Главная
Структура бизнес планирования: Бизнес-план: значение, виды, структура и пошаговая инструкция создания

Структура бизнес планирования: Бизнес-план: значение, виды, структура и пошаговая инструкция создания

Содержание

Структура бизнес-плана

1. Резюме проекта
  1.1. Характеристика проекта.
    Цель и суть проекта.
    Рынки сбыта, географическая привязка.
    Перспектива развития.
  1.2. Финансовые показатели.
    Финансово-экономические показатели проекта.
    Инвестиционные расходы, потребность в инвестициях.
    Условия финансирования, доходы участников.
2. Идея предлагаемого проекта. 
  2.1. Общие исходные данные и условия.
    2.1.1. Описание бизнес-идеи
      Выявленная проблема рынка, предлагаемый способ решения проблемы
      Выявленная благоприятная возможность на рынке, предлагаемый способ реализации этой возможножности
    2.1.2. Описание основной бизнес-концепции (почему проект будет успешным?)
      Краткое обоснование коммерческой успешности проекта;
    2.1.3. Описание стартовой платформы 
  2. 2. Описание образца нового товара и аналогов (или бизнес-модели и аналогов).
    2.2.1. Описание продуктов
   
2.2.2. Описание аналогов
    2.2.3. Обоснование коммерческой  привлекательности по сравнению с аналогами
  2.3. Оценка опыта предпринимательской деятельности. 
  2.4. Регион расположения проекта и ресурсная среда. 
  2.5. Общий план реализации проекта.
3. Анализ рынка и отрасли.
  3.1. Общее описание рынка, потенциал, тенденции и динамика развития.
      Общий объем рынка в динамике.
      Прогноз изменения рынка
  3.2. Сегментирование рынка. 
      Общее описание и обоснование выбора методики сегментирования.
     
Матрица сегментирования.
  3.3. Анализ конкурентной среды, оценка конкурентов. 
      Описание конкурентной среды: Причины предпочтительности продукции инициатора проекта по отношению к продукции конкурентов; Недостатки продукции конкурентов; Ценовая политика конкурентов.
  3.4. Анализ конкурентных преимуществ и ключевых факторов успеха.
      Описание конкурентных преимуществ.
      Причины и источники – С помощью чего будут достигнуты конкурентные преимущества.
      Устойчивость – Почему конкурентные преимущества будут удерживаться длительное время.
      Матрица анализа Ключевых Факторов Успеха (КФУ).
  3.5. Анализ потребительской ценности.
      Матрица “Сравнительный анализ потребительской ценности”.
  3.6. Оценка доли рынка и объема продаж. 
      Общий объем рынка в динамике.
      Текущие и предполагаемые объемы продаж.
      Рыночная доля в динамике.
  3.8. SWOT — анализ. 
      Описание методики.
      Матрица SWOT.
4. План маркетинга.
  4.1. Цели и стратегия маркетинга.
    4.1.1. Краткое описание целей и стратегии.
    4.1.2. Матрица БКС (базовой конкурентной стратегии).
    4.1.3. Отличительные конкурентные преимущества.
    4. 1.4. Позиционирование компании, продуктов, торговых марок.
  4.2. Комплекс маркетинга.
    4.2.1. Цена: (ценовая политика; ценовая стратегия; торговая наценка; общее  описание системы скидок; эластичность спроса по цене; меры государственного регулирования цен).
    4.2.2. Ассортимент (широта и глубина ассортимента).
    4.2.3. Продвижение – система формирование спроса (реклама, стимулирование сбыта, PR).
    4.2.4. Каналы распространения (обеспечение принятых заказов, логистика, политика и стратегия дистрибуции).
  4.3. Программа сбыта – динамика объема продаж.
      Общее описание формирования единиц продаж, их структура и кол-во (формирование ассортиментных единиц, расчет среднего чека и т.
п.)
  4.4. Бюджет плана маркетинга.
      Общее описание маркетинговых мероприятий.
      Таблица и диаграмма “Маркетинговый бюджет”.
5. План производства. 
  5.1. Сырьё и поставки.
      Общее описание ресурсной среды (основные ресурсы; география поставок, расположение основных поставщиков, …) 
      Предполагаемые сложности с поставками и способы предотвращения сбоев в поставках. 
      Гибкость регулирования объемов поставок.
  5. 2. Описание технологии и производственного процесса. 
      Общее описание.
 
 		   Технологическая схема.
  5.3. Наличие и требуемые мощности производства.
      Текущее состояние производства.
      Требуемое состояние производства.
      Необходимые изменения.
  5.4. Производственная программа – динамика объема производства.
      Объем производства в динамике.
      Нивелирование сезонного фактора.
  5.5. Бюджет расходов на организацию и функционирование производства.
      Общее описание расходов на организацию и функционирование производства.
      Таблица и диаграмма “Бюджет по организации и функционирование производства.”.
6. Организационный план и менеджмент.
  6.1. Система управления.
      Общее описание системы управления.
      Организационная диаграмма.
  6.2. Трудовые ресурсы.
      Кадровая политика
      Требования к квалификации персонала
      Критерии отбора персонала
      Уровень оплаты труда персонала
      Система мотивации персонала
      Требования к качеству  руководящих кадров
      Формирование управленческой команды
7. Финансовый план и оценка эффективности инвестиций.
  7.1. Финансовая модель (предпосылки и допущения).
      Принятые допущения и ограничения.
      Исходные данные к расчетам.
  7.2. Стандартные финансовые отчёты. 
      Таблица “Отчёт о прибылях и убытках”
      Диаграмма “Прибыли и убытки”
      Таблица “Отчёт о движении денежных средств”
      Диаграмма “Денежные потоки – Cash flow”
  7. 3. Основные финансово-экономические показатели проекта.
      Финансово-экономические показатели проекта.
      Операционные плановые показатели
  7.4. Эффективность проекта.
      Показатели эффективности инвестиционного проекта (NPV, IRR, PI, PP, DPP, DR, MIRR, NTV)
      Эффективность инвестирования собственных средств
  7.5. Стратегия финансирования (источники поступления средств и их использование).
      Инвестиционные расходы и потребность в инвестициях
      Потребность в инвестициях
      Потребность в финансировании оборотного капитала
      Источники финансирования
      График инвестирования
      Условия кредитования
  7. 6. Доходы подразделений и участников проекта. 
      Предложение инвесторам
      Доходы участников проекта
8. Анализ, оценка рисков и управление рисками.
  8.1. Оценка рисков реализации проекта.
    8.1.1. Факторный анализ (матрица оценки рисков)
    8.1.2. Сценарный анализ (3 сценария)
    8.1.3. Анализ безубыточности (3 диаграммы по 3-м сценариям)
    8.1.4. Анализ чувствительности (6 диаграмм – 3 исходных параметра и 2 результирующих)
  8. 2. Управление рисками. 
    8.2.1. Меры по страхованию рисков.
    8.2.2. Планирование реагирования на риски
       
9. Приложения.

Page not found – Бизнес план

Unfortunately the page you’re looking doesn’t exist (anymore) or there was an error in the link you followed or typed. This way to the home page.

  • Главная
    • Услуги бизнес планирования
    • Развитие бизнеса
    • Планирование сценария
    • Удаленный Home офис
    • Управление человеческим капиталом
      • Понятие “человеческий капитал”
      • Индивидуальный человеческий капитал
      • Национальный человеческий капитал
      • Структура человеческого капитала
      • Трудовая мобильность
      • Трудовая миграция
      • Основы накопления человеческого капитала
      • Формирование, накопление и развитие человеческого капитала
      • Портфель человеческого капитала
      • Себестоимость человеческого капитала
      • Поиск, подбор, привлечение человеческого капитала
      • Управление талантами
    • Лидерство (leadership)
    • Инвестиционный меморандум
    • Дипломная работа
      • Акция. Скидки. Распродажа
    • Авто
      • График ТО Tiguan
      • Замена передних тормозных колодок, дисков VW Tiguan
      • Замена задних тормозных колодок VW Tiguan
      • Электро-механический стояночный тормоз
      • Воздушный фильтр
      • Замена салонного фильтра
      • VW Tiguan: Индикатор давления в шинах
      • VW Tiguan: Система зажигания
      • Муфта полного привода Haldex 2 поколения
      • Замена фильтра и масла в муфте Haldex
      • Муфта полного привода Haldex 5 поколения
      • VW Tiguan: замена ATF в АКП
      • VW Tiguan: замена масла в редукторах
      • VW Tiguan : передняя подвеска
      • VW Tiguan: задние стойки стабилизатора
      • VW Tiguan: замена втулок стабилизатора
      • VW Tiguan: щетки стеклоочистителя
      • VW Tiguan: маслоотделитель
      • VW Tiguan: система охлаждения
      • VW Tiguan: замена вентилятора охлаждения
      • ATF VAG G 055 025 A2
      • Таблицы инспекционного сервиса
      • Skoda Octavia: Варианты тормозов
      • Skoda Octavia: Обнуление индикатора интервала ТО
      • Skoda Octavia: Контроль давления в шинах
      • Skoda Octavia: Установка температуры 22 °C
      • Замена масла через щуп
    • Как выбрать икру
  • Маркетинг
    • Marketing kit
      • Задачи Marketing kit
      • Маркетинговые инструменты
      • Marketing kit для малого бизнеса
    • Стратегия продажи
    • Digital маркетинг
      • E-mail маркетинг
      • Контент-маркетинг
      • Видео маркетинг
      • Мобильный маркетинг
    • Start-up маркетинг
    • Real Time Marketing
    • b-to-b маркетинг
  • Бизнес-план
    • Бизнес миссия
    • Концепция бизнеса
      • Понятие “бизнес концепция”
      • Зачем нужна бизнес-концепция?
      • Социальная бизнес концепция
      • Концепция предпринимательства
      • Концепция корпоративного планирования
      • Концепция бизнес-среды
      • Финансовая стратегия
      • Инвестиционная стратегия
    • Бизнес планирование
      • Цели и задачи бизнес-планирования
      • Виды бизнес-планирования
      • Объекты бизнес-планирования
    • Виды бизнес-планов
    • Классификация бизнес-планов
      • Бизнес-план для банка
      • Бизнес-план по требованиям Россельхозбанка
      • Бизнес-план для Сбербанка
      • Бизнес-план Start-up индустрии
      • Бизнес-план для получения субсидии
    • Методы бизнес-планирования
    • Методика бизнес-плана
      • Методика “UNIDO”
      • Методика ЕБРР
      • Методика BFM Group
      • Методика KPMG
    • Рекомендации по написанию бизнес-плана
      • Информация, необходимая для составления бизнес-плана
      • Бриф на разработку бизнес-плана
    • Типовая структура бизнес-плана
      • Титульный лист
      • Меморандум конфиденциальности
      • Содержание
      • Резюме
      • Инициатор проекта
      • Маркетинг
    • Структура бизнес-плана субъекта предпринимательства
      • Общее описание проекта
      • Общее описание предприятия
      • Описание продукции и услуг
      • Маркетинг-план
      • Производственный план
      • Календарный план
      • Финансовый план
    • Отличие бизнес-плана от других плановых документов
    • Формы бизнес-планов
      • Форма бизнес-плана
      • Форма бизнес-плана
      • Форма бизнес-плана
      • Форма бизнес-плана для бизнес-инкубатора
      • Форма бизнес-плана получателя субсидии
      • Примерная форма бизнес-плана
      • Макет бизнес-плана
      • Типовая структура бизнес-плана кредитной организации
      • Примерная форма бизнес-плана для получения субсидии
      • Бизнес-план негосударственного пенсионного фонда
      • Форма бизнес-плана об осуществлении деятельности на территории опережающего социально-экономического развития
    • Кадровое резюме предприятия
    • Резюме
    • Ценовая политика
    • Заказ бизнес-плана
    • Шаблоны бизнес-планов
      • Бизнес-план предприятия по утилизации отходов
      • Бизнес-план мусоросортировочной станция с элементами раздельного сбора и прессования отходов
      • Бизнес-план кадрового агентства
      • Бизнес-план развлекательного центра, боулинга
      • Типовой бизнес-план «Кофейня»
      • Типовой бизнес-план «Парикмахерская»
      • Типовой бизнес-план «Столовая»
      • Бизнес-план промышленного производства грибов, производительностью до 30 тонн грибов в месяц
    • Презентация
    • Литература по бизнес планированию
  • Брендинг
    • Бренд
      • Бренд-лидерство
      • Персональный брендинг
    • Стандарты бренда
    • Основы брендинга
    • Корпоративный брендинг
      • Корпоративный бренд
      • Брендинг работодателя
    • Территориальный брендинг
  • Контакты

Лучшие модели и схемы стратегического планирования

Время чтения: около 8 минут

Автор: Lucid Content Team

Если вы хотите оставаться впереди в бизнесе, вам нужно постоянно совершенствоваться. Так вы остаетесь актуальными и прибыльными. Но улучшения и успех не приходят только потому, что вы достаточно этого хотите — вам необходимо разработать стратегический план, который детализирует:

  • Где вы сейчас находитесь: Посмотрите на свое текущее стратегическое положение по отношению к конкурентам. Опишите свои текущие проблемы, которые мешают вам двигаться вперед. Определите свою миссию, видение и ценности.

  • Куда вы хотите пойти: Опишите свое конкурентное преимущество и поймите, куда в настоящее время движется ваша организация. Ищите пути решения ваших текущих проблем.

  • Как вы этого добьетесь: Определите свои цели, задачи и шаги, которые вам необходимо предпринять для их достижения.

Это чрезмерное упрощение процесса стратегического планирования. Существует множество различных моделей стратегического планирования, которые расширяют эти три основных элемента.

Давайте рассмотрим некоторые схемы стратегического планирования, которые помогут вам понять, что можно улучшить, определить цели и наметить процессы и процедуры, которые вы будете использовать для достижения своих целей.

Модели стратегического планирования и схемы стратегического планирования

Модель стратегического планирования показывает, как ваша компания планирует реализовать стратегию улучшения операций, обеспечения качества и достижения конкретных целей. Это как шаблон или инструмент, который вы используете в начале процесса планирования. Это поможет вам конкретизировать идеи, которые приведут вас туда, куда вы хотите.

Структура стратегического планирования описывает, как вы будете концептуально подходить к своему стратегическому плану. Структуры, как правило, наглядны и детализируют действия, которые выполняются в плане стратегии вашей организации. Думайте о структуре как о схеме или основе для ваших сообщений и повествования о бренде. Идея состоит в том, чтобы донести до внутренних и внешних заинтересованных сторон устремления вашего стратегического плана.

Общие модели стратегического планирования

Почему важна модель планирования? Потому что трудно достичь целей вашей компании, если ваши сотрудники не знают, каковы цели или как вы планируете их достичь.

Модели стратегического планирования — это дорожные карты, которые позволяют вашей команде сосредоточиться на том, что необходимо сделать для достижения ваших целей. И вам нужно будет постоянно отслеживать и пересматривать свои планы, чтобы гарантировать, что вы быстро решаете проблемы и перестраиваете процессы по мере необходимости, чтобы ваше производство работало как можно более гладко.

Ниже приведены несколько моделей процессов стратегического планирования, которые могут помочь вам создать дорожную карту, которой ваша команда будет следовать к успеху.

Базовая модель

Базовая модель, которую иногда называют простой моделью, часто используется компаниями, которые:

  • являются новыми и не имеют большого опыта или не знакомы со стратегическим планированием
  • Небольшие и не имеют ресурсов для разработки сложных планов
  • Не нужно решать слишком много серьезных проблем
  • Не так много времени, чтобы создать обширный план

Эта модель направлена ​​на определение видения и миссии вашей компании, постановку целей для воплощения видения в реальность, определение конкретных шагов, которые необходимо предпринять для достижения целей, и отслеживание прогресса, чтобы держать всех в курсе и решать проблемы, когда они возникают.

Модель на основе проблем

Эта модель также известна как модель на основе целей. По сути, это расширение базовой модели. Модель, основанная на проблемах, более динамична и популярна среди известных компаний для разработки более комплексных планов.

Начните с SWOT-анализа, чтобы оценить текущие сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Этот анализ поможет вам понять, как эти факторы влияют на ваш бизнес. Затем предложите способы преодоления слабых сторон и использования сильных сторон, а также разработайте бюджет. Затем реализуйте план и следите за прогрессом. Повторяйте по мере необходимости.

Модель согласования

Целью этой модели является согласование вашей бизнес- и ИТ-стратегии со стратегическими целями компании. Эта модель хороша для организаций, которым необходимо переоценить цели или исправить проблемные области, которые мешают прогрессу.

Как и в модели, основанной на проблемах, в этой модели вы изучаете свои внутренние операции для разработки стратегии. Модель включает следующие этапы:

  1. Пересмотрите свое видение, миссию и цели компании.
  2. Определите, что в настоящее время работает хорошо, а что необходимо перенастроить.
  3. Внесите предложения по улучшению проблемных областей.
  4. Внесите изменения, чтобы улучшить или устранить слабые места.

Модель сценария

В этой модели рассматриваются различные внешние воздействия, которые могут повлиять на вашу организацию. Например, государственные постановления могут иметь большое влияние на производителя, например, какие материалы могут использоваться для изготовления их продукции.

Идея состоит в том, чтобы посмотреть, как внешние факторы могут повлиять на ваши операции со следующих точек зрения: наилучший сценарий, наихудший сценарий и разумный сценарий.

Эти сценарии помогут вам определить наилучший способ реагирования на каждый из них. Определите наиболее вероятный сценарий и определите, как вы будете его решать. Затем добавьте его в свой стратегический план.

Органическая модель

Эта модель не является линейной или структурированной, как другие модели. Его внимание сосредоточено на общем видении и ценностях вашей компании, а не на планах и процессах. Идея состоит в том, что видение компании достигается более органично, когда команды могут открыто и постоянно обсуждать, какие шаги следует предпринять. Это требует четкого понимания видения, частого и последовательного общения и диалога между различными заинтересованными сторонами.

Модель может включать следующие три основных шага:

  1. Уточнение общего видения и ценностей.
  2. Основываясь на общих ценностях, определите действия и обязанности каждого человека, чтобы они могли работать над достижением цели.
  3. Заинтересованные стороны сообщают о результатах планов действий.

Органическая модель может работать в крупных организациях, которые могут позволить себе много времени для достижения своего видения и которые могут хорошо работать в менее структурированной среде.

Модель реального времени

Эта гибкая модель предназначена для организаций, которым необходимо быстро реагировать на быстро меняющуюся рабочую среду. Долгосрочные детальные планы быстро теряют актуальность из-за быстрых изменений.

Стратегическое планирование в режиме реального времени включает следующее:

  • Организационная стратегия: Определите свою миссию и видение, изучите своих конкурентов и узнайте, каковы текущие рыночные тенденции.
  • Программная стратегия: Изучите внешние условия, составьте список возможностей и угроз и проведите мозговой штурм, чтобы найти наилучшие способы решения каждой из них.
  • Операционная стратегия: Анализ внутренних процессов, ресурсов и систем. Разработайте стратегию, учитывающую внутренние сильные и слабые стороны.

Модель для вдохновения

Эта модель предназначена для того, чтобы вдохновлять ваших сотрудников на то, чтобы заряжать их энергией во время работы над достижением целей. Люди собираются вместе, чтобы обсудить вдохновляющее видение вашей компании. Затем участникам предлагается провести мозговой штурм с далеко идущими интересными целями для реализации видения вашей компании.

Вдохновляющая модель хорошо подходит для организаций, которые хотят поднять настроение своим сотрудникам или быстро разработать план.

Типы основ стратегического планирования

Без стратегической основы вы рискуете получить противоречивые сообщения, которые могут запутать клиентов и заинтересованные стороны. Если ваше сообщение и цель не будут полностью поняты, вы можете оттолкнуть заинтересованные стороны и потерять мотивацию сотрудников.

Вот некоторые из различных типов структур стратегического планирования, которые вы можете использовать:

Сбалансированные системы показателей: Работает как система стратегического планирования и управления. Сбалансированная система показателей помогает компаниям согласовывать ежедневные задачи с долгосрочной стратегией, сообщать о прогрессе, устанавливать приоритеты, отслеживать прогресс и измерять успех.

Пример сбалансированной системы показателей (Щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

Стратегическое картирование: Предоставляет визуальный документ для передачи вашего стратегического плана. Стратегическая карта позволяет легко показать взаимосвязь между различными действиями и целями.

Пример карты стратегии (Щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

Пять сил Портера: Помогает вам оценить, насколько конкурентен рынок. Пять сил Портера фокусируются на способности вашей компании выйти на рынок, аналогичных продуктах, которые клиенты могут покупать вместо ваших, покупательской способности, силе поставщика и влиянии изменения стратегии конкурента на вашу компанию.

Анализ пяти сил Портера (Щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

SWOT-анализ: С помощью этой системы стратегического планирования вы анализируете сильные и слабые стороны вашей компании, возможности и угрозы.

Пример SWOT-анализа (Нажмите на изображение, чтобы изменить его онлайн)

Анализ PEST/PESTLE: Эта структура изучает бизнес-среду, чтобы определить, существуют ли какие-либо факторы, которые могут повлиять на здоровье вашей организации. Анализ PEST включает политические, экономические, социокультурные и технологические факторы.

Анализ PEST (Щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

Матрица Ансоффа: Эта схема стратегического планирования анализирует четыре потенциальных возможности роста: проникновение на рынок, разработка продукта, развитие рынка и диверсификация. Используйте матрицу Ансоффа при поиске новых возможностей.

Матрица Ансоффа (Щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

Цели и ключевые результаты (OKR): В Цели относятся к тому, чего вы хотите достичь. Ключевые результаты показывают, как вы будете измерять свой прогресс в достижении ваших целей.

Пример диаграммы планирования OKR (Щелкните изображение, чтобы изменить его онлайн)

Стратегия голубого океана: С помощью этой структуры ваша компания создает спрос на продукты на безальтернативном рыночном пространстве. Вы сосредотачиваетесь на том, чтобы выделить свой продукт среди конкурентов, а не пытаться победить их.

Ценность, редкость, подражание и организация (VRIO): Эта схема стратегического планирования отвечает на вопросы, касающиеся ценности вашего продукта, уровня конкуренции на вашем рынке, того, насколько легко ваш продукт можно имитировать и насколько хорошо организована ваша компания. является.

Хосин Канри: Эта структура используется для согласования целей с задачами, обеспечения координации и обеспечения того, чтобы все работали для достижения одного и того же конечного результата.

Если модели и схемы стратегического планирования кажутся похожими, то это потому, что они таковы. В то время как модели стратегического планирования описывают высокоуровневую структуру вашего плана, стратегическая структура описывает концепции проекта и детали плана.

Неважно, какую модель и структуру вы выберете. Вы даже можете комбинировать аспекты нескольких моделей или фреймворков в соответствии со своими потребностями. Важно помнить, что стратегические модели и рамки жизненно важны для создания и распространения четкого стратегического плана, который сделает вашу компанию актуальной и конкурентоспособной.

Узнайте, как Lucidchart может помочь вам в процессе стратегического планирования, особенно когда приходит время действовать.

Прочитать

Начните строить диаграммы с Lucidchart сегодня — попробуйте бесплатно!

Зарегистрируйтесь бесплатно

Популярно сейчас

4 фазы жизненного цикла управления проектамиНабор инструментов для удобного документированияПередача технической информации нетехническому персоналу

Подпишитесь, чтобы получать последние обновления и советы Lucidchart на ваш почтовый ящик один раз в месяц.

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

О Lucidchart

Lucidchart — это интеллектуальное приложение для построения диаграмм, которое позволяет командам прояснять сложность, согласовывать свои идеи и строить будущее быстрее. С помощью этого интуитивно понятного облачного решения каждый может работать визуально и сотрудничать в режиме реального времени, создавая блок-схемы, макеты, диаграммы UML и многое другое.

Самая популярная онлайн-альтернатива Visio, Lucidchart, используется в более чем 180 странах миллионами пользователей, от менеджеров по продажам, планирующих целевые организации, до ИТ-директоров, визуализирующих свою сетевую инфраструктуру.

Модели и структуры стратегического планирования

Существует ряд бизнес-структур, которые можно применять в процессе стратегического планирования. Разберем различия между ними, их преимущества и области применения.

Сравнительная таблица структур стратегического планирования

В таблице ниже показано, где каждая структура вносит наибольший вклад в процесс стратегического планирования.

Инструмент стратегического планирования Шаг 1. Миссия, видение, ценности Этап 2. Формулировка стратегии Шаг 3. Описание стратегии Шаг 4. Каскадирование стратегии Шаг 5. Реализация стратегии
Сбалансированная система показателей +++ +++ +++ +++
ОКР + +++++
Хошин Канри +++++++ +
ОГСМ + + +
МВО + +++++
Три горизонта +++ +
Программа стратегических изменений + +++
SWOT+S +++ +
ВРИО +++ +
7-С + +++ +
ПЕСТЕЛЬ +++ +
Гэп-анализ++++
Планирование сценариев +++++
Пять сил Портера +++ +
Анализ Парето++
Анализ ограничений++
Системы приоритизации++

Хотя оценка вклада довольно субъективна, мы можем видеть, что концептуально существует два типа фреймворков:

  • Фреймворки реализации стратегии. Например, сбалансированная система показателей для общей стратегии и упрощенная структура OKR для конкретных задач.
  • Основы разработки стратегии. SWOT, Three Horizons, Constraints Analysis, PESTEL и т. д., которые помогают организациям генерировать новые идеи (этап 2 процесса стратегического планирования). Большинство таких схем также помогают описать эти идеи на определенных диаграммах (шаг 3 стратегического планирования), но не дают указаний по каскадированию стратегий.

Ниже мы обсудим эти два типа фреймворков. Мы также поговорим о роли программного обеспечения в автоматизации планирования и исполнения стратегии.

Урок 3 бесплатного курса по стратегическому планированию посвящен использованию различных бизнес-структур для определения стратегии. Вот полное видео урока:

Урок 3 — Формулирование стратегии — Бесплатный курс по стратегическому планированию


Посмотреть это видео на YouTube

Понимание стратегического планирования

У каждой бизнес-структуры есть своя область применения. В предыдущей статье мы обсудили типичные шаги стратегического планирования, мы будем часто возвращаться к этим шагам, поэтому давайте перечислим их еще раз:

  • Шаг 1. Определите цели верхнего уровня. На этом этапе организация определяет свою миссию, видение, основные ценности, стратегические приоритеты.
  • Шаг 2. Формулирование бизнес-гипотезы. Следуя идеям, сформулированным на шаге 1, теперь мы можем сосредоточиться на более конкретных целях, которые помогут нам достичь видения.
  • Шаг 3. Описание стратегии. Любая стратегия лучше, когда она записана в той или иной форме. На этом этапе мы используем стратегические карты и аналогичные методы, чтобы сформулировать стратегию.
  • Шаг 4. Каскадирование стратегий. Одной стратегии верхнего уровня недостаточно. Нам нужно найти способы объяснить это всем подразделениям, командам и отдельным лицам.
  • Шаг 5. Выполнение стратегии. На этом этапе мы сосредоточимся на планах действий и показателях эффективности. Мы также учимся во время выполнения и будем использовать эти идеи на шаге 2.

Схемы реализации стратегии

Схемы реализации стратегии решают широкий спектр задач, связанных со стратегией, от формулирования и описания стратегии до каскадирования и реализации стратегии.

Balanced Scorecard Framework

Это один из наиболее часто используемых бизнес-инструментов, особенно для стратегического планирования. Концепция эволюционировала от системы измерения («уравновешивание» показателей по перспективам) к общепризнанной структуре реализации стратегии.

  • Основной частью правильно разработанной сбалансированной системы показателей является стратегическая карта
  • Стратегическая карта включает стратегические темы и четыре категории ( перспективы )
  • Цели на карте стратегии связаны причинно-следственной логикой
  • Опережающие и отстающие показатели Показатели соответствуют целям
  • Планы действий или инициативы объяснить, как именно цель будет достигнута
  • Стратегия каскадная (выровненная) по всей организации

Как и любой бизнес-инструмент, в чужих руках он может работать не так, как ожидалось. Прежде чем приступить к проекту Balanced Scorecard, имеет смысл разобраться в его преимуществах и возможных недостатках.

Пример системы сбалансированной системы показателей. Источник: Шаблон сбалансированной системы показателей.

Структура OKR

Начавшись как упрощенная структура постановки целей, она была принята многими технологическими компаниями. Сейчас OKR завоевывает славу гибкого инструмента реализации стратегии.

  • Структура OKR предлагает сосредоточиться на нескольких важных целях («Задачи») и отслеживать их выполнение с помощью нескольких запаздывающих индикаторов («Ключевые результаты»)
  • Процесс OKR состоит из четырех шагов, которые заканчиваются обзором результатов
  • Рекомендуемое время цикла процесса составляет одну четверть

Сравнение фреймворков BSC и OKR показывает, что эти фреймворки решают схожие бизнес-задачи на разных уровнях. BSC больше подходит для общего стратегического планирования, а OKR лучше работает на нижних уровнях и на этапе исполнения.

Структура OKR на стратегической карте — «ключевые результаты» OKR — это опережающие и отстающие индикаторы, соответствующие цели. Источник: Шаблон OKR.

Hoshin Kanri

Структура Hoshin Kanri аналогична OKR и BSC:

  • Структура ориентирована на постоянное совершенствование (цикл Plan-Do-Check-Act)
  • Подчеркивает важность согласования и обсуждения стратегии (Catchball)
  • Предлагает отслеживать производительность человека

Матрица Хосин Канри представляет собой альтернативный инструмент для описания стратегии, предоставляя одностраничный обзор стратегических приоритетов верхнего уровня и их связи с конкретными целями и задачами улучшения.

В случае Хосин Канри стратегическое планирование и каскадирование подпадают под термин «развертывание стратегии». Процесс развертывания стратегии аналогичен классическим этапам планирования стратегии.

Модель OGSM – цели, задачи, стратегии, меры

Модель OGSM очень похожа на структуру Хосин Канри. Обе модели появились в Японии в 1950-х годах; обе модели предлагают рассматривать стратегию с четырех разных уровней абстракции. Подобно Хосин Канри, OGSM представляет собой одностраничный документ, но в нем нет X-матрицы.

Вот сравнительная таблица словаря моделей:

ОГСМ Хошин Канри
Цели Долгосрочные цели
Цели Цели на год
Стратегии Приоритеты и деятельность
Меры Показатели/КПЭ

 

Хотя модель OGSM проста, есть определенные проблемы, которые каждая организация решает по-своему:

  • Цели и задачи. Даже в одной и той же организации нет четкого соглашения о разнице между целями и задачами. Временной горизонт больше не является надежным дифференцирующим фактором. Являются ли цели стратегическими по своему характеру и целям оперативными?
  • Стратегии . Термин может ввести в заблуждение. Как мы обсуждали ранее, существует как минимум 10 различных школ стратегии. Большинство согласны с тем, что стратегия — это гипотеза, и она должна давать четкий контекст для будущих действий. В парадигме OGSM стратегии больше похожи на простые планы действий.
  • Меры. Нет единого мнения о том, что следует количественно определять с помощью показателей – стратегии, цели или задачи. Или должны быть меры на всех этих уровнях?
  • Опережающие и отстающие показатели. Подобно Хосин Канри, OGSM не делает особых различий между опережающими и запаздывающими показателями. Мы можем только представить, что большинство стратегий будут измеряться опережающими показателями, а цели и задачи будут подтверждаться запаздывающими показателями.

MBO

Структура MBO была одной из первых структур реализации стратегии, которая предложила эффективный способ каскадирования целей с верхнего уровня на уровень отдельных лиц. Она имеет много общих идей со структурами BSC и OKR. MBO установил определенные требования к целям:

  • Они должны быть упорядочены в соответствии с их важностью
  • Они должны быть количественными
  • Они должны быть реалистичными
  • Они должны соответствовать политике организации
  • Они должны быть совместимы друг с другом

Эта структура не так сложна на этапе описания стратегии, как BSC или Hoshin Kanri, но на уровне реализации стратегии ее простой подход повышает ценность.

Структуры разработки стратегии

Как видно из сравнительной таблицы, многие популярные бизнес-структуры являются отличными инструментами для формулирования бизнес-стратегии. Эти рамки помогают по-новому взглянуть на проблемы организации.

Три горизонта McKinsey

Концепция McKinsey Three Horizons решает задачи планирования инноваций. Предлагается расставить приоритеты по инновациям в соответствии с тремя временными рамками (горизонтами):

  • Сейчас . Что-то, что организация должна сделать сегодня, например. инновации в своем основном бизнесе
  • Ближайшее будущее. Инновации, решающие проблемы в зоне комфорта.
  • Будущее . Сосредоточение внимания на тенденциях, которые вскоре могут стать разрушительными.

Структура сильна в контексте формулирования стратегии, особенно когда мы говорим об инновационной стратегии.

Концепция «Три горизонта» может быть представлена ​​на стратегической карте. Источник: шаблон модели «Три горизонта».

Программа стратегических изменений

Понимание причин, лежащих в основе цели, имеет решающее значение для принятия стратегии и ее успешного выполнения. Программа стратегических изменений — это мощный инструмент, помогающий упорядочить результаты стратегического анализа и преобразовать их в контекстуальные цели на стратегической карте.

Вот типичный процесс использования программы стратегических изменений:

  1. Проанализируйте результаты других структур формулирования стратегии, таких как PESTEL, Five Forces или VRIO, чтобы сформулировать возможные параметры изменения .
  2. Опишите текущих состояний («Прошлое») и желаемых состояний («Будущее») по измерениям изменений.
  3. Сформулируйте цели на стратегической карте, используя измерения изменений и прошлые/будущие состояния в качестве контекста.

Платформа решает две проблемы реализации стратегии:

  • Формулировать цели намного проще, когда ожидаемое изменение объясняется в контексте измерения изменения.
  • Сформулированные цели имеют обоснование «по замыслу», что позволяет стратегической группе легко ответить на вопрос «почему?» вопросы и обновить цели, если это необходимо.
Изменение размеров (вкладок), текущего и будущего состояний на стратегической карте. Источник: Программа стратегических изменений.

SWOT+S

Классическая структура SWOT помогает проанализировать положение компании с четырех точек зрения: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. План действий для SWOT-анализа:

  • Превратить слабые стороны и угрозы в сильные стороны или возможности

    • С помощью структуры SWOT+S мы делаем SWOT-анализ более конкретным, сосредотачиваясь на различных проекциях его компонентов. Например, вместо того, чтобы просто говорить о сильных сторонах, мы смотрим на сильные стороны с точки зрения клиента, внутренней, инновационной и финансовой точек зрения.

    Такой подход также упрощает использование результатов SWOT-анализа для дальнейшего описания стратегии на стратегической карте K&N.

    VRIO

    Цель анализа VRIO — найти устойчивое конкурентное преимущество и ресурсы, необходимые для его достижения. VRIO часто используется для объяснения успеха определенных компаний. На практике анализ VRIO помогает взглянуть на потенциал определенных «ресурсов» для достижения устойчивого конкурентного преимущества.

    Формальный анализ VRIO заставляет задуматься на этапе формулирования стратегии. Его возможности для описания стратегии ограничены простой табличной диаграммой, которая может указать направления улучшения, но не предоставит места для конкретных планов действий или показателей эффективности.

    Пример практической реализации VRIO framework. Источник: VRIO Framework.

    7-S Framework

    7-S framework — это еще одна схема формулирования стратегии. В этом случае бизнес-задача анализируется с точки зрения 7 факторов (Ss). Эти 7 факторов делятся на:

    • Hard Ss — стратегия, структура, система и
    • Soft Ss – Общие ценности, навыки, стиль, персонал

    Можно ли использовать платформу 7-S вместе с BSC? Результаты 7-S могут органично сформировать бизнес-цели, которые отображаются на стратегической карте. Вот что сказал по теме Роберт Каплан, один из авторов фреймворка BSC:

    Я считаю, что BSC не только полностью соответствует фреймворку 7-S, но и может улучшить его при использовании.

    Роберт Каплан в «Как сбалансированная система показателей дополняет модель McKinsey 7-S» [1]

    Источник: Шаблон 7-S.

    PESTEL

    Анализ PEST или PESTEL относится к анализу внешних факторов. Что это за факторы?

    • Политическая
    • Экономический
    • Социальный
    • Технологический
    • Защита окружающей среды
    • Юридический

    Результаты анализа PESTEL можно использовать на этапе формулирования стратегии в процессе стратегического планирования либо в качестве входных данных для других бизнес-инструментов, таких как, например, SWOT, либо непосредственно в качестве целей стратегической карты, направленных на решение конкретных задач.

    Шаблон для PESTEL, который можно использовать для нового анализа. Источник: Шаблон анализа PESTEL.

    Планирование сценариев

    Сценарное планирование представляет собой дисциплинированный подход к преобразованию движущих сил и их неопределенностей в стратегические гипотезы. Анализ движущих сил можно выполнить с помощью PESTEL, Five Forces или других соответствующих фреймворков. Обнаруженные неопределенности можно классифицировать в соответствии с их предполагаемым влиянием на бизнес. Соответственно, мы можем иметь:

    • Сценарии, связанные с планированием непрерывности бизнеса
    • Высокоприоритетные сценарии, которые можно согласовать с существующей стратегией в качестве стратегической гипотезы
    • Сценарии мониторинга с возможным планом реагирования

    В зависимости от типа сценария мы можем использовать различные инструменты для их количественной оценки:

    • Сценарии непрерывности бизнеса могут быть проверены с помощью военных игр и количественно оценены с помощью индикаторов готовности
    • Высокоприоритетные сценарии количественно оцениваются с помощью соответствующих показателей воздействия
    • Сценарии для мониторинга количественно определяются с помощью индикаторов ранних признаков

    Пять сил Портера

    Концепция пяти сил фокусируется на задачах конкурентного анализа. Вместо того, чтобы сосредоточиться на недифференцированной конкуренции , структура предлагает сначала построить модель конкуренции, используя призму пяти сил:

    • Существующая конкуренция
    • Новые участники
    • Питание клиентов
    • Поставщики питания
    • Заменители

    Стратег должен найти факторы конкуренции в разрезе каждой из сил и соответствующим образом сформулировать стратегию реагирования.


    Схема пяти сил представлена ​​на стратегической карте. Источник: пять сил.

    Существуют и другие схемы стратегического планирования, которые помогут в конкурентном анализе.

    • По сравнению со SWOT, пять сил предлагают более дисциплинированный подход к конкурентному анализу, предоставляя конкурентную модель для начала.
    • По умолчанию в Five Forces нет временной перспективы ; в этом смысле его можно использовать вместе с Three Horizons.
    • Подход пяти сил от общего к частному . В некоторых случаях более эффективно начинать с конкретного и переходить к общему (фреймворк VRIO).

    Более подробный сравнительный анализ смотрите в статье о Пяти Силах.

    Анализ Парето

    Различные бизнес-структуры могут породить множество конкурирующих стратегических гипотез. Анализ Парето помогает выбрать те немногие, на которых следует сосредоточиться прямо сейчас.

    Ключевая идея анализа Парето в контексте стратегического планирования заключается в сравнении:

    • Ресурсы, необходимые для проверки определенных гипотез по сравнению с
    • Ожидаемые выгоды от успешной проверки гипотезы (достижение бизнес-целей)

    Сосредоточив внимание на наиболее многообещающей гипотезе, организация может достичь ожидаемых результатов с меньшими ресурсами.

    Анализ Парето на стратегической карте. Источник: Шаблон анализа Парето.

    Анализ ограничений

    Анализ ограничений или теория TOC была официально представлена ​​в книге «Цель» доктора Голдратта с некоторыми хорошими примерами из производства.

    Этот анализ помогает определить ограничения (узкие места) системы и оптимизировать производительность, выполнив следующие пять шагов:

    1. Анализ ограничений
    2. План реагирования в контексте ограничения
    3. Обновление системы для выполнения плана реагирования
    4. Обновление ограничений
    5. Возврат к шагу 1

    Переходя от производства к технологической экономике, мы по-прежнему сталкиваемся с ограничениями, но их количество увеличивается, а их влияние часто неясно. Подобно анализу Парето, основной областью анализа ограничений в контексте стратегического планирования является шаг 2 — формулирование стратегии.

    Анализ пробелов

    Анализ пробелов — это еще один бизнес-инструмент, который помогает находить точки улучшения путем сравнения ожидаемой производительности с фактическими результатами. Этапы анализа пробелов следующие:

    1. Выявление пробелов. Понимание того, где сейчас находится организация и как ее фактическая производительность сравнивается с ожидаемой производительностью.
    2. Анализ первопричин. Понимание причин разрыва.
    3. План улучшения. Разработка плана улучшения.

    Вот как анализ пробелов помогает на различных этапах процесса стратегического планирования:

    • На этапе формулирования стратегии анализ пробелов поможет определить направление улучшения на основе исторических результатов
    • При описании стратегии результаты гэп-анализа представлены в виде показателей и гэпа (разница между текущим значением показателя и целевым значением)
    • На этапе исполнения стратегии понимание того, где находится разрыв (по данным индикаторов), помогает быстро ввести корректирующие действия

    Структуры расстановки приоритетов

    Стратегия — это выбор, а выбор — анализ альтернатив и определение их приоритетов.

    • Как рассчитываются эти приоритеты ?

    В стратегическом планировании базовая расстановка приоритетов осуществляется с помощью таких инструментов, как:

    • SWOT-анализ – приоритетные цели являются результатом сопоставления сильных сторон и возможностей или преобразования слабых сторон и угроз в сильные стороны или возможности
    • Gap-анализ – приоритет отдается целям с более высоким абсолютным весом и наибольшим отставанием в результативности
    • Анализ Парето – предлагает сосредоточить усилия на 20% наиболее перспективных целей; однако, не давая конкретного способа определить эти цели
    • Стратегические темы сбалансированной системы показателей, которые работают как высокоуровневые приоритеты для остальных стратегических целей
      • .

    Упомянутые фреймворки являются отправной точкой для определения приоритетов на стратегическом уровне . Когда мы переходим на операционный уровень (подумайте, например, о разработке продукта), нам понадобятся другие инструменты, которые могли бы вычислить конкретную оценку приоритета.

    Мы обсудили некоторые популярные фреймворки приоритизации в отдельной статье с некоторыми конкретными примерами для пользователей BSC Designer.

    В контексте стратегического планирования эти рамки можно рассматривать как часть набора инструментов для разработки стратегии соответственно. В таблице сравнения мы можем поместить их в столбец «Шаг 2».

    Программное обеспечение для стратегического планирования

    В зависимости от модели стратегического планирования потребность в программном обеспечении для автоматизации меняется. Вот несколько мыслей об эффективном использовании инструментов автоматизации.

    Общие принципы

    • Сначала разберитесь с концепцией. Автоматизация неправильных вещей принесет больше вреда, чем пользы. Попробуйте новую структуру на бумаге, прежде чем переходить к программному обеспечению для автоматизации.
    • Запишите обоснование. Во многих случаях мы получаем результаты из структуры формулирования стратегии (например, SWOT или Three Horizons) и добавляем их в качестве цели в стратегический план. Важно записать обоснование этих выводов. Это будет полезно на этапе проверки.
    • Сосредоточьтесь на одном инструменте. Если рассматривать инструменты стратегического планирования с абстрактной точки зрения, то все вращается вокруг трех артефактов — целей, показателей и подтверждающей документации. Ваша организация выиграет, если будет использовать один инструмент для управления всеми артефактами, связанными со стратегическим планированием, вместо того, чтобы поддерживать различные программы, решающие одну и ту же проблему с разных сторон.

    Где может помочь программное обеспечение для стратегического планирования

    Этап стратегического планирования Программное решение помогает…
    Шаг 1. Миссия, видение, ценности
    • Запишите и визуализируйте миссию, видение, ценности, приоритеты
    Этап 2. Формулировка стратегии
    • Сформулировать идеи, предоставив различные шаблоны и бизнес-структуры (как обсуждалось выше)
    Шаг 3. Описание стратегии
    • Карта бизнес-целей
    • Согласуйте опережающие и отстающие KPI с бизнес-целями
    • Присвоить базовые и целевые значения индикаторам
    • Согласование инициатив с целями и ключевыми показателями эффективности
    • Создание карт стратегии
    Шаг 4. Каскадирование стратегии
    • Назначение владельцев целям
    • Соедините различные оценочные карты друг с другом
    Шаг 5. Реализация стратегии
    • Обновление карты стратегии, бизнес-целей и загрузка свежих данных в KPI
    • Автоматизация расчетов системы показателей, включая веса, производительность, прогресс, с начала года
    • Мониторинг выполнения стратегического плана с помощью KPI (производительность, динамика, стоп-сигналы)
    • Добавить комментарии о ходе выполнения KPI
    • Визуализация производительности на панелях мониторинга
    • Отчет с помощью классических отчетов и уведомлений по электронной почте

    Программное обеспечение BSC Designer

    Где BSC Designer может помочь в контексте автоматизации:

    • Основное внимание мы уделяем структуре сбалансированной системы показателей и ее стратегической карте
    • Мы отлично поддерживаем ключевые показатели эффективности
    • В разделе шаблонов вы также найдете несколько примеров, которые помогут вам легче начать работу с другими бизнес-фреймворками.

    Оставить комментарий