическое планирование обычно происходит в начале года, квартала или месяца.А стратегические планы нужно пересматривать не реже одного раза в квартал.

Тактическое планирование происходит после того, как стратегический план обрисован в общих чертах, и тактический план можно пересматривать более часто – при необходимости.

Вот несколько общих примеров, которые показывают разницу между двумя типами планирования.

Стратегия против тактики

Давайте рассмотрим перспективу гипотетической компании, обдумывающей различные стратегии для улучшения различных аспектов своих торговых операций.

Рекрутинг по продажам

• Стратегия – Мы хотим разработать повторяющиеся критерии оценки для найма правильных продавцов.

• Тактика – Мы определим конкретные качества, которые компания хочет от своих продавцов, составим соответствующие вопросы, чтобы пролить свет на эти качества, и обучим рекрутеров проводить собеседования на основе этих ключевых принципов.

Smarketing

• Стратегия – Мы хотим улучшить согласованность продаж и маркетинга.
• Tactics – Мы четко определим качества, которые необходимо найти маркетингу, чтобы рассматривать лидера как SQL, поощрять сотрудничество между отделами по созданию контента для продаж и проводить межведомственную синхронизацию для достижения результатов и запланированных кампаний.

Технологическая инфраструктура

• Стратегия – Мы хотим создать более прочную технологическую основу для наших продаж.
• Tactics – Мы внедрим CRM, включим инструмент диалогового анализа для улучшения торговых звонков и будем использовать больше ресурсов для виртуальных продаж.

В совокупности стратегии и тактики, которые использует торговая организация, как и перечисленные выше, составляют так называемые планы продаж.

Планы продаж

План продаж включает в себя как стратегическое, так и тактическое планирование и вносит свой вклад в общую стратегию продаж организации. В нем излагаются общие цели, к которым должны стремиться ваша команда по продажам и представители, и создается план действий по их достижению.

Стратегический план проливает свет на миссию, задачи и будущие цели организации или отдельного человека.Менеджеры, вице-президенты и руководители обычно создают стратегические планы для организации, но этот тип плана также может использоваться отдельными лицами для достижения личных или профессиональных целей.

Это ключевые компоненты, которые необходимо включить в стратегический план :

• Миссия и предыстория бизнеса или ситуации : Где вы сейчас находитесь? И где ты хочешь быть в будущем?
• Цели и задачи : Чего бы вы хотели достичь?
• DRI (непосредственно ответственные лица) : Кто люди, ответственные за эти цели?

Стратегическое планирование и тактическое планирование содержат руководящие принципы, которым должны следовать предприятия, команды и отдельные лица.А в тактическом плане намечено, как именно они будут добиваться конечного результата.

Тактическое планирование

Тактическое планирование происходит после того, как бизнес, команда или отдельное лицо создали стратегический план, в котором излагаются общие цели и задачи. Тактический план описывает шаги и действия, которые необходимо предпринять для достижения целей стратегического плана.

После того, как вы создали свой стратегический план, пришло время определить тактику, которую вы будете использовать для достижения своих целей.Здесь в игру вступает тактический план.

Он используется для обозначения шагов, которые необходимо предпринять бизнесу или частному лицу для достижения установленных приоритетов. Вот несколько вещей, которые следует учитывать при разработке тактического плана :

• Каковы сроки достижения этих целей?
• Существуют ли инструменты или ресурсы, необходимые для достижения этих целей?
• Какие конкретные действия необходимо предпринять для достижения желаемого результата?

Ваш тактический план даст ответы на эти вопросы, чтобы помочь вам достичь целей стратегического плана.

Итак, как выглядит стратегическое и тактическое планирование на практике?

Примеры тактического планирования

Хотя стратегические и тактические планы могут различаться в зависимости от компании или отрасли, некоторые из них могут применяться во многих торговых организациях и группах.

Вот несколько примеров, которые являются общими для отделов продаж и представителей. Стратегические планы пронумерованы, а тактические планы изложены ниже.

1. Наполните мою воронку новыми потенциальными клиентами в течение следующих двух недель.

• Ежедневно проводите час разведки.
• Используйте продажи через социальные сети и присоединитесь к пяти группам LinkedIn, к которым принадлежат ваши потенциальные клиенты.
• Посетите отраслевое сетевое мероприятие.

2. Закрывайте больше сделок Enterprise каждый месяц.

• Пригласите представителей на практическое обучение по вашим предложениям по продуктам Enterprise.
• Поставьте цель для каждого представителя запланировать как минимум три демонстрации с потенциальными клиентами корпоративного уровня в этом квартале.
• Создайте стимул для тех, кто закрывает большинство корпоративных сделок в месяц.

3. К концу первого квартала нанять еще 20 торговых представителей начального уровня.

• Создайте профиль найма, которому должны соответствовать кандидаты.
• Разработайте информационную кампанию в LinkedIn для поиска и привлечения новых талантов.
• Посетите ярмарки вакансий в 15 местных университетах.

Имея твердый стратегический план и подробный тактический план, вы будете хорошо оснащены для достижения своих целей. Чтобы узнать больше, прочтите далее полное руководство по продажам.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован 28 февраля 2019 г. и был обновлен для полноты.

Стратегическое, оперативное и тактическое – воспитание сельских лидеров

В прошлом месяце у меня была возможность поработать с сельской больницей над стратегическим планированием. Раньше я думал, что стратегическое планирование – это просто модное слово для встреч для обсуждения идей, которые никогда не воплотятся в жизнь. По мере того, как у меня было больше опыта с этим, я увидел, как это могут быть бессмысленные встречи, и я также увидел, как это также может дать энергию, волнение и процесс, чтобы переместить организацию в более сильное место.

Есть несколько ключей к разработке стратегического плана, который продвигает организацию вперед. Первый ключ – это базовое понимание разницы между стратегическим, тактическим и оперативным. Вот как я разбиваю это с помощью определений из: https://blog.udemy.com/planning-in-management/

Стратегический план

– Стратегический план – это общий обзор всего бизнеса, его видения. , цели и ценности. Этот план является фундаментальной основой организации и будет определять решения в долгосрочной перспективе.Ключевые компоненты включают видение, миссию и ценности.

Тактический план – Тактический план описывает тактику, которую организация планирует использовать для достижения целей, изложенных в стратегическом плане. Обычно он рассчитан на год или меньше и разбивает стратегический план на более мелкие, более действенные части. Компоненты включают конкретные цели с фиксированными сроками, бюджетами и ресурсами.

Операционный план – Операционный план описывает повседневную работу компании.Оперативный план представляет собой дорожную карту для достижения тактических целей в реалистичные сроки. Этот план очень конкретный, с упором на краткосрочные цели. Они могут включать политику, правила и процедуры.

Для процветания организация должна хорошо выполнять все три задачи. Организации нужен сильный стратегический план. Он должен знать общую цель и направление деятельности организации. Если организация этого не знает, не имеет значения, насколько хорошо она может внедрять тактические изменения и насколько хорошо она может действовать изо дня в день.Организация может быть невероятно эффективной в своих повседневных процедурах, но если она пойдет в неправильном направлении или не отреагирует на изменение рынка, она в конечном итоге выйдет из бизнеса.

Организация должна иметь возможность вносить тактические изменения. У организации может быть потрясающая сессия стратегического планирования с четким видением будущего, но если она не может понять, как превратить это видение в ежедневные рабочие планы, стратегический план – пустая трата времени.

Организации также необходимы четкие операционные планы.Организация может иметь четкое стратегическое видение будущего и способна реализовать это видение, но если в повседневной работе организации возникнет путаница, организация не сможет обеспечить единообразие товаров или услуг. Персонал, работающий на переднем крае, не поймет, как выполнять повседневные действия. Ежедневно на «изобретение велосипеда» будет тратиться много времени, что вызовет путаницу среди сотрудников и клиентов.

Найдите минутку, чтобы оценить свою организацию.Есть ли у вас долгосрочная стратегия того, что нужно делать вашей организации, чтобы двигаться вперед и адаптироваться к изменениям рынка? Есть ли у вашей организации миссия и ценности, которые отражаются в том, что такое бизнес и как он это делает? Есть ли процесс структурных улучшений вашего бизнеса? Есть ли способ внести изменения от стратегии к операциям? Понятно ли людям, в чем заключаются их повседневные обязанности? Позволяют ли ваши операции обеспечивать стабильную и качественную доставку?

Мне любопытно узнать, что делают ваши организации, чтобы иметь четкие стратегические, тактические и операционные планы.Пожалуйста, уделите минуту, чтобы отправить мне сообщение по адресу [email protected] и сообщить, что у вас хорошо получается, как и где вы можете улучшить, и если у вас есть вопросы.

Определим стратегическое, тактическое и оперативное планирование.

3 апреля 2014 г.

Стратегическое планирование – это процесс организации, который определяет свою стратегию или направление и принимает решения о распределении ресурсов для реализации этой стратегии. Как правило, стратегическое планирование касается всего бизнеса, а не изолированного подразделения, по крайней мере, с одним из следующих трех ключевых вопросов:

• «Что мы делаем?»
• «Для кого мы это делаем?»
• «Как мы преуспеваем?»

Например, первый и третий вопросы – это те, которые мотивируют к приобретению.Таким образом, приобретения – это стратегический выбор. Обычно стратегический выбор рассчитан на 3-5 лет, хотя некоторые расширяют его видение до 20 лет (долгосрочная перспектива). Из-за временного горизонта и характера рассматриваемых вопросов непредвиденные ситуации, которые могут произойти во время выполнения стратегического плана, подвержены значительной неопределенности и могут находиться вне контроля руководства (война, геополитические потрясения и т. Д.). Эти неудачи вместе с их потенциальными последствиями называются «стратегическими рисками».Неиспользованные возможности также можно рассматривать как стратегические риски, но в этом посте мы не будем анализировать эти повышающие риски аспекты.

Тактическое планирование – это краткосрочное планирование с упором на текущие операции различных частей организации. Короткий диапазон обычно определяется как период времени продолжительностью около одного года или меньше в будущем. Менеджеры используют тактическое планирование, чтобы обрисовать в общих чертах, что различные части организации должны сделать для того, чтобы организация добилась успеха в какой-то момент через год или меньше.Тактические планы обычно разрабатываются в областях производства, маркетинга, персонала, финансов и производственных мощностей. Из-за временного горизонта и характера рассматриваемых вопросов, неудачи, которые могут произойти во время выполнения тактического плана, должны быть покрыты умеренной неопределенностью и могут находиться ближе к контролю руководства (цены на доставку в следующем году, потребление энергии, но не катастрофические отключения электроэнергии и т. д.), чем стратегические. Эти неудачи вместе с их потенциальными последствиями называются «тактическими рисками».

Оперативное планирование – это процесс связывания стратегических целей и задач с тактическими целями и задачами. Он описывает основные этапы, условия успеха и объясняет, как или какая часть стратегического плана будет реализована в течение определенного операционного периода.
Операционный план включает четыре вопроса:

• Где мы сейчас?
• Где мы хотим быть?
• Как мы туда доберемся?
• Как мы измеряем наш прогресс?

Операционные риски – это риски, возникающие в связи с людьми, системами и процессами, через которые работает компания, и могут включать другие классы рисков, такие как мошенничество, юридические риски, физические или экологические риски.Операционный риск – это риск, возникающий в результате неадекватных или неудачных внутренних процессов, людей и систем или внешних событий (техногенных или природных опасностей). Обрушение дамбы хвостохранилища, оползень карьера, отключение электроэнергии (искусственная или естественная внешняя опасность) и взрыв на обогатительной фабрике – все это операционные опасности, создающие операционные риски.

Поскольку высшее руководство обычно лучше понимает организацию в целом, чем руководители нижнего уровня, высшее руководство обычно разрабатывает стратегические планы.Поскольку менеджеры более низкого уровня обычно лучше понимают повседневные операции организации, они обычно разрабатывают тактические и операционные планы. Поскольку стратегические планы обычно являются более долгосрочными и окружены большим количеством неопределенностей с точки зрения их возникновения и последствий (один пример исключения: управление хвостохранилищами, планируемое до закрытия и после закрытия), стратегические планы, как правило, менее подробны, чем тактические планы. Таким образом, для списка «основных опасностей», обсуждаемых в недавно рассмотренном нами отчете, можно сделать следующие выводы:

Пример стратегического, тактического и оперативного планирования.

Однако, несмотря на различия, стратегическое, тактическое и оперативное планирование неразрывно связаны. Менеджеру нужны как тактическая программа, так и программа стратегического планирования, и эти программы должны быть тесно связаны, чтобы быть успешными. Таким образом, можно сделать вывод, что Entreprise Risk Management (ERM) должен очень внимательно относиться к этим отношениям, и использование нескольких матриц Probability Impact Graph (PIG) ​​с несколькими произвольными масштабами определенно не является рациональным и прозрачным решением.

Для получения дополнительной информации о стратегическом, тактическом и операционном планировании и связанных с ними рисках см. Последующий пост.

С тегами: затемнение, принятие решений, карьерный оползень, Операционное планирование, Операционные риски, стратегическое планирование, Тактическое планирование, Обрушение хвостохранилища

Категория: Последствия, Антикризисное управление, Снижение риска, Анализ рисков, Управление рисками

тактических решений | Управление розничной торговлей

Цели обучения

• Обобщите несколько тактических решений, которые могут быть приняты для реализации стратегии

Ранее мы ввели понятие тактического планирования.Тактические планы – это краткосрочные действия, предпринимаемые фирмой для воздействия на контролируемые элементы стратегии. Таким образом, тактические решения связаны с тем, как стратегия реализуется и в конечном итоге достигается.

Тактика – это инициативы и действия, которые в сочетании и успешно достигают стратегической цели. Внутри фирмы лица, принимающие решения, и менеджеры обрисовывают в общих чертах конкретные инициативы, которые будут предприняты, и делегируют роли и обязанности в рамках всей организации для их поддержки.

Как и многие другие вещи, проще всего рассмотреть стратегию и тактику на примере. Представим себе, что компания HEB, розничный торговец из Техаса, увеличила выручку от продаж на 5,6% за счет обновления своего ассортимента более свежими и полностью натуральными продуктами своей стратегической целью. На первый взгляд, руководители организации ясно дали нам понять, ЧТО они хотят сделать: увеличить выручку от продаж на 5,6%. И они указали, КАК они хотят это сделать: обновить свой ассортимент более свежими и полностью натуральными продуктами.В этой стратегической цели не говорится, но подразумевается, что свежие и полностью натуральные продукты, как правило, пользуются спросом у потребителей и имеют более высокие цены, чем альтернативы.

Но подумайте о стратегических амбициях HEB на практике. Что должно произойти внутри организации, чтобы изменение ассортимента стало возможным, чтобы они смогли увеличить выручку от продаж на 5,6%? Какие функции нужно задействовать? Какие конкретные инициативы необходимо предпринять?

Для начала группа мерчандайзинга HEB, скорее всего, инициирует внутренний проект, чтобы определить отделы, которые они хотели бы обновить.Для этого может потребоваться, чтобы они привлекли свой собственный маркетинговый отдел или стороннее агентство, чтобы оценить, какие изменения наиболее важны для покупателей и каковы будут ожидаемые последствия.

В то же время им необходимо будет координировать свою деятельность с операциями магазина, чтобы определить, нужно ли вносить изменения в макет и дизайн магазина. То есть нужно ли выделять больше места для определенных отделов, что приведет к сокращению других? Потребуется ли для этого реконструкция с потенциально высокими затратами? А как насчет работы по сбросу?

Команде почти наверняка потребуется привлечь финансирование, чтобы обеспечить наличие средств для поддержки изменений.Финансы могут быть обеспокоены масштабом проекта и потребовать, чтобы группа по мерчандайзингу отдавала предпочтение одним магазинам над другими.

Это может привести к другому анализу, проведенному отделом маркетинга, чтобы оценить, какие магазины обслуживают покупателей, которые больше всего заинтересованы в свежих и полностью натуральных продуктах.

Как видите, стратегия «увеличения выручки от продаж на 5,6% за счет обновления ассортимента более свежими и полностью натуральными продуктами» имеет далеко идущие последствия для всей организации.И мы еще не дошли до того момента, когда конкретные магазины и их сотрудники выполняют свою работу….