Управленческий учет как инструмент контрольно информационной системы: Тест Тьюринга

SQC, которые проверяют уже готовую продукцию, известны как приемочный отбор.Установлен лимит на количество дефектов. Выборка отбирается случайным образом. Если образец находится в пределах лимита, партия принимается. Таким образом, его принятие или отклонение зависит от заранее определенного уровня.

3. Всеобщее управление качеством (TQM) :

Доктор Эдвард Деминг – архитектор концепции TQM. Тотальный менеджмент качества означает тотальный системный подход, направленный на создание организации, стремящейся к постоянному повышению качества во всех сферах своей деятельности.Таким образом, улучшение качества не ограничивается продуктами или процессом. Он пронизывает всю организацию.

Этот подход предусматривает вовлечение всех сотрудников департаментов в повышение качества различных аспектов функционирования организации. Постоянное совершенствование – основа TQM. Для этого требуются интеграционные механизмы, которые помогают групповому решению проблем, обмену информацией и сотрудничеству между всеми подразделениями организации. Таким образом, вся организация должна работать как сплоченная команда.

4. Шесть сигм :

Он недавнего происхождения. Шесть сигма – это единица статистического измерения, которая предписывает стандартное отклонение от заданной нормы дефектов. Чем больше сигм, тем меньше отклонений от нормы. Согласно этой концепции, производственный процесс должен быть точным на 99,99966%, создавая всего 3,4 дефекта на миллион единиц. Хотя достичь этого невозможно, для этого требуется каждая организация.Этот подход использовался Motorola и General Electric (GE) в конце 1980-х годов.

5. Круг качества (QC) :

Quality Circle – это группа от 6 до 12 сотрудников, которые регулярно встречаются для решения проблем, влияющих на рабочие области. Эта группа работает как часть организации непрерывно на рабочем месте. Группа собирается в установленное время в течение рабочей недели. Члены идентифицируют проблему и ищут решение. Члены круга уполномочены собирать данные для решения любой проблемы.

Члены проходят обучение решению проблем, построению команды, статистическому контролю качества и групповому процессу. QC обычно рекомендует решения проблем качества и производительности, которые могут быть реализованы или не реализованы руководством. Это не просто система предложений или просто группа контроля качества. Это не оперативная группа, а постоянная особенность организации. Причина использования QC заключается в том, чтобы довести процесс принятия решений до уровня организации, на котором рекомендации могут быть сделаны людьми, которые выполняют свою работу и знают ее лучше, чем кто-либо другой.

6. Сравнительный анализ :

Эта концепция была введена г-ном Xerox в 1979 году. Это непрерывный процесс сравнения продуктов, услуг и методов работы с самыми жесткими конкурентами или компаниями, признанными лидерами отрасли. Согласно этой концепции, компания должна честно проанализировать свои текущие процедуры и определить области для улучшения. Следует тщательно выбирать конкурента, достойного подражания.

Например, Xerox изучила технику заполнения заказов L.Л. Беон и узнал способ но складской стоимости на 10%. Таким образом, компании могут подражать лучшим внутренним процессам и процедурам конкурентов, если им стоит подражать.

7. Добавление экономической стоимости (EVA) :

Сотни компаний, включая AT&T, Quaker Oats, Coca-Cola, Philips и др., Установили систему измерения EVA в качестве нового показателя для измерения финансовых показателей. EVA определяется как чистая (после вычета налогов) операционная прибыль компании за вычетом стоимости инвестированного капитала или капитала, используемого в бизнесе.

Измерение эффективности с точки зрения EVA – это определение всего того, что компания может сделать, чтобы повысить ценность своей деятельности, например, эффективное ведение бизнеса, удовлетворение потребностей клиентов, вознаграждение акционеров и т. Д. EVA оценивает каждый отдел или процесс в организации. Стерн Стюарт разработал концепцию EVA в 1990-х годах.

Использование EVA является сложным. Предприятия должны выбрать из более чем 150 возможных корректировок бухгалтерского учета, чтобы использовать показатель EVA.Например, Whirlpool Corporation проверила 150 корректировок и, наконец, пришла к тем, которые считались наиболее важными. Этот метод сопряжен с проблемами из-за различий в способах корректировки измерений EVA. Поэтому компаниям сложно сравнивать свои показатели по параметрам EVA.

8. Международные стандарты качества :

Набор международных стандартов управления качеством был принят в конце 1980-х годов более чем в 50 странах, включая США.Эти стандарты устанавливают единые руководящие принципы относительно того, что производственные организации должны делать, чтобы их продукция соответствовала высоким требованиям качества.

Эти стандарты не определяют входные и выходные данные в этом отношении, но предписывают некоторые спецификации процессов, такие как обучение, дизайн, маркетинг, тестирование, упаковка, ведение документации, утилизация отходов нефтепереработки и т. Д. Federal Express, Xerox, GE, Exxon и т. Д. некоторые из компаний имеют эти сертификаты.

Компании, внедрившие систему менеджмента качества, могут успешно вести переговоры и соответствовать желаемой спецификации.Компании, чьи объекты проходят независимый аудит, могут получить сертификаты стандарта ISO 1000.

Сетевой анализ широко используется как инструмент управленческого планирования и контроля. При таком подходе проект разбивается на небольшие действия или операции, которые должны быть организованы в логической последовательности. Последовательность выполнения различных действий или операций, связанных с проектом, и временные рамки, в течение которых они должны быть выполнены, определены заранее.Нарисована сетевая диаграмма, чтобы выделить взаимозависимость и взаимосвязь между различными операциями, задействованными в проекте.

Построение сетевой диаграммы требует глубоких знаний о каждом компоненте проекта. Каждый проект привязан ко времени, и поэтому каждое мероприятие должно быть оптимальным по времени. Каждое действие называется операцией, необходимой для достижения цели. Обозначается на схеме стрелкой. Каждое действие должно быть выполнено за определенный промежуток времени.Событие – это момент времени, когда действие начинается или завершается.

Два наиболее известных метода:

1. PERT и

2. CPM.

1. Методика оценки и анализа программ (PERT) :

PERT – это визуальная сеть, наиболее подходящая для управления сложным проектом.

Шаги, задействованные в PERT:

и. Разбивка проекта на четко идентифицируемые виды деятельности.

ii. Построение сетевой диаграммы, показывающей последовательность действий с начальной и конечной точкой.

iii. Подготовка трех временных оценок для проекта, а именно: оптимистическое время (короткие сроки), пессимистическое время (более длительное время) и нормальное время (вероятное время).

iv. Определение критической части. Он представляет собой самый длинный путь через сеть с точки зрения времени. Критический путь представляет собой последовательность действий. Иногда критические факторы могут вмешаться и нарушить последовательность, тем самым задерживая проект.

v. Изменение первоначального плана для минимизации влияния задержки.

Характеристики / оценка времени PERT:

Различные оценки времени, рассчитанные с помощью методов PERT:

а. Оптимистическое время (t ₀ ) – это кратчайшее возможное время, в течение которого действие может быть завершено, если все в порядке.

г. Наиболее вероятное время (t _m ) – это время, в которое обычно ожидается завершение деятельности при обычных непредвиденных обстоятельствах.

г. Пессимистическое время (t _p ) – это время, которое потребуется для выполнения действия в случае затруднения, то есть, если большая часть вещей пойдет не так. Это самое долгое время из всех трех.

г. Ожидаемое или среднее время (t _e ) – Ожидаемое время (t _e ) для каждого действия можно рассчитать как –

2. Метод критического пути (CPM) :

Основные принципы управления PERT и CPM одинаковы.Метод критического пути (CPM) применим как к небольшим, так и к крупным проектам. CPM – это метод, используемый для планирования и контроля логической последовательности операций при выполнении проекта. Этот метод включает разбиение проекта на различные действия и определение необходимой продолжительности каждого действия.

Этапы планирования CPM :

и. Методика планирования CPM включает следующие шаги:

а. Четко укажите все действия в проектах.

г. Организуйте действия в логической последовательности.

г. Необходимо разработать стрелочную диаграмму, отражающую отношения последовательности, события и действия пронумеровать.

г. Рассчитайте время для каждого занятия, отметьте время активности на стрелочной диаграмме. Оцените раннее, позднее время, время начала и окончания.

e. Рассчитайте общее количество акций для каждого вида деятельности.

ф. Отметьте критический путь на схеме.

г. Оцените время завершения проекта.

ii. Деятельность считается критической, если время ее начала и окончания определяется без потери времени.

iii. Когда есть небольшое продвижение или задержка мероприятий, не влияющих на дату завершения всего проекта, это называется некритичной деятельностью.

iv. Узел называется событием, когда одно действие завершается, а следующее действие начинается.

Различия между PERT и CPM:

PERT:

1.Это вероятностная модель планирования проекта.

2. Ожидаемое время завершения проекта определяется t ₀ , t _m и t _p .

3. Это подход, ориентированный на события.

4. Составлена ​​схема сети.

5. Вставлены фиктивные действия для представления последовательности.

6. Критические и некритические действия не различаются.

7. PERT подходит для крупных проектов.

8. Ресурсы могут быть использованы не полностью.

Цена в минуту:

1. Это детерминированная модель планирования.

2. Фактическое затраченное время считается ожидаемым сроком завершения проекта.

3. Это подход, ориентированный на деятельность.

4. Нарисована стрелочная диаграмма.

5. Пустые занятия здесь неуместны.

6. Критические и некритические действия четко определены.

7. Подходит для небольших проектов.

8. Это обеспечивает лучшее использование ресурсов.

Применение PERT и CPM :

Применяются в следующих областях:

и. Большая система вооружения.

ii. Строительный проект.

iii. Судостроение.

iv. Инфраструктура аэропорта.

v. Строительство нового завода.

vi. Запуск нового продукта.

vii. Установка компьютера.

viii. Создание дорожного хозяйства.

ix.Создание поселка / модельного городка / жилья-спутника.

х. Строительство олимпийской площадки.

xi. Строительство плотины.

Преимущества PERT и CPM :

и. Инструмент для устранения неопределенностей:

Все критические факторы, влияющие на бесперебойную работу проекта, анализируются и учитываются в рамках PERT и CPM. Следовательно, менеджеры проекта хорошо подготовлены к возможным неопределенностям.

ii. Инструмент прогнозирования:

Он предоставляет инструмент для прогнозирования влияния графика изменений.Потенциальные проблемные места выявляются достаточно раньше, чтобы принимать превентивные и профилактические меры.

iii. Практика MBE Concept:

Он упрощает практику управления по принципу исключения, фокусируясь на критических факторах.

iv. Содействие координации:

Сеть необходимо постоянно проверять и обновлять на основе отзывов с более низких уровней. Это обеспечивает внимание и бдительность на всех уровнях. Это помогает обеспечить координацию всех отделов.

v. Улучшение качества связи:

Каждый знает, что ему делать. Отношения задач отображаются графически. Следовательно, это улучшает качество связи.

Ограничения PERT и CPM :

и. Ошибки, возникающие в концепции сети, делают схему ненадежной в качестве средства контроля.

ii. PERT должен применяться к одноразовому, неповторяющемуся проекту. Он не подходит для непрерывных процессов.

iii. Внедрение PERT и CPM занимает много времени и дорого, так как в этом отношении необходимо собрать много данных.

iv. Это чрезмерный упор на время, а не на стоимость.

MIS – это сеть, созданная внутри организации для предоставления менеджерам своевременной и точной информации, чтобы помочь им в принятии решений и эффективном выполнении планирования, контроля и других функций организации.Роль MIS имеет решающее значение для функций управления. MIS обеспечивает ввод информации в систему управления практикой. MIS предоставляет информацию по установлению стандартов, измерению фактической производительности, выявлению пробелов в производительности, анализу отклонений и инициированию корректирующих действий. Следовательно, большая часть информационных инструментов, используемых менеджерами, возникает из MIS.

MIS помогает в управлении работой. Операционный контроль осуществляется на двух уровнях: пост-управление и рулевое управление. Управление после действия нацелено на выполнение корректирующих действий после завершения упражнения, в то время как рулевое управление предусматривает внесение коррекции в процессе выполнения самого действия.

VI. Общая система управления:

1. Контроль через финансовую отчетность :

Финансовый отчет – один из основных показателей его общей эффективности. Это краткое изложение основных аспектов финансового состояния организации. Информация, содержащаяся в финансовой отчетности, важна для осуществления финансового контроля над организацией.

2. Рентабельность инвестиций (ROI) :

Возврат инвестиций – еще один метод общего контроля.Он также известен как рентабельность вложенного капитала (ROCE). Он представляет собой соотношение между чистой прибылью после уплаты процентов и налогов и средствами собственника.

Рассчитывается следующим образом:

Рассчитывается в процентах. Этот метод был принят на вооружение компанией Dupont в США в 1919 году. Сейчас он используется как один из методов контроля.

Преимущества :

и. Сравнение производительности:

Этот метод обеспечивает прочную основу для межфирменных сравнений и внутриведомственных сравнений.Он делает упор на эффективное и действенное использование ресурсов. Он отражает операционные аспекты предприятия.

ii. Направление ресурсов в правильном направлении:

Этот метод указывает области, где ресурсы используются плодотворно, а где нет, чтобы организация могла направить ресурсы в правильном направлении. Короче говоря, это помогает при принятии решения о распределении ресурсов. Менеджеры вынуждены оправдывать свои требования о выделении большего количества ресурсов с точки зрения положительных результатов.

iii. Децентрализация власти:

Этот метод способствует децентрализации власти. Каждый департамент несет ответственность за определенную норму прибыли, при этом пользуясь автономией в своем функционировании.

iv. Измерение общей производительности:

Это служит общим методом контроля, поскольку отражает цель организации. Если рентабельность инвестиций удовлетворительна, можно принять другие меры, такие как расчет затрат, коэффициенты, бюджетирование и отчеты, как должное.

Недостатки :

и. Определение оптимальной нормы прибыли – трудное занятие.

ii. Другая основа для оценки актива заключается в том, по какой стоимости следует оценивать актив, то есть по первоначальной стоимости, по остаточной стоимости или восстановительной стоимости. В условиях инфляционной экономической тенденции проблема корректировки цен стоит более остро, какой бы метод оценки ни использовался.

iii. В нем слишком много внимания уделяется финансовым и нефинансовым факторам, таким как управленческие навыки, связи с общественностью, исследования и разработки, моральный дух сотрудников и т. Д., игнорируются при измерении ROI.

iv. Это препятствует принятию риска, поскольку имеет тенденцию поощрять консерватизм.

3. Отчет о прибылях и убытках :

В этом отчете перечислены все доходы, доходы, прибыли, убытки и расходы, которые предприятие заработало или понесло в течение отчетного периода. Разница между общей суммой доходов плюс прибыль и суммой расходов плюс убытки составляет либо чистую прибыль, либо чистый плюс. Это называется чистой прибылью.

Контроль прибылей и убытков к / с включает сравнение прибылей и убытков каждого подразделения или отдела друг с другом организации или сравнение прибылей и убытков организации за годы, или сравнение прибылей и убытков организации с другими участниками в той же отрасли или сравнение о прибылях и убытках организации с другими игроками в соответствующей отрасли, которая предоставляет жизненно важную информацию о сильных и слабых сторонах и принимает соответствующие меры для устранения слабых сторон и усиления сильных сторон.

4. Бухгалтерский баланс :

В этом отчете перечислены активы организации и требования к этим активам в течение определенного периода на определенную дату. Он содержит информацию об оборотных средствах и основных средствах. Претензии к компании включают текущую ответственность и долгосрочную ответственность. Сравнение баланса за год позволяет компании отслеживать тенденцию роста активов и пассивов. Это помогает аналитику понять общую производительность и слабые места.

Точно так же сравнение баланса предприятия с аналогичными единицами в отрасли или сравнение баланса предприятия с лидером отрасли раскрыло бы его сильные и слабые стороны в финансовом измерении, и предприятие могло бы принять соответствующие меры.

Обычно сравнительные отчеты, отчеты об общих размерах и процент тенденции, рассчитываемый на основе цифр в отчете о прибылях и убытках и балансе, позволяют предприятию определить тенденцию роста финансовых факторов (как положительных, так и отрицательных) или тенденцию определенных финансовых факторов на протяжении многих лет.Понимание на предприятии достигается путем анализа финансовой отчетности, хотя финансовые инструменты помогают инициировать соответствующие меры для точной настройки финансовых и операционных показателей.

5. Анализ соотношения :

Это один из финансовых инструментов, обычно используемых на любом предприятии. Отношение – это пропорциональное соотношение между двумя численно выраженными факторами. Коэффициенты выражены в процентах. Анализ финансовой отчетности с помощью коэффициентов помогает организации выявить проблемные области (диагностика) и помогает прогнозировать результаты деятельности организации (прогноз).Различные рассчитанные коэффициенты сгруппированы по четырем основным группам: коэффициенты ликвидности, коэффициенты левериджа, коэффициенты активности и коэффициенты прибыльности.

Группы анализа соотношений:

а. Коэффициенты ликвидности:

и. Коэффициенты текущей ликвидности – указывают на способность фирмы выполнять краткосрочные обязательства с использованием оборотных активов. Норма коэффициента текущей ликвидности – 2: 1.

ii. Коэффициенты ликвидности – Достаточность ликвидности для выполнения краткосрочных обязательств. Норма соотношений жидкостей – 1: 1.

г. Коэффициенты кредитного плеча:

Этот коэффициент указывает на способность фирмы выполнять свои краткосрочные или долгосрочные долговые обязательства. Короче говоря, коэффициенты в этой группе указывают на финансовую платежеспособность фирмы.

и. Коэффициенты левериджа – показывают, в какой степени организация использует внешние государственные деньги для покупки активов.

ii. Коэффициенты покрытия процентов – указывают на достаточность средств для оплаты фиксированных финансовых сборов.

iii.Коэффициенты заемного капитала – это соотношение долга к собственному капиталу и указывает на финансовые возможности организации для выполнения своих долговых обязательств.

г. Коэффициенты активности:

Эти коэффициенты показывают, как используются средства организации.

Они принимают следующие формы:

и. Коэффициенты запасов – показывают, в какой степени организация использует внешние государственные деньги для покупки активов.

ii.Оборачиваемость дебиторской задолженности – показывает эффективность взыскания на предприятии.

iii. Коэффициенты заемного капитала – показывает, насколько эффективно активы используются для увеличения продаж.

г. Показатели рентабельности:

Коэффициенты в этой категории указывают на способность фирмы получать прибыль по отношению к продажам / инвестициям. Два часто используемых коэффициента – это размер прибыли от продаж и маржа от инвестиций.

и. Чистая прибыль после уплаты процентов и налогов – помогает руководству избежать распространенной ошибки, связанной с вложением значительных средств в виды деятельности, которые генерируют наибольший объем продаж, а не в те, которые действительно являются наиболее прибыльными.

ii. ROI – этот коэффициент измеряет общую производительность организации. Это помогает руководству и владельцам знать, как обстоят дела у бизнеса по сравнению с инвестициями.

Использование коэффициентов для управления :

и. Чтобы узнать тенденцию изменения определенных финансовых факторов, необходимо сравнивать различные коэффициенты предприятия на протяжении многих лет.

ii. Показатели предприятия можно сравнить с показателями лидера отрасли.

iii.Показатели предприятия можно сравнить с показателями аналогичных единиц в отрасли.

Все эти упражнения могут помочь компании определить свои сильные и слабые стороны. Конечно, нужно понимать, что соотношения выполняют функцию термометра, который показывает, что есть что в данной точке. Ни одна компания не может полностью основывать свои решения на коэффициентах.

6. Личное наблюдение :

Личное наблюдение за сотрудниками, занятыми на рабочем месте со стороны начальства или контролера, утратило свой блеск.В современных условиях видеокамеры, установленные на рабочем месте, делают то же самое, что несколько лет назад высшие офицеры делали во время ежедневных обходов организации. Теперь они могут лучше контролировать всю мобильность человеческих ресурсов с помощью внутреннего телевидения закрытого контура.

(ICCT) Личное наблюдение позволяет руководителю получать информацию из первых рук и представление о ходе работы на различных рабочих местах. Механизация наблюдения экономит время и силы менеджера.Кроме того, он обеспечивает круглосуточное наблюдение, которое невозможно при физическом наблюдении во время обхода. Сотрудники на работе всегда бдительны. Пустые разговоры и сплетни можно исключить прямым наблюдением.

Методы контроллинга – анализ бюджета и затрат-объема-прибыли / безубыточности: с определениями, концепцией, важностью, представлением, объяснением и механизмами

Бизнес-бюджетирование и анализ безубыточности:

Бюджетирование – это инструмент контроля.Это синтез прошлого, настоящего и будущего. Это инструмент, используемый руководством при планировании своей будущей деятельности. Это периодический отчет, охватывающий один месяц или шесть месяцев, или один год или пять лет.

В этом отчете руководство намечает курс на любой данный период и включает оценку продаж или производства или связанных с этим расходов. Он должным образом учитывает потребности периода, включая оборотный капитал, здания и оборудование, сырье и рабочую силу.

Определения:

Согласно Гарри Л. Вилиа, бюджет – это готовый продукт в виде окончательных программ будущих операций и ожидаемых результатов. Он считает, что бюджет является результатом дальновидного мышления и планирования.

По мнению Джорджа Р. Терри, бюджет – это оценка будущих потребностей, тогда как, по словам профессора Ландерса, «это подробный план операций на определенный конкретный будущий период». Институт бухгалтеров и бухгалтеров Англии рассматривает бюджет как количественное изложение политики, которую необходимо проводить для достижения поставленной цели.

Основные характеристики эффективного бюджета:

Бюджет должен иметь следующие характеристики:

1. Он должен быть гибким, чтобы стать инструментом контроля затрат.

2. Он должен планировать будущее на основе прошлого пояса, в то же время он не должен пренебрегать настоящим и вероятным будущим.

3. Это делается после объединения усилий руководителей различных отделов.

4.В нем должна быть специфика.

5. Он должен привлекать высшее руководство к его планированию и реализации.

Подготовительные шаги для составления бюджета:

1. Звуковое прогнозирование

2. Отлаженная система бухгалтерского учета.

3. Отлаженная система учета затрат.

4. Организация с четко определенными полномочиями и ответственностью.

5. Формирование бюджетной комиссии.

6. Четко определенные бизнес-политики.

7. Обратная связь в виде статистической информации и отчетов.

8. Патронаж высшего руководства.

9. Продолжительность бюджетного периода.

Концепция и значение:

В наши дни большое значение придается соотношению «затраты-объем-прибыль», которое, как следует из самого названия, представляет собой анализ трех различных факторов – затрат, объема и прибыли.В схеме анализа затрат-объема-прибыли делается попытка изучить общее влияние различных уровней деятельности на общий доход и общие затраты с помощью функций выручки-выпуска и затрат-выпуска соответственно. В конечном итоге этот метод измеряет прибыль, соответствующую разным уровням выпуска.

Исследование взаимосвязи затрат-объема-прибыли часто называют «анализом безубыточности». По мнению некоторых, это неправильное употребление, поскольку анализ безубыточности является второстепенным по отношению к анализу затрат-объема-прибыли.Вопреки этой точке зрения, другие интерпретируют термин «анализ безубыточности» в двух смыслах: узком и широком.

В узком смысле это относится к системе определения того уровня операций, при котором общий доход в точности равен общим расходам, то есть уровень операции, при котором предприятие не получает прибыли и не несет убытков. В широком смысле анализ безубыточности означает систему анализа, которая может использоваться для определения вероятной прибыли на любом уровне деятельности.

Вкратце, анализ безубыточности – это метод, который представляет отношение затрат и доходов к выпуску. Понимание взаимосвязи между этими тремя силами и вероятного воздействия, которое любое изменение объема продаж вызовет для бизнеса, чрезвычайно полезно для руководства в решении широкого круга проблем, связанных с планированием и контролем. Благодаря знаниям и информации, полученным в результате анализа безубыточности, можно легко и легко решить сложные вопросы бюджетирования и планирования прибыли.

Таким образом, анализ безубыточности является жизненно важным инструментом финансового планирования и контроля. Однако точность результатов во многом будет зависеть от надежности данных и обоснованности предположений, на которых работает метод.

Допущения:

Если на предприятии не преобладают некоторые условия, нельзя ожидать, что анализ безубыточности даст значительные результаты.

Таким образом, чтобы анализ безубыточности был жизненно важным и значимым помощником в принятии управленческих решений, необходимы следующие основные допущения:

1.Общая стоимость может быть разделена на две непрозрачные составляющие – постоянные затраты и переменные затраты. То есть, поскольку затраты либо совершенно переменны, либо абсолютно фиксированы во всем диапазоне объемов производства.

2. Фиксированная стоимость остается постоянной для указанного уровня деятельности. Хотя общий объем производства может варьироваться от нуля до проектной полной мощности, фиксированные затраты не меняются в сумме.

3. Переменные затраты изменяются прямо и пропорционально объему производства.Таким образом, если удвоить уровень активности, переменные затраты будут вдвое больше, чем раньше.

4. Цена продажи не меняется при изменении объема продаж. Поскольку все методы получения дохода предполагают единую цену для всех единиц продукции, она зависит от физического объема производства. Предполагаемый доход от первой и последней единицы равен. Это дает прямую линию кривой общего дохода.

5. Фирма занимается только одним продуктом или, в случае нескольких продуктов, все продукты имеют одинаковую маржу вклада или структура продаж остается неизменной.

6. Идеальная синхронизация производства и продаж. Это предполагает, что все произведенное продается и поэтому нет изменений в запасах готовой продукции.

Презентация анализа безубыточности:

Обычно анализ безубыточности представляется графически, так как этот метод визуального представления особенно хорошо подходит для того, чтобы менеджеры оценили ситуацию с первого взгляда. Графическое представление этого метода позволяет избежать опасности появления ненужных деталей в представлении и представляет данные и информацию в наиболее понятной и упрощенной форме.В графическом виде анализ безубыточности принимает форму диаграммы безубыточности. (См. Рис. 27.1).

Диаграмма безубыточности показывает рентабельность предприятия, соответствующую различным уровням деятельности, и, как результат, отображает точку, в которой общая выручка в точности совпадает с общими затратами. Эта точка известна как точка безубыточности. Точка безубыточности – это уровень активности, при котором предприятие не получает прибыли и не несет убытков.Следовательно, он также известен как «точка отсутствия прибыли и убытков».

С учетом следующей информации диаграмма безубыточности ABC CO. Ltd. может быть представлена ​​следующим образом:

(i) Постоянные накладные расходы остаются неизменными на уровне 6000 рупий.

(ii) Переменная стоимость 200 рупий за единицу.

(iii) Цена продажи 600 рупий за тонну,

(iv) Объем произведенных и проданных грузов составляет 25.

Пояснение:

На графике обобщена следующая информация:

1.Количество (продано и произведено) отложено по горизонтали (ось x).

2. Выручка и затраты нанесены по вертикали (ось Y).

3. Постоянные накладные расходы, постоянные от нуля до прогнозируемой мощности, показаны линией, параллельной горизонтальной оси (6000 рупий).

4. Линия, представляющая переменные затраты, показывает от точки, где заканчиваются постоянные затраты, и составляет кривую общих затрат.

5. Точка безубыточности была получена на пересечении линий, представляющих продажи и общую стоимость.

6. В точке пересечения перпендикуляров, нанесенной на вертикальную и горизонтальную оси, дается точка безубыточности с точки зрения выручки от продаж (9 000 рупий) и произведенного количества 05 тонн соответственно.

7. Запас прочности – это разница между существующим уровнем выпуска и уровнем в точке безубыточности (здесь 10 тонн, 25 тонн – 15 тонн) между A и B.

Механика анализа безубыточности:

Здесь требуется, чтобы были введены некоторые элементы, часто используемые в этой методике, и были выполнены расчеты точки безубыточности с выводом различных формул.

1. Точка безубыточности. Точка безубыточности – это точка, в которой линия общих затрат и линия продаж (т. Е. Линия общей выручки) пересекаются друг с другом на графике. Спред справа от точки показывает потенциал прибыли, а точка слева представляет потенциальные убытки. Это уровень деятельности, при котором предприятие не получает прибыли и не несет убытков. Поскольку общий доход и общие затраты в точности равны, точка безубыточности также является «точкой отсутствия прибыли и убытков».

2. Угол падения – это угол, под которым линия продаж пересекает линию общих затрат. Чем больше угол, тем выше будет норма прибыли. Узкий угол показывает, что даже несмотря на возмещение фиксированных накладных расходов, накопленная прибыль показывает низкую норму прибыли. Это указывает на большую часть переменных затрат в общих затратах. В целом, руководство стремится расширить угол атаки и повысить рентабельность.

3. Маржа вклада – Маржа вклада относится к разнице между продажами и переменными накладными расходами.Если оба элемента указаны на единичной основе, это Маржа удельного вклада, в противном случае она известна как Маржа валового вклада.

Маржа взносов – это фонд или пул, из которых должны быть покрыты фиксированные накладные расходы, и если останется какая-либо сумма, это будет прибыль. Таким образом, маржа вклада – это превышение цены продажи единицы над переменными накладными расходами на единицу, которое способствует восстановлению фиксированных накладных расходов и состояния прибыли.

С другой стороны, прибыль, полученная от одного отдельного продукта, не может сравниваться с прибылью от других продуктов, поскольку распределение фиксированных накладных расходов невозможно для каждого продукта.Этой цели служит сравнение относительной маржи вклада каждого продукта. Чем выше размер взноса в процентах, тем выгоднее будет товар. Эта концепция помогает определить прибыльность различных продуктов или отделов предприятия, достигая наилучшего возможного сочетания продаж.

Маржа вклада (единица) = Цена продажи за единицу – Переменные затраты на единицу.

Маржа валового вклада = Общий доход – Общие переменные затраты.

4. Запас прочности – представляет собой величину, на которую объем продаж превышает единицу в точке безубыточности.Предел прочности в некотором смысле означает степень, в которой предприятие может позволить себе потерять продажи или снизить цены и при этом остаться в бизнесе. Поэтому очень важно, чтобы был запас прочности с переменным уровнем, иначе снижение уровня активности может оказаться катастрофическим и даже поставить под угрозу само существование бизнеса.

Высокий запас прочности обычно означает низкий уровень фиксированных накладных расходов. Таким образом, фирмы с такой ситуацией неуязвимы во времена снижения активности, особенно в период рецессии.С другой стороны, низкий запас прочности недостаточен для покрытия даже фиксированных накладных расходов в большинстве рецессий. Это выводит фирмы из бизнеса.

Алгебраически запас прочности –

5. Соотношение P / V – Соотношение объема прибыли (P / V Ratio) измеряет прибыльность по отношению к продажам. Таким образом, это мера для сравнения прибыльности различных продуктов. Чем выше соотношение P / V, тем выше урожайность продукта.

Алгебраическое представление BEA:

В принципе, есть два подхода к анализу безубыточности:

1.Метод уравнений, и

2. Метод маржи вклада.

1. Метод формул:

Здесь рассматривается простое уравнение, которое представляет взаимосвязь отчета о прибылях и убытках. Для любой ситуации безубыточности или оценки прибыли уравнение имеет вид –

Продажи = переменные накладные расходы + фиксированные накладные расходы – прибыль.

2. Метод маржи вклада:

Здесь с помощью концепции маржи вклада рассчитывается точка безубыточности.Удельный вес делится на общие фиксированные расходы, чтобы получить количество единиц, которые будут проданы до безубыточности. Итак, уравнение читается как –

Цена продажи за единицу – Переменные накладные расходы за единицу = Вклад за единицу.

При этом мы вычисляем точку безубыточности как ниже

В качестве простой иллюстрации XYZ Ltd. планирует продать игрушечный мотор на ярмарке Гуджарат Дивали.

Двигатели приобретаются по 5 рупий за штуку при условии, что все непроданные двигатели будут возвращены.Арендная плата за стенд на ярмарке составляет 2000 рупий, оплачивается заранее. Моторы будут продаваться по 9 рупий за штуку. Определите количество двигателей, которые необходимо продать –

(а) До безубыточности

(b) Чтобы заработать рупий. 400 / – как прибыль.

Мы решим ее обоими вышеупомянутыми способами.

1. Методика уравнений –

Здесь,

2. Метод предельного взноса –

Здесь,

Что такое управленческий учет? | FreshBooks

4 мин.Читать

Процесс создания целей организации путем выявления, измерения, анализа, интерпретации и передачи информации менеджерам – это управление вызовами или управленческий учет.

Управленческий учет фокусируется на всей отчетности, направленной на информирование руководства об операционных бизнес-показателях. Он использует информацию, касающуюся стоимости продуктов или услуг, приобретенных компанией. Бюджеты часто используются для количественной оценки решений, принимаемых при оперативном планировании.Управленческие бухгалтеры используют отчеты об исполнении, чтобы отметить расхождения между фактическими результатами и бюджетами.

Основное различие между управленческим учетом и финансовым учетом состоит в том, что финансовый учет представляет собой сбор учетных данных для создания финансовой отчетности, а управленческий учет – это внутренняя обработка, используемая для учета бизнес-операций.

В этой статье также будут обсуждаться:

Что такое управленческий учет и его функции?

Что такое система управленческого учета?

Какова роль управленческого учета?

ПРИМЕЧАНИЕ. Члены группы поддержки FreshBooks не являются сертифицированными специалистами по подоходному налогу или бухгалтерскому учету и не могут давать советы в этих областях, кроме дополнительных вопросов о FreshBooks.Если вам нужна консультация по подоходному налогу, обратитесь к бухгалтеру в вашем районе .

Что такое управленческий учет и его функции?

Управленческий учет – это процесс подготовки отчетов о бизнес-операциях, которые помогают менеджерам принимать краткосрочные и долгосрочные решения. Он помогает бизнесу добиваться своих целей путем выявления, измерения, анализа, интерпретации и передачи информации менеджерам. К основным функциям управленческого учета относятся:

1.Помогая прогнозировать будущее

Прогнозирование помогает принять решение и дает ответы на такие вопросы, как: Следует ли компании больше инвестировать в оборудование? Следует ли ей диверсифицироваться на разные рынки и регионы? Стоит ли покупать другую компанию?

Управленческий учет помогает ответить на важные вопросы, которые позволяют прогнозировать будущие тенденции в бизнесе.

2. Помощь в принятии решений «Сделай или купи»

Понимание управленческого учета затрат и производственной доступности является решающим фактором при выборе покупки.Данные управленческого учета позволяют принимать решения как на оперативном, так и на стратегическом уровне.

3. Прогнозирование денежных потоков

Оценка денежных потоков и влияния денежных потоков на бизнес имеет важное значение. Рассмотрение того, какие расходы компании понесут в будущем и откуда будут поступать доходы, может помочь бизнесу сделать следующие шаги. Управленческий учет включает в себя создание бюджетов и символов тенденций, которые менеджер использует, чтобы решить, как распределять деньги и ресурсы для получения прогнозируемого роста доходов.

4. Помощь в понимании отклонений в производительности

Расхождения в производительности в бизнесе – это расхождения между тем, что было предсказано, и тем, что было достигнуто. Используя аналитические методы, управленческий учет помогает руководству использовать положительные отклонения, а управлять отрицательными.

5. Анализ нормы прибыли

Прежде чем приступать к проекту, требующему больших вложений, необходимо знать норму прибыли (ROR). Жизненно важные вопросы, на которые можно ответить с помощью управленческого учета, включают.Если представлены две инвестиционные возможности, как бизнесу выбрать наиболее прибыльную? Через сколько лет компания окупит проект? Каковы предполагаемые денежные потоки?

Что такое система управленческого учета?

Системы внутреннего управленческого учета используются для предоставления руководству важной информации, которая будет использоваться при принятии операционных бизнес-решений. Производственная компания может использовать эти системы, чтобы помочь в оценке затрат и управлении своим процессом.Больница может использовать системы управленческого учета, чтобы помочь им в составлении страховых счетов и других внутренних требованиях.

Эти системы различаются в зависимости от отраслей, в которых они используются, и позволяют использовать функции и отчеты, характерные для этой отрасли.

Какова роль управленческого учета?

Управленческий учет помогает руководителям компании принимать решения.

Также известный как учет затрат, управленческий учет – это процесс выявления, анализа, интерпретации и передачи информации руководителям для достижения бизнес-целей.

Собранные данные охватывают все области бухгалтерского учета, которые информируют руководство о деловых операциях, связанных со стоимостью продуктов или услуг, приобретаемых компанией. Бухгалтеры-управленцы используют бюджеты для количественной оценки бизнес-плана операций.

Отчеты об исполнении используются, чтобы отметить отклонения фактических результатов от заложенных в бюджет.

Управленческий учет: определение, функции, цели, роли

Управленческий учет – это предоставление руководителям финансовой и нефинансовой информации для принятия решений.В управленческом или управленческом учете менеджеры используют положения бухгалтерской информации, чтобы лучше информировать себя, прежде чем они решат вопросы в своей организации, что позволяет им лучше управлять и выполнять функции контроля.

Часть бухгалтерского учета, которая помогает руководителям принимать решения, предоставляя бухгалтерскую информацию, называется управленческим учетом.

Управленческий учет – это особая отрасль бухгалтерского учета. Это современное и научное нововведение в бухгалтерском учете.Управленческий учет – залог эффективного управления.

Значение и определение управленческого учета

Управленческий учет – это процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и передачи информации, который помогает руководителям в достижении целей организации.

Помогает руководству выполнять все свои функции, включая планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль.Другими словами, область бухгалтерского учета, которая предоставляет экономическую и финансовую информацию руководителям и другим внутренним пользователям, называется управленческим учетом.

Некоторые красивые определения управленческого учета приведены ниже:

Институт дипломированных бухгалтеров Англии и Уэльса определяет: «Управленческий учет – это та форма бухгалтерского учета, которая позволяет вести бизнес более эффективно».

По словам Р. Н. Энтони, «Управленческий учет связан с бухгалтерской информацией, полезной для руководства.

Профессор Дж. Бэтти определяет: «Это термин, используемый для описания методов, систем и методов бухгалтерского учета, которые в сочетании со специальными знаниями и способностями помогают руководству в решении его задачи по максимизации прибыли или минимизации потерь».

Лондонский институт бухгалтерского учета затрат и управленческого учета определил: «Управленческий учет – это применение профессиональных знаний и навыков при подготовке бухгалтерской информации таким образом, чтобы помочь руководству в формулировании политики и планировании контроля над операциями. предприятий.

Аналогичным образом, по данным Американской бухгалтерской ассоциации, «он включает в себя методы и концепции, необходимые для эффективного планирования для выбора среди альтернативных бизнес-действий и для контроля посредством оценки и интерпретации результатов деятельности.

Исходя из приведенных выше определений, мы можем сказать, что часть бухгалтерского учета, которая предоставляет информацию менеджерам для использования при планировании, контроле операций и принятии решений, называется управленческим учетом.

Характеристики / характер управленческого учета

Сущность / характеристики управленческого учета можно резюмировать следующим образом:

• Управленческий учет – это метод выборочного характера.Он не использует все данные финансовой отчетности. Он отбирает и собирает только ту информацию из различных финансовых записей (например, отчет о прибылях и убытках или баланс), которая актуальна и полезна для руководства для принятия важных решений по различным аспектам бизнеса.
• Управленческий учет заботится о будущем. Он собирает и анализирует данные для планирования будущего. Основная функция менеджмента – принять решение о дальнейших действиях.Управленческий учет с помощью различных методов формирует будущий курс действий.
• Управленческий учет предоставляет полезную информацию, которая помогает руководству в планировании и принятии решений. Он может только предоставлять информацию, но не может запрещать. В какой степени это зависит от руководства. Он может использовать информацию в зависимости от ее эффективности и мудрости.
• Управленческий учет изучает связь между причинами и следствиями. Финансовый учет делает и анализирует причины, ответственные за прибыль или убыток.Управленческий учет пытается изучить причинно-следственные связи путем анализа различных переменных, влияющих на прибыль и прибыльность бизнеса.
• Управленческий учет не связан правилами бухгалтерского учета. Процедуры финансового учета разработаны на основе GAAP.

Функции управленческого учета

Основная функция управленческого учета – помочь руководству эффективно выполнять свои функции. Функции менеджмента – планирование, организация, руководство и контроль.

Управленческий учет является частью бухгалтерского учета. Он возник из-за необходимости более широкого использования бухгалтерского учета для принятия управленческих решений.

Управленческий учет помогает в выполнении каждой из этих функций следующим образом:

1. Предоставляет данные

Управленческий учет служит важным источником данных для управленческого планирования. Счета и документы являются хранилищем огромного количества данных о прошлом прогрессе предприятия, что необходимо для составления прогнозов на будущее.

2. Изменяет данные

Управленческий учет изменяет доступные данные бухгалтерского учета, переставляя их таким образом, чтобы они стали полезными для руководства.

Модификация данных в похожих группах делает данные более полезными и понятными. Данные бухгалтерского учета, необходимые для принятия управленческих решений, правильно собираются и классифицируются.

Например, данные о покупках за разные месяцы могут быть классифицированы, чтобы узнать общее количество покупок, сделанных в течение каждого периода с точки зрения продукта, поставщика и территории.

3. Связь

Управленческий учет – важное средство коммуникации. Различные уровни управления (верхний, средний и нижний) нуждаются в разных типах информации.

Высшему руководству требуется краткая информация с относительно длинными интервалами, руководству среднего звена информация нужна регулярно, а низшему руководству интересна подробная информация через короткие интервалы.

Управленческий учет устанавливает связь внутри организации и с внешним миром.

4. Анализирует и интерпретирует данные

Бухгалтерские данные анализируются значимо для эффективного планирования и принятия решений. Для этого данные представлены в сравнительной форме, рассчитываются коэффициенты и прогнозируются вероятные тенденции.

5. Служит средством связи

Управленческий учет обеспечивает средство передачи планов управления вверх, вниз и за пределы организации.

Первоначально это означает определение осуществимости и согласованности различных сегментов плана. На более поздних этапах он информирует все стороны о согласованных планах и их роли в этих планах.

6. Облегчает контроль

Управленческий учет помогает преобразовать поставленные цели и стратегию в определенные цели для достижения t к определенному времени и обеспечивает эффективное достижение этих целей.Все это стало возможным благодаря бюджетному контролю и нормативной калькуляции, которая является неотъемлемой частью управленческого учета.

7. Использует также качественную информацию

Управленческий учет не ограничивается финансовыми данными для помощи руководству в принятии решений, но также использует такую ​​информацию, которую можно измерить в денежном выражении. Такую информацию можно получить из специальных обследований, статистических сборников, инженерных записей и т. Д.

8. Для помощи в планировании.

Управленческий учет помогает руководству в планировании, а также в формулировании политики, составляя прогнозы производства, продавая приток и отток денежных средств и т. Д.

Не только это, но также он может прогнозировать, сколько может потребоваться от альтернативных вариантов действий или ожидаемой нормы прибыли с этого места и в то же время принимает решение о запланированных действиях, которые необходимо предпринять.

9. Для оказания помощи в организации.

Подготавливая бюджеты и определяя конкретные центры затрат, он доставляет ресурсы каждому центру и делегирует соответствующие обязанности для обеспечения их надлежащего использования.

В результате растет взаимосвязь между различными частями предприятия.

10. Принятие решений

Управленческий учет предоставляет данные бухгалтерского учета и статистическую информацию, необходимую для процесса принятия решений, что существенно влияет на выживание и успех бизнеса.

Управленческий учет предоставляет аналитическую информацию о различных альтернативах, и выбор руководства упрощается.

11. Чтобы помочь в мотивации.

Ставя цели, планируя оптимальные и экономичные направления действий, а также измеряя производительность сотрудников, он пытается повысить их эффективность и, в конечном итоге, мотивировать организацию в целом.

12. Координировать

Он помогает руководству координировать всю деятельность предприятия, сначала путем подготовки функциональных бюджетов, затем координируя всю деятельность предприятия, сначала путем подготовки функциональных бюджетов, затем совместная координация всей деятельности путем объединения всех функциональных бюджетов в один, который называется «Главный бюджет».’

Таким образом, он помогает руководству, согласовывая различные части предприятия. Кроме того, общая координация невозможна без бюджетного контроля ».

13. Для контроля

Фактически проделанную работу можно сравнить со« Стандартами », чтобы дать возможность руководству эффективно контролировать показатели.

Цель и задачи управленческого учета

Основная цель управленческого учета – дать возможность руководству максимизировать прибыль или минимизировать убытки.

Основная цель управленческого учета предоставляет менеджерам информацию для использования при планировании, контроле операций и принятии решений.

Основные цель и задачи управленческого учета можно кратко изложить в следующем виде:

1. Использование информации

Основными функциями управления являются использование информации. Он представляет бухгалтерскую информацию в форме, позволяющей руководству, инвесторам и кредиторам анализировать финансовую отчетность.

2. Планирование и разработка политики

Планирование – это заблаговременное решение о том, что делать. Это помогает управлению неэффективным планированием. Он предоставляет данные о затратах и ​​статистические данные, которые можно использовать при постановке целей и формулировании будущей политики.

3. Принятие решений

Вся управленческая работа осуществляется путем принятия решений.

Принятие решения определяется как выбор курса действий из числа альтернатив.Это помогает руководству в принятии решений. Он использует данные бухгалтерского учета для решения различных управленческих задач.

Методы управленческого учета, такие как анализ затрат-объема-прибыли, стандартная калькуляция, бюджетный контроль, составление бюджета капиталовложений, анализ движения средств и т. Д. Помогите руководству принять правильное решение.

4. Мотивация

Мотивация означает потребности, желания и концепции человека, которые заставляют его или ее действовать определенным образом.Делегирование служит средством мотивации, поскольку повышает удовлетворенность сотрудников работой и побуждает их смотреть вперед.

Ставя цели, планируя наиболее эффективные и экономичные направления действий, а также измеряя производительность сотрудников, он пытается повысить их эффективность и, в конечном итоге, мотивировать организацию в целом.

5. Контроллинг

Управленческий учет помогает руководству контролировать деятельность организации.Фактические показатели сравниваются с операционными планами, стандартами и бюджетами, и об отклонениях сообщается руководству, чтобы можно было принять корректирующие меры.

6. Координация операций

Помогает руководству контролировать деятельность организации.

Фактическая производительность сравнивается с производственными планами, стандартами и бюджетами, и об отклонениях сообщается руководству, чтобы можно было принять корректирующие меры.

7. Отчетность

Одна из основных задач управленческого учета – постоянно держать руководство в курсе последних событий концерна.Это помогает руководству принимать правильные и своевременные решения.

Объект управленческого учета – предоставление данных. Он представляет различные альтернативные планы перед руководством в сравнительной форме. Кроме того, высшему руководству регулярно доводится до сведения различных отделов.

8. Помощь в организации

Организация – это процесс распределения и организации человеческих и нечеловеческих ресурсов для успешного выполнения планов.

Инструменты или методы управленческого учета

Управленческий бухгалтер применяет многие из систем финансового учета и учета затрат в качестве методов, чтобы помочь руководству. Управленческий учет касается бухгалтерской информации, полезной для руководства.

Управленческий учет, как и бухгалтерский учет, как бухгалтерская услуга для менеджмента, выполняющая различные функции, требует использования нескольких инструментов, техник и методов. Теперь одна техника может удовлетворить управленческие потребности.

Они помещены здесь вкратце, чтобы иметь некоторое представление о них.

1. Финансовое планирование

Бизнесу необходимы финансы. Финансовое планирование включает определение как долгосрочных, так и краткосрочных финансовых целей фирмы. Каждая фирма должна определиться с источниками привлечения средств.

Средства могут быть привлечены либо путем выпуска уставного капитала, либо путем привлечения займов. И снова необходимо принять решение о типе капитала, акционерного капитала или привилегированного акционерного капитала.

При принятии решения о привлечении средств за счет займов руководство должно решить, какой размер займа – долгосрочный или краткосрочный. Все эти решения важны для планирования финансирования.

2. Бюджетный контроль

Есть ряд устройств, которые помогают в управлении. Самым распространенным инструментом управленческого контроля является «Бюджет».

Бюджетный контроль – это система, которая использует бюджет как средство планирования, контроля и координации различных видов деятельности, таких как производство и распределение товаров и услуг в соответствии с планом.

3. Маржинальные затраты

Маржинальные затраты полезны для измерения рентабельности различных производственных линий. Этот метод помогает определить природу затрат, таких как предельные (переменные) и постоянные затраты.

Это метод калькуляции затрат, который касается изменений затрат в результате изменений в объеме производства.

4. Учет по историческим затратам

Отчет о фактических затратах после их возникновения называется Учетом по историческим затратам.

Учет исторических затрат – это система бухгалтерского учета, которая регистрирует все операции по затратам, понесенным сразу после их совершения, или на дату сразу после их совершения.

5. Учет решений

Одной из важнейших функций высшего руководства является принятие решений. Принятие решения предполагает выбор из нескольких альтернатив.

Решение принимается после изучения альтернативных данных о затратах, ценах и прибылях, предоставленных управленческим учетом, и принятия наилучшего выбора после рассмотрения других нефинансовых факторов.Цель состоит в том, чтобы максимизировать прибыль за счет использования лучшего альтернативного метода.

В управленческом учете для достижения этой цели используются методы оценки маржинальных затрат, бюджета капитальных затрат и разделения производственных затрат.

6. Стандартная калькуляция

Стандартная калькуляция – важный инструмент контроля затрат, который является одной из основных целей управленческого учета.

Стандартные методы калькуляции затрат сравнивают стандартные затраты на материалы, рабочую силу и затраты, связанные с производством, которые заранее определены, с фактическими затратами, которые возникли в ходе производства.

Это наиболее эффективный метод контроля производительности и затрат.

7. Анализ финансовой отчетности

Методика финансового анализа включает сравнительную финансовую отчетность, коэффициенты, отчеты о движении средств, отчеты о движении денежных средств и инструменты сравнительного анализа финансовой отчетности для руководства для принятия решений.

Финансовая отчетность раскрывает прошлые результаты деятельности в отношении способности выплачивать дивиденды, характера обслуживания долга, способности извлекать прибыль и состояния платежеспособности.

На основе этих прошлых событий прогнозируется дальнейший курс действий.

8. Учет переоценки

Это важный инструмент управленческого учета.

Учет переоценки или замены относится к поддержанию капитала в реальном выражении. Этот термин используется для обозначения методов, используемых для преодоления проблем, связанных с заменой основных средств в период роста цен.

Это факт, что проблема возникает в связи с заменой основных средств в условиях роста цен.Это обеспечивает поддержание капитала фирмы.

9. Контрольный учет

Это не отдельная система учета. Он состоит из методов стандартной калькуляции, бюджетного контроля, контрольных отчетов и ведомостей, внутренней проверки, внутреннего аудита и отчетов.

Именно в этой области руководство может проявить изобретательность в анализе, интерпретации и представлении информации на всех уровнях управления.

10. Информационная система управления

Уже было сказано, что управленческий учет предприятия должен обеспечивать управленческие и другие операции как основу защитной и конструктивной для менеджмента.

Управленческий бухгалтер предоставляет все эти данные и информацию, относящуюся к предприятию, для этой цели.

С развитием электронных устройств для записи и классификации данных отчетность для руководства значительно улучшилась. Обратная связь информации может использоваться в качестве методов контроля.

11. Статистические методы

В управленческом учете используется большое количество статистических и графических методов.Некоторыми распространенными примерами являются основная диаграмма, диаграмма продаж и прибыли, диаграмма инвестиций и т. Д.

12. Учет по коэффициенту

Учет по коэффициенту означает метод и методологию анализа и интерпретации финансовой отчетности с использованием коэффициентов бухгалтерского учета, полученных из таких отчетов. .

Коэффициентный учет включал анализ тенденций, сравнительную финансовую отчетность, анализ коэффициентов, отчеты о движении средств и т. Д.

Ограничения управленческого учета

Хотя управленческий учет также полезен для руководства, поскольку он предоставляет информацию для планирования, контроля и принятия решений .

И все же его эффективность ограничена по нескольким причинам. Управленческий учет – это новая дисциплина, поэтому она находится в процессе развития.

Следовательно, он страдает от всех ограничений новой дисциплины. Ниже приведены некоторые ограничения управленческого учета:

1. Управленческий учет – это всего лишь инструмент.

Управленческий учет никогда не следует рассматривать как альтернативу или замену управленческого учета.Инструменты и методы управленческого учета предоставляют только информацию, а не решения.

Решения должны приниматься руководством, а выполнение решений также осуществляется руководством.

2. Этап эволюции

Управленческий учет все еще находится на начальной стадии. Управленческий учет находится только в стадии разработки, которая еще не достигла финальной стадии.

Методы и инструменты, используемые этой системой, дают разные и отсроченные результаты.

3. Ограничения основных записей

Управленческий учет в основном связан с перегруппировкой или изменением данных. Он получает информацию из финансовой отчетности, учета затрат и других записей.

Правильность управленческого учета зависит от правильности этих основных записей: то есть их ограничения также: ограничения управленческого бухгалтера.

4. Недостаток знаний

Использование управленческого учета требует знания нескольких связанных предметов.

Недостаток знаний в смежных предметах, таких как статистика принципов бухгалтерского учета, экономика, принципы управления и т. Д., Ограничивает использование управленческого учета.

5. Постоянные усилия

Выводы и решения управленческого бухгалтера не выполняются автоматически. Таким образом, для выполнения этих решений необходимы постоянные и скоординированные усилия каждого уровня управления.

Он должен убеждать людей на всех уровнях.Другими словами, он должен быть эффективным продавцом своих идей.

6. Intensive Decision

Принятие решений на основе управленческого учета, обеспечивающего научный анализ различных ситуаций, потребует много времени.

Таким образом, руководство может избегать систематических процедур для принятия решения и прийти к решению, используя интуитивно понятные ограничения полезности управленческого учета.

7. Дорогостоящая установка

Это очень дорого.Установка системы управленческого учета требует очень сложной организации и множества правил и положений. Это приводит к крупным инвестициям, которые могут себе позволить только компании, производящие счета.

8. Персональная предвзятость

Интерпретация финансовой информации зависит от способностей переводчика, поскольку человек должен выносить личное суждение, личные предубеждения и предубеждения влияют на объективность решений.

9. Сопротивление

Установка управленческого учета включает в себя базовые изменения в организационной структуре.

Также необходимо сформулировать новые правила и положения, что затрагивает многих людей, и, следовательно, существует вероятность сопротивления со стороны тех или иных сторон.

10. Конструкция с тяжелым верхом

Установка системы управленческого учета требует больших затрат из-за сложной организации и множества правил и положений. Поэтому его могут принять только большие концерны.

11. Предоставляет только данные

Основная функция управленческого учета – предоставление данных, а не решений.Он может только информировать, а не предписывать.

12. Широкий охват

Управленческий учет имеет очень широкую сферу применения и включает множество дисциплин. Руководству требуется информация как из бухгалтерского учета, так и из неучтенных источников.

Это создает множество проблем и вносит некоторую неточность и субъективность в выводы, полученные с помощью этого.

13. Не альтернатива администрированию

Управленческий учет – это инструмент управления, а не альтернатива управлению.Он не может заменить руководство или администрацию.

14. Противодействие изменениям

Управленческий учет требует отхода от традиционных методов бухгалтерского учета.

Это требует перестройки личности и их деятельности, что обычно не нравится вовлеченным людям.

Значение или роль управленческого учета в процессе принятия решений в коммерческой организации.

Целью принятия решения является максимизация прибыли за счет использования наилучшего альтернативного метода.Управленческий учет помогает руководству в решении финансовых дел. Он использует данные бухгалтерского учета для решения различных управленческих задач.

Каждая организация должна принять решение в нужное время. Управленческий учет играет жизненно важную роль в процессе принятия решений в деловой организации.

Важность / роль управленческого учета можно сформулировать следующим образом:

1. Эффективное планирование

Управленческий учет играет жизненно важную роль в разработке эффективного плана, обеспечивающего необходимую информацию.

Управленческие бухгалтеры предоставляют информацию для составления планов с помощью бюджета капиталовложений, бюджета продаж, анализа затрат-объема-прибыли.

2. Повышение эффективности бизнес-операций

Управленческий учет также играет важную роль в повышении эффективности бизнес-операций посредством бюджетирования, анализа соотношений, анализа отклонений, стандартных затрат и т. Д.

3. Эффективный контроль

Управленческий учет берет на себя неэффективный контроль с помощью философии JIT и системы тотального контроля качества.

4. Повышение эффективности труда

Управленческий учет помогает повысить эффективность труда за счет стандартной калькуляции затрат на рабочую силу, увязывая премию с производительностью и составлением бюджета.

5. Достижение эффективности управления

Управленческий учет вносит большой вклад в повышение эффективности управления организации, предоставляя руководителям правильную информацию.

6. Help Management Function

Мы знаем, что основными функциями управления являются планирование, организация, ведение и контроль. Управленческий учет помогает управленческому персоналу правильно выполнять свои функции, предоставляя необходимую бухгалтерскую информацию.

7. Связь

Для эффективного и результативного выполнения функций менеджерам необходимо общаться с различными сторонами и частями организации.

Управленческий учет помогает при составлении различных отчетов.

Наконец, мы можем сказать, что деятельность по управленческому учету осуществляется только для того, чтобы выполнять жизненно важную роль в процессе принятия решений в организации.

Объем управленческого учета

Основная цель – помочь руководству в его функциях планирования, управления и контроля.

Сфера управленческого учета настолько широка, что включает в себя анализ всех аспектов современного бухгалтерского учета, который подчеркивает общий знаменатель функций как управления, так и бухгалтерского учета для принятия эффективного решения на основе соответствующая информация.

Ниже приведены некоторые из областей специализации, включенных в сферу управленческого учета:

1. Финансовый учет

Финансовый учет – это общий учет, который связан с записью хозяйственных операций в бухгалтерские книги. первичная запись, проводка их на соответствующих счетах главной книги, их балансировка, подготовка пробного баланса.

Учет доходов, расходов, активов, обязательств и чистой стоимости вместе с составлением сводных финансовых отчетов.

Следовательно, управленческий учет не может обеспечить полный контроль и координацию операций без хорошо продуманной системы финансового учета.

2. Учет затрат

Калькуляция – это отрасль бухгалтерского учета.

Учет текущих, нормативных и перспективных затрат; анализ и передача данных о затратах на всех уровнях управления с организацией.Это процесс и метод определения стоимости. Планирование, принятие решений и контроль – основные управленческие функции.

Система учета затрат предоставляет необходимые инструменты, такие как стандартная калькуляция, бюджетный контроль, управление запасами, маржинальная калькуляция и т. Д. Для эффективного выполнения таких функций.

3. Бюджетное прогнозирование

Бюджетирование означает выражение планов, политики и целей предприятия на определенный период в будущем.

Составление и консолидация бюджета; помощь управленческому персоналу в переводе операционных планов в финансовые бюджеты; отчетность и анализ бюджетных отклонений.

С другой стороны, прогнозирование – это предсказание того, что произошло в результате данного набора обстоятельств. Цели устанавливаются для разных отделов, и фиксируется ответственность за их достижение.

4. Обработка данных

Запись данных бухгалтерского учета, выполнение повторяющихся операций с этими данными и подготовка отчетов для формирования перекодированных данных.

5. Внутренний аудит

Обзор и оценка бухгалтерских процедур и записей, чтобы убедиться в их надежности, соответствии установленной практике и адекватности для защиты от потери активов в результате мошенничества, растраты и других причин.

Внутренний аудит помогает руководству установить ответственность разных лиц.

6. Налоговая отчетность

Это требует расчета дохода в соответствии с Законом о подоходном налоге, подготовки деклараций о доходах и уплаты налогов, когда готовятся отчеты о прибылях и убытках, а также рассчитываются налоговые обязательства.

Руководство информируется о налоговой нагрузке от центрального правительства, правительства штата и местных властей. Это включает в себя расчет налогооблагаемой прибыли в соответствии с налоговым законодательством, подачу отчетности и т. Д.

7. Финансовый анализ

Интерпретация бухгалтерских отчетов, анализ с финансовой точки зрения предлагаемых проектов, планов и процедур; помощь руководству в интерпретации и оценке финансовых данных всех типов.

8. Управление запасами

Сюда входит контроль над запасами с момента их приобретения до их окончательного выбытия.

9. Учет переоценки

Это касается обеспечения сохранения капитала в реальном выражении и расчета прибыли с учетом этого факта.

10. Статистические методы

Графики, диаграммы, графические изображения, индексные числа и другие статистические методы делают информацию более впечатляющей и понятной.

Другие инструменты, такие как временные ряды, регрессионный анализ, метод выборки и т. Д.очень полезны для планирования и прогнозирования.

11. Налогообложение

Это включает расчет дохода в соответствии с налоговым законодательством, подачу деклараций и уплату налогов.

12. Метод и процедуры

Сюда входит обеспечение надлежащей обработки данных и другие услуги по управлению офисом, составление отчетов о наилучшем использовании механических и электронных устройств.

Он предоставляет статистические данные различным отделам и проводит специальные исследования затрат, оценки затрат, отчеты о соотношении затрат-объема-прибыли в меняющихся условиях организации.

13. Промежуточная отчетность

Сюда входит подготовка ежемесячных, квартальных, полугодовых отчетов о прибылях и убытках и связанных с ними отчетов, отчетов о движении денежных средств, отчетов о браке и т. Д.

14. Офисные услуги

Сюда входит обеспечение надлежащей обработки данных и других услуг по обработке данных и других услуг по управлению офисом, а также предоставление отчетов о наилучшем использовании механических и электронных устройств.

15. Прочие услуги

Сюда входит обеспечение надлежащей обработки данных и другие услуги по управлению офисом, а также отчетность о наилучшем использовании механических и электронных устройств.

Этические обязанности управленческих бухгалтеров

Управленческие бухгалтеры должны вести себя этично. Они должны соблюдать самые высокие стандарты этической ответственности и поддерживать хороший профессиональный имидж.

Институт управленческих бухгалтеров (IMA) разработал следующие четыре стандарта этического поведения для управленческих бухгалтеров:

1. Компетентность

   • Поддержание необходимого уровня профессиональной компетентности посредством постоянного развития их знаний и навыков.
   • Выполнять свои профессиональные обязанности в соответствии с соответствующими законами, постановлениями и техническими стандартами.
   • Готовить полные и четкие отчеты и рекомендации после соответствующего анализа актуальной и достоверной информации.

2. Конфиденциальность

   • Воздерживаться от раскрытия конфиденциальной информации, полученной в ходе их работы, за исключением случаев, когда это разрешено, за исключением случаев, когда это предусмотрено законом.
   • Информировать подчиненных по мере необходимости о конфиденциальности информации, полученной в ходе их работы, и контролировать их деятельность, чтобы гарантировать сохранение этой конфиденциальности.
   • Воздерживаться от использования или кажущегося использования конфиденциальной информации, полученной в ходе их работы, в неэтичных или незаконных целях лично или через третьих лиц.

3. Целостность

   • Избегайте фактических или очевидных конфликтов интересов и сообщайте всем соответствующим сторонам о потенциальном конфликте.
   • Воздерживаться от любой деятельности, которая может нанести ущерб их способности выполнять свои обязанности этично.
   • Откажитесь от любых подарков, услуг или знаков гостеприимства, которые могли бы повлиять или могли бы повлиять на их действия.
   • Воздерживаться от активного или пассивного подрыва достижения законных и этических целей организации.
   • Признать и сообщить о профессиональных ограничениях или других ограничениях, которые помешали бы ответственному суждению или успешному выполнению деятельности.
   • Сообщать как неблагоприятную, так и благоприятную информацию и профессиональные суждения или мнения.
   • Воздерживаться от участия или поддержки любой деятельности, которая может дискредитировать профессию.

4. Доверие

   • Передавайте информацию честно и объективно.
   • Полностью раскрывайте всю соответствующую информацию, которая может повлиять на понимание предполагаемым пользователем представленных отчетов, комментариев и рекомендаций.

Услуги / задачи управленческих бухгалтеров

Ниже перечислены основные задачи / услуги, выполняемые управленческими бухгалтерами. Степень сложности этих действий зависит от уровня опыта и способностей каждого человека.

1. Управленческое консультирование
2. Анализ финансовой отчетности
3. Анализ затрат
4. Анализ темпов и объемов
5. Разработка бизнес-показателей
6. Моделирование цен
7. Рентабельность продукта
8. Географическая и отраслевая отчетность или отчетность по клиентскому сегменту
9. Оценочные карты управления продажами
10. Анализ затрат и выгод
11. Анализ затрат-объемов-прибылей
12. Анализ затрат жизненного цикла
13. Анализ прибыльности клиентов
14. Прозрачность затрат на ИТ
15. Составление бюджета капиталовложений
16. Покупка vs.анализ аренды
17. Стратегическое планирование
18. Консультации по стратегическому управлению
19. Представление внутренней финансовой отчетности и коммуникация
20. Прогнозирование продаж
21. Финансовое прогнозирование
22. Годовое бюджетирование
23. Распределение затрат
24. Принятие управленческих решений

Различия между управленческим и финансовым учетом

Финансовый учет и управленческий учет тесно взаимосвязаны, поскольку управленческий учет извлекает большую часть информации из финансового учета и изменяет ее для управленческого использования.

Финансовый учет обеспечивает надлежащий учет активов и обязательств бизнеса и предоставляет информацию для акционеров, инвесторов, налоговых органов, кредиторов и т. Д.

С другой стороны, управленческий учет предоставляет информацию, особенно для руководителей, которые несут ответственность для принятия правильных решений внутри организации.

Финансовый учет связан с записью повседневных операций предприятия.

Хотя финансовый и управленческий учет основывается на одних и тех же финансовых данных, между финансовым и управленческим учетом есть некоторые различия.

Различия между управленческим и финансовым учетами следующие:

Разница между учетом затрат и управленческим учетом

Управленческий учет и учет затрат – две важные отрасли бухгалтерского учета.Обе эти отрасли бухгалтерского учета помогают руководству в выполнении поставленной перед ним задачи. Управленческий учет и учет затрат включают представление бухгалтерской информации таким образом, чтобы облегчить разумное планирование, правильное принятие решений и эффективный контроль повседневных операций.

Само собой разумеется, что обе системы перекрывают друг друга в некоторых областях функционирования. Большинство концепций учета затрат свободно используются в управленческом учете для оказания помощи руководству.

Естественно, трудно провести четкое различие между ними. Несмотря на эту ситуацию, некоторые различия, которые можно выделить, размещаются следующим образом:

Заключение

Согласно Институту управленческих бухгалтеров (IMA): «Управленческий бухгалтерский учет – это профессия, которая включает в себя партнерство в принятии управленческих решений, разработку систем планирования и управления эффективностью, а также предоставление экспертных знаний в области финансовой отчетности и контроля для оказания помощи. менеджмент в формулировании и реализации стратегии организации ».

Сфера управленческого учета отличается от финансового учета.

Управленческий учет связан с предоставлением информации менеджерам, то есть людям внутри организации, которые направляют и контролируют ее операции.

Напротив, финансовый учет связан с предоставлением информации акционерам, кредиторам и другим лицам, не входящим в организацию.

Этот контраст в ориентации приводит к нескольким существенным различиям между финансовым и управленческим бухгалтерским учетом, хотя они часто полагаются на одни и те же базовые финансовые данные, финансовый и управленческий учет различаются не только своей ориентацией на пользователя, но и их акцентом на прошлое и прошлое. в будущем, по типу данных, предоставляемых пользователям, и несколькими другими способами.

Информация управленческого учета не подготовлена ​​в соответствии с ОПБУ.

Да, мы согласны с утверждением. Поскольку соблюдение GAAP в управленческом учете не является обязательным, менеджеры могут устанавливать свои собственные правила в отношении содержания и формы внутренних отчетов.

Менеджеры не связаны GAAP. Таким образом, информация об управленческом учете зависит от собственных правил и положений менеджеров.

Следовательно, мы можем сказать, что информация, предоставляемая управленческим учетом, не подготовлена ​​в соответствии с GAAP.

Система управленческого контроля – определение, характеристики и многое другое

Если вам нужно назвать единственную функцию в организации, которая может сделать или сломать ее, вы можете упомянуть менеджмент. Контроль над операциями и людьми, стоящими за ними, – вот в чем суть управления, и это может быть более сложной задачей, чем многие думают.

Итак, что может упростить задачу и гарантировать более эффективные результаты? По мнению ряда сторонников, системы управленческого контроля могут помочь обеспечить множество преимуществ организациям всех форм и размеров.

Что это за системы управленческого контроля? Давайте рассмотрим определение, функцию, характеристики и преимущества. Мы также немного рассмотрим процесс внедрения и факторы, которые могут помочь или помешать при применении системы в вашей организации.

Один из лучших способов понять системы управленческого контроля или MCS – изучить различные компоненты, из которых они состоят. Концепция построена на трех различных элементах: управления , системы и управления .

Как вы знаете, менеджмент – это организация людей и процессов таким образом, чтобы помочь организации достичь определенных целей. Процесс управления стремится обеспечить совместную работу различных частей для достижения этих целей.

Как это можно сделать? Что ж, в большинстве случаев это означает работу с разными ресурсами и их распределение для правильных ролей и целей. Управление также включает руководство и мониторинг этих ресурсов.По сути, вы управляете тем, как другие люди выполняют определенную роль и используют ресурсы, вместо того, чтобы делать это самостоятельно. Как менеджер, вы, по сути, фасилитатор: если А нужно сделать, вы найдете Б, который сделает это, и предоставите ему стратегию и ресурсы для этого.

Хорошо, это объясняет основную концепцию, но как насчет функций управления? Вам также необходимо определить и понять ключевые компоненты управления. Первый компонент – это различные функции управления.Определения могут отличаться в зависимости от ситуации, но, как правило, пять функций определены как основные функции управления. Это планирование , организация , кадровый , ведущий и контроль . Вы можете посмотреть видеоролик YouTube ниже, чтобы узнать больше о функциях и конкретных процессах, которые они влекут за собой.

Другая ключевая часть управления – это связанные с ним типы ресурсов. Наиболее распространенные формы привлечения ресурсов включают: человеческих ресурсов , финансовых ресурсов , технологических ресурсов и природных ресурсов .Вы можете использовать вышеуказанные функции для распределения, управления и мониторинга различных форм ресурсов. По сути, вы объединяете имеющиеся у вас функции – планирование, укомплектование персоналом и так далее – с ресурсами, такими как финансовые ресурсы. Самым ярким примером является функция укомплектования персоналом и использование финансовых ресурсов для найма нового персонала.

Определение менеджмента в контексте MCS важно из-за того, как можно рассматривать организации. Думайте об организации как о системе.Таким образом, теперь роль менеджмента состоит в том, чтобы способствовать получению выгодных результатов от системы. Если вы хотите, чтобы система, то есть организация, давала результат A, вы используете менеджмент для сбора ресурсов, то есть человеческих и других ресурсов, чтобы гарантировать выполнение A. По сути, вы двигатель, который собирает вместе другие части, чтобы машина двигалась вперед.

А как насчет систем? Как упоминалось выше, вы можете рассматривать организации как системы.Бизнес-словарь дает два определения систем, которые хорошо понимать в контексте MCS. Системы:

« набор подробных методов, процедур и процедур, созданных для выполнения определенного действия, выполнения обязанностей или решения проблемы »

или вы можете просмотреть их как:

« организованная целевая структура, состоящая из взаимосвязанных и взаимозависимых элементов »

Ключом к системам, особенно в случае MSC, является структура, из которой они сформированы и часто выполняют.Каждая система имеет механизм ввода, вывода и обратной связи. Система способна поддерживать себя даже при изменении окружающей среды, и у нее есть определенный набор границ, в которых она действует. Картинка здесь прекрасно иллюстрирует идею системы в бизнес-контексте.

У вас есть вход, бизнес-система и выход. У вас также есть механизм обратной связи. Бизнес-система – это стратегия, которую бизнес использует для создания определенного результата. Если на выходе получается дешевая обувь, бизнес-стратегия заключается в производстве обуви с определенными элементами, которые это влечет за собой.

Таким образом, вход – это ресурсы (материалы, рабочая сила, оборудование), необходимые для достижения результата. Итак, вы берете ресурсы, реализуете их с помощью выбранной стратегии и получаете результаты. Затем результаты предоставляют обратную связь для входных данных о производительности системы. Возможно, вы не получили столько обуви, сколько хотели, и поэтому можете увеличить количество отзывов. Например, купите больше материалов, наймите больше людей и так далее.

Источник: на основе презентации SlideShare Пола Тернера

Целью системы является достижение заранее определенного результата при каждом запуске.

В деловой среде процесс продажи можно рассматривать как пример процесса. В организации есть набор политик и процессов, гарантирующих, что усилия по продаже всегда будут приводить к одному и тому же результату (т. Е. К продаже). Как упоминалось в предыдущем разделе, управление будет одним из методов, используемых для обеспечения того, чтобы результат каждый раз появлялся в системе.

В случае с примером, приведенным выше, вашим заранее определенным результатом может быть 1000 обуви хорошего качества, при этом изготовление отдельной обуви стоит 50 долларов.Отзывы могут показать вам, что иногда стоимость обуви возрастает до 70 долларов, и вы знаете, что вам нужно изменить исходные данные или используемые вами процессы, поскольку вы отклонились от желаемых результатов.

Наконец, у вас есть концепция элемента управления . Как было сказано выше, контроль – одна из функций менеджмента. В этом контексте это относится к процессу анализа и корректирующих действий. Контролируя, вы, по сути, отслеживаете, получаете ли вы ожидаемый результат процесса (или во время него) или результат отклоняется от ожидаемого.

Если есть отклонение, вы предпринимаете корректирующие действия, чтобы обеспечить получение ожидаемых результатов. Раньше концепция контроля была в основном сосредоточена на исправлении после того, как произошла ошибка . В примере с производством обуви вы заметили отклонение при подсчете обуви, и вместо 1000 вы получили 999.

Но с развитием современных технологий контроль можно использовать до , предвидя ошибку . Это изменило функцию и сделало ее все более важной частью процесса управления.Например, на вашем обувном производстве могут быть системы мониторинга, которые помогут вам понять, что обувь не дорабатывается так быстро, как следовало бы, чтобы произвести 1000 пар. По сути, вы можете увидеть, что столкнетесь с проблемой; вместо того, чтобы просто осознать, что проблема возникла.

Если рассматривать процесс в виде этапов, контроль по отношению к управлению будет выглядеть так:

• Постановка цели и постановка желаемых задач. – «Я хочу создать 1000 пар обуви в месяц».
• Измерение достижения целей и задач . – «Я сделал 999 пар обуви за месяц».
• Сравнение достигнутых целей и задач с исходными целями и задачами. – «Я хотел 1000, а получил 999. Я хотел сделать это за месяц, и я потратил на это месяц».
• Анализ отклонений и отчетность по ним. Определение основных причин отклонений. – «Мне не хватает пары обуви, но я уложился в срок. На второй день у меня не было достаточно материалов, и я отстал в своих целях ».
• Принятие корректирующих мер для устранения отклонений. – «Я пересчитал потребности в тканях и заказал достаточно на следующий месяц».
• Продолжение и повторение процесса. – «Теперь я создаю нужное количество обуви каждый месяц».

Вышеупомянутое, надеюсь, подтолкнуло вас к переработке концепции MCS, поскольку вы знаете об особом значении и взаимосвязанности конкретных концепций, из которых она состоит.Но давайте подробнее рассмотрим, что такое MCS и как они определяются в современном контексте.

Одно из первых определений MCS относится к 1972 году, когда Эрнест Энтони Лоу, профессор Шеффилдского университета, опубликовал статью под названием On the Idea of ​​a Management Control System . По словам Энтони Лоу, организации необходимо создать специальную систему для контроля и планирования различных операций, которые она выполняет. Он выделил четыре причины необходимости систематического управленческого контроля:

• Все организации имеют определенные организационные цели.
• Управление имеет иерархию, в которой менеджеры входят в подразделения. Каждый менеджер должен определить личные цели, которые соответствуют целям организации.
• Организационные ситуации вместе с человеческим поведением создают неопределенную ситуацию, и эта неопределенность присутствует во внутренних и внешних обстоятельствах.
• Цели должны быть экономными, и человеческие усилия должны быть переменными в этих целях.

Энтони Лоу также описал в своей книге, как системы управленческого контроля представляют собой процессы «, с помощью которых менеджеры обеспечивают получение и использование ресурсов эффективно и действенно для достижения целей организации ».Тем не менее, он чувствовал, что MCS отличается от стратегического планирования или оперативного контроля, проводимого бизнесом.

По сути, в то время как стратегическое планирование дает вашей организации направление , в котором она должна двигаться, а операционный контроль предоставляет руководству полномочия для выполнения стратегических функций , MCS в первую очередь обеспечивает выполнение двух вышеперечисленных задач. . Без надлежащей MCS вы не знаете, сможет ли бизнес достичь своих целей и будут ли выбранные вами стратегии работать в соответствии с планом.Вы можете заметить здесь закономерность: система управленческого контроля обеспечивает систему сдержек и противовесов.

Другие теоретики начали опираться на труды Энтони Лоу. Хорнгрин, Датар и Фостер определили MSC « как средство сбора и использования информации для помощи и координации процесса принятия решений по планированию и контролю во всей организации, а также для управления поведением ее менеджеров и сотрудников ».

По сути, они говорят, что система управленческого контроля – это инструмент, который предприятия могут использовать для измерения своей эффективности и сравнения желаемых целей с фактическими целями.Создавая систему управленческого контроля, бизнес упрощает согласование принятия индивидуальных решений с более крупными целями организации. Система является довольно всеобъемлющей, создавая структуру, в которой не только контролируются и отслеживаются внутренние аспекты, но также отслеживаются внешнее поведение и окружающая среда.

Примером обоих может быть контроль внутренних субъектов, таких как бухгалтерский учет и человеческие ресурсы, в качестве внутреннего фактора, с внешними изменениями, представленными отраслевыми разработками, такими как новые правила для продуктов.Здесь следует сказать, что теоретики не всегда соглашаются с окончательным определением MCS. Если вы ищете короткие, несколько предложений, вам, вероятно, не повезет. Хотя концепция в более широком смысле четко очерчена, более тонкие определения могут быть запутанными.

Итак, что на самом деле можно сделать с и с , например, с системой? По сути, он позволяет выполнять следующие функции:

• Документируйте операционные цели – Вы можете обрисовать в общих чертах, чего организация хочет достичь с точки зрения краткосрочных и долгосрочных целей.Это может быть напрямую связано с финансовыми показателями, но также может повлечь за собой социальные цели, например, сокращение отходов.
• Задокументируйте операционные стратегии и политики – Конечно, вам также необходимо убедиться, что вы знаете о , как о . Как вы этого добьетесь? Вам нужно будет задокументировать действующие в организации политики, различное необходимое оборудование и ресурсы, а также стратегии, которые вы реализуете. Это может касаться таких вещей, как управление сотрудниками (зарплата, рабочее время и т. Д.)
• Оцените эффективность организационных процессов – Затем вам понадобятся инструменты для оценки эффективности того, чего вы пытаетесь достичь и как. Это включает сбор информации из разных источников, финансовых или нефинансовых. Мы рассмотрим это подробнее в следующем разделе. На этом этапе вы присматриваетесь к организации и проверяете, что и как она делает. Вы детализируете и обрисовываете в общих чертах, каков результат вашей политики и стратегии.
• Сравните производительность с целями и политиками – Наконец, вы сравниваете фактическую производительность с целями, которые вы поставили в начале.Вы можете четко заметить, что это суть бизнес-системы . У вас есть структуры, вы добавляете ресурсы и видите результат, после чего вы можете сравнить то, что вы получили, с тем, что вы хотели получить. Еще одна замечательная аналогия – приготовление еды в духовке. Представьте, что вы хотите приготовить хрустящую печеную картошку. Вы берете исходный материал (картофель) и используете стратегии (смазывание картофеля маслом, добавление соли, помещение его в духовку на определенное время).Вы достаете печеный картофель и проверяете, получился ли нужный результат (хрустящий?).

Итак, теперь вы можете понять функции MCS и назначение системы, но как насчет характеристик? Что делает что-то системой управленческого контроля?

Как показано выше, MCS обычно описывают проектирование, установку и работу различных структур планирования и контроля в рамках управления.Но в рамках концепции есть две различные системы управления. Хотя они отличаются друг от друга, они также взаимосвязаны, и иногда их трудно отделить друг от друга.

Во-первых, MCS относится к структуре, либо организационной, либо к взаимосвязи различных компонентов различных структур ответственности внутри компании . Далее в нем описываются показатели эффективности и то, как информация перемещается внутри и между различными структурами ответственности.Например, в сложной и крупной организации, такой как производственное предприятие по производству различных деталей автомобилей, ответственность будет разделена на несколько подразделений. Таким образом, руководство будет отвечать за различные аспекты организации, и будет существовать ряд подразделений. С другой стороны, малый бизнес, как семейная пекарня, вряд ли будет иметь много центров ответственности. Основной характеристикой MCS является организация и планирование взаимоотношений между этими различными структурами и центрами ответственности .

Другая основная характеристика, с другой стороны, – это примерно процессы или набор действий, которые организация предпринимает для достижения своих целей . Эта часть системы относится к шагам, которые организация, и особенно ее менеджмент, должна выполнить для постановки целей, распределения ресурсов для достижения этих целей и достижения цели . Различные процессы, которые выполняет и контролирует MCS, по сути, рассматривают эти фазы и создают правильные способы выполнения процессов.Это может включать в себя такие вещи, как контроль за составлением бюджета, измерение производительности подчиненных и так далее.

По сути, первая характеристика касается структуры MCS, а вторая характеристика относится к процессам. Чтобы понять это, вы можете рассмотреть это так:

• Дизайн системы – это структура вашей системы управленческого контроля.
• Производительность системы является индикатором процесса вашей системы управленческого контроля.

Еще одна важная вещь, которую нужно понять о характеристиках MCS, – это две отдельные сущности системы. MCS по сути имеет неформальную и формальную системы контроля. Разберем их подробнее:

Наконец, вы должны заметить различие между финансовыми функциями и нефинансовыми функциями. Большинство MCS фактически используют бухгалтерские и другие финансовые показатели в качестве ключевых показателей оценки. Это означает, что вы уделяете особое внимание финансовым показателям, таким как количество продаж или стоимость найма нового человека.

Причина, по которой они были взяты за основу, довольно очевидна. Измерение производительности с использованием реального набора данных, например финансового показателя, легко и просто. Руководство может многое рассказать о производительности, понимая основные финансовые факторы определенного поведения. Если бы вы продали 1000 пар обуви, в то время как другие ваши коллеги продали только 400, менеджер захотел бы сосредоточиться на вашем конкретном поведении, чтобы повысить общую производительность.

Но есть и некоторые важные нефинансовые факторы.Их можно измерить с помощью опросов и других форм обратной связи, и они включают такие вещи, как удовлетворенность клиентов и качество продукции. Руководство может узнать больше, улучшить планирование и усилить контроль с помощью информации, которую они получают непосредственно от клиентов. Что делает их счастливыми? Что их разочаровывало в прошлом?

Например, знание того, как клиенты постоянно жалуются на время ожидания, поможет руководству намного лучше направлять ресурсы организации. Другой пример этих нефинансовых функций MCS – качество продукции.Это может быть важным инструментом для менеджеров, поскольку он показывает, насколько хорошо работают определенные стратегии развития. Если ваши продукты постоянно выходят из строя, вы можете предпринять корректирующие действия и выяснить, где на производственной линии находится под угрозой качество.

Теперь, если бы вы внедрили MCS в своей организации, вам, как и в случае с большинством других систем и стратегий, нужно было бы сосредоточиться на определенных существенных факторах, чтобы гарантировать эффективность.Для MCS три основных элемента могут определить успех и эффективность этой структуры. Они должны быть в центре вашей стратегии с самого начала. Эти три:

• MCS согласуется со стратегиями и целями организации . Перед внедрением системы вам необходимо понять и обрисовать в общих чертах используемые стратегии, а также определить цели, которые организация хочет достичь. Это должны быть общие операционные цели, а не просто цели, которые вы ставите перед MCS.Крайне важно обеспечить соответствие выбранной вами концепции этим существующим процессам и целям. Если процессы не согласованы, ваша MCS окажется неэффективной или недостаточной для ваших нужд. Важно понимать, что внедрение системы не требует от организации изменения своей основной политики или перенаправления ее целей, но что система может быть адаптирована к существующей системе. MCS не для преобразования организации, а для обеспечения ее максимальной эффективности!
• Разработан с учетом организационной структуры .Кроме того, MCS должна тщательно рассмотреть текущую организационную структуру. Вы хотите, чтобы система управленческого контроля соответствовала тому, как работает компания и как она структурировала эти операции, особенно с точки зрения управления. Ключевой частью этого является понимание существующих в настоящее время структур принятия решений. Очень важно создать систему управленческого контроля, которая понимает эти структуры принятия решений и усиливает их, а не изменяет их или препятствует им.Это легко сделать путем изучения структур управления и согласования новой модели путем разделения ответственности в соответствии с этими структурами. Контроль не должен переходить от текущих моделей; он просто станет более сфокусированным при новой системе.
• Мотивируйте людей с помощью различных систем вознаграждения . Последний ключевой элемент реализации должен быть сосредоточен на структурах вознаграждения, которые вы будете использовать как часть MCS. Идея системы состоит в том, чтобы мотивировать менеджеров и подчиненных работать над достижением поставленных целей организации.Эффективность мотивации можно повысить, привязав различные награды к достижению этих целей. Сами награды могут меняться и включать в себя множество различных типов, в зависимости от выполненной задачи или производительности, которую демонстрирует человек. Это могут быть чисто денежные вознаграждения, такие как бонусы или повышение заработной платы, или более материальные выгоды, такие как доступ в тренажерные залы или клубы здоровья или обновления инструментов и другого оборудования. Кроме того, у вас также должны быть четкие рекламные структуры для поощрения и мотивации тех людей, которые демонстрируют высочайшую продуктивность и креативность.

Позже в этой статье мы обсудим некоторые другие факторы, влияющие на реализацию MCS. Но перечисленные выше элементы – это элементы, на которых необходимо сосредоточиться при применении системы в вашей организации, и ключевые факторы, которые могут гарантировать успешное внедрение. Если вы сосредоточите внимание на перечисленных выше факторах в процессе внедрения, вы сможете начать пользоваться некоторыми преимуществами, которые системы управления менеджментом предоставляют организациям.

Так что насчет преимуществ? Каковы реальные причины использования MCS? Преимущества внедрения концепции в основном связаны с различными способами повышения и улучшения операционной эффективности.

Во-первых, внедрение MCS может снизить риски . Организация устранит несоответствие, обеспечив соответствие фактических показателей и результатов основным целям организации. Организация не просто ставит цели, а затем слепо преследует их, но и имеет системы, гарантирующие, что процессы продвигают организацию к целям.

Поскольку вы знаете об эффективности своих систем, вы можете быстрее замечать проблемы.Вы снижаете риск, поскольку замечаете проблемы до того, как они перерастут в катастрофу. Представьте, что вы стремитесь увеличить продажи, чтобы увеличить прибыль организации. Благодаря наличию системы управленческого контроля вы будете предупреждены, если стоимость производства возрастет, а цели станут труднее достичь.

В даже более простых поворотах представьте, что вы едете по дороге. Теперь, если ваша машина внезапно останавливается из-за того, что в ней закончилось топливо, у вас проблемы, и у вас не работает система предупреждения.С другой стороны, если у вас есть система, контролирующая уровень топлива, вы можете настроить аварийный сигнал, уведомляющий вас, когда у вас заканчивается топливо. Это позволяет вам предпринять корректирующие действия (найти заправочную станцию), прежде чем вы застрянете на обочине дороги.

Структура также улучшает способность вашей организации планировать будущие действия . Информация передается быстрее в системе MCS, поскольку каждая часть процесса организации отслеживается и анализируется.Расширенный информационный поток упрощает планирование и организацию будущих процессов и обеспечивает правильную постановку целей.

Без той информации, которую предоставляет MSC, вы столкнетесь с трудностями при долгосрочном планировании, поскольку у вас не будет правильных фактов или средств контроля, которые гарантировали бы, что вы осведомлены о текущей ситуации и помимо прогнозов на будущее. В примере с автомобилем знание того, сколько топлива у вас есть в каждый момент и расстояние, которое вам нужно преодолеть, упростит планирование, когда вам нужно остановиться для дозаправки.

Организационная эффективность также повышается за счет лучшего содействия координации . Ключом к успеху любого бизнеса является хорошее общение между руководством и другими частями бизнеса. При наличии MSC сотрудники, их задачи и цели согласованы с задачами и целями руководства.

Действующие системы контроля создают посредника между руководством и сотрудниками и направляют информацию в обоих направлениях.По мере того, как вы, менеджер, становитесь более осведомленными о том, что показатели продаж увеличиваются из-за определенного результата, вы можете использовать эту информацию для дальнейшей настройки и совершенствования системы. С другой стороны, это также улучшает мотивацию сотрудников и дает им обратную связь о том, что они делают правильно.

MSC, естественно, дает преимущества с чисто управленческой точки зрения. Во-первых, управленческие проблемы гораздо легче заметить . Каждая организация столкнется с проблемами, связанными с другими управленческими функциями планирования, укомплектования персоналом и организацией, но при наличии надлежащей системы контроля их влияние может быть ограничено.Вы получаете больше информации, вы получаете ранние уведомления, когда руководство не работает в соответствии со своими стандартами, и вы можете исправить ситуацию до того, как она ухудшится.

Кроме того, надзор становится намного проще при систематической системе контроля, поскольку отклонения легче обнаружить. Данные и информация, которые вы получаете как менеджер, упростят обнаружение проблем, вместо того, чтобы постоянно контролировать каждого сотрудника. Надзор стал более плавным и сфокусированным на выявлении реальных проблем и отклонений в системе.

Наконец, MCS поддерживает организационную децентрализацию без потери контроля. Система создает среду знания и понимания целей. Ключевой частью структуры является надлежащее информирование подчиненных о целях и действующей политике. Поскольку подчиненные и руководители более низкого уровня находятся в курсе текущей ситуации и полностью осведомлены об ожиданиях, они могут иметь больше уверенности в том, что поступают правильно.

Поскольку фреймворк не требует постоянного контроля со стороны руководителя, подчиненные могут принимать решения и решать проблемы самостоятельно.Мотивация и вера в то, что вы можете это сделать, гораздо глубже в системе, поскольку вы знаете, что MSC обнаружит любые ключевые отклонения и поможет вам исправить их.

Итак, мы поговорили о ключевых факторах, на которые следует обратить внимание при внедрении системы, но также неплохо определить элементы, которые влияют на реализацию. По сути, это элементы, благодаря которым MCS работает на благо вашей организации и упрощает процесс.Вы должны сосредоточить внимание на этих факторах, поскольку они могут повлиять на стоимость внедрения и ее эффективность. Следует обратить внимание на четыре ключевых фактора:

• Размер, охват и структура организации. Более крупные предприятия, естественно, отличаются от более мелких организаций с точки зрения операций. Характер контроля и особенности содержания MCS. Чем крупнее предприятие, тем сложнее будет MCS. У каждой организации также есть свои уставы и соглашения, которые необходимо учитывать при внедрении системы.Философия управления McDonald’s будет отличаться от философии управления Apple. Разница также может быть значительной, если у вас небольшой семейный бизнес или крупная международная корпорация. У организации также будут свои уникальные стратегии делегирования и децентрализации, которые следует рассматривать как влияние на MCS.
• Характер операций и их делимость. На руководство влияет характер операций, которыми оно должно управлять, и это повлияет на внедрение MCS.Отчасти природа операций связана с их делением на подразделы. В зависимости от отрасли у вас может не быть большого разделения. Например, если вы работаете в отрасли с одним продуктом, такой как нефть, подразделения относительно не важны. Поэтому управление производством и продуктом нельзя разделить на множество подразделов. Чем меньше делимость, тем иным будет процесс MCS.
• Разнообразие обязанностей внутри организации .MCS также управляется различными центрами ответственности, которые могут быть в организации. Чем больше обязанностей, тем больше требуется различных систем управления для обеспечения бесперебойной работы. Контроль различных обязанностей с точки зрения результатов может быть разным. Вы можете измерить успех по расходам, рентабельности или окупаемости инвестиций. MCS необходимо внедрять с учетом конкретных критериев эффективности, и поэтому разнообразие этих обязанностей будет ключевым определяющим фактором.
• Люди организации и их восприятие . Последний фактор, влияющий на внедрение MCS, касается людей внутри организации. Прежде чем приступить к реализации концепции, необходимо принять во внимание и принять во внимание мнение людей о MCS. Разные люди могут по-разному оценивать влияние системы на их работу, удовлетворенность работой и безопасность, а также общее самочувствие и мотивацию для выполнения задач. Восприятие может меняться от отдела к отделу, но их понимание поможет обеспечить правильное воздействие системы.Когда вы разрабатываете MCS и внедряете систему, рассмотрение этих представлений может помочь вам отслеживать производительность, внедрять правильный тип системы и гарантировать, что восприятие людей либо выполняется, если оно положительное, либо изменяется, если оно отрицательное.

В более широком смысле, эффективные системы управления имеют широкий спектр факторов, необходимых для успешного внедрения. При внедрении системы управленческого контроля вы также должны помнить об этом. Приведенный ниже видеоролик представляет собой хорошее резюме основ функциональных и эффективных систем управления.

Подводя итог вышесказанному, системы управленческого контроля предназначены для сбора информации и использования этой информации для помощи организации в достижении ее целей. Система фокусируется на эффективности различных организационных элементов, от показателей человека до финансовых показателей.

Неформальные и формальные MCS обеспечат максимально эффективную работу ресурсов организации. Независимо от того, идет ли речь о поиске способов снизить производственные затраты за счет повышения производительности или о том, чтобы ваши сотрудники не страдали от выгорания, MCS поможет направить ресурсы в нужные места и контролировать уровень производительности.

Система может обеспечить реальные преимущества для эффективности организации – вы сможете лучше замечать проблемы, планировать свои стратегии и обеспечивать лучшую координацию между различными отделами и подразделениями.