Толгас дистанционное: ЭИОС ФГБОУ ВО “ПВГУС”

Помощь студентам ПВГУС

Мы помогаем студентам ПВГУС сдавать сессию под ключ. Наша команда репетиторов, работает с 2010 года. И мы работаем на результат. Мы консультируем с решением тестов, курсовых и всех видов студенческих работ.

Тесты ПВГУС

Мы поможем с решением тестов, обращайтесь. Первый тест БЕСПЛАТНО.

Расписание ПВГУС

ЭИОС ПВГУС

СДО ПВГУС

Помощь студентам ПВГУС

Moodle ПВГУС

Рейтинг:

Рейтинг: 4,8/5 – 385 голосов

Создание фреймворка для удаленного изготовления | MIT News

Создание занимает центральное место в идентичности MIT. Это воплощение девиза Массачусетского технологического института «mens et manus» — «разум и рука». Для многих студентов изготовление — это больше, чем проектирование, проектирование, искусство и ремесла; это акт сообщества. Но поскольку кампус закрылся в ответ на пандемию Covid-19 в марте, рабочие места по всему кампусу были закрыты, и многим студентам пришлось отказаться от своих проектов.

В связи с тем, что летом большинство этих мест оставались закрытыми для студентов, недавно был запущен ресурсный сайт для удаленного творчества для студентов, чтобы обеспечить безопасное изготовление из дома. Сайт, разработанный MIT Project Manus и MIT Environment, Health and Safety (EHS), функционирует как вики-сайт, помогающий студентам и руководителям их факультетов принимать решения о том, как работать удаленно, при этом ставя безопасность на первое место.

«Мы создали эту основу для принятия решений о том, что можно и что нельзя делать за пределами кампуса с точки зрения создания вещей для целей, спонсируемых MIT», — говорит Мартин Калпеппер, профессор машиностроения и директор Project Manus.

Идея структуры возникла в результате ряда бесед Калпеппер и Толга Дурак, управляющий директор программ EHS в Массачусетском технологическом институте, с преподавателями и студентами вскоре после закрытия кампуса в марте. Многие не были уверены, какие виды творческой деятельности безопасны для студентов удаленно. Из соображений предосторожности некоторые преподаватели чувствовали себя неловко, прося студентов делать удаленно даже простейшие работы на начальном уровне.

«Мы хотим как можно чаще говорить «да» учащимся, которые просят сделать что-то дома. Но производство не имеет значения в Массачусетском технологическом институте, если оно не делается безопасно», — добавляет Калпеппер.

Калпеппер объединился с Дураком, чтобы создать набор рекомендаций, которые указывали четкий путь для студентов и преподавателей, заинтересованных в удаленной работе этим летом. Вместе их команды разработали вики, в которой подробно рассказывается, как подойти к удаленному производству с помощью различных видов деятельности, таких как химия, деревообработка и 3D-печать.

«Мы пытаемся найти способы, чтобы деятельность, заложенная в ДНК MIT, могла осуществляться даже в эти трудные времена», — говорит Дурак.

Цветовое кодирование риска в нем четко указано, какие шаги следует предпринять в зависимости от инструментов и материалов, которые студент будет использовать в своих проектах, спонсируемых MIT.

«Зеленые» инструменты включают в себя набор инструментов с низким уровнем риска, которые не требуют специальной подготовки. Такие вещи, как ножницы, латексная краска для дома и швейные машины подпадают под категорию «зеленых». Студентам не требуется спрашивать разрешения на использование этих предметов для изготовления, спонсируемого MIT.0003

«Предметы зеленого света имеют достаточно низкий уровень риска, поэтому их могут использовать даже дети школьного возраста», — объясняет Калпеппер. «Структура дает студентам и преподавателям уверенность в том, что им не нужно спрашивать, и они могут продолжить использовать эти инструменты».

Следующий уровень инструментов, желтый, также считается безопасным, но может потребовать дополнительного обучения, подготовки или использования СИЗ. К ним относятся многие предметы, найденные в местных хозяйственных магазинах, такие как ручные дрели или инструменты Dremel. Студенты, которым необходимо использовать эти предметы для выполнения своей работы в Массачусетском технологическом институте, должны подписать форму подтверждения риска и заполнить контрольный список безопасности. Затем команды Project Manus и EHS рассмотрят контрольный список и дадут письменное разрешение учащимся на его использование.

Инструменты, представляющие умеренный риск, классифицируются как оранжевый. В эту категорию входят такие предметы, как настольные пилы, токарные станки по дереву, пропановые горелки и многие химические вещества.

«Оранжевые инструменты падают посередине. Многие студенты, вероятно, использовали их дома раньше, но при использовании их для целей MIT мы действительно хотим убедиться, что они понимают все опасности и составляют план их безопасного использования», — говорит Калпеппер.

Как и в случае с желтыми инструментами, учащиеся должны подписать форму подтверждения риска, чтобы использовать оранжевые инструменты. От них также требуется разработать план обеспечения безопасности, который они затем обсудят с членом групп Project Manus и EHS.

Инструменты в красной категории считаются инструментами и технологиями с высокой степенью риска, которые обычно используются только под наблюдением в кампусе. Ядерные материалы, композиты и смолы, а также промышленные клеи — вот некоторые из предметов, подпадающих под эту категорию. Разрешение на работу с любым из этих инструментов или материалов по запросу преподавателей Массачусетского технологического института будет чрезвычайно редким и разрешено только в исключительных обстоятельствах.

Калпеппер признает, что некоторые учащиеся будут иметь доступ к инструментам дома, а другие – нет. Обеспечение равного доступа к инструментам является важным компонентом удаленного производства. В тех случаях, когда для проекта, спонсируемого MIT, требуется инструмент или материал, руководитель исследования или преподаватель будет нести ответственность за обеспечение своих студентов инструментами. Если инструмент или материал не могут быть доставлены на адрес учащегося, команда Project Manus и EHS будут работать с ним над поиском открытых производственных площадок поблизости, которые могли бы помочь.

Платформа будет протестирована летом. В частности, команды Project Manus и EHS надеются, что преподаватели и студенты, участвующие в летней Программе исследовательских возможностей для студентов (UROP), смогут ее использовать.

«Эта структура поможет нам омолодить программу UROP в другом режиме, чем мы привыкли», — добавляет Дурак. «Мы не собираемся оставаться на месте только потому, что все удалены. Мы хотим сосредоточиться на том, чтобы делать вещи безопасно, а не в состоянии паралича».

Связь с сообществом разработчиков

Каждое рабочее пространство и программа создания в Массачусетском технологическом институте имеют свою собственную культуру и сообщество. После перехода этой весной на дистанционное обучение этим сообществам пришлось проявлять гибкость и разрабатывать новые способы укрепления чувства общности. Анджелина Джей, технический инструктор Project Manus и директор программы MakerLodge, обратилась к Zoom, чтобы поддерживать связь с сообществом разработчиков.

«Каждую неделю мы устраиваем уголок для творчества, где студенты, преподаватели и сотрудники могут пообщаться в Zoom, — объясняет Джей. «Это отличный способ каждую неделю выделять время для творчества — будь то раскрашивание в течение часа, изготовление оригами или сборка робота».

Несмотря на то, что этот уголок для творчества и другие подобные дистанционные встречи сосредоточены на личных проектах, которые не являются частью официального исследования или обучения MIT, Джей ожидает, что эта структура также может помочь в реализации личных творческих проектов студентов.

Будь то неформальные творческие уголки или исследовательские проекты UROP, эта структура может помочь восстановить чувство общности, утраченное многими при переходе на удаленную работу.

«Существует серьезная обеспокоенность тем, что люди сейчас чувствуют себя изолированными, — говорит Дурак. «Мы надеемся, что эта структура поможет нам снова почувствовать себя сообществом, а также обеспечит безопасность людей».

Взгляд в будущее

Калпеппер и Дурак планируют дорабатывать и улучшать структуру и связанные с ней ресурсы на протяжении всего пилотного этапа этим летом. Независимо от того, какой сценарий выбран для осеннего семестра, структура, скорее всего, станет инструментом, который преподаватели смогут использовать в своих курсах.

«Даже в лучшем случае осенью все равно будет полезно облегчить удаленное обучение для студентов, которые по какой-либо причине не могут находиться в кампусе», — добавляет Дурак. «В худшем случае структура сделает нас намного лучше подготовленными».

Команды Project Manus и EHS этим летом проведут курс обучения преподавателей, специалистов по EHS и безопасности, а также технического персонала тому, как обеспечить безопасное удаленное производство.

Используя информацию, полученную за лето, команда также поделится своим опытом с коллегами из других учреждений.

«MIT может взять на себя инициативу. Даже когда все вернется на круги своя, мы сможем использовать то, чему научились благодаря этой структуре, и найти «вторую передачу» для того, что возможно как при работе на месте, так и при удаленном производстве в Массачусетском технологическом институте», — говорит Дурак.

Великая отставка и будущее работы: Толга Тархан о том, как работодатели и работники переделывают работу вместе | Карен Манджиа | Журнал полномочий

Повышение гибкости: Сотрудники будут ожидать гибкости в отношении места и времени работы в разумных пределах. Это будет ожидаемой выгодой, такой же, как медицинская страховка или 401k.

W Когда дело доходит до проектирования будущего работы, один размер не подходит никому. Обнаружение успеха не связано с гибридной моделью или предложением вариантов удаленной работы. Частные лица и организации ищут больше свободы. Свобода выбора наиболее подходящей модели работы. Свобода выбора собственных ценностей. И свобода заниматься самым важным. Мы связались с успешными лидерами и лидерами мнений во всех отраслях, чтобы узнать их идеи и прогнозы о том, как создать работающее будущее.

В рамках нашей серии интервью под названием «Как работодатели и сотрудники меняют работу вместе» мы имели удовольствие взять интервью у Толга Тархан.

Толга имеет более чем двадцатилетний опыт руководства продуктовыми и инженерными группами. Он был одним из первых пионеров облачного мышления и в душе является практическим технологом. Толга недавно основал Kibsi (https://kibsi.com/), комплексную платформу с низким кодом, предназначенную для простого создания пользовательских приложений с поддержкой машинного зрения, устраняя сложность, риск и расходы.

До Кибси Толга работал техническим директором Rackspace Technology и Onica. Он также был соучредителем и генеральным директором Sturdy. cloud. Толга продолжает демонстрировать передовые идеи в этой области благодаря своим обширным выступлениям на мероприятиях, отраслевых конференциях и в образовательных группах. Толга имеет степень MBA бизнес-школы Graziadio при университете Pepperdine.

Спасибо, что нашли время посетить нас. Наши читатели хотели бы узнать вас поближе. Не могли бы вы рассказать нам об одном или двух жизненных событиях, которые больше всего повлияли на то, кто вы есть сегодня?

Я думаю, что каждый клиент, сотрудник, проект и компания, с которыми я взаимодействовал, помогли мне стать лидером. Но есть два невероятных отличия:

Во-первых, когда мне было около 20-30 лет, я служил командиром аварийно-спасательных служб в Гражданском воздушном патруле — волонтерской организации, которая занимается оказанием помощи при стихийных бедствиях, поиском и спасением, а также миссиями по национальной безопасности. в качестве вспомогательного подразделения ВВС США.

Как волонтерская организация, Гражданский воздушный патруль был уникальным вызовом лидерства. В отличие от сотрудников, наши волонтеры не получали зарплату и не были обязаны жертвовать свое время и энергию. Это был, пожалуй, самый важный урок лидерства в моей жизни — когда вы учитесь руководить волонтерами, которые идут на самоотверженные жертвы ради служения своему сообществу, становится относительно легко руководить теми, кто получает зарплату.

Во-вторых, перенесемся в 2017 год, когда компания, в которой я был соучредителем, была приобретена нашим конкурентом Оникой. Мы оба занимались консалтингом в области облачных вычислений, работая с Amazon Web Services до того, как это имя стало широко известным. Экосистема переживала огромный рост, и мы тоже: мы увеличили размер в четыре раза и в 10 раз увеличили наш доход менее чем за два года. Такой гиперрост позволяет извлечь множество уроков лидерства — от масштаба до стратегии и оперативного исполнения. Это был момент в моей карьере, когда я превратился из технолога и лидера технологов в настоящего исполнительного лидера.

Уменьшим масштаб. Что, по вашему прогнозу, останется неизменным в отношении работы, рабочей силы и рабочего места через 10–15 лет? Что, по вашему прогнозу, будет отличаться?

Через 10–15 лет на рабочем месте ничего не изменится. Мы по-прежнему будем считать повышенную гибкость нормой для работников умственного труда. Сотрудники начинают действительно продуктивно работать из дома и работать удаленно, где бы они ни находились, и в будущем они будут по-прежнему пользоваться большей гибкостью. Мы продолжим наблюдать рост числа рабочих мест, позволяющих сотрудникам работать, когда и где они хотят, в разумных пределах.

Я также думаю, что старое представление о том, что работники должны что-то своему работодателю, иссякает. Этот тип несбалансированных отношений, когда работодатели держат все карты, перевернется с ног на голову или, по крайней мере, станет более сбалансированным в пользу работника, поскольку работодатели продолжают бороться с привлечением и удержанием лучших талантов.

Наконец, я предсказываю, что мы увидим больше изменений в том, как измеряется производительность на рабочем месте. Каждый, кто вошел в состав рабочей силы за последние 10-15 лет, вырос с мобильным телефоном и ноутбуком, они привыкли получать мгновенное вознаграждение практически за все в жизни — т. е. они хотят купить что-то сейчас, немедленно зарегистрироваться или посмотреть отвечайте мгновенно. Этому поколению не хватает терпения для бюрократических ежегодных обзоров, оно слишком медленное для тех, кто вырос в таком быстро меняющемся информационном мире. Управление производительностью, компенсациями и удержанием со стороны работодателей должно измениться.

Какой совет вы бы дали работодателям, которые хотят, чтобы их организации были ориентированы на будущее?

Лучший способ подготовить свою организацию к будущему — это признать, что вещи всегда будут меняться, и что бы ни говорил план на вашем столе сегодня, вам повезет, если завтра он окажется правильным на двадцать процентов. Лучшая гарантия будущего — это убедиться, что ваша организация остается гибкой и может быстро адаптироваться. Мы часто тратим слишком много времени на планирование, а не на выполнение. Я лучше попробую пару вещей, чтобы посмотреть, что работает, чем застрять в анализе и упустить возможность.

Какой, по вашему прогнозу, будет самый большой разрыв между тем, что работодатели готовы предложить, и тем, что ожидают сотрудники по мере продвижения вперед? И какие стратегии вы бы предложили для устранения этих пробелов?

На ум приходят два пробела. Во-первых, отношения между «лидерами» и «исполнителями», которые часто идут сверху вниз: вам сказали, что делать, и вы сделали свою работу, чтобы вам заплатили. Большинство рабочих пространств представляют собой очень типичную иерархическую структуру управления и контроля. Сегодняшним сотрудникам не нужен «босс», им нужен наставник — кто-то, кто может помочь им преуспеть в карьере. Это не означает, что они менее продуктивны или менее готовы работать; это означает, что вы должны руководить с пониманием того, что ваша роль заключается не только в управлении, но и в том, чтобы делать сотрудников лучше. Лидерам, выработавшим свой стиль лидерства в течение многих лет, может быть трудно изменить стиль и принять этот новый способ руководства.

Во-вторых, сотрудники продолжают требовать большего баланса между работой и личной жизнью. COVID был здесь «соломинкой, которая сломала хребет верблюду», и я предсказываю, что мы увидим, как все больше и больше работников будут разъяснять, что они «работают, чтобы жить», а не «живут, чтобы работать». Это и хорошо, и плохо для работодателей: плохо, потому что сотрудники менее склонны работать по 12 часов в день или 7 дней в неделю, чтобы построить свою карьеру. И хорошо, потому что это никогда не было устойчивым, и это заставляет нас признать правильные кадровые модели и баланс, чтобы создать более счастливое и здоровое рабочее место.

В прошлом году мы одновременно присоединились к глобальному эксперименту под названием «Работа из дома». Как этот опыт повлияет на будущее работы?

Я предлагаю переопределить это через призму гибкости. Работа на дому и гибридная работа являются частью более широкого стремления к гибкой работе. И гибкая работа — это нечто большее: она может включать в себя работу в несколько смен или возможность выполнять поручения в полдень или забирать детей из школы. Эта гибкость здесь, чтобы остаться.

Но я не согласен с консенсусом по поводу работы на дому полный рабочий день: я думаю, что это потеряет популярность. Но по иронии судьбы я не думаю, что работодатели будут сопротивляться — они были вынуждены принять эту модель. Скорее, сотрудники и команды расстраиваются из-за социальной разобщенности. Я думаю, что все скучают по социальным и совместным аспектам офиса.

Итак, я думаю, что большинство выберет смешанную модель, которая включает некоторое время в офисе с коллегами и некоторое время удаленно. И если это будет реализовано хорошо, отдельные команды будут сами принимать решение о том, как часто и когда быть в офисе; это не будет решением руководства.

Мы все читали заголовки о том, как пандемия изменила рабочую силу. Какие социальные изменения вы считаете необходимыми для поддержки будущего работы, которая устроит всех?

Я не знаю, какое решение, но я думаю, что пандемия показала, насколько хрупкой является система ухода за детьми в Соединенных Штатах. Когда школы закрылись, работающим родителям, у которых не было поблизости семьи, не повезло, и многие люди были вынуждены отложить свою карьеру на год, чтобы заботиться о своих детях.

И хотя закрытие школ и детских садов имело смысл в первые дни пандемии, оно привлекло внимание к тому, насколько важен и, возможно, недоступен уход за детьми для некоторых семей. Чтобы и дальше делать рабочее место справедливым и доступным для всех, кто хочет работать, я думаю, нам нужна универсальная система ухода за детьми, доступная для всех семей.

Во-вторых, я думаю, мы видим, что наша медицинская система работает на пределе своих возможностей. Это система, разработанная для обеспечения высокой степени использования и эффективности в обычное время, а это означает, что у нее не будет большого провисания, когда ей нужно растянуться, чтобы удовлетворить большие, неожиданные потребности, такие как глобальная пандемия. COVID-19показал нам всем, что медицинские работники — не что иное, как герои, работающие без остановки, чтобы спасать жизни в невероятно тяжелых условиях. Мы должны помочь им, заложив прочный фундамент для будущего. В конце концов, это не последняя пандемия.

Что для вас является самым большим источником оптимизма в отношении будущего работы?

Несмотря на невероятно трудные два года, которые у нас были, большая часть общества и большинство рабочих мест продолжали работать. Сотрудники быстро адаптировались, работодатели поняли, как поддерживать удаленную рабочую силу, и большая часть деловой активности продолжилась.

Можно было бы ожидать гораздо худших экономических последствий пандемии, но невероятная стойкость наших сотрудников помогла нам справиться с ситуацией. По большому счету все еще работает, и если мы сможем продержаться два года в условиях пандемии, мы сможем сделать практически все!

Наше коллективное психическое здоровье и благополучие теперь считаются залогом, когда мы думаем о будущем работы. Какие инновационные стратегии, по вашему мнению, предлагают работодатели, чтобы помочь улучшить и оптимизировать психическое здоровье и благополучие своих сотрудников?

Заимствуя у одного из моих профессоров MBA, я действительно считаю, что работодатели должны стремиться создать рабочую силу из «счастливых, высокоэффективных сотрудников». В то время как необходимость нанимать, развивать и удерживать высокоэффективных сотрудников интуитивно понятна, потребность взращивать счастье в рабочей силе не так очевидна. Но это должно быть в центре внимания; Я не думаю, что существует какой-либо способ управления удержанием сотрудников и последствиями великой отставки без того, чтобы сделать счастье сотрудников ключевой задачей руководства.

Это означает, что организации должны инвестировать в создание и поддержание исключительной культуры на рабочем месте. Точная механика того, как это сделать, очень ситуативна, но требует отличного лидерства, правильных вложений и обдуманных действий.

Кажется, каждый день появляется новый заголовок. «Великая отставка». «Великая реконфигурация». А теперь «Великая переоценка». Какие самые важные сообщения должны услышать лидеры из этих заголовков? Как должны развиваться корпоративные культуры?

Руководителям важнее всего понять, что мобильность работников находится на рекордно высоком уровне. Большинство ваших конкурентов наймут ваших сотрудников и позволят им работать удаленно. Смена работы больше не является такой сложной задачей, как в прошлые дни — не нужно продавать свой дом и переезжать через всю страну. Поскольку сотрудники могут жить и работать где угодно, руководители должны задать себе вопрос: почему кто-то решил работать именно здесь, а не в любой другой компании мира? Я думаю, что ответ на этот вопрос — отличный способ понять, какие части вашей культуры следует прославлять и рекламировать, а также то, что еще нужно развивать или улучшать.

Давайте уточним. Каковы ваши «5 основных тенденций, которые следует отслеживать в будущем работы?» (Пожалуйста, поделитесь историей или примером для каждого. )

1. Повышение гибкости: Сотрудники ожидают гибкости в том, где и когда они работают, в разумных пределах. Это будет ожидаемой выгодой, такой же, как медицинская страховка или 401k.
2. Новый вид прозрачности: Сотрудники будут по-прежнему видеть сквозь типичную «корпоративную речь». Компании должны будут продолжать становиться все более прозрачными и искренне говорить со своими сотрудниками.
3. Ощутимый карьерный рост: Работодатели должны обеспечить ощутимый и видимый карьерный рост небольшими шагами. Традиционные годовые циклы производительности не годятся. Когда сотрудники не видят карьерного роста, они могут и перейдут в другое место.
4. Подкуп сотрудников: В прошлом занятость рассматривалась как обмен труда на оплату. Однако сотрудники все чаще хотят любить свое место работы так же, как они любят свои любимые потребительские бренды. Они должны быть частью вашего видения, миссии, ценностей и бренда.
5. Целенаправленное внимание к культуре: Культура является ключевым элементом отличного рабочего места. Но создание прочных отношений внутри и за пределами рабочего места в этих новых гибридных средах по-прежнему будет сложной задачей. Работодатели должны быть целеустремленными, предоставляя сотрудникам больше возможностей для общения, построения отношений и объединения усилий, чтобы сформировать удивительную культуру.

Я держу цитаты на своем столе и на клочках бумаги, чтобы оставаться вдохновленными. Какая ваша любимая «Цитата жизненного урока»? И как эта цитата повлияла на вашу точку зрения?

Моя любимая цитата Стива Джобса:

«Последние 33 года я каждое утро смотрел в зеркало и спрашивал себя: «Если бы сегодня был последний день моей жизни, хотел бы я делать то, что Я собираюсь сделать это сегодня?» И всякий раз, когда ответ был «Нет» слишком много дней подряд, я знаю, что мне нужно что-то изменить».

Эта цитата в значительной степени резюмирует всю статью для меня: я думаю, это то, о чем сотрудники думают прямо сейчас. Мне так повезло, что я могу делать то, что люблю и чем увлечен каждый день — работать с блестящей и замечательной командой над созданием отличных технологий.

Нам очень повезло, что некоторые из крупнейших имен в сфере бизнеса, венчурного финансирования, спорта и развлечений читают эту колонку. Есть ли в мире или в США человек, с которым вы хотели бы позавтракать или пообедать наедине, и почему? Он, она или они могут просто увидеть это, если мы пометим их.

Я сидел в первом ряду, наблюдая, как AWS превращается из относительно неизвестной организации в технологическую компанию, оказывающую самое сильное влияние на все, что мы делаем. Я бы хотел пообедать с Энди Джасси (@ajassy), чтобы узнать о путешествии и прочитать его «шестистраничную книгу».

Наши читатели часто любят продолжить беседу с нашими избранными собеседниками. Как им лучше всего связаться с вами и быть в курсе того, что вы открываете?

В прошлой роли у меня была большая платформа, но с тех пор я «потерял микрофон».