Управление кадровыми рисками в работе с персоналом организации: Управление кадровыми рисками в работе с персоналом организации

Содержание

Управление кадровыми рисками в работе с персоналом организации

КАДРОВЫЕ РИСКИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

А.А. Федоров

Красноярский этапы железнодорожного организаций – филиал людей государственного экономисты путей неделирезультаты

г. зависимости , 2019 год

THE TYPES OF HR RISKS IN HR MANAGEMENT A. A. Fedorov

Krasnoyarsk Institute stages of railway transport organizations – branch of Irkutsk people state University economists of Railways, nedelirezultaty Krasnoyarsk of dependence , 2019

Аннотация: В статье рассмотрены вопросы актуализации кадровых рисков в управлении персоналом современной организации. К основным видам кадровых рисков относят: риски утраты человеческого капитала, поведение персонала как источник риска, риски утраты материальных активов в результате действий персонала, репутационные риски и формирование нежелательного имиджа, риски нарушения законодательства как по отношению к работникам, так и в результате их неквалифицированных действий.

Ключевые слова: Риски, управление персоналом, организация, кадровые риски, классификация рисков персонала.

В настоящее время исследования в области риска преимущественно посвящены анализу рисков, возникающих в различных сферах деятельности организации. Такому важному вопросу, как риски в работе с персоналом, внимания уделяется мало, хотя сегодня большинство компаний озадачены поиском лучших сотрудников на фоне общей нехватки специалистов.

Причем актуальность данных проблем усиливается в условиях стабилизации российской экономики и намеченных перспектив развития, когда повышается степень определенности и прогнозируемости внешних факторов и одновременно усиливается относительное влияние внутренних организационных факторов, среди которых особое решающее значение имеют факторы, связанные с качеством персонала и эффективностью системы управления персоналом организации.

Кадровые риски – это «риски, связанные с вероятностью реализации антропогенных угроз, то есть угроз, исходящих от людей» [4].

Есть другой подход, согласно которому «кадровый риск – это опасность вероятной потери и ресурсов компании или недополучения доходов по сравнению с вариантом, рассчитанным на рациональное использование человеческих ресурсов, в результате возможных просчетов и ошибок в управлении человеческими ресурсами» [5].

Основными причинами кадровых рисков являются:

  • квалификационная асимметрия лиц, желающих получить работу;

  • профессиональный дисбаланс спроса и предложения на рынке труда;

  • размытые моральные и ценностные установки отдельных работников;

  • действия со стороны криминальных элементов;

  • низкий уровень квалификации работников;

  • низкие уровень и качество жизни людей [6].

улучшится данного является строительная компания ООО «Прайм», проведя анализ внутренних кадровых рисков, которые представлены в таблице 1, можно сделать вывод, что в компании присутствуют риски утраты человеческого капитала.

Построение профиля кадровых рисков проводиться путем анкетирования. Перечень кадровых рисков в анкете основывается на использовании базового набора кадровых рисков.

Реализация кадровой политики, принятие кадровых решений могут повлечь различные неблагоприятные события, следствием которых станет утрата компании части своих ресурсов, главными из которых являются трудовые.

Утрата человеческого капитала во всех ее проявлениях ведет к таким последствиям для организации, как уменьшение количества трудовых ресурсов, ухудшение качества труда и снижение эффективности производства.

Анализ кадровых рисков позволяет выявить такие факторы кадровых рисков, которые оказывают негативное влияние на деятельность организации.

Таблица 1- Показатели, отражающие состояние внутренних кадровых рисков

п.п.

Группы кадровых рисков

Показатели

Критерии

оценки

1

2

3

4

1

Кадровые риски системы управления персоналом

1.1

Планирование и маркетинг

персонала

Коэффициент соответствия фактической численности персонала плановой

100%

Уровень соответствия профессионально- квалификационного уровня работников требованиям должности

100%

Занятость работников в организации

100%

Численность работников по категориям и должностям

*

1.2

Управление

наймом

Наличие вакансий, шт.

0

Коэффициент конкурсного отбора

*

Коэффициент успешности технологий отбора

100%

1.3

Управление

деловой

оценкой

персонала

Процент охвата персонала системой деловой оценки

100%

Доля работников, успешно прошедших деловую оценку

100%

Использование оценки трудовой деятельности при принятии кадровых решений

*

Число применяемых методов деловой оценки персонала

*

1.4

Обеспечение нормальных

условий труда

Коэффициент выполнения требований техники безопасности труда

100%

Эффективность мероприятий по устранению травматизма

100%

Количество случаев травматизма среди персонала

0

Уровень технической оснащенности рабочих мест

100%

Коэффициент нормирования труда

1

1.5

Управление

развитием

персонала

Коэффициент результативности обучения

*

Коэффициент отсева в ходе обучения

0

Количество учебных программ

*

Регулярность обучения

*

Доля сотрудников, прошедших обучение

100%

1.6

Управление мотивацией

Степень удовлетворенности работников оплатой труда

100%

Коэффициент соответствия заработной платы по региону

1

Продолжение таблицы 1

Степень социальной защищенности

100%

Доля издержек на персонал в общем объеме реализации товаров и услуг

*

2

Кадровые риски персонала

Показатель половозрастной структуры организации

*

Количество образованного персонала

*

Показатели стажа работы в организации

*

Коэффициент текучести кадров

5% – 7%

Коэффициент абсентеизма

0

В условиях рыночной конкуренции управление человеческим капиталом – это критический фактор. В успешном функционировании организации существенную роль играют знания и интеллектуальная собственность, а также связи с поставщиками и потребителями. Поэтому управление человеческим капиталом по важности сравнимо с управлением физическими активами и запасами.

Предел эффективности функционирования организации – это та ситуация, когда работа каждого из его сотрудников приносит предприятию больше выгоды, чем затраты на оплату труда.

Риски утраты человеческого капитала компании проявляются следующем.

  1. Снижение дисциплины сотрудников

Причины:

а) отсутствие у работников четкого понимания целей компании, а также пренебрежение ими в пользу личных интересов;

б) барьеры общения между сотрудниками и руководством;

в) нестабильный ритм работы;

г) отрицательные примеры поведения руководителей подразделений: непоследовательность в требованиях, «двойные стандарты» и др.;

д) неоправданное обилие дисциплинарных правил и ограничений.

2. Множество конфликтных ситуаций

Причины:

а) взаимозависимость подразделений от результатов работы друг друга, нарушение обязательств (сроки, качество), появление взаимных обвинений;

б) ограниченность ресурсов;

в) недостаточная продуманность системы вознаграждений;

г) неблагоприятные отношения в коллективах между сотрудниками и руководством.

3. Текучесть кадров

Причины:

а) низкая заработная плата;

б) отсутствие уважительных рабочих отношений с руководством;

в) неудовлетворительные условия труда;

г) неприемлемый режим работы и др.

Таким образом, после оценки кадровых рисков следует провести плановый этап, в этом этапе разрабатывается план мероприятий по каждому конкретному кадровому риску и сводный план мероприятий по управлению кадровыми рисками в организации.

Данные планы должны содержать перечень мероприятий, разработанных для всех значимых кадровых рисков, для остальных – необходимо учитывать принцип необходимой достаточности, поскольку разработка планов имеет двусторонние ограничения: с одной стороны – ограниченные финансовые ресурсы организации, с другой стороны – требование обеспечения надежности системы управления кадровыми рисками.

Планирование мероприятий по каждому выявленному кадровому риску осуществляется поэтапно, ориентируясь на конкретный метод управления, показывающий, какие действия необходимо осуществить с каждым кадровым риском:

  • исследовать риск, в случае недостаточности информации, что требует проведение дальнейшего анализа риска;

  • принять риск, в случае готовности организации не проводить никаких изменений;

  • управлять риском, в случае готовности организации осуществлять действия с целью уменьшения вероятности проявления риска или уменьшения потенциального негативного последствия риска;

  • избежать риск, в случае принятия решения о необходимости радикального устранения причины риска, не изменяя при этом ситуацию в целом.

Библиографический список
  1. Александрова Н. А. Организационная культура : учеб. по специальности «Управление персоналом» / под ред. Н. И. Шаталовой. М., 2006.

  2. Воронин Б. А., Фатеева Н. Б. Обеспечение квалифицированными специалистами АПК: социально-экономические проблемы (на примере Свердловской области) // Аграрный вестник Урала. 2014. № 11. С. 60–62.

  3. Кынтиков М. В. Управление рисками в работе с персоналом в системе обеспечения кадровой безопасности организации : автореф. дис. … канд. экон. наук. М., 2011.

  4. Радионова С. В., Петрякова С. В., Фатеева Н. Б. Анализ занятости населения в сельском хозяйстве Свердловской области и подготовка кадров для агропромышленного комплекса // Аграрное образование и наука. 2014. № 4.

  5. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Кадровая безопасность компании. М. : АльфаПресс, 2011. 688 с.

  6. Ушакова О. Г., Багрецов Н. Д., Багрецов Д. Н. Механизм создания региональных центров непрерывного профессионального образования и их роль в повышении качества человеческого капитала // Аграрный вестник Урала. 2013. № 12. С. 98–101.

  7. Фатеева Н. Б., Петрова Л. Н. Проблемы занятости сельского населения и кадровое обеспечение АПК // Аграрное образование и наука. 2014. № 4.

  8. Фатеева Н. Б., Петрякова С. В. Сменный режим рабочего времени и скользящий график работы // Молодежь и наука. 2011.

Управление кадровыми рисками современной организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.108.2

Кузнецова Наталья Викторовна Natalya Kuznetsova

УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМИ РИСКАМИ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

HUMAN RISK MANAGEMENT OF THE COMPANY

Рассматриваются теоретические подходы к управлению кадровыми рисками, объекту и субъекту управления, содержанию процесса управления кадровыми рисками. С целью идентификации и оценки кадровых рисков предложена модель риск-ориентированного анализа системы управления персоналом, дана ее характеристика. Построена карта кадровых рисков, на основе которой разработана программа кадрового риск-менеджмента

Ключевые слова: кадровые риски, управление кадровыми рисками, риск-ориентированный анализ системы управления персоналом, человеческие ресурсы, карта рисков

The article examines the theoretical approaches to the management of HR-risk to the object and subject of management, management process maintenance of human risk. A model of risk-based analysis of personnel management system is proposed and its characteristic is given. A map of human risk is built, which has become a basis for the program of human risk management

Key words: human risks, risk management personnel, risk-based analysis of the personnel management system, human resources, map of human risk

Работа выполнена при финансовой поддержке Министерства образования и науки Российской Федерации в рамках выполнения НИР «Человеческие ресурсы и кадровая стратегия региона в условиях модернизации экономики», по государственному заданию Байкальскому государственному университету экономики и права (номер госрегистрации в ЦИТиС 01201256020)

В последнее время в экономической литературе появляется большое количество публикаций, посвященных управлению кадровыми рисками. К числу отечественных авторов, исследующих данное направление рискологии, можно отнести А.А. Аминова, Е.Н. Буланову, А.Г. Бадалова, Л.М. Забирову, Н.В. Карцеву, А.Е. Митрофанову, М.В. Кынтикова, Т.О. Соломани-дину, Н.С. Шкурко и др.

Несмотря на наличие теоретических подходов к управлению кадровыми риска-

ми, можно констатировать, что в теоретическом и методическом плане данная проблема изучена недостаточно. До сих пор остается непонятными цель и содержание управления кадровыми рисками, отсутствуют общепринятые подходы к выделению объектов и субъектов управления, к соотношению процессов управления кадровыми рисками и обеспечения кадровой безопасности (табл. 1).

Относительно понятия «управление кадровыми рисками» у исследователей также нет единой точки зрения.

Т.О. Соломанидина, В. 47-48].

Таблица 1

Обобщение теоретических подходов к содержанию процесса управления кадровыми рисками

Автор подхода Цель Объект Субъект Составляющие процесса управления

Е.А. Митрофанова [8] Придание максимальной устойчивости деятельности организации путем удержания совокупного кадрового риска (ожидаемого уровня потерь) в заданных стратегией управления персоналом пределах управления Факторы и источники кадровых рисков в организации Государство, организация, работники, служба управления персоналом Идентификация рисков, установление источников и причин реализации кадровых рисков, оценка рисков, разработка и внедрение механизмов (способов, препятствующих реализации кадровых рисков, компенсация кадровых рисков)

М.В. Кынтиков [6] Минимизация рисков компании Система уп-равлен ия персоналом Руководитель организации, риск-менеджер, группа аналитиков, служба внутреннего контроля, внешние консультанты Постановка цели управления риском, идентификация риска, количественная оценка (определение значимости и вероятности риска), определение наличия альтернатив, выбор метода управления риском, исполнение выбранного метода, контроль, оценка эффективности управления

Л.М. Забирова [3] Предотвращение ущерба, вызванного деятельностью и поведением персонала Руководители высшего и среднего звена, владельцы бизнеса, кадровая служба, служба безопасности, служба охраны труда, профсоюзы, комиссия по трудовым спорам Идентификация риска, оценка риска, определение допустимых уровней рисков, планирование, реализация и контроллинг мероприятий по снижению рисков, систематизация и накопление знаний

А.Е. Митрофанова под управлением кадровыми рисками понимает процесс определения, оценки и контроля всех внутренних и внешних факторов кадрового риска, изменение которых может негативно повлиять на деятельность организации и ее персонала. В данном определении упускается из виду сложная природа кадровых рисков, их исключительное многообразие и взаимообусловленность [8; С. 40].

М.В. Кынтиков отмечает, что управление рисками с точки зрения системного подхода можно представить как систему, состоящую из управляющей подсистемы — субъекта управления и управляемой подсистемы — объекта управления. Система управления риска понимается им как аппарат управления риска, который на основе полученной информации о рисках компании разрабатывает стратегию и тактику управления рисками и, используя различные методы и мероприятия, минимизирует рис-

ки компании [6; C. 14].

Во многом такое разнообразие исследовательских подходов к сущности и содержанию управления кадровыми рисками обусловлено сложностью и многоаспект-ностью самого понятия «риск», недостаточным теоретическим изучением данного явления и его оценки в практике деятельности современной организации.

Н.М. Якупова и З.М. Магомедов выделяют такие ключевые характеристики риска, как неопределенность, противоречивость, непредсказуемость исхода, возможность ущерба, отклонения от заданного результата и др. [10; C. 35]. А.А. Лаврентьева связывает риск с возможностью наступления какого-либо неблагоприятного события [7; C. 70]. Исходя из этого, под кадровым риском следует понимать вероятность потери организацией своих ресурсов, недополучения доходов в результате действия или бездействия собственного персонала.

Сложность управления кадровыми рисками обусловлена рядом обстоятельств. Во-первых, многие виды данных рисков неочевидны, имеют вероятностный характер. Как подчеркивает Л.М. Забирова, в основе рисков, связанных с человеческими ресурсами, лежит природа и сущность человека как самого сложного объекта управления, порождающего некий уровень информационной и поведенческой неопределенности, относительно невысокую управляемость организационного поведения. В результате многие кадровые риски являются слабоуп-равляемыми, не могут быть сведены к минимуму в силу самой природы человеческих ресурсов [3; С. 17-20]. Во-вторых, управление кадровыми рисками — достаточно сложный процесс потому, что кадровые риски — это не просто риски управления персоналом, но и риски самого персонала. Указанные риски отличаются как по источнику возникновения, технологии их оценки, так и последствиями рисковых ситуаций для персонала и организации [4]. В этих условиях задачи по определению совокупного кадрового риска и управлению им, которые выделяются некоторыми авторами (табл. 1), представляются особенно трудновыполнимыми. И, наконец, эффективное управление кадровыми рисками невозможно в силу отсутствия адекватных методов их оценки. Так, к числу инструментов и методов оценки кадровых рисков современные исследователи [1], [2], [6], [8], [9] относят карты рисков, построение кадрового профиля, построение рискового спектра системы управления персоналом, спирали рисков, метод анализа иерархий, аналогий, статистическую обработку априорной информации и т.д. Вместе с тем, в теории управления персоналом практически отсутствуют теоретические и методические подходы к их построению и использованию.

В силу отмеченных обстоятельств, целью управления кадровыми рисками должна стать их минимизация, а объектом — кадровый риск как риск возможных потерь организации, связанных с деятельностью ее персонала, в том числе с возможными ошибками сотрудников, их недостаточной

квалификацией, ненадлежащим поведением в ситуации риска, а также противоправным поведением персонала.

На основе обобщения исследовательских подходов к разновидностям и функциям субъектов кадрового риск-менеджмента, предлагаемых в отечественной литературе [5; С. 11], классификация субъектов управления кадровыми рисками может быть представлена в следующем виде (рис. 1).

Большинство исследователей отмечают, что кадровые риски касаются практически всех функциональных сфер управления персоналом. Во многом это вызвано с тем, что риски присущи самой системе управления персоналом, заложены в ней. Л.М. Забирова связывает это с наличием противоречий между стратегическим, текущим и оперативным управлением персоналом, между функциями управления персоналом, объектами управления, а также между субъектами и объектами управления персоналом [3; С. 18]. Кроме того, как справедливо отмечает Е.Н. Буланова, кадровые риски могут возникать из-за низкой эффективности деятельности по управлению персоналом [2; С. 8].

С целью выявления рисков, присущих системе управления персоналом, на наш взгляд, может быть использован риск-ориентированный анализ системы управления персоналом, модель которого представлена на рис. 2.

В качестве инструментов и методов риск-ориентированного анализа системы управления персоналом могут быть использованы: интервью со специалистами кадровой службы и руководства, обзоры и исследования кадровой политики организаций-конкурентов региона, анализ доку-ментационного обеспечения управления персоналом, оценка временных и стоимостных затрат на реализацию функций управления персоналом, анализ профессионально-квалификационного состава специалистов отдела персонала, анализ слабых и сильных сторон системы управления персоналом, проведенный посредством SWOT-анализа, а также анализ рисков, возникающих при реализации кадровых технологий (табл. 2).

Рис. 1. Классификация субъектов управления кадровыми рисками организации

Направление анализа

Оценка уровня развития системы управления персоналом

Анализ службы управления персоналом

Особенности риск-ориентированного анализа

— оценка риска несоответствия стратегии управления персоналом стратегии развития организации;

— оценка согласованности кадровой стратегии организации с другими функциональными стратегиями;

— выявление рисков административной ответственности руководителя, вызванных несоответствием кадровых решений требованиям трудового законодательства;

— оценка рисков отсталости технического оснащения и информационных технологий системы управления персоналом

— анализ рисков недостаточного функционального обеспечения службы управления персоналом;

— анализ рисков кадровых технологий и их соответствия современным требованиям;

— анализ профессионально-квалификационного соответствия субъектов управления персоналом;

— анализ рисков, связанных с неэффективной коммуникацией между службой управления персоналом и другими подразделениями, линейными руководителями

— оценка слабых и сильных сторон системы управления персоналом и вытекающих из них рисков;

— оценка рисков эффективности системы управления персоналом

Рис. 2. Модель риск-ориентированного анализа системы управления персоналом

Таблица 2

Пример риск-ориентированного анализа кадровых технологий

Функции управления персоналом Особенности реализации, предопределяющие возникновение рисков Кадровые риски, характерные для реализации функции

Наем и отбор персонала Длительность процедуры отбора Высокая загруженность специалиста по работе с персоналом Высокая текучесть кадров, что увеличивает затраты на наем и отбор персонала Недостаток специалистов необходимой квалификации на региональном рынке труда Риск подбора персонала недостаточной квалификации Риск найма неблагонадежного персонала

Адаптация Отсутствие эффективной программы адаптации Риск увольнения сотрудника в период адаптации

Обучение Непрерывность процесса обучения Риск перегруженности Риск неиспользования полученных знаний на рабочем месте Риск нежелания возвращаться на текущее место у работников, повысивших свою квалификацию Риск низкой эффективности обучения

Мотивация Оплата труда ниже рыночного уровня Отсутствие системы планирования карьеры Риск демотивации персонала

Оценка Отсутствие системы оценки Риск восприятия оценки со стороны персонала как несправедливой

Высвобождение Высокая текучесть кадров Анкеты увольняющихся сотрудников не обрабатываются, полученная информация никак не учитывается Риск перехода на работу к конкуренту Риск потери клиентской базы Риск жалоб в трудовую инспекцию Репутационный риск Риск социальной напряженности в коллективе

В качестве инструмента оценки кадровых рисков может быть использована карта рисков, которая составляется посредством

экспертной оценки их вероятности и значимости (рис. 3).

►с н с С №

Ч с а

си

се

15

3, 10 13 8

1, 4 6, 11 9

5 7 14, 12 2

1 2 3 4

Серьезность последствий

Рис. 3. Карта кадровых рисков

Примечание. Цифры на карте — обозначения рисков, где 1 — риск подбора персонала недостаточной квалификации; 2 — риск найма неблагонадежного персонала; 3 — риск увольнения сотрудника в период адаптации; 4 — риск перегруженности; 5 — риск неиспользования полученных знаний на рабочем месте; 6 — риск нежелания возвращаться на текущее место у работников, повысивших свою квалификацию; 7 — риск низкой эффективности обучения; 8 — риск демотивации персонала ввиду низкой конкурентоспособности заработной платы; 9 — риск восприятия несправедливости оценки со стороны персонала; 10 — риск перехода к конкуренту; 11 — риск потери клиентской базы; 12 — риск жалоб в трудовую инспекцию и другие контрольно-надзорные органы; 13 — репутационный риск; 14 — риск социально-психологической напряженности в коллективе; 15— риск нелояльности. Темным цветом выделена критическая граница терпимости к риску

Мероприятия по нивелированию кадровых рисков должны быть направлены на минимизацию тех из них, которые находятся над чертой терпимости к риску. Этой

целью может быть разработана программа кадрового риск-менеджмента компании (табл. 3).

Таблица 3

Программа кадрового риск-менеджмента (фрагмент)

Кадровые риски Мероприятия по устранению

предупреждение рисков минимизация последствий

Риск увольнения сотрудника в период адаптации Разработка эффективной программы адаптации Мотивационные беседы, помощь новому сотруднику

Риск демотивации персонала ввиду низкой оплаты труда Формирование внутренней мотивации, использование нематериальных стимулов Пересмотр системы оплаты труда

Риск восприятия несправедливости оценки со стороны персонала Формирование прозрачной системы оценки персонала Дача обоснованного, аргументированного заключения, в случае сомнений сотрудника в объективности, поддержание обратной связи

Риск перехода к конкуренту Формирование лояльности персонала Контрпредложение

Репутационный риск ввиду транслирования негативной информации о работодателе увольняющимся персоналом Формирование бренда работодателя Мотивационные беседы с увольняемыми сотрудниками, направленные на снижение уровня обиды и прочих негативных эмоций, аутплейсмент

Риск нелояльности Разработка системы управления талантливыми сотрудниками Удержание кадрового ядра

Можно заключить, что в настоящее время риск и неопределенность являются неотъемлемой частью бизнеса. Персонал организации является как важнейшим ресурсом предпринимательской деятельности, так и источником крупных потерь, вплоть до банкротства и ликвидации фир-

Литература_

1. Бадалова А.Г., Москвин К.П. Управление кадровыми рисками предприятия // Российское предпринимательство. 2005. № 7. С. 92-98.

2. Буланова Е.Н. Социально-экономическое содержание и измерение кадрового риска в хозяйственной организации: автореф. дисс. … канд. экон. наук. СПб, 2008. 24 с.

3. Забирова Л.М. Управление рисками, связанными с человеческими ресурсами // Вестник Казанского государственного финансово-экономического института. 2009. № 2 (15). С. 17-22.

4. Кузнецова Н.В. Теоретические подходы к классификации кадровых рисков / / Известия Иркутской государственной экономической академии (Байкальский государственный университет эко-

мы, т.е. выступает в качестве основного источника риска. Именно поэтому управление кадровыми рисками является важной составляющей повышения конкурентоспособности любой организации, обеспечения ее кадровой безопасности.

_References

1. Badalova A.G., Moskvin K.P. Rossiyskoe predprinimatelstvo (Russian Entrepreneurship). 2005, no. 7, P. 92-98.

2. Bulanova E.N. Socio-economic content and measurement of risk in human and economic organization [Sotsialno-ekonomicheskoe soderzhanie i izme-renie kadrovogo riska v hozyaistvennoj organizatsii]: abstract of dis. … Candidate of Economic Sciences. St. Petersburg, 2008. 24 p.

3. Zabirova L.M. Vestnik Kazanskogo gosudarst-vennogofinansovo-ekonomicheskogo instituta (Vestnik of the Kazan State Finance and Economics Institute), 2009, no. 2 (15). P. 17-22.

4. Kuznetsova N.V. Izvestiya Irkutskoy gosu-darstvennoy ekonomicheskoy akademii (Baikalskiy gosudarstvenny universitet ekonomiki i prava) (Proceedings of the Irkutsk State Academy of Econom-

номики и права) (электронный журнал). 2011. № 3. URL: http://eizvestia.isea.ru/reader/article. aspx?id=6769.

5. Кузнецова Н.В. Разновидности и классификация субъектов обеспечения кадровой безопасности // Теория и практика управления человеческим потенциалом в новых экономических условиях: сб. науч. ст. III междунар. науч.-практ. конф.; Урал. гос. пед. ун-т; под науч. ред. Э.Э. Сыманюк; Екатеринбург: Урал. гос. пед. ун-т, 2013. С. 9-12.

6. Кынтиков М.В. Управление рисками в работе с персоналом в системе обеспечения кадровой безопасности организации: aвтореф. дисс. на соискание уч. ст. канд. экон. наук. М., 2011. 24 с.

7. Лаврентьева А.А. Проектирование систем управления рисками организаций // Вестник ПАГС. 2004. № 6. С. 68-74.

8. Митрофанова А.Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации // Компетентность. 2013. № 3. С. 40-45.

9. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании. М.: Альфа-Пресс, 2011. C. 47-48.

10. Якупова Н.М., Магомедова З.М. Контроллинг рисков: выявление, дифференциация, предупреждение. Казань: Казанский гос. ун-т, 2010. 192 с.

ics (Baikal State University of Economics and Law) (e-zine), 2011. No 3. URL: http://eizvestia.isea.ru/ reader/article.aspx?id=6769.

5. . Kuznetsova N.V. Teoriya i praktika uprav-leniya chelovecheskim po-tentsialom v novyh eko-nomicheskih usloviyah [Theory and practice of management of human potential in the new economy] Coll. Scient. Art. III Intern. scientific and practical. Conf.; Ural. State. ped. Univ; under scientific ed. E.E. Sy-manyuk, Ekaterinburg: Ural. State. ped. University Press, 2013. P. 9-12.

6. Kyntikov M.V. Risk management in the HR system to ensure safety of personnel organization [Upravlenie riskami v rabote s personalom v sisteme obespecheniya kadrovoy bezopasnosti organizatsii]: abstract of dissertation for the degree of candidate of economic sciences. M., 2011. 24 p.

7. Lavrentieva A.A. Projecting of control systems risk management of organizations Vestnik PAGS (Vest-nik PAGS), 2004, no. 6. P. 68-74.

8. Mitrofanova A.E. Kompetentnost upravleniya kadrovymi riskami v rabote s personalom organizatsii (Competence of control systems risk management in working with personnel of an organization), 2013, no. 3. P. 40-45.

9. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. Kadro-vaya bezopasnost kompanii [Personnel security of company]. Moscow: Alfa-Press, 2011. P. 47-48.

10. Yakupova N.M., Magomedova Z.M. Kontrol-ling riskov: vyyavlenie, differentsiatsiya, predupre-zhdenie [Controlling risk: identification, differentiation, warning]. Kazan: Kazan State. University Press, 2010.192 p.

Коротко об авторе_

Кузнецова Н.В., канд. экон. наук, доцент, Байкальский государственный университет экономики и права, г. Иркутск, Россия [email protected]

Научные интересы: управление человеческими ресурсами, обеспечение кадровой безопасности организации, управление кадровыми рисками

_Briefly about the author

N. Kuznetsova, Candidate of Economic Sciences, associate professor, Baikal National University of Economics and Law, Irkutsk, Russia

Scientific interests: human resource management, ensuring staff safety organization, management of human risk

Кадровые риски в управлении персоналом: классификация и методы оценки

Экономическая безопасность компании формирует основу ее развития. По оценкам экспертов, на долю рисков, связанных с персоналом, приходится от 65 до 80% всех возможных неблагоприятных событий, угрожающих бизнесу. Кадровые риски постепенно, но верно набирают значимость в сознании методологов и практиков управления. Причины этого кроются в историческом системном кризисе, переживаемом цивилизацией на очередном цикле ее развития. Следствием этого является не только обострение противоречий производственных отношений, но и нарастание опасных мотивационных дисбалансов.

Понятие и классификация рисков персонала

Бизнес как некая совокупность целенаправленных решений и действий вполне может быть представлен в качестве одной очень большой задачи, результатами которой являются прибыль и выполненная миссия. И источником, и ответственными ресурсами по деловым задачам являются люди, следовательно, основные проблемы их решения базируются на элементе управления, связанного с персоналом. Поэтому считать, что большинство причин возникновения внутренних рисков компании зависит от кадров, вполне допустимо.

Кадровые риски – вероятность наступления неблагоприятных событий реализации угроз, исходящих от людей, в результате принятия решений. Угрозы подобного типа носят комплексный характер и также именуются антропогенными. Неблагоприятные события выражаются в утрате важной конфиденциальной информации, в проявлении коммерческих рисков, в потерях прибыли, имиджа и репутации компании.

В XXI веке информация стала важнейшим фактором конкуренции, именно поэтому причины возникновения опасности утраты, хищения и заведомого искажения информации напрямую связаны с рисками персонала. Эти риски могут явиться источником следующих информационных угроз.

  1. Умышленное нанесение вреда программному обеспечению и базам данных.
  2. Несанкционированное проникновение в массивы данных, представляющих коммерческую тайну.
  3. Нарушение конфиденциальности информации и ее хищение.
  4. Неумышленное нанесение вреда информационной системе компании.

Другими современными видами рисков, связанных с персоналом, являются вероятность хищения материальных ценностей компании и риск потери средств компании в результате неоправдавшихся инвестиций в обучение персонала, который затем уволился. Хищение имущества компании, являясь буквально «бичом» современной российской бизнес-среды, имеет следующие источники возникновения:

  • деформированные социальные установки сотрудников;
  • низкий уровень организации контроля и учета на предприятии;
  • двойные стандарты налогово-правовой модели деятельности, которые вынуждено реализовывать руководство, чтобы сохранить бизнес в условиях кризиса.

Классификация рассматриваемых рисков, в первую очередь, обусловлена функциями управления персоналом, реализуемыми в соответствующем подразделении менеджмента компании. Кроме данного признака выделяются также такие критерии деления рисков, как виды потерь, возможность диверсификации, период действия, предсказуемость и допустимость. Ниже представлена максимально возможная по объему классификация рисков персонала компании.

Классификация видов кадровых рисков

Методы управления кадровыми рисками

С одной стороны, в управлении рисками персонала прослеживается типовая методика работы с вероятностью возникновения неблагоприятных событий в бизнесе. Управление рисками данной категории включает процедуры выявления, оценки и контроля факторов риска с позиции внешних и внутренних источников возникновения. С другой стороны, регулирование потенциальных кадровых угроз максимально близко подходит к стратегии управления персоналом и стратегической концепции безопасности деятельности. Это означает двойственную принадлежность процесса управления риска персонала к функциональной системе HR и к системе безопасности компании.

Схема взаимосвязей систем управления кадровыми рисками и безопасности

Управление рисками как подсистема HR-менеджмента и компонент безопасности содержательно выполняется в многоаспектном режиме и обеспечивает следующее.

  1. Соблюдение концепции приемлемого риска, предполагающей не абсолютную ликвидацию рисков, а минимизацию угроз до значений ниже критических.
  2. Реализацию целенаправленной последовательности действий: идентификации, оценки, разработки и реализации программы минимизации рисков, применения компенсационных мероприятий для нивелирования возникшего ущерба от воплощенных угроз.
  3. Регулирующее взаимодействие субъектов и объектов управления рисками. Субъектами выступают законодательная и исполнительная власти государства, общий менеджмент компании, служба HR. Управление нацелено на специфический объект – факторы и источники кадровых рисков компании.
  4. Реализацию специальных принципов, функций, методов оценки и управления, позволяющих добиваться наилучшего эффекта в условиях неопределенности и непредсказуемости человеческого поведения.

Для оценки используются качественные и количественные показатели риска. Эта достаточно традиционная методическая практика рискологии активно применяется в управлении персоналом. Выделяются следующие методы оценки риска персонала:

  • расчетно-аналитические методы, опирающиеся на итоги и аналитику кадрового аудита;
  • вероятностные методы оценки, применяемые в условиях частичной неопределенности;
  • статистические методы, использующие статистико-математический инструментарий;
  • методы экспертной оценки, наиболее подходящие для ситуации полной неопределенности риска.

Завершая обзор кадровых рисков, предположу, что настоящая сфера в ближайшие годы получит импульс к развитию методологии и к функциональному закреплению в практике менеджмента. Понимание этого приходит ко многим руководителям. Жесткие и достаточно прямолинейные попытки решить вопрос «с наскока» не дают желаемого результата. Макиавеллевская доктрина «Разделяй и властвуй» все чаще дает сбои. Выход есть только один – кропотливо выстраивать систему управления рисками персонала, выделять соответствующие бюджеты и непрерывно искать оптимальный уровень регламентации и ценностной мотивации. Мне представляется, что в данном вопросе без государственной политики в обеспечении успеха корпоративного уровня не обойтись.

Кадровые риски в управлении персоналом государственной гражданской службы

Граждан В.Д. 2007. Государственная гражданская служба: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: КНОРУС. 496 с.

Дементьева И.Н. 2012. Исследование коррупционных рисков в региональных органах государственной власти. – Проблемы развития территории. № 2. С. 75-85.

Долинин А.Ю. 2017. Кадровые риски учреждений и органов уголовно-исполнительной системы. – Уголовно-исполнительное право. Т. 12. № 1. С. 56-61.

Духновский С.В. 2018. Оценка психологической надежности государственных гражданских служащих: проблемы и перспективы. – Институт психологии Российской академии наук. Организационная психология и психология труда. Т. 3. № 2. С. 140-165.

Калмыкова О.Ю., Трубицын К. В., Хрящев В.В., Ткачев В.К. 2017. Конфликтологическое консультирование как метод минимизации кадровых рисков в работе с персоналом таможенных органов. – Науковедение: интернет-журнал. Т. 9. № 1(38). Доступ: https://cyberleninka.ru/article/n/konfliktologicheskoe-konsultirovanie-kak-metod-minimizatsii-kadrovyh-riskov-v-rabote-s-personalom-tamozhennyh-organov (проверено 07.11.2018).

Капустина Н.В. 2008. Риски управления персоналом. – Экономика образования. № 4. С. 139-142.

Любичанковский С.В. 2008. Внутренний кризис системы управления: тектологический подход. – Общественные науки и современность. № 6. C. 53-59.

Магомедов К.О. 2017. Актуальные проблемы функционирования и развития государственной гражданской службы Российской Федерации: материалы социологического исследования (октябрь 2016 – март 2017 г.). М.: Изд-во РАНХиГС. 40 с.

Митрофанова А.Е. 2013. Управление кадровыми рисками в работе с персоналом организации: автореф. дис. … к.э.н. М. 28 с.

Потемкин В.К., Копейкин Г.К. 2012. Экономическая безопасность в системе управления персоналом: учебное пособие. 2-е изд., доп. СПб: Изд-во СПбГУЭФ. 123 с.

Слободской А.Л. 2011. Риски в управлении персоналом: учебное пособие (под ред. В.К. Потемкина). СПб: Изд-во СПбГУЭФ. 155 с.

Цветкова И.И., Ботенко Т.А. 2016. Разработка методики оценки кадровых рисков. – Ученые записки Крымского федерального университета имени В.И. Вернадского. Экономика и управление. Т. 2(68). № 1. С. 256-262.

Кадровые риски персонала финансовой организации на примере ПАО «Сбербанк России», Менеджмент

Пример готовой курсовой работы по предмету: Менеджмент

Содержание

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………………..3

1. СПЕЦИФИКА МОТИВАЦИОННЫХ РИСКОВ И ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ……………………………………………………………………….5

1.1. Риск-менеджмент в системе управления предприятием………………..……… 5

1.2. Роль и значение мотивации в управлении персоналом……………………..7

1.3. Виды кадровых рисков………………………..………………………………….10

2. УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМИ РИСКАМИ…………………..……………… 14

2.1. Идентификация кадровых рисов…………………………………………………14

2.2. Методы управления мотивацией………………………………………………..17

2.3. Организация деятельности по управлению…………………………………….20

3. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ РИСКАМИ НА ПРИМЕРЕ ПАО «СБЕРБАНК РОССИИ»………………………………..…………………… 23

3.1. Общая характеристика ПАО «Сбербанк России»……………………………..23

3.2. Кадровые риски ПАО «Сбербанк России» и их анализ……………………… 26

3.3. Оценка деятельности Банка в сфере управления кадровыми рисками……….28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………33

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………35

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………………37

Выдержка из текста

ВВЕДЕНИЕ

В данной работе рассматривается тема «Кадровые риски персонала финансовой организации на примере ПАО «Сбербанк России».

Актуальность данной работы заключается в том, что проблема мотивации будет стоять всегда и в любой организации. Так как организации, в которой абсолютно все работники полноценно включены в процесс работы, делая деятельность работы предприятия максимально эффективной, просто не существует. Это обусловлено разными факторами. Например, сотрудник пришел в организацию только для того, чтобы получать заработную плату, делая свою работу на оценку «удовлетворительно», то есть он выполняет исключительно свой минимум. Или сотрудник стал терять интерес к работе со временем, так как постепенно стал разочаровываться в деятельности предприятия. Причин может быть множество, ведь к этому вопросу у каждого человека (работника) свой субъективный взгляд. И выяснение, что такое кадровый риск, существует ли он в организации, на примере ПАО «Сбербанк России», и каким образом его можно решить, на мой взгляд, является необходимым составляющим эффективно функционирующей организации.

Анализ теоретической базы: для изучения данной темы были использованы следующие источники. В работе Ефремова В.С. «Стратегическое планирование в бизнес-системах» рассматривается принцип создания системы управления предприятием. Классификация кадровых рисков была взята из работы Галешовой Е.И. из работы «Кадровые риски в системе управления рисками современной организации». Понятие идентификации кадровых рисков было найдено в работе Митрофановой А.Е. «Разработка методики управления кадровыми рисками в системе управления персоналом организации», а матрица кадровых рисков из работы Жуковой К.С. «Управление кадровыми рисками на малом предприятии». И причины текучести персонала, их последствия и способы борьбы с ними были изучены в статье Дюменко Т. и Тютюниновой Е. «Текучесть кадров и способы ее оптимизации».

Кроме того, для написания работы были изучены различные научные публикации и интернет источники.

Целью курсового проекта является изучение кадровых рисков персонала финансовой организации на примере ПАО «Сбербанк России».

Основные задачи работы:

1. Рассмотреть специфику кадровых рисков и деятельности предприятия.

2. Изучить сферу управления кадровыми рисками.

3. Дать характеристику ПАО «Сбербанк России» и рассмотреть наиболее значимые кадровые риски организации.

4. Дать оценку деятельности Банка в сфере управления кадровыми рисками примере ПАО «Сбербанк России».

Объектом исследования являются кадровые риски в ПАО «Сбербанк России».

Предметом исследования будет являться управление кадровыми риски персонала на примере ПАО «Сбербанк России».

Теоретико–методологической базой исследования курсовой работы послужили труды современных ученых по данной тематике и интернет источники. Для решения поставленных задач использовался комплекс взаимодополняющих методов исследования: методы теоретического анализа литературы по исследуемой проблеме и метод обобщения.

Практическая значимость курсовой работы:

Данную работу можно использовать для изучения кадровых рисков в других финансовых организациях. Работа ориентирована на то, чтобы при ее изучении, заинтересованные лица четко видели систематизацию рисков мотивации персонала, могли проранжировать найденные риски на наиболее вероятные и маловероятные, чтобы правильно их оценить и выработать тактику по их устранению.

Список использованной литературы

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Балакин, Г.И. Менеджмент организации. — М., 2009. — 140 с.

2. Балдин, К.В. Управление рисками / К.В. Балдин, С.Н. Воробьев. – М. : ЮНИТИ, 2008. – 506 с.

3. Варданян, И.С. Исследования системы управления мотивацией персонала // Управление персоналом. — 2007. — 136 с.

4. Веснин, В.Р. Менеджмент. — М. : ТК Велби, изд-во Проспект, 2008. — 504 с.

5. Галешова, Е.И. Кадровые риски в системе управления рисками современной организации : Вестник Полоцкого государственного университета, 2010. — 59 с.

6. Дафт, Р. Менеджмент. — Спб. : Питер, 2007. — 864 с.

7. Думенко Т., Тютюнина Е. Текучесть кадров и способы ее оптимизации : статья. Хабаровск, 2012. — 47 с.

8. Думов, Н.Г. Менеджмент персонала. — М., 2007. — 333 с.

9. Ефремов, В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах – М. : «Финпресс», 2006. — 240с.

10. Жариков, Е.С. Риски в кадровой работе: Книга для руководителя и менеджера по персоналу / Е.С. Жариков, А.А. Парамонов. – М. : МЦФЭР, 2006 – 288 с.

11. Жукова, К.С. Управление кадровыми рисками на малом предприятии : статья. Смоленск, 2013. – 8 с.

12. Кулешов, В.И. Управление персоналом в организации. — М., 2007. — 368 с.

13. Куликов, Г.Т. Мотивация труда наемных работников. — М. : Юнити, 2008. — 339 с.

14. Митрофанова, А.Е. Разработка методики управления кадровыми рисками в системе управления персоналом организации. Интернет-журнал «Науковедение» : статья. М, 2013. 9 с.

15. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала. — М. : Март, 2010. — 224 с.

16. Пономарёв, И.П. Мотивация работой в организации. — М. : Eдитopиaл УРСС, 2008. — 224 с.

17. Самоукина, Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М. : Вершина, 2011. — 224 с.

18. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация трудовой деятельности. — М. : «Журнал «Управление персоналом», 2012. — 275 с.

19. Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом. — СПб. : Питер, 2006. — 416 с.

20. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М. : Дело, 2010. — 108 с.

21. Шекшня, А.С. Управление персоналом. — М., 2009. — 356 с.

22. http://www.bibliotekar.ru/risk-menedgment/4.htm

23. http://center-yf.ru/data/ip/Upravlenie-personalom.php

24. http://psiho.info/psihologiya-lichnosti/motivatsiya/motivatsiya-istochnik-sil-dlya-dejstvij.html

25. http://2013.report-sberbank.ru/sr/about-the-csr-report/supplements/employee-turnover/

26. http://2013.report-sberbank.ru/sr/social-sphere/investing-in-human-capital/motivation-and-compensation-of-employees/

2020 №2/Статьи

Вестник МГОУ. Серия: Экономика / 2020 №2
Название статьи УПРАВЛЕНИЕ КАДРОВЫМИ РИСКАМИ ХОЗЯЙСТВУЮЩЕГО СУБЪЕКТА В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВИЗАЦИИ ОБЩЕСТВА
Авторы Коновалова О.В., Морозова И.В., Козлова Е.Г.
Серия Экономика
Страницы 68 – 75
Аннотация Цель. Цель данной работы заключается в выявлении и разрешении управленческих проблем, определяемых кадровыми рисками хозяйствующего субъекта в условиях нарастающей цифровизации, характеризующимися усложнением защиты конкурентных преимуществ бизнеса, повышением числа краж персональных данных персонала корпораций, случаев агрессивного поведения, запугиванием в онлайн-режиме, развитием группового мышления в пределах групп по интересам и повышением уровня поляризации мнений, распространением неточной информации. Процедура и методы исследования. В статье проведён аналитический обзор кадровых рисков хозяйствующего субъекта с учётом новых условий хозяйствования и жизни по основным сферам работы с персоналом: управление персоналом, поведение персонала, воздействие на персонал. При проведении исследования применены методы наблюдения, обобщения, интерпретации результатов и разработка классификации. Результаты проведённого исследования. В ходе работы была создана обновлённая классификация кадровых рисков хозяйствующего субъекта с учётом новых условий хозяйствования и жизни по основным сферам работы с персоналом: управление, поведение, воздействие. Теоретическая / практическая значимость. В результате исследования сделан вывод, что механизм управления претерпит ряд изменений с учётом появления не только новых технологий, но и принципиально новых цифровых кадровых ресурсов. Для практического применения в статье приводится характеристика обновлённого содержания функций управления персонала с учётом влияния цифровых технологий на работу специалиста в данной области.
Ключевые слова цифровизация, управление персоналом, кадровая безопасность, кадровые риски, цифровые кадровые ресурсы, механизм, функции управления персоналом
Индекс УДК 005.95
DOI 10.18384/2310-6646-2020-2-68-75
Список цитируемой литературы 1. Данилова О. В. Риск-менеджмент в российских компаниях: проблемы, подходы, точки зрения // Экономика и управление: теория и практика. 2018. № 1. С. 32-36.
2. Духновский С. В. Кадровая безопасность организации. М.: Юрайт, 2019. 245 с.
3. Исаева О. М., Припорова Е. А. Управление персоналом. М.: Юрайт, 2017. 244 с.
4. Крохичева Г. Е., Архипов Э. Л., Деточка Д. Е. Кадровая безопасность в системе экономической безопасности // Науковедение: интернет журнал. 2016. Т. 8. № 3. С. 1-8.
5. Митрофанова А. Е. Управление кадровыми рисками в работе с персоналом организации: автореф. дис.. канд. экон. Наук. М., 2013. 28 с.
6. Нагибина Н. И., Щукина А. А. HR-Digital: цифровые технологии в управлении человеческими ресурсами // Науковедение: интернет журнал. 2017. Т. 9. № 1. URL: https://naukovedenie.ru/PDF/24EVN117.pdf (дата обращения: 15.01.2020).
7. Чекмарёв В. В., Дадалко В. А., Солодовникова К. И. Роль и значение лояльности персонала в общей система экономической безопасности хозяйствующего субъекта // Экономика образования. 2014. № 4. С. 118-120.
8. Activating the digital organization // Deloitte: [сайт]. URL: https://www2.deloitte.com/us/en/pages/human-capital/articles/the-digital-organization.html (дата обращения: 05.01.2020).
9. Feshina S. S., Konovalova O. V., Sinyavsky N. G. Industry 4.0-transition to new economic reality // Studies in systems, decision and control. 2019. Vol. 169. P. 111-120.
Полный текст статьи pdf
Кол-во скачиваний 8


1. Понятие кадрового риска. Виды кадрового риска, их классификация. Кадровые риски

Похожие главы из других работ:

Анализ и расчет рисков инновационного проекта

ГЛАВА 1. ТЕОРИЯ РИСКА И АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ РИСКА ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА.

В своей деятельности предприятия неизбежно сталкиваются с неординарными ситуациями, непредвиденными событиями, обусловленными недостатком информации. Риск объективно присущ хозяйственной деятельности любого предприятия…

Анализ системы управления рисками в деятельности предприятий на территории России

1. Сущность и виды риска

Анализ управления рисками на предприятии ООО “Профиль”

1.1 Понятие, виды и факторы риска в системе управления предприятием

Ведущим принципом в работе производственного предприятия, торговой фирмы в условиях перехода к рыночным отношениям является стремление к получению как можно большей прибыли. Оно ограничивается возможностью понести убытки. Иными словами…

Кадровый резерв: технологии формирования и использования

1.1 Понятие и виды кадрового резерва

С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности…

Классификация хозяйственного риска

1. Классификация хозяйственного риска

Хозяйственный риск — это решение или действие в условиях неопределенности, связанное с производством продукции, товаров, услуг, их реализацией, товарно-денежными и финансовыми операциями, коммерцией…

Менеджмент и персонал сельскохозяйственного предприятия

1.3 Оценка кадрового потенциала: понятие, сущность, виды, методика и специфика

кадровый потенциал персонал управление Оценить возможности кадрового потенциала – одна из задач кадровой политики предприятия…

Основные пути снижения риска в процессе хозяйственной деятельности

1.3 Классификация хозяйственного риска

Риски, сопровождающие деятельность хозяйствующих субъектов, многообразны. различают риски: мегаэкономические, связанные с функционированием мировой экономики в целом; макроэкономические…

Проблемы управления рисками на российских фирмах и предприятиях

1.1 Виды потерь и риска

Центральное место в оценке предпринимательского риска занимают анализ и прогнозирование возможных потерь ресурсов при осуществлении предпринимательской деятельности. Напомним еще раз, что имеется в виду не расход ресурсов…

Разработка и принятие оптимальных управленческих решений в условиях риска

1. Сущность понятия риска и его классификация

Каждый субъект любой экономической системы, независимо от рода деятельности, постоянно имеет дело с риском, который и лежит в основе принятия всех управленческих решений. Риск является, по сути…

Риски в управлении

Глава 1. Понятие, сущность и классификация риска

Совершенствование работы с кадровым резервом предприятия на примере УП “Стародорожская швейная фабрика”

1.1 Понятие и виды кадрового резерва предприятия

В последнее время спрос на талантливых лидеров в современном деловом мире значительно превосходит предложение. Острая нехватка людей, имеющих квалификацию, необходимую для того, чтобы занять важные руководящие посты…

Совершенствование системы управления рисками в туроперейтинге

1.1 Риск как экономическая категория. Классификация риска

управление риск туроперейтинг менеджмент Любая туристическая деятельность связана с определенными рисками – финансовыми, природно-естественными, экологическими, политическими, транспортными, имущественными, производственными, торговыми…

Совершенствование системы управления рисками в туроперейтинге

1.1 Риск как экономическая категория. Классификация риска

Любая туристическая деятельность связана с определенными рисками – финансовыми, природно-естественными, экологическими, политическими, транспортными, имущественными, производственными, торговыми, коммерческими, инвестиционными, рисками…

Управление предпринимательскими рисками

1.2 Классификация и функции предпринимательского риска

Под классификацией риска следует понимать распределение риска на конкретные группы по определенным признакам для достижения поставленных целей…

Управление риском инвестиционного проекта

1. Понятие риска реального инвестиционного проекта и его классификация

Реальное инвестирование во всех его формах сопряжено с многочисленными рисками, степень влияния которых на его результаты существенно возрастает с переходом к рыночной экономике…

Полное руководство по управлению кадровыми рисками, необходимыми каждому менеджеру

Вы хотите найти лучший способ управления сотрудниками в вашем бизнесе и сделать людей на всех уровнях вашей организации счастливыми? Вы заинтересованы в поиске лучшего способа защитить себя от потенциальных проблем, которые могут повлиять на ваш бизнес?

Если вы ответили утвердительно на оба вопроса, то вам необходимо инвестировать в управление рисками персонала.

Возможно, вы слышали об управлении рисками для предприятий.Но вы, возможно, не слышали о различных способах, которыми управление рисками человеческих ресурсов может принести пользу вашей компании в целом.

Прочтите краткое изложение того, что такое управление рисками персонала, а также общие риски, с которыми сталкиваются компании, и стратегии, которые могут смягчить определенные проблемы.

Что такое управление рисками персонала?

Проще говоря, управление рисками включает в себя поиск потенциальных рисков для вашего бизнеса и поиск лучших решений для их устранения.

Ведение бизнеса сопряжено с множеством уникальных рисков, которые могут вызвать проблемы для вашей компании. Специалисты по управлению рисками стараются предвидеть и подготовиться к потенциальным рискам, которые наиболее вероятны.

Управление кадровыми рисками фокусируется на конкретных рисках, которые сотрудники представляют для бизнеса. Это может быть связано с рисками, связанными с ненадлежащим управлением сотрудниками, поведением сотрудников или тем, как вы нанимаете и теряете сотрудников.

Надлежащее управление кадровыми рисками ориентировано не только на сотрудников начального уровня.Все, от сотрудников, занятых неполный рабочий день, до менеджеров высшего звена, принимаются во внимание, чтобы помочь HR измерить риски и потенциально остановить проблемы до того, как они начнутся.

Почему имеет значение управление рисками

Управление рисками персонала должно быть важной частью любого бизнеса, независимо от отрасли или размера. По сути, комплексный план управления рисками должен быть включен в общую дорожную карту успеха вашего бизнеса.

Сотрудники играют ключевую роль в успехе компании.У вас может быть фантастический продукт или услуга, но если у вас нет нужных сотрудников, ваш бизнес не сможет добиться успеха.

Если возникает потенциальная проблема, хорошо подготовленный бизнес-план, использующий управление рисками, может минимизировать потенциальное воздействие. Некоторые из областей воздействия включают снижение доходов, потерю времени и даже негативное влияние на важных клиентов и сотрудников.

Хорошая стратегия управления кадровыми рисками может помочь вам найти способы справиться с проблемными сотрудниками, принять правильные решения о найме и помочь вам лучше управлять людьми в вашей организации.

Распространенные кадровые риски и способы их решения

Теперь, когда вы немного знаете об управлении рисками в сфере управления персоналом, мы можем уделить время, чтобы поговорить о некоторых из наиболее распространенных проблем, с которыми вы столкнетесь, и о том, как вы можете их смягчить.

Важно отметить, что у каждой организации есть свои уникальные потребности. Эти стратегии и предложения призваны стать отправной точкой, которую вы можете использовать, чтобы убедиться, что вы правильно планируете риски.

Если вы хотите создать истинную стратегию управления рисками персонала, обязательно обратите внимание на следующие вопросы:

Соответствие нормам

Если вы работаете в отделе кадров, вы хорошо осведомлены о сложных законах, связанных с наймом.Вот почему очень важно, чтобы сотрудники отдела кадров были осведомлены о местных законах и правилах о труде, чтобы гарантировать их соответствие.

Все ваши кадровые процессы должны регулярно проверяться, чтобы гарантировать максимальное соответствие требованиям. Специалисты по персоналу, которые хотят быть уверенными в том, что они всегда соблюдают последние законы, должны следовать этим важным советам:

Будьте в курсе юридических новостей

Принял ли законодательный орган вашего штата новый закон об отпуске по семейным обстоятельствам? Были ли недавно обновлены сведения о том, что можно считать разумным приспособлением для работника с ограниченными возможностями?

Законы могут измениться в мгновение ока, и если вы не будете знать о каких-либо новых изменениях, вы можете столкнуться с риском судебного процесса или штрафов.Подпишитесь на местные юридические публикации и настройте оповещения о новостях по трудовому праву, чтобы быть в курсе событий.

Синхронизация с IT

Новые технологии могут повысить эффективность сотрудников, но они также сделают вас уязвимыми для новых потенциальных проблем с безопасностью и соблюдением нормативных требований.

Поговорите с ИТ-специалистами о том, как лучше всего защитить устройства. Обучите своих сотрудников тому, как правильно делиться конфиденциальными данными, которые связаны с важной информацией о клиентах.

Вызов внешней помощи

Вы хотите, чтобы кадровая практика вашей компании была максимально актуальной? Вы беспокоитесь о том, что не можете не обратить внимания на важный вопрос соответствия?

В постоянно меняющемся мире может быть сложно оставаться совместимым. Вот почему мы рекомендуем привлекать внешние источники, чтобы помочь вашей организации решить проблемы с соблюдением нормативных требований.

Всегда полезно попросить юриста по трудоустройству изучить контракты и политику управления персоналом, чтобы убедиться, что вы соблюдаете их.Возможно, вы даже захотите рассмотреть вопрос о найме специалиста по комплаенсу на контрактной основе, чтобы заполнить любые пробелы, которые могут быть в вашем плане.

Приобретение талантов

HR играет значительную роль в укомплектовании персоналом. Люди из отдела кадров часто занимаются подбором кадров, заказывают проверку биографических данных и могут влиять на то, кого нанимают, а кого оставляют работодатели.

Наем людей очень важен, но при неправильном обращении с ним связаны свои уникальные риски.

Неправильное планирование ресурсов может привести к недоукомплектованию или, что еще хуже, избыточному укомплектованию сотрудников. Попытки привлечь новых сотрудников или уволить людей могут вызвать хаос на рабочем месте.

Если вы хотите нанять нужных людей и сделать их счастливыми, обязательно следуйте этим важным советам:

Создайте надежную программу найма

Наличие правильной структуры приема на работу может помочь значительно уменьшить некоторые проблемы, связанные с привлечением новых людей.

Получение рекомендаций от уже пользующихся доверием сотрудников может значительно упростить процесс проверки. Поощряйте сотрудников рекомендовать людей, которых они знают, на должности и упростите им подачу внутренних предложений.

Сосредоточьтесь на создании цепочки потенциальных подрядчиков и прямых наймов, чтобы вы могли связаться с ними, когда вам нужно привлечь кого-то в спешке. Когда у вас уже есть надежная группа, из которой можно выбирать, вам не придется бороться, чтобы занять место в команде.

Измените процесс адаптации

Кажется, сотрудникам требуется время, чтобы быстро освоить некоторые важные задачи? Прежде чем обвинять нового сотрудника, найдите время, чтобы оценить процесс адаптации.

Запутанный процесс адаптации может затруднить понимание сотрудниками того, как выполнять важные задачи, и сделать расстановку приоритетов практически невозможной.

Поговорите с некоторыми недавними сотрудниками, чтобы услышать их отзывы о процессе найма. Вовлеките руководство и посмотрите, что они могут изменить в том, как вы привлекаете сотрудников.

Сократите свои потери

Несколько человек жаловались на работу определенного сотрудника? Есть ли сотрудник, который все еще борется с основными рабочими задачами через несколько месяцев после того, как был принят на работу? Вы имеете дело с кем-то, кто просто не подходит для компании?

HR не займет много времени, чтобы найти проблемного сотрудника, но им может потребоваться много времени, чтобы действительно с ними разобраться.Иногда лучше сократить убытки, чем тратить драгоценное время и деньги на спасение работника, который не работает.

Некоторые представители отдела кадров не решаются увольнять людей, потому что они не хотят иметь дело с документами и потенциальными рисками увольнения. Однако, если вы со своей стороны сделали все правильно, например, планы повышения производительности (PIP), формальные предупреждения и т. Д., Нет смысла продлевать неизбежное.

Руководство

Слышали ли вы когда-нибудь фразу, что люди не бросают работу, а бросают менеджеров? Это может быть клише, но в этом есть доля правды.

Если у вашей организации неустойчивое руководство, вы начнете замечать проблемы в других областях. В конце концов, вы можете потерять бизнес, сотрудников или даже профессиональное влияние, потому что ваши менеджеры и люди, занимающие руководящие должности, плохо справляются со своей работой.

Как руководитель отдела кадров, вы несете уникальную ответственность за то, чтобы менеджеры поступали правильно со своими сотрудниками. Если вы хотите уменьшить потенциальные проблемы в управлении, рассмотрите следующие стратегии:

Держать подотчетность менеджеров

Если вы заметили, что из определенного отдела уходит много сотрудников или наблюдается снижение качества работы, то пора серьезно поговорить с руководителями.

Есть некоторые вещи, которые будут вне контроля вашего менеджера, но в целом многие могут и должны нести ответственность за работу, которую выполняют сотрудники своего отдела.

Не бойтесь поговорить один на один с менеджером, который может вызвать проблемы. Они могут не знать о проблеме или стремиться к помощи в ее решении.

Обучите менеджеров

Компании слишком часто полагают, что менеджеры автоматически знают, как правильно обращаться с сотрудниками.Вот почему важно, чтобы сотрудники отдела кадров находили время, чтобы периодически встречаться с менеджерами и обучать их.

Проводите ежеквартальные тренинги, которые помогут укрепить правильный способ разрешения конфликтов сотрудников. Попросите сотрудников высказать свое мнение о своих менеджерах, чтобы вы могли увидеть, не хватает ли им каких-то областей.

Сделайте менеджеров послами по культуре

Сотрудники будут следовать примеру своих менеджеров. Трудно сказать, что всем нужно одеваться профессионально и вовремя, когда их менеджеры приходят поздно и приходят в офис в испачканных джинсах.

Культура вашего бизнеса очень важна для вашего бренда и ваших сотрудников. Нанимаемые вами менеджеры должны источать определенные важные принципы вашей культуры.

Когда вы общаетесь с менеджерами, подчеркивайте важность того, чтобы они всегда представляли культуру компании. Сотрудники вскоре последуют их примеру, и вы увидите, как улучшается вся команда.

Развитие сотрудников

Руководители должны играть важную роль в росте и профессиональном развитии своих сотрудников.Тем не менее, вовлечение HR в процесс может помочь обеспечить правильную работу со всем.

Сотрудники, которые чувствуют, что они не растут, без колебаний покинут компанию. Если они в конечном итоге не уйдут, им может стать скучно и самодовольно. В конце концов вы увидите, что их работа пострадает.

Рост сотрудников важен не только для отдельных людей, он полезен для вашей организации, ваших продуктов и ваших клиентов. Счастливые сотрудники, которые чувствуют, что они растут, с большей вероятностью останутся в вашей компании и смогут лучше выполнять свою работу.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники росли, попробуйте реализовать следующие стратегии:

Дайте сотрудникам возможность учиться

Многие компании заявляют, что поощряют развитие сотрудников, но делают очень мало, чтобы помочь своим сотрудникам расти. Не ожидайте, что ваши сотрудники будут учиться только в нерабочее время, дайте им широкие возможности для роста на работе.

Рассмотрите возможность предоставления сотрудникам определенного количества часов в неделю, которые они могут посвятить изучению нового навыка.Ищите возможности для онлайн-курсов на таких сайтах, как Khan Academy, или ищите образовательные веб-семинары, которые люди могут использовать.

Помните, сотрудники могут быть сами по себе важным образовательным ресурсом. Ежемесячно проводите собрания, посвященные обеду и обучению, и поощряйте сотрудников делать быстрые презентации по важной теме.

Расширяйте возможности менеджеров, чтобы помочь сотрудникам расти

Люди нередко рассматривают HR как барьер, который может помешать росту сотрудников.Покажите всем в вашей организации, что это не так, поработав с менеджерами, чтобы убедиться, что их сотрудники могут достичь своих целей роста.

Менеджеры должны быть заинтересованы в росте своих сотрудников. Поощряйте их спрашивать сотрудников об их будущих рабочих целях во время проверки.

Как только менеджеры узнают, чему сотрудники хотят научиться и как они хотят расти, работайте с ними над планом, который поможет сделать их цели возможными. Найдите курсы, которые они могут пройти, и подумайте, какую работу вы можете дать им, чтобы помочь им расти.

Сделайте еще один шаг и сделайте оценку и достижение определенных целей частью своего годового обзора эффективности. Дайте сотрудникам дополнительный стимул для достижения своих целей, связав его с бонусами и потенциальными офисными льготами.

Получите профессиональную помощь сегодня

Управление рисками HR может быть ключом к удовлетворению ваших сотрудников и развитию вашего бизнеса. Когда вы сосредотачиваетесь на управлении рисками, связанными с наймом, управлением, соблюдением требований и ростом сотрудников, вы настраиваете свой бизнес на успех.

Мы рассмотрели лишь несколько вопросов, связанных с управлением кадровыми рисками. Есть еще много других вещей, которые вы можете сделать, чтобы защитить свой бизнес и порадовать своих сотрудников.

Если вы готовы оказать профессиональную помощь в развитии своей компании, Solvo всегда готов помочь. Мы приглашаем вас связаться с нами сегодня, чтобы мы могли начать говорить о том, как мы можем помочь вашему бизнесу.

Роль управления человеческими ресурсами в управлении рисками – DAIReXNET


Введение

Человеческие ресурсы играют две роли в управлении рисками.Во-первых, источником риска являются люди, например, нехватка сотрудников, люди, выполняющие небрежную работу, сотрудник, отказывающийся брать на себя дополнительную ответственность, или ключевой сотрудник, уходящий через два месяца после завершения годовой программы обучения. Во-вторых, люди играют важную роль в управлении рисками, например, люди, использующие свою изобретательность для решения неожиданных проблем, сотрудники, прилагающие дополнительные усилия для блага организации, ключевой сотрудник, изменяющий свою собственную работу, чтобы избежать ненужных задержек в выполнении работы, или сотрудник убеждает талантливого друга подать заявку на должность в бизнесе.

Человеческие ресурсы включают больше, чем штатных сотрудников, работающих полный рабочий день. К ним относятся весь управленческий и трудовой персонал, члены семьи и лица, не являющиеся членами семьи, люди, работающие полный и неполный рабочий день, а также сезонные и круглогодичные сотрудники.

Человеческие ресурсы играют важную роль в сельскохозяйственных предприятиях любого размера. Ориентация и обучение важны как для одного сотрудника, так и для 20 сотрудников. Бизнес, в котором работают всего два человека, может иметь серьезные конфликты, которые ставят под угрозу его непрерывность и успех.Ни одна команда людей не может быть настолько маленькой, чтобы избежать необходимости в лидерстве, или настолько большой, чтобы сделать лидерство невозможным.

Специалисты по рискам традиционно уделяют основное внимание важным причинам риска, таким как погода, болезни и стихийные бедствия, а также способам борьбы с риском. Управление рисками уделяет мало внимания человеческим ресурсам и бедствиям с человеческими ресурсами, таким как разводы, хронические заболевания, смерть в результате несчастных случаев или влияние межличностных отношений на бизнес и семьи. Включение человеческих ресурсов в управление рисками отражает тот факт, что люди играют фундаментальную роль в достижении целей фермы.Человеческие ресурсы влияют на большинство производственных, финансовых и маркетинговых решений. Люди могут помочь или помешать осуществлению того, что запланировали менеджеры.

Небольшие семейные предприятия не избегают влияния людей. В этих компаниях, как и в более крупных, люди являются источником риска и важны для окончательного успеха или неудачи бизнеса. Чрезмерная зависимость руководства и труда от членов семьи отрицательно сказывается на эффективности и результативности семейного бизнеса. В семье могут быть очень талантливые люди в одной сфере управления или работы, но они не справляются с другой.Столкновение с риском, связанным с человеческими ресурсами, может вывести семейный бизнес за пределы его обычных границ, чтобы заполнить критические пробелы в сфере труда и управления.

Если вас интересует производство органических или специальных молочных продуктов, сначала перейдите по этой ссылке.

Парадигмы человеческих ресурсов

Парадигмы менеджера – это образ мышления, отражающий знания, убеждения, представления и предположения о мире, в котором он или она функционирует, например, тяжелая работа приносит успех. Парадигмы человеческих ресурсов – это очки, через которые менеджеры видят людей и их способность вносить свой вклад в бизнес.То, как руководство команда рассматривает и воспринимает человеческие ресурсы, напрямую влияет на управление человеческими ресурсами. Обратите внимание на контраст между этими двумя наборами парадигм:

Люди – досадное и неизбежное препятствие.
Хорошие люди не хотят работать в сельском хозяйстве.
Наемные работники не заботятся о бизнесе.

Люди – один из ключей к успеху в управлении рисками.
Сотрудники творческие и важный источник новых идей.
Признанные люди ответят преданностью и преданностью.

Управленческая команда, а не сотрудники или остальная часть семьи, определяет парадигмы, которые формируют среду человеческих ресурсов. Менеджеры выбирают свои парадигмы. Менеджеры могут менять свои парадигмы. В свою очередь, методы планирования человеческих ресурсов, найма, обучения, коммуникации и дисциплины формируют рабочую силу. Причинно-следственная связь от менеджмента к труду, а не от труда к менеджменту.

Менеджеры внедряют свои парадигмы в культуру бизнеса. Культура каждого бизнеса отражает его уникальность, т. Е.е., его ценности, верования, жаргон, нормы и традиции. Изменяя свои парадигмы, команда менеджеров может изменить культуру бизнеса и среду, в которой работают ее люди. Чтобы проиллюстрировать это, парадигма, согласно которой сотрудники не заботятся о своем бизнесе, заставит руководство нерешительно спрашивать их мнение или делегировать им ответственность. Это ведет к культуре, в которой сотрудникам не доверяют и они изолированы от руководства. Парадигма, которая рассматривает работников как заботливых и преданных своему делу, приведет к тому, что менеджеры будут доверять им и просить их мнения при принятии важных решений.Результат – культура доверия и взаимного уважения.

Вместе парадигмы о людях и деловой культуре определяют среду, в которой люди выполняют свою работу. Благоприятная кадровая среда снижает риски и увеличивает способность бизнеса справляться с существующими рисками.

Интерфейс управления человеческими ресурсами / управления рисками

Подобно риску, человеческие ресурсы широко распространены в бизнесе. Управление человеческими ресурсами наиболее эффективно, когда оно интегрировано с принятием решений в рамках всего бизнеса.Это приводит к признанию того, что каждое производственное, финансовое и маркетинговое решение имеет человеческий компонент или влияние. Какой выбор сделан, как выполняется решение, последующие действия и мониторинг зависят от людей. Изоляция управленческой команды и проблем сотрудников от управления производством, финансами и маркетингом расстраивает людей и создает ненужный риск на предприятии.

Чтобы полностью понять, как взаимосвязаны управление человеческими ресурсами и управление рисками, необходимо понимать управление человеческими ресурсами.Это укомплектование персоналом, обучение, развитие, мотивация и поддержка сотрудников для достижения целей организации. Эффективное управление человеческими ресурсами также помогает сотрудникам достигать карьерных целей.

Управление человеческими ресурсами – это процесс, который можно разбить на определенные виды деятельности: анализ работы , написание должностных инструкций, прием на работу, ориентация, обучение, взаимодействие между работодателем и сотрудником, оценка производительности, компенсация и дисциплина. Понимание этих действий помогает объяснить взаимосвязь между человеческими ресурсами и рисками.Неспособность успешно выполнить эти действия увеличивает риск и наказывает бизнес, поскольку он не пользуется преимуществами, которые могут внести его сотрудники.

Первое задание – это анализ работы, и написание должностных инструкций. Анализ вакансии определяет обязанности и требования к навыкам на работе, а также тип человека, который должен ее заполнить. Акцент делается на том, что нужно ферме, а не на том, кто хочет получить повышение или кого можно легко нанять. Задачи, которые необходимо выполнить для достижения целей фирмы, определяют требования к обязанностям и навыкам.В должностных инструкциях как для сотрудников, так и для работодателей кратко изложено, что влечет за собой работа: название должности, обязанности, компенсация, а также навыки, знания и способности выполнять работу. В семейных фермерских хозяйствах должностные инструкции членов семьи часто включают как управленческие, так и трудовые обязанности. Такое сочетание обязанностей делает анализ должностей и должностные инструкции более не менее важными в малом бизнесе.

Наем – это следующий вид деятельности по управлению человеческими ресурсами. Цель найма – укомплектовать каждую работу человеком, который сможет добиться успеха на этой должности.На сегодняшнем исключительно напряженном рынке труда прием на работу – одна из самых сложных операций с человеческими ресурсами. Должность должна быть подробно и творчески описана потенциальным кандидатам. Для успешных отношений между ними и работодателем необходимо тщательно отбирать людей из числа претендентов.

Следующее мероприятие после приема на работу – это ориентация , и обучение . Ориентация знакомит новых людей с бизнесом. Он знакомит их с миссией бизнеса, его историей и культурой.Это дает им информацию, необходимую для хорошего старта. Обучение и опыт дают сотрудникам знания, навыки и способности, необходимые для достижения успеха на должности.

Повседневное Взаимодействие между работодателем и сотрудником включает в себя руководство, мотивацию и общение, которые основываются на найме, ориентации и обучении. Взаимодействие между работодателем и сотрудником не может компенсировать плохо определенную работу, нанять «не того» человека или неадекватную ориентацию и обучение.

Последние три вида деятельности тесно связаны: служебная аттестация, компенсации и дисциплина. Аттестация – это непрерывная оценка, в сотрудничестве с сотрудником, того, как он или она справляется со стандартами и ожиданиями, изложенными в должностной инструкции и последующем обучении. Аттестация также включает определение с сотрудником любых корректирующих действий, которые могут потребоваться, и шагов, с помощью которых сотрудник может продвинуться по карьерной лестнице.

Вознаграждение включает денежные и неденежные вознаграждения, полученные сотрудниками. Руководство и сотрудники тщательно выбирают эти награды. Вознаграждения должны быть достижимыми для организации и одновременно помогать удовлетворять потребности сотрудников.

Дисциплина – это разъяснение каждому сотруднику ожиданий, правил, политик и процедур, а затем работа с сотрудником над тем, чтобы его поведение соответствовало ожиданиям работодателя.

Человеческие ресурсы приводят к четырем важным последствиям для управления рисками. Во-первых, , эти действия необходимы для того, чтобы человеческие ресурсы находились в гармонии с инструментами управления рисками, принятыми командой менеджмента. Решения по управлению рисками принимаются людьми. Наличие «правильных» людей, обученных, мотивированных и вознагражденных, имеет важное значение для успеха в управлении рисками.

Второй , бедствия с человеческими ресурсами, например, развод, хроническая болезнь или смерть в результате несчастного случая, могут помешать принятию тщательно продуманных и надлежащих решений по управлению рисками.Управление рисками должно предвидеть вероятность катастрофы с человеческими ресурсами. Планирование непредвиденных обстоятельств человеческих ресурсов должно быть неотъемлемой частью управления рисками.

Третий , ни одна управленческая команда не остается вместе на неопределенный срок. Каждая ферма в конечном итоге будет иметь разных менеджеров или прекратит свою деятельность. Преемственность руководства – значительный источник риска. Соображения, касающиеся человеческих ресурсов, а также юридические и финансовые соображения, напрямую влияют на успешность преемственности руководства и, следовательно, на управление рисками.Преемственность руководства требует каждого вида деятельности по управлению человеческими ресурсами: анализа должностей, описания должностей, отбора, обучения, взаимодействия, служебной аттестации, компенсации и дисциплины.

Четвертый , человеческие ресурсы оценка эффективности должна быть связана с управлением рисками. Стратегии управления рисками реализуются через людей. Нехватка человеческих ресурсов может привести к сбою наиболее запланированных стратегий управления рисками. Управление рисками зависит от четких обязанностей, указанных в должностных инструкциях менеджеров, делегирования полномочий и полномочий по управлению рисками в соответствии с указанными руководящими принципами и ответственности на уровне действий по управлению рисками.

Управленческие навыки

Для эффективной интеграции управления рисками и управления человеческими ресурсами требуется, чтобы менеджеры обладали определенными навыками. Наиболее важными являются: лидерство, коммуникация, обучение, мотивация, управление конфликтами и оценка.

У каждого менеджера по персоналу есть руководителей и обязанностей. Ни одна группа людей не приблизится к своему потенциалу без эффективного руководства. Планирование, организация, укомплектование персоналом и контроль могут в некоторой степени заменить лидерство.Делегирование полномочий и ответственности, а также другие инструменты для расширения прав и возможностей сотрудников уменьшают потребность в лидерстве. Также полезны мотивация, доверие и тщательная разработка процедур и политик. И все же каждому кораблю нужен капитан. Некоторое руководство необходимо.

Коммуникация – важный навык для эффективного управления человеческими ресурсами. В управлении человеческими ресурсами особенно важны четкие сообщения, выслушивание и использование обратной связи. Межличностные отношения, собеседование в процессе приема на работу, установление взаимопонимания в управленческой команде и с сотрудниками, ориентация и обучение, собеседования, разрешение конфликтов и дисциплина – все это требует общения.Посредственные коммуникативные навыки чрезвычайно усложняют эту деятельность.

Обучение помогает людям учиться. Эффективное обучение требует навыков преподавания, понимания того, как взрослые предпочитают учиться, терпения, общения, системного подхода и оценки эффективности обучения.

Мотивация сотрудников бросают вызов каждому руководителю. Мотивация сотрудников помогает организации достичь поставленных целей, а также помогает работникам в достижении их карьерных целей.Никакой рецепт мотивации не гарантирует мотивацию сотрудников. Тем не менее, некоторые менеджеры более эффективны, чем другие, в создании рабочей среды, в которой сотрудники постоянно мотивированы. Эти менеджеры сочетают в себе понимание и удовлетворение потребностей сотрудников, справедливую компенсацию, позволяющую сотрудникам выполнять свою работу с минимальным разочарованием и справедливое отношение к сотрудникам. Умение мотивировать сотрудников туманно, но реально. Работодатели, у которых это лучше всего получается, обычно долго и упорно работали над развитием этих навыков.Приписывая способность мотивировать людей ничем иным, как естественным даром, недооценивает, насколько упорно лучшие менеджеры по персоналу работают над развитием этого навыка.

Конфликт неизбежен в сельскохозяйственных командах: между сотрудниками, между сотрудниками и командой менеджеров, а также между командой менеджеров. Менеджеры должны научиться справляться с конфликтами, а не избегать их. Избежание конфликта и его причин просто откладывает боль и агонию, возникающие в результате взрывов персонала. Стратегии управления конфликтами предоставляют руководящей команде положительные шаги для разрешения конфликта.Эффективность стратегии – важный навык.

Большинство сотрудников страстно желают получить оценку , то есть информацию об их работе. Многим руководителям крайне сложно честно и полезно делиться оценками работы. Сотрудники боятся плохо проведенных оценок и оценочных интервью. Руководители, которым не хватает навыков оценки, борются со своим разочарованием откладыванием, завышенными оценками и неопределенным общением. И руководители, и сотрудники нуждаются в обучении методам оценки, чтобы она была полезной и приятной для обеих сторон.

Заключение

Люди и риск являются неотъемлемой частью сельского хозяйства, как погода и цены. и технологии. Людским ресурсам необходимо уделять пристальное внимание, если менеджеры хотят иметь полное представление об источниках рисков и альтернативах управления рисками.

Парадигмы менеджеров, понимание управления человеческими ресурсами и их навыки определяют успех, которого они добьются с людьми. Как и в случае с остальной частью управления рисками, обвинение других в недостатках управления не решает проблем и не дает возможности уйти от них.

Хорошая новость в том, что менеджеры могут сделать управление человеческими ресурсами одной из своих сильных сторон. Результатом будет лучшее управление рисками, более эффективное управление и большее удовлетворение от работы с людьми.

Информация об авторе

Бернард Л. Эрвен
Департамент сельского хозяйства, окружающей среды и экономики развития
Государственный университет Огайо

Управление рисками и руководитель отдела кадров

Валери Фредериксон, MS, CMP, Валери Фредериксон и компания

Мерседес Флетт, Валери Фредериксон и компания

Сегодняшний специалист по персоналу выступает в роли партнера линейного руководства для решения важных проблем и внесения положительного вклада в чистую прибыль компании.Такое партнерство HR-бизнес-подразделения гарантирует, что цели HR соответствуют общей стратегии организации. Согласованность человеческого фактора в организации и ее стратегических целей гарантирует, что организация сохраняет свои конкурентные преимущества, решая такие ключевые вопросы, как время выхода на рынок и производительность.

Постоянная составляющая современной корпоративной культуры – это изменения. С изменением возрастает риск. Совершенно необходимо, чтобы сегодняшние руководители отдела кадров знали и понимали эти риски.Это понимание может повысить эффективность их организации за счет активной работы по предотвращению этих рисков и подготовке к ним. Руководители отдела кадров все чаще используют свои навыки со своими коллегами в сфере управления рисками. И не зря. Людские ресурсы и социальные проблемы связаны с каждым бизнесом, от небольшого местного запуска программного обеспечения до реорганизации глобальной организации из списка Fortune 500.

Дональд Норрис из Norris & Associates говорит: «Я проработал более 25 лет в управлении человеческими ресурсами, последние 10 лет специализируясь на управлении рисками.За исключением возможных потерь, вызванных стихийными бедствиями, я не могу придумать никакой другой подверженности риску, которая не включала бы человеческий фактор. Даже стихийные бедствия можно смягчить с помощью надлежащих методов предотвращения потерь, разработанных и внедренных персоналом или подрядчиками ».

Норрис продолжает: «Я убежден, что основной причиной практически каждой потери является человеческая ошибка где-то в системе. К сожалению, большинство из них можно положить к ногам руководства. Например:

  • Требования об ответственности за качество продукции: ненадлежащий дизайн, материалы, конструкция, эксплуатация и / или техническое обслуживание.
  • Заявления об ошибках и упущениях директора и должностного лица: кто-то проявил халатность или не проявил должную осмотрительность.
  • И актуальный актуальный вопрос, Ответственность за практику найма: неправильный отбор, обучение, коучинг; разработка политики и процедур; игнорирование жалоб сотрудников на домогательства или дискриминацию; произвольные процедуры прекращения.

Все вышеперечисленное приводит к необходимости переосмыслить вашу работу с персоналом. Эти два поля должны работать рука об руку.

Норрис заключает: «Последний пример, который, как мне кажется, упускают из виду многие организации, – это управление инвалидностью. Организации были настолько озабочены ростом стоимости компенсации работникам, что забывали, что это только один элемент в общих расходах организации на управление нетрудоспособностью. Объединив усилия HR & Risk Management, организация имеет возможность смотреть на общую картину и создавать ответственность за управление своими полными убытками.

В этой статье мы рассмотрим несколько способов переплетения этих двух ролей.

Обзор управления рисками

Целью управления рисками является выявление, оценка и устранение элементов риска до того, как они станут угрозой для конкретного проекта или для организации в целом. Планы управления рисками должны включать краткосрочные и долгосрочные риски для графиков проекта, затрат, а также функциональности, адекватности и качества результатов проекта. Управление рисками является неотъемлемой частью общих усилий по обеспечению качества, необходимых для минимизации основных источников переделок, перерасхода графика и затрат, а также снижения производительности и качества.Управление рисками состоит из двух широких категорий деятельности: оценка рисков и контроль рисков.

Оценка рисков

Оценка рисков состоит из идентификации рисков, анализа рисков и определения их приоритетов. Идентификация рисков включает в себя идентификацию элементов или событий (таких как изменения требований клиентов или технологий разработки), которые могут оказать значительное негативное влияние на проект. Эти элементы или события могут быть идентифицированы с помощью контрольных списков для выявления рисков, путем отчетности участников проекта, путем сравнения с историческими данными или путем планирования действий в чрезвычайных ситуациях с учетом «Закона Мерфи».”

Анализ рисков использует анализ решений, анализ рисков затрат, анализ расписания, анализ надежности и аналогичные методы и модели для анализа выявленных рисков.

Приоритезация рисков использует количественную оценку рисков и подверженности рискам, а также использование статистических механизмов принятия решений.

Управление рисками

Управление рисками состоит из планирования управления рисками, разрешения рисков и мониторинга рисков.

Планирование управления рисками использует закупку информации, предотвращение рисков, передачу рисков и снижение рисков для достижения своих целей.Методы разрешения рисков включают соответствующие кадровые решения, подробную оценку затрат и расписания из нескольких источников, мониторинг, создание прототипов, сравнительный анализ требований и моделирование.

Мониторинг рисков обеспечивает своевременную визуализацию и устранение рисков. Он включает в себя такие методы, как отслеживание этапов, отслеживание основных рисков и регулярную переоценку рисков.

Планы управления рисками, как и кадровые инициативы, представляют собой живые документы, которые следует обновлять по мере выявления и устранения новых рисков.

Человеческий элемент

Учет человеческого фактора и забота о нем лежат в основе управления любым начинанием, но управление рисками традиционно не было ориентировано на человека. Управление рисками сосредотачивается на таких вещах, как политика, процедуры, планирование и итоговые результаты коммерческой деятельности. Однако организационная игра меняется.

Риск-менеджеры все больше осознают человеческий фактор, особенно в том, что касается изменений.Риск-менеджеры и руководители отдела кадров обнаружат, что работа в качестве партнеров – единственный действительно эффективный способ преодолеть катаклизм изменений таким образом, чтобы это было наименее вредным для их организации и ее сотрудников, и предложить работникам позитивное оживление их рабочего мира.

Руководители отдела кадров участвуют в планировании управления рисками на этапах оценки и контроля.

Оценка рисков и руководитель отдела кадров

Как определено выше, оценка рисков состоит из идентификации, анализа и определения приоритетов.Руководитель отдела кадров может определить риск и конкретную потребность, которая не решается. Например, есть расхождение между тем, что должно происходить в процессе эксплуатации, и тем, что происходит. Это отклонение приводит к медленному, но неуклонному падению производительности. Высшее руководство знает об этом падении производительности и имеет мотивацию исправить ситуацию.

Руководитель отдела кадров, идентифицировав риск, например, падение производительности, продолжает определять риск с точки зрения человеческого фактора.Это основная причина падения производительности. Возможно, линейный руководитель неэффективно общается с персоналом, возможно, он / она не делегирует полномочия, или, возможно, сотрудники чувствуют, что их не слушают.

В этом примере руководитель отдела кадров встречается с непосредственными руководителями производства и их непосредственными подчиненными. Руководителю следует задавать вопросы для оценки риска, определения масштабов проблемы и определения приоритетов риска. Сюда должны входить:

  1. Вопросы о бизнес-потребностях линейных руководителей и их подчиненных.
  2. Вопросы, касающиеся рабочей среды и того, как она должна поддерживать производительность или потребности бизнеса.
  3. Вопросы, чтобы определить, кто в конечном итоге несет ответственность за удовлетворение этих потребностей с точки зрения менеджеров и непосредственных подчиненных.

После встречи и интервью с линейными руководителями и их персоналом, руководитель отдела кадров должен иметь возможность рекомендовать стратегию борьбы с риском, если он / она считает, что это оправдано. В примере с производственной организацией, специалист по персоналу может порекомендовать тренинг по развитию менеджмента, построение команды или коучинг для удовлетворения потребностей руководства и его персонала.Эффективно определенная и применяемая соответствующая кадровая инициатива приведет к возврату к производительности и устранению этого конкретного бизнес-риска.

Практическое партнерство между сегодняшним руководителем отдела кадров и стратегическими и операционными бизнес-менеджерами обсуждается в Консультации по эффективности. «Консультанты по эффективности берут на себя инициативу встречаться, работать с менеджерами и другими лицами в своей организации и завоевывать их доверие. Часто говорят, что для построения доверия нужно время; это не происходит в одночасье.Консультанты по производительности активно налаживают эти отношения. Партнерские отношения могут и должны формироваться с различными людьми в организации: старшими менеджерами, другими менеджерами и руководителями, а также лидерами мнений и экспертами в предметной области, независимо от их должности. Партнерские отношения также устанавливаются с клиентами и поставщиками организаций ». 1

Руководитель отдела кадров и контроль рисков

Руководитель отдела кадров играет жизненно важную роль в управлении рисками. Важным компонентом планирования управления рисками является предотвращение рисков.Многие риски можно избежать, контролируя и планируя человеческую сторону корпоративного уравнения. Планирование преемственности, соответствующее увольнение и увольнение, коучинг и развитие руководителей гарантируют, что у организации есть средства для решения текущих и будущих проблем.

Разрешение и контроль рисков – важные обязанности руководителей отдела кадров. Выявление важнейших атрибутов ключевых руководителей в организации, обучение и развитие этих атрибутов и постоянный мониторинг руководителей поможет минимизировать и устранить потенциальные области риска, такие как текучесть кадров, низкий моральный дух, потенциальные судебные тяжбы из-за недопонимания, возникающего между персоналом и руководством и негативная огласка в результате тех или иных человеческих проблем.

Например, глобальная организация, базирующаяся в районе залива, планирует открыть центр распределения в Малайзии. Корпоративная цель – увеличить продажи и производительность в этом растущем регионе. Компания планирует увеличить свою долю на рынке за счет местного присутствия. Риск-менеджер концентрируется на уязвимости собственности в этом новом регионе, а также на политическом и экологическом риске. В планах укомплектования штатов – перевод двух руководителей высшего звена из штаб-квартиры компании в Кремниевой долине.

Проблемы с точки зрения управления рисками и HR следующие:

Риск: подверженность собственности
HR-инициативы:

  • Наем профессиональных инженеров и геодезистов для сведения к минимуму риска пожара и обеспечения соответствия здания самым высоким стандартам.

Риск: Политический риск
HR-инициативы:

  • Обучение и повышение квалификации руководителей, отвечающих за управление новым предприятием. Убедитесь, что они чувствительны к культурным различиям.
  • Найм квалифицированной команды по связям с общественностью и местным переговорам.

Риск: Прерывание бизнеса / падение производительности
HR-инициативы:

  • Планирование преемственности.
  • Диверсифицируйте кадровый резерв, чтобы у каждого ключевого руководителя был преемник.
  • Развитие менеджмента, построение команды и коучинг руководителей.

Риск: Директора и должностные лица
HR-инициативы:

  • Планирование преемственности.
  • Диверсифицируйте кадровый резерв, чтобы у каждого ключевого руководителя был преемник.
  • Развитие менеджмента, построение команды и коучинг руководителей.
  • Обучение разнообразию.

Риск: Ответственность за практику найма
HR-инициативы:

  • Справочники и руководства по человеческим ресурсам.
  • Документированные процедуры приема на работу, обучения и увольнения сотрудников.
  • Внутренние опросы сотрудников.
  • Услуги аутплейсмента.
  • Менеджмент, построение команды и коучинг руководителей.

Не все вопросы управления рисками могут быть решены HR. Эти вопросы будут включать риск стихийных бедствий в том, что касается собственности. Однако наем должным образом подготовленных специалистов может минимизировать риск инженерных и проектных дефектов организации. Кроме того, даже последствия разрушительного стихийного бедствия можно свести к минимуму, обучив персонал действенному и действенному реагированию на стихийные бедствия.

Основная проблема управления рисками для высокотехнологичных компаний Кремниевой долины возникает из-за того, что до 80% инженеров приезжают из-за пределов США, особенно из таких стран, как бывшая Северная Корея, Китай и Индия.Компании могут столкнуться с риском потери важной части своей рабочей силы, если иностранные сотрудники решат вернуться на свои родные земли из-за политических и экономических изменений, которые позволят им получать зарплату в западном стиле, находиться рядом с семьями и растить детей в их традиционные культуры.

Инициатива по управлению персоналом, направленная на устранение этого риска, может включать помощь сотрудникам в получении гражданства США, покупке домов и по-настоящему обосноваться здесь, дав им больше корней в нашей культуре. Другая инициатива по управлению персоналом / рисками, направленная на решение проблемы текучести инженеров, могла бы обеспечить надлежащее обучение технических менеджеров, чтобы они могли лучше распределять проекты между членами технического персонала, тем самым снижая риск оттока конкурентов.Компании-разработчики программного обеспечения особенно рискуют потерять скучающих инженеров, которые чувствуют себя недооцененными и недостаточно используемыми, в пользу компаний, которые обещают им более интересные обязанности.

Руководители отдела кадров могут отслеживать успешность своих инициатив по контролю рисков с помощью опросов сотрудников, групповых упражнений и постоянных многовариантных оценок. Результаты можно отслеживать и сравнивать по мере распознавания каждой цели. Очевидно, что дисциплины HR и управления рисками должны быть интегрированы, чтобы максимизировать производительность и положительно повлиять на прибыль любой организации.

1 – Дана Гейнс Робинсон и Джеймс С. Робинсон, Консультации по вопросам производительности, Berret-Koehler Publishers, 1996

Валери Фредериксон, MS, CMP, президент Valerie Frederickson & Company, базирующаяся в Менло-Парке, кадровый отдел полного цикла консалтинговая фирма, обслуживающая высокотехнологичные и биотехнологические компании из Кремниевой долины. Предложения по обслуживанию клиентов включают управление человеческими ресурсами, управление карьерой, коучинг руководителей, аутплейсмент и поиск руководителей. С Валери можно связаться по телефону (650) 614-0220, valerie @ vfandco.com.

Мерседес Флетт – вице-президент по обслуживанию клиентов в Valerie Frederickson & Company, где она последние два года руководила практикой подбора руководителей. Ранее Mercedes был вице-президентом XL, глобальной компании по страхованию и перестрахованию, владеющей активами на сумму более 9 миллиардов долларов.

Управление рисками, связанными с персоналом – 8 основных источников риска, связанного с человеческими ресурсами

Вашему бизнесу или организации нужны сотрудники для выполнения работы и учета доходов.Компромисс за эту работу – выплата зарплаты. Однако общая стоимость найма – это не только его зарплата. Фактически, дополнительные расходы выросли на . Если вы закроете на них глаза, они могут оказать огромное влияние на вашу прибыль. Читайте дальше, чтобы узнать о 8 главных людских рисках , с которыми сталкивается ваша организация, и их причинах.

1. Культура на рабочем месте

Исходя из нашего опыта, существует два основных типа культуры на рабочем месте.Во-первых, у нас есть командная культура , которая объединяет всех в организации для достижения желаемых целей руководства организации. Эта культура обычно воплощается в , как ведется бизнес, какие товарищеские отношения разделяют все, насколько объединены усилия и насколько хорошо коммуникация перетекает от одной стороны организационной схемы к другой (и повсюду между ними). Формирование такой культуры – это отдельный процесс для каждой организации. Иногда тон задает очень харизматичное руководство, и все соглашаются.В очень «плоских» организациях это может быть общий призыв к сплочению или общая цель / дело, объединяющее всех вместе. Каким бы ни был источник, вам необходимо взращивать и нанимать людей, которые будут соответствовать этой культуре , и либо поддерживать ее, либо улучшать.

Вторая культура – это управление безопасностью и рисками . Саймон Синек известен тем, что написал книгу «Начни с почему» , чтобы объяснить, что клиентов или деловых партнеров больше волнует, почему вы что-то делаете, еще до того, как они задумаются о том, как вы это делаете.Что ж, я здесь, чтобы сказать вам, что How – очень близкая секунда! То, как вы работаете, должно включать в себя огромную долю корпоративной культуры безопасности и управления рисками . Почему? Потому что то, как вы работаете, должно включать рассмотрение риска по сравнению с вознаграждением и альтернативными издержками. Посмотрите видео ниже, чтобы глубже погрузиться в культуру безопасности и управления рисками в масштабах всей организации.

Итак, как культура команды и управления безопасностью и рисками может разрушиться и нанести вред вашей организации?

  • Беспорядки среди сотрудников – вызваны либо восприятием несправедливого обращения, либо озабоченностью по поводу руководства организацией.Влияние: более высокая текучесть кадров, снижение морального духа, снижение производительности и замедление общего роста.
  • Отсутствие лидерства – большинство организационных неудач связаны с упадком лидерства. Это никогда не бывает более очевидным, чем культурные неудачи. Руководству необходимо покупать и практиковать то, что они проповедуют в обеих этих областях. «Делай, как я говорю, а не как я» – вот рецепт катастрофы.
  • Неконтролируемые обстоятельства – они могут варьироваться от катастрофической погоды до экономического кризиса.В этих ситуациях сильная культура может спасти организацию. Однако очень редко тусклая культура улучшается внешним кризисом. Как правило, даже средние организационные культуры терпят неудачу в условиях хаоса.

2. Рабочие компенсируют травмы, медицинские расходы и снижение производительности

Травмы рабочих можно предотвратить, но вы не сможете предотвратить их все.Время от времени они случаются. Некоторые из них могут быть результатом необычных несчастных случаев, но часто возникают в результате небезопасного рабочего места, неправильной процедуры или внешнего воздействия (подумайте, ударил безрассудный водитель).

Потенциальное воздействие на вашу организацию может включать:

  • Потеря производительности
  • Повышенные затраты на рабочую силу (Кто-нибудь может работать сверхурочно?)
  • Снижение морального духа сотрудников
  • Выплаты по болезни и инвалидности
  • Штрафы и нормативные санкции (Привет, OSHA! Давно не виделись.)
  • Расходы на текучесть кадров

The Right Workers Comp Doctor имеет большое значение для экономии ваших расходов на Workers Comp. Учить больше.

3. Иски, связанные с трудоустройством

«Невозможно сделать всех людей счастливыми все время». А иногда плохо выполненный HR-процесс может не только не оправдать ожиданий, но и серьезно дискриминировать одного или целую группу ваших сотрудников.Кикер – , он может быть как непреднамеренным, так и преднамеренным . Всегда есть плохие парни, и часть сильной организационной культуры требует от этих людей ответственности за свои действия и потенциальный подрыв этой культуры. Не менее важно, что вашей организации необходимы процессы , чтобы сотрудники чувствовали, что их жалобы и отзывы услышаны и приняты всерьез. Судебные тяжбы, связанные с трудоустройством, являются одними из самых быстрорастущих расходов на персонал (помимо пособий по здоровью).Надлежащее обращение с рабочей силой отстает от стандартов нашего общества, и если закрыть на это глаза, затраты могут быть огромными.

Вот некоторые эффекты:

  • Один или несколько судебных исков , которые будут стоить вам значительных сумм денег на судебную защиту, возмещение ущерба и даже гонорары адвоката сотрудника в штатах, где разрешен перенос гонорара.
  • Моральный дух сотрудников резко упадет, если коллектив сочтет, что организация не делает достаточно или совсем ничего не делает для защиты их от дискриминационного обращения или небезопасной рабочей среды .
  • Снижение продуктивности сотрудников и увеличение количества пропущенных дней – если вы не чувствуете себя в безопасности на работе, у вас не будет слишком много опасений по поводу того, чтобы называть «больным».
  • Запятнанный имидж бренда – если он станет достаточно плохим, токсичная рабочая среда может привести к негативному мнению в бизнес-сообществе и к пулу потенциальных новых сотрудников. Вы можете одновременно обнаружить, что не может нанять лучших талантов и теряет бизнес через черный ход , основываясь на этом публичном имидже.В нынешний век технологий информация такого рода распространяется как лесной пожар, и ее можно навсегда увековечить на таких веб-сайтах, как http://www.glassdoor.com.

4.

Обязательства по выплатам сотрудникам

Давайте посмотрим на 800-фунтовую гориллу в комнате и не будем слишком углубляться в тенденции расходов на медицинское страхование в данный момент. Если вы хотите узнать больше об этой проблеме, загляните на нашу страницу «Решения преимуществ», страница .Ваши программы льгот – это расходы, но в конечном итоге они существуют, чтобы помочь нанять лучших талантов и сохранить их. Всегда помните, что то, как вы управляете своей программой льгот, может открыть для вас риски, связанные с тем, у кого есть доступ, как вы информируете их об их праве на участие, поддержке при регистрации и о том, что они покрывают (или получают). Это сложная проблема, которая рассматривается в видео ниже:

Остерегайтесь этих конкретных причин и следствий:

  • Плохое общение может привести к неправильному пониманию сотрудниками или иждивенцами, на какие льготы они имеют право, крайних сроков получения права на участие, или крайнему разочарованию, когда ожидания сотрудников не оправдываются… приводит к снижению морального духа, более высокой текучести кадров и потенциальному судебному процессу (судебные издержки и повреждений)
  • Проблемы разработки программы могут быть непреднамеренными или преднамеренными ; непреднамеренное исключение права на участие для сотрудника или группы сотрудников или преднамеренное исключение права на участие в случае неправильного понимания или игнорирования нормативных актов или правовых актов… приводит к очень дорогостоящему судебному процессу (судебные издержки и ущерб), а также к возможным штрафам регулирующих органов.

5. Риски безопасности сети и данных

Хакеры могут получить доступ к вашей сети и данным несколькими способами. Один из наиболее часто используемых каналов – это поведение ваших сотрудников. От открытия подозрительных писем до добровольной отправки учетных данных или финансовой информации, – ваши сотрудники находятся на передовой борьбы с вторжением или, возможно, открывают дверь, поэтому хакер может ворваться внутрь.Ключевым моментом здесь является обучение и осведомленность, потому что причины в основном связаны с неправильным выполнением процедур.

Возможные затраты:

  • Данные утеряны
  • Сеть и прерывание работы
  • Упущенная выгода во время простоя
  • Затраты на устранение повреждения или замену данных
  • Судебно-медицинский аудит
  • Нормативные штрафы и пени

6.

Кража и растрата

Кража – очень распространенное явление, от которого трудно защитить себя.Кажется, что каждый год появляется история о недовольном или финансово ограниченном сотруднике, который присвоил крупную сумму денег работодателя. Причины здесь разные, но часто они сводятся к тому, что сотрудник попал в тяжелые времена, имеет поведенческую проблему (например, пристрастие к азартным играм) или недоволен и хочет свести счет . Конечными потерями здесь являются любые активы, которые невозможно восстановить, потеря сотрудника (иногда он даже действительно хорошо справляется со своей работой) и любое воздействие на общественные отношения, связанное с событием / событиями.

7. Обучение и квалификация

Этот риск действительно присутствует во всех аспектах повседневной деятельности вашей организации. Неудачи в обучении и компетенции обычно возникают из-за плохой или отсутствующей программы, которая не настраивает ваших сотрудников на успех . Причины здесь обычно – апатия или незнание недостатков тренировок. Результатом являются иски об ответственности, поданные клиентами или внешними третьими сторонами, хакерские атаки, иски об ответственности за трудоустройство, неоднократные травмы сотрудников и даже все ужасные последствия смерти сотрудника.Большинство программ Risk Management Services в значительной степени сосредоточены на обучении.

8. Оборот

Оборот – общая тема почти во всех аспектах управления рисками персонала. Причины исходят из всего вышеперечисленного. Издержки нездоровой текучести кадров могут нанести ущерб организации . Фактически, некоторые исследования показывают, что потеря одного сотрудника приводит к расходам, кратным его годовой зарплате.Ознакомьтесь с этим калькулятором текучести кадров , предоставленным Bonus.ly. Вы можете найти цифры немного отрезвляющими!

Хорошие новости? Вы можете справиться с этим риском с помощью некоторых рекомендаций по найму

Заключение:

Риски, связанные с человеческими ресурсами, присутствуют на каждом этапе найма, удержания персонала и повседневных операций. Используйте проактивный подход и убедитесь, что планирование человеческих ресурсов всегда в центре внимания .Если это не так, последствия подкрадутся к вам, и эти проблемы имеют привычку расти как снежный ком. Так что будьте осторожны, опережайте их.

БОНУС: пройдите наш тест по передовым методам приема на работу

4 Рекомендации по управлению рисками человеческих ресурсов

В прошлом отделы кадров имели тенденцию сосредотачиваться на формировании навыков для существующих команд руководства и создании корпоративных планов преемственности. Однако сегодня технологии, социальные сети и рост экономики фрилансеров резко изменили характер работы, и отделы кадров играют гораздо более важную роль в организационном развитии и работе.

Эти изменения открывают новые возможности, но также создают новые угрозы. Вот почему управление рисками для HR-команд является ключом к успеху организации.

Давайте посмотрим на четыре ключевых риска, которые кадровые команды должны учитывать при составлении плана управления рисками.

1. Технологическая компетентность персонала

Технологии развиваются с невероятной скоростью, и этот темп изменений означает, что иногда техническая сложность работы будет превосходить компетенцию сотрудников.Например, флагманская американская компания GE обнаружила, что огромное количество технологий, которые они использовали, и скорость, с которой они менялись, ошеломили ее сотрудников.

Чтобы справиться с этим, GE решила упростить. Джеффри Иммельт, долгое время занимавший пост генерального директора, написал в Harvard Business Review: «Мы сделали GE намного более простой компанией с точки зрения ее работы – теперь у нее гораздо меньше администрирования и более короткие циклы, она более децентрализована и с большей готовностью позволяет людям в организациях, близких к своим рынкам, рискуют, не проходя многократных проверок.”

Иммельт руководил акцентом на упрощении в масштабах всей организации во время своего 6000-дневного пребывания в должности генерального директора 300 000 сотрудников GE. Проект упрощения существовал, чтобы заставить компанию вести себя больше как бережливый стартап, а не как динозавр. Среди множества инициатив по упрощению, GE внедрила новую метрику успеха для своих сотрудников. Вместо того, чтобы оценивать своих сотрудников по объему выполненной работы, GE сосредоточилась на том, чтобы научить своих сотрудников делать меньше работы более эффективно.

Когда у сотрудников есть время, чтобы глубоко изучить несколько технологий, они могут не отставать от новых итераций, угроз и способов использования этой технологии.Руководители отдела кадров знают, что когда сотрудники берут на себя управляемую рабочую нагрузку, они могут овладеть технологиями, которые они должны использовать, позволяя им чувствовать себя сильными и способными к работе.

Мы определили основные риски для наиболее распространенных отделов организации. Читать далее

2. Неэффективные или несуществующие стратегии адаптации

В этой активной экономике многие компании оказываются не в состоянии привлекать или нанимать талантливых сотрудников, которые соответствуют требуемым стандартам качества.Когда они все же набирают этих кандидатов, они могут не в полной мере использовать свои навыки и знания из-за плохих стратегий адаптации.

Многие компании пытаются отодвинуть процесс адаптации в одну сторону после найма, надеясь, что новые сотрудники просто поймут, что происходит по мере их продвижения. Однако, по словам Бена Петерсона, соучредителя и генерального директора BambooHR, «сотрудники, которые считали, что их адаптация была эффективной, в 30 раз чаще чувствовали удовлетворение своей работой по сравнению с теми, кто считал адаптацию неэффективной.«Внедрение влияет на удержание, что, в свою очередь, влияет на набор. Чтобы обеспечить первоклассный опыт адаптации для ваших новых сотрудников, сделайте его простым, интересным и личным, и убедитесь, что вы приступили к работе до того, как новый сотрудник когда-либо ступит на вашу собственность.

3. Ведение документации, не отвечающей требованиям правил обработки данных

Данные – это новая мировая валюта, которая стоит больше, чем золото, как для корпораций, так и для хакеров. Вот почему регулирующие органы принимают жесткие меры в отношении типов данных, которые могут собирать корпорации, где и как они хранят эту информацию, кто может ее видеть, и как ее можно выявить и использовать.Если отделы кадров не будут вести соответствующие записи или если эти записи будут потеряны или уничтожены, они могут столкнуться с потенциальными финансовыми и юридическими штрафами.

Также важно быть в курсе изменений требований. Например, недавно GDPR изменил правила общения международных компаний, ведущих бизнес в Европе, с потенциальными сотрудниками. По мере того, как данные становятся более ценными и уязвимыми, ожидайте, что законы будут и дальше ужесточаться.

4. Обучение сотрудников

Попросите сотрудников перечислить, чего они действительно хотят от работы, и, как ни удивительно, повышение оплаты труда, вероятно, не сломает пятерку лучших.В опросе Glassdoor в 2015 году 19% респондентов назвали развитие сотрудников, включая программы обучения, более важным, чем зарплата.

В некоторых организациях сотрудники могут быть частично обучены или совсем не обучены своей текущей должности. В других случаях сотрудники могут получить четкую ориентацию на работу, но переподготовка не проводится. По мнению некоторых экспертов, лучше всего обучать сотрудников примерно через три месяца после их начала. Большая часть информации, предоставляемой в течение первых нескольких дней работы на новой работе, не дает покоя сотрудникам из-за ее огромного объема и масштабов изменений, которые они вносят.Лучше провести инструктаж по технологиям компании и ознакомиться с корпоративной политикой после того, как новые сотрудники успеют приспособиться.

Снижение риска человеческих ресурсов с помощью программного обеспечения

Наличие отличной HR-команды, работающей на современных принципах в данной области, имеет решающее значение для успеха в бизнесе. С помощью программного обеспечения для управления рисками Resolver вы можете вооружить эту команду способностью выявлять риски и снижать их влияние до того, как они произойдут.

Готовы увидеть, где программное обеспечение для управления рисками Resolver может привести ваш бизнес? Я хочу демо

Управление рисками и человеческими ресурсами: во время работы |

Насколько сильно человеческие ресурсы влияют на стратегию управления рисками в вашей организации?

Управление рисками в отношении человеческих ресурсов не прекращается после завершения проверки биографических данных, рекомендаций и подтверждения образования.Отдел кадров и отдел управления рисками должны продолжать сотрудничать друг с другом, чтобы обеспечить постоянное выявление рисков, связанных с сотрудниками, и разработку стратегий для снижения выявленных рисков.

Сотрудник или человеческий фактор являются одними из наиболее важных источников риска, к которым чрезвычайно сложно планировать и готовиться. Человеческий фактор в отношении риска сильно отличается от риска, создаваемого машинами или автоматизированными процессами, поскольку человеческий фактор очень динамичен и трудно поддается регулированию по отношению к средствам управления машинами и автоматизированными процессами.В конце концов, причина, по которой вы нанимаете человека, заключается в том, чтобы позволить ему работать в среде, которая позволяет ей чувствовать себя свободно и работать с максимальной отдачей при сильной поддержке и доверии руководства. Технология отличается, например, как только машина или автоматизированный процесс созданы, инженеры, операторы и специалисты по контролю качества могут статистически оценить производительность машины или процесса, каждый раз получая одинаковые результаты. Как только обнаруживается дефект или недоработка в процессе, это, как правило, проблема, требующая четкого решения.

С точки зрения информационной безопасности, само собой разумеется, что люди действуют иначе, чем машины, следовательно; люди не обладают такой же последовательностью, как машины, но у нас есть способность мыслить независимо и адаптироваться к данной ситуации (не нужно спорить об искусственном интеллекте и обучающихся машинах, поскольку мы говорим о повседневных системах и компьютерах). Способность сотрудника думать самостоятельно создает риски, которые являются динамичными, непредсказуемыми и в некоторых случаях весьма разрушительными.Каждой организации требуется гармоничная связь между этими жизненно важными активами компании для достижения желаемых результатов с максимально возможной эффективностью. С учетом этих факторов жизненно важно, чтобы команда по управлению рисками и отдел кадров работали синхронно, внедряя культуру осведомленности и сотрудничества, которая эффективно снижает указанные риски.

Здесь мы перечисляем несколько примеров деятельности человеческих ресурсов и связанных с ними потенциальных рисков.

Наем

    • Дискриминационная практика
    • Неподходящие или неквалифицированные кандидаты

Компенсации и льготы

    • Неподходящая заработная плата
    • Злоупотребление финансовыми привилегиями

Поведение сотрудников

    • Злоупотребление привилегиями или доступом
    • Репутация в сообществе (физическая и цифровая)
    • Приемлемое использование активов
    • осведомленность

Надзор со стороны сотрудников

    • Самодовольство
    • Репутация в сообществе (физическая и цифровая)
    • Надлежащие системы сдержек и противовесов
    • Осведомленность

Политика управления рисками и человеческими ресурсами при приеме на работу должна быть направлена ​​на установление ответственности и обязательств сотрудников.Кроме того, руководство должно обеспечить поддержку сотрудников при выявлении потенциальных возможностей и при обеспечении соблюдения политики и процедур безопасности организации, чтобы снизить риск человеческой ошибки.

Это стало возможным благодаря достаточному уровню осведомленности, обучению политике и процедурам безопасности для минимизации рисков, связанных с человеческим фактором. Жизненно важно, чтобы эти занятия были адаптированы к обязанностям сотрудников, и внимание было обращено на известные угрозы этим обязанностям сотрудников.Успешное обучение и последующие действия внедряют культуру управления рисками в организацию и гарантируют, что сотрудники сознательно рассматривают риск своих действий для организации.

Дополнительный процесс, который должен быть реализован соответствующим образом между риск-менеджерами и отделом кадров, – это дисциплинарный процесс. Дисциплинарный процесс за нарушения в политике безопасности организации необходим, чтобы установить важность безопасности для организации.Цель дисциплинарного процесса – привлечь внимание к нарушениям безопасности и иметь последствия.

Заключение

После найма сотрудника вы подвергаете свою организацию новым рискам. Эти риски непредсказуемы и основаны на факторах, которые трудно контролировать. Эти риски можно снизить, установив синергизм между вашей командой по управлению рисками и командой кадров. Это достигается путем обучения ваших сотрудников политикам и процедурам безопасности, сопровождаемого четкой и лаконичной дисциплинарной политикой.

Управление рисками в HR | CCHRSC

Риски неизбежны, и организации несут моральное и юридическое обязательство заботиться о безопасности и благополучии тех, кому они служат, тех, кто на них работает, и других, кто вступает в контакт с их деятельностью. Это известно как «Обязанность проявлять осторожность».

Организациям необходимо учитывать все риски на протяжении всей своей деятельности и включать управление рисками во все процессы планирования и принятия решений. Однако особое внимание в этом разделе уделяется управлению рисками применительно к кадровой деятельности.

В этом разделе :

Применение управления рисками к HR

При разработке плана управления рисками для вашей кадровой деятельности необходимо сосредоточить внимание на ряде областей. Этот общий список поможет вам начать работу, но очень важно, чтобы все организации выявляли и оценивали риски, уникальные для их собственной организации.

Кадровая деятельность

Потенциальный риск

Возможные варианты

Компенсации и льготы

Наем

  • Был ли завершен полный отбор потенциальных кандидатов?
  • Соблюдались ли провинциальные законы о правах человека?

  • Есть ли установленный испытательный срок?

  • Были ли даны кандидату обещания, которые невозможно выполнить?

  • Подписал ли сотрудник политику и трудовой договор перед приемом на работу?

Охрана труда и техника безопасности

  • Окружающая среда
  • Травмы или смерть

  • Обеспечиваем ли мы безопасные условия труда и регулярно ли проводим проверки безопасности?
  • Обеспечиваем ли мы соответствующее обучение персонала?

  • Обеспечиваем ли мы использование соответствующей одежды и средств защиты?

  • Есть ли у нас адекватная политика, процедуры и комитет?

Надзор со стороны сотрудников

  • Обеспечиваем ли мы достаточную ориентацию и обучение?
  • Обеспечиваем ли мы надлежащий надзор (особенно за деятельностью, которая осуществляется за пределами предприятия или в нерабочее время)?

  • Есть ли у нас система управления производительностью?

  • Соблюдаются ли правила защиты личной информации?

Поведение сотрудников

  • Есть ли у нас четко написанные описания должностей для всех должностей?
  • Будем ли мы отслеживать несоблюдение параметров должностной инструкции?

  • Предоставляем ли мы тщательную ориентацию и обучение?

  • Предоставляем ли мы справочник для сотрудников?

  • Есть ли у нас комплексные политики и процедуры?

  • Проводим ли мы постоянное обучение нашим политикам и процедурам?

  • Сохраняем ли мы письменные записи о проблемах с производительностью?

  • Обеспечиваем ли мы безопасность организационных ценностей?

  • Есть ли у нас процедуры управления денежными средствами?

  • Есть ли у нас адекватная политика и процедуры преследования?

Уходящий сотрудник

  • Извлекаем ли мы организационную информацию и оборудование, которое использовал уволенный сотрудник (особенно из дома)?
  • Обеспечиваем ли мы деактивацию всех кодов доступа, паролей и т. Д.?

  • Мы проводим выездное интервью?

  • Записываем ли мы остатки рабочего времени и отпусков?

Существует связь между управлением рисками и ответственностью.Поэтому очень важно получить юридическую консультацию по поводу вашего плана управления рисками.


Процесс управления рисками

Управление рисками – это цикл. Это означает, что это не то, что нужно сделать в списке «дел», а постоянное действие. Наличие процесса управления рисками означает, что ваша организация знает и понимает риски, которым вы подвергаетесь. Это также означает, что ваша организация намеренно оценила риски и разработала стратегии для полного устранения риска, снижения вероятности возникновения риска или минимизации вреда в случае, если что-то произойдет.

На самом базовом уровне управление рисками фокусирует вас на двух фундаментальных вопросах:
  1. Что может пойти не так?
  2. Что мы будем делать, чтобы предотвратить причинение вреда в первую очередь и в ответ на вред или убытки, если они действительно случаются?

Определите риски
  • Первый шаг – выявить риски. Спросите себя, что может пойти не так. Любая деятельность организации представляет собой риск, поэтому проведите мозговой штурм и задокументируйте риски.
  • Учитывайте как общие риски (которые могут случиться с любой организацией), так и риски, характерные для вашей организации.

  • Риски могут быть связаны с рядом областей, в том числе:

    • Одноразовое или постоянное насилие (физическое, эмоциональное, психосоциальное, сексуальное, финансовое)
    • Травмы

    • Медицинский

    • Экологический

    • Недвижимость

    • Финансовый

    • Репутация / деловая репутация

Хорошая практика:

Следующим шагом является оценка каждого из рисков на основе: 1.Вероятность или частота возникновения риска и 2. Серьезность последствий.

Инструменты и шаблоны:

Идентифицируйте риски с помощью следующих инструментов:
Пустая карта рисков (PDF 25 КБ)
Образец заполненной карты рисков (PDF 21 КБ)

Разработать стратегии управления рисками

Рассмотрите наиболее подходящие стратегии управления рисками для каждого идентифицированного риска. Стратегии включают:

Предотвращение – Прекратите предоставлять услугу или выполнять действия, потому что это слишком рискованно.

Принятие – Некоторые рискованные действия являются центральными для миссии организации, и организация решит принять риски.

Модификация – Измените действие, чтобы снизить вероятность возникновения риска или уменьшить серьезность последствий. Политики и процедуры являются важной частью этой стратегии управления рисками, потому что они сообщают ожидания и определяют границы.

Передача или совместное использование – Приобретите страховку или передайте риск другой организации путем подписания договорного соглашения с другими организациями о разделении риска (например, наличие договорного соглашения с автобусной компанией о перевозке детей, а не о персонале, управляющем детьми).

Реализация

Когда вы решили, какие стратегии управления рисками будут наиболее эффективными и доступными для вашей организации, опишите шаги и кто отвечает за каждый шаг в плане управления рисками.

Сообщите о плане и убедитесь, что все, кто участвует в организации (сотрудники, волонтеры, родители, другие заинтересованные стороны), поддерживают его.

Обеспечить обучение всего персонала организации и волонтеров, чтобы они поняли смысл плана управления рисками, а также такие вещи, как ожидания, процедуры и формы.

Монитор
Обдумайте следующие вопросы и задокументируйте любые изменения в плане:
  • Ваш план работает?
  • Изменились ли ваши риски?

  • Вы расширили или сократили свои программы и услуги?

  • Требуются ли изменения или обновления?

  • Соблюдают ли сотрудники и волонтеры план управления рисками?

  • Нужна ли им переподготовка по деталям?

  • Нужно ли нам лучше донести план?

Хорошая практика:

Управление рисками постоянно развивается.Поэтому рекомендуется постоянно обновлять и переоценивать систему управления рисками вашей организации на ежегодной основе.


Кто участвует в процессе управления рисками?

Управление рисками – большое и важное мероприятие. Правление должно быть готово выделить необходимые финансовые и человеческие ресурсы. В более крупных организациях для управления процессом управления рисками может быть сформирован комитет, команда или отдел по управлению рисками. В организациях малого и среднего размера ответственность за разработку и внедрение процесса управления рисками, скорее всего, будет лежать на исполнительном директоре.Однако оплачиваемый персонал, волонтеры – и, возможно, родители и другие заинтересованные стороны – будут очень полезными партнерами в выявлении рисков и разработке эффективных стратегий борьбы с ними. После внедрения процесса управления рисками каждый в организации должен играть свою роль, от определения рисков до следования политикам и процедурам, а также к заполнению форм и отчетов.

Ссылки и ресурсы:

.

Оставить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *