Кейсы примеры и решения – Как решать бизнес-кейсы — Решение бизнес-кейсов — Бизнес-кейсы — Библиотека Инструментов

Метод тренинга: кейсы. Примеры кейсов. Как составить кейс на трениге

 

Описание: Группе передают информацию в виде фактов, основывающихся на реальной ситуации и просят обсудить проблемы, проанализировать вопросы и дать рекомен­дации. Кейс обучает принимать решения или отрабатывать новый навык на основе анализа вводной информации. Кейс создается тренером заранее на основе информации, полученной при подготовке тренинга. Также можно использовать готовые кейсы. Или адаптировать готовый кейс под потребности тренинга. 

Влияние на групповую динамику:

Повышает: непонятная инструкция, наличие правильного ответа и его поиск, “подстегивание” временем», сравнение с другими, неправильно выбранное время для кейса (когда нет лидера), тема далека или не понятна, острая тема, мало времени, недостаток информации.

Снижает: знакомая тема, подсказки, шутки, снятие рамок, множественность решений.

Количество участников: группа не более 10 человек

Как создать кейс на тренинге с помощью участников? 

Группа делиться на подгруппы по 5 – 10 человек.

Шаг 1 – Группе дается задание

Задание: Опишите случай из вашего опыта, относительно данной темы. ( Например: месяц назад, у нас в отделе, случилась такая ситуация…”)

Требования к случаю: 

  • должен быть основан на реальной ситуации
  • четко определена задача (проблема), вокруг которой строится анализ. Например тема: “ Способы нематериальной мотивация персонала

Случай должен содержать следующие пункты:

  • места, позиции и роли основных действующих лиц. Например: директор, сотрудник, и т.п.
  • краткое описание — только факты — основных этапов развития событий и действий действующих лиц. Например: “Вы новый директор по развитию в компании. Компания выходит на новый рынок, перед вами поставлена задача…Сотрудники реагируют так то»

Шаг 2 – Группы меняются описанием ситуаций

Задание: Продумайте решение данной ситуации, напишите варианты решения данной ситуации и аргументируйте выбранные действия.

Шаг 3  — Презентация решений и оценка решений по группам

Так группа, которая создавала кейс, дает обратную связь по предложенному решению.

Однажды, я проводила тренинг «Креативность в бизнесе», для компании Ингосстрах. И там я использовала метод кейсов. Попробуйте решить его и вы, только без этого «гугл помоги».

Сможете решить кейс за 1 минуту? 

Итак, называется кейс «Галерея Lafayette», и основан он на реальных событиях.
Молодой предпринимательнице на начальном этапе становления ее бизнеса не хватало средств на традиционные методы продвижения товара на рынок, она творчески подходила к решению проблем и добивалась своего очень дешевыми способами. Однажды она приехала завоевывать Европу, а управляющий парижской Галереи Lafayette отказался покупать ее продукцию – новые духи. Но она никогда не сдавалась. Когда наша героиня чего-то хотела, она была очень изобретательна в стремлении добиться своего. Женщина все таки нашла способ за 5 минут доказать управляющему, что ее духи могут занять достойное место в престижной галерее Lafayette.
Что сделала женщина? Ваши варианты?

А сделала оно вот что. Дама открыла вдруг сумочку, достала оттуда большой флакон с какой-то желтоватой жидкостью и с размаху грохнула его об пол. Через уже через несколько минут не могла отбиться от вопросов: «Да, это мои новые духи,- сияя улыбкой, повторяла она.- Это Youth Dew, а меня зовут Эсте Лаудер. Вы никогда не слышали моего имени»

Примеры кейсов для тренинга по Управлению сотрудниками (мотивация, наставничество)

Пример кейса по продажам «Профиль клиента» для тренинга продаж здесь

Кейс №1  «Разработка способов воздействия на сотрудника»

На основании анализа ситуации проанализировать причины изменения поведения Ю. Малевина. Разработать способы воздействия на Малевина для изменения его поведения. Заполните таблицу «Оценка причин поведения» 

Описание ситуации:

Ю. Малевин работает в ООО «Три кита» с 2009 г. в должности техника-технолога холодильного оборудования. За время работы его три раза отмечали за высокое качество работы и регулярно выплачивали премии по итогам года. Однако за последний год отношения Ю. Малевина с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы. Примерно год назад производимые им аппараты оценивались как полностью бездефектная продукция. В настоящее время при выборочном контроле оказалось, что его изделия требуют переделки в трех случаях из ста. Таким образом, уровень брака в его работе вырос с нулевого до 3 %. У его коллег брак не превышает 1,5 %.

Поведение Ю. Малевина вызвало беспокойство у руководителей подразделения. Хороший работник превратился в середняка. Что могло стать причиной изменения поведения Ю. Малевина?

Используя табл. 2. выберите из списка возможные причины изменения поведения, оцените их по 7-балльной шкале и прокомментируйте свои оценки.

Таблица 2. Оценка причин поведения

Прокомментируйте каждую из своих оценок.

Что можно предпринять менеджеру? Заполните табл. 3

Таблица 3.  Способы воздействия для изменения поведения

Источник: «Организационное поведение»  Г. Р. Латифуллина 

Кейс № 2 «Выбор сотрудника»

Описание ситуации: Вы являетесь Управляющим пяти АЗС компании «Лесной город» в городе N. Одной из Ваших АЗС является «Зеленый Кедр». У нее максимальная проходимость среди других Ваших АЗС. В связи с этим нагрузка на персонал достаточно большая. Если заправщики у Вас еще удерживаются, так как суммарно получают хорошие чаевые, то текучка кассиров у Вас достаточно высокая. Так что перед Вами стоит задача поиска и оценки кандидата на должность кассира, поскольку их Вам не хватает. Ситуация еще осложняется тем, что АЗС «Зеленый Кедр» имеет мини-маркет с открытой выкладкой, так что задач у кассиров много, а чаевые они не получают. К тому же и функционал у кассиров шире, чем в других топливных компаниях, поэтому найти хорошего кандидата бывает трудно.

В функциональные обязанности кассиров компании «Лесной город» входит:

  • Обслуживание клиентов на кассе;
  • Приемка товаров;
  • Контроль сроков годности товаров;
  • Участие в проведении инвентаризации товара;
  • Выполнение плана продаж по промо продукции;
  • Уборка помещений (полы, полки, туалет и т.д.)

Условия работы: график 2/2 месяц в день с 9 до 21, месяц в ночь с 21 до 9 (по
договоренности с управляющим АЗС можно только в день или только ночь). Вам как управляющему удобнее, чтобы кассир мог выходить как в день, так и в ночь.

Задача: Подумайте, пожалуйста, и напишите профиль кандидата на вакансию кассира на АЗС «Зеленый Кедр» в компании «Лесной город». Какими характеристиками и компетенциями (знаниями, навыками, особенностями личности он должен обладать), чтобы успешно работать кассиром на Вашей АЗС

Кейс № 3 “Розничный магазин”

Описание ситуации: Продавец Петрова А.К. работает в отделе один год. За время работы ей удалось в достаточной мере освоить ассортимент отдела, установить доброжелательные отношения с коллективом сотрудников. По характеру спокойная, уравновешенная. К работе относится ответственно, проявляет желание работать в магазине. Однако в общении с покупателями инициативы не проявляет. Реагирует на вопросы, просьбы о помощи в выборе товара, доброжелательна, но старается свести это общение к минимуму. С большей увлеченностью занимается расстановкой товара, поддержанием чистоты и порядка в торговом зале, в связи с чем потенциальные покупатели часто остаются без внимания продавца и уходят.

Задание: продумайте и составьте  мотивационную беседу с сотрудником Петровой А.К. на проявление инициативы в общении с покупателями.

Кейс № 4  “Аптека”.

Описание ситуации: Провизор Васильева Н.Н. работает в аптеке давно.  Прекрасно разбирается в ассортименте, активна в общении с покупателями. Наиболее часто занимает позицию «советчика». Имеет свое представление о том, какие препараты предпочтительны для детей, настаивает на своем мнении, оценивает выбор покупателя.

Задание: продумайте  и составьте  мотивационную беседу с сотрудником Васильевой Н.Н. на реализацию основной своей функции – продавать товар исходя из запросов покупателя.

Кейс  № 5 “Новый сотрудник”

Продавец Ильина М.К., 19 лет. В компании на испытательном сроке. В работе нравится возможность общения с людьми, заинтересована в получении опыта работы продавцом, инициативна в работе с покупателями.

Систематически нарушает требования к внешнему виду продавца (молодежный стиль, открытые части тела) мотивируя это тем, что не имеет средств на обновление гардероба, ссылается на невысокую зарплату.

Задание: продумайте  и составьте  мотивационную беседу с сотрудником Ильиной М.К. на соответствие требованиям к стандартам внешнего вида. Кейсы для тренинга продаж можно посмотреть здесь

Получи больше практики на моей авторской онлайн Школе тренеров. 

—> Узнать когда ближайший онлайн курс Школа тренеров 

 Книги по теме:

blogtrenera.ru

Кейс портал — Примеры решения кейсов

Только что мы с Вами закончили изучение раздела «Как решать
бизнес-кейсы», то есть мы изучили теоретический материал по решению кейсов. Нужно
сказать, что время мы потратили не зря. Мы уже знаем, что из себя представляет
бизнес-кейс, какие они бывают. Узнали мы также основы решения кейсов, мы
узнали, с чего лучше начинать и как заканчивать решение кейса, какие этапы при
этом стоит рассмотреть, каким инструментарием можно пользоваться, и как его
правильно использовать решая кейс. Очень неплохо для новичка в решении кейсов.
Вернее, уже не новичка, с таким багажом знаний назвать Вас новичком уже язык не
повернется. Теперь Вы – бывалый, или что-то типа того. Вы уже знаете, как
решать кейсы.


Ну что же, теперь можно и в бой, на турнир по решению
кейсов, или на собеседование в одну из ведущих консалтинговых компаний? Нет…
Пока рановато. Почему? Очень просто. Все дело в том, что Вы Знаете, как
решать кейсы, а нужно Уметь решать кейсы. Раздел «Примеры решения кейсов»
создан как логическое продолжение, можно сказать, родной брат предыдущего
раздела. В предыдущем разделе описано
в теории, как решать кейсы, а здесь на конкретных примерах показано, как это делать. Теория без практики пуста, а практика без
теории примитивна. Точно так же и эти два раздела не могут существовать друг
без друга. Если Вы не освоили предыдущий раздел, то советуем пока не начинать
изучения этого, и наоборот, если Вы уже знаете, как решать кейсы, — советуем не
пропускать этот раздел, он приблизит Вас еще на одну ступень к этому самому умению решать кейсы.


В этом разделе Вашему вниманию представлена практическая
часть учебных пособий по решению кейсов, а именно — кейсы с возможными
вариантами их решения.

В некоторых кейсах решение будет неполным, в некоторых будут только намеки на
правильное решение, главное — это погрузиться в сам процесс, понять что нужно
делать на разных этапах решения кейсов.

Ни одно из предложенных решений не является единственным, Вы можете предложить
свое, возможно Ваше решение окажется лучше.

Главное запомните правило: в кейсах не бывает правильных решений, зато есть
неправильные, и их очень много.

Весь материал в данном разделе уникален, так как впервые переведен на русский язык администрацией сайта. 




Chicago business school casebook 

caseportal.ucoz.ru

Как написать кейс 🚩 Cl SPb 2017 учебник по кейсам 🚩 Деловая этика

Инструкция

В процессе написания кейса выделяются основные этапы: исследование, анализ и его фактическое написание. Начать нужно с исследования. Предварительно выясните, что было уже написано и опубликовано по вас интересующей теме, и ознакомьтесь с более важными публикациями, а также статистическими данными.

Продумайте, каким образом вы отсортируете полученные данные. Таким образом, чтобы ситуация, описываемая в вашем кейсе, была понятна читателям. Для этого необходимо свести все имеющиеся данные воедино, а затем приступите к отбору и сортировке этой информации, чтобы проанализировать ее.

Далее изложите проблему либо вопрос, который вы желаете предложить читателям.

Разделите кейс на секции или по подтемам, к примеру, следующим образом: введение в саму суть проблемы, краткое общее описание объекта (расположение, история, привлекательные черты и развитие), обзор информации.

Предложите анализ информации, отраженной в таблицах или графиках, которые вы включили в свой кейс. Выскажите разные предположения относительно того, почему этот объект не пользуется популярностью.

Задайте вопрос: следует ли привлекать к данному объекту массового потребителя и какие последствия это вызовет? Уделите такому вопросу особое внимание.

Также создайте подтему, посвященную государственной политике – какую роль она играет в сфере производства по отношению к рассматриваемому объекту, что разрешено, а что запрещено, какие принимаются меры и на сколько они эффективны.

Возможности для развития предпринимательской деятельности. Проявите свои предпринимательские способности. Сформируйте новые услуги и возможности.

Сделайте для себя некоторые подсчеты, чтобы убедиться, что ваши предположения и идеи реалистичны.

Для оценки сильных, а также слабых сторон проекта примените SWOT-анализ. По данному анализу определите возможности и угрозы для объекта.

Проанализируйте, какие риски и выгоды для социально-экономической ситуации может принести с собой продвижение вами выбранного объекта на рынке и какие меры необходимо предпринять, чтобы снизить неблагоприятные последствия.

Напишите заключение. Здесь вместо того, чтобы оставить сформулированный вами ответ на предварительно поставленный в раскрытии кейса вопрос в самом конце повествования, лучше всего задайте вашим читателям еще несколько разных вопросов.

www.kakprosto.ru

Кейсы и методика их решения

Автор: В. Спивак | Источник: Управление персоналом

Впервые использованное в Гарвардской школе бизнеса на юридическом факультете в 1869 году, рассмотрение кейсов широко применяется в последипломном образовании по менеджменту как инструмент обучения и оценки, в бизнесе – при отборе и оценке персонала на профпригодность и коммуникативные качества.

При обучении методом анализа конкретной ситуации вам предоставляют информацию о ситуации в организации, часто в смешанной форме, например, письменное описание ситуации, «рисунки» и определенная количественная информация. Некоторые кейсы очень кратки и состоят их нескольких страниц описания событий в организации и ее проблем, вместе, скажем, с финансовой информацией в виде таблиц. Другие более обширны и включают в себя «подлинную» информацию, такую как выдержки из прессы, копии внутренних распоряжений, отчеты по исследованиям – возможности здесь большие. Иногда даются видео — и аудиоматериалы, которые могут включать в себя интервью с главными действующими лицами. Объем некоторых кейсов – 60–80 страниц.

Очень популярны так называемые «мини-кейсы». Это совсем короткие, от одного абзаца или даже предложения до страницы тексты, дающие описания случая в максимально компактной, но, по мнению автора описания, достаточно информативной форме, чтобы можно было провести анализ происходящего и обсудить суть и варианты решения проблемы. Чаще всего, конечно, информации не хватает, причем катастрофически.

Попытайтесь рассмотреть такие мини-кейсы:
«К вам как менеджеру по персоналу заскочил вечно занятый бригадир из цеха и сказал «У меня в бригаде есть плохой работник N, я хочу, чтобы вы организовали его увольнение». Расскажите, что вы будете делать в таком случае».
Или другой мини-кейс для рассмотрения: «Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения»

По-видимому, такого рода описания ситуации могут преследовать две цели: либо побудить испытуемого продемонстрировать широту эрудиции, либо послужить иллюстрацией для какой — либо точки зрения.

По первой ситуации от вас может ожидаться рассуждение по поводу необходимости и источников дополнительных данных, прогнозов относительно субъектов и/или причин возникновения ситуации, демонстрации умения использовать системный подход, ситуативный подход, широту взглядов на проблемы. Следует подготовить программу действий, направленную на реализацию, например, аналитического метода решения проблем. Неприемлемым было бы ваше желание сразу же начать оформление документов на увольнение работника.

Вторая ситуация взята из теста «Производственные ситуации», разработанного и апробированного ленинградским промышленным психологом А. А.Ершовым и направленного на оценку 4-х типов ориентаций руководителя в процессе управления. Тест, состоящий из описаний 20 такого рода ситуаций и четырех вариантов поведения по каждой ситуации, измеряет следующие 4 типа позиций, склонностей или ориентаций руководителя: ориентация на интересы дела, ориентация на отношения с людьми (психологический климат в коллективе), ориентация на официальную субординацию, ориентация на себя.

Независимо от природы предоставленного вам кейса, вам нужно будет:
1. «проанализировать» его. Это подразумевает выявление того, что и почему происходит, что может произойти и почему,
2.  объяснить ситуацию,
3. оценить уже принятые меры,
4. обсудить возможные будущие действия и сравнить их возможную эффективность.

Вам могут предложить проанализировать пример самостоятельно (в частности, в виде письменного задания или на экзамене, где проверяются ваши аналитические навыки и понимание концепций).

Более распространенная практика – это использование кейса в ситуации группового взаимодействия.

При изучении менеджмента, в том числе управления персоналом, знакомство с большим диапазоном концепций, теорий, систем взглядов и методов – это только начало. Более важно умение применять эти методы к сложным и запутанным ситуациям, которые составляют природу менеджмента. Успех их применения зависит от понимания контекста применения и способности распутать сложную ситуацию. Кейсы, которые представляют собой организационные ситуации, предоставляют такой контекст и, как правило, определенный уровень сложности.

Чтобы подобрать «правильное лечение», необходимо поставить «правильный диагноз. Этот процесс постановки диагноза, безусловно, является решающим, но в реальной жизни ему часто уделяется недостаточное внимание. Никогда не бывает «правильных ответов» на организационные проблемы, но через кейсы вы сможете лучше понять природу проблемы и избежать «очевидного», но совершенно неправильного решения!

Предоставляя контекст, к которому вы можете приложить ваши профессиональные знания, кейсы также дают возможность применить на практике широкий спектр навыков общего назначения:
1. чтение и конспектирование,
2. построение схем (визуализацию информации и связей),
3. анализ информации,
4. преодоление сложности и неопределенности,
5. работу в группах,
6. управление временем
7. проведение письменных и устных презентаций.

Кейсы, прорабатываемые в группах, позволяют избавиться от излишней самоуверенности, от агрессивности, но взамен приобрести уверенность в себе, понять свою роль в группе, сильные и слабые стороны, научиться ценить чужое время и достоинства разнообразия мнений. Кейсы способствуют снижению субъективности восприятия, росту коллективизма, склонности к сотрудничеству.

Кейсы создают впечатление «реальности» и, следовательно, истинности, доступа к конфиденциальной информации и изучения того, что действительно происходит. Это может быть особенно ценно для студентов, имеющих ограниченный опыт работы в организациях. Однако преждевременная встреча с конкретными ситуациями может привести к стрессу.

Кроме вышеуказанных, вам для адекватных действий как менеджеру или как консультанту для работы со сложными, незнакомыми и неопределенными проблемными ситуациями понадобятся еще и такие навыки:
– определение лиц, чьи интересы затрагивает проблемная ситуация – заинтересованных лиц – и умение учитывать их различные, зачастую противоположные интересы и точки зрения;
– понимание более широкого контекста, в рамках которого находится ситуация, – как она связана с другими проблемами (или другими не-проблемами), что меняется во внешней среде и может повлиять на ситуацию, какие ограничения будут налагаться этим контекстом;
– определение того, какая имеющаяся или доступная информация может пролить свет на ситуацию и в какой степени эта информация будет надежной;
– умение разбираться в представлениях о ситуации – ваших и других членов группы, а также основных действующих лиц кейса; субъективные представления могут вести к неправильному восприятию проблемы или ограничивать возможности улучшения ситуации;
– умение работать с неоднозначностью и неопределенностью, поскольку у вас никогда не будет полной информации;
– умение «выявить суть» проблемной ситуации так, чтобы почувствовать, что вы понимаете, что «действительно» происходит – основные проблемы ситуации, факторы, повлиявшие на их возникновение, задействованные причинные связи и/или вероятные последствия осуществленных и возможных будущих действий;
– с учетом этого понимания – умение разработать необходимые действия;
– умение убедить всех, кого нужно в этом убедить, что выбранное направление деятельности действительно приемлемо;
– умение удостовериться, что все вовлеченные в эти действия люди активно участвуют в них и способны их выполнять.

Одно из умений, не названное в приведенном выше списке, хотя и подразумеваемое в понятии «выявление сути», – выбор подходящей системы взглядов и концепций, которые помогут вам в этом выявлении. Концепции, изученные вами, ни в коем случае не будут «решениями». Но, применяя их к ситуации, вы выясните, что они привели вас к пониманию того, как улучшить состояние дел.

hr-portal.ru

Как решать бизнес-кейсы — Решение бизнес-кейсов — Бизнес-кейсы — Библиотека Инструментов

Цель проведения бизнес-кейс интервью

Интервьюеры задают вопросы не с целью сбить Вас с толку или оскорбить. Они не просят решить бизнес кейс, чтобы увидеть, как Вы потеете и испытываете неловкость (хотя многие думают, что это является основной целью). Они задают бизнес-кейсы, чтобы:

• Протестировать  Ваши умственные способности
• Проверить Ваши аналитические способности
• Определить Вашу способность логически мыслить и грамотно отвечать
• Посмотреть на Ваш процесс мышления
• Проверить Вашу стойкость к неопределенностям и переизбытку данных
• Оценить Вашу стрессоустойчивость, уверенность в себе, а также коммуникативные способности в условиях давления
• Исследовать Вашу личность
• Посмотреть, насколько Вы искренне заинтригованы в решении проблемы
• Определить, является ли консалтинг подходящей для Вас сферой работы

Подготовка к кейсовому интервью

Подготовиться к интервью с бизнес-кейсом можно только путем постоянной практики. Вероятно, у Вас когда-либо было такое чувство, когда Вы были настолько подготовлены к экзамену, что не могли дождаться когда преподаватель зайдет в аудиторию для проведения экзамена. С бизнес-кейсами та же ситуация. Компании смотрят Вам в глаза и хотят увидеть, на сколько у Вас присутствует данное чувство. Если оно присутствует – это просто называется «уверенность».

Перед тем как рассматривать непосредственно примеры бизнес-кейсов, для начала стоит обратить внимание на так называемые Case Commandments – предписания по решению бизнес-кейсов. Соблюдая данные рекомендации, Ваши интервью станут достаточно простыми.

Case Commandments

1. Прослушайте вопрос
Умение слушать является важнейшей способностью консультанта. Бизнес-кейс касается не Вас и не консультанта, бизнес-кейс непосредственно относится к клиенту. Чего они действительно хотят? Особое внимание уделите последнему предложению – одно слово может изменить суть всего кейса.

2. Делайте заметки
Ведение заметок на протяжении кейс-интервью позволит Вам перепроверять факты бизнес-кейса. Если Вы вдруг что-то забудете, вся информация будет все равно находится перед Вами.

3. Подводите итоги по вопросам
После того как Вам зададут вопрос, сделайте выводы:

— это покажет интервьюеру, что Вы действительно его слушали
— это позволит Вам услышать информацию еще раз
— это убережет Вас от ответа на неправильный вопрос

4. Определите цель (цели)
Профессиональные консультанты всегда  просят своих клиентов определить цель (цели). Даже если кажется, что цель очевидна, может также присутствовать и дополнительная, неявная цель. Когда цель достаточно ясна, задайте вопрос по-другому:  «Одной целью является увеличение продаж. Существуют ли какие-либо другие цели, о которых мне необходимо знать?».

5. Задавайте уточняющие вопросы
Вы задаете вопросы по трем причинам:

— Чтобы получить дополнительную информацию, которая поможет Вам определить вопрос
— Чтобы продемонстрировать интервьюеру, что Вы не стесняетесь задавать вопросы при сложных обстоятельствах (то, что Вы будете регулярно делать на позиции консультанта)
— Чтобы трансформировать вопрос в общение (ничто так легко не отключает интервьюера, как 5-ти минутный монолог)

В начале кейса у Вас есть больший диапазон для вопросов. Вы должны задавать базовые вопросы о компании, индустрии, конкуренции, внешних факторах на рынке, а также о продукте. Чем лучше Вы поймете кейс, тем больше вопросов с несколькими вариантами ответов Вы должны переключить на вопросы, предусматривающие единственный ответ. Вы рискуете «попасть в капкан», задавая расширенные вопросы, на которые интервьюеру трудно ответить. Вопросы такого рода могут быть истолкованы, как будто Вы пытаетесь заставить интервьюера самому ответить на вопрос бизнес-кейса. Вы узнаете, что Вы пересекли эту черту, когда интервьюер спросит Вас: «Что Вы думаете по этому поводу?».

6. Организуйте Ваш ответ
Определите и отметьте Ваш кейс.  Далее установите его структуру. Это является самой сложной частью  задания и самой ключевой. Структурирование управляет Вашим кейсом и зачастую является главной причиной того, свяжутся ли с Вами впоследствии или нет.

7. Проговаривайте Ваши мысли вслух
Интервьюер желает, чтобы Вы думали вслух, но прежде чем говорить, обязательно подумайте над содержанием Ваших слов. Если Вы сделаете некое утверждение, которое является  заблуждением, интервьюер, естественно, задумается над тем, можно ли Вам доверять работу с клиентом. Если он посчитает, что доверять Вам нельзя, интервью будет окончено.

8. Организуйте Ваше время
Ваш ответ должен быть настолько прямым, насколько это возможно. Начинайте с макро-уровня и продвигайтесь в ответе вперед. Очень просто потерять нить ответа, отклоняясь от основной мысли. Сфокусируйтесь на вопросе, который Вам поставили. Наконец, не потеряйте суть вопроса, цель или его структуру. Возвращайтесь к оригинальному вопросу и его целям на протяжении кейса, для того чтобы убедиться в том, что Вы не потеряли Ваш путь к ответу.

9. Работайте с числами
Если это возможно, то обязательно поработайте с числами в задаче. Продемонстрируйте Ваши способности мыслить количественно и легкость в работе с числами. Проделывая расчеты, делайте пояснения того, как Вы думаете и как Вы считаете. Уделите этому время, дабы не сделать банальных расчетных ошибок.

10. Прислушивайтесь к интервьюеру
Прислушивайтесь к тому, что говорит (отвечает или комментирует) интервьюер. Возможно, он пытается вернуть Вас на истинный путь ответа? Следите за его языком жестов. Ему скучно слушать Вас? Он начинает дремать? Он покорен Вами?

Быть coachable означает также просить о помощи, когда это необходимо. Если Вы зашли в тупик, потеряли ход мыслей, или просто завалены разными заданиями, попросите о помощи. В этом нет ничего предосудительного, это показывает Вашу зрелость.  Посмотрите на это с позиции интервьюера. Если бы Вы работали над проектом и застряли на одном месте, он бы скорее попросил Вас о помощи, нежели зря потратил время на ненужное разбирательство в проблеме.

11. Будьте креативными и инновационными
Одним из лучших примеров того, что Вы получите должность консультанта к консалтинговой компании, будет мозговой штурм на тему китайской еды в 10 часов вечера. Мозговой штурм без обязательств (brainstorming without commitment), как называют его консультанты, позволяет Вам выплеснуть раскованные предложения без обязательств им следовать. Это дает возможность рассмотреть все варианты и выделить неподходящие. Консультанты предпочитают кандидатов с интеллектуальной любознательностью, которые могут «думать выходя за рамки стандартов» и предлагать новые перспективные идеи.

12. От Вас должны исходить энтузиазм и позитивное отношение
Недостаточно просто решить кейс – необходимо просто-таки преуспеть в решении брошенного Вам вызова в виде бизнес-кейса. Работодателю нужны кандидаты, которые просто приходят в восторг от решения проблемы и могут пронести этот энтузиазм через все интервью.

13. Подведите итоги и сделайте вывод
Если Вы следовали всем выше перечисленным рекомендациям и проделали это с соответствующим анализом, финальным аккордом в решении бизнес-кейса является подведение итогов и формирование вывода по задаче. Просмотрите Ваши ответы, озвучьте снова Ваши советы и предложите рекомендации. Вам не нужно делать вывод по всему ответу – выберите 2 или 3 ключевых фактора и коснитесь их в своем ответе. Студенты зачастую бояться делать рекомендации, полагая, что их анализ был неправильным, поэтому и ответы также будут неверными. Неправильных ответов не существует. Просто убедитесь, что Ваш ответ носит толковый бизнес-смысл, а также, безусловно, здравый смысл.

Case in Point, Marc P. Cosentino

 

Источник: http://caseportal.ucoz.ru/index/kak_reshat_biznes_kejsy_sovety/0-34

www.inovikov.ru

Кейс портал — Глава 1

ЧАСТЬ 1. В чем же дело.

Глава 1. Глазами работодателя.


«Вы умеете решать кейсы?»


 


Прошло около пяти минут моего
первого интервью в Bain & Company. Это было первое из двух интервью,
которые я должен был пройти в тот день, интервью на предмет моей профессиональной
пригодности, которое предшествовало интервью с решением кейса. Все было просто,
мой интервьюер пытался определить, соответствую ли я корпоративной культуре
компании и можно ли меня брать на летнюю стажировку. Все шло хорошо, как мне
казалось. Мы говорили о компании, почему я решил стать бизнес — консультантом,
почему именно в Bain & Company. Но потом я почувствовал какую-то тревогу.


Возможно подсказывала интуиция
после нескольких лет работы с клиентами. Возможно немного поменялся язык жестов
моего интервьюера. Какова бы ни была причина, я понял, что он собирается меня
завалить, но я без боя ни за что не сдамся. Через мгновение кровь прилила к
вискам, и я спросил напрямик: «Что не так с моей летней стажировкой?».


Интервьюер сильно удивился, и
немного замявшись, в конце концов ответил: «Ну хорошо, давайте посмотрим»,- он
опять взял мое резюме,- «По-моему Вы сможете работать в ЕДС или Андерсен»,-
(ого, я только что оттуда),- «итак, мой вопрос: «Вы умеете решать кейсы?»».


Все, что я мог сделать, это улыбнуться
и сказать: «Скоро мы это узнаем, на следующем интервью я как раз буду решать
кейсы». Мы пожали друг другу руки и я ушел. Я решил свой первый кейс. Через два
дня я прошел в финал отбора, решил еще три кейса, и мне предложили работу.


Мой первый опыт в консалтинге
показал мне, как быстро можно оценить человека на интервью. Это также мне было
уроком, что каждый человек может изменить ход интервью в свою пользу. Как и все
остальные, я готовился к интервью используя все материалы и методички, которые
я нашел. Но, честно говоря, я чувствовал себя неподготовленным и ужасно
нервничал.


«Вы умеете решать кейсы?»,- этот
вопрос означает предложение пройти кейсовое интервью. Решение кейса не означает
поиск единственно верного решения. Это также не предполагает отвечать лишь на
те вопросы, которые Вам задали. Решение кейса – это систематическое решение
бизнес — проблемы с использованием логики и доступных данных, и изложение
ответа в общепринятом формате. Это один из немногих критериев, по которому
работодатель может оценить и сравнить 
Вас с другими кандидатами.


После окончания некоторых бизнес
– школ Вы не получаете степень MBA. Но степень рассматривается работодателем
как плюс до собеседования, после него степень уже не играет роли. Рейтинги
успеваемости также помогают Вас оценить, но почти все выпускники бизнес — школ
имеют успеваемость выше средней. Внешний вид, манеры и личность не играют
решающей роли. В конце концов все сводится к решению бизнес — кейсов.


По мере того, как проводил
собеседования с выпускниками бизнес — школ, я понимал, что решение кейсов
является одной из основных тем. Почему? Потому что бизнес – кейс – это
уникальный инструмент, с помощью которого работодатель может протестировать
своих кандидатов на трудоустройство, оценить их умственные способности, их
способность общаться с клиентом. С точки зрения работодателя, Ваш результат
решения кейса является лучшим залогом Ваших успехов в работе.


В этой главе я хотел бы дать Вам
намек на то, о чем думает типичный работодатель, который проводит собеседование
с двумя кандидатами. У обоих блестящие резюме, образование и опыт. Они
выпускники одной бизнес — школы, у них примерно одинаковый рейтинг
успеваемости. Чем они отличаются при решении простенького кейса на тему
прибыльности? Прочитайте.


 


Знакомьтесь с Дэнни Дингом.


Минуты 0-2.


Дэнни – хороший парень. После
того, как называют его имя, он быстро входит в приемную, где сидят 25
кандидатов, болтает о чем-то с некоторыми из них. Крепкие рукопожатия, улыбки и
несколько фраз о хорошей погоде. Он мне определенно нравится. Мы входим в
конференц-зал дорогого отеля, я предлагаю ему занять место за столом напротив
меня, и мы начинаем.


Минуты 3-4.


«Дэнни, как Вы знаете, мы здесь,
чтобы решить кейс. После кейса у нас будет время ответить на Ваши вопросы
касательно компании. Следующее интервью Вы пройдете с Эмми, это тоже будет
кейс».


После короткого вступления мы
начинаем. «Сегодня у нас кейс о продажах медицинского оборудования длительного
пользования. Нашего клиента ждет ряд перемен, и я хочу, чтобы Вы разобрались в
ситуации. Вот описание проблемы, скажите, когда будете готовы». Я дал ему слайд
с заданием.


 


Dural Med Depot


o      
DMD является дистрибьютором медицинского оборудования
длительного пользования


o      
Это оборудование включает койки, костыли и
инвалидные кресла


o      
Основные потребители DMD: больницы, дома для
престарелых, интернаты.


o      
DMD работает в 5 регионах США


o      
DMD внедряет новую интегрированную
информационную систему и собирается расширять использование грузовиков в работе


o      
Некоторые сотрудники обсуждают варианты создания
совместных предприятий, но только в некоторых регионах


o      
Недавно в DMD заметили падение прибыльности по
некоторым направлениям


Как
DMD максимизировать прибыль?


 


Интересно,
сколько пунктов он затронет в своем анализе. Дэнни внимательно изучает задание
и говорит, что  ему нужно некоторое
время. Ну а дальше пошла жара.


— Он так
быстро бегал глазами по слайду с заданием, что казалось, сейчас он прожжет там
дыру. Не хочу показаться чересчур критичным, но задание поубавило в нем
уверенности.


— Когда он
смотрел в задание, он делал беспорядочные записи в его блокноте и начал
нервозно набрасывать некоторые пункты из задания. Его наброски были неряшливыми
и беспорядочными. Я сомневался, что в них есть хоть  какая-то польза. Я стараюсь не быть
предвзятым, но я это уже видел много, много раз.


— Дэнни был
чем-то недоволен. У него было напряженное лицо, он выглядел так, как будто
приведение увидел. Я уверен, на самом деле его знания гораздо лучше, чем он
показал на собеседовании, но нервы фактически не дали ему их раскрыть.


Я пытался ему
немного помочь: «всю информацию, которую я Вам дал, Вы сможете использовать при
ответе, ее не нужно переписывать». Он коротко бросил «спасибо» и обратно взялся
за свое. После двух минут (многовато, конечно, но приемлемо) он поднял голову и
начал ответ.


Минуты 5-6.


«Очевидно, DMD хочет максимизировать
прибыль. А прибыль – это доходы минус расходы. Вы можете немного рассказать о
том, как DMD
зарабатывает деньги в своем бизнесе?»


Во время
ответа казалось, что в голове Дэнни были одни формулы. Было видно, что он готов
к собеседованию, но разговор не шел. Дружелюбие и уверенность, которые он
демонстрировал пару минут назад, как будто испарились. Я решил его немного
подтолкнуть, чтобы понять, что же у него творилось в голове.


«Дэнни, как
по-вашему дистрибьютор оборудования зарабатывает деньги?»,- этот вопрос вернул
его к нормальному разговору.


«Ну,
вероятно, у них есть связи с рядом производителей, у которых они закупают
оборудование по льготным ценам. Потом перепродают розничным торговцам по более
высокой цене, зарабатывают на перепродаже, сервисе и хранении.


На конец-то,
вот он, настоящий Дэнни. «У Вас есть идеи, почему у дистрибьютера может упасть
прибыльность?».


«Думаю, у них
слишком высокие расходы. Или их доходы упали из-за снижения спроса по всей
отрасли. Если новая модель инвалидного кресла, или… У Вас есть информация по их
доходам?»


Хороший
вопрос, но я хотел, чтобы он не отвлекался от расходов, поэтому я ответил:
«Предположим, что за последние пять лет доходы сильно не менялись».


Дэнни тут же
задумался, пытаясь найти правильный ответ: «У Вас есть информация по их
расходам?»


Минуты 7-12.


Я дал Дэнни
еще один слайд с информацией касательно центров дистрибуции (см. ниже). Разница
в структуре расходов просто бросается в глаза. Надеюсь, Дэнни придаст этому
значение и разберется в причинах.

«Очевидно,
структура расходов по центрам сильно различается».


Отлично, Дэнни еще не сдался, он на правильном пути. «Как Вы думаете,
почему?»


Теперь, когда
мы почти докопались до истины, мне было интересно услышать, как Дэнни
интерпретирует эту информацию.


«Ну, некоторые
центры могут располагаться в районах с более высокой арендой, или приходится
больше тратить на рабочую силу из-за недостатка квалифицированных кадров».


Нормальные
мысли, но он должен сконцентрировать внимание на рабочей силе, административных
расходах и обслуживании транспорта. Вместо анализа данных он пытается ткнуть
пальцем в небо и попасть  цель.


Из этого можно
понять, что он не обладает теми навыками, которые нам нужны. Мне очень
хотелось, чтобы у него все получилось, но на десятой минуте я понял, что он не
подходит. Конечно, он умный человек, но даже приблизительно не смог описать
решение проблемы.


 




 

Встречайте
Бренду Брайт.


Минуты 0-2.


Первое
впечатление о Бренде сложилось такое же как и о Дэнни. Они вели себя схоже. Как
и у Дэнни, у Бренды была лучезарная улыбка, умное лицо и непринужденное
поведение. Бренда заняла свое место и мы начали собеседование.


Минуты 3-4.


На то, чтобы
разглядеть отличия Бренды от Дэнни, много времени не потребовалось. После
просмотра первого слайда с заданием, она сразу же спросила: «Я смогу
пользоваться этой информацией при ответе?». После утвердительного ответа она
продолжила спокойно изучать информацию и начала разговор.


Первое, о чем
она спросила, это о более подробной информации касательно расходов DMD.После этого она начала
строить предположения.


Подозреваю, что
за все время DMD
утратил контроль за издержками, так как падение продаж из-за снижения спроса по
всей отрасли – явление очень необычное. Интересно было бы проверить, на сколько
я права. Если у нас будет время, я бы хотела рассказать, о возможностях, как DMD может расширить рынок и
увеличить прибыль».


Ого, мы на
правильном пути.


Я был удивлен,
на сколько быстро она работала с информацией. Она сделала предположение и
сейчас будет проверять ее правильность.


Я не был уверен
в правильности ее гипотезы на счет потери контроля над издержками, но она
расширила рамки для дальнейшего обсуждения проблемы. Интересно будет посмотреть
на ее дальнейший анализ данных. Когда она меня спросила о дополнительной
информации, я дал ей такой же слайд как и Дэнни.

Минуты 5-6.


Бренда быстро
определила ключевые моменты (разница в структуре затрат) и выделила три статьи
с наибольшей разницей, попросила информацию о каждой из них, внимательно
изучила ее с целью подтвердить или опровергнуть свои догадки.


Я впечатлен,
Бренда действительно умна. Она быстро мыслит, тщательно проверяет все свои
догадки. Когда она видит ошибки в своих допущениях, она их корректирует. Она
мыслит логично и сконцентрирована на данных, где нужно, она полагается на свою
интуицию. Ей нравится решать трудные бизнес-задачи, это очевидно. Она готова
решить любой кейс, который я ей предложу.


Мой коллега
поставил Бренду на второе место из 14 кандидатов, Для меня она была первой. Мы
уже решили, что она проходит в финальный раунд. Чтобы получить работу, ей нужно
будет блеснуть при решении еще трех кейсов с другими моими коллегами.


 


Причины, по
которым Вы можете остаться в пролете.


Это был простой
кейс, но Вы даже не представляете, как часто встречаются ошибки, которые
допустил Дэнни. Итак, почему Дэнни и такие, как он проигрывают таким, как
Бренда? Не принимая во внимание такой фактор, как умственные способности, я
выделяю шесть основных причин.


1. Вы не
контролируете ход собеседования.


Когда Вы
решаете кейс, Вы определяете ход беседы, все зависит от Вас, Вы задаете
вопросы, делаете предположения, выдвигаете гипотезы, обобщаете выводы. Согласитесь,
это все о Вас. Но многие садятся не за руль, а на кресло для пассажира. Вместо
уверенности я вижу застенчивость, стеснительность и страх. Не бойтесь рулить.


2. Замкнутые
рамки.


Пять сил
портера, 4Р, 7С, анализ цепи поставщиков. Вы, вероятно, хорошо знакомы с этими
и другими бизнес-моделями. Они прошли проверку временем и являются хорошими
инструментами для решения конкретных задач. 4Р, к примеру, используется в
маркетинге. Но из-за ее узкой специализации, она мало применима при решении
кейсов, она может быстро завести Вас в тупик. Большинство кейсов предполагают
наличие нескольких проблем. К примеру, кейс о поглощении может включать моменты
о производстве, экономии, размере рынка, организационном менеджменте и
финансах. Незаурядный кандидат отличается от середнячка тем, что он решает все
проблемы, а не одну, или две. Узкие рамки откроют для Вас первую и вторую
двери, но третью, четвертую и пятую Вы пропустите.


Базовые
бизнес-модели могут быть полезными для структурирования мыслей, но в то же
время они могут загнать Вас в узкие рамки по ходу решения кейса. Если Ваша
модель загнала Вас в узкие рамки, Вам уже тяжело будет найти комплексное
решение.

3.
Плохо слушаем – плохо отвечаем.                                                                         


Несмотря на
тщательный отбор кандидатов по резюме, чтобы на собеседование попали только
лучшие, коммуникативные способности многих из них никуда не годятся. Обычно
треть кандидатов, которые проходят у меня интервью, проваливают кейс из-за
того, что испытывает ужасный недостаток умения слушать и грамотно излагать
мысли. Их нервы их подводят, и они начинают нести всякую чушь. Почему? У них
нет опыта общения с грамотным интервьюером, и в результате интервью оказывается
для них непреодолимым препятствием.


Потение,
сутулость, дрожание, избегание взгляда, запинки и прочее не повышают Ваши
шансы. Решение: практика, практика и еще раз практика в условиях максимально
приближенных к реальным.


4.
Нелогичность.


Для решения
кейса Вы должны выстраивать логические цепочки и потом подкреплять их данными
из кейса. В четвертой главе я Вам покажу, как строить дерево решений чтобы
оставаться последовательным напротяжение всего решения. Так, как при решении
большинства кейсов у Вас не будет времени строить правильное дерево решений, Вы
можете, и Вам следует сделать несколько базовых суждений и подтвердить их
данными. Отсутствие логичного и структурированного мышления, слабое
подтверждение догадок данными из кейса поставят Ваш успех под большой вопрос.


5. Слабая
работа с данными.


Почти в каждой
компании вся работа основана на данных. Следовательно, они и от консультантов
потребуют делать упор на работу с фактами, чтобы находить правильные ответы.
Если для Вас это очевидно, подумайте о том, что некоторые консультанты
полагаются на опыт в основном. Они работают с клиентами из одной отрасли с
похожими проблемами. Найдя решение к проблеме одного из них, они автоматически
применяют это решение к решению проблем остальных клиентов. Эксперт по
консалтингу эффективен до тех пор, пока он работает с данными. Лучшие
консультанты никогда не заменят работу с фактами личным опытом.


На
собеседованиях часто случается такое, когда у кандидата есть определенные
знания об отрасли, или они имели дело с похожими проблемами, и в результате они
полагаются на опыт вместо анализа информации, имеющейся в кейсе. Это подход ни
к чему хорошему Вас не приведет.

6. Плохой
конец.


Многие
кандидаты теряют чувство времени. Они с головой погружаются в изучение всяких
мелочей и забывают, что уже 22 минута интервью, и к решению они не
приблизились, даже к приблизительному. Если Вы будете практиковаться, Вы научитесь
равномерно распределять время, заканчивая вовремя и имея хороший обоснованный
ответ и несколько минут в запасе. Вы же не хотите, чтобы интервьюер Вас прервал
вопросом (я обычно так и делаю): «Давайте представим, что сюда зашел директор,
какое решение Вы предложите к решению этой задачи?»


 


Выбираем
правильный путь.


Систематически
практикуясь использовать инструменты из этой книги, Вы сможете преодолеть все
эти препятствия и решить любой кейс. В 3 и 4 главах я в общих чертах расскажу о
подходе Один метод/Одна модель, с помощью которого Вы сможете:


— уверенно
вести собеседование, поскольку Вы будете знать, что Вы говорите и к чему хотите
придти;


— создавать
план, который Вас приведет к нестандартному ответу, не потеряв здравый смысл;


— оставаться
спокойным, поскольку Вы будете знать, чего хочет Ваш интервьюер;


-
придерживаться фактов и основывать решение на данных;


— быстро
приходить к ответу используя самые важные факты;


— делать
нормальную концовку, предлагая краткий вывод для любого типа кейсов.


 


В следующей
главе я расскажу о разных типах кейсов и попытаюсь объяснить, с какими
вопросами Вы столкнетесь на интервью.


 






caseportal.ucoz.ru

Кейс портал — Советы по решению кейсов от McKinsey

Интервью. Кейсы. McKinsey.

Если вы планируете устраиваться на работу в консалтинговую фирму, Вам просто необходимо знать, как успешно решать кейсы, ведь
именно они составляют наибольшую часть интервью в подобных компаниях. В
этой статье McKinsey рассказывает, как проходят интервью в компании, и
дает несколько дельных советов по  решению кейсовых задач.

Обычно кейсы состоят из бизнес проблемы, которую Вы должны
быстро разобрать и дать советы по выходу из сложившейся ситуации.
Именно
Ваш подход к решению проблемы даст возможность компании понять,
какими навыками решения разных проблем Вы обладаете.

Что нужно для успешного решения кейса.

 Кейсы,
конечно же, отличаются друг от друга. Обычно они основываются на 
реальных примерах из опыта интервьюера.  Для того, чтобы решить кейс,
Вам необходимо логически, хорошо структурированным способом прийти к обоснованному выводу. Вы должны:

· Хорошо понять поставленную задачу и вопросы. Не бойтесь задавать вопросы и уточнять моменты, которые Вам кажутся неясными.

· Разбейте кейс на части и составьте план решения. Главное сначала рассказать целиком о Вашей стратегии решения, а уже затем рассказывайте в деталях о каждом Вашем шаге.

· Будьте последовательны.
Сначала сфокусируйтесь на самых важных проблемах. Ваш интервьюер будет Вам подсказывать, на чем Вам нужно будет еще сконцентрироваться.

· Уделяйте внимание наиболее важным пунктам, а не только тем, о  которых Вам легче всего рассказывать. 
Кандидаты слишком часто обращают внимание на те проблемы, которые они могут решить основываясь на личном
опыте, и не уделяют внимания более важным деталям. (Например, бухгалтера часто обсуждают 
финансовую сторону запуска нового продукта, и при этом забывают
поговорить о будущих клиентах).

· Должным образом проанализируйте ситуацию.
Возможно, Вам понадобятся калькулятор, чтобы проделать необходимые вычисления для решения кейса. Запомните, что интервьюеры настроены доброжелательно, поэтому если понадобится помощь,-
обращайтесь.

· Перед тем, как отвечать,  просмотрите еще раз Ваш вывод. Постоянно возвращайтесь к вопросам, действительно ли Вы ответили на все из них.

· Если будет необходимо, попросите о дополнительных данных. Для того, чтобы понять проблему, Вам наверняка понадобится дополнительная информация. 

· Вывод.
Логически объедините решения всех пунктов и расскажите интервьюерам о Ваших
рекомендациях. Не суммируйте просто то, о чем Вы говорили до этого
интервьюеру.

Некоторые дополнительные советы по решению кейсов

· Внимательно слушайте интервьюера, особенно суть проблемы и вопросы. Убедитесь, что вы отвечаете на вопросы, поставленные в начале.

· Будьте организованы.

· Четко излагайте Ваши мысли. Если, к примеру, Вы поняли, что один из Ваших выводов неправильный, обязательно скажите об этом интервьюеру.

· Подводите итоги. Почаще подытоживайте то, о чем вы говорите.

· Следите за подсказками интервьюера. Вся информация, которая им дается, относится к проблеме и может оказаться полезной.

· Будьте готовы к тому, что Вам придется работать с цифрами.

· Главное в кейсе не вывод, а процесс мышления.

· Расслабьтесь.
Думайте о интервьюере, как о друге, который просит у Вас совета в
решении проблемы.  Всегда давайте реальные советы, которые можно
применить на практике, даже если они и не будут такими уж элегантными.

По материалам mckinsey.com



caseportal.ucoz.ru

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о