Обзор литературы по Knowledge Management
Брэнд «knowledge management» еще не получил такого широкого распространения, как 6 сигм или бережливое производство. Существует не так много литературы по этой теме, особенно на русском языке. В этой заметке мы сделали обзор нескольких базовых книг на русском языке – своего рода «библиотечки управления знаниями».
Начать стоит с классика в этой теме – Питера Сенге. На русский язык было переведено 2 его книги, посвященные теме построения самообучающихся организаций:
«Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации»
«Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций»
В этих книгах автор рассматривает вопрос, какие факторы необходимы для построения самообучающейся организации – т.е. такой организации, которая является адаптивной, гибкой, умеет извлекать опыт из своей деятельности и получать необходимые знания извне. Какой должна быть организационная структура? Как должно быть выстроено обучение? Какова роль лидера? Как должна измениться корпоративная культура, и какие трудности встанут на пути к изменениям? Особое внимание уделяется рассмотрению организации как системы и важности системного мышления у сотрудников таких компаний. Имейте в виду – обе книги довольно объемные и насыщенные – за одни выходные их не осилишь.
«Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах»
К классикам управления знаниями также принято относить Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи. Авторы посвятили свою книгу «Компания – создатель знания. Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах» изучению японского опыта управления знаниями. Эта книга совсем невелика по размеру, но к разряду легкого чтения ее отнести нельзя – придется много думать и по несколько раз перечитывать одни и те же отрывки.
«Учитесь летать. Практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций»
А вот если есть желание быстренько прочесть что-то легкое по теме за выходные и уже с понедельника начать внедрять 2-3 инструмента управления знаниями в свою работу, лучший выбор – книга Крисса Коллисона и Джеффа Парселла «Учитесь летать. Практические уроки по управлению знаниями от лучших научающихся организаций». Максимально практичная, насыщенная примерами из опыта работы авторов в British Petroleum, написана легко и с юмором.
Еще одна очень практичная книга написана Карен Джанетто и Энн Уилер. Это «Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями»:
«Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями»
«Догнать зайца. Как лидеры рынка выигрывают в конкурентной борьбе и как великие компании могут их настичь»
Еще одна книга, которая вроде не об управлении знаниями, но полезная в этом контексте – Димитри Б. Маекс «Ключевые цифры. Как заработать больше, используя данные, которые у вас уже есть»:
«Ключевые цифры. Как заработать больше, используя данные, которые у вас уже есть»
В серии «Классика Harvard Business Review» есть книга «Управление знаниями», в которой собраны статьи Питера Друкера, Криса Агириса, Арта Клейнера и других авторов по этой теме, в разное время публиковавшиеся в HBR. В основном, теоретические разработки.
«Управление знаниями»
И в заключение несколько книг российских авторов:
– Мариничева М. «Управление знаниями на 100%. Путеводитель для практиков»;
– Орлова Т.М. «Управление знаниями. Как превратить знания в капитал».
sixsigmaonline.ru
Системы управления знаниями – обзор зарубежного опыта
Что из себя представляет система управления знаниями? Поскольку сама концепция зародилась за рубежом, за ответом на этот вопрос мы обратились к зарубежным источникам. Перед вами перевод популярной статьи “What is KM? Knowledge Management Explained” Майкла Е.Д. Кёнига — профессора и бывшего декана Колледжа информационных технологий и информатики Университета Лонг Айленда.
В этой статье мы рассмотрим:
Что такое управление знаниями?
Управление знаниями (knowledge management) — это концепция, которая появилась примерно два десятилетия назад, где-то в 1990х. Пожалуй, можно сходу дать определение термину “управление знаниями” — это организация и систематизация информации и знаний в компании. Однако это определение звучит как-то расплывчато и слишком широко, но при этом — как ни странно — не дает увидеть полной картины. В самом начале становления систем управления знаниями Томас Давенпорт предложил определение, которым пользуются до сих пор:
“Управление знаниями — это процесс сбора, распространения и эффективного использования знаний”.
Несколько лет спустя Gartner Group предложила более подробное определение:
“Управление знаниями — это система, которая предполагает интегрированный подход к поиску, сбору, оценке, восстановлению и распространению всех информационных активов предприятия. В состав таких активов могут входить базы данных, документы, политики, процедуры, а также знания и опыт отдельных работников, которые ранее не фиксировались”.
У обоих определений очень организационная, корпоративная природа — ведь исторически системы управления знаниями формировались именно в организациях. Пожалуй, основная суть системы управления знаниями в сборе и фиксации информации и знаний, которыми владеют сотрудники, и в распространении этих знаний между всеми членами коллектива.
Состав системы управления знаниями на примере IBM
Чтобы наиболее наглядно изобразить, что входит в состав системы управления знаниями, рассмотрим таблицу для консультантов по управлению знаниями, разработанную в IBM. Она основывается на разграничении процессов сбора информации и объединения людей. Мы приводим ее с небольшими изменениями:
| Сбор информации и кодификация | Соединение людей и персонализация | |
| Прямой поиск и использование информации и знаний |
|
|
| СОБИРАЕМ УРОЖАЙ (HARVEST) | ЗАПРЯГАЕМ (HARNESS) | |
| Интуитивное исследование и изучение |
|
|
| ОХОТИМСЯ (HUNTING) | СТРОИМ ГИПОТЕЗЫ (HYPOTHESIZE) |
Источник: Том Шорт, старший консультант по управлению знаниями в IBM Global Services
Явные, потенциально явные и неявные знания
В литературе знания, как правило, подразделяются на явные и неявные (которые находятся в головах сотрудников). Однако эта классификация кажется слишком упрощенной и даже вводит в некоторое заблуждение. Существует более продуманная и адекватная классификация знаний: явные, потенциально явные и неявные знания.
Явные: информация или знания, зафиксированные на материальных носителях.
Потенциально явные: информация или знания, которые еще не зафиксированы в материальной форме, но могут быть преобразованы в явные.
Неявные: информация или знания, которые сложно зафиксировать на материальных носителях.
В предметной литературе распространен классический пример “неявных” знаний от бизнесменов Нонака и Такеучи: для разработки и запуска в производство домашней хлебопечки требовались такие “кинестетические” знания, которые инженеры могли получить только работая рука об руку с пекарями и изучая ощущения от замешивания настоящего хлебного теста (Нонака и Такеучи, 1995).
Опасность упрощенного подразделения знаний только лишь на явные и неявные в том, что мы начинаем слишком упрощать методологии управления знаниями: для явных знаний используются методики “сбора информации”, для неявных — методики “соединения людей”. В этом контексте легко упустить тот факт, что в большинстве случаев требуется также преобразование неявных и потенциально явных знаний в явные — то есть их фиксация на материальных носителях.
Составляющие систем управления знаниями
Из чего состоит система управления знаниями? Очевидный ответ: из информации и данных, которые доступны всем членам организации через специальные порталы и системы управления контентом (content management systems). Система управления контентом — это наиболее очевидная и оперативная составляющая системы управления знаниями. Однако существуют еще три очень важных составляющих:
Базы извлеченных уроков (lessons learned)
В базе извлеченных уроков фиксируются и находятся в общем доступе те знания и опыт, которые были получены в ходе операционной деятельности, но не подлежат документированию в рамках стандартных процедур. В контексте управления знаниями упор обычно делается на сбор данных лично от участников деятельности, то есть превращение неявных знаний в явные.
Ранее в управлении знаниями использовался термин “лучшие практики” (best practices), но “извлеченные уроки” вскоре пришли на смену этому термину. Почему? Термин “извлеченные уроки” шире и содержательнее, в то время как “лучшие практики” ограничены по значению и явно подразумевают наличие какой-то одной “лучшей практики” для каждой ситуации. То, что в Северной Америке является лучшей практикой, может быть совершенно неуместным в контексте другой культуры. По инициативе ведущих международных консалтинговых фирм термин был заменен. Тем не менее, “лучшие практики”, а позднее “извлеченные уроки” стали отличительной чертой системы управления знаниями на ранних этапах развития.
История происхождения “извлеченных уроков”
Конечно, сам опыт сбора информации о лучших практиках или извлеченных уроках далеко не новый. Одним из возможных предшественников этой практики можно считать “разборы полетов”, которые проходили у пилотов после завершения миссий во времена Второй мировой войны. Основной целью таких разборов полетов была военная разведка, но очевидна была и дополнительная цель: сбор извлеченных уроков (хоть тогда этот термин и не использовался), чтобы передать знания другим пилотам и инструкторам.
Военные являются ярыми сторонниками концепции извлеченных уроков. Они обозначают уроки специальным термином: “отчет по результатам операции” (after action report). Суть концепции очень проста: не стоит полагаться на то, что сам участник операции подготовит отчет. Скорее всего, по завершении операции будет множество других дел, требующих его внимания. Должна существовать система, в рамках которой выделенный специалист по управлению знаниями проведет опрос участника операции, “отделит зерна от плевел” и обеспечит сохранение и распространение извлеченных уроков.
Современные примеры использования “извлеченных уроков”
Концепция извлеченных уроков ни в коем случае не сводится только лишь к военной отрасти. Лэрри Прусак (2004) описывает одно из самых слабых (по его мнению) мест корпоративных систем управления знаниями: зачастую по мере завершения проекта не проводится “разбор полетов” и не создается “отчет по результатам операции” — проектные команды быстро расформировываются, а члены команды назначаются на другие проекты. Организациям, которые работают по принципу проектных команд, необходимо уделять больше внимания сбору информации об извлеченных уроках и выделить ответственного за проведение такого рода работ.
Отличный пример “извлеченного урока” приводит консультант по управлению знаниями Марк Мацци (2003). История произошла, когда он работал в отделе управления знаниями в фармацевтической компании Wyeth. Компания Wyeth только что выпустила на рынок новый препарат для детей. Предполагалось, что продажи нового препарата будут выше, чем предыдущих: новое лекарство нужно было принимать раз в день, благодаря чему родителям было проще обеспечить соблюдение режима лечения.
Уровень продаж, достаточно высокий на начальном этапе, вскоре начал падать. Один из продавцов в ходе разговора с покупателями выяснил, что причиной падения продаж был неприятный вкус лекарства, вследствие чего дети отказывались принимать препарат. Решением стал апельсиновый сок, который прекрасно маскировал неприятный вкус лекарства. Продавцы стали предупреждать лечащих врачей, что лекарство нужно принимать вместе со стаканом апельсинового сока — и продажи выросли.
Недостатки системы извлеченных уроков
Однако применение на практике системы извлеченных уроков связано с определенными политическими и операционными сложностями. На многие вопросы оказалось сложно дать ответ. Кто решает, что извлеченный урок обладает определенной практической ценностью? Все ли работники имеют право на внесение в систему своих извлеченных уроков? Система работала наиболее успешно, когда находилась под постоянным наблюдением, которое подразумевало механизм проверки и утверждения извлеченных уроков до внесения их в систему. Насколько долго урок остается в системе? Кто принимает решение, что существующий урок больше не актуален?
Системе необходима четкая процедура проверки и фильтрации уроков. В противном случае процент действительно полезной информации в базе извлеченных уроков будет снижаться, а сама база станет громоздкой и неудобной.
Чтобы устаревшие уроки не загромождали систему, но оставались доступными при необходимости, нужно обеспечить процесс архивации данных.
Таким образом, прежде чем запускать систему извлеченных уроков, необходимо ответить на все эти вопросы и разработать четко отлаженные механизмы функционирования. В противном случае, система себя не оправдает и все ваши усилия по ее запуску пройдут впустую.
Определение местонахождения компетенций (expertise location)
Раз знания находятся в головах специалистов, то лучшим способом получить эти знания будет поговорить с этими специалистами. Однако поиск нужного эксперта, который обладает необходимыми знаниями, может стать настоящей проблемой.
Назначение системы местонахождения компетенций очевидно: поиск сотрудников организации, которые обладают знаниями в той или иной области. Такие системы раньше называли системами “желтых страниц”, но позднее появился более точный термин: expertise location — определение местонахождения компетенций.
Информационное обеспечение системы местонахождения компетенций происходит по трем каналам. Первый канал — это компетенции, указанные в резюме работников. Второй канал — это компетенции и области знаний, которые работники указывают в ходе самостоятельной оценки своих навыков (обычно это происходит посредством онлайн-анкетирования). И, наконец, третий канал — информация, автоматически полученная путем анализа входящих и исходящих коммуникаций работника. В состав анализируемых коммуникаций обычно входит email-переписка, а также активность в социальных сетях, таких как Twitter и Facebook.
Существуют специальные программные системы по подбору экспертов на каждый запрос. Большинство таких систем анализируют занятость экспертов, чтобы избежать их чрезмерной загрузки. Обычно это происходит так: система оценивает уровень необходимых компетенций, и, если наиболее подходящий специалист на данный момент занят, передает задачу следующему по уровню компетенции специалисту. В системе также можно установить приоритетность задачи: на наиболее важные задачи назначаются специалисты с максимально высоким расчетным уровнем необходимых компетенций.
Сообщества специалистов-практиков (communities of practice, CoPs)
Сообщества специалистов-практиков — это группы людей со схожими интересами, которые собираются вместе (лично или виртуально), чтобы поделиться опытом, обсудить проблемы и возможности, поговорить о лучших практиках и извлеченных уроках. Сообщества специалистов делают упор на социальную природу обучения в организациях.
Разговоры и обсуждения у кулера с водой в компаниях воспринимаются как должное, но если компания находится в разных географических регионах, необходим некий виртуальный “кулер с водой”. По тому же принципу, когда работники компании переходят с офисной работы на удаленную, необходимо создать им определенную виртуальную среду общения. В контексте систем управления знаниями под сообществами специалистов-практиков обычно понимаются группы специалистов, связанные посредством электронных каналов коммуникации. Преимущественно электронная природа связей объясняется тем, что сами системы управления знаниями зародились как способ обмена знаниями между географически удаленными подразделениями организации.
Классическим примером запуска сообществ специалистов может выступать Всемирный банк. Когда в 1995 году президентом Всемирного банка стал Джеймс Вулфенсон, он сосредоточил деятельность банка на распространении знаний о развитии. В связи с этим начали создаваться сообщества специалистов-практиков. Если такое сообщество занималось, к примеру, проблемами сооружения и обслуживания дорог в засушливых климатических условиях, то в него входили не только члены Всемирного банка, но и другие специалисты, обладающие знаниями и навыками в области сооружения дорог в засушливом климате: например, члены дорожного научно-исследовательского совета Австралии или работники департамента транспорта Аризоны.
Организация и обслуживание сообществ специалистов — не такое уж простое дело. Как отмечает Мери Дарем (2004), необходимо наличие как минимум трех ключевых ролей: менеджер, модератор и идейный лидер. Это не обязательно должны быть разные люди, но иногда это предпочтительно. Вот несколько вопросов, которые нужно продумать при формировании сообщества специалистов:
- Кто будет выступать в роли менеджера/модератора/идейного лидера?
- Каким образом будет осуществляться управление сообществом?
- Каждый ли сможет делать публикации в сообществе или предусмотрена система проверки/утверждения постов?
- Как планируется поддерживать сообщество живым и интересным?
- Когда и как (по каким правилам) удаляются посты?
- Каким образом архивируются удаленные посты?
- Кто проводит проверку активности сообщества?
- Кто ищет новых членов сообщества или выступает критиком степени полезности сообщества?
Как построить систему управления знаниями: опыт российских компаний
Paolo Conte Компания запустила смешанное обучение для директоров региональных магазинов. Программа рассчитана на три года. В основе очные тренинги: сотрудников учат подбирать персонал, управлять KPI подчиненных. Дистанционно директора закрепляют пройденный материал: проходят электронные курсы по теме, решают тесты. Благодаря подходу за два года компания вдвое повысила профессиональный уровень директоров магазинов, значительно увеличила дополнительные продажи и базу постоянных покупателей. Читать подробнее → |
Inventive Retail Group Компания дистанционно обучает продавцов из 333 магазинов по всей России при помощи электронных курсов, диалоговых тренажеров и электронных тестов. Сотрудники могут открыть материал с телефона, планшета или компьютера в любое время. Многие учатся на рабочем месте, пока нет клиентов. Результат: качество сервиса в магазинах увеличилось на 40%, продавцы досконально выучили свойства каждого продукта и могут грамотно рассказать о его преимуществах клиенту. Читать подробнее → |
Стадии развития систем управления знаниями
Если взглянуть на стадии развития систем управления знаниями с исторической точки зрения, можно многое понять о структуре этих систем.
Первая стадия: Информационные технологии
Причиной появления систем управления знаниями стали, по большей части, информационные технологии. Концепция интеллектуальной собственности выступила неким каркасом системы, а интернет стал инструментом. Организации с энтузиазмом приняли новые возможности, которые открывал интернет: обмен знаниями между подразделениями стал куда проще, отпала необходимость каждый раз “изобретать велосипед”, появилась возможность опережать конкурентов и повышать прибыль.
Термин “управление знаниями” впервые запустила консалтинговая компания McKinsey. Они быстро поняли, что создали отличный новый продукт, и в 1992 году Эрнст и Янг организовали первую конференцию по управлению знаниями в Бостоне. Главным результатом первой стадии развития систем управления знаниями стало то, что для повышения эффективности обмена знаниями и информацией стали использоваться новые технологии.
Первую стадию развития систем управления знаниями хорошо характеризует известное высказывание бывшего генерального директора Texas Instruments: “Если бы мы только знали, что мы знаем!» Именно на первой стадии в системах управления знаниями появились “лучшие практики” и “извлеченные уроки”.
Вторая стадия: Человеческие ресурсы и корпоративная культура
Развитие систем управления знаниями вступило во вторую стадию, когда стало понятно, что простое использование технологий не обеспечивает достаточно эффективного обмена информацией и знаниями. Необходимо было задействовать самих людей и культурные аспекты их взаимодействия. Вторую стадию можно было бы описать фразой про бейсбольное поле из старого фильма “Поле чудес”: “Если ты построишь его, они придут”. Хотя, если не уделить достаточное внимание человеческому фактору, такой подход легко может привести к быстрому и очень обидному провалу.
Стало очевидно, что применение систем управления знаниями должно повлечь за собой значительные изменения в корпоративной культуре. Возьмем, к примеру, описанный выше случай с детским лекарством, которое нужно было запивать апельсиновым соком. Доходы фармацевтов состоят не только из зарплаты, но и из премии, которую они получают по итогам продаж за год. Какой смысл фармацевту делиться с кем-то своим открытием, если это, скорее всего, повлечет снижение его премии в следующем году? Необходимы существенные изменения в корпоративной культуре, чтобы побудить сотрудников обмениваться информацией и знаниями. Таким образом, система управления знаниями выходит за рамки простого структурирования информации и обеспечения доступа к ней.
На второй стадии в системах управления знаниями появляются “сообщества специалистов-практиков”. Ключевым событием, ознаменовавшим переход от первой стадии ко второй, стала конференция The Conference Board 1998 года, которую посетило значительное количество специалистов из HR-подразделений. А в 1999 году количество специалистов по управлению человеческими ресурсами среди посетителей конференции впервые превысило количество IT-специалистов.
Третья стадия: Систематика и управление контентом
Осознание важности контента, а точнее его систематизации (то есть упорядочения, описания и структурирования) положило начало третьей стадии. Организации осознали, что в информации нет никакого толку, если нет возможности быстро отыскать нужные данные при необходимости. Так на третьей стадии в системах управления знаниями появились термины “систематика” и “управление контентом”. Тема управления контентом впервые была затронута на конференции KMWorld в 2000 году, а в 2001 на той же конференции управление контентом стало одной из самых обсуждаемых тем. В 2006 году на конференции был учрежден двухдневный мастер-класс, посвященный систематике, который проводится и в настоящее время.
Проблемы систем управления знаниями
Одной из важный проблем современных систем управления знаниями является сохранение знаний пенсионеров. Вопрос обостряется тем, что большой пласт сотрудников, рожденных в послевоенный период бэби-бума, сейчас выходят на пенсию. Одной из возможных техник работы с пенсионерами является подход извлеченных уроков: карьерный путь пенсионера рассматривается как проект, и по нему составляется отчет. Однако в результате мы получим огромную свалку данных, которые будут полезны лишь в отдельных случаях.
Гораздо более эффективным представляется вовлечение пенсионеров в работу, поддержание с ними связи посредством сообществ специалистов, а также с помощью систем местонахождения компетенций. Настоящую ценность представляет не информация, которую способен оставить после себя работник, а знания, которые создаются при взаимодействии пенсионера с текущими сотрудниками организации. Возможен такой сценарий взаимодействия: пенсионер говорит: “Мне кажется, что…”, на что ему отвечает текущий сотрудник: “Да, но здесь…”. Таким образом рождается дискуссия, в ходе которой пенсионер передает свои знания и участвует в нахождении лучшего решения. То есть решение является не просто результатом знаний пенсионера, а скорее результатом взаимодействия работников.
Еще один скачок в развитии системы управления знаниями обусловлен новым современным взглядом на знания организации. Все чаще к системе управления знаниями относят весь поток информации и знаний, которые могут быть полезны организации, включая внешние знания: информацию от поставщиков товаров и услуг, клиентов и т.д.
Есть ли будущее у концепции управления знаниями?
Ответ очевиден: есть. Возьмем хотя бы результаты библиометрического анализа: просто посчитаем количество статей в бизнес-литературе, которые описывают те или иные концепции бизнеса. Большинство таких концепций быстро набирают популярность, достигают ее пика примерно за 5 лет, а потом их показатели почти так же стремительно падают.
Ниже приведены графики популярности трех модных в последние годы концепций:
Ситуация с управлением знаниями обстоит совершенно по-другому:
График показывает количество статей в бизнес-литературе с фразой “Knowledge Management” в заголовке.
Если добавить к этому списку статьи с аббревиатурой “KM” в заголовке, получим следующий график:
Цифры говорят о том, что управление знаниями — это не просто модное течение, у этой концепции есть будущее.
Если вам понравилась статья, дайте нам знать — нажмите кнопку Поделиться.
А если у вас есть идеи для полезных статей на тему электронного обучения — напишите нам в комментариях, и мы будем рады поработать над новым материалом.
www.ispring.ru
Список литературыГенератор кроссвордовГенератор титульных листовТаблица истинности ONLINEПрочие ONLINE сервисы |
| В нашем каталогеОколостуденческоеЭто интересно…Наши контакты |
spisok-literaturi.ru
CS5-Паникарова_Управление знаниями.indd
%PDF-1.6 % 1 0 obj >]/Pages 3 0 R/Type/Catalog/ViewerPreferences>>> endobj 609 0 obj >/Font>>>/Fields[]>> endobj 666 0 obj >stream 2015-09-09T11:30:39+06:002015-10-27T17:06:39+06:002015-10-27T17:06:39+06:00Adobe InDesign CS5 (7.0.4)
Bq(D@RWAwzfbІG{vn4HKdETNq#>[mP|ԡ]w~ K$`F)W%}»b}(yYJ&j Ls0(V”q6Cf1jHpjd4gnp.`wbw wJF ɴ)Zg !l^*@{*rL
elar.urfu.ru
|
|||||||
www.prometeus.nsc.ru
Эссе: Литературный обзор какой либо книги либо статьи по курсу управления знаниями, цена: 528 руб.
ОглавлениеВведение 3
1. Содержание концепции динамических способностей 4
2. Распознавание возможностей и угроз 6
3. Использование возможностей 9
4. Управление угрозами и реконфигурация 12
Заключение 14
Список использованной литературы 16
Фрагмент для ознакомления
Это класс способностей, которые предотвращают риск рутинизации бизнеса, превращения тех решений и бизнес-моделей, которые оказались успешными в прошлом, в догму, мешающую дальнейшему развитию.Устоявшиеся активы, утверждает Д.Тис, приводят к двум проблемам, которые должны преодолеть менеджеры: когнитивные ограничения и ошибк структурирования реальности [1, с. 84]. Формирование рутинных процедур, шаблонов, формализация правил, иерархия – естественные решения на этапе роста организации. Однако поддержание динамических способностей, полагает автор статьи, требует сохранения децентрализации, а лидерские качества руководителя должны быть направлены на периодическое обновление корпорации и переделку рутин.Регулярное обновление предполагает передислокацию способностей: в виде совместного их использования в рамках старых и новых видов деятельности, либо территориального перемещения с одного рынка на другой.Организационным механизмом реконфигурации, по мнению Д.Тиса, выступает отказ от функциональной структуры в пользу мультидивизиональной. Смысл данного инструмента заключается в том, чтобы ускорить и сделать более качественным процесс распознавания новых возможностей. При этом автор признает, что децентрализация может вызвать проблемы с внутрифирменной интеграцией, однако считает ее преодолимой, в частности, за счет роли ответственности и полномочий менеджеров среднего звена.Необходимо отметить, что в рамках парадигмы «открытых инноваций» и экосистемной модели, децентрализация не ограничивается традиционно понимаемым перераспределением полномочий внутри фирмы. Она включает в себя в том числе выход за пределы границ фирмы, необходимый для получения доступа к необходимым технологиям и компетенциям, а также их интеграции.Другой разновидностью динамических способностей, обеспечивающих реконфигурирование, являются способности, связанные с управлением ко-специализацией, а именно, способность разрабатывать и использовать комбинации специализированных и коспециализированных (взаимодополняющих) активов, созданных с нуля или купленных на рынке [1, c.89].Наконец, для обеспечения устойчивой деятельности компания должна обладать динамическими способностями, связанными с обучением, управлением знаниями и корпоративным управлением, позволяющим ей сохранять и преумножать интеллектуальный капитал и охранять интеллектуальную собственность. В частности, если инновационная деятельность компаний становится более открытой и интерактивной, значительно повышаются риски утечек важной информации (корпоративной, технологической) за пределы фирмы, что требует новых процедур и методов управления интеллектуальными ресурсами.ЗаключениеВ своей статье Д.Тис представил концепцию динамических способностей, которая рассматривает условия формирования устойчивых конкурентных преимуществ в высокотехнологичной экономике. Этот подход предполагает, что «чем лучше компания развивает и использует наиболее качественные (неимитируемые) динамические способности, тем больше она создаст (скомпонует) высококачественных нематериальных активов и тем большую экономическую прибыль сможет заработать» [1, с. 94].Эту концепцию можно считать развитием идей менеджмента знаний, который исходит из того, что технологические, коммерческие, производственные и другие знания являются важнейшим источником конкурентных преимуществ компаний, работающих в высокотехнологичной, знаниеемкой экономике. Как и менеджмент знаний, концепция динамических способностей признает приоритетность нематериальных активов и интеллектуального капитала по отношению к производственным и даже финансовым ресурсам. Однако, в отличие от менеджмента знаний в узком смысле, эта концепция делает акцент не на знаниях как фиксированном, статичном активе, который необходимо эффективно использовать и охранять от имитации, а на способностях создавать и комбинировать новые знания, решения, возможности, создавая функциональные активы, а также регулярно их обновлять, модифицировать и реконфигурировать. «Владение знаниями» заменяется гораздо более динамичной картиной мира, в которой компании должны сделать границы фирмы гораздо более проницаемыми, чтобы воспользоваться внешними способностями и компетенциями для создания новых продуктов, технологий, а также рыночных ниш и сетей, включающих поставщиков, потребителей, государство, конкурентов, которые поддерживают экосистему бизнеса.Разработка концепции динамических способностей обязана изучению опыта компаний, работающих в таких быстроменяющихся отраслях как полупроводниковые и информационные технологии, а также разработка программного обеспечения. Такие промышленные гиганты как IBM, TexasInstruments, и Philips следовали ресурсной модели стратегического управления, предполагающей, в частности, агрессивную защиту своей интеллектуальной собственности. Однако такая модель зачастую является недостаточной, поскольку аккумуляция технологических активов не обеспечивает компанию многими полезными способностями, необходимыми для глобальной конкурентоспособности.Такие способности Д.Тис называет динамическими, поскольку они:1. Могут меняться в зависимости от изменений бизнес-среды.2. Акцентируют роль стратегического управления в адаптации и реконфигурации внутренних и внешних навыков и компетенций.Концепция динамических способностей, и прежде всего представление об экосистеме бизнеса, стимулирует к изменению стратегического мышления менеджеров и восприятию своей фирмы, рынка, контрагентов в качестве элементов. Помимо всего прочего, эта концепция утверждает преимущества стратегии специализации (ко-специализации) в развитой дифференцированной экономике, позволяющей даже небольшим и узкоспециализированным компаниям эффективно контролировать цепочки создания ценности. Вместе с тем, как уже отмечалось, такая модель бизнеса возможна только в стабильной политической среде, что делает ее менее актуальной для современных российских условий. В качестве еще одного недостатка концепции можно назвать чрезмерную важность личных качеств и способностей, от которых зависит, по мнению Д.Тиса, развитие динамических способностей. Хотя автор и пытается анализировать организационные инструменты поддержки динамических способностей, во многих случаях признается, что их развитие – во многом обязано личным талантам, креативности, лидерским качествам и упорству конкретных лиц. С точки зрения принципов научного менеджмента это может рассматриваться как неспособность сформулировать набор достаточно универсальных правил и процедур, применимых для среднестатистических работников и менеджеров.Список использованной литературыТис Д.Дж. Выявление динамических способностей: природа и микрооснования (устойчивых) результатов компании // Российский журнал менеджмента. – 2009. – №4. – С.59-108.Юлдашева О.У., Багиев Г.Л., Прокопцов В.Е. Стратегические сети – современные организационные формы совместного предпринимательства и построения цепочек создания ценности // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2013. – №2. – С.49-55.
Список использованной литературы1. Тис Д.Дж. Выявление динамических способностей: природа и микрооснования (устойчивых) результатов компании // Российский журнал менеджмента. – 2009. – №4. – С.59-108.
2. Юлдашева О.У., Багиев Г.Л., Прокопцов В.Е. Стратегические сети – современные организационные формы совместного предпринимательства и построения цепочек создания ценности // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. – 2013. – №2. – С.49-55.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. История менеджмента
1.1 Условия и факторы возникновения и развития менеджмента
1.2 Развитие менеджмента в России,
1.3 Перспективы менеджмента: возможное и, вероятно,
Глава 2. Вклад в управление В. М. Глушкова
2.1 Виктор Михайлович Глушков – человек будущего
2.2 Главное, жизнь В. М. Глушкова
Вывод
библиография
ВВЕДЕНИЕ
Действительно научный подход к изучению управления основана на принципе историзма, предполагающем рассмотрение управления в определенной социально-экономической среды его реализации. Сущность управления всегда неразрывно связана с конкретными закономерностями самой управляемой системы, и управления, исследования, исторического, конкретного социального явления важно содержание проблематики теории управления.
Обращение к истории часто происходило в критические, судьбоносные периоды жизни общества. Актуальность выбранной темы исследования обусловлена тем, что сегодня, в период реформирования экономики и управления в России взоры общественности, ученые бросаются в прошлом, критическое понимание, которое должно помочь в поиске путей осуществления преобразований. Знание истории менеджмента будет способствовать получению квалифицированного образования при подготовке не только профессиональных менеджеров, но и экономистов широкого профиля, а также формированию ими собственных взглядов для эффективного решения сегодняшних и будущих проблем.
Цель диссертационного исследования – изучить вклад в управление Виктора Михайловича Глушкова, выдающегося ученого современности, сделал огромный вклад в развитие кибернетики и вычислительной техники в Украине и бывшем Советском Союзе, и в мире в целом.
Задачи исследования:
– подобрать и проанализировать литературу по выбранной теме;
– рассмотреть условия и факторы возникновения и развития
управления;
– исследовать развитие менеджмента в России;
– рассмотреть перспективы менеджмента;
– изучить особенности внедрения в управление В. М. Глушковым электронно-вычислительных машин (ЭВМ) для более быстрой обработки экономической информации.
– сделать вывод о проделанной работе.
Методы исследования: литературный обзор, метод анализа и синтеза.
В процессе выполнения данной работы были использованы статьи, документы, книги отечественных экономистов, историков и литераторов.
myknow.ru
“Литературный обзор какой либо книги либо статьи по курсу управления знаниями”
Это класс способностей, которые предотвращают риск рутинизации бизнеса, превращения тех решений и бизнес-моделей, которые оказались успешными в прошлом, в догму, мешающую дальнейшему развитию. Устоявшиеся активы, утверждает Д. Тис, приводят к двум проблемам, которые должны преодолеть менеджеры: когнитивные ограничения и ошибк структурирования реальности [1, с. 84]. Формирование рутинных процедур, шаблонов, формализация правил, иерархия — естественные решения на этапе роста организации. Однако поддержание динамических способностей, полагает автор статьи, требует сохранения децентрализации, а лидерские качества руководителя должны быть направлены на периодическое обновление корпорации и переделку рутин. Регулярное обновление предполагает передислокацию способностей: в виде совместного их использования в рамках старых и новых видов деятельности, либо территориального перемещения с одного рынка на другой. Организационным механизмом реконфигурации, по мнению Д. Тиса, выступает отказ от функциональной структуры в пользу мультидивизиональной. Смысл данного инструмента заключается в том, чтобы ускорить и сделать более качественным процесс распознавания новых возможностей. При этом автор признает, что децентрализация может вызвать проблемы с внутрифирменной интеграцией, однако считает ее преодолимой, в частности, за счет роли ответственности и полномочий менеджеров среднего звена. Необходимо отметить, что в рамках парадигмы «открытых инноваций» и экосистемной модели, децентрализация не ограничивается традиционно понимаемым перераспределением полномочий внутри фирмы. Она включает в себя в том числе выход за пределы границ фирмы, необходимый для получения доступа к необходимым технологиям и компетенциям, а также их интеграции. Другой разновидностью динамических способностей, обеспечивающих реконфигурирование, являются способности, связанные с управлением ко-специализацией, а именно, способность разрабатывать и использовать комбинации специализированных и коспециализированных (взаимодополняющих) активов, созданных с нуля или купленных на рынке [1, c.89].Наконец, для обеспечения устойчивой деятельности компания должна обладать динамическими способностями, связанными с обучением, управлением знаниями и корпоративным управлением, позволяющим ей сохранять и преумножать интеллектуальный капитал и охранять интеллектуальную собственность. В частности, если инновационная деятельность компаний становится более открытой и интерактивной, значительно повышаются риски утечек важной информации (корпоративной, технологической) за пределы фирмы, что требует новых процедур и методов управления интеллектуальными ресурсами. ЗаключениеВ своей статье Д. Тис представил концепцию динамических способностей, которая рассматривает условия формирования устойчивых конкурентных преимуществ в высокотехнологичной экономике. Этот подход предполагает, что «чем лучше компания развивает и использует наиболее качественные (неимитируемые) динамические способности, тем больше она создаст (скомпонует) высококачественных нематериальных активов и тем большую экономическую прибыль сможет заработать» [1, с. 94].Эту концепцию можно считать развитием идей менеджмента знаний, который исходит из того, что технологические, коммерческие, производственные и другие знания являются важнейшим источником конкурентных преимуществ компаний, работающих в высокотехнологичной, знаниеемкой экономике. Как и менеджмент знаний, концепция динамических способностей признает приоритетность нематериальных активов и интеллектуального капитала по отношению к производственным и даже финансовым ресурсам. Однако, в отличие от менеджмента знаний в узком смысле, эта концепция делает акцент не на знаниях как фиксированном, статичном активе, который необходимо эффективно использовать и охранять от имитации, а на способностях создавать и комбинировать новые знания, решения, возможности, создавая функциональные активы, а также регулярно их обновлять, модифицировать и реконфигурировать. «Владение знаниями» заменяется гораздо более динамичной картиной мира, в которой компании должны сделать границы фирмы гораздо более проницаемыми, чтобы воспользоваться внешними способностями и компетенциями для создания новых продуктов, технологий, а также рыночных ниш и сетей, включающих поставщиков, потребителей, государство, конкурентов, которые поддерживают экосистему бизнеса. Разработка концепции динамических способностей обязана изучению опыта компаний, работающих в таких быстроменяющихся отраслях как полупроводниковые и информационные технологии, а также разработка программного обеспечения. Такие промышленные гиганты как IBM, TexasInstruments, и Philips следовали ресурсной модели стратегического управления, предполагающей, в частности, агрессивную защиту своей интеллектуальной собственности. Однако такая модель зачастую является недостаточной, поскольку аккумуляция технологических активов не обеспечивает компанию многими полезными способностями, необходимыми для глобальной конкурентоспособности. Такие способности Д. Тис называет динамическими, поскольку они:1. Могут меняться в зависимости от изменений бизнес-среды.2. Акцентируют роль стратегического управления в адаптации и реконфигурации внутренних и внешних навыков и компетенций. Концепция динамических способностей, и прежде всего представление об экосистеме бизнеса, стимулирует к изменению стратегического мышления менеджеров и восприятию своей фирмы, рынка, контрагентов в качестве элементов. Помимо всего прочего, эта концепция утверждает преимущества стратегии специализации (ко-специализации) в развитой дифференцированной экономике, позволяющей даже небольшим и узкоспециализированным компаниям эффективно контролировать цепочки создания ценности. Вместе с тем, как уже отмечалось, такая модель бизнеса возможна только в стабильной политической среде, что делает ее менее актуальной для современных российских условий. В качестве еще одного недостатка концепции можно назвать чрезмерную важность личных качеств и способностей, от которых зависит, по мнению Д. Тиса, развитие динамических способностей. Хотя автор и пытается анализировать организационные инструменты поддержки динамических способностей, во многих случаях признается, что их развитие — во многом обязано личным талантам, креативности, лидерским качествам и упорству конкретных лиц. С точки зрения принципов научного менеджмента это может рассматриваться как неспособность сформулировать набор достаточно универсальных правил и процедур, применимых для среднестатистических работников и менеджеров. Список использованной литературыТис Д.Дж. Выявление динамических способностей: природа и микрооснования (устойчивых) результатов компании // Российский журнал менеджмента. — 2009. — № 4. — С.59−108.Юлдашева О. У., Багиев Г. Л., Прокопцов В. Е. Стратегические сети — современные организационные формы совместного предпринимательства и построения цепочек создания ценности // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2013. — № 2. — С.49−55.
nanayna.ru