Закон развития организации на примере: 6.Основные законы организации, примеры их проявления в менеджменте.

6.Основные законы организации, примеры их проявления в менеджменте.

1. Закон самосохранения 2. Закон развития 3. Закон синергии 4. Закон информированности 5. Закон наименьших 6. Закон единства анализа и синтеза 7. закон пропорциональности композиции 8. закон своеобразия

Суть всех этих законов одна та же это те реальные законы любой организационной системы, которые определяет жизнестойкость организаций, ее направленность. Это азбука всей науки менеджмента. Нельзя управлять законами, происходящими в естественном мире, но учитывать их в своей практике необходимо.

Закон наименьших (Богданов) Его суть состоит в том, что структурная устойчивость целого определяется наименьшей его частичной устойчивостью (т.е. устойчивостью его наименьшего элемента). Устойч целого завис от сопротивл его частей в опред период времени. На практике сис-ма подвергается не равномерн воздейств на разн части.

Закон самосохранения Каждая организационная система стремиться сохранить себя (выжить), используя для этого всю совокупность и комбинацию внутренних и внешних ресурсов, т.

е. максимизировать свой совокупный потенциал.

Когда создается организация, то у нее существуют как внутренняя цель, которая позволяет организации соответствующим образом функционировать внутри самой себя, так и внешняя цель, которая наиболее важна и которая определяет на сколько данная организация способна удовлетворить внешние потребности среды. Т.е. для того, чтобы организация выжила, она должна быть кому-то нужна, должна быть востребована внешней средой. В организационной системе происходит разбиение на 2 подсистемы: управляемая и управляющая. Это деление объективно необходимо для выживания организации, и предполагается, что управляющая подсистема возьмет на себя функцию самосохранения.Закон самосохранения организации является основополагающим и все другие законы как общие так и специфические предназначены для его реализации.

Закон единства анализа и синтеза заключается в том, что процессы разделения, специализации, дифференциации и т. п., с одной стороны, дополняются противоположными процессами – соединения, кооперации, интеграции с другой. Таким образом, имеем двуединый процесс формирования и развития организаций. Это схождение и расхождение

организационных форм. Суть анализа (декомпозиции) состоит в разделении целого на части, в представлении сложного в виде простых составляющих. Суть синтеза (агрегирования) – в соединении (мысленном или реальном) простых составляющих объекта в единое целое.

Закон композиции (согласованности) отражает необходимость согласования целей организации, которые должны быть направлены на поддержание цели более общего характера.

Закон пропорциональности (гармонии) отражает необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие и зависимость.

Закон своеобразия относится к специфическим законам организации. Он говорит о том, что для каждой компании существует наилучшая, только ей присущая организационная структура производства и управления.

11. ЗАКОН РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Теория организации: Шпаргалка

11. ЗАКОН РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ. Теория организации: Шпаргалка

ВикиЧтение

Теория организации: Шпаргалка
Автор неизвестен

Содержание

11. ЗАКОН РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Закон развития

утверждает, что каждая система (социальная или биологическая) стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Развитие организации описывается кривой жизненного цикла, характер и протяженность которого определяются конкретными условиями функционирования организации, ее особенностями приспособления к возникающим изменениям и т. п.

Типичный жизненный цикл организации представлен на рис. 1.

^{Рис. 1. Жизненный цикл организации}

В этом цикле отчетливо выделяются пять этапов: I. Предпринимательский этап – период становления организации, осознания своих целей, творческого подъема (цели двусмыслены, высокий творческий подъем). II. Этап коллегиальности – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства).

III. Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития) (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

IV. Этап реструктуризации – период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков). V. Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация).

Кривая жизненного цикла характеризует основную тенденцию изменений (исторического развития) организации. Эту закономерность необходимо учитывать при разработке стратегических и тактических планов развития организации, совершенствовании ее структуры и системы управления.

Приложение 5 Уровни развития системы риск-менеджмента в зависимости от размера и стадии развития организации

Приложение 5 Уровни развития системы риск-менеджмента в зависимости от размера и стадии развития

Первый закон компенсации. Закон взаимности. Чем больше вы даете, тем больше получаете

Первый закон компенсации. Закон взаимности. Чем больше вы даете, тем больше получаете Я познакомился с этим законом давным-давно, еще в воскресной школе. Он кажется вполне очевидным, но, когда дело касается денег, люди о нем напрочь забывают. Они хотят получать, а не

Глава 3.

Естественный закон versus позитивный закон

Глава 3. Естественный закон versus позитивный закон Если, таким образом, естественный закон обнаруживается разумом на основе «фундаментальных наклонностей человеческой природы… абсолютных, неизменных и обладающих всеобщей достоверностью для любого времени и места», то

Пример 5. Расходы на открытие и годовое обслуживание лицевых счетов сотрудников организации, открытых в системе банковских карт для перечисления заработной платы сотрудников (работников) с расчетного счета организации учтены при определении налоговой базы по налогу на прибыль организации

Пример 5. Расходы на открытие и годовое обслуживание лицевых счетов сотрудников организации, открытых в системе банковских карт для перечисления заработной платы сотрудников (работников) с расчетного счета организации учтены при определении налоговой базы по налогу на

Тема 2 ОБЩЕСТВЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО – ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОСНОВА РАЗВИТИЯ ОБЩЕСТВА.

ПЕРИОДИЗАЦИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОБЩЕСТВА

Тема 2 ОБЩЕСТВЕННОЕ ПРОИЗВОДСТВО – ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОСНОВА РАЗВИТИЯ ОБЩЕСТВА. ПЕРИОДИЗАЦИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ОБЩЕСТВА 2.1. Общественное производство. Простые моменты процесса труда. Производительные силы и экономические отношенияОбщественное

Чек-лист инфраструктурной организации – центра кластерного развития

Чек-лист инфраструктурной организации – центра кластерного развития 1. Сформированы предложения для направления в федеральные и региональные органы власти, а также органы местного самоуправления по кластерной политике территории, в т. ч. предложения по увязке с ней

Механизмы партнерства специализированной организации кластера с институтами развития

Механизмы партнерства специализированной организации кластера с институтами развития В ряде государственных институтов развития определены формы поддержки инновационных территориальных кластеров, а также ответственные за взаимодействие с ними по вопросам ее

Стоимость и потребительная стоимость товара рабочая сила.

Закон прибавочной стоимости — основной экономический закон капитализма.

Стоимость и потребительная стоимость товара рабочая сила. Закон прибавочной стоимости — основной экономический закон капитализма. Как и всякий другой товар, рабочая сила продаётся по определённой цене, в основе которой лежит стоимость этого товара. Какова эта

Закон неравномерности экономического и политического развития капиталистических стран в период империализма и возможность победы социализма в одной стране.

Закон неравномерности экономического и политического развития капиталистических стран в период империализма и возможность победы социализма в одной стране. При капитализме отдельные предприятия, отрасли хозяйства страны не могут развиваться равномерно. В условиях

ГЛАВА XXIX ЗАКОН ПЛАНОМЕРНОГО(ПРОПОРЦИОНАЛЬНОГО) РАЗВИТИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА

ГЛАВА XXIX ЗАКОН ПЛАНОМЕРНОГО(ПРОПОРЦИОНАЛЬНОГО) РАЗВИТИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА Необходимость планомерного развития народного хозяйства при социализме. Социалистический способ производства характеризуется планомерным, пропорциональным развитием народного хозяйства.

Закон планомерного развития народного хозяйства и социалистическое планирование.

Закон планомерного развития народного хозяйства и социалистическое планирование. Требования закона планомерного развития народного хозяйства претворяются в жизнь Коммунистической партией и социалистическим государством посредством планов, организующих и

Франчайзинг как способ организации и развития малых фирм

Франчайзинг как способ организации и развития малых фирм Один из способов организации нового предприятия – вложить капитал во франшизу. За право пользоваться франшизой владелец малой фирмы (лицензиат) платит компании (лицензиару), предоставляющей франшизу,

Стадии развития организации{33}

Стадии развития организации{33} До сих пор я описывал управленческие стили и то, какой эффект они оказывают на подчиненных и организацию. В этой главе я хочу обсудить организационные стили. У организации, от которой мы ожидаем одних и тех же действий при сходных условиях,

76. Этапы развития и кризиса роста организации (Грейнер)

76. Этапы развития и кризиса роста организации (Грейнер) ИнструментНе испытывает ли ваша фирма в настоящее время кризис роста? Не ожидает ли ее такой вариант в будущем?Все организации проходят через разные этапы роста и на этом пути сталкиваются с трудностями.Ларри

Что такое закон Конвея?

5-СЕКУНДНОЕ РЕЗЮМЕ

Закон Конвея — это теория, согласно которой организации разрабатывают системы, копирующие их коммуникационную структуру.

Помня о законе Конвея, ACMI, бесплатный публичный музей в Мельбурне, Австралия, полностью переработал свои внутренние системы, впечатления посетителей и физические пространства. Они были полны решимости разрушить бункеры в процессе.

Стремление к прозрачности, ослабление иерархии и предоставление сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами, возглавить инициативы помогли сформировать новые способы работы и повысить пожизненную ценность клиентов.

Что, если бы у вас была возможность перестроить свою организацию с нуля? Как бы вы создали системы и рабочие процессы, которые обеспечили бы идеальный пользовательский опыт от начала до конца? Что, если, помимо всего прочего, вашей целью было создать систему, способную реагировать на изменения со скоростью Интернета?

Мы собираемся представить вам команду, которая проверила закон Конвея в реальных условиях.

Что такое закон Конвея?

Закон Конвея — это теория информационных технологий, созданная ученым-компьютерщиком и программистом Мелвином Конвеем в 1967. Закон Конвея гласит, что «Организации, разрабатывающие системы, вынуждены создавать проекты, которые являются копиями коммуникационных структур этих организаций». Теория приобрела популярность, когда Фред Брукс процитировал ее в культовой книге «Мифический человеко-месяц».

Закон Конвея был очень важен для Себа Чана, когда он был нанят в качестве первого главного специалиста по опыту (CXO) в ACMI, Австралийском центре движущихся изображений, в 2015 году. Роль Чана — новая, созданная, когда он покинул Смитсоновский институт Купера Хьюитта. Музей дизайна в Нью-Йорке — так представила его директор и генеральный директор Катрина Седжвик: «Мы хотим преобразовать учреждение с помощью технологий и UX».

Это означало реформирование ACMI, чтобы оно могло двигаться быстро — так же быстро, как Интернет. Проблема в том, что музеи, как и многие другие крупные учреждения, стремятся к изменениям каждые пару лет.

Посетители знакомятся с «Призраком Пеппера» Тари Маккензи. (Фото предоставлено Гаретом Соби)

Как разрозненность внутренней информации приводит к фрагментации пользовательского опыта

«За 20 лет работы в музеях я понял, что это совершенно разрозненные места, потому что сотрудники обладают глубокими знаниями в очень нишевых областях. “, – говорит Чан. «Секрет того, как взломать их и сделать так, чтобы все больше знали о посетителях, заключается в создании пространства для прозрачности и открытости внутри учреждения».

ACMI, первоначально известный как State Film Centre, является национальным музеем экранной культуры Австралии (а также клиентом Atlassian). В составе команды, занимающейся капитальным ремонтом учреждения, Чан увидел возможность проверить и защитить культуру экрана, а также новые медиа во всех их формах, включая виртуальную реальность, вирусный социальный контент и видеоигры. Но сохранение коробки с 35-миллиметровой пленкой — это совсем другое дело, чем демонстрация актуального контента из Tik Tok и Instagram Stories. Кроме того, средства массовой информации часто являются совместным опытом. Даже старые формы средств массовой информации стали интерактивными, поскольку люди продолжают обсуждать их в Интернете.

До перепланировки, по словам Чана, «наше пространство было концептуально раздроблено на разные этажи». Публика часто была сбита с толку тем, что делал ACMI и для кого он был. «Вы не обязательно знали, что выставка Дэвида Боуи была представлена ​​в том же музее, что и кинопрограммы ACMI. Мы занимаемся кино, но мы также занимаемся играми, телевидением, искусством и цифровой культурой».

«Мы постоянно пытаемся связать работу, которую мы делаем в музее, с опытом посетителей и культурой экрана, к которой у вас есть доступ, когда вы идете домой», — говорит он. «Речь идет о попытке сохранить связь и сделать учреждение частью вашей жизни, а не просто местом, которое вы посещаете раз в год или раз в пару лет».

Переосмысление организационной структуры в ACMI

В 2019 году, когда ACMI закрыл свои двери для публики, чтобы начать процесс реконструкции здания, произошло еще одно важное событие: под руководством и при поддержке директора и генерального директора, Сотрудники проголосовали за реструктуризацию штата снизу вверх.

Выгода была очевидна. «Сотрудники переработали организационную структуру, исходя из того, что, по их мнению, потребуется новому учреждению, — говорит Чан.

Закон Конвея утверждает, что небольшие команды могут быть более сплоченными и быстрее достигать лучших результатов. Реструктуризация ACMI привела к сокращению команды высших руководителей, разделенной на три основных подразделения: опыт и участие, кураторское и выставочное программирование, коммерческое и операционное. Вместе они сделали межфункциональное сотрудничество нормой.

Это изменение также привело к тому, что бренд и маркетинг, коллекции и сохранение, опытные продукты и цифровые, ИТ и бизнес-системы, инфраструктура и персонал по работе с посетителями перед домом попали в компетенцию Чана.

Закон Конвея и организационные схемы, любезно предоставлены @sketchplanations

Смещение власти в пользу клиентского опыта

В любой сложной организации с большими целями принятие решений часто зависит от полномочий принятия решений и участия многих людей из разных отделов . Люди, которым нужно предоставить возможность выполнять работу, могут в конечном итоге потерять себя из-за группового мышления и информационной перегрузки.

Совет Чана? Посмотрите на организационную структуру компании, чтобы понять, что их волнует.

«Вы можете видеть через линии отчетности, где что-то застревает и почему посетитель (или клиент) работает плохо. Возможно, ваша цифровая команда является частью ИТ-команды. Таким образом, все рассматривается через призму предприятия, а не через призму взаимодействия с пользователем. Или ваша цифровая команда отчитывается перед отделом маркетинга, что означает, что они могут нести ответственность за социальные сети и сбор данных через узкий маркетинговый фокус», — объясняет Чан.

«Что интересно в ACMI, так это то, что наша команда по цифровым технологиям и продуктам взаимодействует с командами по контенту и программированию; выставочные и кураторские команды взаимодействуют с маркетологами, которые также напрямую взаимодействуют с нашими посетителями. Реструктуризация представляла собой демократическую модель, направленную на объединение сотрудников для снижения проектной, технической и организационной задолженности».

Чан признает, однако, что работа с этими долгами еще не завершена. В то время как страх перед изменениями может побуждать людей оставаться на своем пути, небольшие команды с четкими рамками могут помочь разделить рабочую нагрузку и навести порядок друг у друга.

«От силы нельзя избавиться — ее можно только перемещать, как и энергию. Он всегда рядом. Так что речь идет о преобразовании этой энергии по-другому», — говорит Чан.

Объединение цифрового и физического опыта

Часть процесса реконструкции в ACMI включала создание более гибкой технологии, чтобы открыть все элементы экранной культуры. «В нашей организации есть цифровые и продуктовые команды, поэтому мы используем элементы методологии Agile. Но музеи, как правило, тоже физически построены. Часто это связано с созданием вещей, которые должны служить долго».

В ACMI физические представления повествования не заменяются экранами, а вместо этого живут рядом друг с другом, например, с теневыми марионетками, потолочными фресками таких художников, как Гундитьмара Киррей Вуррунг и Вики Казенс, миниатюрными телевизионными декорациями Эмили Бутар и анимационные флипбуки.

Серверная технология музея, операционная система eXperience (XOS), связывает все хранилища контента с тем, что происходит на выставочном этаже. Чан сравнивает это с «системой управления контентом для физического пространства».

XOS также поддерживает Constellation, интерактивный опыт в конце продолжающейся выставки «История движущегося изображения». Constellation объединяет фильмы, игры, телевидение и искусство, которые интересуют посетителей, а затем дает рекомендации, выбранные кураторами ACMI, о том, что посмотреть или во что поиграть дальше.

Выставка Constellation в ACMI. (Фото предоставлено Гаретом Соби.)

Создавая опыт с непреходящей ценностью

Есть также фирменное творение ACMI: бесплатное ручное устройство для домашнего использования, вдохновленное дизайном барабанов ViewMaster под названием The Lens, которое превращает посетителей в коллекционеров и кураторов. собственного онлайн-опыта.

Созданный в сотрудничестве с опытной дизайнерской фирмой Second Story и изготовленный в Центре инноваций в дизайне Суинбернского университета, объект, полностью пригодный для вторичной переработки, создавался несколько лет.

«Первые четыре недели после того, как я пришла на работу, мы уже думали: было бы здорово, если бы люди могли прийти в музей, потрогать кучу вещей и забрать их домой? Именно здесь мы повлияем на их жизнь», — говорит Чан.

И это работает: с тех пор, как ACMI вновь открыл свои двери в начале 2021 года после двухлетнего проекта реконструкции, примерно 80% посетителей — совершенно новые посетители, и они собрали более двух миллионов предметов с помощью The Lens. Это особенно важно, поскольку в 2021 году у ACMI было всего около 120 рабочих дней из-за блокировки Covid.

«Что хорошо в том, что можно взять домой, так это то, что он может застрять на холодильнике, как сувенир. Когда кто-то приходит к вам домой, он может спросить: «Что эта штука делает? Выглядит очень круто», — говорит Чан. «Вы можете рассказать свою собственную маленькую историю о посещении нас и о том, что вы собрали. Помимо своей полезности, The Lens также имеет такую ​​же ценность, как память, которую вы храните».

Одной из проблем The Lens была регистрация посетителей без руководства пользователя или запроса на вход. «Я часто спускаюсь в галерею, как и вся моя команда, потому что нам важно, что думают люди и как они используют вещи», — говорит Чан. «Мы часто спрашиваем их: «Что вы думаете об этом? Что он делает?»

Чан в восторге от того, как быстро посетители понимают, как Линза вписывается в их жизнь. «Они такие:« Я могу собрать все это. Я могу взять его домой. Я собираюсь подумать о том, что я хочу посмотреть сегодня вечером, и, может быть, это может порекомендовать некоторые вещи». И я такой: «Фантастика! Вы только что представили то, что мы пытались сделать». Большая часть ДНК ACMI отдает дань уважения прошлому и находит новые способы отвлечь внимание посетителей от их смартфонов — от копии V8 Interceptor из «Безумного Макса» до аркадных видеоигр «Симпсоны» с боковой прокруткой . «И это то, что касается «опыта» в моем названии», — продолжает Чан. «Чтобы определить, как мы можем использовать не только моменты, когда посетитель находится здесь, но и моменты до того, как он появится, и изменить то, что люди предпочитают смотреть и во что играть, когда они уходят», — говорит Чан.

Сделать прозрачность способом работы по умолчанию

Одной из задач Чана, когда он был принят на работу, было улучшение условий труда для персонала, а также для посетителей. «Это означало задавать вопросы, например, как можно изменить то, как мы разрабатывали опыт, программировали и курировали мероприятия для публики, чтобы позволить больше экспериментировать и улучшить перекрестное сотрудничество между командами?»

В первый год работы Чана команда развернула Jira, Trello и Confluence с целью добиться большей прозрачности, но только после реструктуризации они раскрыли свой потенциал.

Снимок экрана базы знаний ACMI по Confluence.

Исторически, например, Confluence использовался ИТ-командой и техническим персоналом ACMI для специализированной документации, например инструкций по загрузке DCP (Digital Cinema Print) в проекционную систему. В преддверии перезапуска ACMI в 2021 году команды по работе с посетителями и фронт-оф-хаус начали руководить и использовать Confluence как базу знаний и корпоративную вики.

«Это ослабление иерархии и потока информации было критически важным. Для наших команд, работающих с клиентами, имело смысл взять на себя ответственность за нашу корпоративную базу знаний, потому что они имеют дело с нашими посетителями ежеминутно», — говорит Чан.

Оставаться терпеливым, любопытным и открытым к изменениям

«Катрина Седжвик, наш генеральный директор и директор, сыграла ключевую роль в создании культуры, которая приветствует эксперименты и понимает, что не все будет работать; что некоторым вещам нужно время, чтобы показать — или распаковать — результаты. В этом смысле важно терпение», — говорит Чан.

Он рекомендует не слишком остро реагировать и не смотреть на успех или неудачу через призму связей с общественностью. «Вы должны иметь более взвешенный подход и немного уменьшить масштаб. Нажмите на паузу, продолжайте смотреть на данные. Посмотрите, что происходит на самом деле».

Чан постоянно возвращается к терпению и игре в долгую. «Если я вижу удивительное произведение искусства в галерее, оно остается со мной на долгие годы. Это не транзакционный подход в том коммерческом смысле, что «получил ли клиент то, за чем он пришел?»

Небольшой размер команды помогает им оставаться быстрыми и брать на себя ответственность за то, как лучше определить масштаб исправления, спроектировать его, создать и внедрить. , и следите за тем, как он используется в реальном мире. Конечная цель — создание ценности для клиента, какой бы большой она ни была.

Чан хочет копнуть глубже и поощряет посетителей поддерживать свое любопытство: «Сегодня мы хотим, чтобы посетители получали от нас больше вопросов или предлагали другие вопросы, которые мы должны задавать, а не ответы».

Подпишитесь на Work Life

Получайте подобные истории по электронной почте

Глава 9.

Разработка организационной структуры инициативы | Раздел 1. Организационная структура: обзор | Основной раздел

Узнайте, как разработать структуру, которая дает участникам четкие рекомендации по построению организационной структуры и поддержанию функционирования организации.

 

• Что такое организационная структура?

• Почему вам следует разработать структуру вашей организации?

• Когда следует разработать структуру вашей организации?

Что такое организационная структура?

Под структурой мы подразумеваем структуру, вокруг которой организована группа, основу, поддерживающую функционирование коалиции. Это руководство по эксплуатации, в котором членам рассказывается, как устроена организация и как она работает. В частности, структура описывает, как принимают членов, как выбирают руководство и как принимаются решения.

Зачем вам разрабатывать структуру вашей организации?

• Структура дает участникам четкие указания, как действовать. Четко установленная структура дает группе возможность поддерживать порядок и разрешать разногласия.
• Структура связывает элементы вместе. Это придает смысл и индивидуальность людям, которые присоединяются к группе, а также самой группе.
• Структура в любой организации неизбежна — организация, по определению подразумевает структуру. Ваша группа будет иметь определенную структуру, хочет она того или нет. С тем же успехом это может быть структура, которая лучше всего соответствует тому, какая у вас организация, какие люди в ней работают и что вы видите в своих действиях.

Когда следует разработать структуру вашей организации?

Важно иметь дело со структурой на ранних этапах развития организации. Структурное развитие может происходить в пропорции на другую работу, которую выполняет организация, чтобы она не вытесняла эту работу. И это может произойти 90 160 параллельно с 90 161 одновременно с растущими достижениями вашей организации, поэтому они происходят в тандеме, бок о бок. Это означает, что вы должны думать о структуре с самого начала жизни вашей организации. По мере роста и изменения вашей группы должно меняться и ваше представление о структуре группы.

Элементы структуры

Хотя потребность в структуре очевидна, определить лучшую структуру для конкретной коалиции сложнее. Наилучшая структура любой организации будет зависеть от того, кто ее члены, какова обстановка и как далеко продвинулась организация в своем развитии.

Независимо от того, какой тип структуры выберет ваша организация, всегда будут присутствовать три элемента. Они присущи самой идее организационной структуры.

Это:

• Какое-то управление
• Правила, по которым работает организация
• Распределение работ

Управление

Первым элементом структуры является управление – какое-то лицо или группа должны принимать решения внутри организации.

Правила, по которым работает организация

Другой важной частью структуры являются правила, по которым работает организация. Многие из этих правил могут быть сформулированы явно, в то время как другие могут быть неявными и неустановленными, хотя и не обязательно менее сильными.

Распределение работы

Присущей любой организационной структуре также является распределение работы. Распределение может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации будет определенный тип разделения труда.

Четыре задачи являются ключевыми для любой группы:

• Предвидение желаемых изменений . Группе нужен кто-то, кто смотрит на мир немного по-другому и верит, что может заставить других смотреть на вещи с той же точки зрения.
• Преобразование сообщества . Группе нужны люди, которые выйдут и сделают задуманную работу.
• Планирование интеграции . Кто-то должен взять видение и понять, как его реализовать, разбив его на стратегии и цели.
• Поддержка усилий тех, кто работает над продвижением изменений . Группе нужна поддержка со стороны сообщества, чтобы собрать деньги для организации, отстаивать инициативу в законодательном собрании штата и гарантировать, что они будут продолжать работать над своим видением.

Общие роли

Каждая группа отличается от других, поэтому у каждой будут немного разные термины для обозначения ролей, которые отдельные лица играют в своей организации, но ниже приведены некоторые общие термины, а также определения и их типичные функции.

• Начальный руководящий комитет — это группа людей, которые начинают работу. Часто эта группа будет создавать планы финансирования, организационного развития и развития правления. Он также может создавать подзаконные акты, а затем распускаться. Если они продолжат собираться примерно по прошествии первых шести месяцев, можно сказать, что они превратились в координационный совет .
• Координационный совет (также именуемый координационным комитетом , исполнительным комитетом и исполнительный совет ), изменяет общие, общеорганизационные цели и стратегии в ответ на предложения отдельных лиц или комитетов.
• Часто один человек замещает координационный совет или может быть его главой. Такое лицо может быть известно как исполнительный директор , координатор проекта, директор программы, или президент . Он или она иногда имеет оплачиваемую должность и может координировать, управлять, вдохновлять, контролировать и поддерживать работу других членов организации.
• Оперативные группы состоят из членов, которые работают вместе для решения общих задач. Целевые группы объединяют выдвинутые идеи с проводимой общественной работой.

Например, от директора коалиции по снижению насилия в среднем городе: «В настоящее время у нас есть три оперативные группы. Члены каждой ведут постоянный диалог с членами координационного совета, а также с их комитеты действия. Самый старый был сформирован с целью искоренения домашнего насилия около пятнадцати лет назад, когда местная женщина была убита своим мужем.Потом,после нескольких вспышек насилия в школах несколько лет назад,наша группа предложила помощь, и вторая целевая группа возникла для борьбы с насилием среди молодежи.Мы только что начали третью, с целью повышения безопасности оружия9.0011

«Все это взаимосвязано, и все это относится к нашей миссии по повышению безопасности жителей Южной Гавани, а также безопасности наших посетителей. Но каждая оперативная группа вносит свой вклад в эту миссию совершенно по-разному, с разными цели и использование разных стратегий, потому что, знаете ли, стратегии, которые вы используете, чтобы помешать девятикласснику принести оружие в школу, отличаются от тех, которые вы используете, чтобы помешать 40-летнему безработному мужчине от избиения жены».

•   Комитеты действий вносят конкретные изменения в программы, политику и практику в секторах, в которых они работают.

Например, упомянутая выше целевая группа по домашнему насилию имеет следующие рабочие комитеты:

• Комитет правительства и правоохранительных органов . В состав входят полицейские, юристы, судья и представитель штата. В настоящее время пытаются принять законы с более строгими наказаниями для осужденных за домашнее насилие, особенно для рецидивистов. Они также обучают офицеров лучше определять оскорбительные отношения и лучше информировать жертву о ее или ее вариантах.
• Комитет социальных услуг . Члены (в число которых входят представители большинства сервисных агентств в городе) работают над тем, чтобы сотрудники знали, куда послать кого-то за ресурсами, в которых он или она нуждаются. Они также пытаются увеличить количество подготовленных консультантов-добровольцев, которые работают в приюте для женщин, подвергшихся побоям.
• Пресс-комитет . В состав входят местные журналисты, писатели и графические дизайнеры. Они максимально удерживают проект и проблему в сознании общественности с помощью редакционных статей, статей и новостных роликов о событиях, а также рекламных объявлений и социальных объявлений.

•   Комитеты поддержки — это группы, которые помогают гарантировать, что комитеты действий или другие лица будут иметь ресурсы и возможности, необходимые для реализации их видения. Финансовые комитеты и комитеты по средствам массовой информации являются примерами комитетов, созданных для поддержки или облегчения вашей работы.
• Попечители сообщества , также известные как попечительский совет или совет директоров , обеспечивают общую поддержку, консультации и ресурсы для членов инициативных групп. Часто это либо люди, непосредственно затронутые проблемой, либо занимающие высокое положение в обществе. Таким образом, они могут устанавливать контакты, общаться с другими лидерами сообщества и в целом устранять или ослаблять барьеры на пути к достижению целей организации.
• Грантополучатели — еще одна часть картины. Грантотворцы существуют на международном, национальном, государственном и местном уровнях и могут быть частными компаниями и фондами, а также местными, окружными, государственными или федеральными правительственными организациями (например, в эту категорию попадают блочные гранты, предоставляемые городом).
• Организации поддержки (не путать с перечисленными выше комитетами поддержки ) — это группы, которые могут предоставить вашей организации необходимую техническую помощь.
• Партнерские организации — это другие группы, работающие над теми же вопросами, что и ваша организация.

Хотя этот список довольно обширен, ваша организация может использовать только две или три из вышеупомянутых ролей, особенно в начале. Нередко группа начинает с руководящего комитета, просит других стать членами правления, а затем набирает добровольцев, которые будут членами комитетов действий. В этом широком спектре возможностей подумайте: Какое место занимает ваша организация? Где вы хотели бы быть?

Примеры структуры

Так как же собрать все эти части вместе? Опять же, форма, которую принимает общественная группа, должна основываться на том, что она делает , а не наоборот. Приведенные структуры предназначены просто для того, чтобы служить примерами, которые оказались эффективными для некоторых общественных организаций; их можно и нужно адаптировать и модифицировать для целей вашей собственной группы.

  Относительно сложная конструкция

Пример – Ste. Детская коалиция Женевьевы

Св. Детская коалиция Женевьевы – относительно большая общественная группа. У них есть координационный совет, комитет по СМИ и три рабочие группы, занимающиеся подростковой беременностью, иммунизацией и детским голодом. Каждая из целевых групп также имеет рабочие комитеты. Например, в целевой группе по сокращению подростковой беременности есть школьный комитет, который занимается тем, чтобы родители-подростки оставались в школе и модифицировали учебную программу по сексуальности человека. Комитет организаций здравоохранения занимается расширением доступа и использования молодежной клиники. Медиа-комитет работает над тем, чтобы проблемы детей освещались в новостях, и в его состав входят специалисты местных телеканалов, радиостанций, газет и специалист по маркетингу. Координационный совет состоит из исполнительного директора, ее помощника, председателя комитета по СМИ и председателей каждой из трех целевых групп. Совет директоров оказал неоценимую помощь в поддержании финансовой жизнеспособности коалиции.

В виде диаграммы сложная организация может выглядеть следующим образом:

А в форме диаграммы:

 

Поскольку меньший размер означает меньшее количество людей, эти группы обычно менее сложны, поскольку им меньше нужна формальная иерархия. и вместо этого иметь управление, основанное на консенсусе. Диаграмма такой небольшой группы может выглядеть примерно так, где каждый кружок представляет отдельного члена:

Какой тип структуры выбрать?

Во-первых, решите, какие формальности будут у вашей организации. Следующая таблица, адаптированная из The Spirit of Coalition Building , может помочь вам принять это первое решение.

Условия, способствующие большей или меньшей формальности в организационных структурах
Состояние	Более свободная, менее формальная, менее ограниченная правилами структура будет предпочтительнее, когда…	Более жесткая, более формальная, более связанная правилами структура будет предпочтительнее, когда…
Стадия развития организации	Организация только начинается	Организация находится на более поздних стадиях развития
Предшествующие отношения между участниками	Многие такие отношения уже существуют	Уже существует несколько таких отношений
Предыдущий опыт совместной работы	Было много таких случаев	Таких случаев было мало
Мотивация члена быть частью организации	Мотивация высокая	Мотивация низкая
Количество организационных задач или проблем (широкая цель)	Имеется одна задача или проблема	Существует несколько задач или проблем
Размер организации	Организация маленькая	Организация крупная
Руководство организации	Лидерство опытное	Руководство неопытно
Срочность действий	Сейчас нет особой срочности в действиях	Необходимо срочно принять меры

Организационная структура – ​​это то, что лучше всего решать внутри компании в процессе критического осмысления и обсуждения членами группы.

В ваших обсуждениях ваши ответы на следующий список вопросов могут повлиять на ваши решения.

• Какова ваша общая цель? Насколько он широк? Группы с более широкими целями часто имеют более сложную структуру, состоящую из многих слоев и частей, чем группы с более узкими целями.
• Ваша группа ориентирована на защиту интересов или оказание услуг? Сервисные организации используют структуру «сверху вниз» с одним ответственным лицом гораздо чаще, чем группы, основанные на защите интересов.
• Является ли ваша организация более централизованной (например, за счет работы определенного агентства) или децентрализованной (например, разные районы независимо работают над одной и той же проблемой)? Децентрализованная группа может счесть структуру «сверху вниз» неуместной, поскольку в такой группе часто есть несколько коллег, работающих вместе над проблемой.
• Насколько велика ваша организация? Как вы думаете, насколько большим он станет? Очень небольшая организация может предпочесть оставаться относительно неформальной, в то время как группе, объединяющей сообщество, может потребоваться более формальная структура. Связанный вопрос с аналогичными последствиями:
• Насколько велико сообщество, в котором вы работаете?
• Сколько лет вашей организации? Как долго вы представляете, что это продлится? Группе, созданной для решения одной проблемы, может вообще не понадобиться формальная структура, в то время как организации с долгосрочными целями может потребоваться что-то более конкретное, с более четким разделением обязанностей и полномочий.
• Является ли организация полностью волонтерской или есть (или будет) оплачиваемый персонал? Сколько? Организация с большим количеством оплачиваемых сотрудников может счесть более необходимым иметь «ответственных», поскольку для оплачиваемых сотрудников обычно больше правил и обязанностей, и, следовательно, при выполнении этих ролей должен быть больший контроль.
• Должна ли ваша организация быть новой или частью существующей структуры? Вам действительно нужно создать новую структуру или лучше работать в рамках существующих структур? Иногда ваши цели могут быть достигнуты лучше, если вы являетесь частью другой организации (или связаны с ней).