Структура рецензия: Как писать рецензию и отзыв?

Для кого

О чём

1. Массивы. Подробно рассматривается операции вставки, поиска и удаления в массивах и упорядоченных массивах. Демонстрируется работа линейного и двоичного поиска для упорядоченных и неупорядоченных массивов. Также вы узнаете что такое O-синтаксис.
2. Сортировки. Рассматриваются три простые метода сортировки — “пузырьковая сортировка”, “сортировка методом выбора”, “сортировка методом вставки”. Из книги вы узнаете, какая из них самая медленная, а какая самая простая.
3. Стеки и очереди. Рассматриваются такие структуры данных как стек, очередь и приоритетная очередь, их эффективность, реализация на Java.
4. Связные списки. Книга рассказывает о двусвязных и двусторонних списках, об их эффективности и том, каким образом выполняются операции вставки, поиска и удаления. Также рассматриваются итераторы и то, какие для них нужны методы.
5. Рекурсии. Рассматриваются рекурсии в различных ситуациях, таких как: вычисление треугольных чисел и факториалов, построение анаграмм, выполнение рекурсивного двоичного поиска, решение головоломки “Ханойская башня”, реализация сортировки слиянием, решение задачи о рюкзаке.
6. Нетривиальные сортировки. Рассматриваются более совершенные методы: сортировка Шелла, быстрая сортировка и поразрядная, их алгоритмы, эффективность.
7. Двоичные деревья. Рассматриваются сбалансированные деревья двоичного поиска, как они работают, их операции вставки, удаления, различные виды обхода, поиск минимума и максимума, поиск преемника. Также будет рассмотрен Код Хаффмана.
8. Красно-черные деревья. Рассматривается одна из самых эффективных разновидностей сбалансированных деревьев, их операции поворота и переключения цветов, необходимые для балансировки.
9. Деревья 2-3-4. Описываются деревья данного вида как пример многопутевых деревьев, рассматривается их работа, отношение с В-деревьями, которые используются для внешнего хранения данных.
10. Хеш-таблицы. Рассматривается хеширование и его различные методы, такие как линейное и квадратичное пробирование, двойное хеширование и метод цепочек. Также вы сможете узнать, как можно применить хеширование для организации внешнего хранения файлов.
11. Пирамиды. Это особый тип дерева, используемый для эффективной реализации приоритетных очередей. В книге рассматриваются механизмы работы операции вставки, удаления, перестановки. Также вы узнаете, что такое пирамидальная перестановка и как её можно реализовать в Java.
12. Графы. Приводятся взвешенные и невзвешенные графы, алгоритмы для поиска по ним, алгоритмы, применяемые для нахождения кратчайших путей обхода.

Что такое приложения Workshop

Как скачать и установить Workshop

1. Скачать апплеты можно вот тут.
2. Нажимаете на WorkshopApplets.ZIP и качаете архив с апплетами.
3. Чтобы разобраться с апплетами, можно почитать вот этот топик и комменты к нему.

Плюсы книги

• очень легко читается, многие примеры объясняются почти “на пальцах”;
• открывает глаза на многие “классические” вещи, без применения сложных математических формул. Ну, почти без них 🙂
• несмотря на то, что примеры приведены на языке Java, действия, происходящие в коде, весьма подробно объясняются текстом после и комментариями в коде. Поэтому ее может читать пользователь любого языка программирования, так как примеры кода довольно просты: они читаются почти как псевдокод.

Минусы книги

• несмотря на объяснение “на пальцах”, в нем бывают пробелы. Для объяснения сортировки массивов автор рисует футбольную команду, а сортировка Шелла там практически не описана: я не смог её понять и читал о ней в интернете;
• возможны опечатки, как правило в изображениях или таблицах;
• некоторый код весьма устаревший.

Аналоги

• “Алгоритмы на Java” Роберта Седжвика;
• “Алгоритмы: построение и анализ” Томаса Кормена.

Итог

Олигарх — отзывы и рецензии — Кинопоиск

Как написать обзор — советы и рекомендации

Мнения: как гласит половина старой поговорки, они есть у каждого. Будь то в Твиттере, на Yelp или в постах на Facebook от лучшего друга вашей двоюродной бабушки, мы постоянно сталкиваемся с мнением других людей, поэтому, если вы хотите поделиться своим мнением с более широкой аудиторией, стоит подумать о том, как выделиться. И если вы увеличите мнение, построите его и структурируете, вы получите обзор.

Вы можете сделать рецензию практически на все, если найдете для этого правильный выход, но лучший способ изложить свои мысли зависит от того, о чем вы пишете и кто ваша аудитория.Но для большинства типов обзоров есть простая структура, которой вы можете придерживаться, чтобы помочь вам начать работу:

1 Диссертация

Перед тем, как писать, убедитесь, что вы знаете общее сообщение, которое хотите передать. Простой тезис поможет вашему обзору не отклоняться от темы. Это может быть так же просто, как «Мне очень понравилось это блюдо!» или такие сложные, как «Эти туфли долго разнашивались». Подумайте про себя: если бы я рассказал об этом другу, что бы я хотел, чтобы он вынес в качестве основного вывода?

2 Нравится и не нравится

В самый восторженный отзыв можно не включать дизлайки.Если обзор критический, постарайтесь найти хотя бы один положительный момент, чтобы включить его, просто чтобы сделать перерыв между вашими невероятными звонками.

3 Ваша рекомендация

Звездный рейтинг может быть первым, что видит большинство людей, но когда люди просматривают ваш обзор, они, вероятно, проверят нижнюю часть, чтобы понять, порекомендуете ли вы еду, альбом, поход или фильм другим. Вы также можете включить краткое пояснение, например: «Я снизил ей одну звезду, потому что моя посуда была грязной» или «Я бы порекомендовал эту пьесу, но только если вы такой же большой любитель музыкального театра, как и я».

Если вам нужно больше указаний, Grammarly предлагает несколько отличных мест для начала.

Писать рецензию на книгу? В Grammarly есть советы и рекомендации, как сделать ваш обзор информативным, информативным и добрым.

Помните, что вы рецензируете книгу, в написание которой вложил душу и сердце другой человек. Выскажите свое честное мнение, но не ругайте его. Представьте, если бы рецензировали вашу книгу, как бы вы хотели, чтобы читатель выразил свою критику?

Если вы пишете рецензию на фильм , Grammarly поможет вам не слишком нервничать из-за того, как оценивать фильм, который вы только что посмотрели:

Вместо того, чтобы цепляться за произвольное значение, четко сформулируйте, что фильм вызвал у вас в памяти или почему он не совсем запал вам в душу, и объясните, почему.

Пишете отзыв о своем новом любимом ресторане? Возможно, вам придется нарисовать более широкую картину своего опыта, чем для обзора упаковки сырных пирожных, которую вы заказали на Amazon.

Избегайте расплывчатых слов и фраз, таких как «обслуживание было плохим» или «пирог был великолепен». Вместо этого предоставьте конкретные детали, например: «Официант был дружелюбным, но неопытным и испортил наш заказ напитка» или «У пирога с лимонным безе была удивительно слоистая корочка, терпкая и острая начинка, а безе мечтательно тает во рту.

Независимо от того, какой обзор вы пишете, вот еще несколько быстрых советов:

• Судите о продукте, ресторане, квест-комнате или парке для собак по тому, что они есть. Если вы пишете отзыв о McDonald’s, не жалуйтесь на то, что вас не ждали с рук и ног. Напишите свой отзыв на основе разумных ожиданий.
• Предполагай лучшее. Вы часто оцениваете чье-то воплощение своего видения или результат их тяжелой работы, особенно когда речь идет об искусстве или еде.Вы также, скорее всего, пишете этот обзор в Интернете, где создатель, вероятно, мог бы найти и увидеть его всего за несколько кликов. Мы все люди — предположим, что люди, которые сделали эту штуку, не хотели вас достать.
• Проверьте, что вы пишете. Отзывы отзываются о вас, и читатели могут не воспринять ваше мнение всерьез, если вы пишете неправильно или вы используете слово «атмосфера» три раза в одном предложении. Grammarly может помочь вам сделать обзор максимально эффективным.

Еще из #HowToWrite:

Как написать твит

Как написать шутку

Как вести блог

Как написать рецензию на книгу

Как написать жалобу

Как написать биографию

Как структурировать обзорный отчет

Если вы новичок в рецензировании, решить, как составить отчет о рецензировании, может быть сложно. Мы собрали следующие советы и рекомендации, которые помогут вам начать работу.Помните, если вам дали официальный формат отчета, вы должны следовать ему. Формальный формат отчета часто будет содержать множество вопросов, за которыми следуют разделы, где вы можете ввести свои комментарии. Постарайтесь ответить на как можно больше этих вопросов.

Но что, если вы не получили официальный формат отчета? Возможно, вы захотите структурировать свой отчет по трем основным разделам: резюме, основные вопросы и второстепенные вопросы. Давайте рассмотрим каждый из этих разделов более подробно:

Резюме

В этом разделе вы должны сделать краткий обзор того, о чем статья и каковы основные выводы.

• Начните с любого положительного отзыва, который у вас есть. Если вы начнете с положительной ноты, авторы с большей вероятностью прочитают ваш отзыв. Однако, если вы рекомендуете отклонить статью, просто будьте осторожны, чтобы не перегрузить автора отрицательными отзывами.
• Попытайтесь поместить выводы статьи в контекст существующей литературы и современных знаний. В чем значимость произведения? Является ли это новым или подтверждает существующие теории или выводы
  ?
• Укажите основные достоинства работы, ее качество и полноту.
• Опишите все основные недостатки, с которыми вы столкнулись, и отметьте любые особые соображения. Например, были ли упущены из виду какие-либо ранее существовавшие теории?

Основные проблемы

В этом разделе вам нужно будет указать все серьезные недостатки, которые вы обнаружите в работе, и насколько серьезно они повлияли на документ. Основные недостатки могут включать:

• Аналогичная работа уже была опубликована без какого-либо подтверждения со стороны авторов статьи.
• Если в работе авторов представлены результаты, которые бросают вызов существующему мышлению, достаточно ли убедительны представленные ими доказательства, чтобы доказать их правоту? Процитировали ли они всю работу, противоречащую их мнению, и адекватно ли они отреагировали на нее?
• Любые серьезные проблемы с презентацией – любые рисунки и таблицы, используемый язык и структура рукописи должны быть достаточно четкими, чтобы вы могли точно оценить работу.
• Этические вопросы. Возможно, вы захотите раскрыть их в разделе конфиденциальных комментариев, если вы не уверены.

Если в документе требуются какие-либо серьезные изменения, убедитесь, что вы четко указали, что это такое.

Незначительные проблемы

Наконец, вы должны указать любые другие незначительные проблемы, с которыми вы столкнулись при просмотре документа. Сюда могут входить:

• Любые случаи, когда значение неоднозначно. Эти можно исправить?
• Неверные ссылки – следует ли вместо них или в дополнение привести другие ссылки? Укажите, считаете ли вы ссылки чрезмерными, ограниченными или каким-либо образом предвзятыми.
• Любые фактические, числовые или единичные ошибки – четко указать, что это такое.
• Неправильная, неуместная или недостаточная маркировка таблиц и рисунков.

Не забывайте о цели вашего доклада; ваша цель в конечном счете должна состоять в том, чтобы помочь авторам улучшить их работу. Будьте вежливы и ясны во всем, и помните, что вы должны быть конструктивными и объективными.

Чтобы получить дополнительные советы по составлению отчета о рецензировании или узнать больше о рецензировании в целом, посетите наши страницы ресурсов для рецензентов.

Есть ли у вас какие-либо дополнительные советы по структурированию отчета об обзоре? Дайте нам знать в комментариях ниже!

Изображение предоставлено: mrmohock/Shutterstock

Структура редакционного обзора

Структура редакционного рецензирования состоит из главного редактора и семи ответственных редакторов, которые работают с несколькими помощниками редактора для наблюдения за процессом рецензирования представленных рукописей. Ассоциированные редакторы выбирают разное количество технических рецензентов из более чем 3500 человек со всего мира, чтобы предоставить подробный обзор каждой рукописи.Технические рецензенты имеют разный профессиональный опыт и представляют все уровни промышленности и научных кругов.

Когда документ отправляется на рецензирование, он назначается техническим рецензентам на основании их соответствующего технического опыта и прошлой работы в качестве рецензента. Ожидается, что рецензенты своевременно завершат рецензирование с конструктивной обратной связью с автором (авторами). Всеобъемлющие, своевременные и информативные обзоры очень важны для процесса рецензирования SPE. Каждый обзор оценивается заместителем редактора, чтобы помочь определить лучших рецензентов в системе.

Рецензенты должны иметь следующую квалификацию:

• Три года опыта работы в промышленности или в академической среде.
• Не менее трех опубликованных статей в высококачественных журналах.
• Широкое понимание современных технологий в конкретной дисциплине.
• Время и обязательства по поддержке процесса (примерно 4–6 часов на проверку).
• Технические обозреватели не обязаны быть членами SPE.

Стать техническим обозревателем

Мы ищем опытных специалистов из промышленности или научных кругов, готовых внимательно читать несколько статей в год, чтобы предоставлять своевременные (в течение 14 дней) и качественные обзоры. Также ожидается, что все лица, связанные с процессом редакционного рецензирования, обладают широкими общими знаниями в области нефтяной инженерии и значительным опытом в области их конкретного рецензирования.

Время обработки заявки

Новые заявки обрабатываются ежеквартально. Процесс подачи заявки требует, чтобы добровольцы загружали свое резюме/CV и текущий список публикаций при заполнении заявки. Эти заявки собираются в течение 3 месяцев, и мы даем 2 месяца нашему комитету для рассмотрения заявок.Весь процесс займет от 3 до 6 месяцев, в зависимости от того, когда будет получена заявка. Утвержденные кандидаты будут уведомлены за месяц до начала их срока.

Награды технических обозревателей

Ежегодно SPE награждает добровольцев, приложивших исключительные усилия для обеспечения технического совершенства своих рецензируемых журналов. За свой вклад эти люди ежегодно в октябре награждаются премией SPE Outstanding Technical Reviewer Award. Посмотреть получателей 2021 года.

Как Apple организована для инноваций

Краткая идея

Вызов

Крупные компании, конкурирующие во многих отраслях, изо всех сил пытаются идти в ногу с быстро меняющимися технологиями.

Одна основная причина

Обычно они организованы в бизнес-подразделения, каждое из которых имеет собственный набор функций. Таким образом, ключевым лицам, принимающим решения, — руководителям подразделений — не хватает глубокого понимания всех областей, которые им подчиняются.

Модель Apple

Компания организована вокруг функций, а опыт соответствует правам принятия решений. Лидеры межфункционально сотрудничают и хорошо осведомлены о деталях.

Компания Apple хорошо известна своими инновациями в области оборудования, программного обеспечения и услуг. Благодаря им она выросла с примерно 8000 сотрудников и 7 миллиардов долларов дохода в 1997 году, когда Стив Джобс вернулся, до 137 000 сотрудников и 260 миллиардов долларов дохода в 2019 году. Гораздо менее известны организационная структура и связанная с ней модель лидерства, которые сыграли решающую роль в инновационном успехе компании.

Когда Джобс вернулся в Apple, у нее была обычная структура для компании такого размера и размаха. Он был разделен на бизнес-подразделения, каждое из которых имело свои собственные обязанности по прибылям и убыткам. Генеральные менеджеры руководили, среди прочего, группой продуктов Macintosh, подразделением информационных устройств и подразделением серверных продуктов. Как это часто бывает с децентрализованными бизнес-подразделениями, менеджеры были склонны спорить друг с другом, в частности, из-за трансфертных цен. Полагая, что традиционное управление подавляет инновации, Джобс в первый год своего возвращения на пост генерального директора уволил генеральных менеджеров всех бизнес-подразделений (за один день), поставил всю компанию под один отчет о прибылях и убытках и объединил разрозненные функциональные отделы. бизнес-подразделения в одну функциональную организацию.

Принятие функциональной структуры, возможно, не было неожиданностью для компании такого размера, как Apple в то время. Что удивительно, а на самом деле замечательно, так это то, что Apple сохраняет его сегодня, хотя компания почти в 40 раз больше с точки зрения доходов и намного сложнее, чем в 1998 году. Старшие вице-президенты отвечают за функции. , а не продукты. Как и в случае с Джобсом до него, генеральный директор Тим Кук занимает единственную позицию в организационной структуре, где пересекаются дизайн, разработка, эксплуатация, маркетинг и розничная продажа любого из основных продуктов Apple.По сути, помимо генерального директора, в компании нет обычных генеральных менеджеров: это люди, которые контролируют весь процесс от разработки продукта до продаж и оцениваются в соответствии с отчетом о прибылях и убытках.

История бизнеса и организационная теория доказывают, что по мере того, как предпринимательские фирмы становятся большими и сложными, они должны переходить от функциональной структуры к структуре, состоящей из нескольких подразделений, чтобы привести в соответствие подотчетность и контроль и предотвратить перегрузку, которая возникает, когда бесчисленные решения поднимаются по организационной схеме до самого конца. верхняя.Предоставление лидерам бизнес-подразделений полного контроля над ключевыми функциями позволяет им делать то, что лучше всего подходит для удовлетворения потребностей клиентов отдельных подразделений и максимизации их результатов, а также позволяет руководителям, контролирующим их, оценивать их работу. Как задокументировал историк Гарвардской школы бизнеса Альфред Чендлер, американские компании, такие как DuPont и General Motors, в начале 20 века перешли от функциональной структуры к структуре, состоящей из нескольких подразделений. Ко второй половине века их примеру последовало подавляющее большинство крупных корпораций.Apple доказывает, что в этом традиционном подходе нет необходимости и что функциональная структура может принести пользу компаниям, столкнувшимся с огромными технологическими изменениями и отраслевыми потрясениями.

Подробнее о

Приверженность Apple функциональной организации не означает, что ее структура осталась неизменной. По мере роста значения искусственного интеллекта и других новых областей эта структура изменилась. Здесь мы обсуждаем инновационные преимущества и проблемы лидерства отличительной и постоянно развивающейся организационной модели Apple, которая может быть полезна для отдельных лиц и компаний, желающих лучше понять, как добиться успеха в быстро меняющихся условиях.

Почему функциональная организация?

Основная цель Apple — создавать продукты, которые обогащают повседневную жизнь людей. Это включает в себя не только разработку совершенно новых категорий продуктов, таких как iPhone и Apple Watch, но и постоянные инновации в этих категориях. Возможно, ни одна функция продукта не отражает стремление Apple к постоянным инновациям лучше, чем камера iPhone. Когда в 2007 году был представлен iPhone, Стив Джобс посвятил камере всего шесть секунд на ежегодном мероприятии, посвященном презентации новых продуктов. С тех пор технология камеры iPhone внесла свой вклад в индустрию фотографии потоком инноваций: изображения с расширенным динамическим диапазоном (2010 г.), панорамные фотографии (2012 г.), вспышка True Tone (2013 г.), оптическая стабилизация изображения (2015 г.), камера с двумя объективами. (2016 г.), портретный режим (2016 г.), портретное освещение (2017 г.) и ночной режим (2019 г.) — вот лишь некоторые из улучшений.

Руководителям Apple нужны глубокие знания, погружение в детали и совместные обсуждения.

Для создания таких инноваций Apple опирается на структуру, основанную на функциональном опыте. Его фундаментальное убеждение состоит в том, что те, у кого больше всего знаний и опыта в какой-либо области, должны иметь право принимать решения в этой области. Это основано на двух взглядах: во-первых, Apple конкурирует на рынках, где темпы технологических изменений и прорывов высоки, поэтому она должна полагаться на суждение и интуицию людей, хорошо разбирающихся в технологиях, ответственных за прорыв. Задолго до того, как она сможет получить отзывы рынка и надежные рыночные прогнозы, компания должна сделать ставку на то, какие технологии и конструкции, скорее всего, будут успешными в смартфонах, компьютерах и т. д. Если полагаться на технических экспертов, а не на генеральных менеджеров, шансы на то, что эти ставки окупятся, увеличиваются.

Во-вторых, обязательство Apple предлагать наилучшие продукты было бы подорвано, если бы краткосрочные цели по прибыли и затратам были главными критериями для оценки инвестиций и лидеров. Примечательно, что бонусы старших руководителей НИОКР основаны на показателях производительности всей компании, а не на затратах или доходах от конкретных продуктов.Таким образом, решения о продуктах несколько защищены от краткосрочных финансовых проблем. Финансовая команда не участвует в совещаниях инженерных групп по дорожной карте продукта, а инженерные группы не участвуют в принятии решений по ценообразованию.

Мы не хотим сказать, что Apple не учитывает цели по затратам и доходам при принятии решения о том, какие технологии и функции будет использовать компания. Да, но способами, которые отличаются от тех, которые используются в традиционно организованных компаниях. Ожидается, что вместо того, чтобы использовать общие затраты и целевые цены в качестве фиксированных параметров, в рамках которых можно сделать выбор в области проектирования и проектирования, руководители НИОКР должны сопоставлять преимущества этих вариантов для пользователей с соображениями стоимости.

В функциональной организации индивидуальная и командная репутация действуют как механизм контроля при размещении ставок. В качестве примера можно привести решение представить двойную камеру с портретным режимом в iPhone 7 Plus в 2016 году. Это была большая ставка на то, что влияние камеры на пользователей будет достаточно велико, чтобы оправдать ее значительную стоимость.

Один из руководителей сказал нам, что Пол Хьюбел, старший руководитель, сыгравший центральную роль в работе над портретным режимом, был «не в себе», а это означало, что он и его команда шли на большой риск: если пользователи не захотят платить премия за телефон с более дорогой и лучшей камерой, команда, скорее всего, будет иметь меньше доверия в следующий раз, когда она предложит дорогое обновление или функцию. Камера оказалась отличительной чертой iPhone 7 Plus, и ее успех еще больше укрепил репутацию Хьюбела и его команды.

Легче найти правильный баланс между вниманием к затратам и добавленной стоимостью для пользовательского опыта, когда лидеры, принимающие решения, являются теми, кто обладает глубокими знаниями в своих областях, а не генеральными менеджерами, которые несут ответственность в первую очередь за достижение количественных целей. В то время как фундаментальным принципом традиционной структуры бизнес-единиц является согласование подотчетности и контроля, фундаментальным принципом функциональной организации является согласование опыта и прав принятия решений.

Таким образом, связь между тем, как организована Apple, и типом инноваций, которые она производит, очевидна. Как сказал Чандлер, «структура следует за стратегией», хотя Apple не использует структуру, которую, как он ожидал, примут крупные транснациональные корпорации.

Теперь давайте обратимся к модели лидерства, лежащей в основе структуры Apple.

Три характеристики лидерства

С тех пор, как Стив Джобс внедрил функциональную организацию, менеджеры Apple всех уровней, от старшего вице-президента и ниже, должны были обладать тремя ключевыми лидерскими характеристиками: глубокими знаниями, позволяющими им осмысленно участвовать во всей работе, выполняемой в их индивидуальном порядке. функции; погружение в детали этих функций; и готовность к совместному обсуждению других функций во время коллективного принятия решений.Когда менеджеры обладают этими качествами, решения принимаются скоординированным образом людьми, наиболее квалифицированными для их принятия.

Глубокий опыт.

Apple — это не компания, в которой генеральные менеджеры контролируют менеджеров; скорее, это компания, в которой эксперты ведут экспертов. Предполагается, что легче научить эксперта хорошо управлять, чем научить менеджера быть экспертом. В Apple специалисты по аппаратному обеспечению управляют аппаратным обеспечением, эксперты по программному обеспечению — программным обеспечением и так далее. (Отклонения от этого принципа редки.) Этот подход распространяется на все уровни организации через области постоянно растущей специализации. Руководители Apple считают, что таланты мирового уровня хотят работать с другими талантами мирового уровня по специальности. Это похоже на вступление в спортивную команду, где вы можете учиться и играть с лучшими.

Микаэль Янссон / Trunk Archive

В самом начале Стив Джобс пришел к выводу, что менеджеры Apple должны быть экспертами в своей области управления. В интервью 1984 года он сказал: «Мы прошли тот этап в Apple, когда мы вышли и подумали: О, мы собираемся стать большой компанией, давайте наймем профессиональный менеджмент. Мы пошли и наняли кучу профессиональных менеджеров. Совсем не получалось… Они умели управлять, но не умели делать что-либо. Если вы великий человек, почему вы хотите работать на кого-то, у кого ничему не можете научиться? И знаете, что интересно? Вы знаете, кто лучшие менеджеры? Это замечательные индивидуальные участники, которые никогда, никогда не хотят быть менеджерами, но решают, что они должны быть ими… потому что никто другой не собирается… делать свою работу так же хорошо».

Одним из актуальных примеров является Роджер Рознер, возглавляющий подразделение Apple по производству программных приложений, которое включает в себя приложения для повышения производительности труда, такие как Pages (обработка текстов), Numbers (электронные таблицы) и Keynote (презентации), а также GarageBand (сочинение музыки), iMovie (фильмы). редактирование) и Новости (приложение, предоставляющее новостной контент).Рознер, изучавший электротехнику в Университете Карнеги-Меллона, присоединился к Apple в 2001 году в качестве старшего инженера-менеджера и дослужился до директора по приложениям iWork, вице-президента по приложениям для повышения производительности, а с 2013 года — вице-президента по приложениям. Обладая глубокими знаниями, полученными в результате предыдущего опыта работы директором по проектированию в нескольких небольших компаниях по разработке программного обеспечения, Рознер является примером эксперта, ведущего экспертов.

В функциональной организации «эксперты возглавляют экспертов» означает, что специалисты создают глубокую скамью в данной области, где они могут учиться друг у друга. Например, более 600 экспертов Apple по технологиям аппаратного обеспечения камер работают в группе, возглавляемой Грэмом Таунсендом, экспертом по камерам. Поскольку iPhone, iPad, ноутбуки и настольные компьютеры оснащены камерами, эти специалисты были бы разбросаны по продуктовым линейкам, если бы Apple была организована в бизнес-подразделения. Это разбавило бы их коллективный опыт, уменьшило бы их способность решать проблемы, а также генерировать и совершенствовать инновации.

Погружение в детали.

Одним из основных принципов Apple является «Лидеры должны знать детали своей организации тремя уровнями ниже», потому что это необходимо для быстрого и эффективного межфункционального принятия решений на самых высоких уровнях.Если менеджеры присутствуют на совещании по принятию решений, не располагая подробностями, решение должно быть либо принято без подробностей, либо отложено. Менеджеры рассказывают военные истории о проведении презентаций для руководителей высшего звена, которые углубляются в ячейки электронной таблицы, строки кода или результаты тестирования продукта.

Конечно, руководители многих компаний настаивают на том, что они и их команды погружены в детали. Но немногие организации могут сравниться с Apple. Посмотрите, как ее руководители уделяют огромное внимание точной форме закругленных углов продуктов.Стандартный метод скругления углов заключается в использовании дуги окружности для соединения перпендикулярных сторон прямоугольного объекта, что приводит к несколько резкому переходу от прямой к кривой. Напротив, руководители Apple настаивают на непрерывных кривых, в результате чего получается форма, известная в дизайнерском сообществе как «сквиркл»: наклон начинается раньше, но менее резкий. Преимущество аппаратных продуктов без резких изменений кривизны заключается в том, что они создают более мягкие блики (то есть практически не имеют скачка отражения света вдоль угла).Разница незначительна, и ее выполнение — это не просто вопрос более сложной математической формулы. Это требует, чтобы операционные руководители Apple взяли на себя обязательство соблюдать чрезвычайно точные производственные допуски для производства миллионов iPhone и других продуктов с квадратами. Это глубокое погружение в детали — не просто забота, которая перекладывается на людей более низкого уровня; она занимает центральное место на уровне руководства.

Наличие лидеров, являющихся экспертами в своих областях и способных вникать в детали, имеет большое значение для управления Apple.Лидеры могут подтолкнуть, исследовать и «понюхать» проблему. Они знают, какие детали важны и на чем следует сосредоточить свое внимание. Многие люди в Apple считают, что работать на экспертов, которые обеспечивают лучшее руководство и наставничество, чем генеральный менеджер, это освобождает и даже вдохновляет. Вместе все могут стремиться сделать лучшую работу в своей жизни в выбранной ими области.

Готовность к совместным дебатам.

В компании Apple работают сотни групп специалистов, десятки из которых могут понадобиться даже для одного ключевого компонента нового продукта.Например, для создания камеры с двумя объективами и портретным режимом потребовалось сотрудничество не менее 40 групп специалистов, занимавшихся проектированием микросхем, программным обеспечением камеры, проектированием надежности, аппаратным обеспечением датчика движения, разработкой видео, основным движением и проектированием датчика камеры. немного. Как же Apple разрабатывает и поставляет продукты, требующие такой координации? Ответ — совместные дебаты. Поскольку ни одна функция не отвечает за продукт или услугу сама по себе, межфункциональное сотрудничество имеет решающее значение.

Когда дебаты заходят в тупик, что неизбежно случается с некоторыми, менеджеры более высокого уровня вмешиваются в споры, в том числе иногда генеральный директор и старшие вице-президенты. Сделать это быстро и с достаточным вниманием к деталям непросто даже для лучших руководителей, и тем более важно, чтобы компания занимала многие руководящие должности из рядов своих вице-президентов, которые имеют опыт работы в Apple.

Однако, учитывая размер и размах Apple, даже исполнительная команда может разрешить только ограниченное количество тупиковых ситуаций.Многие горизонтальные зависимости означают, что неэффективные отношения с коллегами на уровне вице-президента и директора могут подорвать не только отдельные проекты, но и всю компанию. Следовательно, чтобы люди могли занимать и оставаться на руководящей должности в рамках функции, они должны быть высокоэффективными сотрудниками.

Это не значит, что люди не могут выражать свою точку зрения. Ожидается, что лидеры будут придерживаться твердой, обоснованной точки зрения и энергично отстаивать ее, но также будут готовы изменить свое мнение, когда будут представлены доказательства того, что взгляды других лучше.Сделать это, конечно, не всегда просто. Способности лидера быть одновременно сторонником и непредубежденным способствуют две вещи: глубокое понимание и преданность ценностям компании и общей цели, а также стремление отделить правильность от жесткости конкретного пути, чтобы сложность исполнения решения не препятствует его избранию.

Разработка портретного режима для iPhone иллюстрирует фанатичное внимание к деталям на уровне руководства, интенсивные совместные дебаты между командами и силу общей цели для формирования и окончательного разрешения споров. В 2009 году у Хьюбела возникла идея разработать функцию iPhone, которая позволила бы людям делать портретные фотографии с эффектом боке — японский термин, означающий приятное размытие фона, которое эксперты по фотографии обычно считают самым высоким качеством. В то время такие фотографии могли делать только дорогие зеркальные камеры с одним объективом, но Хьюбел подумал, что с помощью конструкции с двумя объективами и передовых методов вычислительной фотографии Apple сможет добавить эту возможность в iPhone. Его идея хорошо согласовывалась с заявленной целью съемочной группы: «Больше людей чаще делают более качественные снимки.

Пока команда работала над воплощением этой идеи в жизнь, возникло несколько проблем. Первые попытки дали несколько удивительных портретных изображений, но также и ряд «неудачных случаев», когда алгоритм не мог различить центральный объект в резком рельефе (например, лицо) и размытый фон. Например, если нужно было сфотографировать лицо человека из-за проволочной сетки, невозможно было построить алгоритм, который бы запечатлел проволочную сетку сбоку от лица с той же резкостью, что и проволочная сетка перед ним. Провод сбоку будет таким же размытым, как и фон.

Кто-то может сказать: «Кого волнует дело с проволочной сеткой? Это чрезвычайно редко». Но для команды обход редких или экстремальных ситуаций — то, что инженеры называют краеугольными случаями — нарушит строгий технический стандарт Apple об отсутствии «артефактов», что означает «любое нежелательное или непреднамеренное изменение данных, вносимое в цифровой процесс с помощью задействованной техники и /или технологии». Краеугольные случаи вызвали «множество жестких дискуссий» между операторской командой и другими участвующими командами, вспоминает Майра Хаггерти, вице-президент по программному обеспечению датчиков и прототипированию UX, которая руководила командами по прошивке и алгоритмам.Себастьен Марино-Мес, вице-президент, перед которым в конечном итоге отчитывалась команда программного обеспечения камеры, решил отложить выпуск этой функции до следующего года, чтобы дать команде время для более эффективного устранения случаев сбоев — «тяжелая пилюля», признает Хьюбел.

Чтобы прийти к соглашению о стандартах качества, группы инженеров пригласили на встречу старших дизайнеров и руководителей отдела маркетинга, полагая, что они предложат новую перспективу. Лидеры дизайна привнесли в дебаты дополнительную художественную чувствительность, спросив: «Что делает портрет красивым?» Чтобы помочь переоценить стандарт отсутствия артефактов, они собрали изображения великих фотографов-портретистов.Они отметили, среди прочего, что на этих фотографиях часто было размытие по краям лица, но резкость на глазах. Таким образом, они поручили командам алгоритмов добиться того же эффекта. Когда команды преуспели, они знали, что у них есть приемлемый стандарт.

Еще одна обнаруженная проблема заключалась в возможности предварительного просмотра портретной фотографии с размытым фоном. Команда разработчиков камеры разработала эту функцию так, чтобы пользователи могли видеть ее эффект на своих фотографиях только через 90 061 после того, как они были сняты через 90 062, но команда разработчиков пользовательского интерфейса (HI) возражала, настаивая на том, чтобы пользователи могли видеть «предварительный просмотр в реальном времени». ” и получить некоторые рекомендации о том, как внести корректировки перед съемкой фотографии.Джонни Манзари, член команды HI, показал съемочной группе демонстрацию. «Когда мы увидели демо, мы поняли, что это то, что нам нужно сделать», — сказал нам Таунсенд. Члены его команды по аппаратному обеспечению камеры не были уверены, что смогут это сделать, но трудности не были приемлемым оправданием для неспособности предоставить то, что явно было бы превосходным пользовательским интерфейсом. После нескольких месяцев инженерных усилий ключевая заинтересованная сторона, команда видеоинженеров (отвечающая за низкоуровневое программное обеспечение, управляющее работой датчиков и камер), нашла способ, и сотрудничество окупилось.Портретный режим был центральным элементом маркетинга Apple iPhone 7 Plus. Это стало основной причиной, по которой пользователи решили купить телефон и получить удовольствие от его использования.

Как видно из этого примера, в совместных дебатах Apple участвуют люди из разных подразделений, которые не согласны, возражают, продвигают или отвергают идеи и опираются на идеи друг друга, чтобы найти наилучшее решение. Это требует непредубежденности от высшего руководства. Также требуется, чтобы эти лидеры вдохновляли, подталкивали или оказывали влияние на коллег в других областях, чтобы они вносили свой вклад в достижение своих целей.

Хотя Таунсенд отвечает за то, насколько великолепна камера, ему нужны были десятки других команд, каждая из которых имела длинный список собственных обязательств, чтобы посвятить свое время и усилия проекту портретного режима. В Apple это известно как подотчетность без контроля: Вы несете ответственность за успех проекта, даже если вы не контролируете все остальные команды. Этот процесс может быть грязным, но дает отличные результаты. «Хороший беспорядок» случается, когда разные команды работают с общей целью, как в случае с проектом в портретном режиме.«Плохой беспорядок» возникает, когда команды выдвигают свои собственные планы выше общих целей. Те, кто ассоциируется с беспорядком и не меняет или не может изменить свое поведение, удаляются с руководящих должностей, если не вообще из Apple.

Лидерство в масштабе

Способ организации Apple привел к огромным инновациям и успеху за последние два десятилетия. Тем не менее, не обошлось без проблем, особенно с учетом резкого роста доходов и численности персонала с 2008 года.

По мере роста компании, выхода на новые рынки и внедрения новых технологий ее функциональная структура и модель лидерства должны были развиваться.Решение о том, как организовать области знаний, чтобы наилучшим образом обеспечить сотрудничество и быстрое принятие решений, было важной обязанностью генерального директора. Изменения, внесенные Тимом Куком в последние годы, включают разделение аппаратной функции на аппаратную инженерию и аппаратные технологии; добавление искусственного интеллекта и машинного обучения в качестве функциональной области; и перенос человеческого интерфейса из программного обеспечения, чтобы объединить его с промышленным дизайном, создав интегрированную функцию проектирования.

Еще одна проблема, связанная с организационным ростом, — это давление, которое он оказывает на несколько сотен вице-президентов и директоров ниже исполнительной команды. Если бы Apple ограничила размер или масштаб организации старшего лидера, чтобы ограничить количество и широту деталей, которыми, как ожидается, владеет лидер, компании пришлось бы значительно увеличить количество старших руководителей, чтобы сделать такое сотрудничество, которое работал так хорошо, что невозможно сохранить.

Зная об этой проблеме, Apple весьма дисциплинированно ограничивает количество старших должностей, чтобы свести к минимуму количество руководителей, которые должны быть вовлечены в какую-либо межфункциональную деятельность.В 2006 году, за год до выпуска iPhone, в компании работало около 17 000 сотрудников; к 2019 году это число выросло более чем в восемь раз, до 137 000 человек. При этом число вице-президентов увеличилось примерно вдвое, с 50 до 96. Неизбежным результатом стало то, что старшие руководители возглавляют более крупные и разнообразные группы экспертов, а это означает, что необходимо контролировать больше деталей и появляются новые области ответственности, выходящие за рамки их основной компетенции.

В ответ на это многие менеджеры Apple за последние пять лет или около того развили описанный выше подход к лидерству: эксперты ведут экспертов, погружение в детали и совместные дебаты.Мы кодифицировали эти адаптации в так называемой модели дискреционного лидерства , которую мы включили в новую образовательную программу для вице-президентов и директоров Apple. Его цель состоит в том, чтобы решить проблему использования этого лидерского подхода для стимулирования инноваций во всех сферах деятельности компании, а не только в разработке продуктов, во все большем масштабе.

Когда Apple была меньше, можно было ожидать, что лидеры будут экспертами и погружены в детали почти всего, что происходит в их организациях.Однако теперь им необходимо проявлять большую осмотрительность в отношении того, где и как они тратят свое время и усилия. Они должны решить, какие действия требуют их полного внимания к деталям, потому что эти действия создают наибольшую ценность для Apple. Некоторые из них будут относиться к их существующим основным знаниям (что им все еще нужно, чтобы владеть ), а некоторые потребуют от них изучения новых областей знаний. Действия, требующие меньшего внимания от лидера, могут быть переданы другим (и лидеры будут либо обучать других, либо делегировать в тех случаях, когда они не являются экспертами).

Рознер, вице-президент по приложениям, дает хороший пример. Как и многим другим менеджерам Apple, ему пришлось столкнуться с тремя проблемами, связанными с огромным ростом Apple. Во-первых, размер его функций резко вырос за последнее десятилетие с точки зрения как численности персонала (со 150 до примерно 1000), так и количества проектов, находящихся в стадии реализации в любой момент времени. Ясно, что он не может погрузиться во все детали всех этих проектов. Во-вторых, объем его портфолио расширился: за последние 10 лет он взял на себя ответственность за новые приложения, включая новости, клипы (редактирование видео), книги и Final Cut Pro (расширенное редактирование видео). Хотя приложения являются его основной областью знаний, некоторые их аспекты, в том числе редакционный контент для новостей, как работает книгоиздание и редактирование видео, затрагивают вопросы, в которых Рознер не является экспертом. Наконец, по мере расширения портфеля продуктов Apple и количества проектов требуется еще большая координация с другими функциями, что увеличивает сложность совместной работы многих подразделений. Например, в то время как Рознер отвечает за инженерную часть News, другие менеджеры контролируют операционную систему, от которой он зависит, контент и деловые отношения с создателями контента (такими как New York Times) и рекламодателями.

Чтобы справиться с ситуацией, Рознер адаптировал свою роль. Как эксперт, возглавляющий других экспертов, он был погружен в детали, особенно те, которые касались аспектов верхнего уровня программных приложений и их архитектуры, влияющих на то, как пользователи взаимодействуют с программным обеспечением. Он также сотрудничал с менеджерами компании в проектах, связанных с этими областями.

Но с расширением круга своих обязанностей он переместил некоторые вещи из своего ящика , владеющего , включая традиционные приложения для повышения производительности, такие как Keynote и Pages, в свой ящик для обучения .Теперь он направляет и дает обратную связь другим членам команды, чтобы они могли разрабатывать программные приложения в соответствии со стандартами Apple. Быть учителем не означает, что Рознер дает инструкции у доски; скорее, он предлагает сильную, часто страстную критику работы своей команды. (Очевидно, что генеральным менеджерам без его основного опыта было бы трудно преподавать то, чего они не знают.)

Вторая задача для Рознера заключалась в том, чтобы добавить новые виды деятельности, выходящие за рамки его первоначального опыта.Шесть лет назад на него возложили ответственность за проектирование и дизайн News. Следовательно, ему пришлось научиться публиковать новостной контент через приложение, чтобы понимать новостные публикации, цифровую рекламу, машинное обучение для персонализации новостного контента, проектирование конфиденциальности и способы стимулирования издателей. Таким образом, некоторые из его работ попали в ящик обучения . Здесь менеджеры сталкиваются с крутой кривой обучения для приобретения новых навыков. Учитывая, насколько это требовательно, в эту категорию должны подпадать только критически важные новые виды деятельности.За шесть лет интенсивного обучения Рознер освоил некоторые из этих областей, которые теперь находятся в его собственном ящике.

Пока конкретная деятельность остается в поле для обучения, лидеры должны принять образ мышления новичка, задавая вопросы подчиненным таким образом, чтобы предположить, что они еще не знают ответа (потому что они его не знают). Это разительно отличается от того, как лидеры расспрашивают подчиненных об их деятельности в «владении» и «обучении».

Наконец, Рознер делегировал некоторые области, включая iMovie и GarageBand, в которых он не является экспертом, людям с необходимыми способностями.Для действий в блоке делегирования он собирает команды, согласовывает цели, отслеживает и анализирует прогресс, а также возлагает на команды ответственность: материал общего управления.

В то время как вице-президенты Apple проводят большую часть своего времени в ящиках владения и обучения, генеральные менеджеры других компаний, как правило, проводят большую часть своего времени в ящике делегирования. По оценкам Рознера, он тратит около 40 % своего времени на деятельность, которой владеет (включая сотрудничество с другими в данной области), около 30 % на обучение, около 15 % на преподавание и около 15 % на делегирование полномочий.Эти цифры варьируются в зависимости от менеджера, конечно, в зависимости от их бизнеса и потребностей в данный момент времени.

Модель дискреционного лидерства сохраняет фундаментальный принцип эффективной функциональной организации в масштабе — согласование опыта и прав принятия решений. Apple может эффективно осваивать новые области, когда такие лидеры, как Рознер, берут на себя новые обязанности, выходящие за рамки их первоначального опыта, а команды могут увеличиваться в размерах, когда лидеры обучают других своему ремеслу и делегируют работу. Мы верим, что Apple продолжит внедрять инновации и процветать благодаря такой организации.

Функциональная организация Apple является редкостью, если не уникальной, среди очень крупных компаний. Это идет вразрез с преобладающей теорией управления, согласно которой компании должны быть реорганизованы в подразделения и бизнес-единицы по мере их роста. Но что-то жизненно важное теряется при переходе к бизнес-подразделениям: согласование прав принятия решений с опытом.

Технологии и инновации

Обязательные к прочтению из наших последних статей о технологиях и инновациях, публикуемых раз в месяц.

Почему компании так часто цепляются за то, чтобы генеральные менеджеры отвечали за бизнес-подразделения? Одна из причин, по нашему мнению, заключается в том, что внести изменения сложно. Это влечет за собой преодоление инерции, перераспределение власти между менеджерами, изменение индивидуально-ориентированной системы мотивации и изучение новых способов сотрудничества. Это пугает, когда компания уже сталкивается с огромными внешними вызовами. Промежуточным шагом может стать развитие модели «эксперты-лидеры-эксперты» даже в структуре бизнес-единицы.Например, при заполнении следующей старшей руководящей должности выберите человека с глубокими знаниями в этой области, а не того, кто может стать лучшим генеральным менеджером. Но полноценная трансформация требует, чтобы лидеры также перешли к функциональной организации. Послужной список Apple доказывает, что вознаграждение может оправдать риски. Его подход может привести к экстраординарным результатам.

Произошла ошибка при настройке пользовательского файла cookie

Этот сайт использует файлы cookie для повышения производительности. Если ваш браузер не принимает файлы cookie, вы не можете просматривать этот сайт.

Настройка браузера на прием файлов cookie

Существует множество причин, по которым файл cookie не может быть установлен правильно. Ниже приведены наиболее распространенные причины:

• В вашем браузере отключены файлы cookie. Вам необходимо сбросить настройки браузера, чтобы принять файлы cookie, или спросить вас, хотите ли вы принимать файлы cookie.
• Ваш браузер спрашивает, хотите ли вы принимать файлы cookie, и вы отказались. Чтобы принять файлы cookie с этого сайта, нажмите кнопку «Назад» и примите файл cookie.
• Ваш браузер не поддерживает файлы cookie. Попробуйте другой браузер, если вы подозреваете это.
• Дата на вашем компьютере в прошлом. Если часы вашего компьютера показывают дату до 1 января 1970 г., браузер автоматически забудет файл cookie. Чтобы это исправить, установите правильное время и дату на своем компьютере.
• Вы установили приложение, которое отслеживает или блокирует установку файлов cookie. Вы должны отключить приложение при входе в систему или проконсультироваться с системным администратором.

Почему этому сайту требуются файлы cookie?

Этот сайт использует файлы cookie для повышения производительности, запоминая, что вы вошли в систему, когда переходите со страницы на страницу. Предоставить доступ без файлов cookie потребует от сайта создания нового сеанса для каждой посещаемой вами страницы, что замедляет работу системы до неприемлемого уровня.

Что сохраняется в файле cookie?

Этот сайт не хранит ничего, кроме автоматически сгенерированного идентификатора сеанса в файле cookie; никакая другая информация не фиксируется.

Как правило, в файле cookie может храниться только та информация, которую вы предоставляете, или выбор, который вы делаете при посещении веб-сайта. Например, сайт не может определить ваше имя электронной почты, если вы не решите ввести его. Разрешение веб-сайту создавать файлы cookie не дает этому или любому другому сайту доступ к остальной части вашего компьютера, и только сайт, создавший файл cookie, может его прочитать.

Обзор наноматериалов целлюлозы: структура, свойства и нанокомпозиты

.gov означает, что это официально.
Веб-сайты федерального правительства часто заканчиваются на .gov или .mil. Прежде чем делиться конфиденциальной информацией, убедитесь, что вы находитесь на сайте федерального правительства.

Сайт защищен.
https:// гарантирует, что вы подключаетесь к официальному веб-сайту и что любая предоставленная вами информация шифруется и передается безопасно.

Автор(ы):

Эшли Мартини

Джон Нэрн

Джон Симонсен

Джефф Янгблад

Тип публикации:

Научный журнал (JRNL)

Первичная(ые) станция(и):

Лаборатория лесных товаров

Источник:

обзора химического общества. Том. 40, нет. 7 (2011): с. 3941-3994.

Описание

В этом критическом обзоре представлен обзор свойств обработки, структуры и последних достижений в области наночастиц целлюлозы и композитов, полученных из них. Он суммирует наночастицы целлюлозы с точки зрения морфологии частиц, кристаллической структуры и свойств. Также описаны самосборка и реологические свойства суспензий наночастиц целлюлозы.Методология обработки композитов и получаемые свойства полностью освещены, с акцентом на чистые и высокофракционные целлюлозные композиты. Кроме того, рассматриваются достижения в прогнозном моделировании от молекулярно-динамического моделирования кристаллической целлюлозы до непрерывного моделирования композитов, изготовленных из таких частиц.

Цитата

Мун, Роберт Дж.; Мартини, Эшли; Нэрн, Джон; Симонсен, Джон; Янгблад, Джефф. 2011. Обзор целлюлозных наноматериалов: структура, свойства и нанокомпозиты. Обзоры химического общества. 40(7): 3941-3994.

Цитируется

Примечания к публикации

• Мы рекомендуем вам также распечатать эту страницу и прикрепить ее к распечатке статьи, чтобы сохранить полную информацию о цитировании.
• Эта статья была написана и подготовлена ​​У.S. Государственные служащие в служебное время и, следовательно, находятся в открытом доступе.

https://www.fs.usda.gov/treesearch/pubs/38661

Обзор средств оптического распознавания химической структуры | Journal of Cheminformatics

Kekulé

В 1992 году был выпущен один из первых полностью работающих инструментов OCSR, Kekulé [4]. Kekulé использует отсканированное изображение, предоставленное пользователем, и векторизирует его. Двоичное изображение этой диаграммы химической структуры используется для разрешения символов и линий.Kekulé применяет основанный на правилах подход к созданию таблицы соединений и имеет графический пользовательский интерфейс, позволяющий просматривать и редактировать результаты.

Рабочий процесс состоит из сканирования, векторизации, поиска пунктирных и клиновидных линий, оптического распознавания символов, составления графика и постобработки. После последнего шага постобработки он отображает результаты и позволяет редактировать. На этапе сканирования область страницы, содержащая структурную схему, выбирается и сегментируется в отдельное изображение TIFF.Затем изображение истончается, векторизуется и сглаживается. Пунктирные и клиновидные линии идентифицируются и рассматриваются как связанные элементы. Для OCR используется многослойная нейронная сеть персептрона после применения процедуры предварительной обработки для нормализации для достижения результатов с точностью 96%. Разрешенные символы исправляются с помощью набора правил и типичных орфографических ошибок (например, «S» против «5»). Результирующие строки, содержащие только один символ, впоследствии объединяются в зависимости от их относительного положения.Для компиляции графа все позиции символов рассматриваются как узлы, а все связи, отмеченные пунктиром/клином, рассматриваются как ребра. Затем эти элементы удаляются из изображения, а оставшийся скелет молекулы используется для дальнейших шагов. Предполагается, что каждый оставшийся вектор представляет собой связь, и каждая точка между двумя векторами рассматривается как новый узел, если узел уже не существует из-за наличия результата OCR. Ширина линий, которые представляют векторы в исходном изображении, анализируется для распознавания стереоинформации.Если несколько векторов соединяются с одними и теми же узлами, порядок связи между этими узлами соответственно увеличивается. Наконец, вся собранная информация объединяется в единый график. В процедуре постобработки метки суператома разрешаются (например, «Ph» в фенильную группу). Кроме того, пользователя просят предоставить метку в случае сбоя OCR. Круги обнаруживаются и преобразуются в чередующиеся одинарные и двойные связи, и все пересечения связей оцениваются, чтобы определить, представляют ли они узел или нет.Окончательные результаты отображаются в графическом интерфейсе пользователя, и пользователь может дополнительно настроить графический вывод.

Оптическое распознавание химической графики (OROCS)

В 1993 г. вышла публикация об инструменте OCSR от IBM [15]. Рабочий процесс состоит из девяти этапов: сканирование, разделение, векторизация, сегментация, очистка, оптическое распознавание символов, распознавание структуры, агрегирование и постобработка. Для сканирования аналогового изображения необходимо разрешение 300 dpi. Затем изображение делится путем определения ограничивающих рамок в форме многоугольника вокруг всех соединенных элементов.Затем программа ищет все компоненты, размер которых превышает пороговое значение, определяемое в соответствии с максимальным размером символов на странице. Достаточно близко расположенные компоненты располагаются друг над другом, а их ограничивающие рамки объединяются. Часть изображения, обрамленная получившейся ограничительной рамкой, считается химической структурой. После шага векторизации каждый вектор классифицируется как принадлежащий характеру, структуре связи или другим элементам, которые составляют диаграмму химической структуры в соответствии с набором правил.Векторы, описывающие саму структуру, очищаются автоматически для определенных случаев (например, для случая, когда прямая линия была интерпретирована как два вектора). Кроме того, пользовательский интерфейс позволяет корректировать векторы вручную. Впоследствии молекулярный граф создается с использованием информации из векторного изображения. Во время этого процесса каждый вектор интерпретируется как связь, а каждая точка соединения интерпретируется как атом. Если нет другой метки, предполагается, что атом является атомом углерода.Чтобы интерпретировать оставшиеся метки, координаты векторов, которые были выделены для символов в исходном растровом изображении, используются для оптического распознавания символов на основе признаков. Разрешенные метки затем переводятся в соответствующие подструктуры. Если текстовый элемент не находится в позиции узла, он считается нерелевантным и удаляется. После замены каждого обнаруженного круга чередующимися одинарными и двойными связями создание таблицы соединений завершено. Наконец, проверяется правильность таблицы подключения, и ее можно редактировать вручную в пользовательском интерфейсе.

CLiDE

Другое программное решение OCSR под названием C hemical Li terature D ata E xtraction (CLiDE) [16] было выпущено в 1993 году. этап группировки текста и этап интерпретации.

На этапе распознавания внешние контуры каждого связанного элемента определяются и аппроксимируются многоугольником. Наибольший размер символа оценивается на основе распределения размеров элементов.Затем каждый элемент классифицируется как символ, рисунок или штрих в зависимости от размера и относительной высоты. Графические примитивы (линии) распознаются путем поиска двух длинных параллельных ребер в многоугольнике с короткими сторонами на концах, который можно аппроксимировать кривой. В конце концов каждый примитив сохраняется как начальная и конечная точки двух длинных сторон соответствующего многоугольника. Существует вторая процедура для идентификации пунктирных связей. Оценивается относительное положение связанных элементов, которые были классифицированы как штрихи из-за их размера.Если штриховые объекты выровнены по прямой линии, линия и одна координата для каждого штриха сохраняются.

OCR выполняется с помощью обученной для этой цели нейронной сети. Затем слова на странице группируются на основе их относительного положения для определения строк и текстовых блоков. Эта комплексная система OCR, технически способная распознавать текстовые блоки, не была включена в первоначальный пакет программного обеспечения. Для дальнейшей обработки используются только текстовые элементы, связанные с химическими структурами.

Фаза интерпретации затем используется для создания таблицы соединений молекулы на основе ранее идентифицированных графических примитивов и разрешенных текстовых элементов. Метки атомов и суператомов разрешаются с использованием внутренней базы данных. Окончательный результат можно сохранить в molfile [13].

Дальнейшее развитие CLiDE

CLiDE Pro [17] — коммерческий инструмент OCSR. Рабочий процесс начинается с идентификации химических изображений. Поэтому входное изображение (страницы) бинаризируется и подразделяется на связанные элементы, описываемые своими контурами.Такие элементы, как слова, группируются в строки и текстовые блоки в зависимости от их относительного положения. Остальные элементы считаются частью графических блоков.

Второй этап — создание таблицы соединений, представляющей молекулу. Во-первых, связанные соединения в графических блоках классифицируются как символы, тире, линии, графика и шум. Классификация выполняется по относительному размеру связанных элементов и ряду признаков, таких как плотность пикселей и количество контуров.Затем все элементы, которые были классифицированы как линии и графика, векторизируются путем аппроксимации контуров полигоном. В идеале простая линия представляется в виде двух длинных прямых сторон с парой коротких сторон на концах, которые можно аппроксимировать кривой. Каждый вектор на изображении описывается начальной и конечной точками двух длинных границ, составляющих многоугольник. Пунктирные облигации обозначаются по-разному. Если элементы, которые ранее были классифицированы как пунктирные, могут быть расположены на линии, считается, что они представляют пунктирную связь.Тире, которые не могут быть отнесены к пунктирной связи, переклассифицируются как символы. Для построения атомарных меток применяется механизм OCR для разрешения всего текста посимвольно. Затем эти символы группируются в слова в зависимости от их относительного положения. Разрешение идентифицированных меток выполняется с использованием внутренней базы данных, которая содержит метки атомов и суператомов и их машиночитаемые представления. Эта информация объединяется с ранее проанализированными графическими элементами, составляющими структурную диаграмму, для создания таблицы соединений молекулы.

Изображения химической структуры обычно содержат метки R-группы. Это означает, что изображение содержит переменную (часто представленную символом «R»), которая относится к структурному элементу. Назначение одного или нескольких структурных элементов переменной обычно определяется под структурой. CLiDE Pro может обрабатывать распространенные стили нотации R-группы. Поэтому идентифицируются текстовые блоки, описывающие значение переменных R-группы. Затем каждый текстовый блок размещается на структурной диаграмме на основе близости, количества и типа переменных R-группы.

Статья о CLiDE Pro была опубликована с тестовым набором из 454 изображений, содержащих 519 диаграмм химической структуры [17]

OSRA

С публикацией OSRA [5] в 2009 году стал доступен первый инструмент OCSR с открытым исходным кодом. . С момента своего первоначального выпуска OSRA постоянно улучшалась и совершенствовалась. Как и все другие инструменты, упомянутые ранее, он следует подходу, основанному на правилах: сначала входное изображение преобразуется в оттенки серого и бинаризируется. Прямоугольные области, содержащие химические структуры, определяются своими размерами и соотношением черных и белых пикселей в выбранной области.Если обнаружено, что сегментированный прямоугольник содержит много шума, выполняется удаление шума и анизотропное сглаживание. Затем перед векторизацией изображения применяется алгоритм прореживания. На основе набора правил контрольные точки и векторы интерпретируются как атомы и связи. Метки атомов идентифицируются с помощью двух систем OCR. Затем ароматические, двойные и тройные связи распознаются как круги или параллельные линии, имеющие среднюю длину связи. Если изменение толщины объекта можно аппроксимировать линейной регрессией, это интерпретируется как пунктирная связь.Множественные мелкие объекты в пределах средней длины связи интерпретируются как пунктирная связь. Наконец, таблица соединений молекулы создается путем объединения информации, собранной на предыдущих этапах.

Для разрешения меток атома и суператома OSRA использует словарь меток (и различных вариантов написания), который может быть изменен пользователем. Метка суператома описывает структурный элемент, такой как «MeO» для метоксигруппы. Можно распознать полимерные структуры, а также реакции.По умолчанию каждое входное изображение обрабатывается с тремя разрешениями. Затем OSRA применяет эмпирически определенную функцию оценки достоверности и сохраняет результат только с наилучшим значением достоверности [5, 18]. OSRA можно использовать как инструмент командной строки на локальном компьютере и в онлайн-приложении.

Поскольку OSRA является инструментом с открытым исходным кодом, другие разработчики могут внедрять его в свои проекты и вносить улучшения, используя его в серверной части. ChemEx — это инструмент, который сочетает в себе OSRA в сочетании с рабочим процессом интеллектуального анализа текста для извлечения данных, связанных с натуральными продуктами, из научных публикаций [19].В 2020 году был опубликован инструмент ChemSchematicResolver с привязками Python для OSRA (PyOSRA). ChemSchematicResolver реализует алгоритм сегментации в сочетании с OCR для присвоения разрешенным диаграммам химической структуры их именам и меткам. Затем он объединяет результаты OCSR с информацией, полученной с помощью инструмента анализа текста ChemDataExtractor [20]. Возможность чтения меток также используется в PyOSRA для разрешения общих обозначений R-группы и внедрения этой информации в разрешенную диаграмму химической структуры.

ChemReader

ChemReader [21] был опубликован в 2009 году. Рабочий процесс начинается с этапа предварительной обработки, включающего удаление шума и нормализацию размера. Впоследствии символы и строки разделяются в зависимости от их высоты, площади и относительного положения по отношению к другим символам. После обнаружения линий с помощью адаптированного преобразования Хафа определяется порядок связи и стереохимическая информация. Существует дополнительная процедура для обнаружения пентагональных и гексагональных структур внутри молекулы.Кроме того, обнаруживаются круги внутри циклических структур в молекуле. Ранее идентифицированные символы разрешаются с помощью OCR. Полученные метки часто содержат ошибки и исправляются на последовательном этапе исправления орфографии с использованием словаря и набора правил допустимой валентности. Для каждого персонажа рассматриваются разные кандидаты и оцениваются в соответствии с оценкой достоверности. Наконец, графическое представление молекулы составляется на основе ранее обнаруженных признаков.Несмотря на то, что в 2009 году авторы объявили, что ChemReader станет доступным в качестве коммерческого инструмента, он еще не опубликован.

MolRec

В 2009 году исследователь из Университета Бирмингема в Соединенном Королевстве объявил, что он работает над инструментом OCSR [22], который он намеревается выпустить в открытый доступ, как только он достигнет достаточного стандарта. Предлагаемое приложение в основном использует комбинацию известных методов, которые уже используются. Всего в ней 6 ступеней.Бинаризация изображения выполняется по методу Оцу [23]. Все связанные компоненты изображения определяются с помощью алгоритма травяного пожара [24]. На следующем шаге эти компоненты обрабатываются и символы отделяются от других (графических) элементов. Облигации, обозначенные клином, и облигации, обозначенные пунктиром, признаются отдельно с использованием набора правил. Все оставшиеся элементы прореживаются по алгоритму Хильдича [25]. Затем все символы линий, их соединения и концы интерпретируются как структура связи молекулы.Наконец, извлеченная информация о данной молекуле объединяется в графическое представление. На основе этого графика создается молекулярная формула и строка SMILES.

Спустя три года вышла публикация о системе OCSR MolRec [26]. Здесь рабочий процесс также начинается с бинаризации, обнаружения связанных компонентов и разрешения символов, а также их последующего удаления из изображения. После шага прореживания результирующий набор линий и полилиний обрабатывается с использованием упрощения линий Дугласа-Пекера [27].MolRec исходит из предположения, что существует ограниченный набор геометрических примитивов, составляющих диаграмму химической структуры (отрезки линий, стрелки, круги, треугольники и символы). Затем он применяет сложный набор правил, чтобы интерпретировать эти геометрические примитивы как часть молекулы. Метки суператома разрешаются с помощью словаря. Собранная информация компилируется в графическом представлении молекулы. Насколько нам известно, MolRec не является ни бесплатным, ни коммерческим инструментом.

Imago