В вашей в организации: Кто-то уже Teams ошибку организации в Microsoft Teams – Microsoft Teams

Поделиться публикацией

Другие публикации

Значение, Определение, Предложения . Что такое Как в вашей организации

Использование и внедрение USB-накопителей с поддержкой шифрования в вашей организации

Советы, которые помогут вашей организации защищать свою конфиденциальную информацию и соблюдать новые нормативные требования; Общие положения о защите данных (GDPR) ЕС и Департамент финансовых услуг штата Нью-Йорк (NYDFS)

Создание плана использования USB-накопителей с шифрованием: защита и соответствие требованиям

• План использования USB-накопителей с шифрованием лучше разработать до того, как он вам понадобится – внедрите USB-накопители с шифрованием и политики в общую стратегию безопасности организации.
• Сделайте корпоративной практикой выдачу USB-накопителей с шифрованием вместе с выдачей сотрудникам пропусков или корпоративных ПК.
• Разработайте план действий на случай восстановления утерянных накопителей.

ПРИМЕЧАНИЕ: Если у вас отсутствует план по использованию USB-накопителей с шифрованием, вам не на что полагаться, и ваша организация находится под угрозой на всех уровнях, в том числе и относительно соответствий нормам. Поищите в Интернете примеры утери данных, связанных с использованием USB-накопителей без шифрования, чтобы больше узнать об организациях, которые не имели надежного плана. Дополнительную информацию вы можете получить в нашей брошюре.

Выбор лучших USB-накопителей для вашей организации

Выберите USB-накопитель, который полностью соответствует потребностям вашей организации. Рекомендуемая последовательность действий:

• Определите надежность USB-накопителей, проверив их соответствие ведущим стандартам безопасности, таким как Шифрование AES- 256, FIPS 197 или FIPS 140-2 уровня 3 и вариантами решений с функцией управления. Компания Kingston предлагает выпускаемые на заказ накопители для компаний, которые предъявляют особые требования.
• Ознакомьтесь с различными опциями, предлагаемыми Kingston, которые позволяют удовлетворить потребности компаний по стоимости, безопасности и продуктивности работы. Обеспечьте оптимальный уровень защиты корпоративных данных по оптимальной цене. Если вам не нужна функция шифрование военного уровня – не платите за нее.
• При необходимости обратитесь в отдел закупок и получите одобрение руководства на приобретение накопителей корпоративного уровня.

100% соответствующий требованиям USB-накопитель с шифрованием

Простой, удобный в использовании, не требует программного обеспечения или драйверов

Может быть быстро и эффективно введен в эксплуатацию

ПРИМЕЧАНИЕ: Если вы не сделаете этого, вам трудно будет реализовать этот проект. Простого анализа потребностей организации и ассортимента простых в использовании и эффективных по стоимости решений на основе USB-накопителей с шифрованием может быть достаточно, чтобы позволить вашей организации и вашим конечным пользователям решить эту проблему управления рисками и снижения расходов.

Тренировка и обучение

Внедрите программу обучения для ознакомления сотрудников с допустимыми и недопустимыми вариантами использования USB-накопителей и возможностями использования собственного оборудования для рабочих целей

• Расскажите пользователям о реальных случаях нарушения информационной безопасности и других негативных последствиях, возникающих при использовании USB-накопителей без шифрования.
• Привлеките отдел кадров и высшее руководство для поддержки ваших инициатив по защите данных на USB-накопителях. Все новые и действующие сотрудники должны проходить обучение в рамках установленных корпоративных политик.
• Создайте программу обмена. Заинтересуйте сотрудников, предложив обменять их личные или используемые для работы USB-накопители, полученные ими на отраслевых выставках и других мероприятиях, на одобренные компанией USB-накопители.

ПРИМЕЧАНИЕ: Если вы не проведете обучение конечных пользователей, у вас не будет надежной стратегии защиты от утечки данных и вы будете более подвержены риску нарушения информационной безопасности. Недавнее исследование безопасности USB-накопителей*, проведенное институтом Ponemon, показало, что 72% сотрудников используют подарочные накопители, полученные на конференциях и выставках-ярмарках, деловых совещаниях и т.п., даже в тех организациях, которые предоставляют варианты утвержденных USB-накопителей.

*Исследование института Ponemon

Установление и применение политик

Установите политики для надлежащего использования электронных портативных носителей данных, включая USB-накопители. Начните со следующего:

• Определите лица и группы лиц, которым требуется доступ и/или скачивание конфиденциальных данных на USB-накопителях с шифрованием, и установите политику, разрешающую им доступ.
• Задокументируйте политики для ИТ-специалистов и конечных пользователей
• Потребуйте от всех сотрудников прохождения обучения и подписания после обучения соглашения о понимании политик использования и последствий невыполнения инструкций.

ПРИМЕЧАНИЕ: В случае отсутствия политик, которым следуют все сотрудники, USB-накопители могут быть возможной угрозой стратегии защиты данных. Установка политики – это первый, но невероятно важный шаг. Результаты исследования Ponemon, которое оценивало необходимость установления и применения политик использования USB-накопителей, показали, что за последние 24 месяца около 50% организаций подтвердили утерю накопителей, содержавших конфиденциальную информацию.

Предоставление одобренных компанией USB-накопителей

Предоставьте сотрудникам одобренные USB-накопители с функцией шифрования для использования в рабочих целях. Одобренные USB-накопители должны иметь следующие функции:

• Надежное аппаратное шифрование с использованием Advanced Encryption Standard (AES) 256. По сравнению с программным шифрованием хост-оборудования аппаратное шифрование имеет преимущества портативности и шифрования высокого уровня.
• Пользовательское пространство для хранения данных должно быть полностью зашифровано. Незашифрованное пространство должно отсутствовать.
• Аппаратная парольная авторизация, ограничивающая количество последовательных попыток неправильного ввода пароля с блокировкой устройств после достижения максимального количества неправильных попыток.
• Соответствует стандартам FIPS для вашей отрасли или потребностей компании. FIPS 197 и/или FIPS 140-2 уровня 3

ПРИМЕЧАНИЕ: Если вы не предоставляете USB-накопители с шифрованием и не внедряете политики, позволяющие конечным пользователям быть продуктивными, сотрудники обычно находят способы обходить такие системы защиты, не считая их необходимыми.

Управление авторизованными USB-накопителями и блокировка неодобренных устройств

Используйте ПО управления уровня устройств для управления USB-накопителями. ПО централизованного управления уровня устройств позволяет контролировать накопители через соединения LAN и Интернета, являясь отличным инструментом для выполнения следующих задач:

• Установление и применение политик использования USB-накопителей с шифрованием на основании отдельных пользователей и/или групп.
• Проверка действий с файлами для лучшего контроля перемещения данных в рамках организацию и за ее пределами.
• Обеспечение удаленного резервного копирования содержимого для пользователей, работающих с критически важными данными.
• Удаленное отключение утерянных или скомпрометированных устройств, удаленный сброс забытого пароля.

ПРИМЕЧАНИЕ: Если вы не управляете авторизованными накопителями, на эти устройства могут быть скопированы, а затем переданы посторонним лицам конфиденциальные данные; в этом случае ваша организация пополнит статистику утерянных или похищенных данных.

Шифрование конфиденциальных данных

• Для обеспечения безопасности данных они должны шифроваться перед отправкой по электронной почте или сохранением на съемные носители.
• Для организаций, в которых конфиденциальные данные являются частью бизнеса (в финансовой, правительственной сфере, в сфере здравоохранения и т.п.), шифрование – один из наиболее надежных способов защиты.
• Выполнение инструкций выше предоставит “безопасную гавань”, позволяющую избежать штрафных санкций или судебных исков, связанных с обнаружением случаев утери данных согласно новым правилам.

ПРИМЕЧАНИЕ: Если вы не шифруете данные перед сохранением на USB-накопители, хакеры могут обойти антивирус, брандмауэр или другие средства управления, сделав информацию уязвимой. В накопителях IronKey используется “встроенный крипточип” для обеспечения дополнительного уровня защиты.

Проверка наличия антивирусной защиты в каждой точке входа

• Убедитесь, что компьютерные системы вида “конечная точка-хост” оснащены антивирусным ПО последних версий.
• Рассмотрите возможность использования ПО, обеспечивающего защиту от вредоносных программ на USB-устройстве при использовании на сторонних ПК, не принадлежащих организации.

ПРИМЕЧАНИЕ: Новые угрозы возникают ежечасно и даже чаще, и могут поступать отовсюду – электронная почта, веб-сайты и съемные носители, такие как USB-накопители и CD-диски. Своевременно обновляемое антивирусное ПО критически важно для обеспечения защиты сети от известных и неизвестных угроз.

Можете ли вы ответить на вопрос «Какова ваша организация?»

Блог> Брендинг> Сможете ли вы ответить на вопрос «Какова ваша организация?»

«Что такое ваша организация?»

Это первый вопрос пирамиды брендов. Большинство наших клиентов не могут ответить на этот вопрос, когда их задают на семинаре. Проведя сотни семинаров по пирамиде брендов, мы узнали, что на некоторые из самых очевидных вопросов зачастую труднее всего ответить.

Прежде чем задумываться об этом слишком глубоко, можно ожидать, что у любой компании есть хороший ответ, но они почти никогда этого не делают. Мы склонны уделять этому вопросу больше времени, чем любому другому. Почему это?

Я пришел к выводу, что есть три основных причины.

Это первый вопрос

Обычно мы не имеем привычки мыслить стратегически или тратить время на рассмотрение фундаментальных вопросов, касающихся нашей организации. Мы склонны тратить свое время на решение проблем и реагирование на события и изменения на рынке или на внесение улучшений в наши политики или процессы.Все это важная работа, но легко позволить, чтобы такая работа занимала большую часть, если не все наше время, вытесняя важную, но не срочную работу по обдумыванию таких общих вопросов, как эти. Отсутствие практики в такой работе делает ее несколько небрежной и неэффективной. Работая над ответом на этот первый вопрос, мы также склонны думать о проблемах, связанных с другими фундаментальными вопросами, такими как «Чем мы отличаемся от наших конкурентов и почему мы стоим денег наших клиентов?» Этот первый вопрос сводит на нет всю эту работу, запутывая текущую задачу, но также часто закладывая основу для последующих вопросов по пирамиде брендов.

Сложность

Большинство организаций сложны. Для хорошего ответа на этот вопрос необходимы ясность и высокая степень простоты. С точки зрения бренда, сложный ответ с множеством «а» – ужасный ответ на этот вопрос. Каждый раз, когда вы добавляете «и», вы снижаете эффективность своего утверждения на 80%. Вам нужно одно простое для понимания предложение, которое ясно дает понять любому постороннему, как разместить вашу организацию среди всех других организаций в мире.Ответ должен быть достаточно увлекательным, чтобы слушатель захотел узнать больше. Он должен быть стратегическим в том смысле, что он должен отличать вас от группы похожих организаций. Это тоже должно быть правдой.

Задача состоит в том, чтобы отсортировать весь шум, который сотрудники организации слышат и чувствуют по поводу различных аспектов своего рабочего места, и выделить из этого шума самое главное. Ключевым моментом является избавление от внутренней сложности ради внешней ясности.

Чем вы занимаетесь?

Вопрос, который стоит за «Что такое наша организация?» “Чем мы занимаемся?” и этот вопрос редко рассматривается в достаточной степени.Являемся ли мы, по сути, сервисной компанией или технологической компанией? Мы – собрание произведений искусства или дело? Вдумчивое рассмотрение того, каким бизнесом вы занимаетесь, имеет важные последствия, когда речь идет о стратегических приоритетах для бизнеса или некоммерческой организации. Потратьте время на то, чтобы подумать, хотя этот вопрос важен, и хороший ответ может быть труднодостижимым.

Tesla, например, считает себя не производителем автомобилей, а технологической компанией. Это имеет большое значение в том, как он подходит к созданию своих автомобилей, которые являются средством распространения и популяризации своих технологических инноваций.Это также означает, что если мир начнет переходить на новый способ индивидуального транспорта, Tesla будет гораздо более готова адаптироваться к этому переходу, чем любой конкурент, считающий себя производителем автомобилей.

Вы хотите, чтобы одно предложение разъясняло любому постороннему, как разместить вашу организацию среди всех других организаций в мире.

Приведу еще более конкретный пример: многие издательские компании в последние годы пережили тяжелые испытания.Многие уходят из бизнеса, не имея возможности приспособить свои бизнес-модели к быстро меняющейся медиа-среде. Среди всей этой бойни одна из историй успеха – The Atlantic . Ключом к ее успешному переходу было осознание того, что они не могут и дальше думать о себе как о журнале, хотя это именно то, чем они были с момента основания компании в 1857 году. и скорректировали свой ответ на «Чем мы занимаемся?» от журнального бизнеса до публикации контента, тем самым освобождая их от конкретного средства распространения этого контента и в одно мгновение отказываясь от этого аспекта своей более чем 150-летней истории.

Это не означает, что такая регулировка проста. Он оказывает каскадное влияние на все аспекты бизнеса. Сама структура бизнеса, кто у вас есть в отделе новостей, и то, как вы распределяете свой бюджет, все изменилось для The Atlantic с корректировкой ответа на этот вопрос. Он меняет бизнес-стратегию и бизнес-цели. Но этот отказ, каким бы трудным он ни был, позволил им развернуться, сконцентрировавшись на производящей контент стороне своего бизнеса и используя всевозможные другие инструменты распространения, которыми они сами не владели.Освободившись от концепции журнала, они смогли создать одну из немногих историй успеха продолжающейся революции в журналистике и СМИ, которые сегодня находят отклик во всем мире.

Это должно проиллюстрировать, почему на этот вопрос одновременно так сложно ответить и так важно ответить правильно.

В заключение я приведу несколько дополнительных примеров ответов на вопрос «Какова ваша организация?» от наших клиентов:

Публичная библиотека Гранд-Форкса
Раньше: местная библиотека.
После: Не то, что вы думаете. Это ваше место для инноваций, вдохновения и творчества.

Этот переход также включал изменение названия на Grand Forks Public. См. Тематическое исследование.

Национальный музей женщин в искусстве
Раньше: единственный в мире музей, посвященный исключительно признанию заслуг женщин-художников.
После: единственный крупный музей в мире, посвященный исключительно защите женщин через искусство.

Этот переход от сосредоточения внимания на коллекции произведений искусства женщинами к делу защиты женщин с помощью искусства резко изменил охват и профиль музея.См. Тематическое исследование.

Финансовые службы первого командования
Раньше: Страховая компания для военных, государственных служащих и среднего американца.
После: Мы – личный финансовый тренер для нашей семьи военнослужащих в США.

Это хороший пример сужения сферы деятельности, позволяющей оптимизировать бизнес-практику и маркетинговые усилия, повышая конкурентоспособность и прибыльность.

Как начать реальные изменения в вашей организации

Иллюстрация: фрагмент из Windows of Reflection , автор Lillian Blades

Я хотел бы начать с цитаты, которую вы дали Business Insider .Вы сказали: «Люди сейчас как бы открывают для себя ДНК своей культуры и не всегда получают хорошие новости». Я знаю, что вы говорили об изоляции и COVID, но это заставляет меня задаться вопросом, верно ли это также в отношении межрасовых отношений и лидерства.

Я думаю, что тяжелые времена – это, по сути, стресс-тесты. Одна из причин, по которой врач проведет вас стресс-тест, заключается в том, что в состоянии стресса вы можете увидеть, какие системы работают, какие системы работают, а какие борются.Трудные времена дают нам возможность оценить силу организационной системы.

Я работаю консультантом в организациях, поэтому у меня есть возможность встретиться со многими руководителями высшего звена и многими командами. Одна из обсуждаемых тем заключается в том, что команды, у которых раньше все было хорошо, теперь преуспевают; они могут выдержать стресс-тест. А команды, у которых сейчас дела шли не очень хорошо, не выдерживают стресса. Сейчас им на самом деле хуже.

Эти команды существуют в экологии организационной культуры.Это часть того, что начинает проявляться. Он показывает, что происходит с нормами власти и общения, распределением работы, психологической безопасностью, вовлеченностью, выгоранием, возможностью обсуждения сложных вопросов и устойчивой производительностью. Это стресс-тесты, которые проводятся прямо сейчас. И слишком многие организации не выдерживают. Не существует основы психологической безопасности или приверженности организации, в которой есть чувство справедливости или принадлежности, или приверженность справедливости.

Многие из нас на самом деле не знают, что делать с таким разнообразием рабочей силы и планеты, которое мы имеем сейчас. Мы должны совершенствоваться в этом, потому что он не снижается, а увеличивается. Но, кроме того, такого рода способности – для организации, чтобы иметь возможность структурироваться вокруг справедливости работы, и вовлеченности сотрудников, и обсуждения важных моментов работы, а также быть эффективными, творческими и новаторскими – являются основами хорошей организации. На первый план выходит динамика не только о Черных жизнях; это о хороших основах рабочего места.И вот что происходит: когда мы не можем создать некоторые из этих базовых структур, сила и динамика организации и культуры часто проявляются сначала на обочине, с людьми, которые наименее защищены и защищены в организационной системе. Это часто недопредставленные меньшинства, в которые во многих организациях входят женщины всех национальностей.

Дело не в том, что у этих групп населения есть особые проблемы. Дело в том, что именно в них динамика организации проявляется раньше всего и где наблюдаются самые большие различия.Итак, один из способов понять организационную динамику – это посмотреть и увидеть, что происходит с недопредставленными людьми. Прямо сейчас существует огромная возможность во многих направлениях, чтобы понять опыт чернокожих американцев на рабочем месте. Кроме того, обсуждение расы и власти в США – такая сложная тема, что, если вы сможете сделать это эффективно, вы сможете взять на себя практически все!

Должны ли работодатели признавать эти проблемы, когда дело доходит до COVID или жестокости и расизма со стороны полиции? Должны ли они более четко демонстрировать свою уязвимость как лидеры?

Люди, занимающие руководящие должности в организации, будь то формальное или неформальное руководство, играют действительно важную роль прямо сейчас.Что мы пытаемся сделать, так это пережить трудную ситуацию с COVID, и вопрос о расовой справедливости или несправедливости имеет некоторые из тех же аспектов; мы пытаемся пережить трудный период тяжелых разговоров, которых у нас не было раньше. Итак, что значит выжить? Означает ли это, что нужно пройти через как можно меньше обсуждений? Я так не думаю. С COVID мы хотим держаться друг от друга подальше друг от друга, но, как и в случае с нынешней ситуацией с расизмом и жестокостью полиции, мы должны быть связаны социально и эмоционально.Так что в каком-то смысле это не отличается с точки зрения нашей потребности в общении, просто нас разделяют разные силы и причины – страх заражения COVID; страх … ну вот что интересно – страх чего? В частности, это зависит от того, говорим ли мы о белых или черных людях или, может быть, даже о других цветных группах. Но в конечном итоге, я думаю, все сводится к страху быть отвергнутым, осужденным и т. Д. Что касается внимания к расовой справедливости на рабочем месте, я бы сказал, что на самом деле мы хотим добиться как можно большего повышения осведомленности, как можно больше возможностей для прогресса, как можно больше обучения.Чтобы добиться такого результата, мы хотим обеспечить психологическую безопасность, которая позволит людям безопасно разговаривать.

Теперь это может означать разные вещи для разных демографических групп. Но мы знаем одно: лидеры играют чрезвычайно важную роль в обеспечении психологической безопасности. Мы можем воспользоваться некоторыми работами Эми Эдмондсон, касающимися роли лидеров и создания условий, при которых люди не боятся репрессий за высказывания. Самый простой и эффективный способ сделать это – чтобы человек, имеющий формальные или неформальные руководящие полномочия, высказался, раскрывая свое собственное чувство уязвимости.Не ради уязвимости как таковой, а для того, чтобы другие точно знали, как бороться с двусмысленностью. Сказать: «Я не уверен, что сказать». Сказать, например, «Я немного неоднозначно отношусь к тому, чтобы выступать в качестве лидера, когда я не черный», – значит помочь очень многим людям, которые испытывают те же чувства, даже если по другим причинам.

Напротив, перед лицом этой амбивалентности и отсутствия чувства власти говорить, когда речь идет о том, чтобы быть черным, некоторые предпочитают тишину.И то, что делает тишина, не обязательно, как думают люди. Молчание – это не нейтралитет. Если вы ничего не говорите, то, возможно, вы проецируете в своей организационной культуре, особенно если вы лидер, так это то, как мы справляемся с этими вещами через молчание. Если вы думаете, что вы в этом смысле нейтральная Швейцария, я бы сказал, что молчание – это не нейтралитет прямо сейчас.

«Вы несете ответственность за создание организационных условий, при которых люди могут действительно обсуждать сложные вопросы, включая расу, на рабочем месте.Сейчас это руководящая работа ».

Руководителям и менеджерам, которые привыкли к ответам, довольно сложно говорить с чувством двойственности и уязвимости. Я действительно призываю людей проявить свою человечность, поделиться некоторыми аспектами своего чувства унижения, шока, страха – всего, что для них истинно. Люди выражали мне много беспокойства по поводу: «Разве это не обо мне? Разве сейчас не время подчеркнуть, подчеркнуть и почтить опыт Блэка? » На самом деле нет, вы обеспечиваете психологическую безопасность.Вам не нужно говорить 20 минут. Вы можете просто сказать пару простых вещей, например: «Я подхожу к этому с некоторой двойственностью и чувством беспокойства, когда говорю об этом авторитетно. Поэтому я просто хочу сказать, что у меня есть чувства и взгляды на этот вопрос. Например, я борюсь со своим собственным чувством вины за нашу текущую ситуацию с опытом черных в нашей компании ».

Я думаю, стоит признать, что вы несете ответственность за создание организационных условий, при которых люди могут действительно обсуждать сложные вопросы, включая расу, на рабочем месте.Сейчас это руководящая работа. Если вы не берете на себя эту ответственность, я думаю, что вы, возможно, выбираете самозащиту и ложитесь на работу. Если вы хотите, чтобы ваша организация могла обсуждать эти вопросы, вам нужно это сделать лично. Лидеры олицетворяют культуру. Поэтому, если вы хотите чего-то для своей организации, сделайте это возможным благодаря собственному поведению.

Людей поощряют к работе. Активистов поощряют к работе.Должны ли лидеры и менеджеры делать то же самое?

Совершенно верно. И в той мере, в какой структурные компоненты организации живут в организационной культуре и ее нормах, структурный расизм и предвзятость также будут жить в этих нормах. Итак, вы абсолютно можете делать что-то вокруг политики, но, чтобы понять влияние на людей, нам действительно нужно принимать во внимание людей. Вы можете предпринять более краткосрочные действия. Вы можете научиться отличать людей цвета кожи друг от друга и называть людей правильными именами.Вы можете провести инвентаризацию людей, которые находятся в вашей реальной рабочей сети, и начать учитывать реальное разнообразие / отсутствие такового в вашей сети.

Суть в том, что если вы хотите чего-то для своей организации, вы, как старший руководитель, должны быть в состоянии взять на себя эту работу лично, такие сдвиги в уме и сердце, а также образ жизни. Теперь это должны быть коллективные усилия. Любой человек, делающий это, имеет значение. Но моя работа на самом деле сосредоточена на людях, выполняющих эту работу вместе, чтобы вы меняли части культуры, изменяя нормы нашего взаимодействия.И большая часть этой работы вначале – это работа по повышению осведомленности. Это так утомительно для людей, которые еще не задумывались об этом. Быть уязвимым – это большая работа. Людям, которые действительно пытаются думать о шокирующем состоянии справедливости или ее отсутствии в наших системах, утомительно думать, думать о личной вине. Конечно, также утомительно и досадно наблюдать и лично переживать несправедливость, и даже хуже, когда другие кажутся слепыми или не желают признавать происходящее.

Во многом логика американской культуры сводится к поиску комфорта, и это наталкивается на дискомфорт, связанный с повышением осведомленности. Надо фактически перейти от повышения осведомленности к методам повышения компетентности отдельных лиц и организаций. Вы должны научиться мириться с дискомфортом в процессе роста.

Существует множество структурных механизмов и механизмов по умолчанию, которые способствуют снижению осведомленности. Опасно смотреть, сможем ли мы просто заткнуть брешь каким-нибудь пластырем, чтобы мы могли почувствовать себя лучше и сказать: «О, мы кое-что сделали».Что мы действительно хотим сделать, так это перейти от осознания к практике. Мы хотим начать пробовать вещи, которые действительно улучшают ситуацию.

Одна из таких практик – совместная ориентация на глубокое обучение. Мы действительно можем работать над созданием психологической безопасности и терпимости к плохим новостям, когда ситуация действительно очень и очень сложная. И давайте не будем обманывать самих себя – это очень укоренившаяся ситуация в США. Нам нужно натянуть штаны для больших девочек и больших мальчиков и приступить к работе. И если мы сможем это сделать, я думаю, есть надежда на будущее, отличное от прошлого, с которым мы жили, – на терпимое или игнорирование явного негативного воздействия на цветных людей.

Как это продвигается к тому моменту, когда люди ведут тяжелые разговоры о разнообразии найма, обсуждают свою коммуникационную стратегию или то, как они представляют свою компанию в своей рекламе?

Одна из вещей, которую нужно сделать, – не спешить с решениями. В корпоративной Америке есть импульс к действиям, который часто бывает преждевременным по сложным вопросам. Хейфец и Лински написали об этом как об адаптивном и техническом определении проблем.Одна из причин, по которой нам нравится это техническое решение, заключается в том, что мы действительно можем взять его в руки – вы знаете, что такое вилка, и вы знаете, как что-то подключить. Вам просто нужна правильная розетка и подходящая вилка, и вы подключи вещи – эврика, свет. Нам нравятся такие проблемы. Проблемы, связанные с расовым и структурным расизмом, а также вопросы справедливости, имеют настолько высокую степень двусмысленности, сложности и уязвимости для них, что мы не только не знаем, каков ответ, но и часто даже не знаем, в чем заключается вопрос в наших организациях. .

Истинное намерение работы над разнообразием, включением и равенством теряется, когда мы пытаемся найти рамку проблемы, для которой мы знаем ответ, когда мы пытаемся снизить уровень сложности проблемы до чего-то, для чего у нас есть действие, которое мы могу взять. Я наблюдал это на встречах и в разговорах за последнюю неделю. Сегодня с 7:00 я разговариваю по телефону с руководителями разных компаний и журналистами. Люди хотят знать, в чем проблема, для решения которой я действительно могу действовать? Это дорога в ад, вымощенная добрыми намерениями, потому что она ослабит вашу предполагаемую приверженность делу разнообразия.Это не так просто, как имеющиеся под рукой решения.

Это очень плохая новость для людей, которые абсолютно искренним сердцем и разумом хотят иметь возможность сделать что-то значимое. Но вам нужно набраться смелости и терпения, чтобы учесть сложность проблемы.

«Думайте о долгосрочной перспективе и думайте о воздействии, а не только о действиях. Начните составлять план, в котором ваше влияние будет связано с вашим стремлением ».

Первое, что вы можете сделать, – это получить реальную картину того, что происходит в вашей компании.На самом деле первый этап повышения осведомленности может занять некоторое время. И не делайте это исключительно проблемой черных; это проблема власти в организации, которая играет на обочине и непропорционально влияет на людей, которые меньше всего связаны с сетями. Речь идет о смелом взгляде на то, как на всех влияют и , и на то, как на чернокожих влияют одни и те же проблемы.

Это разочаровывающий ответ людям, которые говорят: «Мы просто хотим реальных и немедленных действий.Будьте осторожны с немедленными, но неэффективными действиями, потому что они имеют иронический эффект: «мы что-то сделали, мы отметили флажок; мы удовлетворили наше чувство вины и принуждение к действию ». Но на самом деле ничего не изменилось. Итак, моя вторая рекомендация – допускайте сложность. Думайте о долгосрочной перспективе и думайте о воздействии, а не только о действиях. Что вы на самом деле хотите увидеть? И пусть это будет связано с вашими стремлениями. Начните составлять план, в котором ваше влияние будет связано с вашим стремлением.

Если вам нужна организация, в которой работа распределяется более справедливо, или вы можете нанять больше цветных людей, или вы можете более справедливо развивать цветных людей, что действительно работает, что на самом деле должно произойти? Кому нужно повышать свою квалификацию? Что это за система?

Мы очень способны решать сложные проблемы, когда решаем, что на самом деле мы собираемся признать сложность проблемы.Это просто еще одна проблема со сложностью. Часть сложности эмоциональна. История этой страны – это история вины, может быть, даже хуже, стыда, и, честно говоря, вполне уместно. Так как же нам справиться с этим, чтобы признавать и уважать влияние и при этом двигаться вперед?

Оказывается, мы ужасны в этом. Это ключевой набор навыков – действительно получать реальную картину того, что происходит для людей, терпеть огромную эмоциональную сложность в дополнение к сложности ситуации, истории и отсутствию движения.И не прибегать к нашим действительно хорошо отработанным навыкам крайнего отрицания.

Также честно чествую людей, которые остались на курсе в этих условиях. Есть несколько чернокожих профессионалов, которые делают невероятные вещи в среде, в которой довольно сложно работать.

Часть вашей работы посвящена «микромоментам»; как они учитываются?

Частично возможность двигаться по этим вопросам заключается в учете сложности, о которой я уже говорил.А сложность часто сопровождается двусмысленностью. Но отчасти происходит то, что люди часто хотят думать о моменте как о межличностной динамике, иначе они будут понимать ситуацию как индивидуальную причуду личности. Потому что мы знаем, как это понимать. Так что, возможно, в вашей организации происходит что-то, связанное с предвзятостью. Люди хотят найти плохих актеров и плохих парней – это реактивная система, основанная на обвинениях. Во что бы то ни стало, нужно что-то делать с плохими актерами или плохими парнями, которые на самом деле просто привносят в вашу систему токсичность, связанную с предвзятостью и расизмом.Также, вероятно, есть что-то не только межличностное или личное. Лидерам необходимо уметь думать о системах на нескольких уровнях.

Начнем с индивида – с того, что происходит внутри него. Вы можете попытаться уловить важные микромоменты. Один из важных моментов – это чувство возбуждения. Люди, которые только недавно начали антирасистскую работу или осознали это, часто испытывают реакцию вины, о чем Робин ДиАнджело пишет как о хрупкости белых.

Итак, микромомент: что вы с ним делаете? Вы действительно можете быть с этим? Можете ли вы позволить, чтобы это было просто эмоцией, с которой вы можете сидеть? И под «сидением» я не имею в виду уйти в уединение. Я просто хочу сказать, что вам не нужно убегать от отрицания, или реакции, или враждебности, или обвинения, или, в худшем случае, проекции эмоций, с которыми вы не можете быть, на чью-то некомпетентность.

Один из вопросов, который следует задать прямо сейчас, – каковы мои триггерные точки? Черный профессионал тоже мог спросить об этом.Потому что есть много вещей, которые запускают чернокожего профессионала, часто из-за уязвимости статуса в настройках. Эти вещи очень сложно назвать вслух, потому что люди не обязательно хотят укреплять и подчеркивать уязвимости статуса, которые присутствуют в организации.

«Если вы сможете понять горечь необходимости существовать в первую очередь через восприятие другого человека, мы сможем поговорить более глубоко».

Итак, вот некоторые из происходящих внутриличностных вещей.Затем есть межличностный уровень. В межличностном плане одна из лучших вещей, которые мы можем сделать, – это продвигать перспективу и сочувствовать. Я предлагаю, что люди в этой области действительно думают не только о поверхностном слушании и сочувствии, но и о глубоком слушании. Можете ли вы понять с разных точек зрения, через что проходит кто-то другой?

Это относится к разным демографическим группам. Я думаю, что это, вероятно, уже входит в набор навыков черного профессионала – иметь двойное сознание, осознавая, что другие люди думают о вас, потому что это необходимый набор навыков выживания для работы в преимущественно белой среде, чтобы иметь чувство управления собой. глазами другого человека.Если вы сможете понять горечь необходимости существовать прежде всего через восприятие другого человека, мы сможем поговорить глубже. Вот что я имею в виду под более глубоким сочувствием.

Для людей, не обладающих навыками двойного сознания, развитие навыка восприятия перспективы и сочувствия – и не поверхностным, а глубоким – означает проявление искреннего любопытства и способность слышать переживания другого человека. человек, не обязательно соглашаясь с этим, живя этим самостоятельно или одобряя его – просто видя это.И один из лучших способов сделать это – честно через книги, фильмы и средства массовой информации, а не пытаться убедить коллег рассказать вам свою личную историю.

Интервью провела Эмили Гордон.

Рекомендуемая литература

Адам Грант: «Почему белые люди молчат о расизме и что читать в первую очередь»

Лоррейн Берри: «13 великих книг об опыте чернокожих в Америке»

Клод Стил: Свист Вивальди: как стереотипы влияют на нас и что мы можем сделать

Долли Чу: Человек, которым вы хотите быть: как хорошие люди борются с предубеждениями

Брайан Стивенсон: Справедливое милосердие: история правосудия и искупления

Лаура Морган Робертс, Дэвид А.Томас и Энтони Дж. Мэйо: Раса, работа и лидерство: новые взгляды на опыт черных

, 16 июня: Регистрация: гонка, справедливость и равенство на рабочем месте и за его пределами

Организационная культура: определение, важность и развитие

Отличная организационная культура – ключ к развитию качеств, необходимых для успеха в бизнесе. И вы увидите его влияние на вашу прибыль: компании со здоровой культурой – это 1.В 5 раз выше вероятность роста выручки на 15 и более процентов за три года и в 2,5 раза выше вероятность значительного роста запасов за тот же период. Несмотря на это, только 31% руководителей отдела кадров считают, что в их организациях есть культура, необходимая для развития бизнеса в будущем, и добиться этого непросто – 85% организаций не могут изменить свою культуру.

Это исчерпывающее руководство по тому, как сделать культуру одной из сильных сторон вашей организации, исходя из того, что такое культура и почему это важно, для плана действий, которому вы можете следовать, чтобы создать культуру, которая раз за разом приносит результаты.

Что такое организационная культура?

Организационная культура – это совокупность ценностей, ожиданий и практик, которые направляют и информируют действия всех членов команды. Думайте об этом как о совокупности черт, которые делают вашу компанию такой, какая она есть. Великая культура демонстрирует положительные черты, которые приводят к повышению производительности, в то время как неблагополучная корпоративная культура выявляет качества, которые могут помешать даже самым успешным организациям.

Не путайте культуру с целями организации или заявлением о миссии, хотя и то, и другое может помочь в ее определении.Культура создается последовательным и аутентичным поведением, а не пресс-релизами или политическими документами. Вы можете наблюдать за корпоративной культурой в действии, когда видите, как генеральный директор реагирует на кризис, как команда адаптируется к новым требованиям клиентов или как менеджер исправляет сотрудника, допустившего ошибку.

Важность культуры для вашей компании

Организационная культура влияет на все аспекты вашего бизнеса, от пунктуальности и тона до условий контрактов и льгот сотрудникам. Когда корпоративная культура совпадает с культурой ваших сотрудников, они с большей вероятностью будут чувствовать себя более комфортно, с поддержкой и ценностью.Компании, ставящие во главу угла культуру, также могут пережить трудные времена и изменения в деловой среде и стать сильнее.

Культура – ключевое преимущество, когда речь идет о привлечении талантов и опережении конкурентов. 77 процентов работников рассматривают корпоративную культуру перед подачей заявления, и почти половина сотрудников уволились бы со своей нынешней работы в поисках более низкооплачиваемой возможности в организации с более высокой культурой. Культура организации также является одним из главных показателей удовлетворенности сотрудников и одной из основных причин того, что почти две трети (65%) сотрудников остаются на своей работе.

Рассмотрим Microsoft и Salesforce. Обе технологические компании являются исполнителями мирового уровня и уважаемыми брендами, и обе отчасти обязаны этим приоритетом культуре. Microsoft, известная своей беспощадной конкурентоспособностью под руководством Стива Балмера, была позитивно преобразована Сатья Наделла, занявшим пост генерального директора компании в 2014 году. Он приступил к программе по совершенствованию корпоративной культуры, процесс, который изменил конкурентоспособность в пользу непрерывного обучения. Вместо , доказавших себя , сотрудникам было предложено улучшить себя .Сегодня рыночная капитализация Microsoft составляет 1 триллион долларов, и она снова конкурирует с Apple и Amazon как одна из самых ценных компаний в мире.

Salesforce ставит во главу угла корпоративную культуру и за всю свою историю продемонстрировала невероятный рост. Марк Бениофф, основатель и генеральный директор Salesforce, установил культурные нормы благотворительности, которыми руководствовалась компания на протяжении последних двух десятилетий. Все новые сотрудники Salesforce тратят часть своего первого дня на волонтерство и получают 56 часов оплачиваемого времени на волонтерство в год.Этот акцент на значении и миссии сделал Salesforce одним из лучших мест для работы в Америке по версии Fortune, и это не повлияло на прибыль: цена акций Salesforce ежегодно росла в среднем более чем на 26% на сегодняшний день.

Прочтите о том, как организации поддерживали культурную согласованность на протяжении всего кризиса COVID-19.

Качества отличной организационной культуры

Культура каждой организации индивидуальна, и важно сохранить то, что делает вашу компанию уникальной.Однако культура высокоэффективных организаций постоянно отражает определенные качества, которые вы должны стремиться развивать:

• Согласованность наступает, когда цели компании и мотивация ее сотрудников движутся в одном направлении. Исключительные организации работают над постоянным согласованием со своим видением, целями и задачами.
• Признательность может принимать разные формы: публичная похвала, благодарственная записка или продвижение по службе. Культура признательности – это культура, в которой все члены команды часто выражают признательность и благодарность за вклад других.
• Доверие жизненно важно для организации. Благодаря культуре доверия члены команды могут выражать себя и полагаться на других, когда они пробуют что-то новое.
  
• Производительность играет ключевую роль, поскольку великие компании создают культуру, которая означает бизнес. В этих компаниях талантливые сотрудники мотивируют друг друга на превосходство, и, как показано выше, результатом является повышение прибыльности и производительности.
• Устойчивость – ключевое качество в высокодинамичных средах, где изменения происходят непрерывно.Устойчивая культура научит лидеров с легкостью следить за изменениями и реагировать на них.
• Работа в команде подразумевает сотрудничество, общение и уважение между членами команды. Когда все в команде поддерживают друг друга, сотрудники будут делать больше и при этом будут чувствовать себя счастливее.
  
• Целостность , как и доверие, жизненно важно для всех команд, когда они полагаются друг на друга при принятии решений, интерпретации результатов и формировании партнерских отношений. Честность и прозрачность – важнейшие составляющие этого аспекта культуры.
• Инновации побуждают организации максимально эффективно использовать доступные технологии, ресурсы и рынки. Культура инноваций означает, что вы применяете творческое мышление ко всем аспектам своего бизнеса, даже к собственным культурным инициативам.
• Психологическая безопасность предоставляет сотрудникам поддержку, необходимую для принятия рисков и предоставления честной обратной связи. Помните, что психологическая безопасность начинается на уровне команды, а не на индивидуальном уровне, поэтому менеджеры должны играть ведущую роль в создании безопасной среды, в которой каждый чувствует себя комфортно и вносит свой вклад.

Теперь, когда вы знаете, как выглядит великая культура, давайте займемся ее созданием в вашей организации.

8 шагов к созданию высокоэффективной организационной культуры

Создание отличной организационной культуры требует разработки и выполнения плана с четкими целями, над достижением которых вы можете работать и измерять. Приведенные ниже 8 шагов должны послужить дорожной картой для создания культуры преемственности, которая принесет долгосрочные выгоды для всей вашей компании.

1.Excel в распознавании

Признание вклада всех членов команды имеет далеко идущие положительные последствия для организационной культуры. Когда все в команде признают достижения других, люди начинают видеть, как они являются частью целого. Даже самые измученные сотрудники хотят знать, что их работа имеет значение, и они замечают, когда их не ценят – 76 процентов сотрудников не чувствуют особого признания со стороны начальства. Эксперты сходятся во мнении, что, когда организация делает признание сотрудников частью своей культуры, улучшаются такие важные показатели, как вовлеченность сотрудников, их удержание и производительность.

Сделать признание частью вашей культуры означает, что это должно происходить регулярно, а не только в связи с важными вехами или годовщинами работы. Поощряйте членов команды практиковать частое социальное признание в дополнение к денежному признанию. Постоянное социальное признание оказывает заметное влияние на бизнес: компании, инвестирующие в социальное признание, в четыре раза чаще повышают цены на акции, в два раза чаще улучшают показатели NPS и в два раза чаще улучшают индивидуальные показатели.

Денежное признание тоже ценно. Рассмотрим программу признания на основе баллов, которая позволит сотрудникам легко накапливать значительный баланс баллов. Они будут рады обменять свои баллы на награду, которая имеет для них личное значение, вместо того, чтобы получить обычную кружку или награду за годы службы, которая будет пылиться на полке.

Для развития других культурных черт признание также должно быть четко привязано к ценностям и конкретным действиям компании.В конце концов, 92 процента сотрудников соглашаются, что когда их признают за определенное действие, они с большей вероятностью предпримут это действие снова в будущем.

И последнее, но не менее важное: лидерство должно занимать центральное место в ваших усилиях по признанию, поскольку они являются законодателями культурных тенденций для всей вашей компании. Включите беседу о признании в свой тренинг по лидерству и поделитесь с менеджерами главными советами о том, как узнавать других и почему это важно.

2. Включить голос сотрудников

Создание культуры, в которой ценится обратная связь и поощряется высказывание сотрудников, имеет важное значение, поскольку невыполнение этого может привести к потере доходов и демотивированию сотрудников.

Во-первых, вам необходимо собрать отзывы, используя правильные инструменты для прослушивания, которые позволяют сотрудникам легко выражать то, что они чувствуют в данный момент, например, опросы пульса и чат-боты на рабочем месте. Затем проанализируйте результаты, чтобы увидеть, что работает, а что нет в вашей организации, и действуйте в соответствии с этими выводами, пока они остаются актуальными. Это не только укрепит вашу культуру, но и приведет к таким преимуществам, как более высокая удовлетворенность сотрудников и большая прибыльность. Согласно опросу Clutch, 68% сотрудников, которые получают регулярную обратную связь, чувствуют себя удовлетворенными своей работой, и Gallup обнаружил, что организации, менеджеры которых получили отзывы об их сильных сторонах, показали 8.Рентабельность выше на 9 процентов.

Помимо сбора отзывов с помощью описанных выше методов, убедитесь, что вы обращаете внимание на более тонкие выражения обратной связи, которые могут выявить культурные недостатки. Например, обратите внимание на язык тела, поскольку он может многое сказать вам, даже когда сотрудники не хотят делиться. Если вы работаете с удаленной командой, видеоконференции могут помочь сохранить этот невербальный канал общения открытым. Менеджеры должны рассматривать все свои встречи с сотрудниками как возможность собирать отзывы и реагировать на них, а также действовать как надежный коуч.

3. Сделайте своих лидеров поборниками культуры

Успех вашей компании в формировании прочной корпоративной культуры находится в руках руководителей групп и менеджеров. Например, если ваша корпоративная культура отдает приоритет определенным ценностям, а ваша руководящая команда не демонстрирует их – или даже демонстрирует поведение, которое противоречит им, – это подрывает усилия. Члены команды осознают диссонанс между заявленными ценностями и жизненным поведением. Они могут даже начать подражать негативному поведению, потому что считают, что это поведение было вознаграждено руководством.

Ваша руководящая команда может помочь сформировать необходимую вам культуру, уделяя ей приоритетное внимание во всех аспектах своей трудовой жизни. Им необходимо открыто и прозрачно обсуждать культуру и ценности организации, а также они должны быть готовы учитывать отзывы сотрудников в своих усилиях по пропаганде культуры. Лидерам нужен взгляд своих сотрудников на культуру – в то время как 76 процентов руководителей считают, что в их организации хорошо развита система ценностей, с этим согласен только 31 процент сотрудников.Когда сотрудники видят лидеров, живущих в соответствии с вашей культурой, они последуют их примеру.

4. Следуйте ценностям своей компании

Ценности вашей компании – основа ее культуры. Хотя разработка заявления о миссии – отличное начало, жить в соответствии с ценностями компании означает вплетать их во все аспекты вашего бизнеса. Сюда входят условия поддержки, кадровая политика, программы льгот и даже внебюджетные инициативы, такие как волонтерство. Ваши сотрудники, партнеры и клиенты признают и оценят то, что ваша организация ежедневно претворяет в жизнь свои ценности.Вы также можете распознать сотрудников по действиям, которые демонстрируют ваши ценности, чтобы показать, что они больше, чем просто слова, и побудить сотрудников создать культуру, основанную на ценностях, которую вы хотите видеть.

5. Налаживайте связи между членами команды

Создание на рабочем месте культуры, способной справиться с невзгодами, требует установления прочных связей между членами команды, но при все более удаленном и кратком общении создание этих связей может оказаться сложной задачей. Поощрение сотрудничества и участие в деятельности по созданию команды – даже при удаленной работе – это два эффективных способа сплотить вашу команду и способствовать общению.

Ищите и поощряйте общие личные интересы между членами команды, особенно среди представителей разных поколений, которым в противном случае было бы трудно общаться друг с другом. Это может создать новые пути для понимания и сочувствия, которые жизненно важны для улучшения общения, творчества и даже разрешения конфликтов.

6. Акцент на обучение и развитие

Отличная культура на рабочем месте формируется сотрудниками, которые постоянно учатся, и компаниями, инвестирующими в развитие персонала.Инициативы по обучению, наставничество и наделение сотрудников новыми обязанностями – все это отличные способы показать вашей команде, что вы заинтересованы в их успехе.

Культура обучения имеет большое влияние на бизнес. Последнее сравнительное исследование Find Courses показало, что компании с высоко вовлеченными сотрудниками в 1,5 раза чаще отдавали приоритет развитию навыков межличностного общения. Также было обнаружено, что компании, у которых наблюдался рост доходов в предыдущем финансовом году, в два раза чаще использовали инновационные технологии обучения и в три раза чаще увеличивали свои бюджеты на обучение и развитие.

7. Помните о культуре с первого дня

Когда точка зрения сотрудника не соответствует культуре вашей компании, результатом, скорее всего, станет внутренний разлад. Организации должны нанимать сотрудников ради культуры и укреплять ее в процессе адаптации и за его пределами. Необходимо обучать методам и процедурам, а также разделять ценности.

При приеме на работу задавайте вопросы, ориентированные на культурное соответствие, например, что важно для собеседника и почему его привлекает работа в вашей компании.Но эти вопросы не должны быть единственным определяющим фактором при оценке кандидата, поскольку лучшие организации открыты для различных точек зрения, которые могут помочь сохранить актуальность их культуры.

Вы также должны уделять первоочередное внимание построению социальных отношений в процессе адаптации, чтобы сотрудники обладали знаниями, необходимыми для понимания культуры и ценностей вашей компании. Эти отношения будут продолжаться на протяжении всего времени работы сотрудника в компании, так что культурные ценности постоянно взаимно укрепляются.

8. Персонализируйте опыт сотрудников

Как современные потребители, ваши сотрудники ожидают персонализированного опыта, поэтому вам нужно сосредоточиться на способах помочь каждому члену команды идентифицировать себя с вашей культурой. Такие инструменты, как импульсные опросы и составление карты пути сотрудников, – отличные способы узнать, что ценят ваши сотрудники и какова их идеальная корпоративная культура. Возьмите то, что вы узнали, и адаптируйте свои действия, чтобы персонализировать опыт сотрудников для вашей команды. Как только вы начнете относиться к своим сотрудникам с той же заботой, что и к своим клиентам, культура, которая будет мотивировать каждого сотрудника вашей организации, обязательно последует.

Развитие культуры стало проще

Организационная культура будет развиваться даже без вашего участия, но без этого руководства она может быть нездоровой или продуктивной. Помните об этих трех основных методах при развитии корпоративной культуры: общение, признание и действие. Выполняя шаги, описанные в этом руководстве, вы можете улучшить общение с сотрудниками, начать создавать культуру признания и убедиться, что все члены вашей команды претворяют вашу культуру в жизнь.

Ваша компания может начать практиковать все три техники с помощью Achievers Recognize и Achievers Listen. С помощью Achievers Recognize ваша организация может использовать основанное на баллах и социальное признание, а также создать увлекательный и легкий пользовательский интерфейс для сотрудников. С помощью Achievers Listen сотрудники могут дать вам ценную обратную связь посредством проверок и импульсных опросов, чтобы вы могли видеть, какие аспекты вашей культуры работают, а что нужно доработать.

Начните создавать корпоративную культуру, запланировав демонстрацию Achievers Recognize или Achievers Listen прямо сегодня.

Чтобы узнать больше о культуре и методах, посетите наш веб-семинар с участием главного научного сотрудника Achievers, доктора Натали Баумгартнер. Она рассказывает, как единая, продуманная культура объединяет сотрудников, мотивирует сотрудников и дает повод для сплочения.

Создание организации в Asana

Учетные записи Asana Учетные записи Когда кто-то впервые присоединяется к Asana, он начинает с учетной записи. Только один пользователь может получить доступ к учетной записи.Читать дальше можно бесплатно и привязать к отдельным лицам; Учетные записи Asana предоставляют доступ к общим рабочим областям

С одной учетной записью Asana вы можете создавать или присоединяться к нескольким рабочим областям и организациям для совместной работы с различными группами пользователей Asana; Эти Рабочие области и Организации, к которым вы принадлежите, являются отдельными сущностями, каждая со своим уникальным набором людей, проектов и задач.

Поскольку каждая рабочая область и каждая организация являются их собственными отдельными сущностями, ваши коллеги не могут видеть другие рабочие области или организации, к которым вы принадлежите, а также вы не можете видеть другие рабочие области и организации, к которым могут принадлежать ваши коллеги. Узнайте больше о конфиденциальности между этими пространствами здесь.

Узнайте больше о настройках разрешений для ваших проектов и задач в каждой из ваших рабочих областей и организаций здесь.

Что такое организация?

Организации соединяют всех сотрудников вашей компании с помощью Asana в едином пространстве на основе общего домена электронной почты вашей компании.

Внутри Организации вы и ваши коллеги можете разделиться на команды основная единица работы в Асане. Задачи могут представлять любую работу, разбивать ее на более мелкие части или хранить информацию. Подробнее.

Если у вас или вашей компании нет уникального общего домена электронной почты, вместо этого вы можете сотрудничать в Рабочей области.

человек в вашей организации

В организациях есть разные типы людей: члены организации, гости организации и участники с ограниченным доступом. Внутренние сотрудники будут Членами в вашей Организации, а внешние участники будут Гостями в вашей Организации.

Например, [email protected] является членом организации yourco.com , а любой другой адрес электронной почты (например, @ gmail.com или @anotherco.com ) является гостем организации yourco.com .

Вы не можете превратить члена организации в гостя. Членство в Организации автоматически определяется адресом электронной почты человека.

Члены организации

Членство в организации зависит от домена, связанного с вашим адресом электронной почты. Чтобы стать участником организации, у вас должен быть адрес электронной почты @ в одном из утвержденных доменов электронной почты вашей организации.

Люди, которые подписываются на Asana, используя адрес электронной почты @ один из одобренных вашей организацией доменов электронной почты, автоматически становятся членами вашей организации.

Член организации может:

• Создание новых команд
• Просмотрите полный список команд, которых они могут запросить на присоединение, запрос на присоединение, запрос на присоединение к команде для доступа к ее проектам. Запросы на присоединение к команде должны быть одобрены существующим членом командыПодробнее в Организации
• Просматривайте имена и адреса электронной почты других участников и гостей в Организации в настройках их команды.Администраторы премиум-организаций также могут видеть полный список участников и гостей организации в настройках своей организации.
• Access projectsprojectsПроекты – это списки задач.Подробнее и задачи Задачи – это основная единица работы в Asana. Задачи могут представлять любую работу, разбивать ее на более мелкие части или хранить информацию. Подробнее, опубликованной в Организации

Члены

, которые автоматически присоединились к вашей организации, должны будут запросить присоединение или быть приглашенными в одну из ваших команд, чтобы совместно с вами работать над проектами и задачами, которые вы явно не указали как общедоступные.Узнайте больше здесь.

Организация Гости

Вы можете сотрудничать с клиентами, подрядчиками, заказчиками или кем-либо еще, у кого нет адреса электронной почты в утвержденном домене электронной почты Организации (например, @ gmail.com или @ yahoo.com ). Эти люди станут гостями организации. Гости имеют ограниченный доступ к вашей организации и могут видеть только то, к чему им явно предоставлен доступ.

Гость организации может присоединиться к командам только по приглашению.Они не могут создавать, просматривать или отправлять запросы на присоединение к каким-либо дополнительным командам.

Организация Гости могут приглашать других гостей в вашу организацию, делясь проектами и задачами, к которым им был предоставлен доступ.

Идентификация участников и гостей

Гости будут отмечены значком земного шара рядом с их именем в заголовке или в списке участников.

участников с ограниченным доступом

У каждой команды есть свои участники и проекты. Те, у кого нет доступа ко всем проектам в вашей команде, будут отображаться как участники с ограниченным доступом на вкладке “Участники” в настройках команды.

могут видеть проекты и задачи, в которые они были добавлены, но не могут видеть разговоры или другие проекты в команде.

участников с ограниченным доступом должны быть включены в ваш план, если вы решите обновить команду в своей организации до Asana Premium.

Присоединиться к существующей организации

Есть два способа присоединиться к организации, созданной другим сотрудником вашей компании:

1. Зарегистрируйтесь в Asana, используя адрес электронной почты вашей компании.После этого вы автоматически присоединитесь к Организации
2. Попросите кого-нибудь из существующей организации пригласить пригласитьПриглашение пользователя позволяет вам объединить людей в общую команду в Организации, чтобы начать сотрудничество с ними.Подробнее в группе
3. Если вы уже используете Asana с другим адресом электронной почты, добавьте адрес электронной почты своей компании в свою учетную запись Asana, и вы автоматически присоединитесь к Организации

Пригласите людей в вашу организацию

Вы можете добавить кого-то в свою организацию, приглашаяПрочтите их одной из своих команд.

Пригласительные ссылки общего доступа

Ссылки для общего доступа позволяют легко пригласить большое количество людей в команду или проект. Пользователи могут делиться ссылкой по разным каналам (по электронной почте, в Slack, по тексту и т. Д.). Они даже могут опубликовать его в вики-странице своей команды или даже в документе Google.

Ссылка для совместного использования должна использоваться для участников, а вариант электронной почты – для гостей.

Пригласить в проект по ссылке

Чтобы поделиться проектом:

1. Щелкните значок Поделиться в проекте
2. Копировать ссылку

Когда кто-то присоединяется к проекту с общей пригласительной ссылкой, он будет иметь права на редактирование / комментирование по умолчанию для этого проекта.

Пригласить в команду по ссылке

Пригласить в команду:

1. Найдите название своей команды под Команды на левой боковой панели
2. Щелкните значок приглашения .
3. Выберите Пригласить со ссылкой во всплывающем окне
4. Выберите команду из раскрывающегося списка
5. Скопируйте ссылку, чтобы пригласить людей в свою команду

Вы также можете пригласить людей в организацию с общей ссылкой через Omnibutton

Пригласить в команду через омнибутон:

В кнопке Omnibutton щелкните раскрывающееся меню и выберите Пригласить .Всплывающее окно даст вам возможность пригласить людей в организацию по ссылке.

Приглашение гостей

Если вы хотите пригласить гостей в свой проект / команду, используйте опцию Пригласить по электронной почте .

Гости организации не могут присоединяться к командам или проектам, используя общие пригласительные ссылки – только участников организации с адресом электронной почты в домене организации. Выберите Пригласить по электронной почте для гостей.

Деактивировать ссылку

Нажатие деактивировать навсегда деактивирует ссылку.Больше никто не сможет воспользоваться ссылкой.

Покинуть организацию

Чтобы покинуть организацию:

1. Нажмите на фото профиля
2. В раскрывающемся меню наведите указатель мыши на Еще
3. Выбрать Удалить меня из организации

После того, как вы покинете организацию, у вас больше не будет доступа к ее проектам и задачам.

Если вы являетесь участником организации, это приведет к удалению адреса электронной почты вашей организации из вашей учетной записи Asana.Перед тем как уйти, не забудьте сначала добавить личный адрес электронной почты в свою учетную запись, чтобы вы могли продолжить доступ к своей учетной записи Asana.

Удаление корпоративного адреса электронной почты из вашей учетной записи приведет к удалению вас из Организации.

Удалить кого-либо из организации

Вы можете удалить любого пользователя из вашей организации, чтобы лишить его доступа к вашей организации, ее проектам и задачам.

Когда кто-то удаляется из вашей организации, задачи являются основной единицей работы в Asana.Задачи могут представлять любую работу, разбивать ее на более мелкие части или хранить информацию. Подробнее, проекты, проекты, проекты – это списки задач. Начните разговор на любой странице проекта или команды. Подробнее, вложения, вложенияФайл, который прикреплен к задаче или беседе. Подробнее и комментарии. Созданные останутся нетронутыми, но назначенные им задачи останутся неназначенными.

Чтобы гарантировать, что ни одна из задач не останется неучтенной, рекомендуется зайти в раздел Мои задачи и переназначить человека, ответственного за задачу или подзадачу. Asana позволяет одному исполнителю на задачу или подзадачу. Ознакомьтесь с их задачами, прежде чем деинициализировать их.

Обратите внимание, что при деинициализации пользователя из вашей организации адрес электронной почты компании будет удален из его учетной записи; если адрес будет добавлен обратно в их учетную запись, они снова появятся в вашей организации.Кроме того, если у пользователя нет альтернативного адреса электронной почты, связанного с его учетной записью пользователя Asana, деинициализация его из вашей организации может привести к тому, что он будет заблокирован в Asana.

Чтобы удалить кого-либо из Организации, должно выполняться следующее:

• Вы должны быть членом организации
• Вы и человек, которого хотите удалить, должны принадлежать к одной команде. Команда – это группа людей в Организации, которые вместе работают над коллекцией проектов.Читать далее

Если вы не состоите в одной Команде или уже удалили кого-то из Команды, пригласите этого человека в Команду с единственной целью – немедленно удалить его из вашей Организации.

Следуйте этим инструкциям, чтобы удалить недавнего члена команды из Организации:

• Наведите указатель мыши на название команды на боковой панели
• Щелкните значок с тремя точками
• Выберите Изменить настройки команды
• Перейдите на вкладку Элементы
• Наведите указатель мыши на соответствующее имя и адрес электронной почты
• Выберите Удалить (эта кнопка также будет отображаться как Отменить приглашение , если пользователь еще не принял свое приглашение)
• Выберите Удалить доступ , чтобы удалить их из группы
• Щелкните Deprovision , чтобы удалить их из организации

В премиальных организациях только администраторы могут деинициализировать участников.

Принятие решений в вашей организации: Избавление от беспорядка

Управление процессом принятия решений в компании является важной частью поддержания хорошо функционирующей организации, поэтому гораздо больше внимания необходимо уделять тому, как принимаются решения. В этом выпуске McKinsey Podcast старший партнер Аарон Де Смет и старший эксперт Ли Вайсс обсуждают с Саймоном Лондоном из McKinsey, как организации могут принимать более обоснованные решения и выполнять их более четко и эффективно.

Аудио

Стенограмма подкаста

Саймон Лондон: Здравствуйте, и добро пожаловать в McKinsey Podcast вместе со мной, Саймоном Лондоном. Как отмечали экзистенциальные философы, вы – сумма всех своих выборов. Если это верно в отношении отдельных лиц, то в отношении организаций это верно вдвойне. Выбор, сделанный менеджерами, решения, которые они принимают, в значительной степени определяют судьбу компаний.

Итак, как мы можем улучшить качество решений, принимаемых менеджерами? Как повысить общее качество принятия решений? Сегодня ко мне присоединились, чтобы обсудить все это, Аарон Де Смет, партнер McKinsey из Хьюстона, и Ли Вайс, старший эксперт из Бостона. Итак, Ли и Аарон, большое спасибо за то, что вы здесь.

Leigh Weiss: Рад быть здесь.

Аарон Де Смет: С удовольствием. Рад быть здесь с тобой.

Саймон Лондон: Давайте начнем с того, что когда вы работаете с клиентами, как вы узнаете, что это проблема? Как вы можете сказать? Каковы некоторые из явных признаков того, что у компании проблемы с принятием решений?

Leigh Weiss: Чаще всего я вижу, когда вы говорите с сотрудниками о решениях, которые от них ожидаете, и они говорят: «На самом деле я не принимаю это решение.”И я говорю:” Ну, а кто ваш менеджер? ” А они говорят: «Ну, у этого человека тоже нет. На самом деле это сделал генеральный директор “. Существует реальная повышенная тенденция принятия решений к высшему руководству организации либо потому, что сотрудники не чувствуют себя вправе принимать решения, либо потому, что они боятся этого.

Аарон Де Смет: Другой характерный признак – когда у вас есть встреча, которая должна быть совещанием по принятию решений, и они проводят все свое время, просто обмениваясь информацией.Или у вас есть собрание, которое должно быть собранием для принятия решений, и им сложно принять решение на собрании по разным причинам. Вы начинаете видеть встречу перед встречей, а встречу после собрания, и роуд-шоу, чтобы всех согласовать, потому что есть огромная комната людей, и любой человек, кажется, может остановить решение, задав вопрос или просят провести дополнительный анализ.

Многие из этих проблем – это не просто проблемы низкого качества решений; это проблемы медленного принятия решений.По моему опыту, по крайней мере, такая же большая проблема, а может быть, и гораздо более серьезная проблема – это скорость принятия решения. Мир быстро движется, и вы не можете позволить себе ждать. Принятие очень важного и качественного решения слишком поздно в игре не очень помогает компании.

Leigh Weiss: Мы также говорим о принятии решения. Я думаю, что после принятия решения мы часто видим действительно большую проблему, заключающуюся в том, что, если люди не были на стороне принятого решения, они часто не принимали его.Таким образом, вы получаете его половинчатое исполнение.

Аарон Де Смет: Я иногда рассказываю своим клиентам анекдот: «Пять лягушек были на бревне, и одна решила спрыгнуть; сколько осталось? Ответ – пять, потому что решение сделать что-то и на самом деле сделать это – две разные вещи ». И это правда. Иногда вы думаете, что приняли решение, и выходите из комнаты, но месяц спустя ничего не происходит.

Это опять же верный признак того, что в процессе принятия решений что-то не так.Процесс принятия решений должен быть выбором, при котором у вас есть определенный уровень приверженности, побуждающий к действию. Если обязательств и действий нет, значит, что-то не так в самом процессе принятия решения.

Пять лягушек лежали на бревне, и одна решила спрыгнуть; сколько осталось? Ответ – пять, потому что решение сделать что-то и на самом деле сделать это – две разные вещи.

Саймон Лондон: Что мне кажется интересным в этой теме, так это то, что, безусловно, многое из того, что делают менеджеры, – это решения.Это, безусловно, то, что делают руководители. У нас есть менеджмент и крупные организации уже более ста лет. Как получается, что менеджеры этого не взломали? Похоже, такая ключевая дисциплина управления.

Leigh Weiss: Я думаю, что контекст постоянно меняется. Во-первых, это то, чему нужно учиться каждому по мере роста по служебной лестнице. Кроме того, у нас есть много вещей, которые отличаются от того, когда менеджеры принимали решения 20 лет назад.

Наши организационные структуры намного сложнее. У меня есть клиент, у которого была трехмерная матрица: функция, география и продукт. Принимать решения было невероятно сложно. Некоторые из других проблем заключаются в том, что теперь у нас есть доступ к такому количеству данных, и у нас есть все более хорошие инструменты для принятия решений, но иногда обсуждение данных более важно, чем сами данные. У нас также есть новое поколение людей, миллениалы, которым гораздо менее комфортно принимать решения в иерархии, и которые хотят взять бразды правления в свои руки и двигаться быстрее.

Аарон Де Смет: Еще мы заметили, что некоторые передовые методы принятия решений носят ситуативный характер. Для некоторых типов решений эти передовые методы работают блестяще, а для других типов решений они ужасны. Если вы не примените правильные передовые практики правильным образом в нужное время, вы можете получить то, что не работает. Недостаточно сказать: «У меня есть опыт и я знаю, что помогает принять правильное решение». Вы должны сказать: «Для чего я оптимизирую?» Принимая решения, которые можно быстро отменить, вы должны пойти на гораздо больший риск, приняв неправильное решение, потому что вы можете отменить его.Решения, в которых ставки высоки и вы не можете их отменить, должны быть более продуманными и тщательно спланированными.

Leigh Weiss: Еще один хороший пример, Аарон, я видел, что в некоторых ситуациях решение может быть очень эффективно принято одним человеком. Они могут посоветоваться с некоторыми другими, но они знают достаточно, чтобы быстро принять правильное решение.

В других случаях – часто, когда вы принимаете важное решение в компании, такое решение может быть связано с слиянием или новым стратегическим направлением – вы хотите провести гораздо больше дебатов.

Саймон Лондон: Если вы работаете с компанией над этим, стоит ли подумать о различных типах решений и типах процессов, которые должны к ним применяться? Делаете такое картографирование?

Аарон Де Смет: Это хорошее место для начала. Что вы обнаружите в некоторых организациях, так это то, что они очень хороши в одном типе решений и не очень хороши в другом.

Саймон Лондон: Вы хотите провести здесь нас через типологию? Сколько типов решений можно разумно отложить в сторону?

Leigh Weiss: Конечно, мы обнаружили, что полезно обсудить четыре различных типа решений. Один из них – это ваше классическое крупномасштабное решение, когда вы принимаете решение, которое будет иметь огромные последствия для компании. Отменить его часто бывает непросто. Это может быть приобретение или слияние. Это могут быть крупные капиталовложения.Это первый тип.

Второй тип – это решение, которое на самом деле не является единичным решением. Мы называем это межорганизационным или межфункциональным решением, в котором задействовано много разных частей организации и есть множество мелких решений, которые накапливаются в более крупном решении. Хорошим примером этого может быть что-то вроде ценообразования или решений в цепочке поставок.

Третий тип решения – это решение, которое можно легко делегировать определенной роли – кто-то, кто обладает достаточными знаниями, чтобы принять правильное решение, может взаимодействовать с другими людьми, чтобы получить обратную связь и мнение о принятии решения, – но это не обязательно. в комитете и не требует затягивания.Это не требует тщательно спланированного процесса принятия решений.

Экспонат

Аарон Де Смет: Есть четвертый тип, специальные решения, которые представляют собой нечастые, достаточно небольшие и сдержанные решения, в которых вы не пытаетесь понять или составить карту заранее.Вы просто говорите, что есть куча вещей, которые могут всплыть, и мы разберемся с ними по мере их появления. Мы перейдем этот мост, когда подойдем к нему.

Но три других типа, которые описывает Ли, можно и нужно сегментировать заранее. Какие решения важны для больших ставок? Таких бывает много. Возможно, вы недавно читали в газете, что Amazon проводит конкурс, чтобы выбрать место для второй штаб-квартиры. Это важное решение. Это имеет большое значение для всех.К этому решению следует относиться как к большой ставке. Это дискретное решение, в котором наступит момент времени, когда выбор будет сделан.

Саймон Лондон: Давайте рассмотрим каждый из них по очереди, особенно первые два. Давайте сначала сделаем большие ставки, а затем займемся чем-то вроде постоянного сквозного типа вещей. Вы упомянули, что здесь есть несколько лучших практик для принятия решения о большой ставке. На что бы вы указали? Я уверен, что их довольно много, но какие три или четыре вещи должны делать компании?

Аарон Де Смет: Это та самая организация, где большинство организаций, с которыми я работаю, неплохо справляются с этим.Поскольку они заметны и делают большие ставки, руководители высшего звена и ваши лучшие лидеры, как правило, принимают участие, и они, как правило, хороши в этом. Одна из областей, в которой они иногда не так хороши, что является одним из основных передовых методов, – это попытка убедиться, что вы не предвзято принимаете решения.

Пристрастия к принятию решений могут закрасться, особенно когда вы ведете споры с течением времени. Предубеждения могут существенно исказить решения. И поскольку в этом случае качество решения имеет первостепенное значение, небольшая предвзятость при принятии решения может привести к действительно очень плохому решению.

Позвольте мне привести несколько примеров предубеждений, которые могут повлиять на принятие решений. Один из моих любимых – эффект эндаумента. Эффект эндаумента возникает, когда кто-то ценит что-то большее просто потому, что у него это есть. Было проведено отличное исследование, в котором профессор входит в свой класс и дает половине студентов в классе кружку. Он спрашивает, сколько это будет стоить и что должны сделать другие студенты, чтобы купить у них кружку. И сумма, которую они взимают, которая, по их словам, стоит для них после того, как им дали кружку, значительно больше, чем то, что они заплатили бы за нее, если бы у них еще не было кружки.

Они пробовали это в любых условиях, с разными типами участников, с разными типами объектов. Сам факт владения чем-то заставляет ценить это больше. Когда, скажем, доходит до того, что активист-инвестор говорит: «Вам следует развалить вашу компанию», это предубеждение определенно может закрасться. Вы думаете, что это стоит гораздо большего. Мы должны оставить это себе.

Leigh Weiss: Я бы сказал, что есть несколько других вопросов, которые также важны для принятия крупных решений.Один из них заключается в том, что руководителям, принимающим важные решения, нужна правильная информация. Во многих случаях у них его нет.

Есть и обратная проблема: у них есть вся информация, и они склонны сосредотачиваться только на фактах на листках бумаги или слайдах PowerPoint, а не на дебатах между руководителями, которые действительно наиболее важны и наиболее ценны для размышлений об альтернативах. , каковы различные варианты, как мы можем подойти к крупному решению. Именно в этом взаимодействии компании принимают действительно правильные решения.

Еще одна вещь, которую я часто видел, идет не так, как надо, даже с крупными решениями, – это когда руководители принимают решение прямо в комнате, а затем, если некоторые из них не довольны этим, они впоследствии подрывают его. Важнейшая передовая практика – принять решение после того, как оно будет принято. Джефф Безос из Amazon называет это несогласием и обязательством. Это то, что действительно может замедлить работу организации, если она этого не сделает.

Еще одно когнитивное предубеждение, Аарон, которое мы часто наблюдаем, – это предвзятость подтверждения, когда люди думают, что знают ответ, и поэтому они читают данные и информацию таким образом, чтобы поддержать ответ, к которому они хотят добраться, и они склонны игнорировать аргументы или информацию, которая может заставить их отказаться от решения, которое они хотят принять.

Саймон Лондон: Еще одна вещь, которую вы, вероятно, заметите на высшем уровне и, конечно, на уровне среднего менеджмента, – это то, что вы часто не получаете четкой информации о том, какое решение было в письменной форме, после того, как решение было принято. Итак, это очень, очень ясно, и у них есть запись об этом, мы согласны с тем, что вы собираетесь сделать это, вы собираетесь сделать это, вы собираетесь делать это. Я предполагаю, что старшие команды делают это само собой разумеющимся.

Leigh Weiss: Иногда бывает.Я часто видел, что организации не очень хорошо умеют сообщать о принятых решениях. Это одна из причин, по которой вы, как правило, привлекаете на собрания слишком много людей, потому что они думают, что должны присутствовать на собраниях в информационных целях. Если их там нет, они не узнают, что происходит.

Таким образом, должны быть очень четкие и стандартные методы информирования о решениях после собрания. Мало того, важно сказать, в чем заключается решение, а также какие последствия каскадно распространяются через затронутые группы сотрудников.

Аарон Де Смет: Для принятия крупных решений большинство управленческих команд умеют сообщать о своем решении. Многие люди, которым необходимо выполнить эти решения, хотят знать две вещи в дополнение к решению. Почему? Потому что почему дает им контекст. Это дает им больше ясности в отношении того, как это связано с другими вещами и каков полный набор ожиданий в отношении того, к чему должно привести решение, почему мы его приняли и каковы компромиссы. Множество причин, по которым люди хотят участвовать в принятии решения, заключается не только в том, чтобы знать, что это за решение, но и в том, чтобы понять, почему оно было принято и как оно было принято.Второй: каковы последствия? Итак, сообщая о решении, не только о решении, которое мы приняли, но и о том, почему мы его приняли, и о том, как оно должно быть выполнено.

Последнее, что помогает при принятии крупных решений, и на этот вопрос, я думаю, иногда не обращают внимания, – это четкое представление о том, на какой вопрос мы пытаемся ответить. Какое решение мы принимаем на самом деле? Можно сказать, что мы решаем, покупать ли эту компанию, да или нет.Но часто это часть более серьезного решения неорганического роста. И есть гораздо более широкий набор вариантов роста, как органического, так и неорганического, и мы решаем, покупать ли эту компанию по причинам, связанным с целью или задачей, которая у нас есть в отношении неорганического роста.

Саймон Лондон: Мы сделали большие ставки. Я предполагаю, что лучшие практики для принятия комплексных решений немного отличаются. Почему вы не говорите нам через них?

Аарон Де Смет: Я думаю, что это самый сложный.Это тот случай, когда люди чаще всего хотят упростить его до дискретного решения и применить лучшие практики крупномасштабного или делегированного решения. У меня есть несколько признаков того, что люди неправильно относятся к этому решению.

Если решение на самом деле является кульминацией многих решений в процессе с течением времени, разные лица, принимающие решения, должны согласовывать свои действия. Например, ценообразование. Цена, которую наши клиенты платят за разные продукты, не определяется просто так. У нас есть прейскурантная цена, у нас есть минимальная цена, у нас есть исключения, у нас есть скидки, у нас есть изменения с течением времени, у нас есть менеджеры по продажам, которые могут делать исключения или повышать их.Это не просто решено и сделано. Это хороший пример, о котором Ли упоминал ранее. Для меня флаг – это когда кто-то говорит: «А кто принимает окончательное решение?» Нет ни одного. Кто знает цену? Ну никто. Нет ни одного человека.

Если вы попытаетесь передать все эти полномочия по принятию решений по ценообразованию одному человеку, скажем, менеджеру по продажам, финансовому специалисту или маркетологу, вы часто сталкиваетесь с проблемами, когда это замедляет способность организации действовать быстро. эффективные решения.Вы можете наделить полномочиями принимать решения на разных этапах процесса, например, кто может устанавливать минимальную цену. Отлично. Но это еще не все. Это всего лишь одно решение в рамках процесса.

Саймон Лондон: Итак, похоже, в этих случаях важна хореография. Это то, кого вы вовлекаете в разговор в какой момент. Это порядок принятия решений, возрастающий до вашей ценовой категории.

Leigh Weiss: Справа.И понимают ли люди, где находятся точки передачи, где чаще всего оказываются узкие места, где может быть полезно провести процесс эскалации или собрать людей вместе для обсуждения определенного вопроса?

При картировании решений я часто обнаруживаю, что если я попрошу клиента сделать это, он начнет с 15 шагов, и вы часто можете сократить их до половины.

Аарон Де Смет: Когда я делаю это по сквозным решениям, я часто начинаю с составления схемы процесса от начала до конца.Затем я убираю все занятия, которые не подходят ни к одной из этих трех вещей:

Во-первых, это передача. Одна группа, человек или отдел передает что-то другой группе, человеку или отделу.

Во-вторых, это критическая точка согласования, когда какой-то группе людей необходимо собраться вместе, чтобы договориться, согласовать что-то или что-то согласовать.

Или в-третьих, это действительно важное решение. Наступает момент, когда решение принимается, и нам нужно очень четко понимать, кто его принимает, будь то один человек или два или три человека, которые все согласны с этим решением.

Если вы уберете все остальное и останетесь с процессом, который подчеркивает эти вещи, тогда вы можете работать над хореографией. Вы можете сказать: «Давайте доверяем людям делать свою работу и делать все правильно. Нам не нужна сверхдетальная карта активности. Нам нужна карта решений ». Карта решений может очень помочь с хореографией.

Leigh Weiss: Слушая ваш пример, я напоминаю о работе, которую вы и я проделали несколько лет назад в потребительской компании, где мы рассматривали различные процессы принятия решений.Мы обнаружили, что 40 процентов всех взаимодействий, которые люди совершали в процессе принятия решений, не добавляли никакой ценности. Не потому, что сотрудники были глупы или не выполняли свою работу, а потому, что их не нужно было вовлекать. Это была культура, которая была очень инклюзивной. Когда мы убрали ненужные взаимодействия, люди стали намного счастливее, потому что они могли тратить время на важные дела. Решения принимались намного быстрее, вы получали скорость и добивались лучших результатов.

Итак, разложение работ, которое вы описываете, – очень полезный способ сделать это. При картировании решений я часто обнаруживаю, что если я попрошу клиента сделать это, он начнет с 15 шагов, и вы часто можете сократить их примерно до половины.

Саймон Лондон: Интересный вопрос непрофессионала: нужна ли роль или группа людей, которые являются специалистами в этом виде гигиены принятия решений?

Если есть главный технический директор, я могу себе представить, что часть офиса технического директора заключается в том, чтобы убедиться, что такого рода технологические решения действительно продумываются, обсуждаются и обсуждаются.Но для принятия множества решений нужен ли руководитель по принятию решений или группа людей, которые специализируются на обеспечении высокого качества решений и процессов принятия решений в организации?

Leigh Weiss: Вы часто будете видеть начальника штаба – такого рода роль, чья работа будет заключаться в том, чтобы обеспечить наличие правильной информации, чтобы решение, которое необходимо принять, было ясным в начале встречи, чтобы убедиться, что чтобы все участники собрания были вовлечены и высказывали свои взгляды в обсуждении, а затем, после собрания, чтобы убедиться, что решение доведено до сведения и выполнено.

Аарон Де Смет: Для совещания по принятию решений, которое может быть связано с вашим важным решением или для тех критических точек согласования в сквозном процессе, часто бывает полезно иметь кого-то, кто отвечает за работу персонала. Это не обязательно должен быть руководитель аппарата как таковой, но это кто-то, кто отвечает за организацию собрания.

Я не думаю, что вы хотите, чтобы один человек в организации был вашим хозяином решений, который разбирается во всем этом. На самом деле, я думаю, вы хотите, чтобы большинство ваших старших руководителей умели принимать решения и обдумывали их.Сказав это, иногда полезно иметь своего рода менеджера по встречам, который помогает с работой персонала, который помогает следить за тем, чтобы повестка дня была плотной, которая помогает гарантировать, что на форуме принятия решений большую часть времени тратит на обсуждения. и принятие решений, а не просто совместное использование баллов PowerPoints. Так что это действительно помогает.

Саймон Лондон: Во многих случаях это функциональный руководитель, на мой взгляд, директор по стратегии или технический директор. Ваш директор по маркетингу (директор по маркетингу) или главный операционный директор, руководитель цепочки поставок, действительно должны быть хозяевами процесса, даже если они не принимают все решения по ходу дела.

Аарон Де Смет: Да, хотя не всегда ясно. Итак, возьмем планирование продаж и операций. Это один из процессов цепочки поставок, который действительно связывает закупку и производство, закупку и изготовление товаров, на всем протяжении процесса продажи и доставки товаров. Не всегда очевидно, кто должен этим управлять. Должен ли он быть оператором? Должен ли это быть производственный человек? Это должен быть продавец? По моему опыту, часто бывает полезно, если он будет сотрудником цепочки поставок, который, строго говоря, не занимается производством, но это не обязательно.Это может быть коммерческое лицо. Это может быть кто-то, отвечающий за линейку продуктов, поскольку цепочка поставок обычно зависит от продукта.

Leigh Weiss: Кто бы это ни был, им нужно иметь представление о множестве функций, которые входят в него, а также об операциях, проблемах с линией.

Мой опыт показывает, что люди, о которых говорит Аарон, часто очень хорошо определяют, в чем проблема. Они могут сказать: «Хорошо, у нас большая проблема с качеством на производственной линии в этой конкретной части мира.«В чем, я думаю, нам нужно значительно улучшить эту роль, так это в том, чтобы люди могли быть лучшими диагностами, чтобы понять, почему у нас проблемы с качеством? О чем это? И разбейте его на составные части.

Затем, поскольку они не владеют всем этим – потому что по своей природе это межорганизационный, межфункциональный – им необходимо обладать очень сильными навыками оказания влияния.Если бы я руководил организацией, я бы много думал о возможностях, которыми обладают эти люди, выполняющие кросс-функциональные роли для ключевых процессов и решений.

Саймон Лондон: Все, что вы описываете, звучит очень результативно. Звучит очень сложно. Это звучит как противоположность скорости и маневренности. Я знаю, что скорость и маневренность – это то, о чем вы упомянули ранее как о том, над чем компаниям нужно работать. Итак, разве все это не немного склеротично?

Аарон Де Смет: No.Нет, по трем причинам. Во-первых, мы мало говорили о делегированных решениях. И именно здесь вы действительно можете набрать скорость. Если вы можете принимать решения, которые не являются крупными или сквозными, которые можно делегировать – и фактически делегировать, – вы можете делегировать их лидерам или естественным рабочим группам и дать им возможность действовать быстро.

Одна из самых сложных базовых вещей – это архитектура принятия решений.

Во-вторых, для вещей, которые не являются простыми делегированными решениями, наладить процесс очень важно, потому что это позволит вам действовать быстро.Сколько раз вы были в комнате, где, как вы думали, приняли решение, только для того, чтобы узнать, что есть кто-то еще, кого нет в комнате или кто обращался к своему боссу, что им это не очень понравилось, и решение возобновляется?

Отток решений – огромная проблема для многих крупных и сложных компаний. Большинство организаций, с которыми я работаю, – это крупные глобальные компании. Они сложные. А отток решений – огромная проблема, когда люди не знают, когда наконец решение принято.Даже когда они находятся в комнате и думают, что сделали это, они должны проводить собрание после собрания, чтобы посмотреть, действительно ли оно проведено, или кто-то собирается пойти, наложить вето и снова открыть все это дело.

Наконец, я бы сказал, исследование, которое мы недавно провели, и недавно была опубликована статья об этом, говорит, что есть множество вещей, которые вам нужно сделать, чтобы быть гибкими. Многое из того, что нужно для гибкости, – это сексуальные, продвинутые, быстрые, динамичные, крутые вещи, позволяющие просто двигаться с гораздо большей скоростью.Но есть ряд вещей, которые очень важны. Если основы не заложены, возможно, вы сможете сделать несколько крутых, быстрых и гибких пилотов, но вы никогда не сможете масштабировать ее, если у вас нет основы.

Одна из самых сложных основополагающих вещей – это архитектура принятия решений. Без архитектуры принятия решений, которая работает, имеет определенный уровень процесса, дисциплину и стандартизацию, все остальное не сработает. Это просто превращается в хаос или приглашает другую бюрократию.

Саймон Лондон: Мы не уделили много времени обсуждению делегированных решений, этой третьей корзине. Что компании часто ошибаются в этой сфере?

Leigh Weiss: Я думаю, они ошибаются в двух вещах. Во-первых, они часто не понимают, кому было делегировано право принимать решения. В одной финансовой организации, с которой я работал, высшее руководство в начале каждой встречи объявляло, кто будет принимать решение и кому делегировать это решение.

Я думаю, что вторая проблема заключается в том, что люди часто знают, что они уполномочены принимать решения, но по нескольким причинам они не принимают решение в конечном итоге. Во-первых, они не чувствуют себя вправе сделать это. Во-вторых, они боятся сделать это – если они ошибаются, их накажут. В-третьих, им не разрешают это делать, потому что кто-то из их старших руководителей вмешивается или отталкивает их.

Аарон Де Смет: Да, это самая большая проблема – делегированные решения являются своего рода делегированными; они делегированы не полностью.Итак, кому-то говорят: «Вы принимаете решение». Но со временем они узнают, что на самом деле это означает: «Вы принимаете решение, если оно хорошее и такое же, как и я. Если это важное решение, которое меня волнует, и я бы принял другое решение, у вас будут проблемы, или я открою его снова. Я собираюсь забрать это решение ».

Затем люди начинают говорить: «Если я действительно знаю, что они будут делать, я пойду и сделаю это, в противном случае, возможно, я перейду на более высокий уровень и проверю.«И у вас есть эта проблема, эта проблема эскалации. Иногда он поднимается на несколько уровней. Таким образом, даже несмотря на то, что это должно было быть делегировано, оно просто всплывает, потому что это было всего лишь делегирование.

Leigh Weiss: В конечном итоге это имеет огромное значение для культуры организации, потому что все, что мы знаем из исследований здоровья организации, заключается в том, что наделенные полномочиями сотрудники более удовлетворены, а организации работают лучше, когда сотрудники имеют больше полномочий.Но если они не чувствуют, что могут быть такими, по причинам, о которых мы говорили, вы теряете все эти преимущества.

Саймон Лондон: Хорошо, это все, на что у нас есть время. Большое спасибо, Аарон Де Смет и Ли Вайс. Спасибо, что были сегодня здесь.

Leigh Weiss: Спасибо.

Аарон Де Смет: Спасибо.

Саймон Лондон: Чтобы узнать больше о нашей работе по принятию решений, здоровью организации, гибкости организации и всему прочему, посетите нас в McKinsey.com.

Почему важно развивать гордость в своей организации

Сотрудники, которым нравится то, что они делают, и гордятся своей организацией, сделают все возможное, чтобы выполнять свою работу правильно.

С такими сотрудниками приятно работать; они лидеры без титулов. Настолько, что они нанимают потенциальных сотрудников, соответствующих их энтузиазму! Кроме того, эти сотрудники представляют руководству конструктивную обратную связь, участвуют в мероприятиях компании и работают над инициативами компании, в том числе делая компанию еще более удобной для работы.

Тем не менее, есть бесконечные причины для создания гордости. Вероятно, самая важная причина всего этого в том, что сотрудники, которые гордятся вашей организацией, с большей вероятностью останутся в ней надолго. Это номер 8 в списке Дейла Карнеги из 13 способов мотивировать ключевых сотрудников становиться лидерами.

Гордость – это чувство глубокого удовлетворения от личных достижений или достижений других; это включает организацию или группу.Гордость может проявляться в больших и малых действиях, например, в конце важного проекта или повседневном взаимодействии с коллегами и клиентами.

Умные организации создают гордость, создавая цель. Цель дает сотрудникам не только зарплату, но и повод гордиться своей работой. И, конечно же, счастливые сотрудники работают лучше, от следования директивам руководства до совместной работы над проектами с коллегами, при этом распространяя послание гордости компании.

Джон хорошо выполняет свою работу; он соблюдает все свои сроки и является одним из лидеров организации. Но есть проблема. Он не очень думает об организации. Он не ненавидит это, но ему тоже не нравится здесь работать.

Откуда мы знаем? Сочетание ежедневного бормотания и языка его тела на встречах и повседневных взаимодействиях. Мы не уверены, почему ему не хватает позитивной энергии (бдительности, энтузиазма, жажда знаний).

У таких сотрудников, как Джон, отсутствует мотивация к чему-либо, кроме двухнедельной зарплаты. Их энергия или ее отсутствие угрожают подорвать моральный дух подразделения, если не всей компании.

1. Поймите большую миссию: Спросите себя: Как ваша организация улучшает жизнь клиентов и заказчиков? Ответ на этот вопрос – ключевая сфера, в которой нужно начинать развивать гордость.
2. Подавать пример: Создание гордости требует действий. И кто может лучше продемонстрировать гордость организации, чем менеджмент?
3. Конец фаворитизма: Сотрудники должны знать, что «шансы» не складываются против них, и их успех определяется исключительно их повседневными усилиями.
4. Решения для сотрудников: Это дает сотрудникам возможность решать проблемы вместо того, чтобы доводить каждую проблему, большую или меньшую, до руководства.
5. Support Training: Инвестирование в непрерывное образование сотрудников – еще один способ показать, что организация заботится о своих кадрах.
6. Примите политику открытых дверей: Это позволяет сотрудникам свободно выражать свое мнение.

Хотите знать, как подготовить наиболее эффективных сотрудников к руководящим должностям?

Всемирно известные консультанты Дейла Карнеги из округа Ориндж подготовили тысячи людей к будущим руководящим должностям. Развитие гордости за организацию – это лишь один из 13 способов, с помощью которых ваша организация может превратить ключевых сотрудников в лидеров.

Щелкните здесь, чтобы узнать о других.

Поделись этим!

Включение всех функций в вашей организации

AWS Organizations имеет два доступных набора функций:

• Все функции – Этот набор функций предпочтительный способ работы с AWS Organizations, и он включает в себя консолидацию выставления счетов Особенности.При создании организации по умолчанию включены все функции. Когда все функции включены, вы можете использовать расширенные функции управления учетной записью. доступны в организациях AWS, например, интеграция с поддерживаемыми сервисами AWS и организацией. политики управления.

• Функции консолидированного биллинга – Все организации поддерживают этот набор функций, который обеспечивает базовое управление. инструменты, которые вы можете использовать для централизованного управления учетными записями в вашей организации.

Если вы создаете организацию только с функциями единого биллинга, вы можете позже включить все функции. На этой странице описан процесс включения всех функций.

Перед включением всех функций

Перед переходом из организации, которая поддерживает только функции консолидированного биллинга организации, поддерживающей все функции, обратите внимание на следующее:

• Когда вы запускаете процесс включения всех функций, AWS Organizations отправляет запрос к каждая учетная запись, к которой вы пригласили присоединиться ваша организация.Каждая приглашенная учетная запись должна одобрить включение всех функций до принятие запроса. Только после этого вы сможете завершить процесс, чтобы включить все особенности вашей организации. Если учетная запись отклоняет запрос, вы должны либо удалите учетную запись из своей организации, либо повторно отправьте запрос. В запрос должен быть принят, прежде чем вы сможете завершить процесс, чтобы включить все Особенности.Аккаунты, которые вы создали , используя AWS Organizations не получают запроса, потому что им не нужно утверждать дополнительные контроль.

• Вы можете продолжать приглашать учетные записи в свою организацию, включив все Особенности.Владелец приглашенной учетной записи информируется приглашением о том, они присоединяются к организации с единым счетом или со всеми функции включены.

  • Если вы пригласите счет во время процесс включения всех функций, в приглашении указано, что в организации, к которой они присоединяются, включены все функции.Если вы отмените процесс включения всех функций до того, как учетная запись примет приглашение, это приглашение аннулируется. Вы должны пригласить аккаунт снова стать членом организации с единым счетом только функции.

  • Если вы приглашаете аккаунт, а приглашение еще не принято С до вы начинаете процесс включить все функции, это приглашение отменяется, потому что приглашение заявляет, что в организации используются только функции единого биллинга.Ты должен снова пригласить учетную запись, чтобы стать членом организации со всеми функции включены.

• Вы также можете продолжить создание учетных записей в организации.Этот процесс это изменение не влияет.

• AWS Organizations проверяет, что у каждой учетной записи участника есть связанная с сервисом роль с именем AWSServiceRoleForOrganizations .Эта роль обязательна для всех учетных записей, чтобы разрешить все функции. Если вы удалили роль в приглашенной учетной записи, принимая приглашение включить все функции воссоздает роль. Если вы удалили роль в учетная запись, созданная с помощью AWS Organizations, эта учетная запись получает приглашение специально для воссоздания этой роли.Все эти приглашения должны быть приняты для организации, чтобы завершить процесс включения всех функций.

• Поскольку включение всех функций позволяет использовать SCP, убедитесь, что ваша учетная запись администраторы понимают последствия присоединения SCP к организации, организационные единицы или счета.SCP могут ограничивать пользователей и даже администраторы могут сделать это в затронутых аккаунтах. Например, учетная запись управления могут применять SCP, которые могут препятствовать выходу учетных записей участников из организация.

• Учетная запись управления не подвержена никаким SCP.Вы не можете ограничить пользователей и роли в учетной записи управления могут быть выполнены путем применения SCP. SCP влияют только на учетные записи участников.

• Переход от функций единого биллинга ко всем функциям является односторонним.Невозможно переключить организацию со всеми включенными функциями обратно на объединенную только функции биллинга.

• (не рекомендуется) Если в вашей организации есть только функции консолидированного биллинга включен, администраторы учетных записей участников могут удалить связанный со службой роль с именем AWSServiceRoleForOrganizations .Если позже вы решите включить все функции в организации, эта роль обязательна и воссоздается во всех учетные записи в рамках принятия приглашения для включения всех функций. Для большего информацию о том, как AWS Organizations использует эту роль, см. в разделе AWS Organizations и связанные с сервисами роли.

Начало процесса включения всех Особенности

Когда вы входите в учетную запись управления вашей организации, вы можете начать процесс чтобы включить все функции.Для этого выполните следующие действия.

Чтобы включить все функции в вашей организации, у вас должны быть следующие разрешение:

Консоль управления AWS

Чтобы попросить приглашенные вами учетные записи участников дать согласие на включение всех функций в организации

1. Войдите в консоль AWS Organizations.Вы должны войти в систему как IAM пользователя, примите роль IAM или войдите в систему как пользователь root (не рекомендуется) в управляющем аккаунте организации.

2. На странице настроек выберите Начать. процесс .

3. На странице Включить все функции подтвердите, что понимаете, что вы не можете вернуться только к функциям единого биллинга после того, как переключитесь, выбрав Начать процесс .

   AWS Organizations отправляет запрос каждой приглашенной (не созданной) учетной записи в организация, запрашивающая разрешение на включение всех функций в организация. Если у вас есть учетные записи, созданные с помощью AWS Organizations и администратор учетной записи участника удалили связанная с сервисом роль с именем AWSServiceRoleForOrganizations , AWS Organizations отправляет эта учетная запись запрос на воссоздание роли.

   На консоли отображается сообщение Запросить подтверждение. статус список приглашенных аккаунтов.

   Чтобы вернуться на эту страницу позже, откройте страницу Настройки и в Запрос отправлен дата раздел, выберите Просмотреть статус .

4. На странице Включить все функции отображается текущий статус запроса для каждая учетная запись в организации.Учетные записи, которые согласились с запрос покажет статус ПРИНЯТО . учетные записи которые еще не согласились показать статус ОТКРЫТЬ .

Интерфейс командной строки AWS и пакеты SDK AWS

Чтобы попросить приглашенные вами учетные записи участников дать согласие на включение всех функций в организации

Вы можете использовать одну из следующих команд, чтобы включить все функции в организация:

• AWS CLI: включение всех функций

  Следующая команда запускает процесс включения всех функций в организация.

     $   организации AWS включают все функции  
  {
      "Рукопожатие": {
          "Id": "h-79d8f6f114ee4304a5e55397eEXAMPLE",
          "Arn": "arn: aws: organization :: 123456789012: handshake / o-aa111bb222 / enable_all_features / h-79d8f6f114ee4304a5e55397eEXAMPLE",
          "Стороны": [
              {
                  "Id": "a1b2c3d4e5",
                  «Тип»: «ОРГАНИЗАЦИЯ»
              }
          ],
          «Состояние»: «ЗАПРОС»,
          «RequestedTimestamp»: «2020-11-19T16: 21: 46.995000-08: 00 ",
          "ExpirationTimestamp": "2021-02-17T16: 21: 46.995000-08: 00",
          «Действие»: «ENABLE_ALL_FEATURES»,
          "Ресурсы": [
              {
                  «Значение»: «o-a1b2c3d4e5»,
                  «Тип»: «ОРГАНИЗАЦИЯ»
              }
          ]
      }
  }   

  В выходных данных показаны подробности рукопожатия, которое пригласил участник. учетные записи должны согласиться.

• Пакеты SDK AWS: EnableAllFeatures

• Отсчет 90 дней начинается с момента отправки запроса участнику учетные записи.Все учетные записи должны одобрить запрос в течение этого периода времени или срок действия запроса истекает. Если срок действия запроса истекает, все запросы, связанные с этим попытки отменены, и вам придется начинать заново с шага 2.

• В период между отправкой запроса на включение всех функций и когда либо все учетные записи принимают, либо истекает тайм-аут, все ожидающие приглашения для других учетных записей присоединиться к организации автоматически отменен.Вы не можете отправлять новые приглашения, пока не активируете все особенности закончены.

• После того, как вы завершите процесс включения всех функций, вы снова может приглашать учетные записи присоединиться к организации.Процесс не меняется, но все приглашения содержат информацию, позволяющую получателям знать, что если они принимают приглашение, они подчиняются всем применимым политики.

После того, как все приглашенные учетные записи в организации одобрят свои запросы, вы можете завершить процесс и включить все функции.Также можно сразу доработать процесс, если в вашей организации нет приглашенных учетные записи участников. Чтобы завершить процесс, перейдите к разделу «Завершение процесса», чтобы включить все Особенности.

Утверждение запроса на включение всех функции или воссоздать роль, связанную с сервисом

Когда вы входите в одну из приглашенных учетных записей организации, вы можете утвердить запрос из управляющего аккаунта.Если ваша учетная запись была изначально приглашена присоединиться организации предлагается включить все функции и неявно включает разрешение на повторное создание роли AWSServiceRoleForOrganizations , если это необходимо. Если ваш аккаунт вместо этого был создан с использованием AWS Organizations, и вы удалили AWSServiceRoleForOrganizations связанная со службой роль, вы получите приглашение только для воссоздания роли.Сделать это, выполните следующие шаги.

Если вы выполните действия, описанные в следующей процедуре, учетная запись управления в Организация может применять к вашей учетной записи участника элементы управления на основе политик.Эти элементы управления может ограничивать действия пользователей и даже то, что вы, как администратор, можете делать в своем учетная запись. Такие ограничения могут помешать вашей учетной записи покинуть организация.

Чтобы одобрить запрос на включение всех функций для вашей учетной записи, вы должны иметь следующие разрешения:

• организаций: AcceptHandshake

• организаций: DescribeOrganization – требуется только при использовании консоли «Организации».

• организаций: ListHandshakesForAccount – требуется только при использовании консоли организаций

• iam: CreateServiceLinkedRole – требуется, только если AWSServiceRoleForOrganizations роль должна быть воссоздана в члене учетная запись

Консоль управления AWS

Чтобы согласиться на запрос о включении всех функций в организация

1. Войдите в консоль AWS Organizations на консоли AWS Organizations.Вы должны войти как Пользователь IAM, примите роль IAM или войдите в систему как пользователь root (не рекомендуется) в учетной записи участника.

2. Прочтите, что принимает запрос на все функции в средства организации для вашей учетной записи, а затем выберите Принять .На странице продолжает отображаться процесс считается незавершенным, пока все учетные записи в организации не примут запросы и администратор учетной записи управления завершает процесс.

Интерфейс командной строки AWS и пакеты SDK AWS

Чтобы согласиться на запрос о включении всех функций в организация

Чтобы согласиться с запросом, вы должны принять рукопожатие с «Действие»: «APPROVE_ALL_FEATURES» .

• Интерфейс командной строки AWS:

  В следующем примере показано, как вывести список доступных рукопожатий. для вашей учетной записи.Значение «Id» в четвертой строке вывода – это значение, необходимое для следующей команды.

     $   список организаций aws - рукопожатие для учетной записи  
  {
      «Рукопожатия»: [
          {
              «Id»: «h-a2d6ecb7dbdc4540bc788200aEXAMPLE»,
              "Arn": "arn: aws: organization :: 123456789012: handshake / o-aa111bb222 / Approve_all_features / h-a2d6ecb7dbdc4540bc788200aEXAMPLE",
              "Стороны": [
                  {
                      "Id": "a1b2c3d4e5",
                      «Тип»: «ОРГАНИЗАЦИЯ»
                  },
                  {
                      «Id»: «111122223333»,
                      «Тип»: «АККАУНТ»
                  }
              ],
              «Состояние»: «ОТКРЫТО»,
              «RequestedTimestamp»: «2020-11-19T16: 35: 24.824000-08: 00 ",
              "ExpirationTimestamp": "2021-02-17T16: 35: 24.035000-08: 00",
              «Действие»: «APPROVE_ALL_FEATURES»,
              "Ресурсы": [
                  {
                      «Значение»: «c440da758cab44068cdafc812EXAMPLE»,
                      «Тип»: «PARENT_HANDSHAKE»
                  },
                  {
                      «Значение»: «o-aa111bb222»,
                      «Тип»: «ОРГАНИЗАЦИЯ»
                  },
                  {
                      «Значение»: «111122223333»,
                      «Тип»: «АККАУНТ»
                  }
              ]
          }
      ]
  } 
    

  В следующем примере используется идентификатор рукопожатия от предыдущая команда, чтобы принять это рукопожатие.

     $   aws-организации accept-handshake --handshake-id h-a2d6ecb7dbdc4540bc788200a ПРИМЕР  
  {
      "Рукопожатие": {
          «Id»: «h-a2d6ecb7dbdc4540bc788200aEXAMPLE»,
          "Arn": "arn: aws: organization :: 123456789012: handshake / o-aa111bb222 / Approve_all_features / h-a2d6ecb7dbdc4540bc788200aEXAMPLE",
          "Стороны": [
              {
                  "Id": "a1b2c3d4e5",
                  «Тип»: «ОРГАНИЗАЦИЯ»
              },
              {
                  «Id»: «111122223333»,
                  «Тип»: «АККАУНТ»
              }
          ],
          «Состояние»: «ПРИНЯТО»,
          «RequestedTimestamp»: «2020-11-19T16: 35: 24.824000-08: 00 ",
          "ExpirationTimestamp": "2021-02-17T16: 35: 24.035000-08: 00",
          «Действие»: «APPROVE_ALL_FEATURES»,
          "Ресурсы": [
              {
                  «Значение»: «c440da758cab44068cdafc812EXAMPLE»,
                  «Тип»: «PARENT_HANDSHAKE»
              },
              {
                  «Значение»: «o-aa111bb222»,
                  «Тип»: «ОРГАНИЗАЦИЯ»
              },
              {
                  «Значение»: «111122223333»,
                  «Тип»: «АККАУНТ»
              }
          ]
      }
  }   

• SDK AWS:

Завершение процесса для включения всех Особенности

Все приглашенные учетные записи участников должны одобрить запрос на включение всех функций.Если там нет приглашенных учетных записей в организации, Включить все функции Страница progress обозначается зеленым баннером, что вы можете завершить процесс.

Чтобы завершить процесс включения всех функций для организации, вы должны иметь следующее разрешение:

• организаций: AcceptHandshake

• организаций: ListHandshakesForOrganization

• организаций: DescribeOrganization – требуется только при использовании консоли «Организации».

Консоль управления AWS

Завершить процесс включения всех функций

1. Войдите в консоль AWS Organizations.Вы должны войти в систему как IAM пользователя, примите роль IAM или войдите в систему как пользователь root (не рекомендуется) в управляющем аккаунте организации.

2. На странице настроек , если все приглашенные учетные записи принимают запрос на включение всех функций, вверху появится зеленая рамка. страницу, чтобы проинформировать вас.В зеленом поле выберите Перейти к доработать .

3. На странице Включить все функции выберите Завершите , а затем в диалоговом окне подтверждения выберите Завершить еще раз.

4. Теперь в организации включены все функции.

Интерфейс командной строки AWS и пакеты SDK AWS

Завершить процесс включения всех функций

Чтобы завершить процесс, вы должны принять рукопожатие с «Действие»: «ENABLE_ALL_FEATURES» .

• Интерфейс командной строки AWS:

     $   список организаций aws - рукопожатия для организаций  
  {
      «Рукопожатия»: [
          {
              "Id": "h-43a871103e4c4ee399868fbf2EXAMPLE",
              "Arn": "arn: aws: organization :: 123456789012: handshake / o-aa111bb222 / enable_all_features / h-43a871103e4c4ee399868fbf2EXAMPLE",
              "Стороны": [
                  {
                      "Id": "a1b2c3d4e5",
                      «Тип»: «ОРГАНИЗАЦИЯ»
                  }
              ],
              «Состояние»: «ОТКРЫТО»,
              «RequestedTimestamp»: «2020-11-20T08: 41: 48.047000-08: 00 ",
              "ExpirationTimestamp": "2021-02-18T08: 41: 48.047000-08: 00",
              «Действие»: «ENABLE_ALL_FEATURES»,
              "Ресурсы": [
                  {
                      «Значение»: «o-aa111bb222»,
                      «Тип»: «ОРГАНИЗАЦИЯ»
                  }
              ]
          }
      ]
  }   

  В следующем примере показано, как вывести список доступных рукопожатий. для организации.Значение «Id» в четвертом строка вывода – это значение, необходимое для следующего команда.

     $   aws-организации принимают-рукопожатие \
      --handshake-id h-43a871103e4c4ee399868fbf2 ПРИМЕР  
  {
      "Рукопожатие": {
          "Id": "h-43a871103e4c4ee399868fbf2EXAMPLE",
          "Arn": "arn: aws: organization :: 123456789012: handshake / o-aa111bb222 / enable_all_features / h-43a871103e4c4ee399868fbf2EXAMPLE",
          "Стороны": [
              {
                  "Id": "a1b2c3d4e5",
                  «Тип»: «ОРГАНИЗАЦИЯ»
              }
          ],
          «Состояние»: «ПРИНЯТО»,
          «RequestedTimestamp»: «2020-11-20T08: 41: 48.047000-08: 00 ",
          "ExpirationTimestamp": "2021-02-18T08: 41: 48.047000-08: 00",
          «Действие»: «ENABLE_ALL_FEATURES»,
          "Ресурсы": [
              {
                  «Значение»: «o-aa111bb222»,
                  «Тип»: «ОРГАНИЗАЦИЯ»
              }
          ]
      }
  }   

• SDK AWS:

Следующие шаги: