виды базовых компонентов и основные организационные формы.
Генри Минцберг выделил в организации так называемые базисные части, названные им центрами концентрации членов организации, или центрами влияния. Сама же организация представляется в этом случае как структурированная коалиция участников, тип которой зависит от того, какая часть доминирует. Организационная конфигурация в зависимости от этого приобретает различные формы, которые соответствуют определенным типам организаций. Базисные части организации.
Операционное ядро — это люди, подразделения и оборудование, на котором осуществляется основная деятельность организации, включая получение и распределение ресурсов.
Стратегическая вершина — инстанции, определяющие долгосрочные стратегии, группа топ-менеджеров.
Техноструктура занята техническими и
аналитическими видами деятельности,
обеспечивающими успешную работу
операционного ядра — планированием
работ, технологических процессов,
подготовкой работников.
Кроме того,
техноструктура занимается
общеорганизационными делами — разработкой
и коррекцией организационных процедур,
сбором, анализом и распределением
информации, разработкой программ
инвестиций (в широком смысле) и т.п.
Срединная линия — это менеджеры среднего звена, связывающие стратегическую верхушку с операционным ядром.
Персонал поддержки (вспомогательное звено) занимается косвенной поддержкой операционного ядра и всех остальных элементов организации: обеспечением безопасности, инфраструктурной поддержкой (транспорт, питание, связь и т.д.), консультациями, поисковой и исследовательской работой.
Идеология — это часть организации, задающая основную тенденцию и направления формирования организационной культуры, отличающей данную организацию от остальных. По выражению Г. Минцберга, идеологическая подсистема организации «придает ей жизненную силу, наращивает «плоть» на «скелет» структуры».
Типы организаций (по Г. Минцбергу)
Тип организации | Характеристика | Конфигурация |
Предпринимательская | Простая,
маленькая и чаще всего молодая
организация. | |
Механистическая | Организации массового производства и отработанных массовых технологий. Ключевой элемент — техноструктура, при развитой группе поддержки. Высокая специализация, формализация и стандартизация. Развитая нисходящая иерархия | |
Профессиональная | Организации, где сильна роль профессионалов, которые берут на себя большую часть управления операциями. Доминирует операционное ядро при поддержке многочисленного вспомогательного персонала. Горизонтальная децентрализация. Высокая стандартизация профессиональных навыков | |
Диверсифицированная | Организация,
состоящая из множества относительно
независимых единиц. | |
Инновационная (адхократия) | Организации, работающие «на острие» научно-технического прогресса и в специфичных сферах услуг, в которых инновации — условие выживания. Управление избирательно децентрализовано. Размыты границы между линейным персоналом, топ-менеджментом и сотрудниками. Доминирует персонал поддержки, способствующий взаимной подгонке рабочих групп и команд | |
Миссионерская | Организации, имеющие в своей основе сильную корпоративную культуру. В ней доминирует идеология, способствующая сплочению сотрудников. Сочетание низкой централизации с высокой степенью формализации (идеологических норм) |
Доминирует
срединная линия, задающая общие
стандарты выпуска продукции (услуг),
и так контролирующая деятельность
структурПять типов организационных структур — Генри Минцберг | by Anvar Khakimov
Организовать работу небольшой группы людей можно с помощью простой коммуникации.
Но если организация становится больше, то возникает необходимость в какой-либо структуре. Задачи любой организационной структуры — разделение труда и его координация. Существуют разные способы решения этих задач.
Генри Минцберг — канадский профессор и автор множества книг по менеджменту. Его работа “Structure in Fives: Designing Effective Organizations” посвящена принципам проектирования современных организаций. В результате многолетних исследований он выделяет 5 основных конфигураций структур, которые могут быть по-своему эффективны в разных условиях.
Минцберг разделяет структуру организации на 5 частей:
- Стратегический апекс — высшее руководство, топ-менеджеры, обеспечивающие эффективное выполнение миссии. Те, кто контролируют или обладает властью над всей организацией;
- Срединная линия — менеджеры среднего и нижнего звена. Соединяют операционное ядро и стратегический апекс, имеют формальные полномочия;
- Операционное ядро — сотрудники, которые фактически выполняют задачи организации.
Например, в IT программисты составляют операционное ядро; - Техноструктура — аналитики, сотрудники, занимающиеся вопросами стандартизации труда внутри организации;
- Вспомогательный персонал — отделы или сотрудники, обеспечивающие поддержку основному производственному процессу. В разных отраслях могут существовать разные вспомогательные единицы, например, юристы, канцелярия, охрана и тд.
Например, в IT программисты составляют операционное ядро;Представьте себе молодой IT стартап или какой-нибудь розничный магазин. В большинстве случаев ими будет руководить один или несколько менеджеров, которые контролируют всю операционку и управляют стратегией. На языке Генри Минцберга такие организации называются «простыми структурами», это те, в которых нет ничего, кроме управленческого апекса и операционного ядра. Причем, операционное ядро не всегда состоит из штатных сотрудников.
Для простых структур характерны: незначительная численность персонала, слабо выраженное разделение труда, невысокая управленческая иерархия. Например, вы руководитель и решаете все организационные вопросы, но при этом, так же как и ваши сотрудники, вы “стоите у станка”.
Любая новая организация в своем жизненном цикле проходит стадию «простой структуры». Здесь важно отметить, что в реальной жизни не бывает идеальных структур, как правило, это вариации от базовых паттернов. Однако, не все организации перерастают эту структуру, многие малые организации никогда с ней не расстаются. Динамическая среда с отсутствием необходимости в стандартизации процессов и малочисленность персонала позволяет оставаться удобным в управлении и эффективным именно в простейших структурах.
Следующая модель называется «Механистическая бюрократия». Как правило, такую структуру имеют компании занимающиеся массовым производством. Вид деятельности у таких организацией преимущественно однообразный и повторяющийся, их процессы в высокой степени стандартизированы. В таких организациях операционное ядро выполняет простые задачи, которые не требуют высокой квалификации и длительной подготовки.
С ростом числа сотрудников стратегический апекс всё больше отрывается от операционного ядра.
Между ними появляется прослойка из менеджеров — срединная линия. Менеджеры координируют работу операционного ядра и следят за соблюдением регламентов и стандартов, которые определяют результат работы операционного ядра.
Поскольку для координации труда требуется высокая стандартизация, то ключевым компонентом механистической бюрократии является техноструктура — аналитики, разрабатывающие стандарты. В таких компаниях стандартизации подвергается не только операционное ядро, поэтому влияние аналитиков простирается на всю структуру. Другими словами, разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механистическую бюрократию на всех её уровнях. Механистическая бюрократия — структура “одержимая” контролем.
Когда операционное ядро организации состоит из высоко-квалифицированных профессионалов, то такая структура называется “профессиональная бюрократия”. Примеры таких структур мы можем наблюдать в медицинских и образовательных учреждениях. Набрать с улицы и обучить по внутренним регламентам врача не получится, он должен пройти обучение в государственном медицинском институте и получить квалификацию.
Только после этого он может начать карьеру врача. А внутренних регламентов определяющих “качество” и “процессы” нет, врачи руководствуются государственными стандартами лечения, которые определяются во внешних профильных организациях.
В отличие от механистической бюрократии, которая основывается на вертикальном управлении и власти по должности, в профессиональной бюрократии власть принадлежит экспертам. Так же практически отсутствуют механизмы прямого контроля и взаимного согласования действий, поскольку это мешает взаимоотношению профессионалов с их клиентами. Такая структура предполагает высокую степень экспертной автономии. Координация персонала осуществляется через стандарты отрасли, поэтому ключевым элементом данной структуры является операционное ядро.
Техноструктура (аналитики) и срединная линия в профессиональных бюрократиях развиты незначительно. В тоже время, значительную роль играет вспомогательный персонал занятый в основном обслуживанием деятельности операционного ядра.
Они забирают на себя всю рутину, которую можно формализовать и делегировать от экспертов в другие отделы.
Ни одна из перечисленных структур не способна на создание инноваций. Можно сказать, что компания с простой структурой способна на инновационную деятельность, но относительно не сложную. Сложные инновации требуют особой конфигурации, которая объединяет специалистов разных профессий в слаженные ad-hoc проектные команды.
В адхократии разные специалисты объединяются в многопрофильные команды, чтобы решить общую проблему, а потом распускаются. В виду отсутствия возможностей стандартизации опыта и процессов, важнейшим механизмом координации является взаимное согласование. Поэтому в адхократии менеджеры — интеграторы, которые налаживают взаимодействие и координируют горизонтальную деятельность своей команды или подразделений.
Топ-менеджеры занимаются стратегией, мониторингом результатов, а также решением проблем, связанных с деятельностью этих изменчивых структур. Адхократия неизбежно порождает агрессивность и конфликты.
Задачи высшего руководства, а так же менеджеров среднего звена в том, чтобы регулировать человеческие отношения, уметь использовать силу убеждения, договариваться, устанавливать контакты с целью объединения разрозненных специалистов в слаженные многопрофильные команды.
Пятый тип структур представляет собой объединение разных организационных единиц в одну целую организацию, которые называются подразделениями или дивизионами. Стратегический апекс в данном случае выступает в роли штаб-квартиры, контролирующей и обеспечивающей работу своих подразделений. Важная особенность данной формы в том, что подразделения могут иметь собственную структуру.
Дивизиональная форма характерна для развитых компаний. На примере крупного производителя электроники: перед выводом продукта на рынок внутри компании разные подразделения включаются в работу на разных этапах. Сначала компания занимается разработкой инноваций, объединяя инженеров, дизайнеров и программистов (адхократия). Далее запускает массовое производство нового продукта на заводах, где каждый процесс максимально стандартизирован (механистическая бюрократия), и выводит его на рынок.
Задачи любой структуры: разделение труда и его координация. Каждая структура выполняет её по-своему. Генри Минцберг приводит в книге наборы параметров, которые помогут руководителям выбрать наилучшее решение для этих двух задач. Так же необходимо помнить, что ни одну из конфигураций невозможно встретить в чистом виде. Реальные организации сложны и представляют с собой гибридные структуры, которые по разным наборам параметров более или менее похожи на стандартные конфигурации.
Пять типов организационной структуры Минцберга | Малый бизнес
Организационная структура помогает компаниям распределять обязанности и ответственность между различными сотрудниками и отделами. Это также помогает всем понять, какое место они занимают в бизнес-операциях и перед кем отчитываются. Изучив пять различных моделей оригинальной организационной структуры гуру менеджмента Генри Минцберга, вы сможете выбрать лучшую для своего малого бизнеса.
Предпринимательская или простая организация
Предпринимательская организация обычно поручает принятие большинства основных решений одному или нескольким лидерам.
Это означает, что основатель компании, например, не только принимает общие стратегические решения для своей компании, но и руководит работой менеджеров по персоналу, маркетингу, бухгалтерскому учету, продажам и ИТ.
Именно так начинают многие компании, потому что основатели обычно рискуют своими деньгами (и своими мечтами) и боятся делегировать важные решения кому-либо еще.
Владелец компании или несколько партнеров, которые ею управляют, встречаются с другими сотрудниками, чтобы информировать их, но обычно дают им свои задания и цели и просят, чтобы сотрудники получили одобрение любых планов, которые у них есть, прежде чем они начнут .
Это может привести к микроуправлению и снижению производительности и эффективности, потому что владелец обычно не является экспертом во всех этих функциях, а менеджеры нервничают из-за того, что на каждом шагу продвигаются вперед без разрешения.
По мере роста компании предпринимательская модель меняется на модель с более децентрализованной властью и большим количеством уровней управления.
По данным Study.com, многие компании, которые начинают с этой плоской структуры, по мере роста добавляют больше уровней.
Машинная организация
Этот тип организации имеет жесткие роли, политики, руководящие принципы, методы работы и процедуры отчетности. Положительным моментом такого типа организации является четкая коммуникация — каждый точно знает, что он должен делать и как это делать.
Одна из проблем с этим типом организации заключается в том, что вместо того, чтобы ставить цели и позволять талантливым людям понять, как лучше всего достичь этих целей, ориентация на управление создает механическую бюрократию, которая может привести к подавлению творчества, более длительному производству и решению проблем. время и отсутствие межведомственного и командного взаимодействия.
Профессиональная организация
Когда бизнес зависит от нескольких экспертов в своих областях, компания может выбрать профессиональную организационную модель.
Примерами таких компаний могут быть юридические фирмы, учебные заведения, консалтинговые фирмы или инновационные технологические компании.
Этот тип модели дает экспертам больше автономии для создания и достижения своих целей. Высшее руководство по-прежнему устанавливает долгосрочные стратегические цели для компании, но профессионалы вносят больший вклад в разработку новых продуктов или услуг, а также в разработку продуктов. У каждого профессионала, который руководит областью, часто есть сотрудники, которые следуют более традиционному организационному типу «тотемного столба» иерархии.
The Divisional Organization
Некоторые компании имеют так много разных направлений деятельности или продают настолько разные продукты или услуги, что каждое отдельное подразделение работает независимо. Классический пример — компания по производству спортивных товаров, у которой есть отдельные офисы, бренды и сотрудники для подразделений по теннису, гольфу, футболу и бейсболу.
В некоторых организациях, состоящих из подразделений, различные бизнес-подразделения разделяют определенные функции, предоставляемые корпоративным офисом, такие как страхование, телекоммуникации, недвижимость и даже кадровая, информационная и бухгалтерская поддержка. В других моделях каждое подразделение почти полностью независимо. Chevrolet, Cadillac, Buick и GMC, работающие под корпоративным надзором General Motors, попадают в категорию «подразделений» примеров организационной структуры Минцберга.
Инновационная организация
Инновационная организация отличается от предпринимательской организационной модели тем, что первая относится к большему контролю со стороны новых учредителей, а вторая относится к упору на непрерывную разработку новых продуктов. Инновационные организации часто нанимают временный персонал для создания нового продукта или услуги, поясняет веб-сайт управления бизнесом MindTools.
Привлеченные люди являются экспертами в своем деле и часто работают в нескольких компаниях.
Подумайте о киностудии, которая снимает фильм, привлекая режиссера, продюсера, сценариста и актеров для создания одного фильма. Фармацевтические компании часто используют эту модель управления для создания временных научных групп для создания новых лекарств, которые затем передаются маркетинговой команде.
Виды организаций | Генри Минцберг
Просто организация
14 апреля 2016 г.
Существуют виды организаций, как и виды животных. Не путайте их. Медведь не бобр; один зимует в пещерах, другой в деревянных строениях, которые строят себе сами. Больницы — это не фабрики; рекламные агентства не являются компаниями быстрого питания.
Это может показаться очевидным, но, признавая разные виды животных, мы часто смешиваем разные виды организаций. Как часто консультанты по менеджменту приходили в одну организацию и относились к ней так же, как к другой — скажем, пытались вести дела с больницей так же, как они только что поступили с автомобильным заводом.
Наш словарь для понимания организаций очень примитивен. Мы используем слово «организация» так же, как биологи используют слово «млекопитающее», за исключением того, что мы не можем пройти мимо него. Представьте, если бы это было так в биологии.
Два биолога встречаются, чтобы обсудить, где млекопитающие должны проводить зиму. «Очевидно, в пещере», — говорит тот, кто изучает медведей. “Ты шутишь?” — говорит другой, изучающий бобров, — их хищники придут и убьют их. Им нужно построить защитные домики». Они говорят мимо друг друга, как это делает менеджер больницы, который может попытаться объяснить консультанту, что это не фабрика.
Много лет назад я решил обратиться к этой проблеме в книге под названием «Структурирование организаций» (позже выпущенной в сокращенной форме под названием «Структура в пятерках»).
Организация машин Многие организации работают как хорошо смазанные машины. Они касаются эффективности, а именно получения наибольшей количественной отдачи от количественных затрат. Соответственно, все запрограммировано до мельчайших деталей — например, сколько секунд до того, как повар McDonald’s перевернет котлету для гамбургера. Это позволяет легко обучать рабочих, но не удерживать их: их работа может быть скучной, а контроль удушающим. Машинная организация великолепна в том, что она делает хорошо — мы хотим, чтобы звонок для пробуждения был в отеле в 8:00, а не в 8:01, — но не вне своего собственного контекста. (Хотите ли вы поднять подушку в своем гостиничном номере, чтобы чертик из коробки подпрыгнул и сказал: «Сюрприз!» Вы здесь не для того, чтобы развлекаться.
Профессиональная организация Этот второй вид тоже запрограммирован, но совершенно по-другому. Речь идет скорее о мастерстве, чем об эффективности. В больницах, бухгалтерских фирмах и многих инженерных бюро критически важная работа требует высокой квалификации — для этого требуются годы обучения — но большую часть времени она может быть на удивление рутинной. (Представьте, что вас вкатывают в операционную, когда медсестра говорит: «Вам не о чем беспокоиться: это очень творческий хирург!») В профессиональной организации иногда кажется, что люди работают в команде, но на самом деле они обычно работают во многом самостоятельно. Каждый в этой операционной выполняет свои собственные процедуры в соответствии с заранее определенными протоколами. Более того, каждый из музыкантов в оркестре играет по нотам, написанным Бетховеном для его или ее собственного инструмента, а не отвечает дирижеру (как показано на фотографии выше).
Предпринимательская организация Тем не менее, мы почитаем дирижера оркестра, как если бы он был воплощением лидерства. Опять же, мы смешиваем виды. В предпринимательской организации доминирует центральное руководство, в то время как в оркестрах происходит нечто большее, как предполагалось выше (и как будет обсуждаться в следующих двух TWOG). Лучшие примеры этого вида часто можно найти в предпринимательских фирмах, созданных провидцами — как в случае со Стивом Джобсом в Apple. Иногда старые организации, переживающие кризис, принимают эту форму, поскольку они концентрируют власть вокруг своего руководства для решения проблемы. И давайте не будем забывать о тоталитарных политических режимах, таких как путинская Россия. Когда начальник предпринимательской организации говорит «Прыгай!» ответ: «Как высоко, сэр?» (Когда исполнительный директор больницы говорит «Прыгай», врачи спрашивают: «Почему?» В оркестре у некоторых музыкантов может случиться истерика.)
Организация проекта Этот четвертый вид снова отличается.
Здесь работа тоже высококвалифицированная, но специалистам приходится работать в командах, объединять усилия ради инноваций. Подумайте о кинокомпаниях, рекламных агентствах, исследовательских лабораториях: это можно найти во многих отраслях высоких технологий. Здесь специалисты работают над проектами, создавая новые продукты — фильм, рекламную кампанию, новый продукт. (В течение многих лет я называл этот вид инновационной организацией и адхократией.) Чтобы понять проектную организацию, и если вы один из ее менеджеров и не облажаетесь полностью, вы должны понимать, что ее эффективность достигается за счет неэффективности. Без какого-либо провисания инновации умирают.
Каждый из этих видов требует своего типа структуры, собственного стиля управления, очень разных властных отношений и так далее. У меня нет места, чтобы вдаваться во все это здесь — доступная ссылка, упомянутая в конце, делает это. Позвольте мне добавить, что у этих видов не просто разные культуры; это разные культуры.
Зайдите в разные, и вы почти почувствуете разницу.
Тем не менее, если вы прочитаете популярную литературу об организациях, имея в виду эти виды, вы обнаружите, что подавляющее большинство из них посвящено машинным организациям, даже не признаваясь и даже не осознавая этого. Основная часть этого посвящена тому, как стать более похожим на машину: улучшать системы, проводить более формальное планирование, измерять все, что попадается на глаза, подстраиваться, становиться более «эффективными». А остальное — о том, как компенсировать худшие последствия этого вида — как сделать рабочих счастливее или, по крайней мере, менее несчастными. Гарри Брейверман назвал людей, занимающихся человеческими отношениями (теперь отдел кадров), которые пытаются это сделать, «бригадой технического обслуживания человеческого механизма». 1
Конечно, я рассуждал об этих видах так, как будто все организации одно или другое. Конечно, нет, хотя некоторые организации подходят очень близко — в представленном порядке «Макдоналдс», клиника Майо, путинская Россия, творческая съемочная площадка.
Тем не менее, даже в этом случае у машиноподобного массового производителя может быть своя адхократическая команда по разработке продукта, в то время как у больницы есть свой машиноподобный кафетерий (не говоря уже о необходимости творческой команды, когда что-то пойдет не так в этой операционной). А еще есть гибриды — например, фармацевтическая компания с адхократией в исследованиях, профессионалом в разработке и машиной в производстве.
Значит ли это, что мы не можем использовать эту структуру? Наоборот; нам еще больше нужен такой словарь, чтобы мы могли более разумно говорить о том, что происходит — как внутри наших организаций, так и между ними.
© Генри Минцберг, 2016 г. Оригинальную книгу «Структурирование организаций» (1979 г.) трудно достать, а более короткая версия «Структура в пятерках» (1983 г.) стоит невероятно дорого. Однако, к счастью, лучшее и самое последнее издание легко доступно и доступно по разумной цене, как часть II (200 страниц) моей книги «Минцберг о менеджменте».