Структура управления турфирмы – works.doklad.ru - Учебные материалы - Санкт-Петербургское государственное бюджетное учреждение социального обслуживания населения

Содержание

Организационные структуры управления в турфирмах — Мегаобучалка

В данном разделе рассматриваются организационные структуры конкретных предприятий индустрии туризма – турфирм, гостиниц, предприятий общественного питания.

Рис. офис турфирмы «Роза ветров»

Рассмотрим организационную структуру компании ООО «Натали турс», структурные подразделения и функции, закрепленные за ними, затем проведем анализ структуры и выявим основные недостатки в управлении (рис..).

Рис. 2.1 Организационная структура ООО «Натали Турс»

Генеральный директорпринимает все решения по обеспечению непрерывного бизнес-цикла компании, реализует утвержденную стратегию и организует достижение целевых установок.

Главный бухгалтерответственен за следующие задачи:

1. осуществление организации бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроля за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

2. формирование в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетной политики.

3. участие в проведение экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

4. обеспечение составления баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств и другой бухгалтерской и статистической отчетности.

5. руководство работниками бухгалтерской службы предприятия.

Основной целью финансового отдела является управление движением денежных средств.

При этом, финансовый отделобеспечивает следующие задачи:

1. Управление (учет) движением денежных средств.

2. Контроль за использованием оборотных средств предприятия, кредитов.

3. Анализ финансово-экономического состояния предприятия.

4. Разработка учетной политики.

5. Контроль состояния кредиторской и дебиторской задолженности.

Заместитель Генерального Директора по въездному туризмуотвечает за организацию приема обслуживания иностранных туристов на территории РФ.

Отдел въездного туризма ответственен за:

1. Поиск партнеров за рубежом, направляющих туристов в Россию

2. Участие в международных, региональных выставках и рабочих встречах

3. Заключение договоров о сотрудничестве с зарубежными партнерами и российскими агентствами.

4. Поиск новых перспективных объектов показа в городах РФ.

Целью деятельностиотдела управления качествомявляется контролькачества турпродукта в целях поддержания его конкурентоспособности. Отделобеспечивает следующие задачи:

1. Контроль за соблюдением утвержденных бизнес-процессов и стандартов качества.

2. Выработка предложений по оптимизации бизнес-процессов и корректировка стандартов качества.

Заместитель Генерального Директора по PR и рекламенесет ответственность за следующие задачи:

1. Координация процесса разработки предложений по оптимизации ассортиментной, ценовой, сбытовой политики компании, рекламной и PR деятельности.

2. Планирование и контроль за проведением PR мероприятий и рекламных кампаний.

3. Управление брендом.

4. Контроль процесса разработки фирменного стиля компании

5. Формирование рекламного и PR бюджетов и контроль составления отчетов по выполнению указанных бюджетов.

6. руководство работой отдела рекламы и PR.

Отдел PR и рекламы – это отдел, ответственный за эффективное продвижение услуг и бренда компании «Натали турс» на сбытовых рынках.

Основными задачами являются:

1. Эффективное продвижение услуг и бренда компании на сбытовых рынках посредством управления взаимоотношениями с внешними целевыми аудиториями: потребителями, СМИ, общественными организациями, административными органами.

2. Эффективное продвижение услуг и бренда компании на сбытовых рынках посредством рекламирования услуг компании.

Заместитель Генерального Директора по работе с клиентамирешает следующие задачи:

1. Разработка политики выстраивания конструктивных деловых взаимоотношений компании с клиентами

2. Контроль удовлетворенностью клиентов (агентств – лидеров продаж) деловыми взаимоотношениями с компанией.

3. Решение проблемных ситуаций, возникающих с агентствами – лидерами продаж

4. Подготовка аналитических отчетов о деятельности группы кураторов и информационного центра.

5. Проработка вариантов оптимизации технологии работы с клиентами.

6. Организация, координация и контроль деятельности подчиненных.

Целью деятельности группы кураторов является поддержание конструктивных отношений с заказчиками туруслуг. Основными задачами, поставленными перед отделом, являются:

1. Представление интересов клиента (агентства, корпоративного клиента) в компании.

2. Решение текущих проблем с клиентами.

Информационный центр координирует следующие функции:

1. Обслуживание клиентов

· Организация подготовки специалистами отделов регламентированных ответов на наиболее часто задаваемые вопросы

· Участие сотрудников в выставках

2. Call-center

· Информационное обслуживание агентств, корпоративных и частных клиентов по телефону, e-mail и конференции на сайте «Натали турс»

· Информирование клиентов о продукте (рекомендации по отелям, курортам и т.д.), при необходимости переключении звонков в соответствующие отделы

3. Front office

· Информационное обслуживание агентств, корпоративных и частных клиентов в офисе

· Информирование клиентов о продукте (рекомендации по отелям, курортам и т.д.), при необходимости привлекая специалистов отделов.

Розничные офисы осуществляют реализация туристских пакетов, разработанных компанией «Натали турс», клиентам, обратившимся в собственные офисы продаж

Отдел внешних связейотвечает за следующие задачи:

1. Работа с иностранными партнерами:

· Обмен информации с партнером на предмет подтверждения отелей и услуг

· Оптимизация загрузки ресурсов

· Получение информации от партнеров о предоставлении квоты мест в отелях на гарантийных условиях и свободной продажи.

· Решение проблемных ситуаций с партнером (перепродажа, неподтверждение)

2. Отчетно-информационая работа:

· Мониторинг БД с точки зрения корректности внесения информации по гарантийным отелям.

· Передача смежным отделам информации от партнеров

· Ведение общей переписки и хранение архива final листов.

Отдел автоматизации, тарифов и БДотвечает за:

1. Участие в формирование продукта

· Внесение в БД цен и блоков на базовые услуги

· Формирование прайс-листа

· Наполнение БД справочной информацией по туристскому продукту

2. Оперативное изменение ресурсов в БД

· Отражение изменений информации на сайте и контроль рассылки.

Основной функцией деятельностислужбы бронирования заявокявляется обработка заявок, полученных по факсу и e-mail’у, уточнение недостающих параметров заявки у клиентов, возможных альтернатив при невозможности удовлетворения заявки, внесение изменений по заявке, а также проставление формальных штрафов по аннулированным заявкам.

Основными функциямивизовой службыявляются:

1. Прием документов на визовое оформление.

2. Работа с консульствами

· Поддержка конструктивных отношений с консульствами

· Обработка документов в соответствии с требованиями консульств и отражения информации в БД

· Передачу документов в консульство и получение их обратно

3. Минимизация количества отказов до уровня, утвержденного стандартами компании.

Транспортная службавыполняет следующие функции

1. Управление загрузкой рейсов

2. Выписка проездных документов

3. Организация деятельности отдела

За отделом управления персоналомзакреплены следующие функции:

1. Обеспечение реализации кадровой стратегии и кадровых политик с целью достижения стратегических компании.

2. Планирование, руководством поиском и профессиональным отбором персонала с целью удовлетворения потребности компании в кадрах.

3. Обеспечение внедрения системы мотивации, материального и не материального стимулирования персонала с целью достижения целевых установок.

4. Анализ и предоставление аналитической и оперативной кадровой информации руководству компании.

5. Контроль разработки и внедрения организационно-распорядительных, регламентирующих и нормативных документов по управлению компанией.

Цельюадминистративно-хозяйственного отделаявляется административное, хозяйственное, материально-техническое и социально-бытовое обслуживание компании и ее подразделений. Задачи отдела следующие:

1. Материально-техническое обеспечение деятельности компании

2. Содержание в надлежащем состоянии всех помещений, мебели, оргтехники и обеспечение чистоты и порядка

3. Работа с таможенными службами

4. Обеспечение компании печатной продукции.

Основной целью деятельностифилиаловявляется продвижение услуг

ООО «Натали турс» на туристском рынке, при этом,ониответственны за следующие задачи:

1. Активизация работы локальных заказчиков.

2. Информационная поддержка агентств.

3. Мониторинг туристского рынка вверенного региона.

4. Продвижение продукта компании во вверенном регионе

В настоящее время Компания имеет 3 филиала в Екатеринбурге, Санкт-Петербурге и Уфе.

Приняв во внимание текущее состояние, можно смело заявить, что компания «Натали турс» за 12 лет своего существования совершила серьезный виток развития от небольшой фирмы до лидера рынка по основному направлению своей деятельности по эффективности деятельности и технологичности формирования и реализации продукта. Однако, проанализировав организационную структуру, отмечаем, что сложившаяся система управления становится заметным сдерживающим фактором для дальнейшего развития бизнеса.

Подводя итог вышесказанному, отметим основные недостатки в организации управления на предприятии:

1. Высокая степень централизации, т.к. высшее руководство в лице генерального директора, само принимает решения по таким вопросам как определение цен, выпуск специальных предложений, с целью повышения объема продаж, разработка ассортимента услуг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц и т.д. Таким образом, руководители среднего звена лишены возможности самостоятельно принимать решения и в строгом порядке отчитываются перед руководителем о стоящих перед фирмой трудностях. Это приводит к замедлению решения проблемы до нескольких дней, а иногда откладывается и на гораздо более длительный период, в случае отсутствия высшего руководства.

2. Отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями организации из-за применения формальных правил и процедур и невозможность быстрого реагирования на меняющиеся условия внешней среды сказываются на скорости и своевременности принятия управленческих решений.

3. Делегирование полномочий и ответственности выражены в недостаточной степени, т.е. большая часть вопросов, касающихся работы отделов и служб, их функций, графиков работы, а также установления должностных обязанностей работников, решаются не начальниками служб (менеджерами низшего звена управления), а руководителями среднего звена управления. В большинстве случаев это невозможно решить быстро из-за занятости руководителя, в результате опять же откладывается на неопределенный срок.

4. Авторитарный стиль высшего руководства для которого характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы обо всех делах докладывали только ему; единоличное принятие решений, не давая возможности проявить инициативу подчиненным.

5. Отсутствие действенной системы мотивации персонала, что приводит к снижению качества обслуживания, а это недопустимо. Мотивация к труду является значимым фактором успеха любой организации, а особенно организаций индустрии туризма, которые в большей степени зависимы от эффективности межличностных отношений работника и клиента.

Экскурсионный туризм

Музей «Соловки»

Музей Высоцкого

Музей города Хантымансийск

Музей Калашникова

megaobuchalka.ru

Организационная структура туристической фирмы

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.
Главная функция организационной структуры – распределение должностных обязанностей и обеспечения контроля.

Организационная структура «КатиВояж» – это взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Организационная структура определила схему распоряжений и приказов, с помощью которых деятельность фирмы планируется, организуемая, направляется и контролируется.

Основные задачи организационной структуры «ООО КатиВояж»:

· разделение труда, согласно должностных обязанностей

· определение ролей и взаимоотношений

· определение каналов взаимосвязи.

Организационная структура моей туристкой фирмы достаточно простая. Штат состоит

из 4-х человек:

-директор

-главный бухгалтер

-менеджер

-курьер

Директор фирмы – является главой туристического предприятия.

В его обязанности входят: разработка стратегии и тактики фирмы, маркетинговые

исследования, представительские функции, взаимодействие с партнерами,

получение необходимых лицензий, планирование рекламной компании и анализу

отдачи от рекламы, управленческие функции, формирование имиджа фирмы, деловая

переписка.

Главный бухгалтер

В его обязанности входят: разработка финансовой стратегии фирмы, составление

финансовых планов, обеспечение деятельности фирмы (осуществление денежных

переводов, подготовка финансовых отчетов) и своевременное информирование

руководства о финансовых результатах деятельности фирмы, проводит

экономический анализ финансово – хозяйственной деятельности организации по

данным бухгалтерского учета, ведет работу по обеспечению строгого соблюдения

штатной, финансовой и кассовой дисциплины, организует учет финансовых,

расчетных и кредитных операций, занимается страхованием фирмы и юридическими

аспектами, принимает управленческие решения. Подчиняется директору фирмы.

Менеджер– работает непосредственно с клиентами,

Подбирает и обрабатывает туры и экскурсии. В его обязанности входит: анализ туристского рынка, формирование папок с предложениями, заключает договора с гидами, переводчиками и автохозяйствами, бронирует места в гостиницах, а так же билеты авиа и ж/д транспорта, проводит визовую поддержку туристов, составляет программы пребывания туристов, вместе с директором занимается рекламной компанией.

Для таких небольших турфирм, как правило, характерна функциональная структура управления.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея функциональных структур состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например, отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.д. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название – функциональная структура управления.

Главным достоинствами функциональной структуры является эффективный контроль за достижением результатов и высокое качество управления операциями.

Оcнoвныe пpeимyщecтвa cтpyктypы:

выcoкaя кoмпeтeнтнocть cпeциaлиcтoв, oтвeчaющиx зa ocyщecтвлeниe кoнкpeтныx фyнкций;
ocвoбoждeниe линeйныx мeнeджepoв oт peшeния мнoгиx cпeциaльныx вoпpocoв и pacшиpeниe иx вoзмoжнocтeй пo oпepaтивнoмy yпpaвлeнию пpoизвoдcтвoм;
coздaниe ocнoвы для иcпoльзoвaния в paбoтe кoнcyльтaций oпытныx cпeциaлиcтoв, yмeньшeниe пoтpeбнocти в cпeциaлиcтax шиpoкoгo пpoфиля.

Сyщecтвyют oпpeдeлeнныe нeдocтaтки:

тpyднocти пoддepжaния пocтoянныx взaимocвязeй мeждy paзличными фyнкциoнaльными cлyжбaми;
длитeльнaя пpoцeдypa пpинятия peшeний;
oтcyтcтвиe взaимoпoнимaния и eдинcтвa дeйcтвий мeждy фyнкциoнaльными cлyжбaми;
cнижeниe oтвeтcтвeннocти иcпoлнитeлeй зa paбoтy в peзyльтaтe тoгo, чтo кaждый иcпoлнитeль пoлyчaeт yкaзaния oт нecкoлькиx pyкoвoдитeлeй;
дyблиpoвaниe и нecoглacoвaннocть yкaзaний и pacпopяжeний, пoлyчaeмыx paбoтникaми, пocкoлькy кaждый фyнкциoнaльный pyкoвoдитeль и cпeциaлизиpoвaннoe пoдpaздeлeниe cтaвят cвoи вoпpocы нa пepвoe мecтo.

Функции руководителя (генерального директора) туристического агентства.

Подбор персонала.
Предоставление и направление на обучение персонала (семинары, рекламный туры).
Создание алгоритма работы каждому сотруднику.
Контроль за выполнением обязанностей каждого сотрудника.
Внедрение новых технологий, помогающих поднять уровень продаж.
Обеспечение всей необходимой канцелярией каждого сотрудника.
Составление ежемесячных отчетов по проделанной работе каждого сотрудника, на фоне их отчетов.
Проведение еженедельного собрания с персоналом для обсуждения проблем с которыми они сталкиваются.
Связи с общественностью (реклама, встречи с партнерами, переговоры к важными клиентами).
Защите интересов сотрудников и клиентов от 3-х сторон.
Анализ работы каждого сотрудника, разработка программ по улучшению качества работы сотрудников.
Распределение заработной платы сотрудникам

coolreferat.com

4.2. Организационная структура туристического предприятия

Эффективность деятельности туристического предприятия во че м зависит от его организационной структуры, принципов ее бытовые дови и постоянного совершенствования.

Организационная структура занимает особое место во внутренней среде туристского предприятия.

Организационная структура туристического предприятия – это впо рядкована совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивает их функционирование и развитие как единого целого.

Элементы структуры – отдельные работники, службы и другие звенья, задействованные в деятельности фирмы, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как прави ло, одноривневимп, Вертикальные связи – это связи подчинения ния, необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления.

Таким образом, в общем характеризуя организационную структуру ру, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость:

• организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций управления;

• структура организации определяет права и обязанности (полномочия ния и ответственность) на управленческих уровнях;

• от организационной структуры зависит эффективность деятельности фирмы, ее выживания и процветания

• структура еще сложилась в конкретной фирме, определяет ор тана поведение ее сотрудников, т.е. стиль управления и качество труда коллектива.

Основные требования, предъявляемые к формированию современной организационной структуры туристического предприятия, такие:

• соответствие организационной структуры целям и задачам в предприятия;

• охват всех функций менеджмента на предприятии;

• четкое распределение функций и объем работ по уровням управления;

• рациональное сочетание централизации и децентрализации каждой функции;

• наличие на каждом уровне системы организации ро бит, инструкций, нормативов и норм выполнения работ;

• определение прав и обязанностей каждого уровня управления;

• разграничение полномочий и круга ответственности.

Таким образом, для формирования правильной организационной структуры необходимо осуществить разделение предприятия по горизонтали на блоки, которые бы важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии:

• установить соотношение полномочий различных должностей (что бу ло предусмотрено должностными инструкциями), при этом руководитель рег тирующему деятельность каждого отдела;

• определить должностные обязанности как совокупность определенных задач и функций, которые также предусмотренные инструкцией на каждое должностное лицо.

Каждое должностное лицо принимает решения в пределах своей компетен ции и функциональных обязанностей, но она может проявить инициативу, хотя направление инициативы определен должностной инструкцией. Каждое

предприятие стремится к стабильности, но все больше осознание того, что изменения является необходимым атрибутом каждой организации в современных них рыночных условиях. Методика проведение работы и правила так же должны быть стабильными, но их изменение целиком допустимая, посколь ку предприятию приходится адаптироваться к изменению внешних и внутренних факторов, постоянно выливают на его деятельность. Подбор кадров в аппарата управления осуществляется по следующим крите риями, как профессионализм, опыт работы, приобретение деловых качеств.

Организационная структура становится более прочной и жизнеспособной только в том случае, когда в организации устанавливается четкая иерархич подчиненность, т.е. когда управленческие действия главного ру ника осуществляются по вертикали. Именно по таких условий в организации формируется тот цепь командования, который обеспечивает подчиненные ковки любого субъекта деятельности одном лице – высшем ру ников (генеральному директору).

Возглавляет туристическое предприятие генеральный директор, который, в свою очередь, подчиняется Председателю Собрания участников.

Директор имеет множество различных обязанностей и отвечает за их ис полнение, т.е. его работа предусматривает выполнение ряда задач. Иногда возникает необходимость сконцентрировать все усилия на решении од ного задания. Тогда целесообразно назначить определенное лицо, которая отвечает дала бы за выполнение данной задачи, а следовательно, самостоятельно принимала решения, определяла исполнителей и пути решения поставленных задач. Например, возникает необходимость найти поставщика любого эксклюзивной услуги по низким ценам. Это зада ния генеральный директор может поручить главному менеджеру по туризму и ожидать его выполнения (как правило, устанавливают ся конкретные сроки). Каждый работник имеет определенные функционирования нальные обязанности, которые должен выполнять в определенные сроки и отчета ваты перед руководством.

Генеральный директор одновременно является лидером, который объединяет орга низации в сплоченную команду. Важные решения принимает директор, но ряд конкретных текущих решений принимают и подчиненные.

Генеральный директор представляет интересы предприятия в от синими с другими организациями как в Украине, так и за рубежом, ук строя соглашения и другие акты, необходимые для обеспечения функционирование ние предприятия. Имеет право раз в год проводить аудиторскую пере верку финансово-хозяйственной деятельности, решает вопросы служебных командировок, в т.ч. за границу.

При необходимости директор созывает весь персонал на производственные совещания, где решаются оперативные вопросы, определяются задачи на неделю, дается оценка сделанном и, v случае необходимости, вино сить выговора, если задачи не выполнены или небрежности нанесен ущерб организации.

На основе прав, обязанностей и ответственности должностных лиц, раз делали в этой организации, генеральный директор делегирует полномочия ния финансовому директору. Полномочия передаются директору вместе с ответственностью за исполнение возложенных на него задач. Делегирует полномочия главному бухгалтеру, го мог быть главным менеджерам отделов, а они, в свою очередь, передают их своей им подчиненным.

Функции финансового директора:

• обеспечивает рациональную организацию бухгалтерского учета и отчета;

• осуществляет контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

• принимает меры по предупреждению недостач, контролирует соблю ние финансовой и кассовой дисциплины, законности списания со бух галтерского балансов недостач;

• принимает участие в проведении экономического анализа финансово-гос подарской деятельности;

• согласовывает стоимость туров и рассчитывает вместе с турогиераторамы их доходность.

Функции главного менеджера по туризму:

• координирует работу туроператоров по направлениям;

• представляет интересы предприятия по вопросам туристической деятельности перед партнерами;

• проводит переговоры (переговоры), а также заключает соглашения с зарубежными и отечественными партнерами;

• согласовывает окончательный вариант туров по Украине и за рубежом и пе реда их для реализации на рецепцию;

• контролирует обеспечение высокого уровня исполнения туров;

• осуществляет работу с представительствами (консульствами) зару бижних государств;

• проверяет, должным выполнена работа туроператоров с руко никами туристических групп, обеспеченность документами, необходи мы для успешного проведения туров;

• занимается развитием новых направлений туристической деятельности, разрабатывает новые туры.

К функциям менеджера по маркетингу входит:

• работа с рекламными агентами различных средств размещения рек ламы, по выяснения цен и условий предоставления рекламы;

• разработка макетов рекламы и слежения за регулярностью выхо ду и правильностью подачи информации в соответствующих рекламных носителях;

• проведение регулярных маркетинговых исследований.

Окончательное же решение относительно характера рекламы и выбора реклам ного средства регулярности подачи принимает генеральный директор. Это связано с тем, что размещение рекламы является дорогим удовольствием для малого предприятия. Регулярно реклама подается только в где какие газеты: это так называемая реклама престижа, напоминания клиентам, что в любой сезон фирма имеет что предложить.

В обязанности менеджера-туроператора по Украине входит:

• работа с отечественными партнерами (туристическими фирмами, гостиницами, агентствами) по обеспечению конкурентного турпр продукта;

• подготовка программ приема иностранных туристов в Украине а также пребывание отечественных туристов в Украине, вычисления стоимости и доходности;

• обеспечение высокого уровня исполнения туров;

• работа с руководителями туристических групп и обеспечения необ ходимых документами;

• инструктаж гидов-переводчиков;

• формирование внутренней информационной базе (туристическая др. инфраструктуру)

• внедрение практики создания качественно новых туристических продуктов (экотуризм, экстремальный туризм, агротуризм и т.д.).

Менеджер туроператор по странам Европы занимается:

• работой с иностранными партнерами (туристическими фирмами, гостиницами, агентствами) по обеспечению конкурентного турпр продукта;

• подготовкой программ пребывания отечественных туристов в стране инах Европы;

• формированием стоимости туров и расчет их доходности, обес печение высокого уровня выполнения туров;

• контактами с представительствами (консульствами) зарубежных государств в Украине;

• контактами с консульствами Украины в иностранных государствах, в частности обеспечение визовой поддержки иностранным партнерам;

• работой с руководителями тургрупп и обеспечения необходимыми документами;

• инструктажем гидов-переводчиков;

• формированием внутренней информационной базы (туристическая инфраструктура) по стран Европы;

• внедрением практики создания качественно новых туристических продуктов (Экотуризм, экстремальный туризм, агротуризм и т.д.).

Агент по продаже авиабилетов. В его обязанности входит:

• работа с клиентами, ознакомление их с маршрутами рейсов авиа компаний;

• система бронирования авиабилетов по выбранной программе;

• продажа и оформление авиабилетов;

• ведение документации по продаже авиабилетов.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней уп ления организации. Этот процесс называется цепью команд.

Руководителю любой организации, независимо от ее размера или места на региональном уровне, следует учесть влияние внешнего се среды, поскольку организация как открытая система, зависит от внешнего мира относительно поставок ресурсов, энергии, кадров, спо живачив, конкурентов.

Поскольку от руководителя зависит выживание организации, он дол жен уметь выявить те существенные факторы в окружении, которые повлияют на е го организацию. Поэтому организации вынуждены «подстраиваться» к среде, чтобы выжить и сохранить эффективность деятельности. Органы зация постоянно находится под прямым или косвенным влиянием внешнего них факторов. К факторам прямого воздействия следует отнести поставщика ников, трудовые ресурсы, законы и внедрения государственного регулирования ния, потребителей и конкурентов. Факторами косвенного воздействия являются: состояние экономики, научно-технический прогресс, политические изменения.

Очень важным моментом в деятельности туристической фирмы является заключение соглашений с партнерами в Украине и за рубежом (с другими турфирмами, гостиницами, базами отдыха, санаториями, транспорт ними компаниями). Именно партнерство обеспечивает предприятию нормальное функционирование, ведь каждый из партнеров имеет свой биз нес и их услуги могут стать определяющими для жизни пред приятия.

Договор между туристическими фирмами обязывает стороны органе зовуваты путешествия отечественным и иностранным туристам, обеспечивает ваты квалифицированное выполнение действующих правил оказания услуг на маршрутах приема и при организации поездок за границу, на давать достоверную информацию о турах и их стоимость, обеспечивать экскурсионное обслуживание, автотранспортные услуги, формировать группы туристов для участия в турах соответственно маршрутов и про грамм, предоставлять туристам помощь в оформлении паспортных, визой вых, таможенных, страховых и других необходимых формальностях, заклю даты с каждым туристом договор индивидуально.

Влиятельными факторами являются также потребители и конкуренты. Существует ния организации зависит от способности находить потребителя и удовлетворять его запросы и потребности. Потребители, отмечая, какие услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, что касается результатов его деятельности, осуществляют значительное влияние на деятельность организации. Организация должна при йняти решение о том, как, когда и где предоставлять услуги.

С каждым клиентом заключается договор, в котором предприятие со бовьязуеться предоставить ему полную информацию о туре, а также о правах и обязанностях туриста, правила его поведения в стране пребывают ния, условия страхования, таможенные формальности и т. др.. Турист, в свою очередь, обязуется придерживаться условий и правил, пре дусмотренных договором, своевременно оплатить стоимость услуг, предоставить все необходимые документы для оформления визы, соблюдать требования законов страны пребывания.

Кроме того, руководство каждой организации понимает: если не зак вольняты потребности потребителей на таком же уровне, как это делают кон конкуренты, то организация долго продержится. Во многих случа ях не потребители, а конкуренты определяют, какие услуги можно о дате и по какой цене. От реагирования на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия труда, оплата труда и характер отно сын руководителей с подчиненными.

Для этого проводятся маркетинговые исследования потребителей и конкурентов.

Анализ внешней среды в целом позволяет определить, имеет ли фирма внутренние силы, чтобы использовать все свои возможности. Ме тод, который используют для диагностики внутренних проблем, на Зива управленческим исследованию, базируется на комплексе м исследовании различных функциональных зон организации и, зависимости от поставленных задач, может быть методически простым или сложным.

Правильно сформированная организационная структура позволяет обес печить комплексный развитие туристического предприятия отвечает отно к стратегическим целям и перспектив развития (финансовой перспективы, перспективы потребителя, перспективы торгово-технологических процессов, перспективы знаний и обучения).

Организационная структура туристического предприятия позволяет поддерживать высокую интенсивность информационного обмена со зов ровании внешним средой и внутри предприятия, дает возможность тесного контакта на уровне «руководитель – подчиненный», способствует постоянно м профессиональному росту работников, дсволяе быстро адаптировать ваться к изменениям во внешних условиях функционирования.

Рис. 4.2. Ключевые факторы успеха туристического предприятия

Построение организационной структуры управления предприятием зависит, прежде все, от масштабов самого предприятия. Поед ния различных типов структур дает возможность спроектировать такую, которая соответствовала бы поставленной руководством задачей.

Важнейшим компонентом в организационной структуре под предприятия является работник, которого менеджмент ставит в центр своего внимания. Раскрытие его творческих и профессиональных возможностей – неод минная условие развития любой организации.

tourism-book.com

Организационная структура туристической фирмы

Главная функция организационной структуры – распределение должностных обязанностей и обеспечения контроля.